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“核心能力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。本文把现代企业的核心能力理解为一个系统，将其界定为是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
核心能力是企业的特殊能力，具有如下特征：
1.延展性。核心能力是通向未来市场的大门，有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从企业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断的提供创新产品。
2.异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
3.难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。
二、技术创新的特点
1.技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段，在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中，存在组织创新、管理创新和制度创新等，它们都可能产生商业价值，但为避免混淆，还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反，技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合，但在概念上应将其涵盖的范围加以限定，不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。
2.技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破，允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中，在概念的外延上，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以将已有的技术进行新的组合。
三、技术创新的实证模型及机制
进行技术创新，企业不一定会形成核心竞争能力，但是，不进行技术创新，企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键，尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业，有可能在市场上做大，但在产业分工中却很难处于有利地位，也很难做强，更不可能获得持久的竞争优势。国内有些企业过去曾经辉煌一时，现在却销声匿迹，同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。
1.技术创新模型。企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善，即投入—产出效益的提高；换言之，用创新的技术投入替代稀缺资源，以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的，从抽象意义上说，技术创新就是生产函数的变化，但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为，技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。技术创新“链环-回路模型”，以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。
2.技术创新机制。对于技术创新的机制，《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外，还提出了用人机制，投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。
四、企业在技术创新中的问题及对策探讨
1.存在的问题。
第一，在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下，许多政策选择难以奏效。因此，技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话，是很不够的，还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求，研究促使其自觉“架桥”的机制，以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此，才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。
第二，企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题，而大量对中国尤为重要的渐进创新和工艺创新却不一定要风险公司的介入。
第三，中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验，它却是创新必经环节，但把它“实体化”为一个基地，是否就是一种优化的选择？现实中的不少中试基地，往往成为一种以自我为中心的封闭结构，其结果甚至与初衷相悖，造成这种状况的原因何在呢？企业建立试验机构当然不失为必要的选择，但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。
2.对策探讨。
（1）必须“产销学研”相结合，构建技术创新体系。
（2）企业必须成为技术创新的主体。
（3）树立风险意识，建立风险机制。
在复杂的风险因素作用下，技术创新的风险是一种矛盾运动，从而使得技术创新的收益具有不确定性，风险具有突发性。具体而言，它有以下方面的一些特点：
①风险与收益的对称性。
②不确定与确定性互寓。
③风险状态下的进退两难。
④风险的时间性。
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一、核心员工的界定
所谓核心员工，是指企业核心能力的主要创造者，他们具有高度的劳动力稀缺性和企业价值性，一般拥有专门的技术、掌控企业核心业务、控制关键资源、洞悉企业商业机密，具体包括高层管理者、研发骨干等知识创新者以及高级技术工人等。核心员工的特点决定了他们在组织生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为组织重点保留的对象，同时，组织战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给组织造成无法挽回的核心能力损失，加大组织生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。
二、高新技术企业核心员工忠诚度培养的关键要素
在培养核心员工忠诚度过程中，有两点最为关键：
首先，公平、公开、公正。核心员工通常具有比一般员工更强的自尊心和尊重需要。如果高新技术企业在人力资源管理方面不够公平、公正，而有任何“猫腻”的话，核心员工会感到自尊心受到伤害，就会拂袖而去。只有透明的人际关系才会让核心员工舒心工作，渐渐培养其对高新技术企业的忠诚度。
其次，适当授权。忠诚度与信任度密切相关，要培养核心员工忠诚度就要对核心员工充分信任，而信任的表现之一就是授权，未得到充分授权的核心员工会感到缺乏个人发展空间，工作也会缺乏激情，他会寻求更能发挥才能的工作机会，那么对高新技术企业的忠诚就无从谈起。有人说过，人们往往在感受到被关心的时候才感到自信，他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表达。只有他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。而待遇，薪酬就表达了高新技术企业的这么一种“关心”。如果这种薪酬体系是公平的，那么会起到激励员工的作用并以此来培养员工的忠诚度。对于核心员工也是如此，虽然他们对薪酬不像一般员工那么看重，但高薪是对其能力的充分肯定，感到自己受到关心与尊重，核心员工就会培养起对高新技术企业的忠诚度。提拔与忠诚度的关系与待遇和忠诚度的关系道理是相通的，提拔员工使员工感到受重视会提高对高新技术企业的忠诚度。对于核心员工这一点表现得尤为突出，在核心员工的离职理由中缺乏个人成长空间占有很大比例，如果核心员工在高新技术企业中能够不断地被重用，不断地受到提拔，那么其忠诚度一定会相应提高而更具奉献精神，因为提拔可以满足核心员工更高层次的需求――自我实现的需要。所以，在培养对高新技术企业的忠诚度方面，对于核心员工来说，提拔要比待遇更为有效。如果培养员工的忠诚度取得成功，其最高境界就是实现员工的自我管理。
三、提升高新技术企业核心员工忠诚度的措施
1.让核心员工的精神世界充满热情
核心员工在精神方面的渴求远大于物质方面，这是他们的工作内容以及所承担的工作责任和压力所决定的。因此，非常有必要从以下方面对他们进行精神激励：
(1)扩大工作范围，提高工作权限，让核心员工得到他们渴望的信任；
(2)通过构建扁平化组织、设计更利于交流的工作环境、倡导合理的非正式沟通等方式，实现核心员工在高新技术企业内部顺畅、无障碍的沟通；
(3)应用具有引导性、隐蔽性的表扬，以公开与非公开相结合的方式，传递对核心员工最关心的、具体的事情的赞赏；
(4)容忍但不放纵核心员工的不足与缺点；
(5)营造自主创新、具有团队精神的高新技术企业文化氛围，鼓励核心员工充分参与、个人积极进取以及努力奋斗。
2.掌握核心员工薪酬激励的艺术
尽管在大多数的情况下，薪酬已经不再是激励核心员工最重要的因素了，但作为衡量自我价值的尺度之一，把握以下的内容还是可以通过薪酬有效地提升其忠诚度：
(1)提供与核心员工技能、岗位以及实际所做贡献相联系、兼顾内部公平和具有外部竞争力的薪酬，这一点无论是对于激励核心员工还是其他员工而言，都是非常重要的；
(2)可将核心员工的薪酬划分为“基本工资”、“股份收入”、“风险收入”和“期权收入”等4个部分，并在其中将其现有忠诚度水平也作为一个考虑因素，充分反映其人力资本投资和所拥有的知识要素产生的收益回报，其职业风险的补偿以及其行为所产生贡献的滞后性；
(3)有针对性地确定固定报酬(由基本工资构成)和浮动报酬(由后三者构成)的比例，例如对于管理类核心员工应该提高固定部分的比例，而对于销售类核心员工则应该使浮动部分的比例高一些；
(4)为避免核心员工之间的相互猜疑，应特别注意薪酬发放方式的公开和透明，类似私下发放红包奖励的做法是不可取的；
