引论：我们为您整理了13篇绩效管理体系的优化范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
（二）缺乏科学有效的成本核算机制
目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。
（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。
绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。
针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。
（一）建立科学的考核体系
优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。
（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统
公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。
（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。
新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。
（五）完善成本核算机制
成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。
（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。
政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。
参考文献:
[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.
[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).
篇2
第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。
第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。
一、职位体系员工薪酬绩效管理办法
（一）薪酬结构
职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。
（二）薪酬标准
（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。
（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。
（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。
（三）入职员工工资确定
原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。
因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。
（四）工资调整
（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。
（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。
（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。
（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。
（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。
二、一线生产工人绩效薪酬管理办法
为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。
本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。
（一）生产工人工资组成
（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。
（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。
（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。
（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。
（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。
（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。
（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。
（二）工资标准
岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。
生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（三）绩效奖金
（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。
（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。
（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。
生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。
（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。
（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。
（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。
对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。
（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。
（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。
（八）各种假别的工资扣减规定
（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。
（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。
（3）工伤：按照有关规定执行。
（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。
（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。
（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。
（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。
（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。
（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。
篇3
一、信息化是管理会计落地的重要支撑
随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展，信息资源进一步开放和共享，全球已进入信息化时代。在信息化时代，企业如何从海量的信息资源中获取有效的信息，是在激烈的竞争环境占领“制高点”的关键所在，可以说信息化对企业既是一个机遇也是一个挑战。而管理会计作为企业的对内会计，是为企业的经营管理活动所服务的。为了应对当前宏观经济环境所带来的压力，管理会计与信息化必须有效地结合起来，帮助企业捕捉到隐形的机会以及避开潜在的危险，从而建立起本企业长久的竞争优势，企业就必须大力推进信息化与管理会计的有效融合。
在信息化时代，一方面，企业内部各部门之间以及企业与外部环境，相互作用的次数更加频繁，业务信息与会计信息之间的融合次数更多，信息沟通的范围更广，促使信息化与管理会计的进一步融合。另一方面，企业要想让管理会计真正发挥作用，帮助企业在激烈的竞争环境中持续生存，就必须在海量的信息资源中及时、高效的提取有效信息，整合大量的业务信息和会计信息，抓住企业面临的机会和规避潜在的危险。在这一过程中，就必须借助信息化才能有效实现。
二、信息化在管理会计中的应用现状
信息化在管理会计中的应用情况相比于在财务会计领域，在国内发展较晚。21世纪初，国内少数企业开始在成本核算和预算管理等领域应用管理会计软件，并逐步认识到信息化在管理会计推广工作中的重要性。与此同时，国外一些管理会计软件厂商入驻国内市场客观上也推动了信息化对国内管理会计的发展。
近几年来，在国内经济转型的背景下，以及大数据、云计算和移动互联网等新技术对会计领域的冲击，尤其对管理会计的发展起到了极大的推动作用，越来越多的企业开始有意识的在管理会计领域推广信息化建设。在这一期间，一些管理会计软件如作业成本软件、预算管理软件、管理会计报告和分析软件开始逐步应用到管理会计领域。同时一部分企业开始将管理会计信息化纳入企业信息化规划中，试图借助大数据、云计算和移动互联网等新技术促进信息化与管理会计的有效融合，建立本企业的管理会计信息化体系，支持企业管理者在经营活动、投资活动和筹资活动等领域利用整合的信息做出更加有效的决策。虽然，信息化在管理会计领域有一定的应用，但融合度不高，产生的协同效应有限。大部分企业只是单一的采用了管理会计软件，而且采用的软件性能单一，基本上只拥有核算功能，管理性能缺乏。同时，多数企业由于管理会计信息化建设的人才缺乏、费用较大等原因，对建立和完善管理信息系统的主动性不强，管理会计信息化亟需大力推进。
三、信息化与管理会计有效融合的建议
第一，制定企业管理会计信息化建设的目标。企业必须将管理会计信息化提高到与财务会计信息化同等重要的位置，并作为重点工作予以推进。企业应当评估信息化在管理会计领域的发展现状，在企业长期发展战略的框架内，吸收其他企业在信息化促进管理会计发展的优秀经验，切实提出本企业管理会计信息化建设的目标，并将这一目标纳入到企业的长期发展战略和对管理者的业绩考核中，充分提高信息化在管理会计发展中的重要性。在这过程中，企业的高层管理者应当亲自参与目标的制定，并积极推动目标自上而下的落实。
第二，做好管理信息系统的整合、构建。管理会计信息系统包括预算系统、经济增加值系统、平衡计分卡系统、作业成本管理系统等。目前各个系统工具已经在不同程度上应用于企业，尤其是具有一定规模企业的实际管理之中。但是，多数企业仍处于各个管理会计工具方法单独信息化阶段，信息平台之间在信息上不共享互换，信息与业务流程和应用相互脱节，导致企业无法及时获得和整合相关信息，决策支持功能难以得到有效发挥。为此，要以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有效融合。对于在不同管理会计领域已经建立的，且已在实际领域有效发挥作用的管理会计信息系统，应当加强各信息系统之间的互联互通和数据共享，实现信息系统的整合应用。
第三，加大对管理会计信息系统软件的投入和相关人才的培养。当前，国内企业应用的管理会计软件仍以国外软件居多。市场上流行的国外管理会计信息软件是根据国外企业的实践经验总结设计的，使得国内企业难以根据自身情况进行调整，而且成本较高。为此，应当鼓励国内的会计软件公司和有关的中介服务机构，加强与软件需求企业的沟通，深入了解企业的经营结构、运营模式等，同时借鉴国外成熟会计软件的经验，设计出切合需要的管理会计软件。另外，鼓励企业做好组织和人力保障，加强对使用管理会计信息系统人员的培训，提高业务能力，推动管理会计在本企业的有效应用。
第四，充分利用大数据促进信息化与管理会计的有效融合。21世纪是大数据的时代，大数据伴随着云计算、移动互联网的发展，正在对全球经济社会产生巨大的影响。据麦肯锡公司预测，预计到2020年，全球数据使用量将达到约40ZB（1ZB=10亿TB），海量数据的产生与流转成为常态，将涵盖经济社会发展各个领域，成为经济发展新的重要驱动力。在会计领域，大数据给现代会计提供了新的技术和方法，要求人们变革会计思维和方法。一方面，企业可以收集和处理整体所有数据，从中捕捉数据与数据之间的关联信息，降低抽样数据所造成的误差，提高信息的使用效率。另一方面，企业可以以大数据为基础，加强管理会计信息系统建设，促使企业的业务流、资金流、信息流的三流合一，并基于此建立企业内部的管控平台，充分释放大数据在管理会计信息化发展中的能量。
综上所述，面对当前国内宏观经济持续下行的压力，企业为了持续、健康发展，提高经营效率，必须大力发展管理会计。而信息化作为管理会计落地的重要支撑，是会计职能从核算性向管理性转变的重要手段。企业应当从自身实际情况出发，加强面向管理会计的信息系统建设，充分利用大数据、互联网等技术，大力推动信息化与管理会计的有效融合，有效提升企业管理效率和价值创造能力。
参考文献：
[1]财政部.关于征求《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》意见的函[S].2014.
