引论：我们为您整理了13篇供应链优化的方法范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
Optimized of Supply Chain Management Based on Frequent Subtree Mining
Gao Peng1,2 Bao Xinzhong1 Wang Daoping1
(1.School of Economics and Management, University of Science and Technology Beijing; 2.Inner MongoliaErdos Group Co. Ltd)
Abstract: For most manufacturers, success or failure is determined by how effectively and efficiently their productsare sold through their marketing channel members and their supply chain, so the management of supply chain plays animportant role in market competition. Recently, with the increase of amount of sales data, how to enhance the supply chainquantitatively is significant. As the supply chain can be viewed as a tree, in this paper, an optimized method supply chainmanagement based on frequent subtree mining is proposed. The proposed method is illustrated under the real-world salesdata in ERDOS group.
Key Words: supply chain management; frequent subtree; the treeminer algorithm
一、引言
供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“S u p p l yC h a i n”,供应链管理则译自英文的“S u p p l y C h a i nManagement(SCM)”。随着时代的发展，企业之间的竞争也正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐。如何根据企业自身运营特点和自身条件有效整合物流与供应链管理，已经是中国企业面临的战略课题。供应链管理是把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝的过程来加以规划和优化，要求企业根据变革的需要进行必要的业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业进行优化重组，据此提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。企业的供应链系统可以视为一个网络系统。在这个系统中，存在一系列为了拥有共同的“产品”而相互联系和相互影响的子系统（即厂商、批发商、零售商、消费者 等）。
近年来，由于绝大多数商品使用了条形码技术，形成了各种类型的海量数据库。这些数据不仅反映了企业当时的运营情况，同时这些海量原始数据的真正价值体现在人们能够从中发现和理解控制相应数据源的内在规律。如何更有效地利用这些企业运营的历史数据，更有效地发现数据中蕴涵的规律（知识），揭示事物发展变化的内部规律，发现不同的事物之间的相互作用关系，对于人们正确认识事物和科学决策提供依据等具有重要的意义。知识发现(Knowledge Discovery in Database，KDD)与数据挖掘技术(Dat a Mi n i n g，DM)为这一问题的解决提供了一条切实可行的思路和途径。营销渠道的管理现有的大部分研究工作都采用定性的方式。近来，随着增加的数额销售数据，如何借助数据挖掘手段对企业供应链进行分析研究具有重要意义。由于企业的供应链可以近似地用树结构来表示，本文提出了一种新的基于频繁子树挖掘的供应链管理优化策略，并以鄂尔多斯集团的真实销售与物流数据为例，说明了本文提出的方法。
二、频繁子树挖掘
在过去的10年中,基于事务数据和序列数据的频繁模式挖掘已被广泛研究。而最近的新兴应用，比如生物信息学、数字图书馆、电子商务等提出了在复杂的结构化数据中挖掘频繁模式的要求。挖掘频繁的子结构（树和图）成了又一个重要的研究课题并被应用于更为复杂的领域,比如生物信息学、网络日志和X M L。同时，频繁子树挖掘本身也充满了挑战性。
一个树是由二元组T=(V,E)构成，其中V={0,1,…,n}为结点的集合，E={(x,y)|x,y∈V}为边的集合。对于所有的x∈V，都存在唯一一条从根结点r到x的路径。对x，y∈V，若存在一条从根结点r到y的路径，且x，在y的前面，那么x是y的祖先，y是x的子孙。如果x是y最接近的祖先，则x称为y的父节点，y叫做x的子节点。
给定有序标号树的数据库T D B以及子树T，T的支持度定义为s u p(T)=|p(T)/N|,其中p(T)是T D B中包含T的树的棵数,N是TDB中树的棵数。所以, T是频繁子树当且仅当sup(T)≥min_sup。这里min_sup是用户指定的支持度阈值。
若树T’=（V’,E’）是树T=（V,E）的子树（嵌入式子树或导出式子树），则称树T包含T’。
频繁子树挖掘就是,给定有序标号树的数据库TDB和最小支持度min_sup,找到所有的频繁子树。
三、频繁子树挖掘在供应链管理中的应用
鄂尔多斯羊绒集团是一家著名的羊绒产品加工公司。至目前为止，该公司在国内有32个销售公司，19个业务代表处，31个调度和商品配送中心和大约1000多个销售终端。因此，鄂尔多斯羊绒集团已建立我国服装行业最大的营销/供应链配送网络。近年来，随着营销渠道网络的信息化水平的提高，系统收集了大量的销售数据。如何充分利用现有数据，以提高现有供应链的效率是非常重要的。我们采用频繁子树挖掘来发现一些有益的树模式。
1.供应链系统的数据库表示
一般来说，鄂尔多斯羊绒集团的整个营销及供应链体系可以被看成五个层次的树（见图1）。在图1中，节点A;B1,…,Bm;C1,…,Cn; D1,…,Di;E1,…,Ej;表示不同层次的销售成员。节点在不同层次可能代表不同的渠道成员，如商、批发商、分销商和零售商。
图1 鄂尔多斯供应链系统树状结构图
我们收集到每个节点从20 02年到20 06年的销售数据，数据以月为单位。该数据库包含12×5=60的交易，每一条项目对应图1中的一个节点。值得注意的是，我们并不需要每笔交易，而只考察那些完成了基本销售额的销售成员。举例来说，销售计划规定2006年10月零售商的最低销售额是50000，如果零售商Ej没有完成基本销售额要求，则Ej不会被包含在2006年10月的交易数据库里。
2.挖掘频繁子树
如上节所述，我们建立了包含6 0条树事务的鄂尔多斯羊绒集团营销渠道数据库，每个树事务最多拥有( )个结点。给定最小支持度阈值m i n_s u p，挖掘出所有的频繁标记嵌入子树，需要注意的是，我们之所以挖掘嵌入式子树，而不是挖掘导出式子树，是因为嵌入子树是一个泛化的导出子树，嵌入子树不仅包含父子关系的分枝，而且包含祖孙关系的分枝。因此，嵌入子树能够在一个庞大的树提取传统定义遗漏的“隐性”（或嵌入）的模式。
本文所使用的频繁子树挖掘方法是Z a k i等提出的TreeMiner。TreeMiner算法是一种挖掘频繁嵌入子树的算法，该算法利用深度优先/广度优先结合的方法从有序标号树数据库中挖掘所有的频繁嵌入子树。除了向下封闭性质(所有频繁子树的子树仍然是频繁的)外，Tr e eM i n e r算法还利用了一个有序标号树字符串编码的一个有用的性质:去掉有序标号树P的字符串编码最后两个节点的任何一个就能得到一个p的嵌入子树的字符串编码。此外，在支持度计数方面，Tr e eMi ner使用了一种称做范围列表(Scopelist)的树的表达方法。
3.频繁子树的应用
通过对所构建的营销/供应链数据库的挖掘，得到的频繁子树可以分为两类。
(1)频繁导出式子树可以代表组织良好的供应链配送渠道，见图2(a)，具有这种要素的子树模式应该保留或者推广。
(2)挖掘得到的嵌入式子树可以找到潜在的、可替代现有的配送模式。例如，图2（b）显示了一个频繁嵌入式子树。我们可以看到Dm和Dn的父母，以及Bi子女并不包含在频繁模式里，对于这种情况，可以做出如下调整：①降低Bi的层次；②提高Dm和Dn的层次；③直接删除Dm、Dn和Bi之间的层次，使它们直接连接起来。
(a)导出子树 (b)嵌入子树
图2 频繁子树的类型举例
通过对营销/供应链数据库的挖掘，对不同的频繁子树模式进行区分，可以判断营销/供应链的状况，并根据渠道状况进行渠道调整。对于符合导出式子树特征的子树予以保留和推广，对于符合嵌入子树特征的模式的营销渠道进行调整和改善。
四、结论
营销/供应链管理对于大部分企业来说至关重要，近年来，随着销售数据的快速积累，如何提高渠道/供应链效率成为摆在我们面前的一个重要问题。企业的营销/供应链系统可以看成一个类似树的结构，本文将频繁子树挖掘方法应用于营销渠道研究，采用鄂尔多斯羊绒集团公司真实的销售数据建立了销售/供应链数据库，运用Tr e eM i n e r算法，发现了渠道中两类不同形式的频繁子树，并根据不同情况，提出了管理对策。
作者单位：
高 鹏 北京科技大学经济管理学院内蒙古鄂尔多斯集团公司
鲍新中 北京科技大学经济管理学院
王道平 北京科技大学经济管理学院
参考文献：
[1]斯特思,安瑟理,库格伦.赵平译．市场营销渠道[M].北京:清华大学出版社,2001:35-68.