(5)为保证薪酬的激励作用，在总额不变的前提下，适当增加奖励的频率，降低单次奖励的金额，并灵活掌握部分薪酬的不定期发放。
四、结论
总而言之，核心员工作为高新技术企业致胜的关键资源，其忠诚度的提升对高新技术企业发展有着非常深远的影响。高新技术企业只有从核心员工的角度来思考问题，制定决策，实施体现“人本管理”思想的激励措施，才能使他们对高新技术企业形成主动的忠诚。
参考文献：
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一般来讲，信息技术在企业中的应用创新主要是以下两个方面，一是企业将信息技术应用于创新性发展，但是这一类创新性应用很容易被其他企业所模仿，所能形成的只是企业的短期性技术竞争优势；二是将信息技术跟企业的业务以及日常管理进行有效衔接，进而实现两者之间的深度融合，这一管理创新一般难以被其他企业所模仿，能够形成持续有效的企业核心竞争力。从上面的分析我们可以发现，企业在信息技术的创新应用方面要想获得持续有效的核心竞争优势主要有两种方法和途径：第一种是依靠信息技术的持续领先创新研究，建立起持续的、难以被模仿的竞争性技术优势，进而获得核心竞争力。不过需要注意的是，这样一种方式在企业创新活动徘徊不前时，企业的技术优势就会减小甚至丧失。尤其是当前信息技术的开发周期越来越短，所面临的竞争压力也越来越大。在这样一种情况下，创新企业不一定能够获得市场利润。第二种则是企业管理者将信息技术创新跟企业的日常管理、经营业务进行深度的融合。依靠此类的技术创新实现企业竞争力的提升。将信息技术跟企业管理以及企业业务进行融合本身就在很大程度上结合了企业的自身业务实际和行业特点。并且每个企业以及每个行业都有着自身不同的特点，企业跟行业之间有着较大的差别，依靠此类技术创新活动能够帮助企业获得长时期的竞争优势。本文围绕企业信息技术跟企业管理以及企业业务之间的融合来展开分析，结合企业自身生产经营实际，进行有针对性的信息化建设，进而提高企业核心竞争力，保障企业健康科学持续发展。
二、信息技术与管理融合指标分析
信息技术跟管理的融合主要是指企业管理者依靠信息技术，逐步提高信息收集、整理、传输、保存以及运用的效果和效率，有效改变企业管理者计划、决策、组织以及领导、控制等相关管理形式，并在此基础上进一步创新出新的管理思想、管理方法以及管理工具，优化和加速企业业务流程，进而确保企业高效完成既定管理目标的整体过程。信息技术所发挥的作用主要是有效提升企业管理中所涉及到的信息收集、信息整理、信息传输以及信息保存、信息处理等过程的效率，从而进一步提高企业管理的科学化水平。伴随着信息技术的发展，信息技术已经逐步成为跟物质、资本等因素相并列的重要内容。尤其是管理者在计划、决策以及管理控制等过程中，信息的作用更是不言而喻。结合信息技术的广泛应用，信息收集整理以及处理的速度大幅提升，这自然也会对企业管理效率的提升发挥了很大的作用。从这个意义上讲，积极将信息技术跟企业管理进行融合具有很强的必要性和现实意义。将信息技术跟企业管理进行融合的最主要目标是提高人们完成任务的效率和效益。为企业员工提供更好的工作环境，依靠新技术、新手段、新方法等高效率地完成既定目标。
一方面，信息技术的发展越来越快，同时企业的管理内容有会涉及到内部以及外部等各个环节的影响，这两个方面的因素都会对信息技术跟企业管理的融合产生一定的影响，进而使得两者的融合演变为相互影响、复杂而又长期的过程。反过来，两者的融合水平又会对企业信息化建设产生深远的影响，从这角度上讲，研究信息技术跟企业管理的融合程度也就具有很强的现实意义。融合度主要是指信息技术跟企业管理、企业业务之间进行有效融合的深度以及广度的度量。围绕融合深度以及融合广度这两个角度来进行分析，建立一套完善科学的衡量指标体系，就可以对两者的融合程度进行科学测量。从融合广度以及融合深度这两个角度分析融合度，了解信息技术跟企业管理的结合程度可以帮助企业管理者有效把握自身信息化建设水平，并明确自身信息化建设过程中的短处和不足，为制定切实有效的信息化建设方案提供有效支持。信息技术跟企业管理、企业业务之间的融合会收到多个因素的影响，基础数据是否齐全、信息化人才储备以及企业自身管理水平等都会影响到相关融合过程，这也从根本上决定了两者的融合是一个复杂过程，融合过程以及融合度都可以被划分成为不同的层次，本文将围绕静态以及动态这两个角度来分别建立融合层次模型，在此基础上实现对信息技术跟企业管理、企业业务之间融合的不层次模型分析。
三、信息技术跟企业管理融合动态层次模型
信息技术在企业管理中的应用是一个动态化过程，并且是逐步深化融合的。两者进行融合的过程也是从深度以及广度这两个角度来进行分析。在广度上，信息技术跟企业管理的融合始于企业业务部门，并逐步扩展到企业部门之间。最终实现企业上下游供应商、销售商之间的业务融合。从深度上来讲，信息技术跟企业管理之间的融合表现为对于企业业务的支持上，不仅表现在信息技术对业务的覆盖上，同时也表现在信息系统的实际使用率。依靠信息技术对原有流程的优化，充分发挥信息技术的作用。通过这两个角度的分析，可以清楚认识到信息技术跟企业管理融合的具体过程。
四、信息技术跟企业管理融合静态层次模型
一般情况下，根据纵向职能的不同，企业管理可以划分为战略管理层、经营管理层以及执行管理层这三个不同层次。不同的层次中，信息技术跟企业管理之间的融合也是有着内容以及特点的差异。
第一层面，在执行管理层这一层面上，进行信息技术跟企业管理之间的融合主要涉及到下面内容，即运用信息技术，企业管理者能够替代和加速原有的经营管理业务，进而提升企业管理效率和效益，这是信息技术对于企业业务的简单替代；依靠信息技术在企业管理小范围之内实现业务的创新，对企业业务流程进行优化和重组等。
第二层面，在经营管理层这一层面上，信息技术跟企业管理的融合也是体现在两个方面，一是依靠信息技术创新，积极研发新的业务流程、工作技术、工作方法等。信息技术能够对原有的业务信息处理基础进行变革，这就可以进一步实现对业务流程的优化创新。有效改变原有的工作流程，不仅能够重组原有的业务流程，同时也是对工作技术、工作流程、工作理念的创新，这对于进一步发挥信息技术的作用具有积极意义。二是积极将信息技术在各个业务部门之间进行利用，优化组合原有的业务流程。企业在实施信息化之前业务流程都是基于原有的信息处理能力上的，积极运用信息技术就可以较大幅度地提升原有的信息收集、整理、存储以及处理的能力，这样一种信息技术变革就会对原先的业务流程产生冲击和影响，推动管理者对原先的业务流程进行优化，促使它们跟信息技术相适应。不过需要注意的是，这样一种融合也有着一定的缺陷，就是一些业务流程会由于某些原因难以对业务流程产生正面影响，不容易实现高度融合。
第三层面，在决策管理层这一层面，信息技术跟企业管理之间的融合也主要是体现在以下两个方面：一是依靠信息技术发展优化企业原有的业务流程。这样的一种优化已经逐步从原先的业务部门内部融合扩展到了业务部门之间的融合不过由于部门之间的融合所涉及到的因素较多，需要管理高层的大力支持。二是信息技术发展也会对企业战略产生较大的影响。除了对战略决策的制定过程产生影响之外，信息技术跟业务的融合也会对战略本身产生一定影响。总之，信息技术跟企业管理的融合是一个长期过程，对两者之间融合度进行合理度量能够帮助企业了解自身信息化水平，对于提高管理水平，增强管理效率具有重要意义。
参考文献：
[1]刘英姿,吴昊,林伟.企业信息化阶段的发展模式及阶段特征分析[J].科技管理研究.2010(02).
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项目核算管理能够在很大程度上提高高新技术企业的成本管理水平，因此高新技术企业管理者应该积极采取有关措施来提高企业项目核算管理水平。
(一)增强高新技术企业管理者的项目核算管理意识
高新技术企业管理者的项目核算管理意识是企业项目核算管理工作顺利开展的基础，因此高新技术企业管理者必须要进一步增强项目核算管理意识。首先要提高高新技术企业管理者对项目核算管理的认知，尽可能使每一位高新技术企业管理者都能够了解到项目核算管理的本质，认识到项目核算管理在企业发展中的重大作用，进而在实际工作中给予项目核算管理工作足够的重视。其次高新技术企业管理者应该进一步提高对企业项目核算管理的支持，应该根据企业的实际情况建立专门的项目核算管理部门，组织专门的人员负责企业项目核算管理工作，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理的专业性，进而可以有效提升企业项目核算管理水平。除此之外，高新技术企业管理者还应该给予企业项目核算管理足够的精神支持与物质支持，为企业项目核算管理工作的开展提供各种设施，这样可以有效保证高新技术企业项目核算管理工作的顺利开展，进而为高新技术企业项目核算管理水平的提升奠定基础。
(二)建立与健全项目核算管理制度
制度是一切工作规范开展的重要保障，因此高新技术企业应该进一步建立与健全项目核算管理制度，这样可以有效降低高新技术企业项目核算管理工作的随意性。首先高新技术企业应该建立项目核算管理责任制度，将项目核算管理的责任落实到企业的每个部门以及每位企业职工，这样可以有效提高企业项目核算管理的水平。其次，高新技术企业还应该建立严格的项目核算管理监督制度，组织专门的人员对企业项目核算管理工作进行严格的监督，这样可以及时发现项目核算管理中存在的问题，并且采取有关措施来解决，进而有效提高高新技术企业项目核算管理工作的水平。最后高新技术企业还应该进一步完善项目核算管理激励机制，对于那些在项目核算管理工作中表现比较突出的集体或者个人要给予多层次的激励，这样可以充分调动企业职工参与项目核算管理的积极性。同时高新技术企业还应该进一步完善处罚制度，制定严格的处罚标准，对于那些违反项目核算管理规定的个人或者组织必须要进行严格的处罚，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理水平。
(三)积极创新项目核算管理手段
先进的项目核算管理手段是提高高新技术企业项目核算管理水平的基础，因此高新技术企业必须要进一步创新项目核算管理手段。首先，高新技术企业应该进一步转变项目核算管理理念，树立现代企业制度下的项目核算管理理念，这样可以有效指导高新技术企业项目核算管理工作的规范开展。其次高新技术企业应该加强信息化建设，尽可能建立财务信息系统，加强财务信息软件的运用，特别是项目核算软件的应用，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理工作的效率。最后高新技术企业还应该进一步加强目标成本法、作业成本法以及目标分解法在项目核算管理中的应用，充分摒弃传统的项目核算管理方式，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理质量。
(四)加强项目核算管理工作人员队伍建设