[2]韩向东.管理会计信息化的应用现状和成功实践[J].会计之友，2014（32）.
[3]耿云江，赵晓晓.大数据时代管理会计的机遇、挑战与应对[J].会计之友，2015（01）.
篇4
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。最终到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。也是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。
供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。
二、华为公司的概述
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商。
三、华为公司的管理方式及发展方向
（一）有效的供应链管理要求公司拥有极强的运营能力
1.为了应对竞争日趋激烈的市场，应有效的生产有较强竞争力的主打机型。做好市场调研，做好市场定位，提高生产效率。
2.因为目标市场有着较强的不确定性，目标客户有着较强的差异性。男性客户和女性客户的购买需求和购买欲望会存在明显的差异。所以应做好宏观的调控以及对不同市场需求的相应。
3.公司能否良好发展的关键，就是该公司能够具备良好的整合能力。对于整合能力分析，最关键的因素是：有效的管理控制力和机动的灵活性。若公司具有整合能力，就要同时具备控制力和灵活性。与此同时，控制力和灵活性又存在着反相关关系。控制力提高，则灵活性较低。反之亦然。因此，若让公司更好的发展，就必须将控制力和灵活性这组反相关关系因素保持动态平衡。
（二）学习运用管理方法也是公司发展的必备因素
对于公司发展的学习方法看，最主要分为两种：双回路学习法和单回路学习法。双回路学习是在公司做最后的决策时，必须保证要拥有足够多的信息量。来分析做好最终的决策。这种方法更注重于充分性。而单回路学习法，是在决策环境的允许下，尽可能的少用信息，来做出最终的决策。这种方法更偏重于简约性。针对华为公司的市场分析，由于竞争压力巨大，不仅有传统意义上的行业巨头，例如：苹果，三星。还有新型的科技产品公司的快速冲击。例如：魅族，小米。经过分析，华为公司应选择双回路学习法来应对激烈地竞争压力。从而达到的目的是：提高供应链运作的绩效，让顾客更加认可公司并认为他们可以从该企业所提供的产品和服务之中获得与众不同的价值，以此来激发客户的满足感和对公司的认同感。
（三）公司要组织每位员工实行整体化的学习制度。
学习是通过研究来获得知识的一个过程，首先学习是一个动态持续，并且永不停歇的进程，而不只是一次性的单一孤立时间。其次，它包含了对知识的积累。知识的累积是可以为未来企业面临问题提供的解决方法。因此，公司的各级管理者要更好的学习有效管理的方法。当学习方法引入到日常生活和工作之中，并成为运行管理的重要组成部分。这样，企业的管理就会更好完善成一个动态过程。
四、华为公司供应链存在的问题及解决措施
（一）华为公司存在的问题
1.公司规模发展的过快，过分依赖采用中小企业快速发展的方式。
2.公司并没有做好市场定位和消费人群分析。
篇5
二、高校图书馆行政管理存在的问题
1.行政管理工作人员专业素质偏低
为了与高校图书馆的发展趋势相契合，除了要求行政管理人员具有扎实的专业技能及专业理论外，还需要他们具有其他方面的管理经验。特别是在数字化背景之下，部分行政管理工作人员的整体素质与技能水平存在局限性，无法以现代化的技术手段作为工具来支持管理工作的开展，导致了高校图书馆行政管理的工作效率大打折扣。同时，由于高校图书馆行政管理人员大多不具有专业的知识经验，因此在履行职责、发挥职能上存在一定的问题。
2.行政管理工作经费存在严重漏洞
图书馆作为高校教育体系中最为基础性的资源支持场所，对经费有着较大的需求。但已有数据显示，近年来高校图书馆经费投入的年增长率还不足5%，较西方发达国家较低，同时，图书信息资源价格的上涨幅度居高不下。两者之间的矛盾，造成高校图书馆采购图书资源的经费消耗激增，行政费用存在漏洞，最终制约了高校图书馆行政管理工作的长期发展。
3.行政管理工作模式有一定的滞后性
相对于较为成熟的教师资格管理和教师测评制度，图书馆的行政管理往往缺乏科学合理的考核机制，导致工作职责不明确，出现问题后工作人员或学校相关职能部门相互推卸责任，让问题长期得不到解决，严重阻碍了图书馆工作的进展。在严重滞后的工作模式影响下，行政管理的思想理念也不够合理，铁交椅、论资排辈等思想泛滥，阻碍了行政管理职能的发挥。
三、高校图书馆行政管理优化对策
1.强化行政管理专业性，吸纳高级行政管理人才
当前高校承担图书馆行政管理工作的人员大多不具备行政管理及相关的专业背景，在实际工作中没有组织进行行政管理领域新方法、新知识、新理念的学习，在专业素质上存在一定的局限性。行政管理工作的开展需要工作人员吸纳丰富的管理经验，并根据实际情况合理套用，行政管理人员自身的学识与素养直接影响着高校图书馆行政管理工作开展的水平。为更进一步地提高高校图书馆行政管理工作水平，需要对行政管理的人才培养模式进行优化。例如，高校图书馆可以尝试将企业人才管理模式引入行政管理工作当中，培养或引入一批具有专业技能的行政管理人才，从企业的角度来审视行政管理工作的运行情况，梳理关键环节，制定科学的管理机制，促进行政管理工作水平的提升。
2.加强行政管理经济支持，合理利用管理经费
经费的支持是高校图书馆行政管理工作得以顺利开展的重要基础之一，也有研究中将经费视作高校图书馆行政管理工作的命脉。针对当前高校图书馆行政管理工作中普遍存在的经费短缺问题，一方面需要加大对高校图书馆的经费投入力度，可通过设置专项经费的方式，将下拨经费直接作为高校图书馆行政管理经费使用;另一方面则需要重视对经费的利用管理，即要求行政管理人员根据每年度高校图书馆经费的预算情况，对经费的使用及其比例进行合理安排，例如需要按照图书馆图书资源的采集原则，结合以往年度的订购数据以及需求数据，对本年度的图书资源采购方案进行合理设计。同时，还可以在对本图书馆现有藏书结构进行分析的基础之上，评估各个院系读者的需求，确定采购目标，减少采购中间环节不必要的经济损失，将运行经费更多地投入到读者服务、信息推送、信息挖掘以及对外交流等方面，兼顾服务水平的发展。
3.建立健全工作制度，明确管理依据
建立系统、完备的行政管理制度是图书馆完善行政管理工作、推动业务工作的重要保证。健全的制度源于广泛的参与，管理者在制定各项规章制度的过程中应广泛征询一线工作人员的意见和建议，力使工作流程符合工作实际，人员管理符合工作需要和人性诉求，这有利于规章制度的落实，有利于调动员工参与的积极性。
4.转变行政管理工作模式，促进人员才能发挥
篇6
1.1 传统的管理方法与当前后勤改革发展不相适应
疾控中心后勤改革的实质是把后勤工作从原来的计划经济管理模式转变为社会主义市场经济的管理模式，其目的是提高后勤工作效率、质量，降低工作成本，更好地为公共卫生事业服务。
疾控中心为国家事业单位。计划经济时代事业单位后勤工作的特点是：机构设置小而全；经费支出大；管理服务一肩挑；管理单一，由计划指导工作。改革中的事业单位后勤工作特点是：向社会买服务；服务成本降低；管理与服务分离；引进市场经济管理机制，以市场指导工作。
社会主义市场经济体制引进了市场竞争的机制，要想在竞争中取得成功，必须改革不适应当前工作的管理模式，建立制度化、规范化、标准化的管理体系。
1.2 引进ISO9001质量管理体系，进一步完善后勤管理体制、机制
上海市疾病预防控制中心后勤管理部门、服务中心在后勤改革进程中实施ISO9001质量管理体系的目的，是希望利用科学、规范、专业化的手段来不断完善我们的体制、机制。进一步深化后勤的改革，逐步建立适应社会主义市场经济体制和公共卫生事业发展的资源配置合理、技术含量高、人员素质好的后勤管理、服务队伍。逐步解决多年来后勤工作在计划经济管理体制下，由于种种原因形成的职责不明、权限不清、沟通无效的严重影响公共卫生事业发展的矛盾。用质量管理体系的标准来规范内部管理、岗位责任、员工行为和服务标准。