[2]Han J W,Kamb er M.Data Mi n i ng:Conc ept s andTechniques[M].San Francisco,CA:Morgan Kaufmann,2006.
[3]Coughlan A,Anderson E,Stern L W,El Ansary A.MarketingChannels[M].Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,2005.
篇2
21世纪的竞争不仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式得到广泛应用。供应链管理通过功能间和企业间的整合来优化企业内部和企业间的物流、信息流和资金流。关于供应链管理的研究主要解决物流和信息流的设计和优化，供应链中企业间的资金流经常被忽略。近几年，供应链中金融资源的流动越来越成为人们关注的焦点，引起学术研究的极大关注，而供应链金融以一种面向供应链所有成员企业的系统性金融安排，增强了供应链成员信贷可得性，减少了整个供应链成本。本文系统地阐述了供应链金融与供应链资金流优化的相关问题。
供应链管理中的资金流和资金成本问题
供应链管理以构成供应链的各种流的整体优化为理念。在过去20年里，企业通过流程改进技术彻底地改变了其实物供应链。同时，信息技术革命和互联网的应用导致信息供应链的跨越式进步。然而，却很少有人改进财务供应链。每个企业依然根据固定的规则运营，如标准的支付和折扣条款，没有人注意到资产和负债对每个贸易伙伴的相对价值。每个贸易伙伴只实施内部优化，没有考虑贸易伙伴之间资金流的优化（Siva Padmanabhan，2007）。
（一）供应链中冻结了大量的运营资本
当供应链企业间的信息进行实时交换、货物在订货24小时内送达的同时，人们仍然要花30-45天完成财务交易，因此，在结算周期中冻结了大量的运营资本（Siva Padmanabhan，2007）。据估计，运营资本成本超过500强企业收入的1%。运营资本优化传统上属于企业财务功能的范围，导致人们仅关注现金的利用率和提高现金收益率。应收账款和应付账款的功能受交易过程的有效性驱动，而不是以改进财务供应链为目标。
（二）供应链中中小企业资金流短缺问题严重
对于供应链中的中小企业而言，资金流问题更加严重，面临着严重的资金短缺困境。中小企业由于实力弱小，在供应链中面临着大型企业的压迫。供应链金融电子平台提供商Demica公司的一份研究报告指出：73%的欧洲大型企业一方面不断向供应商施加降价压力，另一方面又不断延长向这些供应商付款账期，导致供应链中中小企业应收账款不断增加，资金短缺问题日益严重，供应链也面临资金链断裂的风险。
（三）供应链伙伴的融资成本较高
Aberdeen-Group（2006）研究表明，供应商在融资上受到更多的限制，并且比核心企业支付更高的利率，这导致了供应商的高成本和更高的销售成本。在寻求供应链成本最优化时，融资是一个常被忽略的因素。他们发现，融资成本占成品的4%，而且几乎没有公司从战略的角度看待融资成本，然而它们确实能带来更多利润。关注主要贸易伙伴的金融优势和劣势的企业产生了不断增加的利润。
供应链金融的界定及系统构建
近些年，物流管理、供应链管理、合作和金融等问题已被广泛探讨，然而供应链金融却是一个相对较新的学科。
（一）供应链金融的界定
关于供应链金融（Supply Chain Finance），国外学者在对供应链资金流优化问题的研究中，从不同的侧面给出了供应链金融的定义。
Erik hofman（2005）根据供应链金融的特征，基于操作层面给出供应链金融的定义：在物流、供应链管理、合作和金融交叉领域，供应链金融是为供应链的两个或多个组织提供的一种方法，包括外部服务供给、通过计划共同创造价值、引导和控制组织间的金融资源流动，在确保各自法律和经济上的独立的同时，合作伙伴共同致力于分享关系资源、能力、信息和中长期合同风险。
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）则认为供应链金融是企业间融资的优化，也是融资过程在客户、供应商和服务提供商之间的整合，以便增加所有参与企业价值。供应链金融的任务是通过更好的相互调整或供应链中完全新的融资概念来节约资本成本。供应链金融可以给企业提供更有成本效益的融资，因此，有学者将供应链内部企业间融资称为“供应链金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。
供应链融资是世界范围内小企业和大企业一个重要的资金来源（Petersen and Rajan，1997）。供应链融资的一个有意思的特征表现为：许多企业使用商业信用不仅为自身的购买筹措资金，而且还提供融资给它们的客户，这种模式在规模较大的上市企业和受信用约束的小企业间广泛传播。
综上所述，在供应链金融的研究中包括了许多相关的概念，如：供应链融资、金融供应链、财务供应链管理、物流金融等。从广义上说，供应链金融指供应链企业间金融资源的流动。从狭义上看，Supply Chain Finance可以译为供应链融资，是利用供应链企业间的合作关系，获得更有成本效益的融资。
（二）供应链金融的概念框架
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm认为研究供应链金融必须考察供应链中的某项资产是由谁以什么条件提供的，这三个维度总括起来形成供应链金融的概念框架。
1.供应链金融对象。融资的对象可以是固定资产，根据Christopher的研究，构成物流网络的生产设施和库存，清关和运输所需要的设备，以及固定资产都被整合到供应链中。运营资本包括流动资产的所有项目，它在一次生产周期或至少一年内被再转化成流动资产。流动资产减去短期负债就是运营资本净值。考察资金流的一个主要数据是资金周转周期，它反应了企业内部和供应链中动态和整体的净运营资本的绩效，计算方法如下：
资金周转周期=平均周转周期+应收账款期限-应付账款期限
2.供应链金融参与者。Lambert（1998）认为供应链金融参与者主要包括供应商、客户和作为供应链主要成员的核心企业，有时物流服务提供商被认为是支持成员。如果从资本转移和金融服务的角度扩大供应链，它的范围就变大了。
Pfohl（2003）认为，供应链金融参与者范围还包括财务供应链、广义和狭义的金融中介组织，如：银行、保险公司、租赁公司、保付公司、投资公司和私人股本公司等。
3.供应链金融工具。供应链金融的融资规模包括三个方面：多少资产（融资数量）需要被融资多长时间（融资期限），以什么资金成本率？它们之间的相互作用形成了资金成本。
资金成本＝融资规模*期限（时间）*资金成本率（%/时间）
资金成本率由投资的期望收益和投资者的期望风险、外部债权人的需求和企业的融资结构（加权平均资金成本）决定。传统的供应链管理和物流方法只考虑到融资规模和融资时间，例如：准时制生产或其他库存优化方法，而供应链金融则在研究中明确加入了融资的资金成本率。
（三）供应链金融系统构建
根据Erik hofman（2005）的研究，供应链金融系统构成主要包括核心企业和一级供应链合作伙伴及潜在服务提供商，企业间的合作还会扩展到二级供应链成员，直至满足最终需要的完整的供应链（见图1）。企业间的财务和运营活动紧密连接并相互依赖，上部（财务方面）的合作或下部（运营方面）的合作，只表示了次优化，潜在损失的利益可以通过合作的方法获得。供应链金融系统涉及财务职能、制度和供应链方法的合作，不能把它理解为一个孤立的概念，而是一个更复杂的系统。为了减少这个系统的复杂性，必须选择一个企业整合和管理供应链，连接不同的经营过程。
供应链金融对供应链资金流优化的影响
从本质上说，供应链金融通过连接买方、供应商和金融机构，以为企业提供运营资本融资为目标，连接了供应链项目和融资决策，加速了供应商的现金流，最终目标是优化整个供应链的运营资本，减少供应链总成本，增加供应链弹性。目前关于供应链金融对供应链资金流影响的研究，其焦点主要集中在供应链财务方面的影响，即利用供应链贸易伙伴的资金成本差异。许多美国的企业与其坐落在新兴市场国家的供应商相比，美国企业的资金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相关供应链交易中，将金融负担向具有最低加权资本平均成本的企业转移的战略，使按照不同资金成本运作的供应链产生更高的利润。
（一）通过供应链内部企业间融资优化供应链资金流
Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根据资金成本由融资资产和资本成本率决定，从资金成本率的角度，构建供应链金融的数学模型，阐明如何利用供应链中不同的再融资利率来减少整体的融资成本，同时指出供应链内的信息能够被用来减少投资风险和供应链内融资项目的资金成本。
其研究假设一个需要资金的实体N计划为项目P融资。模型包括两个参与者的供应链和金融市场（外部的），由于不同企业的风险不同，金融机构提供给双方企业资本的利率不同。供应链内部，存在其他的投资替换产品，一个企业能被另一个企业资助。因此，企业N有两种可供选择的融资方式：通过外部投资者K（金融市场）或供应链内部企业G获得融资。两种融资方式如图2所示。
模型涉及的变量如下：企业再融资利率iN，iG；供应链中潜在投资者G的信息水平p；项目的实际回报率rproject，G给项目P融资要求的回报率rG=rG（iG，p）；G的供应链融资运营收益y（供应链融资的外部影响）；供应链中以较低的成本c进行信息传递的可能性。
在该模型中，供应链外部投资者K不能判断项目P成功的可能性，但知道公司G和P的总体风险，假设公司G的财务可靠性高于公司N，则iG
其研究通过分析无信息成本和有信息成本条件下单周期静态模型，认为供应链融资在一定条件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一个回报率rG，对双方都是有利的。供应链金融将供应链内的参与者转变为中介机构，为其它企业提供融资，它能部分地克服银行和筹资者之间的信息不对称问题，降低融资风险，使筹资者以较低资金成本获得融资。
（二）有金融机构参与的供应链融资对资金流的优化
William Roland Hartley-Urquhart（1998）认为供应链融资可以简单地理解为“准时制借款”，就像物料计划的“准时制”一样，供应链融资要减少由于供应链伙伴没有协调它们的需求而产生的低效率。很多情况下，供应方的资金成本比买方的资金成本高。如果采用应付账款融资或卖方融资等供应链融资模式，可以使供应方以买方的较低融资成本融资。
应付账款融资潜在节约价值，可以通过对供应链内每个企业的净营业周期评估来考察。商业周期中资产可以被认为是由供应链每个参与者的库存和应收账款构成。在传统供应链中，通常供应商承担了最大的融资负担，在净营业周期中，占用供应商资金的天数约为70%，占用买方（制造企业）资金天数仅为30%，而买方相对于卖方却拥有较低的资金成本率。潜在的供应链成本的节约可以从供应链融资公式中得出：
其中，V表示年批发价值链成本节约率；n表示参与企业数量；P表示参与企业年价值链贡献比例；d表示参与企业为价值链融资的天数；t表示供应链的净商业周期；Δ表示资金成本率与伦敦银行同业拆息利差；D表示供应链参与企业最低资金成本率与伦敦银行同业拆息利差。
应付账款融资减少了供应链中拥有较高资金使用成本的供应商的资金占用，保证供应链的资产转换周期的资金成本尽可能最低，从而优化了供应链中的资金流。由于供应商利率成本的节约，买方可以获得额外的应付账款天数，从而增加买方的股东价值。另外，可以更好地激励供应商降低销售价格，或作为供应商的低价的补偿。
（三）物流金融对供应链资金流优化的影响
Stemmler and Seuring是最早使用“供应链金融”的作者之一，他们论及由物流产生的资金流的控制和优化。由物流引发的财务过程包括：库存管理、处理物流引发的资金流，以及对物流即刻反映的支持过程，如：库存风险管理。供应链中资金流优化的一种方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）从物流和资金流的关系分析中发现了对物流金融的需求。他认为供应链成员企业之间存在与库存相关的利益冲突。在供应链中，生产企业和零售企业经常遇到物流和资金流的临时分离。一方面在发货时发票没有签发，另一方面，应收账款的管理允许一定的支付期限，结果导致销售企业需要资金来弥补其中的资金缺口。
供应链参与者的困境导致了对集成的物流服务和金融服务的强烈需求。Stenzel提出：“物流服务提供商除了提供物流服务，还有金融服务”；Steinmuller考察了物流不动产融资的可能性。
Erik hofman（2009）探讨了基于物流服务提供商的存货质押融资业务，认为物流金融可以降低企业的融资成本，拓宽企业的融资渠道；能降低企业原材料、半成品和产品的资本占用率，提高企业资本利用率，实现资本优化配置；还可以降低采购成本或扩大销售规模，提高企业的销售利润。
结论
综上所述，供应链金融业务不仅让大企业的信用条款延伸到他们的供应商，并且能够利用应收账款的信用质量，使他们的合作银行以优惠利率为其供应商的未偿付票据提供融资。供应链金融可以显著优化供应链资金流。从整体上看，供应链金融减少了整个供应链的成本，而不是将成本从一个供应链成员转移到另一个成员。对买方而言，通过增加应付账款天数和降低库存减少了运营资本投入；减少整体借贷水平和成本；增加现金流。对供应商而言，供应链融资能够降低供应商资金成本率，并尽早取得货款。供应链金融战略的实施，对于加强企业供应链管理、增强企业竞争能力和提高企业盈利能力具有重要作用。
参考文献：
1.Siva Padmanabhan，G.V.Ganesh.Applying Classical SCM Techniques to Tap Savings[J].SETLabs Brifings，2007，5（3）
2.Aberdeen Group.Supply Chain Finance Benchmark Report[R]，2006
3.Hofmann E.，Supply Chain Finance-some conceptual insights[J].Logistic Management-Innovative Logistikkonzepte，2005
4.H.-C.Pfohl，M.Gomm.Supply chain finance：optimizing financial flows in supply chains[J].logist.Res.，2009（1）
5.William Roland Hartley-Urquhart.Supply chain financing system and method[P].United States Patent，1998
6.Erik Hofmann.Inventory financing in supply chains-A logistics service provider-approach[J].International journal of Physical Distribution & Logistics Management，2009，39（9）
篇3
一、供应链库存管理模式
1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。
2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。
3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。
二、结论
供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。
参考文献
篇4
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。
1.库存管理的相关概述
传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。
随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。
2.供应链环境下库存管理的特点
供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：
(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。
(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。
(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。
(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。
3.供应链环境下的库存管理现状
虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。