高素质的项目核算管理工作人员是提高项目核算管理水平的基础，因此高新技术企业应该进一步加强项目核算管理工作人员队伍建设。首先，高新技术企业应该进一步加强项目核算工作人员素质的培训，不仅仅要加强知识素质教育，同时还要加强职业素质教育，这样可以使每一位项目核算管理人员都能够在掌握充足的项目核算管理知识的同时，还具备较高的素养，从而能够适应现代项目核算管理工作的需要。其次，高新技术企业还应该进一步加强项目核算管理人员处理突发事件能力的训练，使项目核算管理人员具备较强的处理突发事件的能力，进而能够在实际工作中正确及时的处理突发事件，保证高新技术企业项目核算管理工作的质量。最后高新技术企业还应该积极开展项目核算管理方面的活动，例如项目核算管理工作岗位标兵比赛、项目核算管理质量大比拼等活动，通过这些活动的举行能够在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理工作人员的工作能力，进而提高其工作效率与工作质量。
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[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0048- 02
迅速发展的信息技术以其自身的特征在现代企业管理中得以广泛发展应用，对企业产生了深刻的影响，改变了企业内外部环境，引发了企业系列变革。这场变革强烈的冲击着传统的企业组织结构和管理模式，企业管理走向一个新的发展方向。运用现代信息技术来对企业进行管理，可以促进企业发展，使企业活动更加具有效益。
1 现代信息技术内涵
信息技术是以微电子技术为基础，以计算机和通信技术为标志，以应用软件为支持，利用信息科学的原理和方法进行信息获取、信息传输和信息处理的技术，由计算机技术、通信技术、微电子技术结合而成，有时也叫做“现代信息技术”。
现代信息技术包括以下技术：感测与识别技术，即信息识别、信息提取、信息检测等，扩展人类所有感觉器官的传感功能；信息传递技术，实现信息快速、可靠、安全的转移；信息处理与再生技术，对于信息内部处理工作包含对一些文件与信息命令进行解压、编辑以及加密钥等；信息施用技术，即控制技术、显示技术等。
现代信息技术具有渗透性、创新性、推动性、战略性、竞争性、开放性、增值性、高额投入性等多项特征，网络应用的商业化倾向正在不断提高企业管理水平，其决策过程也将越来越复杂，深深地影响着企业的生存发展。
信息传播打破物理空间上的有形界限，信息技术呈现出强大的渗透性，使信息的处理和传输变得更加迅速、科学、便捷。信息处理与传递的高度现代化，使得用信息化的系统来实施企业管理成为现实，信息技术高度集成产品的设计、制造、控制、企业管理、决策，实现企业各功能系统的完美结合。信息技术有力地推动其他产业的发展，促进各产业的自动化、信息化，提高劳动生产率，促进生产力的发展。
2 信息技术与企业管理
信息技术与企业管理密切结合，二者相互融合，成为一个有机的整体，形成了互为动因、互为消长的互动关系。信息技术的先进性带动了企业管理的进步，信息的获得对企业管理组织的形式有着决定作用。在信息技术实现企业管理信息化的同时企业管理对技术的要求不断地推动着信息技术的研究、开发与应用。
信息技术作为一门技术本身被企业管理所倚重，逐步与其他技术结合，成为企业管理的重要手段。信息技术可以提高企业的管理效率，还可以通过现代管理手段的科学化、民主化，增强企业的管理功能。多变的信息网络改变了信息传递方式，改变了传统的企业营销模式，也改变了管理组织的结构，使管理组织从“金字塔”形变为“矩阵”状。信息技术的发展带来生产管理系统的变革，使生产过程自动化，生产管理智能化，生产管理控制力加强。现代信息技术运用到财务管理中，为管理层提供更多更准确的财务信息，为企业管理层的正确决策提供更多可靠的凭证，管理层可以利用现代的博弈论方法来进行战略决策和定位。
信息技术强有力地提高了企业的管理水平，使得一些数学性很强的管理方法，如运筹学、统计学、计量经济学、决策论和对策论等大量应用以支持企业运营，甚至采用决策支持技术进行决策。决策更加民主、公开、合理，并且通过有效的沟通产生了建立在情感与理智共识基础上的“最合适”的决策。以扁平化为代表的新的组织形式激发了员工的工作热情、积极性和创造性，发展了新时代的人本管理思想。
企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程，企业信息化的实施应该与企业的制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。在企业内部，企业利用信息技术，建立管理信息系统、进行计算机辅助设计、制造以及自动化控制，生产与管理的界限变得模糊，物流和信息流达到同步控制，节约能源、降低成本、缩短时间成为提高效率的有力工具。在企业外部，为企业提供新的竞争空间又增强企业外部环境的动态变化，加剧市场的竞争。信息技术改变企业内外部环境，在环境因素的推动下引发企业系列改革。
3 创新导向型企业管理模式
导向型企业管理模式以提高企业经济效益和社会效益为目标，体现信息技术特征，使企业管理能够适应信息社会的时代需求，对经营理念、企业制度、经济行为以及生产要素进行不断调整和重新组合，把创新作为企业管理活动的主流，拉动企业整体管理水平，促进企业持续成长，以人本管理和基础管理为支撑，推进技术创新和经营管理创新。导向型企业管理模型图如图1所示。
导向型企业管理模式要求企业基于信息技术构建管理模式，信息技术体现意识创新、行为创新、知识创新、技术创新，在创新的环境中生产经营型管理。意识创新具有向导功能、制约功能、凝聚功能和激励功能。行为和知识创新培养企业创新价值观、塑造企业创新精神、树立企业创新形象和先进的经营理念。人本管理和基础管理是导向型管理的背景支撑，为企业创新提供创新空间，推动企业技术创新和经营管理创新。
4 结 语
企业管理体系本身是一个极为复杂的系统，要处理好这个极为复杂的系统，就要有实际而成体系的体制作支撑。知识经济和信息技术对企业管理带来深刻而重大的变革，建立全面的资讯管理成为对企业高层管理者的一个新的挑战。企业如果想在当代竞争的世界立足并获得长远发展，就要充分认识到信息技术对原有企业管理模式所产生的深刻影响，探索新型企业管理模式，充分利用知识经济和信息技术为企业服务，在信息基础设施支撑下实现管理的信息化。
主要参考文献
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1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel），在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。随着对企业核心竞争力研究的深入，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力，也有人综合起来进行定义的。以上列举的各项都一定程度的符合这一特点。本文主要就技术创新这一方面进行研究。
二、基于技术创新的企业核心竞争力的重要性
1.有利于确立市场垄断地位，获取超额利润。企业基于技术创新的核心竞争力是企业的一项独享资源，它使企业处于了技术垄断地位。垄断的优势就在于企业可以凭借它进行歧视性定价，或者通过技术优势提高生产效率，进而大幅降低成本来挤压竞争者，从而使自己获得更加丰厚的市场利润。其次，一项新的技术产生往往会产生与之相关的新产品和新技术的标准的修订，这时企业作为拥有该项核心技术的一方拥有极大地标准修订话语权。
2.有利于企业相关产品市场的开发。企业的核心竞争力是企业的无声的招牌，具有强大的品牌效应，这就使得企业的核心竞争力往往具有较强的外延性，它不只是针对某一特殊产品单独研发的，也可以应用于一系列相关产品。这就使得企业的核心竞争力对相关产品的研发和推广销售起到了推动作用。
3.有利于企业持久竞争力的保持。企业基于技术创新的企业核心竞争力的建设是一个长期的过程。这使得竞争对手很难较快模仿。因而具有较强的持久性和进入壁垒。另一方面，企业的技术优势促使其积极参与相关产品和技术的标准制定，不但从技术的源泉和应用上对外界的企业形成无形的技术封锁，而且更有利于自身下一阶段的技术深加工。
三、技术创新与企业核心竞争力的关系
技术创新与企业的核心竞争力之间有着密切的联系。技术创新的趋势是更多地关注企业持续竞争优势。通过有效的技术创新，其成果在企业内部迅速扩散，成为企业核心技术以至由此形成企业的核心业务，企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术优势，从而获得持续的竞争优势。因此，技术创新是核心竞争力建立的关键。
1.技术创新是企业获取核心竞争力的有效手段。研究开发是技术核心竞争力的前提，技术核心竞争力通过产品和市场产生优于竞争对手企业的经济效益。企业好的经济效益和前期的技术储备，又为企业的创新活动提供条件和保障，从而开始下一循环的技术创新活动。
2.形成核心竞争力是企业技术创新的目标之一，也是企业技术创新的结果。企业技术创新的动力主要是为了形成企业的核心竞争力或者迫于市场的压力而更新技术维持生产。因此企业进行技术创新的目标之一就是形成企业的核心竞争力。
四、企业基于技术创新培育核心竞争力应该注意的问题
1.企业高层领导要有敏锐的战略眼光。基于技术创新的企业核心竞争力培育最大的特点是要善于发现市场机会，而且要有较大的研发投入。企业领导要能从技术研发的可行性分析报告中发现其可行性前提和成功后的利益收入，要能对目前的市场需求和竞争现状进行准确的调研和分析。企业高层领导还要有足够的危机意识，要能够在技术即将被扩散或者被替代之前积极组织资源进行新技术的研发或者面对市场的严峻考验提前做好退出的准备，以最大化获得市场利润或者最小化降低沉没成本。
2.企业要注重专业人才的引进和开发。一个成功的企业靠的不仅仅是雄厚的资金支持和规范的组织结构设计，更重要的是要有一批有专业知识并且敢于实干的员工。企业基于技术创新培育核心竞争力更是要如此。因为一项技术的研发需要有一批操作能力强的专业人才。
3.企业要配合以适当的组织结构。企业一旦决定进行基于技术创新的核心竞争力的培育就要把它作为一项发展战略来实施。为配合战略要适当的变革组织结构，使企业的组织结构设计与创新计划的战略目标、创新的规模和技术变革程度、创新的资源条件、人员素质、面临的市场环境因素等相适应。具体要考虑到是否设立专门的创新组织结构、集权与分权以及是否成立正式的组织等方面。
4.企业要做好核心竞争力的维护和更新工作。基于技术创新的企业核心竞争力培育是一个螺旋上升的过程。企业要不断完善技术，维护核心竞争力的独占地位。随着时间的推移企业的技术优势与市场技术水平的落差逐渐缩小时，企业要及时进行下一阶段的研发工作，争取步步走在市场的前面，提升或者更新技术，进而提升或者更新企业的核心竞争力。
参考文献:
[1] 熊鸿军. 技术创新与提升企业核心竞争力研究[D]. 湖南: 湖南大学学院，2003.