2 服务是后勤工作的生命线
2.1 提高服务意识就是建立产品意识
后勤的产品就是服务。ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中把产品定义为：产品是过程的结果；是由输入、输出、资源和活动构成的一组相互关联和相互作用的结果。服务是产品的一大类别，其表现形式通常是无形的。它是在供方和顾客(服务对象)接触面上至少需要完成的一项活动的结果。正是由于服务这种产品所具有的无形性，在产品实现中通常表现为只是一个过程或者是一种行为，服务质量也正是在与顾客(服务对象)相互作用瞬间中实现的。
另外，“以顾客为关注焦点”是ISO9001:2000质量管理体系标准理论基础的八项原则之一，明确了组织与顾客(服务对象)的关系是依存关系，没有顾客(服务对象)或者不能满足顾客要求的组织是不能生存的。关注顾客(服务对象)也是关注组织自己，两者是辨证统一的。
因此，服务是后勤工作的生命线。只有不断强化服务意识，不断提高服务质量，用质量管理体系标准来衡量、监督后勤服务工作，后勤服务工作才能持续改进，才能从根本上提高员工生产合格产品的能力，以满足顾客(服务对象)的需要。
2.2 实施质量管理体系，克服工作中的随意性和盲目性
建立实施ISO9001质量管理体系就是为了规范后勤服务的全部工作。用体系的标准来规范内部管理，其中主要就是规范所制定的管理制度和领导行为，做到有法可依、有章可循。通过文件化的管理，使管理制度化，且具有相对稳定性。用体系的标准来规范岗位职责，明确每个员工的职责、权利、义务，从而在岗位工作中认真履行岗位职责。用体系的标准来规范员工的行为，使员工懂得服务是一个过程，并且在过程中，以严格的管理制度、规范的操作规程来有效控制过程质量，以保证产品(服务)质量。用体系的标准来规范服务标准，针对不同的服务职能，制定不同的服务标准。标准的确定永远以顾客(服务对象)的需求为唯一条件。
3 结合单位实情是有效实施质量管理体系的保证
3.1 领导重视是关键
ISO9001：2000质量管理体系的八项原则之一就是“领导作用”。领导者要确立组织统一的宗旨和方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。根据这个原则，我们认为，建立和实施质量管理体系的关键是强化各级管理者，特别是最高管理者在质量管理体系中的主导作用。因此，我们在建立体系的过程中，反复强调领导的作用，积极争取领导的支持。使各级管理者认识到，建立质量管理体系并不单纯是解决操作问题，更主要的是解决管理问题，解决各级管理者自身的工作质量问题。
为保证后勤质量管理体系的建立和实施，在中心领导的积极支持、关心和指导下，除了对全体员工进行基础培训以外，对班组长以上干部再实施强化培训，并从中抽出3名同志参加专门培训机构组织的内审员学习并取得内审员资格。
3.2 协调好ISO9001质量管理体系与已实施的ISO/IECI7025实验室质量管理体系、生物安全管理体系的关系
建立ISO9001质量管理体系的同时，一定要正确处理好本体系与单位正在实施的相关体系和规章制度的关系。ISO9001质量管理体系与已实施的ISO/IEC17025实验室质量管理体系、生物安全管理体系以及规章制度是相互呼应、相互作用、相互支撑的。ISO9001质量管理体系强调的是质量管理，是证实组织具有稳定的、持续的提供满足顾客需求的能力。
强调ISO9001质量管理体系的作用，并不是否认以往实施的相关体系和规章制度在管理工作中的作用，而是与其他管理体系兼容，使后勤质量管理体系涵盖面更广，更大范围地处于受控状态。
ISO9001标准要求建立一个文件化的质量管理体系。文件的作用就是传递信息，规范行为，统一行动。而文件的形成本身并不是目的，其根本目的是在执行中产生预期的效果。ISO9001标准比较强调文件的适用性。根据这一原则，我们在制定《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》等文件中，充分吸纳已实施的实验室质量管理体系、生物安全管理体系中覆盖后勤管理的内容，充分吸纳以往管理经验形成的对当前工作仍有指导意义的规章制度。在9个月的时间内，起草了2.9万字的《质量手册》，6个《程序文件》，84个第三类文件(含制度、规程、作业指导书)，根据后勤服务的宗旨，制定了“用高质量服务赢全方位满意”的质量方针；依据质量方针，制定了“保障、供应和服务的综合符合率≥85％”的质量目标。
3.3 实施ISO9001质量管理体系初显成效
“全员参与”是ISO9001质量管理体系的重要原则，员工是组织之本，部门的一切目标是依靠每一个员工来实现的。只有全体员工积极参与，了解自己在组织中的作用，清楚自己的岗位职责、权限，明确工作的内容、标准、工作程序，并能理解自己活动的结果对下一步工作的作用与影响，才能使我们的体系健康发展。因此，在建立实施质量管理体系过程中，应着重强调员工的思想观念、工作意识、工作行为、工作能力等，以符合标准为出发点，并结合单位的实际情况，运用各种激励机制和内部沟通的方法，提高员工的参与意识，自觉地将质量意识转化为个人的工作行为。为了更好地协调落实后勤管理科各部门的管理工作，专门成立了贯标办公室，以保障体系的建立、实施和有效运行。
篇7
1.绪论
1.1 研究背景及意义
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
1.2.2 国内研究现状
1.2.3 国内外研究述评
1.3 研究内容及方法
1.3.1 研究内容
1.3.2 研究方法
2.相关概念和理论基础
2.1 绩效管理的概念、对象与范围
2.1.1 绩效管理的概念、对象
2.1.2 绩效管理的范围
2.2 绩效管理的职能
2.3 绩效管理的相关理论
2.3.1 系统管理理论
2.3.2 目标管理理论
2.4 绩效管理的主要方法和应用
2.4.1 目标管理法
2.4.2 关键绩效指标法
2.4.3 平衡计分卡
3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题
3.1 中路能源公司简介
3.2 中路能源公司人力资源现状
3.2.1 人员构成
3.2.2 人员学历及年龄结构
3.3 合资背景对中路能源公司绩效管理的影响
3.4 中路能源公司绩效管理现状
3.4.1 公司现行绩效管理体系
3.4.2 公司现行绩效管理体系存在的问题
3.4.3 目前存在问题的原因分析
3.4.4 公司现行绩效管理体系再设计的必要性
4.中路能源公司绩效管理体系设计
4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则
4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路
4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标
4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则
4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作
4.2.1 设置各层级组织构成
4.2.2 编制及修订员工岗位说明书
4.2.3 改善绩效管理环境
4.2.4 绩效指标体系设计
4.3 中路能源公司绩效管理体系设计
4.3.1 绩效计划
4.3.2 绩效辅导及实施
4.3.3 绩效考核
4.3.4 绩效反馈
4.3.5 绩效申诉
4.3.6 绩效结果运用
5.绩效管理体系的保障措施
5.1 新绩效管理体系的保障措施
5.1.1 组织保障
5.1.2 建立柔性的组织机构
5.1.3 建立规范的组织系统