目前在实践中，主要存在几个方面的问题：
(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。
(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。
(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。
(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运
输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。
4.供应链环境下的库存管理优化方法
在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。
针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：
4.1重组业务流程
业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。
4.2结成战略合作伙伴
众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。
4.3搭建信息共享平台
在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。
4.4加强需求协同预测
在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。
4.5建立协调沟通机制
篇5
为了做好供应链管理工作，本文认为重要的一件工作是要优化供应链的设计，要运用一些新思想、新策略与新方法于供应链的设计工作中。本文对这个问题进行分析，提出了对供应链进行优化设计的相应思想、策略与方法。
一、对供应链进行优化设计思想
目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。
供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。
1.注重准时制（JIT）生产
准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。
2.体现全面质量管理（TQM）思想
产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目的就是向用户提供质量好的产品或服务,这需要在生产中贯彻ISO9000质量标准，做好全面质量管理工作。这里特别重要的是在供应链的设计中，要贯彻TQM的思想，一切有用户为中心，把下道工序视为上道工序的客户，客户满意是真正的质量标准。通过下道工序产品质量的满足，把各结点企业紧密联系起来。通过技术与管理的手段把残次品的降到最低，实现产品在供应链协作生产基础上的全过程控制和全面质量管理，以保证企业向市场提供优质价廉的产品与服务。
3.以链上瓶颈结点企业为中心的思想
对于不同的产品生产与服务的提供，供应链中各结点企业的能力不平衡是客观存在的。推行供应链管理不是一味追求链上所有结点设备的高生产效率，这样做势必造成各节点间的产品积压。理想的做法，应以“瓶颈”为中心来协调各结点企业产品的生产。这需要搜索链中存在的瓶颈环节，以瓶颈资源协调生产计划，注意提高瓶颈结点的生产能力。值得注意的是，生产中总是存在瓶颈环节，瓶颈随生产任务与企业内外环境的改变而变化。
二、对供应链业务流程优化设计方式
建立在上面的设计思想上，对供应链优化设计的主要的做法可从下面几方面进行:
1.以流程为主线，做好对供应链的对内与对外优化设计
供应链优化设计过程应包括内外这两个方面，不能做好一方，而丢掉另一方。内部的供应链优化是外部供应链优化的基础，如果没有内部优化过程，企业外部的链接也不可能很好地进行。企业以流程为主线，精确地将内外结点企业各种能力综合在一起，当供应链体现了这种综合的“能力”，企业就能获得很高的绩效。
2.采用先进的新技术手段与整合生产的物理流程对供应链进行优化设计
供应链的组建从一定的角度看，是一个企业的运作战略与优化业务流程的整合过程。在这个过程中，要注意运用新技术以支持了流程的改革或新流程的建立，通过流程改革或新流程的建立同时，使企业联系更多潜在的贸易伙伴，使效率与效益比以前更好，而费用比以前更少。
3.了解客户的需求，实行客制式的服务导向
在现实多数情况下，供方只是收下客户的产品订单，并没有完全理解客户的需求。在供应链中应该整合买方与卖方行为需求，这是增加供应链效益的机会。许多公司发现，它们的效益总是来自与市场相关的客户基础数据，就是一个例证。当企业理解了客户为什么有需求及需求什么，也就获得了最宝贵的基础数据，这是降低供应链总成本的重要一环。而供应链的一个重要作用是通过链上各结点企业的生产与服务的传递，实现客户满意度和效益的最大化。实现这个目的一个做法，就是要提供客制式生产与服务。这需要企业通过识别客户、区域、通路和市场，以此为基础选择企业组建供应链。这样组建的供应链对用户的针对性、及时性、服务性更好，竞争力更强。值得注意的是当产品越普通、服务越特殊时，企业客制式生产与服务就越需要。以客制式服务导向组建供应链，使合作伙伴效益倍增。
4.随环境变化情况对供应链组织架构进行变革
环境是变化的，组建的供应链也应是变动的。为使组建的供应链组织最优、结构良好、反应灵活，要平衡企业不同的目标和优先级的选择。做好这项工作，要找出执行和建立一个价值链的运作模式。然后，依企业目标与选作的运作模式对供应链进行评估和整合。包括基础的架构、信息技术、管理系统、管理机制、企业操作和技能、企业文化等。不断地对供应链组织结构与管理方式进行改革，使供应链能最佳的适应企业的生产经营的内外环境。
5.部门平衡，抓住重点，由局部到整体优化
对供应链的优化应先易后难，先局部再到整体进行优化。具体做法可逐步开始:(1）平衡部门或单位的职能、部门绩效，对供应链进行优化改进。(2）分析关键环节或重点部门，做好关键环节与重点部门的供应链设计。(3）“跨职能”的，以规划模式、增进技术、投入更多有能力的人员或有经验的人员的方式跟踪供应链中的流程过程，对供应链整体优化，以整合不同流程的效率，体现成本降低和效益增加。
三、对供应链优化设计的评价指标
有效的供应链对于企业的竞争力是至关重要的，应选择合适的指标对其进行评价，以分析供应链的优劣，寻找问题，不断改进，取得最佳的设计效果。
供应链优化设计的质量可以从以下几个方面进行评价：
1.产品的质量、成本与交货期
供应链的组织形式是为了提高企业的竞争能力，及时满足用户的对产品的质量、数量、交货时间以及对产品的某些特殊要求。因此，产品的质量、成本与交货期是评价供应链优劣的首要指标。
2.柔性化
现时多数企业生产系统是刚性的，产品的品种、数量、质量技术指标不好随意变动，既使能够变动，为此而付出的成本比较高，很不经济。组建供应链充分利用各企业的资源，其中重要的一个功能，就是为了提高企业的柔性即灵活性生产。目前企业供应链设计需要有Internet、EDI 等信息技术的支持，以加速生产与市场信息在链中的流通，提高链中各企业的生产柔性及对市场的响应速度。
3.集成化
供应链的核心思想是集成，它将链中的企业加以集成和整合，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链资源集成有信息集成、物资集成、管理集成等，关键在于信息集成和管理集成，它关系到供应链整体优势发挥的大小。
4.增值性
篇6
供应链管理的模型能够模拟和计算许多复杂的问题，同时各种模型也在不断的完善和更新。运筹学中的约束理论和数学规划方法最早被用到了供应链决策问题中，在需求预测和库存控制方面取得了一定的成果，随着计算机和信息技术的飞速发展，许多更为复杂的模型被建立起来，包括有排队论模型、网络规划法、仿真模型、人工智能方法等，这些模型从不同方面反映了供应链的重要特征，为供应链管理提供了科学的解决方案。下面将从不同的角度尝试对供应链模型进行分类，从而对其有一个深入而全面的了解。
1 按决策变量的类型分类
从决策变量的类型看，供应链模型可以分为确定性分析模型和随机性分析模型：
1.1确定性模型
确定性模型的决策变量（例如供给、需求等变量）假定是已知的、确定的。Williams早在1981年介绍了七种确定性分析方法，用以为装配型供应链的生产配送操作制定计划，目标是确定成本最低的生产方式或产品配送计划，以满足用户对最终产品的需求。