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要的。
2 高科技技术企业
2.1 高科技技术企业的概念
高科技技术企业在研究方面投入比较高,科学研究人员比重较大,生产规模比较小,民营产业发展快,对其他领域渗透能力强、联系比较密切的企业。当前人们认定的高新技术中民营企业所占的比例较多,并相对集中在计算机、电子信息,电子通讯设备、新材料的研发,生物医药工程等领域,信息所占的比重越来越大。
2.2 高新技术企业的发展特点
2.2.1 高新技术企业是发展在各种资源的快速流动、结合。效率是高新技术产业的生命。只有当各种资源要素不断进行优化,不断快速组合,才能够使高科技技术成为高效益的产品。
2.2.2 高科技技术企业发展的重要要素是智力资源的支持而不是固定产值。要发挥智力资源的创造性,就需要科学的制度安排和有效的管理机制,保证高科技人才拥有一个健康舒适的工作、生活和文化环境。
2.2.3 高科技技术企业的竞争力在于加强技术的研发和不断的进行创新,加强科学产值投入,不断鼓励员工是高科技企业发展的依靠。
2.2.4 高新技术企业发展的生态环境是产业群体。高科技技术企业的发展与大企业不同,它们的资源规模小、运作资源能力小,创新能力对高新产业的发展具有至关重要的作用。
3 高科技技术企业人力资源管理的现状
3.1 存在的问题
3.1.1 对员工重使用、轻开发。有些企业为了追求短期内的高利润,大量削减员工的组织学习费用,对员工只重视使用,培养学习次数较少。但在高科技技术领域中知识更新速度惊人,科学技术人员的知识技能只有通过不断的学习,不断的实践,然后在学习再实践才能跟够得上科学的发展和时代进步的步伐。
3.1.2 企业部门安排不合理。多数企业不重视人力资源管理,导致企业无法适应高科技技术发展的要求,人力资源管理部门在行使相关职能时会出现停滞不前。同时,各部门无法将部门战略与人力资源战略结合起来,受职权限制,人力资源管理部门与其他部门缺乏更为深入的交流,人事部门的工作会停留在底层,造成考核体系不完善、激励机制不健全、计划不完整的问题,高科技企业只注重效益的表层,对人力资源管理重要性的认识不够等。
3.1.3 员工之间重竞争、轻合作。高科技技术企业在产品研发、市场扩大等方面缺乏团队合作精神,从而影响整体质量,这就需要企业重视人员的重新组合及搭配。21世纪需要的不仅仅是竞争力,而是各种资源的综合力,特别是企业在对新产品的研发以及技术的创新力和创造性。现代化信息设备的设计和制造,企业的人力资源管理方面能够正确的组合人才,不断发挥技术人才的集体智慧,提高工作的质量和效率。
3.2 导致上述问题出现的原因
人力资源管理的观念落后于人力资源管理的方式,企业管理者缺乏科学有效的管理方式,一直强调提高企业的效率和对员工的使用,忽视其培养:对于员工的任用缺乏科学的选择方法,以至于导致人才的流失。
4 高科技技术企业的人力资源管理必须走创新之路
目前处于一个智力资源与生产分配使用为主的经济时代,人力资源管理对企业的发展有着相当重要的作用。在当前的企业竞争中,人才成为企业中的生命力所在,只有合理有效的管理体制才能够使企业更有发展潜力,使才能够使的企业不断地走向强大。
高新技术企业人力资源管理要走创新之路就要:
4.1 建立积极有效的人力资源管理模式
合理有效运用人力资源的开发与管理,必须不断学习新知识,为解决各方面的问题做好准备。实行积极的人力资源管理战略,在企业层次上的资源管理需要人力资源部门积极参与,重视人力资源的规划与人力资源的开发,正确处理好发展与生产的关系。
4.2 完善业绩考核,建立激励制度
对业绩进行考核,能够提高团队的整体效绩和提高企业的服务管理水平,在提高服务管理的基础上必须建立相关激励制度,他们不仅需要更好的薪金,不断进行优质的培训教育,不断进行知识的更新,而且他们还注重精神上的满足。因此,在企业中民主比薪金更加重要。
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Key words: construction enterprise；technical management；innovation；perfect
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）33-0011-02
1我国建筑企业管理现状
1.1 生产能力作为国民经济的重要生产部门，建筑业随着国民经济的发展取得了很大的经济效益，我国国名经济长期内稳定发展的趋势为建筑业保持长期较快平稳发展提供了广阔的空间和坚实的后盾。1980-2007年，房屋建筑施工面积和竣工面积增长均在20倍左右；人工施工和竣工房屋面积均超过3倍。这反映了建筑业在国内房屋和基础设施建设等领域发挥的作用越来越重要，同时也说明了建筑技术水平的日益提高，生产能力在不断增强。
1.2 管理水平和制度我国市场经济时间还不长，国内不少建筑企业尤其是中小型建筑企业未能按照国际惯例建立相应的管理制度。分配制度、人事制度等还不完善，因而难以适应日趋激烈的竞争环境。
1.3 经营模式与组织结构建筑业是注重技术的行业，由于我国的建筑业基层人员知识水平总体较低，因而国内大多建筑企业仍属于粗放型经营和外延式发展的劳务密集型模式。同时，与发达国家相比，我国建筑企业平均规模偏大，是其平均规模的50倍。与各自封闭的发展模式相结合就造成了“大而不强，小而不专”的现状，大企业与国外大承包商进行竞争的能力较弱。
1.4 从业人员技术能力我国的建筑业具有自身的专业特点和优势，所承接工程种类多样，有些建筑企业技术水平甚至达到或超过国际先进水平。但由于历史和国家政策等原因，我国的建筑业从业人员素质普遍偏低，在整体从业人员中，有大约三分之二的劳动力来自农村。造成我国建筑业技术应用层次不高，科技含量低，新技术、新材料的开发和机械化方面的应用都处于相对较低层次。
2建筑企业技术管理的重要性
随着中国经济的快速发展，建筑业在国内产业中的地位业有显著提高。然而，长期以来“一哄而上”的局面造成了国内市场的无序竞争，使建筑企业的竞争异常激烈。如何使自身企业立于不败之地，是现今众多建筑企业面临的严峻问题。大家都知道“表壮不如里壮” 的俗语，建筑企业的发展壮大离不开科学的管理体系，而技术管理是管理的重中之重。“态度决定高度，细节决定成败”，技术管理虽是企业管理的一个分支，但其作用不可小视：
2.1 施工技术管理贯穿于建筑施工全过程建筑工程的施工是一项复杂的多工种、多项技术协同操作、综合应用的实施过程，这也决定了施工技术活动的多样。因而，技术管理的优差与整个工程的质量和建筑企业的形象有着密切的关系。
2.2 技术管理的重要性在日新月异的现代商业中，管理作为企业发展的核心内容越来越重要，而对于技术性要求较强的建筑业而言，技术管理的重要性不言而喻。建筑施工的特殊性以及新材料、新装备、新技术、新工艺的不断涌现对建筑业的技术管理有着更高的要求。技术管理对提高企业的竞争能力和经济效益有着重大影响。
2.3 做好建筑技术管理的途径①明确技术管理的范围和职责，注重技术水平的提升。②认真贯彻技术管理制度，强化技术管理措施的有效实施。③学习国内外先进的管理理念，管理方法和管理经验，组织技术培训和技术交流。
3浅谈建筑企业技术管理的创新和完善
为加强建筑工程施工技术管理，规范管理工作，完善管理体系，对建筑企业技术管理实行创新和完善是很有必要的。
3.1 技术管理工作的任务及作用运用管理的职能和科学的方法，促进技术工作的开展，在施工中严格按照国家有关政策、法规和建筑业有关技术指标合理组织各项技术工作的有序进行，最终达到施工任务的安全、高质是技术管理工作的主要任务。在企业整个管理工作中的作用：①保证施工科学、有效、有序地进行，确保正常施工的进度。②通过技术管理，提高有关从业人员的管理水平和业务技术，从而及时发现和解决问题，保证工程施工的质量。③在保证工程质量的前提下，充分发挥施工人员和有关设备的潜力，努力降低施工成本，以提高经济效益和市场竞争力。
3.2 进行企业技术知识的有序管理①在企业中实行全面的技术知识的积累，在此基础上进一步形成技术知识中心，进行企业技术应用和创新的共享。从而减少重复劳动，提高工作效率，建立一个适合企业自身发展的技术管理体系，通过对该体系的有效管理，达到企业技术知识不断增值的效果。②建立材料知识库和施工技艺知识库。可按化工、建材、纺织、五金等对以往施工中接触过的材料资料和平时搜集的有关信息对建筑材料分类进行详细存档，以便日后的使用和查找。档案要随时进行更新，不断完善。
3.3 技术创新人员的管理建筑业对技术人员的业务能力要求较高，高素质的技术型人才与企业的发展潜力和市场竞争力紧密相关，因此越来越受到企业的重视。企业的发展不是一蹴而就的，这就要求企业根据自身规模和实力做出一份行之有效的人才发展管理计划，以达到合理培养和使用人才，发展自身的目的。
3.4 及时解决工程中的技术问题建筑业中，无论是设计还是施工方面的问题，如不及时解决，将直接影响施工进度和工程质量，从而造成不必要的经济损失。这时就有必要召开专题会议，群策群力，分析解决问题，而后进行样板施工，高度保证工程质量。问题解决后要进行总结，做出指导书进行推广和应用。
3.5 安全生产与文明施工所谓安全生产，是指企事业单位在劳动生产过程中的人身安全、设备和产品安全以及交通运输安全等。安全促进生产，生产必须安全。企业搞好安全生产才能使各项工作有序、有效地进行，因此，坚持“预防为主，安全生产”的原则是工程施工过程中必须注意的。
4结语
建筑企业长期稳定的发展离不开企业领导者科学有效的综合管理，在建筑业竞争激烈的今天，建筑技术管理的创新和完善是当务之急。这就要求建筑企业积极运用现代技术管理原理，采用科学的技术管理方法和合理的施工工序，提高管理水平和劳动生产效率，保证工程安全和质量，树立企业良好形象。
参考文献：
[1]吴晓红，于兆海.技术管理在建筑工程中的重要性分析[J].科技信息.