5.1.4 绩效考核要与中路能源公司的战略目标进行更高层次的结合
5.1.5 制度体系
5.1.6 绩效考核责任制度
5.1.7 绩效考核反馈制度
5.1.8 绩效考核纠错制度
5.1.9 思想保障
5.2 绩效管理体系评估结果
5.3 进一步优化绩效管理体系的关键要素
5.3.1 绩效考核指标体系的进一步细化
5.3.2 坚持持续改善
篇8
一、地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性分析
当前，随着我国经济体制改革的不断深化，事业单位企业化改革也在加速进行，地勘单位作为事业单位，也朝着市场经济的方向迈进，在这个过程中其面临着巨大的挑战。为了更好的实现自身的发展，地勘事业单位需要以市场为导向，并且要积极的构建起和市场发展步伐相吻合的制度体系，并不断的完善单位内部绩效管理体系，以便更好的推动自身的发展。下面本文就对绩效管理体系构建的重要性进行分析。
（一）科学完善的绩效管理体系有利于单位实现战略性的发展
地勘单位的发展需要以市场为导向，要抓住市场动态，及时改变自身的战略发展目标，制定与之相符合的战略规划方案，在这个过程中，完善的绩效管理体系则能够很好的实现这一目标，借助其敏锐的市场气息和灵活的体系规范，实现地勘事业单位的良性发展。
（二）绩效管理体系的构建能够在一定程度上提升单位内部人力资源的水平
众所周知，地质勘查工作涉及到的领域较广，这就需要工作人员具有专业的技术水平。当前的地勘单位人力资源主体是专业技术较强的综合性人员，是知识密集型的团体，但是由于地质勘查工作的特殊性要求，人力资源从事的工作是技术性的脑力劳动，工作较复杂，在这种复杂的情况下，对其劳动成果进行公正合理的量化考核，能够更好的激发并调动他们的积极性，使其更好的去充实自己，提升水平。
（三）绩效管理体系的构建对于推动绩效工资的改革起到了关键性的作用
地勘事业单位的绩效工资改革从2006年实施到现在已经近八年的时间，在这段时间内，改革取得了一定的成绩，但是很多情况下改革只是流于形式，单纯涨工资的现象较为明显，而对于这一改革功能的发挥则并没有达到预期的效果，这和单位内部制度的建设有着一定的关联。在这种情况下，只有建立起和实际相适应的绩效评估管理体系，才能够解决事业单位内部面临的问题，由此可见，绩效管理体系的构建能够为绩效工资的改革扫平道路，更好的发挥这一改革的优势，进而推动地勘事业单位的更好发展。
二、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题分析
从目前的情况来看，地勘事业单位的组织结构上依然表现为金字塔型的结构模式，以权力为中心，以专业化分工为基础，建立起等级严格的组织结构，这种结构模式的强化，不利于事业单位的发展，使得绩效管理体系构建的过程中也存在着一定的问题。
（一）观念的落后影响了体系构建工作的顺利进行
地勘事业单位在以往发展的过程中受到计划经济的影响，发展理念较为保守，缺乏一定的创新意识，在这种观念的影响下，使得领导者对绩效管理体系的构建缺乏热情，在实际工作中表现为对该体系建设过程的片面性认识，对于绩效管理的目的不是为了提高员工的绩效，提升其工作的积极性，而是单纯的将管理的中心放在了追求经济指标增长上，这样严重的影响了该体系的构建。
（二）绩效管理体系的内容较为笼统，不能够充分体现管理的目的
从当前的情况来看，地勘事业单位在绩效管理体系建设的过程中，只针对中层及以上的干部展开，对其品德、才能、业绩进行考核，而对于普通的职工则缺乏绩效管理。从另一个角度分析，地勘事业单位在绩效管理的整个过程中片面的强调成绩这一因素，兵对这一因素进行重点考核，考核结果和绩效工资紧密挂钩，而对于其他内容的管理和考核只是停留在表面上。管理内容上缺乏平衡性和协调性，是当前地勘事业单位绩效管理体系构建过程中需要重点解决的问题。
（三）绩效管理工作完成之后缺乏后期的总结和反馈
绩效管理体系构建的目的一是要更好的完善地勘事业单位内部的绩效管理工作，另一方面是为了将管理的数据进行分析，做好评估，为今后单位的发展提供依据。但是实际的工作却忽视了反馈工作，不能够在管理的基础上对绩效问题进行深入的讨论和分析，也不能够提出进一步优化的措施，加之反馈渠道不通畅，也影响了地勘事业单位绩效管理体系建设工作的顺利进行。
三、地勘事业单位绩效管理体系构建措施分析
上文中对地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性以及存在的主要问题进行分析，为了能够更好的推动这一体系的建设，促进地勘事业单位的更好发展，需要采取有效的措施进一步推动绩效管理体系的构建工作。下面本文就对这一问题进行具体的分析。
（一）做好充分的准备工作
在绩效管理体系构建之前需要做好充分的准备工作，即需要了解清楚单位的内部问题和外部环境，并且需要对单位内的岗位进行分析和测评，为绩效管理体系的构建打下坚实的基础。第一，从内部问题的角度来分析，随着《事业单位岗位绩效工资制度》的实施，关系到事业单位内部职工的切身利益，同时也涉及到了绩效管理的问题，很多绩效考评和管理很难实现物质化和数量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了绩效管理工作的基础较为薄弱。这是当前地勘事业单位内部存在的问题。第二，从外部发展环境的角度进行分析，地勘事业单位有其特殊性，它是从事矿产资源勘查和开发的单位，同样也肩负着对地质环境的保护工作，长期从事野外作业，环境艰苦，这就更需要建立起绩效管理体系，更好的调动员工的积极性。第三，从单位内部岗位分析和测评的角度来讲，在绩效管理体系构建之前，需要明确好单位内部各岗位的工作目标和职责权限，并且明确每个岗位责任的重要程度，以便在绩效管理体系建设的过程中更好的实现公平，更好的发挥激励作用。以上三点是在体系构建之前需要做好的准备工作，这些工作做好才能够为接下来的体系建设奠定基础。
（二）根据地勘事业单位发展情况完善绩效管理体系
绩效管理体系的建设不仅要着眼于社会经济的发展格局，还需要紧密结合单位的实际发展情况，这样才能够更好的发挥作用。地勘事业单位绩效管理体系既包含了职工绩效评估体系，同时也包含了组织绩效评估体系，在实际构建的过程中，需要充分的发挥这两个体系的积极作用。为此，相关人员需要认真把握各种细节。
第一，要设计好绩效管理评估指标，在设计的过程中要结合地勘事业单位发展情况，并且要重点突出关键绩效指标的设计。相关人员需要将设计的关键绩效指标进行分类汇总，并对他们进行分析研究，选择最为恰当的关键绩效指标来作为绩效管理体系中的衡量标准，为其他数据提供准则。
第二，需要强化绩效管理工作。绩效管理体系的构建需要从管理工作本身入手，通常来讲，绩效管理工作能够为单位分解管理目标，改进绩效中的问题，并能够为薪酬的决策提供指导意见，由此可见，绩效管理工作十分关键。在实际管理的过程中需要制定好绩效管理的计划，协调好地勘事业单位中每个职工的绩效目标，并使其和单位的发展规划目标相一致。同时，在这个过程中要明确报职工的岗位责任，并根据具体的责任确定要与之相吻合的绩效目标，进一步优化绩效管理。同时，在这个过程中还需要进行绩效管理数据的收集工作，并分析收集的数据，为接下来的工作提供数据支撑。绩效管理工作的顺利进行同样少不了绩效评价工作，相关人员需要根据绩效计划阶段建立的标准和目标进行评价，对于评价的数据要及时的反馈，避免因为反馈不及时或缺少反馈影响到数据的分析，进而影响到地勘事业单位绩效管理体系的构建。
（三）进一步完善地勘事业单位绩效评估工作
绩效评估工作的完善能够为绩效管理体系的构建奠定坚实的基础，在完善绩效评估工作的过程中，需要注意以下几点。其一要解决好人才问题。绩效管理是地勘事业单位人力资源管理中一个有机组成部分，绩效管理体系的建立需要进行绩效指标的设计，这就需要具有专业水平的人才完成，因此说要想构建起完善的绩效管理体系，人才的储备不能少。其二需要对相关的配套设置进行优化改革。绩效评估体系的运行需要突出管理者和人力资源之间的互动性，这就需要对当前的静态管理模式进行改革，如对地勘事业单位绩效评估体系进行立项研究，并由专门研究机构介入考核，这样能够更好的实现评估体系的建设，进而推动地勘事业单位绩效管理体系的构建。