1.2随机性模型
随机性模型的决策变量为不确定的、非线性的，通常以随机函数来表示。例如Lee等人（1993）建立了一个随机的、采用周期盘点最大订货水平策略的库存模型，以确定供应链中的过程定位。
在目前主要使用的供应链模型中以随机性分析模型为主，因为现实供应链中的需求、生产—配送时间、顾客服务时间等决策变量都是随机变量数据，随机性分析模型更符合现实状况。
2 按求解算法划分
从求解算法来看，供应链模型可以分为传统方法、构造型启发式方法、严谨启发式方法等。
2.1 传统方法
包括线性规划、动态规划、整形规划等传统的优化方法。传统方法随着问题的规模增大，解空间呈指数倍增长，使问题难于求解，因此结合优化的搜索策略降低搜索空间，才是该类方法出路所在。
2.2 启发式方法
启发式方法是近年来解决复杂优化问题备受关注的一类方法。该类方法以寻找全局最优解为目标，一般具有严密的理论依据。这些方法有遗传算法模拟退火算法、禁忌算法。
3 按建模方法划分
从建模方法来看，供应链模型主要有经济学模型、运筹学模型、仿真模型等，其中运筹学模型包括排队论模型、混合整数规划模型、网络流模型等，仿真模型包括面向流程的仿真模型、基于系统动力学的仿真模型和基于Agent的仿真模型等。
3.1 经济学模型
经济学模型指采用经济学的经典理论建立的供应链管理模型。例如christy等（1994）建立了一个博弈模型，用以分析供应链中供应商与采购商的关系。模型用关系矩阵区分不同特性的流程和产品，通过该矩阵可以获得采购商和供应商的相关风险，作者还进一步建立了双方的博弈关系，并给出了相应的解释。
3.2运筹学模型
运筹学模型是指采用线性规划、排队论、动态规划等运筹学的方法对供应链进行优化。
3.2.1混合整数规划模型
混合整数规划模型可以表示许多供应链的决策问题，其目标函数一般是生产、销售或者配送成本最小或利润最大，用整数变量表示对供应链中资源、运作方式等的选择，用连续变量表示资源的价值等，用供应链的物流平衡关系等作为约束。
3.2.2排队论模型
排队论可以研究生产企业在稳定的环境下，如何安排各个设备的加工任务以及资源配置情况。Kanmarkar等人（1983）利用M/G/1排队系统研究生产批量和生产准备时间的关系。
3.2.3网络流模型
网络流模型可以很方便的表示各种供应链活动的先后次序。如，Hodder等（1982）利用网络模型研究全球供应链中成员的选择问题。Verter等（1992）对网络流模型在设施规划和布局方面的应用进行了回顾和总结。
3.3 仿真模型
随着计算机技术的飞速发展，采用计算机仿真技术研究供应链系统成为未来的主要方向。计算机仿真可以反应出供应链系统的复杂性、动态性和随机性。仿真模型主要有面向流程仿真、系统动力学仿真和基于Agent的仿真模型等。
3.3.1面向流程的仿真模型
面向流程的仿真模型通过对企业和供应链的流程进行模拟仿真，找出瓶颈，从而对流程进行优化重组。目前常用的基于流程的仿真建模方法有ARIS体系、CIMOSA体系、SCOR模型和Petri网方法等。
3.3.2系统动力学仿真模型
系统动力学用于物流和供应链系统最早是Forrester在其著作Industry Dynamics中提出的，他建立了三阶段的物流系统仿真模型，采用系统动力学对供应链的“牛鞭效应”进行了研究，其后国内外学者运用系统动力学对供应链系统进行了各类仿真建模。
3.3.3基于Agent的仿真模型
Agent的概念源自于分布式人工智能，作为一种研究复杂问题的方法，采用分散、自主和智能化的管理理念，能够体现了各个相互作用的局部个体间的利益特性，有助于解决一些数学模型无法反映的复杂性问题。由于供应链系统与基于agent之间存在许多的相似之处，越来越多的学者认为MAS是支持供应链管理与运作的一种有效的理论与方法。
供应链是一个典型的复杂、自适应和动态的系统，具有模糊性、不确定性、非线性、动态性等特点。因而采用传统的算法和建模方法难以体现出供应链系统的特性。而采用启发式算法、随机性模型，计算机仿真更适合描述其复杂性、不确定性和动态性，是供应链系统研究的方向。
参考文献：
篇7
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
篇8
“敏捷”是指一个组织对由产量和品种等变化造成的需求变化所做出快速响应的能力,也指根据顾客的个性需求开发设计或生产产品,并以合理的成本和高效率的物流活动满足顾客的需要。面对市场全球化的趋势及激烈的市场竞争,供应链系统本身应具有快速响应需求变化的敏捷性,敏捷供应链正是在为适应时间竞争、提高对市场反映速度的背景下产生的。敏捷供应链是一种在不确定性的、持续变化的环境下,为了在市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化动态联盟和协同运作的供应链。它以核心企业为中心,通过对资金流、物流、信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及终端费者整合到一个统一的、联系程度较高的网络链条中,以形成一个极具竞争力的战略联盟。它区别于一般供应链系统的特点在于敏捷供应链可以根据动态联盟而形成或拆解,还可以快速地重构或调整。绩效评价是对某个组织或实体的运行效果进行衡量,并对结果进行综合评估的过程。它运用数理统计和运筹学等方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量定性对比分析,对某一实体单位一定经营期间的经营效益或运作情况做出客观、公正和准确的综合评价。
综上所述,可以将供应链绩效评价定义为:从财务、内部业务流程等角度对整个供应链及供应链上的相关企业进行综合分析、测量和评定,以及对供应链进行横向和纵向比较,从而找出供应链自身的变化及差距,进而达到增强自身竞争力目标的过程。
二、敏捷供应链绩效评价指标的选取构建
1、构建原则
供应链绩效评价不同于单个企业绩效评价,要考虑供应链上节点企业的相互影响,比如对于供应链上某一供应商来说,它提供的原材料价格很低,如果孤立地对这一供应商进行评价,就会认为该供应商的运行绩效较好,其下游节点企业若仅考虑原材料价格这一指标,而不考虑原材料的加工成本,就会选择该供应商所提供的原材料,若是这种原材料不能满足该节点企业生产工艺要求,这势必会增加生产成本,从而抵消低廉的价格优势甚至造成总成本的增加。因此,选取的供应链运行绩效评价指标,不仅要能评价该节点企业的运营绩效,还要能对其上下游节点企业乃至整个供应链的影响进行评价。因此,选取能有效地评价供应链绩效的指标时,应遵循以下原则:第一,尽量采用实时性、动态性的指标。根据这种指标进行实时评价要比事后分析更有价值;第二,要采用反映供应商、制造商及客户之间关系的指标体系;第三,要采用能反应供应链业务流程的绩效指标体系;第四,评价体系除了能反映单个节点企业在供应链中的运营情况,还要能反映整条供应链运营情况;最后,应采用定量指标与定性指标相结合,绝对指标和相对指标相结合,财务指标和非财务指标相结合的原则。
2、敏捷供应链绩效评价指标的选择及量化
结合已有成果及大量文献资料,我们总结以下几类敏捷供应链的评价指标。
(1)敏捷性指标。常见的能体现供应链敏捷性的典型指标有以下几个。产品柔性。该指标反映了生产需求变化后,供应链适应产品生产能力变化的能力,可用实际生产能力利用与涉及生产能力的比值来表示。数量柔性。该指标反映了能够由供应链满足的需求数量占顾客总需求数量的百分比。设顾客需求D服从均值为?滋、标准差为?啄的正态分布,即D~N(?滋,?啄2)。Qmax,Qmin分别为某一时间内的最大产量和最小产量,dt为时间t内的顾客需求量,N为要考虑的时间段数,则平均需求与需求d的方差S分别为: =d ,S= ∑(d -t) -1,这样产量柔性f1可定义为f1=P(Qmin≤d≤Qmax),即f =?椎 -?椎 。交货柔性。它反映敏捷供应链调整其计划交货期的能力,可以用交货期内的松弛时间占交货期的比例来表示,设t表示接受订单的时间,Lj为j(j=1,2,3,……,J)项任务最迟应该完成的时间,Ej为第j项任务最早可以完成的时间,则交货柔性可定义为f = 。
(2)运营能力指标。运营能力指标可借鉴企业绩效水平评价中常使用的一些指标。净资产收益率。该指标是反映敏捷供应链盈利状况的最直接、最综合的关键指标,它反映企业自有资金的投资收益水平。净资产收益率= 。市场占有率。市场占有率等于产品销售数量与市场需求数量之比。总资产周转率。资金周转率反映了资金利用的效率,它是综合评价供应链全部资产经营质量和利用效率的重要指标。总资产收益率= 。库存周转率。库存周转率在反映库存周转速度和库存占用水平的同时,也反映了供应链的运营状况。库存周转率= 。成本费用利润率。运营总成本由人力资源成本、资产成本、信息成本等物流成本组成,产品成本费用利润率反映了供应链的盈利能力。成本费用利润率等于利润总额与运营成本总额之比。