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电力信息化应用是一项复杂的系统工程，涉及到管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等各个方面。对于县级供电企业来说，信息化基础设施相对较高，但信息业务应用覆盖范围较广，各业务系统之间缺乏横向的集成，数据利用率不高，重复建设较大。科学的电力信息化应在总体规划方面下功夫，对现有业务流程与管理进行诊断分析、梳理与优化，各信息系统实施整合与集成，并进行科学的运行维护管理、绩效评估、持续改进，保证信息化价值的实现。
通过信息化建设，主要实现管理上三个层次的提升：
一是通过系统建设，实现系统集成和信息共享，提高业务操作规范性及自动化程度。二是深化信息系统应用，引入工作流，高级分析，强化数据分析及管控，促进流程改进，优化部门和岗位职责分工。三是企业战略和业务模式优化，实现信息化推动管理科学化，管理提升促进信息系统深化应用的良性循环。
加强县级供电公司信息技术的推广，促进信息化与现有电力企业管理的有效结合，主要可以体现在以下几个方面：
一、安全生产管理
充分整合生产数据资源，利用安全生产管理系统建立以设备管理和运行管理为基础，以提高输变电设施和供电可靠性为目标，覆盖供电公司调度、输、变、配等全过程的安全生产管理业务应用系统。整合、GIS系统资源，从低压表箱到输变电设备均录入数据台账，并与一体化平台进行凭证接入，实现了从高低压设备巡视、值班、缺陷审批、计划上报、两票审批、消防保卫、车辆管理、安全培训、调度管理等安全生产工作的流程化闭环操作。该系统的建立可以明显推动企业安全生产管理工作的信息化、业务管理规范化和决策科学化，减轻安全生产管理人员的劳动负担，促进各项安全生产工作更加高效、有序，使电网运行更加可靠、安全，使运营成本更为经济、使服务质量更为提高，并带来管理理念、企业文化和人员素质等方面的提升。图1为系统总体逻辑架构。
二、营销服务管理
作为县供电企业，在市中心、各乡镇中心创建以电力营销技术支持系统为依托的电力客户服务中心，是方便客户办理用电、缴费、报修、咨询等业务的有效途径，通过信息化技术的融合，以上业务均可通过一站式服务得到解决。近年随着新营销服务支持系统的成功上线，该系统所包括的业扩报装、电量电费、电能计量、用电监查、营业会计、决策支持、损耗管理、综合查询、报表管理、综合管理、多媒体自助查询系统等业务子系统在电力营销各环节均实现“无笔化办公”，所有运算、统计、查询等通过计算机网络方便、快捷的实现。
同时作为营销服务业务重要组成部分的收费环节，也出线了新的模式创新，在各服务中心设立银联卡POS机或自动缴费机，并与移动服务运行商联合手机充值业务，使用户足不出户即可充值。应用流动服务车，配备车载移动收费服务系统，利用3G无线通讯终端接入营销服务系统，实现流动收费，同时利用车载音视频系统还可以进行电力安全宣传，将营销服务转变为面向客户的主动式服务模式，这一系列基于信息化技术的管理措施，都是信息化技术与企业管理的有效融合。图2为营销业务支持系统拓扑。
三、智能电网建设
随着国家电网公司建设坚强智能电网的提出，供电企业根据实际情况，在输变配设备的运行维护管理上充分利用信息技术，是实现电网智能化的重要手段。
（一）适用于县级供电公司的智能农网配电监测系统、基于GIS系统的故障指示系统等业务系统，可通过无线专网连接电网中的智能终端测控装置，实时监测配电网的电压电流模拟量、统计电量信息、监测并控制中间继电器控制开关的开闭，以上等系统的建立，为设备管理者提供了准确的故障点与周围环境的特征，为抢修工作的进行赢得了宝贵的时间，同时有效控制停电时间与停电范围。
（二）采用光纤测温技术对变电站开关、刀闸、电缆等设备进行实时监测；采用变压器在线气体监测系统对变压器运行状态进行监测；在变电站主控室、高压室、设备区及乡镇供电所安装高清监控摄像头及环境监测装置，对设备外部运行情况进行实时远程监测。实施数据通过千兆网实时传输到调度中心，可以极大提高了电网的安全运行水平。
（三）开展智能城区配网测控系统工程。在城市核心成熟区域建立完善的配电自动化系统，实现配电SCADA、馈线自动化、WEB等功能，并在营调配一体化、智能配电网方面进行积极的探索和实践。配电监测中心利用实时采集的电网运行信息，快速完成潮流计算、安全预警分析，迅速完成故障的识别、定位，并快速确定故障区域，形成隔离与恢复供电方案，全面提高城区电网的可靠性。
（四）推广数字化智能变电站技术，数字化智能变电站可实现信息通信平台网络化、信息共享标准化，以光缆取代电缆，数字量代替模拟量，实现了变电站设备的数字化和智能装置之间的互操作性，提升了变电站设备的科技含量和运行可靠性。
（五）建设3G独立通讯专网，通过独立网络加载远程网络抄表、负荷管理、配电自动化、配变电检测、电力应急通信、电力调度指挥、远程视频监控、智能巡检管理等业务。
四、远程抄表
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第一，眼睛要看，从凭证中挑出会计人员所需的数据；第二，脑子要转，这取决于会计人员的专业水准和职业判断；最后，手工要录，用手工账本或者电子录入的形式记录下会计处理的结果。
而所谓高端财务分析，也多表现为比较固定的指标计算过程，往往是“知其然、不知其所以然”，更谈不上知道“如何为”。在面对实际问题时，总有点隔靴搔痒的感觉。这种尴尬，也正是管理会计力图改变的。
技术进步、思维突破与数据范围的急剧扩大
好在随着技术的进步，会计人员的工作方法得到了极大优化。比如ERP（企业资源计划）在集团化企业的实施、BPR（企业业务流程的重组）、OCR（光学字符识别）技术替代人工肉眼识别原始凭证要素的过程，再比如FSSC（财务共享服务中心）的建立。这些技术的应用使得会计人员有条件跳出固有局限，实现思维上的突破。
要突破思维的局限，关键还是要敢于打破数据的藩篱。如何打破？可以从以下几个方面着手。
第一步，从单据着手。会计人员将目光从财务数据，扩展到原始凭证上的非财务但是有用的其他信息。
第二步，企业信息化的实施。纸质单证不再是数据的唯一载体，数据范围可以扩展到企业生产经营管理的所有数据，如供应链数据、研发数据。
第三步，当了解并掌握内部数据后，会计人员自然而然就会把目光投向企业外部数据，如汇率、利率、征信等。
海量异构数据带来的困扰与解决之道
上述做法可以实F数据范围从有限到几乎无限的几何级数跃升。会计人员豁然开朗的同时，问题也随之出现：面对这么庞大的数据量，原来粗放式的处理方式显然不再适用，该如何应对？答案是：从数据规范着手。
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所谓企业管理是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。在这一定义中就体现了PDCA过程方法。所谓管理=立法+执法，管理有效=立法完整+执法严谨。这里所谓立法就是企业建章立制，就是在行动开始前进行的策划、计划，在制定标准，告诉人们怎么做才是规范；执法就是落实制度，落实方案，在检查、考核落实的如何，结果怎样，既有安排、有落实、有检查、有改善，这样不断循环往复、不断提高。利用人、财、物，就是对人、财、物的管理，把他们按照各自的职能，制定好各自的岗位职责，去正常的运行，从而完成好每一个过程，生产出顾客满意的产品。
在质量管理体系中有八项质量管理原则：
第一，以顾客为关注点。顾客就是上帝，就是我们的衣食父母，满足客户的要求就是我们追求的目标。
第二，领导的作用。规章制度定的再好，关键是需要人去落实。在对人员的管理中高层领导即班子成员最关键。所谓火车跑得快，全凭车头带，兵熊熊一个，将熊熊一窝，说明公司领导的重要性。现在高新技术企业的老板大都是具有高学历的知识分子，他们专业技术强，业务能力强，但在管理上却显示出心有余而力不足，这就需要在企业内部管理上做文章，下功夫。为此，我们公司专门聘请了有四十多年管理经验的退休老厂长来主抓公司管理，请来了在国企当办公室主任多年，又在外企当过十几年总经理的人员来任办公室主任，协助老厂长，出台了一系列规章管理制度，制定了岗位职责，明确了工作标准，能细化的尽量细化、能量化的尽量量化，使各项工作逐步向制度化、规范化迈进。