（四）需要借助法律手段确保绩效管理工作能够在法律的强制力保护下发挥作用
从当前的情况来看，已经有相关的法律确保了绩效管理工作的顺利进行，但是这些法律只是从表面上进行规范，并没有深入到实际中去解决绩效管理中的问题，这样给体系的构建带来了一定的难度，基于这种情况，在今后的工作中，需要相关部门制定完善的法律法规，能够从细节处规范绩效管理工作，并且能够和地勘单位的发展情况相吻合，形成完善的法律体系，为绩效管理体系的构件提供法律保证。
（五）明确全面科学的绩效管理内容，并分层次设计管理规划
全面科学的绩效管理内容能够有效的提升绩效管理的科学性和精确性，因此，要进一步构建起地勘事业单位绩效管理体系，就需要从管理内容上下功夫。在确定绩效管理内容的过程中，需要根据地勘事业单位内部的人员分布情况和具体工作性质等因素，制定好全面系统的管理内容，同时，还需要结合地勘事业单位职工岗位责任书等相关的资料，突出绩效管理的核心内容，使得管理工作能够做到重点突出，详略得当。在确定绩效管理内容的过程中，还需要分层设计管理规划，使得管理的方案更为清晰。在这个过程中，要充分的运用KPI法，将关键绩效指标找出来，这一点上文中已经分析过，之后在根据关键绩效指标设计具体的绩效管理规划。方案中需要体现出不同级别和层次的绩效管理对象，并且要有相对应的管理体系，同时在对不同的对象进行绩效管理的过程中，管理指标需要具有不同的权重，在这个过程中，可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，最大限度的强化绩效管理指标的可比性，并在此基础上设置好绩效管理等级，更好的体现出不同员工之间的水平差异，避免因为主管因素而影响到绩效管理的实际效果。
（六）采取科学手段构建地勘事业单位绩效管理体系
随着技术的进步，在绩效管理的过程中新技术手段也得到了广泛的应用，信息化管理逐步成为发展趋势，在这种背景下，地勘事业单位在绩效管理体系的构建过程中也需要讲求技术手段，并且综合的应用绩效管理的方法，更好的为管理体系的构建提供便利条件。具体说来，在绩效管理体系构建的过程中，要充分的应用计算机技术，建立起绩效管理体系的技术平台，并建立管理信息数据库，更好的利用这些数据。同时，随着计算机技术在地勘事业单位中的应用，其内部建立起了自己的信息管理中心，这样就能够更好的处理绩效管理工作中的数据，建立起个人和组织的绩效评估方案，使绩效管理体系的构建有更强大的后盾支撑，同时提升了绩效管理体系建设的效率。
四、结束语
地勘事业单位在发展的过程中受到计划经济的影响，员工的积极性不强，这一消极因素影响到了单位的可持续发展。随着市场经济的发展，地勘事业单位内部也进行了一系列改革，其中颇有代表性的就是岗位绩效工资的改革，这一改革也推动了地勘事业单位绩效管理体系的建设。本文结合自身工作经验，从地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题以及地勘事业单位绩效管理体系构建措施三个方面对绩效管理体系的构建问题进行分析，希望能够对其今后的发展有所帮助，通过绩效管理体系的建设更好的调动员工工作的积极性和主动性，推动地勘事业单位朝着更好的方向发展。
参考文献：
[1]王涛.浅谈推进地勘单位人力资源绩效考核[J].价值工程，2014
[2]吴振刚.引入绩效考核，推进地勘事业单位人力资源管理制度改革[J].中国学术研究，2009
[3]张琳.如何构建地勘单位经营业绩考核体系探讨[J].中国煤田地质，2006
[4]李琼.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].东方企业文化，2014
[5]邹长安.国有地勘事业单位推进企业化管理工作探析[J].云南冶金，2011
篇9
根据考核结果计算绩效奖金：
汇总当月所有扣款总额为X=x1+x2+…+xn
根据绩效考核分数及制度规定确定各班组的优秀员工人数Z
优秀员工的绩效工资增幅y=X÷Z
优秀员工的当月绩效工资Y=300+y
被扣款工的当月绩效工资Y=300-xn
员工对考核结果不满意可向部长进行申诉，部长复核后回复员工。
二、当前绩效管理的分析
（一）当前绩效管理的问题
虽然GY有限公司现行的绩效管理只是简单的绩效考核，但是它仍然体现出永康地区普遍使用的绩效管理思路及其存在的问题和弊端。
1.绩效管理组织架构不健全
2.绩效目标没有量化
3.绩效考核方式不合理
4.绩效考核结果难以信服
5.绩效结果应用效力有限
（二）问题的原因分析
1.绩效管理理论知识欠缺
2.绩效管理底子簿
3.组织架构落后
4.良性企业文化欠缺
三、GY企业绩效管理体系建设
（一）绩效管理体系设计思路
建设绩效管理体系的首要任务是设置量化的考核指标，还要制定科学的管理流程和优化管理流程，影响员工从“要我做”到“我要做”转变，让员工绩效由被动部分达成变为主动完全达成，这样企业的经营目标就能顺利、高效地达成，真正体现出科学绩效管理的价值。
（二）绩效管理指标设计
1.考核类绩效指标的构成
指标名称、设定目的、定义、计算方法、考核目标、考核周期、指标权重、考核方式、指标单位、绩效标准、信息来源。
2.KPI的设定
（1）公司级关键绩效指标设定
（2）部门级关键绩效指标设定
3.CPI的设定
各部门的CPI从GY企业绩效指标库中选取。“基础性绩效指标由各部门依据部门职能和专业管理要求提出，由各专业考核工作组组长审定”（丁志同，2014）；通用性绩效指标由人力资源部集体提出，由绩效管理领导小组审定。
4.约束性指标的设定
GY企业的约束性指标以《GY企业厂规厂纪》为准则，分别从企业文化建设、标准作业、奉公手法、安全生产、队伍稳定等方面制定行为控制条款和奖惩措施。
5.职业素养
管理人员按照集团下达的《管理人员职业素养规定》实施评价，员工则按照《员工职业素养评价表》实施评价。
四、绩效管理体系的实施计划与应急措施
（一）绩效管理体系的实施计划
正如条条道路通罗马一样，建设绩效管理体系没有标准的实施步骤，每个企业需要结合自身情况循序渐进地开展体系建设工作。GY企业建设绩效管理体系是在XY集团推行绩效管理体系的大环境下，有计划、有步骤地稳妥推进。
（二）推行绩效管理的应急措施
通过GY企业建设绩效管理体系实践的总结与分析，结合对业内标杆企业的观察和了解，笔者总结出如下应急措施应当在建设绩效管理体系的过程中认真实施，这样才能确保绩效管理体系推行顺利并圆满达到预期目的。
五、结论
绩效考核经过不断的研究和实践，应孕而生绩效管理。“绩效管理把企业的经营目标向下分解到各职能部门和岗位，通过他们个人的绩效目标达成成就了企业经营目标的实现”（王忠丽，2013）。通过本文的研究得出以下结论：
（一）民营企业绩效管理体系建设需要“量身定制”，以存在的绩效管理体系的问题和企业当前的需求为关注点来着手建设绩效管理体系。
篇10
文章编号：1004-4914（2015）10-281-03
绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？
根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。
绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。
正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。
企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。
（三）完善企业的基础管理
在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：