(3)客户满意度指标。产品合格率。可反映供应链产出产品的质量状况,是表现供应链综合管理水平以及供应链竞争力的重要方面,等于合格产品与总出产产品数之比。准时订单交货率。用以反映供应链的协作配合能力,即生产组织管理能否跟上供应链的运作节拍,等于一定时期内准时交货次数与该时期内总交货次数的比值。客户保持率:该指标是用户满意度的最终体现,用一定时间内老顾客数量与该段时间内总顾客数量之比表示。
(4)供应链协调性指标。在供应链协调性方面主要考虑通过物流和信息流两个方面的指标综合反映敏捷供应链节点企业之间协调计划和生产的能力以及信息共享的程度。供应商准时供货率。该指标反映了供应链中物流的协调能力,等于供应商准时交货次数与总交货次数之比。供应商产品合格率。反映了供应链物流过程中供应商的产品质量情况,等于供应的合格产品总量除以供应商的产品总量。节点企业间的产需率。反映供应链中供应商与节点企业间的供需协调关系,等于供应商企业生产产品数量与下游企业对该产品需求量之比。信息及时率。反映供应链上下节点企业之间共享信息的及时性,等于及时信息量与总信息量的比值。信息传递准确率。反映供应链上节点企业之间共享信息的准确性,等于准确信息量与总信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率,是指供应链的成员企业之间共享信息的数据量占数据总量的比值。
(5)创新能力指标。专利保有度。它反映了供应链在整个行业中的整体技术水平,是供应链核心竞争力的表现,等于供应链专利技术拥有量与行业专利技术拥有量之比。新产品开发率。反映供应链整体产品创新能力和响应市场的能力,是供应链生命力的体现。新产品开发率等于开发成功的产品数量与拟开发总量之比。R&D投入比率:指的是供应链各成员企业研发费用占总销售额的比率,反映了对研究开发的投入程度。R&D投入比率等于研究开发费用占销售额的比率。
三、敏捷供应链绩效评价研究方法
1、基于优化仿真的绩效评价方法
基于优化仿真的方法可用于分析全面的敏捷供应链模型,同时考虑策略性和作业性因素。在敏捷供应链模型比较简单时,用代数、微积分、概率论等数学方法获取问题的准确信息是完全可能的,这也称为分析法。然而大多数实际系统十分复杂,无法建立精确的实际模型,必须借助仿真的方法对模型进行分析,获取所需数据以评价模型运行绩效。仿真方法也可用于组织决策问题的研究,利用敏捷供应链建模与仿真可以达到不同的目的。例如可以研究在存在需求放大效应时敏捷供应链中各种战略决策的效果,也可以研究与供应商处理共享信息的效果,以及测试供应链重构后的性能。在优化仿真方法中,评估信息共享和协调所产生的影响具有特别重要的意义。在物理实体不变时,各实体分享信息的方式和协作问题求解的方法是不断变化的,因此会对供应链产生不同的影响。对此,可借助多agent理论研究供应链上各个实体协调和合作。建立在多agent结构基础上的敏捷供应链仿真系统的不断涌现,也为敏捷供应链绩效评价方法的研究提供了新的思路和方法。
2、数理分析方法
数理分析方法的主要思路在于使用和创造更新的数理评价方法,拓展评价分析的适用范围和评估结果的科学性和准确性。其中有代表性的一些方法,如网络分析法,完成了定性向定量转变的层次分析法以及模糊分析评价方法,以相对效率概念为基础,以凸分析和数学规划为工具开创的DEA-C2R模型,即数据包络分析方法。目前研究的焦点在于多要素,多层次复杂指标的有效整合。
四、敏捷供应链绩效评价的意义
敏捷供应链绩效评价研究是敏捷供应链管理研究的重要组成部分。从单个的供应链节点到整条供应链,从基于功能的业务执行到基于流程的业务协调,敏捷供应链绩效评价问题存在于供应链的各个环节。敏捷供应链的实施到底能给敏捷供应链上的企业群体带来怎样的效益,就需要对其运行状况进行必要的度量,并根据度量结果对供应链运行绩效进行评价。因此,敏捷供应链绩效评价的意义主要体现在以下几方面。首先,评价可以全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力;其次,评价可以建立有效激励机制的参照标准,同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的基准;再次,对企业所属的供应链进行评价,能够发现不足,并提出相应的改进措施;另外,作为敏捷供应链业务流程重组的评价指标,能够发现并剔除绩效不佳的结点企业。
五、结论
有了科学、合理的评价指标只是完成了敏捷供应链评价的基础工作,评价的实施还需要健全的绩效评价组织来执行。这个组织是选择敏捷供应链绩效评价模型、建立评价指标体系、选择评价方法、设定评价标准的组织。由于敏捷供应链中各节点企业的地位是对等的,没有一个组织有权限领导建立敏捷供应链绩效评价体系。因此,针对敏捷供应链自身的绩效评价,可以由供应链核心企业作为发起者,邀请供应链中的节点企业共同参与,协商建立敏捷供应链绩效评价体系。并在评价系统中综合反映所有伙伴的利益。另外,上述评价指标还谈不上全面一说,随着敏捷供应链管理理论、技术的创新发展,某些指标势必会被淘汰,新的更加科学、简单易行的指标还需要我们进一步探索。
【参考文献】
[1] 刘坤:基于模糊层次分析法的敏捷供应链的绩效评价研究[D].南京航空航天大学,2006.
[2] 李愈:供应链绩效评价体系研究[D].西南交通大学,2005.
篇9
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2015）10-0050-02
1 引言
21世纪全球化的到来，一方面带来了经济的飞速发展，另一方面也使得环境问题日益恶化。导致环境问题的主要原因之一便是温室气体排放量的大幅增长。因此，以低耗能、低污染和可持续发展为理念的“低碳经济”正成为全球关注的热点，我国也在改善环境方面提出了新的要求。今年3月5日总理在政府工作报告中指出“二氧化碳排放强度要降低3.1%以上，化学需氧量、氨氮排放都要减少2%左右”，控制碳排放量依然是中国下一阶段经济发展中必须要考虑的问题。随着低碳经济的发展，对供应链上各个环节碳排放提出了更多的新要求，供应链管理也从绿色供应链发展到重点更为突出的低碳供应链。
对低碳供应链管理的相关研究，国内外文献不计其数，但对这些研究成果的概括总结还很少。因此，本文将对低碳供应链管理的相关研究进行初步总结，通过分析目前研究中存在的问题和发展趋势，为今后的研究提供新的方向和思路。
2 低碳供应链管理的由来
供应链管理一词最早出现于20世纪80年代，学术界迄今为止没有形成统一的定义。我国《物流术语》把供应链定义为：生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网络结构。
有关供应链管理的研究主要集中于如何对供应链的整体进行优化并开发其潜能，却忽视了在供应链实施中给环境带来的负面影响。随着资源供应日趋紧张、资源利用率日益下降以及环境问题的突出，绿色供应链管理的概念随之应运而生。这一概念是由MRC在1996年首次提出的，他认为绿色供应链是环境意识、资源的有效利用和供应链各个环节的交叉融合，即在供应链管理中加入环境的因素。
虽然绿色供应链考虑了企业在生产经营过程中对环境造成的损害，但它并未涉及对环境、经济、社会这三方面的协调。因而，越来越多的学者在绿色供应链的基础上提出了可持续供应链管理这一概念。可持续供应链管理是由Drumwright首先提出的，目前学术界还没有形成统一的定义。学者们普遍认为，可持续供应链是环境、经济和社会三者共同达到平衡的一种现代化管理模式，其评价指标和研究内容更为全面且复杂。
2010年“哥本哈根会议”后，碳排放成为全球关注的焦点，低碳供应链便是在供应链管理中加入低碳的要求，这相比于过去的“绿色供应链”、“可持续供应链”而言，提出了更严苛的要求和更多的挑战。毋庸置疑，低碳供应链管理具有重要意义，因为碳排放贯穿于任一产品的整个生命周期内，包括原料采购、生产加工、分销以及终端消费等各个环节。因此，对碳排放准确地测量和有效的控制，是发展低碳经济的基础。
3 低碳供应链管理的相关研究概述
3.1 基于低碳供应链绩效指标的研究