第三，全员参与。我们在定岗定员的同时加强对员工进行爱岗敬业的教育，在员工入职时进行三级培训即公司培训、部门培训、班组培训，进行公司历史的教育，公司业务的介绍、公司安全管理等的教育；定时召开员工大会，将公司目前的工作及公司长远规划告诉员工，让他们了解企业的发展方向，了解企业的状态；我们还定期鼓励员工开展提合理化建议的活动，对好的建议进行奖励。在对待中层管理人员上实行责任制，一级向一级负责，将责权利全部交给他们，但也允许员工提出不同的意见，如果员工提的合理，就按员工的办。公司是以能力来衡量每一位员工的，真正做到能者上，平者下，庸者让的用人机制。我们还加大奖金的发放力度，奖金与平时的各项考核紧密结合，真正使奖金起到奖勤罚懒的作用，这样极大地调动了员工的积极性、主动性、创造性。但经济手段只能暂时起作用，要想长久起作用还得需要加强企业的思想政治工作，要关心员工的疾苦，把员工的冷暖放在心上，要尊重每一位员工，要同员工交朋友，多沟通，尽力为员工办实事，解除他们的后顾之忧，这样员工们才能以主人翁的精神爱企如家，才能上下齐心协力，所谓人心齐，泰山移。
第四，过程方法。即细分细化每一个相关的过程。
第五，管理的系统方法。把相互关联的过程体系来看待、理解和管理。
第六，持续改进，不断总结、不断提高。
第七，基于事实的决策方法。
第八，与供方互利的关系。按照4-8这五项管理原则我们认真分析市场根据公司的特点，初步成立了一室六部，即总公司办公室，主要是负责企业的建章立制，协调各部门的工作，检查落实总公司办公会议的落实情况，考核各部门的工作。财务部负责财务管理。行政人事部负责后勤供给、人员招聘，补充人员储备和人员不足。项目工程部主要负责工程项目的实施，这是主要的生产部门。市场部，主要负责投标，签署工程合同，采购工程所需的物资设备，保证工程的顺利进行。设计部是根据客户的需求及要求，设计出符合合同要求的图纸。预算审计部则审核项目合同的合理性，对项目做出科学的预决算，在施工的过程中还要把握施工进度，进行审计、监督，保证施工质量。这几个部门既有分工，又有合作，形成有机的、统一的整体，保证了公司的正常运转，提供给客户满意的产品。
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1.从雇用关系到合作关系的转变
传统企业的最大特征是生产的资本化,即在企业的创立和发展过程中,物质资本投入比重非常大并远远超过人力资本投入比重;同时,从市场供求关系看,物质资本供应相对稀缺,而人力资本(主要是普通劳动力)相对充足。因此,传统企业的主人是物质资本所有者。人力资本在形式上隶属于物质资本,纳入到物质资本运动中并服从物质资本的需要,支配了物质资本也就支配了人力资本,产权的运作仅是物质资本的运动,即资本增值和创造利润的过程。这样,企业的契约关系表现为物质资本所有者雇用人力资本所有者的关系。即使是在“两权分离”的现代企业里,企业经营管理职责由人力资本所有者(企业家或职业经理人)承担,物质资本所有者(股东)投入的股本在公司中转化为公司的法人财产,这种安排仍没改变股东是企业的所有者、经营者是股东的被雇用者的状态,经营者仅被视为股东的人,股东通过董事会或股东会“用手投票”行使企业的控制权,或通过资本市场“用脚投票”制约管理者。
与传统企业相比,高新技术企业主要依赖于人力资本,这一重要特点决定了高新技术企业的创立主要有两种方式。第一种方式是既拥有高科技知识和创新成果又具有经营管理才能的人力资本所有者,通过自身的内部融资自己创立企业和组织生产经营活动,由此人力资本与物质资本融为一体;第二种方式是拥有创新知识和技术成果的人力资本所有者,与提供货币资本的物质资本所有者共同创立企业和经营管理企业。由于高新技术企业投资具有突出的风险性,传统的债务融资并不适用于企业的融资需要,因此高新技术企业的物质资本主要表现为风险资本,风险资本的突出特点是股权资本融资,其最终目的是赢利退出,而非长期控制企业,一旦创业成功风险投资者将在市场抛售股票以收回资本、获得巨额利润,并开始扶持新的高新技术企业。因此,高新技术企业是人力资本所有者和物质资本所有者在共同利益基础上创立和发展的,前者提供管理能力、创新知识和技术成果,后者提供物质资本,企业的契约关系从一开始就表现为合作关系,而不是雇用与被雇用关系。
2.从单一委托关系到多重委托关系的转变
企业是委托人和人之间围绕风险分配所做的一种契约安排,委托权的本质是承担风险,因此成为委托人所需的根本条件是承担风险。在传统企业,企业的风险主要表现在物质资本的风险上,物质资本所有者几乎承担着企业的全部风险,所以传统企业的委托—关系是以物质资本为核心要素构建的单一委托关系,即物质所有者是委托人,人力资本所有者是人。但是,在高新技术企业里,物质资本所有者(即风险资本投资者)通常将风险资本委托或投资于风险投资公司,由风险投资公司再投资于高新技术企业,由于风险投资公司的最大优势是资本经营与运作而非企业管理与运行,因此他们一般担任董事会建设者的角色,这样,风险资本投资者不仅不参与高新技术企业的创立,而且不参与企业经营管理,而人力资本所有者成为高新技术企业创立的主要角色。此时,在现代市场经济条件下,物质资本投资者的风险日益社会化,风险资本不能承担企业全部风险,而只是对自己的投资承担风险,而人力资本在高新技术企业的专用性和团队化日益提高,一旦退出企业或企业失败,其价值将大大降低,人力资本投资者,特别是创业企业家和核心技术人员也成为高新技术企业风险的承担者。显然,风险资本投资者、风险投资家、企业家和技术创新者形成了风险共担、收益共享的格局,这种格局打破了只有物质资本所有者是惟一的委托人,而其他人只能做人的产权配置态势,传统的单一的委托关系发生了质的变化,变成多重委托关系。在这种新型委托关系中,每一个所有者在凭借对自己拥有的生产要素产权行使委托人权利时,也同时是其他生产要素所有者的人,每一个要素所有者都有资格管理他人,同时也接受他人的管理。如拥有技术创新能力的人力资本所有者在委托风险投资者和企业家人力资本所有者把自己的创新知识、创新技术和创新设计商品化、产业化时,也他们行使技术创新的职能。这种新型委托关系为高新技术企业产权关系和治理结构优化、最大限度降低风险创造了条件。
3.从天然对立关系到有效合作关系的转变
长期以来,传统企业的所有权被认为是物质资本的企业所有权,在企业治理结构中只存在一种所有权,即物质资本所有权,这种所有权能够量化、价值化和资本化;相反,人力资本的企业所有权表现为非价值化和非资本化,两种资本的企业所有权是非对称的。同时,传统企业的委托关系特征决定了人的行为目标应该与委托人(股东)的目标一致,即企业的惟一目标是股东利益的最大化。企业所有权主体的惟一性和企业目标的惟一性导致传统企业中物质资本所有者和人力资本所有者的天然对立。但是,高新技术企业人力资本所有者和物质资本所有者的合作性质和新型委托关系,决定了企业所有权主体是多元的,企业的目标既是物质资本所有者(股东)利益的最大化,也是人力资本所有者利益的最大化,这有效地实现了两者利益目标取向的一致性,使两者的对立关系转变为有效合作关系。
二、高新技术企业产权结构特征
1.高新技术企业产权多元化
与传统企业相比,高新技术企业的产权结构是多元化的,由两种主要的产权形式构成,即物质资本产权和人力资本产权。前者的人格化代表是风险资本投资者,其投资主体也是多元化的,主要包括三者:一是政府,如美国政府建立了中小企业投资公司,为每一美元风险投资提供四美元的低息贷款;二是资本市场上的各种金融中介机构,如证券公司、投资银行、
保险公司和各种基金组织等,由这些组织组成的各种形式的风险投资基金;三是风险投资公司,它通常是由一些大公司设立的。后者的人格化代表是拥有管理能力和技术创新能力的创业者(企业家)和核心技术人员。高新技术企业的高风险性,对其创业者提出了很高的要求,要求他不仅要有全面的专业知识、丰富的市场经验,而且要有处险不惊、果敢刚毅的人格魅力。在一定意义上可以说,创业者决定着风险企业是成功还是失败。因此,创业者作为企业创始人以及他的知识和经验作为企业专用的资产,其往往拥有较多的股权。同时,技术创新对高新技术企业的决定性意义远胜于一般企业,技术的复杂性和不确定性决定了技术的定价非常困难,甚至无法定价,而且技术创新过程是一种创造性的智力活动,对技术创新人员的工作过程和结果进行监督并不能导致效率最大化,因此高新技术企业不是采用传统企业中将技术人员置于被雇用者地位的做法,而是将核心技术以股权等形式进入企业的产权结构安排中。 由物质资本产权和人力资本产权为主体构成的风险资本投资者、创业者和核心技术人员,一开始就进入高新技术企业的产权结构中。这种产权结构既强调物质资本产权的实现,也强调人力资本产权的实现,对两种产权的权利、责任和利益进行了明确界定:对风险资本产权而言,风险资本所占股份为多少,风险资本退出的周期多长以及如何实现成功退出,风险资本如何进行风险控制管理,等等;对人力资本产权而言,技术创新的周期多长,技术创新成果的市场经济价值多大,值多少股份,创业者在创业过程中的权利、责任与利益如何安排,等等。高新技术企业产权多元化,既激励约束了风险资本投资者,也激励约束了人力资本所有者,体现了高科技时代企业增长和经济发展的创新模式。物质资本产权和人力资本产权的结合构成了高新技术企业产权的全部内涵。