1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。
2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。
3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项
（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则
1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。
常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。
即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。
在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。
2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。
很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。
（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项
1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。
公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。
人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。
各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。
员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。
2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：
（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。
（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。
（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。
（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。
（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。
（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。
3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。
4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。
虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。
5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。
首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。
另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。
（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议
只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。
在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。
（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
[1] 郑晓明，人力资源管理导论（第二版）[M]，北京，机械工业出版社，2005.5
[2] 刘帮成，赫尔曼・阿吉斯，绩效管理：既爱又恨的现实局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）
[3] 池永明，企业绩效管理有效性因素分析[J]，长春，中国管理信息化，2013（1）
[4] 臧美玲，企业生命周期不同阶段的绩效管理模式选择[J]，哈尔滨，中外企业家2013（7）
[5] 王文博，浅论改善绩效管理体系以提高公司的绩效[J]，长春，现代营销，2012（02）
[6] 李闻（导师：袁凌），大汉建设公司员工绩效管理体系研究，湖南大学硕士论文，2010
[7] 张碧澄（导师：张颖丽）.辽宁省邮电工程局绩效管理体系方案设计.吉林大学硕士论文，2009
篇11
（1）地域具有分散性。各风电场、项目部分散，往往是跨地区经营管理的模式，本部与各下属项目部不在同一区域，在日常管理、沟通交流上存在障碍。
（2）企业多处于发展期。公司经营方式多处在快速发展期，生产运营经验不成熟，前期的规划发展业务占到公司业务范围的很大比重。
（3）员工沟通程度不够。风力发电企业在组建时，员工多来自电力系统的其他传统火电厂，在日常工作中的沟通交流程度不够，工作默契程度欠磨合。
（4）本部与生产单位管理模式不同。风力发电企业的本部与各下属单位、项目部的运作管理模式上有很大区别，如果建立单一的绩效考核办法，会造成绩效考核脱离生产工作实际，需要针对不同运营情况建立不同体系，分开进行科学考核。
国内对电力企业的绩效管理研究中，多以传统发电企业为主，对于风电、水电、太阳能发电等企业的绩效管理研究较少。基于以上特点，风力发电企业的绩效管理体系构建，就需要对传统的绩效管理体系有所改进，克服企业跨地域、欠沟通、重发展、异模式的难点，由此出发建立科学的绩效管理体系。
风力发电企业绩效管理现状分析
在建立全员绩效管理体系之前，风力发电企业在企业的运营和绩效管理方面，处在摸索阶段，分析其管理现状，主要包括以下特点：
（1）考核缺乏目的性。传统的考核过程中通常是为了应付上级单位检查而考核，没有认识到绩效考核对提升企业效益和管理水平的作用，或者即使认识到了考核的重要性，却因为宣传、培训力度不够，无法达到预期效果。
（2）考核制度没有形成体系。实践过程中往往制订了考核管理办法，但是作为一个系统的体系，考核过程缺乏必要的配套措施。
（3）指标设计不合理。由于考核内容不够具体，指标设定宽泛，定性描述性指标增多，无法评判，大大降低了考核的可操作性，同时增加了考核者的主观性。
（4）考核过程存在问题。比如考核权力过于集中在高层，考核工作没有制度化和规范化，纯粹为了考核而考核。考评手段、考核角度单一，统统采用一套标准，这样就不能有针对性的进行考核，考核缺乏真实和有效性。
基于日清自主管理的全体绩效管理体系构建
结合发展期风力发电企业特点，建立基于自主管理的全员绩效管理体系思路为：构建完善的制度、标准体系保障――构建层级清晰、结构紧凑的三级考核体系――统一绩效合约为管理工具――持续提升员工自主管理能力。
明确绩效目标
明确目标，是构建全员绩效管理体系的首要前提。按照时间维度，将公司绩效目标确定为年度、月度2个级别。以公司年度目标责任书为依据，明确企业年度目标；梳理公司组织架构，层层分解企业目标，落实到每月目标。
建立绩效合约
绩效合约是全员绩效管理的工具，是上下级签订的绩效书面协议。由于风力发电企业的本部与各风电场项目部管理模式的不同，在建立本部管理岗位绩效合约与风电场/项目部绩效合约时，运用了不同绩效管理考核机制。