杨红娟，郭彬彬对低碳供应链绩效进行评价时，借鉴国内外学者的研究，认为对低碳供应链的绩效考评可设定五个一级指标，分别是财务和成本、业务运作、顾客服务、研发创新和减排环保，每个一级指标下又可分设不同的二级指标。李健等人在对集群式低碳供应链优化路径的研究中，分析了集群式供应链主体实施低碳行为的13个影响因素，分别是：供应商、制造商、物流商、零售商、消费者、低碳领域专业人才、上下游企业间合作、跨链竞合现象、投入资金巨大、向标杆企业学习的机会、建立核心企业的低碳形象、法规政策不健全以及产业集群发展阶段，通过模型的测算给出消除影响因素的最优路径。生艳梅等人在低碳视角下对绿色供应链绩效评价指标体系进行构建时构建了五个一级指标：财务价值、内部流程、客户服务、创新与学习以及低碳绿色。由此，低碳供应链相比于传统供应链，增加了低碳、减排和绿色等相关指标，实现了对环境的保护。
3.2 基于低碳供应链绩效模型的研究
杨红娟，郭彬彬利用传统DEA方法对低碳供应链及其绩效评价做出了初步探讨，通过检验各决策单元是否为DEA有效来判断低碳供应链运作效果。对于DEA无效的供应链，通过计算投影进而得到投入指标的调整值。谢鑫鹏，赵道致从易逝产品的碳排放量和政府的碳排放规制入手，通过建立经济主体的主从博弈模型，得到两个产品制造商和上游碳配额供应商之间互为反应函数的纳什均衡解。赵道致，原白云，徐春明探讨了由单个供应商与单个制造商组成的低碳供应链中纵向合作减排的优化问题构建了制造商占主导、供应商跟随的Stackelberg微分博弈模型，分析了制造商和供应商的长期合作减排策略对产品碳排放量的影响。李健等人在研究消除集群式供应链主体实施低碳行为影响因素的最优路径中，通过ISM模型找出了阻碍集群式供应链主体实施低碳行为最深层次的原因，通过NK模型得出，消除影响因素的路径并非是从最深层到表层，而是按另一种顺序进行消除。
3.3 基于低碳供应链的方法研究
到目前为止，在低碳供应链管理的研究中，比较有代表性的研究方法主要是博弈模型方法和DEA方法。比如，杨红娟，郭彬彬认为对低碳供应链运作状况的评价需要有一套相应的评价标准，并提出了五个一级指标和一级指标下属的二级指标，虚拟了八条供应链，基于传统DEA方法对各供应链的绩效做出了评价，最后通过投影计算出产出不变的情况下，为使供应链达到DEA有效，投入要素的减少量。赵道致，原白云，徐春明基于微分博弈，研究单个供应商与单个制造商组成的低碳供应链中纵向合作减排的动态优化问题，通过假设需求是碳排放量的线性减函数，构建了制造商占主导、供应商跟随的Stackelberg微分博弈模型，得到了双方合作减排的最优反馈均衡策略及利润最优值函数，为供应链上下游企业长期开展减排合作提供了理论依据。
4 低碳供应链管理的研究趋势
随着环境污染、资源紧缺问题的日益突出，各国政府和学者越来越关注企业在生产经营各个环节中对环境造成的影响。1996年，绿色供应链这一概念首次被提出，在供应链的管理中融入环境保护的目标，对企业的采购、生产、加工、销售等环节提出了更高的要求，在保护环境方面取得了显著的成效。
但在实际的应用中绿色供应链管理理论仍有其不足之处，比如传统的绿色供应链管理理论认为产品的租赁再回收比直接出售更环保，因为前者可以更好地实现回收再制造，但Agrawal等人发现消费者在使用租赁产品时存在过度使用的情况，由此对环境造成的消极影响比直接出售所造成的影响更大。
为全面度量各种生产经营活动对环境造成的影响，学者提出低碳供应链的概念，这一概念要求企业在原材料采购、产品设计、生产加工方式、分销方式以及终端消费情况等各个环节都最大限度的减少碳排放量，这就有效地解决了传统绿色供应链的不足之处。相较于传统供应链而言，低碳供应链形成了一个闭合式供应链，要求废弃物得到最大限度的循环利用，以期实现最大限度的环境保护。
从最早供应链概念的出现到绿色供应链、可持续供应链、低碳供应链的提出，每一步都是对供应链体系内涵的补充，使之更符合当今社会的发展需求。在供应链绩效的评价方法上，从一开始定性的研究方法，如调查问卷法、案例研究、专家会议法等，发展到定性与定量相结合的研究方法，比如在研究中加入经济模型或DEA方法，使得到的结果更客观准确。
5 低碳供应链管理研究中存在的问题
目前，低碳供应链管理理论的研究刚刚起步不久，加之低碳供应链管理在实际运营中涉及的问题较多且较复杂，虽然已经取得了一定的进展，但仍存在一系列问题。
首先，目前的研究主要从外生机制入手，研究政府政策或企业供销各环节以及上下游企业之间纵向合作减排。但若能激发出供应链企业自身主动减排的需求，将实现整个供应链更加低碳的运营。
其次，碳排放涉及多个层面，从产品的全生命周期对供应链中的“碳足迹”进行精确的估计并非一件简单的事情。在经济全球化的今天，商品从设计、生产加工到最终销售可能发生在不同的地区甚至国家，碳足迹来源于各种投入和产出，发生在许多不同的环节，这些都给碳排放的测量工作带来了不小的难度。
最后，国家对于碳交易、碳税收相关的制度还比较少且并没有完全落实到位，企业虽然意识到低碳生产的必要性，但国家政策中对低碳运营的扶持、补贴政策还比较少，对损害环境的惩罚力度还不够大，这就使得低碳供应链的实施缺乏制度保障。
6 结束语
低碳供应链是在传统供应链中融入低碳的理念，要求对环境的破坏尽可能小并提高资源利用率，实现供应链整体收益最大化和碳排放量最小化，实现经济和环境的协调发展。本文在概括总结低碳供应链管理的概念、指标、模型和研究方法的基础上，找出其中的规律和存在的问题，以期为今后低碳供应链管理的研究提供方向和线索。
参考文献
[1]杨红娟，郭彬彬.基于DEA方法的低碳供应链绩效评价探讨[J].经济问题探索，2010，（9）：31-35.
[2]李健，张伟正，吴成霞.集群式低碳供应链优化路径研究―基于ISM模型和NK模型[J].干旱区资源与环境，2015，（1）：1-5.
[3]生艳梅，孙丹，周永占，等.低碳视角下绿色供应链绩效评价指标体系构建[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2014，（1）：25-27.
篇10
[3] 刘学恒，汪传旭，许长延. 带有时限的多点应急系统库存策略优化研究[J]. 计算机工程与应用，2012（7）：212-216，230.
[4] 李正艳. 基于数据挖掘的物流运输系统研究[D]. 重庆：重庆大学（硕士学位论文），2010.
[5] 傅家良. 运筹学方法与模型[M]. 上海：复旦大学出版社，2005.
[6] 何荣宣. 传统物流向现代供应链管理转变的策略[J]. 企业经济，2011（9）：41-43.
[7] 朱清华. 基于供应链的管理信息系统构建[D]. 重庆：西南大学（硕士学位论文），2007.
[8] 许会元. 企业物流的数据挖掘与智能管控[D]. 杭州：浙江理工大学（硕士学位论文），2015.
篇11
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、ERP的供应链计划
ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(BillofDistribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于APS的供应链优化
1、基于APS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、APS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力，APS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
APS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、APS与SCM、ERP的关系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。
综上所述：企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后，实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。
参考文献：
[1]翁心刚.物流管理基础[M].北京：中国物资出版社,2006.175.
[2]李严锋,张丽娟.现代物流管理[M].东北：东北财经大学出版社，2005.41.
[3]张铎,林自葵.电子商务与现代物流[M].北京：北京大学出版社，2005.276.
[4]霍红.物流师,认证教材[M].北京：中国物资出版社，2004.58－59.