2.人力资本产权的独立性、股份化和可交易性
在传统企业里,人力资本所有者虽然参与了企业的剩余索取权和控制权,但这种权利并不是以所有者的身份获得的,而是物质资本所有者对人力资本所有者的奖励或激励,因此,在企业产权结构中,两种产权是不对等的,物质资本产权统治和支配着人力资本产权,人力资本产权从属于物质资本产权,人力资本剩余索取权仅仅表现为一定量的利润分享,并没有股份化和市场化,由此人力资本产权不能在资本市场进行交易。在高新技术企业里,由于人力资本所有者是企业的合作者之一,因而人力资本产权是以所有者身份获取的,是一种独立的、与物质资本产权对等的产权形式。
高新技术企业人力资本产权的另一个重要特征是人力资本产权的股份化和可交易性。人力资本产权部分是以创业者身份和技术创新成果获得的股份,部分是以企业家人力资本和技术型人力资本获得的股票期权。随着高新技术企业成长到一定阶段,它已积累了一定资产,并向有限公司转变,这不仅为人力资本转化为货币资本提供了条件,而且为人力资本所有者从对企业承担无限责任向承担有限责任转变提供了条件。在高新技术企业公开招股上市,完成由封闭公司向公众公司转变时,人力资本产权的最终实现是产权的股份化,人力资本所有者本身就成为企业股份的所有者,真正成为拥有剩余索取权和剩余控制权的股东,人力资本所有者的人力资本彻底向货币资本转化,并可在资本市场进行交易。因此,在高新技术企业发展过程中,逐步实现人力资本产权资本化、股份化,并可以在资本市场交易和变现,这既能促进人力资本产权价值的真正实现,又对高新技术企业发展和产权结构调整具有重要意义。
3.高新技术企业产权高度流动性
高新技术企业流动性快,增长性也快,面临很大的不确定性,风险资本投资者投资于高新技术企业的目的是为了获得高额回报,为了控制和避免风险,获取高额收益,无论是风险资本投资者还是创业者,都要求高新技术企业的产权具有高流动性,都要求产权能迅速变现。首先,高新技术企业能根据企业发展阶段和经营状况调整企业的产权结构。在高新技术企业创立初期,创业者和风险资本投资者根据出资量和估算的技术成果市场价值来确定双方的股权结构,但创业者一般持有普通股,风险资本投资者持有可转换优先股或可换股债券等复合金融工具。可转换优先股的优势:一是转换价格和转股比例可以依据企业发展状况而灵活变化;二是具有优先清偿权;三是附加有股息率和支付条款。这种优势可以保证风险资本投资者在企业发展的不同阶段选取对自己最有利的股权方式。因此,创业者收益与企业经营业绩紧密联系,企业业绩越好,创业者可获得更多的股票份额和更高的股票价值;当企业经营不善时,风险资本投资者的优先股转股比例提高,创业者持股比例下降,而且在支付优先股利息之后,普通股已经大大贬值了。这种产权结构流动既激励约束了创业者,也保护了风险资本投资者的产权利益。
其次,高新技术企业发展到成熟阶段,风险资本投资者能适时将手中的高新技术企业产权转让变现,通过产权流动实现风险资本和人力资本产权回报。高新技术企业产权流动的主要形式有:一是技术转让,即通过将新研发的技术卖出,收回风险资本投资本金并实现技术创新者的人力资本价值。二是经营运作,一方面通过产品的持续销售获得利润,逐步收回投资本金;另一方面通过确认人力资本的股权和持续的利润分配,实现各类人力资本产权的价值。三是资产转让,即将企业资产连同新技术一并卖出,收回风险资本投资本金并同时实现各类核心人员的价值。四是股权转让,即将一部分或全部股权转让给其他投资者,从而收回风险资本投资本金和实现人力资本产权价值。五是公司上市,即通过公司股份在证券交易场所上市流通,卖出股份,收回投资本金和实现人力资本产权价值。这五种产权流动形式虽各有优势和不足,但从功能从较角度来看,“公司上市”最为重要。通过提供多元化的风险资本退出渠道和建立多层次的资本市场体系促进产权流动,风险资本投资者和人力资本所有者获得产权回报,也使企业获得进一步发展。美国通过纽约证券交易所、NASDAQ全国市场及小型市场、各类场外交易市场等多层次资本市场,为风险资本提供良好的退出通道,同时为其他投资主体进入高新技术企业产权结构中提供了通道,这就保证高新技术企业产权能迅速、顺畅地流动,从而确保了风险资本和人力资本产权的实现,也保证了高新技术企业持续稳定发展。
4.高新技术企业创业阶段一般采取有限合伙制的产权制度安排
有限合伙制在产权结构上具有以下特征:
(1)人力资本产权的无限责任与风险资本产权的有限责任统一。高新技术企业创业阶段由有限合伙人和普通合伙人组成,有限合伙人是风险资本投资者,其投资量一般占总投资的99%,并以其所投资本承担有限责任,企业成功后可分得75~85%的资本利润;普通合伙人是风险资本家和创业者,他们是企业的管理者和决策层,其投资量仅为总投资的1%,但对企业的经营承担连带无限责任,成功后可分得15~25%的利润。人力资本产权的无限责任将人力资本与企业发展紧密地联系在一起,既是一种股份激励制度,也是一种企业治理的约束制度,风险资本产权的有限责任有利于吸纳高新技术企业所需的资金,因此人力资本产权的无限责任和风险资本产权的有限责任的产权制度安排,促进了高新技术企业的技术创新和科技成果转化,充分实现了两种资本的高效配置。
(2)有限期限的封闭式风险资本和强制分配条款。风险资本投资的主要功能在于向高新技术企业提供长期融资,由于高新技术企业还未上市,因此风险资本投资一般采用封闭式,有限合伙人一般不能撤资,风险资本流动性较差,且投资周期有限,通常为7~10年。为了保护有限合伙人的利益,产权契约规定投资期满后,除非2/3的有限合伙人同意延长一年,否则风险资本家和创业者必须退还本金和分配收益。
(3)有限合伙人虽没有管理权,但在关键问题上有投票的权利,如有限合伙协议的修订,合伙关系的提前解除,基金寿命的延长,风险资本家的撤换等。
三、新技术企业治理结构特征
1.强化人力资本治理结构
传统的公司理论是以“股东资本本位”理论构建的,公司被理解为是一个由物质资本所有者组织起来的联合体
,在股东的资本和管理者、生产者的劳动这两个生产要素中,为公司提供物质资本的“资本家”对企业拥有绝对的所有权,管理者或生产者只是股东资本的雇佣者。因此,公司治理结构所要解决的问题是,在公司所有权与经营权分离的条件下,如何确保物质资本所有者获得投资回报,即物质资本所有者通过什么机制迫使经营者将公司的利润作为投资回报返还给自己;如何约束经营者的行为并使其在物质资本所有者的利益范围内从事经营活动。但是,在知识经济的模式下,一方面,高新技术企业核心价值掌握在人力资本所有者手里,人力资本已经成为企业生存和发展的决定性生产要素;另一方面,高新技术企业的生产、经营活动已经高度专业化,分工也越来越细。生产者、经营者对专有知识、专有信息独占性越来越强,与物质资本所有者的“信息不对称”现象也越来越严重,并且也越来越不可逾越。在这种情况下,传统的企业制度和治理结构形式显然无法容纳人力资本的作用,为了解决上述问题,适应高新技术企业发展的需要,高新技术企业公司治理结构的重心产生了重大变化,发生了从“以资为本”向“以人为本”的转变。即企业已从过去那种以物质资本为基础,以物质资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构。转向了以物质资本和人力资本为基础,以这两种资本的权利关系如何界定为中心的治理结构,企业治理结构主要围绕如何激励以调动人力资本的积极性和如何适当约束人力资本的短期行为,激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益,而约束机制则可以防止人力资本侵犯物质资本的利益,从而维护物质资本的地位及利益,通过建立激励与约束兼容的机制来实现两种资本双赢。因此,高新技术企业的人力资本成为企业治理结构安排的重要要素,强化人力资本治理结构成为知识经济条件下高新技术企业最典型的企业治理结构形态。 高新技术企业人力资本治理结构主要表现为:首先,人力资本股权激励成为高新技术企业治理机制的重要组成部分。为了激励人力资本,高新技术企业在股权安排方面往往通过股权激励制度安排使人力资本所有者拥有股权。股权激励采取的形式一般有两种,一种是将企业的一部分股权作为人力资本所有者的非现金收入或直接发放给他们作为管理股和技术股,人力资本所有者直接成为企业所有者;另一种是实行人力资本所有者股票期权,股票期权是规定人力资本所有者在某一段时期内按照某一约定的较低价格买进股票的权利,其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值,将人力资本所有者的收益与企业的利益紧密结合在一起。这种内在的联系使得经营者克服了决策和规划的短期效应,在公司的经营管理和发展战略问题上考虑的是企业的长期赢利能力。在高新技术企业治理中,一方面,股权激励使人力资本成为企业的所有者之一,增大了人力资本所有者经济实力,增强了人力资本所有者对企业的控制能力,从而强化了人力资本在企业治理结构中的作用;另一方面,股权激励使人力资本既分享企业增长所带来的收益,也承担企业风险所带来的损失,从而人力资本与企业的发展休戚相关,同时,人力资本所有者与物质资本所有者形成利益共同体,双方共同分担风险,相互制约,相互促进,降低了成本。