（1）组织绩效层面，导入部门主要负责人绩效合约，分别设置了关键业绩指标、月度重点工作、工作目标、临时重要任务以及奖惩/否决事项。其中，关键业绩指标占绩效评价40%，月度重点工作占40%，工作目标20%。在实施过程中，部门负责人可以通过计划或障碍，预先描述工作中可能会遇到的问题并提出解决对策，实现事前得到帮助。绩效评价得分由上级领导按照下属自评和现场确认进行评分，实现事事有管理、事事有反馈、事事有评价。
（2）本部个人绩效层面，在岗位工作目标库的基础上，经与上级主管沟通确认，包含月度重点工作与个人工作目标两大模块，各占50%权重。月度重点工作强调员工重点关注岗位及部门工作的改进、创新性提升。个人工作目标主要结合岗位职责对工作进行过程控制。个人绩效合约也同时设置了“计划或障碍”一栏，预先对问题进行描述，针对问题，事先提出解决对策，并与上级进行沟通确认，利于问题更好地解决，实现绩效目标，完成工作任务。
（3）生产现场个人绩效。生产岗位员工绩效管理，遵循按劳分配、多劳多得的原则。在风电场、项目部的运行、电气检修维护等岗位，采用工时工分法，同一班组内员工使用一张绩效合约。将风电场运行、检修、维护的固定性工作按照需要时间、工作难度等进行分级分类，根据每项工作的安全风险、技能要求等要素共同确定工作项目的定额分值，通过统计员工一定时期获取的定额分值来确定员工的工作业绩。在合约中添加奖励项、否决/惩罚项，对员工的非日常工作事项进行评估，确保员工的各项工作表现均纳入绩效合约中。
建立日清自主管理机制
日清自主管理是在公司总体目标下，赋予企业成员适当的决策权和管理权，通过员工自我约束、自我发现问题、自我解决问题，变被动管理为主动管理。通过制定日清工作计划，以日清工作计划为管理绩效工具；利用月度绩效合约将企业、部门、班组工作落实到员工每天的工作当中；预先计划管理提升员工的能力；逐步形成日清自主管理的企业文化。
日清自主管理采用静态管理和动态管理双向结合，构建静动相结合的PDCA精益链，如图1所示。
在静态管理上，以实现企业、部门、班组效益为导向，签订月度绩效合约、季度/年度绩效合约，不断深入和推进，最终实现企业目标。
在动态管理上，从领导层、管理层、员工层3个层次进行梳理，分别设置领导层月清工作计划表、管理层周清工作计划表、员工层日清工作计划表。动静结合，实现日清日毕，自主管理。
完善绩效管理保障措施
为保证绩效管理体系的顺利实施，需要同时建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的绩效管理制度体系，如《绩效管理办法》《绩效管理实施细则》等。
（2）完善绩效沟通机制，通过各层面绩效改进会议、月度绩效反馈与面谈等完善绩效沟通机制。
（3）采用“强制正态分布法”对绩效考核结果进行调整和修正，解决公司以往采用的绩效考核结果仅仅与奖金挂钩，激励小、应用范围窄等问题。
（4）丰富各项结果运用，为公司员工的管理决策，如晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为员工的培训、职业生涯规划、薪酬设定等问题，提供行之有效的依据。
（5）探索全员绩效管理体系IT化运行，促进自主管理体系的巩固实施。
基于日清的全员绩效管理体系在风力发电企业的应用与实践
初步构建的全员绩效管理体系，在以风力发电为主的国电电力河北新能源开发有限公司实施运行，整个体系的构建与实施取得了三个效果：一是动静结合，日清与绩效完美匹配，由结果控制转为过程控制。在实施绩效管理的同时辅以日清自主管理，将静态的合约动态分解为每天、每周的目标，实现了动态控制。二是根据工作特点设立不同考评机制，更加贴合新能源发电企业实际。设立的不同属性的绩效合约，与公司工作实际更加贴合，避免了传统绩效管理体系“一手遮天”的局面。三是日清以及绩效的沟通机制，加强了企业的沟通，实现了全员参与。沟通的机制使全员均参与到绩效管理体系中来，避免了闭门造车和管控困难的局面。该体系于2012年4月开始探索实施，7月绩效合约试运行。通过不断地优化和改进，公司各个方面均取得显著成效。
经营管理效益
（1）实现了责任压力的层层传递：各部门在制定绩效目标的过程中，充分注重了对公司下达年度目标的分解落实，坚决将公司下达指标层层分解到各班组和广大员工，形成了责任压力的层层传递。通过绩效管理的实施，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圆满完成了国电电力下达的利润指标，荣获国电电力2011-2012年度文明单位、国电电力2012年度“四好”领导班子等多种荣誉称号。公司多名同志获得集团公司和国电电力个人荣誉。
（2）为人力资源的优化指明了方向。以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”“分配不公”“干部选拔凭印象”“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。
（3）自主管理氛围基本形成。通过全员绩效合约、日清自主管理的实施，目前公司全员自主管理的思想已充分得到认可，并逐渐形成自主管理的工作习惯和管理习惯，起到自发性、主动性、创新性、改进性的整体调动，建立良好的工作氛围。
社会效益
篇12
一、绩效管理概述
任何企业、组织和单位都不能离开绩效管理，这是实现企业战略目标的重要方法。简单来说，绩效管理就是各级管理者和员工为实现一定的组织目标而制定出的绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。从绩效管理的内容上来看，绩效可以分成战略管理层、管理控制层和业务操作层。
绩效管理不是一成不变的，它是伴随着企业的发展而不断变化的，是一个的动态的管理过程，伴随着企业发展战略的变化而变化，根据绩效考核结构而进行适当的调整和管理，改进绩效管理计划，提高绩效管理水平，创造出更高的效益，促进企业的健康发展。
良好的绩效管理可以促进管理者对企业的人力资源分配进行深入分析，并根据企业生产经营的实际情况适当调整人力资源分配，充分发挥人力资源价值，提高企业的人才竞争力。
二、中小民营企业绩效管理体系构建的方法和策略
我国的中小民营企业在绩效管理上还存在很多问题，最为显著的就是绩效管理意识不强、绩效管理衔接性不强、绩效中的公平、公正等问题没有得到恰当的处理等。那么，在当前形势下，为促进我国中小民营企业的健康发展，在风险管理的视角下，企业应如何构建出绩效管理体系呢？
1、风险管理与绩效管理的有机融合
当今企业的发展离不开良好的风险管理，在制定任何决策和发展战略时都必须要考虑到风险，并通过相应的调整和风险防控措施有效降低风险，促进企业的健康发展。而企业的绩效管理是与企业的风险紧密联系的，所以说，风险管理应建立在绩效管理的基础上。风险管理同时又是一个非常系统和全面的过程，只有将风险管理与绩效管理体系完美融合起来，才能真正实现企业的可持续健康发展。
中小民营企业可以利用平衡计分卡来考虑成本、绩效、人力、风险、市场环境等，从而形成一个远期绩效体系。将风险管理渗透进绩效管理过程和企业战略目标实现过程中，从而形成一个完善的绩效管理体系。笔者根据风险管理的内容以及绩效管理的内容构建出了图1（见右上角）所示的基于风险管理的绩效管理体系。
图1 基于风险管理的绩效管理体系
在这个绩效管理体系中，风险管理与企业发展的战略目标有机结合起来了，风险管理也使绩效管理的内容更加丰富，风险管理的内容完美的渗透进企业的绩效管理中。
2、提高企业员工的素质
绩效管理就是人的管理，无论是被考核者还是考核者，他们都是企业的重要组成部分，在自己的工作岗位上发挥价值和作用。而中小民营企业面临的市场形势将会越来越严峻，绩效管理的作用也会越来越大。所以说，企业要不断提高员工的素质，根据员工的素质、接受能力和适应能力，合理优化人力资源配置，充分发挥员工的价值。通过良好的教育培训和人文关怀，建设出一支高素质的员工队伍，开展良好的绩效管理。在企业的不同生命周期里采用不同的绩效考核方式，提高绩效管理效果。比如说：在企业成长期，采用导向型绩效考核，激发员工的工作热情和积极性。在企业的成熟期，采用平衡计分卡来进行绩效考核。
3、设计合理的绩效目标
在绩效管理体系中，绩效目标是其中的一个重要组成部分。为了体现出风险管理，设计绩效目标除了考虑到企业的发展现状、市场形势以及员工的工作能力和特点，还应将风险管理的内容也融入进去，考虑战略目标顺利实现的关键绩效、阻碍因素，并在此基础上设立出详细的绩效考核体系，加强绩效考核的风险控制。
4、风险控制完全渗透进绩效管理体系中
中小民营企业要想在激烈的市场竞争中生产和发展，必须不断提高销售额，增加市场占有率，实现销售范围的扩张。因此，市场占有率就不可避免的成为了绩效管理中的一个重要指标。但是，增加市场占有率并不是肆意建设营业网点，那样会导致企业的现金流出现很大问题，给企业发展带来沉重的负担。应不断加强风险控制，通过风险识别――风险评估――风险应对――评价反馈，做好风险控制，避免盲目扩张市场。从技术创新、管理创新、售后服务三个方面来提高风险管理水平，将风险管理完美的渗透进绩效管理体系中，然后再通过绩效管理体系促进企业的战略目标的实现，促进企业的可持续发展。
三、结束语
随着社会经济的快速发展，中小民营企业面临的市场发展形势越来越严峻了，企业领导者必须认识到绩效管理的重要性和风险管理的重要性，并针对自身生产经营特点、员工特点、人力资源管理现状构建出完善的绩效管理体系，促进企业的健康发展。
篇13
一、员工绩效管理的目标描述
1.1 员工绩效管理理念和策略
1）目标导向
绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2）注重工作质量
因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3）可操作性
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4）强调输入和输出过程的控制
设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。
1.2 员工绩效管理的范围和目标
员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。
1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值
员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。
二、员工绩效管理的主要做法
2.1 专业管理工作的流程图
2.2 员工绩效管理主要流程说明
绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。
（1）对员工绩效管理状况的诊断
诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。
（2）员工绩效管理方案设计
设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。
1）进一步细化绩效管理办法
制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。
制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。
梳理企业层面的关键绩效指标体系。
针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。
制定下属机构负责人关键绩效指标体系。
2）工作目标
细化的供电企业员工绩效管理方案；
建立供电企业员工绩效管理办法；
绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；
绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；
确定企业层面关键绩效指标体系；
确定各部室层面关键绩效指标体系；
确定下属机构负责人关键绩效指标体系；
绩效管理体系的宣传文章/小册子；
对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。
3）企业年度重点工作
建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。
（3）员工绩效管理模拟实施
工作内容主要有：
制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。
工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。
（4）员工绩效管理的日常管理和监控
主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；
在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；
考核双方签订本年度绩效合约；
理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；
考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。
2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证
员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。
图2 绩效管理组织结构
绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。
绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。
供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。
2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制
（1）签订绩效合约
每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。
专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。
（2）全员绩效监控
供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。
三、员工绩效管理的评估与改进
3.1 员工绩效管理的评估
正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。
指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。
供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。
供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。
3.2 改进方向
员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。
在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。
在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。
四、结束语
总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。