其次,董事会作用的弱化和首席执行官(CEO)制度的形成。CEO拥有远远大于以往总经理的权利,不仅正常的经营管理,而且在公司战略、重大投资、财务安排等方面拥有很大权力,还具有提名内部董事的资格,因此一般认为CEO拥有相当于50~60%的董事长权力。董事会的决策作用和监督作用都开始弱化,董事会的权力只局限于挑选一位合格CEO,当公司战略出现重大失误或者业绩出现严重问题时选择新的CEO代替前任。与此相对应的是,为保证权力巨大的CEO不滥用权力,CEO常常以管理层收购或者购买期权的形式拥有相当数量的企业股权,不再是单纯的公司雇员。CEO制度的产生实际上表明了高新技术企业治理结构的全面调整,一方面对人力资本和物质资本的地位和权利做重新的界定,主要是提高了人力资本在企业中的地位,增大了人力资本在企业中的权利,而物质资本的权利大多表现在产权的利益回报上,而不是其他方面,不再强调物质资本对企业的控制;另一方面对人力资本和物质资本进行功能性分工,经营活动已由CEO来独立进行,董事长不再进行重大经营决策。
最后,高新技术企业风险投资制度的发展更强化了人力资本治理。虽然风险资本投资者持有公司相当一部分股权,甚至持有大部分股权,但风险投资的持股期限是有限的,对经营管理的介入也是有限的,这使得风险资本具有某种“借贷资本”的性质,较多注重收益而较少注重管理。
2.风险资本的相机治理
风险资本在高新技术企业中一般采取相机治理的方式参与企业治理。风险资本在高新技术企业投资过程中,通常采用的投资工具有可转换优先股、可转换债券和附购股权债券等。其中可转换优先股是最普遍的一种形式,其优势在于:其一,持有优先股可优先获得固定的股息,并可以在企业经营状况良好时通过转换为普通股而分享企业利润增长的利益;其二,可转换优先股一般附有赎回条款,在投资者对企业前景信心不足时,持有人可要求企业赎回股票,从而避免更大的损失,同时也对企业创业者形成更大的压力和约束;其三,可转换优先股通过转换为普通股可加强持有人对企业的监督控制。一般企业的优先股意味着优先分配利润和没有表决权,放弃对企业重大决策的参与。而在高新技术企业里风险资本投资者在投入风险资本时,投资者和创业者双方要签订契约,把大量防范风险、确保回报的条款列入契约,风险投资虽持有优先股,却享有参加董事会并参与重大决策的权利,享有对某些重大事项如企业产权转让、出售、上市等的完全否决权或超股权比例的否决权。可转换债券是持有人能以约定期限和约定价格转换为企业股份的债券,选择可转换债券使风险投资者在取得稳定收益的基础上,通过债权转股的方式获得参与企业经营管理并分享成长潜力的机会。附购股权债券是指风险资本以债权形式进入高新技术企业时可获得一项认股权,即能够在未来按某一特定价格买进既定数量的股票,这使得投资者未来可能以较低价格获得企业股份,从而加强对企业的监控地位。
3.以高度发达的人力资本市场和资本市场为主导的外部治理机制
篇13
（一）对技术创新和管理创新的涵义认识不清
企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的诸多方面，包括组织创新、技术创新、制度创新、营销创新等。目前，很多中小企业对技术创新和管理创新的涵义认识不清，将研发管理创新、制度创新、业务流程创新等管理创新范畴的活动归结到技术创新，主观扩大技术创新的范畴，使管理创新被替代或忽视；或者将组织创新、营销创新、制度创新等划分到管理创新之外，缩小了管理创新的内涵和外延。企业创新一般分为技术创新和社会的、非技术方面的管理创新。
（二）重视技术创新而轻视管理创新
技术创新是一个将科学知识转变为现实生产力的过程，一个将科学创新技术化和市场化并最终实现经济效益和社会效益的过程。由于技术创新的效果具有可见性或可衡量性，中小企业都比较重视技术创新，不惜在技术创新方面投入大量人力、物力。然而，管理创新对企业绩效的贡献具有隐蔽性和结果难测度性的特征，所以容易被忽视。加之，许多中小企业多为家族式的管理组织或者亲缘型的管理机构，随意性大，不重视管理创新。
（三）忽视技术创新与管理创新之间的关系
国内也有很多中小企业意识到了技术创新与管理创新的重要性，但是忽视了二者之间的动态互动关系。管理创新与技术创新密不可分，没有技术创新，就无需谈管理创新；只谈技术创新而脱离管理创新，技术创新就没有任何的活力，二者是作用与反作用的关系。企业当前的创新能力、管理模式构成技术创新的基础和支撑条件，而未来的创新能力、管理模式是技术创新的目标与动因。要加快技术创新的步伐，必须有与之相匹配的管理创新来适应。
中小企业技术创新与管理创新的互动关系
（一）技术创新为管理创新提供支撑条件和内在驱动力
一方面，技术创新为管理创新提供技术基础与支撑条件。另一方面，技术的创新与进步带来管理的思想、观念、方法、体制及流程等方面的变革与创新，同时改变着生产方式、生活方式、思维方式和行为方式，为深层次的管理模式创新起着促进和推动作用。
技术创新也可以反映出管理制度的完善与否，可以把需要改善的信息反馈到管理制度体系中，使管理制度得到不断完善。技术的进步对管理主体形成强有力的挑战，大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；技术与信息贸易的比重增大；劳动密集型产业所面临的日益加大的压力，使我国劳动力费用低廉的优势逐步减弱；流通方式向更加现代化的方向演进；对企业的管理模式和人员素质提出了更高的要求。上述种种，都要求管理的变革与创新必须与技术的变革与创新相匹配才能适应变化，迎接挑战，在日益激烈的市场竞争中取得持续发展。
（二）管理创新提升技术创新能力
先进的管理可以提升企业运行效率，提高资源使用效率，推动企业稳定健康发展。因此，管理创新为技术创新从体制、组织、战略、领导、环境、运作方式、资源配置效率等方面提供保证，从而确保组织获得持续竞争优势。企业的技术水平在管理作用力的推动下发生变革，技术创新能否提高自身的工作效率和能否给企业带来预期的绩效，在很大程度上取决于管理创新与技术创新体系能否良好匹配、有效协同、实现递进式互动。近年来，国内外对技术创新管理的研究表明，企业技术创新取得成效主要取决于企业战略、核心能力、文化氛围等管理要素。
企业应准确把握技术创新和管理创新之间动态的互动关系，选择最佳的创新战略组合，实现技术创新系统与管理创新系统演进的协同式跨越，达到更高一层次的动态整合，使其创新系统整体功能最优。
中小企业技术创新与管理创新的制约因素
（一）资金短缺
资金和人才是企业创新过程中比较直接、有力的资源支撑。我国目前大多数中小企业，资金严重短缺，以至于影响其创新能力。这一方面是由于我国中小企业普遍经济效益不好，流动资金周转困难，缺少内部资金积累来源；另一方面原因是中小企业外部融资供应不足，银行借贷收紧，外部融资环境差。在银根紧缩的形势下，如何解决“融资难”问题，成为影响中小企业发展的关键。
（二）人才匮乏
人才匮乏成为中小企业发展的约束瓶颈。中小企业处于人才流动的支流和下游，引进人才局限多，难度大。尤其中小企业经营规模小，而且相对集中在传统产业，产品技术含量低，工艺水平落后，对人才缺乏吸引力。人才储备明显不足，人力资源结构不合理，专业技术偏多，经济管理类人才较少，企业难以做到规范化管理。另外，一些企业人才老化的问题比较突出，考虑人才成本，不愿投入，在员工队伍建设上采取短期行为，不注意培养、选拔人才。很多中小企业仍在沿袭家族式管理模式，经营粗放、决策随意，薪酬体系、培训体系、激励机制、晋升机制等不健全，对人才难以形成凝聚力和感召力，人才流失现象严重，造成其发展不稳定。
（三）企业文化建设滞后