篇12
集团供应链管理分复制型集团供应链、共享型集团供应链、协同型集团供应链。如果公司战略为单一行业的集团企业多用复制型集团供应链来管控，其特点是管理模式可以快速复制。而如果公司为横向一体化的集团多用共享型集团供应链来管控，其特点为资源共享，实现规模效益。如公司战略为纵向一体化的集团企业多用协同型集团供应链来管控，其特点是计划协同、降低交易成本。
蔡颖认为，集团供应链计划模式优化的必要性则是各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用，需要合并各厂的生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。蔡颖同时指出，集团供应链计划模式优化的实现前提是全局动态库存信息共享。
本期聪明管理栏目，在生产制造、物料计划、工业工程和成本控制等方面拥有二十多年的咨询和实践经验的蔡颖将为您解析，协同型集团供应链的协同计划如何处理纵向一体化的集团管控。
蔡颖指出，在设计供应链模型时，首先要考虑采用集中计划还是分散计划策略。
一般集中策略是集中控制、优化计划以适应虚拟企业的全局目标，根据全局目标来计划整个供应链；而分散策略是分布式控制，可人工调整计划以适应局部目标，将企业分成多个部门，并在本地计划一个或多个组织，而在中心位置计划其余的组织。如果某些合作伙伴可以接受将供应链优化为虚拟企业的概念，则应用供应链计划保持管理供应链的能力。但如果碰到有些工厂坚持独立进行计划和控制，则仍需保留分散策略功能，围绕着给定的（非协作）供应计划来计划供应链的其余部分。蔡颖认为，“今天的竞争已经不再是企业和企业之间的竞争，而已发展为供应链对供应链的竞争。”
其次是定义库存组织结构。“每个库存组织应该向一个业务实体负责，”蔡颖建议，企业可以设置多个业务实体，这样可以跨多个业务实体来建立多个库存组织与主库存组织之间的链接，“而物料是在物料主库存组织中定义的，在适当的库存组织中启用的。”
第三即是定义供应链结构。“供应链结构不同于库存组织结构，”蔡颖指出，库存组织结构是静态的，并且仅限于主组织和库存组织，而供应链模型是动态的，它涉及多个层次，并且可能非常复杂。
那么在哪些情况下会增加供应链模型的复杂性呢？谈及这个问题，蔡颖简单罗列一下大概有十项：多层次、多组织供应链；混合模式制造方法（离散制造、流式制造、流程制造和项目制造）；完全不同的软件版本和原软件系统；从多个供应商处获得相同物料；不同的库存组织首选的供应商不同；制造能力、供应商能力和运输能力存在限制；交货频率和在途时间随物料、供应商及发运方式不同而不同；按需求优先级分配短缺资源；业务涉及到外部供应商；使用替代工艺路线来缓解瓶颈问题和平衡资源利用率。
最后是建立运输能力模型。运输能力是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点与库存组织之间的运输能力，可以选择定义地点之间的运输能力。比如组织之间的运输能力，对于组织间运输，供应链计划使用的运输能力是在每个组织间网络链接中定义的。
而外部地点与组织间的运输能力是使用地点间的在途时间来定义从供应商和客户地点到库存组织之间的在途时间，还可以指定发运能力。
集中与分散计划策略的优劣势体现
其实协同计划虽然在很多企业已经实施，但通过多年的实践发现，相对于分散计划策略，集中计划策略的优势可能更加明显一些。蔡颖也一再指出，集中计划策略是要先生成一种供应链计划，然后通过该计划可以在一个步骤中优化和计划整个虚拟企业。这种方法不仅减少了计划的数量，还减少了协调计划活动所需的时间和工作。具体优势表现在以下几个方面：
1、制定计划的工作量最小。需要生成的计划数比较少；需要部署和维护的计划服务器也比较少；
2、数据一致性。如果没有集中计划功能，则必须在供应链内重复不断地将需求向上传送至供应商地点。每次传送都有可能发生通信错误或出现数据丢失；
3、全局优化。供应链计划单作为一个整体来进行优化；
4、通信延迟最小。供应链最高层所做决策的结果将立即在供应链的最低层反映出来。
有别于集中计划，分散计划策略是整体计划的一种替代方法，它将计划周期分成若干部分。分散计划也称为展望期计划、分布式计划或阶段计划。分散计划的优势就在于多步骤、计划周期延长、通过工作流的消息传递来协调计划顺序、优化企业各部分、目标局部化。但同时蔡颖也提醒，分散计划有两个缺点，一是延长了计划周期的持续时间，“在生成某些计划之前，必须先完成其它计划。”但通过使用工作流管理系统的消息传递程序来协调和加快计划周期，可以缓解这一时间上的先后问题。另一个缺点则是虚拟企业的业绩无法达到最佳，“这个也是至今为止无法克服的缺点”，蔡颖认为，虽然分散计划会使虚拟企业处于一种竞争劣势，但是对于企业不同部分的管理者来说，它却是唯一可接受的方法。
而在决定采用哪种计划策略之后，就需要给集团供应链建模。
进行多方面设置以建立供应链关系模型
供应链建模需要设置很多项内容，比如需要定义库存组织、库存物料属性、现有库存、物料清单、部门和资源以及工艺路线和时间标准等等。
1、库存组织
各个库存组织均向一个业务实体报告，可以设置多个业务实体。先在物料主库存组织中定义物料，然后在相应的库存组织中予以启用。也可以将各个业务实体交叉，以便在任一库存组织与物料主库存组织之间建立关系。所有库存业务处理均在子库存处理，因此，必须为每个库存组织至少定义一个子库存。
2、定义库存物料属性
计划属性：制造或采购、安全库存的方法、订单修改量（批量规则）、计划方法（MPS/MRP/DRP/APS）、预测控制（消耗策略）、例外集定义、提前期和偏置、库存优化属性（服务水平等）、APS优化属性（优化的补偿成本、优化的价格、优化的成本）
3、建立物料清单
4、建立生产资源能力模型
在这个环节，“我们需要定义可用的工作时间、可用的生产资源，使用效率因子和利用率因子修改能力，能力约束条件。”
供应链计划使用从来源数据中收集的信息来构建生产能力模型。从物料工艺路线中收集部门资源工作班次小时数、效率和利用率等因子。效率可以衡量某件事相对于现有标准来说执行的优劣程度。利用率是将实际使用的时间与可用时间进行比较的度量，用百分比表示。
根据实际使用情况进行计划，以便制定出的计划并能同时在制造车间中得到落实。实际使用情况=（理论使用情况）/{（效率）*（利用率）}
5、建立供应链模型
在生成协同计划之前，蔡颖特别提醒，“一定需要说明打算如何获得每种物料。”换句话说，就是需要指定每种外购物料由哪些供应商提供，以及每种自生产物料由哪些组织供应。这些具体要求称为来源补充规则或分配清单，“优化将使用价格和成本信息。”
蔡颖指出，将供应商和客户设置为供应链组织并不是必需的。这取决于是否可以访问供应商或客户的库存信息，“只要可以访问他们的信息，就可以毫无限制地将供应链向后延伸到供应商的供应商，以及向前延伸到客户的客户，也可以跨帐套和业务实体来建立供应链模型。”
采购组织正式或非正式地维护供应商列表，这些列表将他们所购买的物料和服务与其供应公司关联起来。“批准的供应商列表是一个受控制的全局信息库，它将物料和商品链接到供应商，并将提供物料或商品的供应商地点链接到特定的收货组织或整个企业，“而此信息库中包含了业务处于以下状态的所有供应商的信息：
批准：供应商已证明其具有在较长的一段时间内满足严格的质量、成本和交货需求的能力。
排除：供应商由于业绩不佳、违反商业道德等原因，而被暂时或永久性禁止向其发放采购订单。
新增：从未向该供应商发过采购订单。
传统的MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是到期日和需求日期的传统一致性，MRP使用物料属性提前期偏置来使供应订单到期日与要求日期保持一致。“我们可以调整提前期偏置以得到有效交货日期，增强的来源补充方法为在计划流程中进行提前期偏置计算提供了更高的准确性。”为了实现这一目标，蔡颖表示，可以指定特定于供应商和特定于物料的提前期。”这就确保了可以较早地发放订单，以便使选定的供应商具有足够的时间来对每种物料需求做出响应。
除这些之外，也可以使用交货日历来指定各供应商交付物料的有效日期。“日历定义了一个组织可以从各供应商处接收某一物料的有效日期，“蔡颖认为，这样，“计划流程就可以调整计划单发放日期，以便在有效的交货日期交货。“这就是说需求可以未在有效交货日期发生。而特定于供应商的物料组合的加工提前期需偏置有效的交货日历日期，以便得到一个调整后的计划单发放日期。还可以按物料和按供应商地点来定义特定于供应商的订单修改量。“计划流程将根据为物料来源定义的订单修改量来制定计划。“
采购订单分配是基于能力的约束条件，使用灵活的允差范围来建立随提前通知而变化的供应商能力约束条件模型。
根据供应商能力约束条件分配采购订单，可以指定特定物料的供应商供应该物料的能力，在分配计划单时，可以将供应商的能力约束条件纳入考虑的范围内。蔡颖指出，计划流程将使用指定的等级信息。“它首先尝试将计划单指定给主要来源。如果主要来源没有足够的能力来完成需求，计划流程将根据指定的等级顺序，建议使用已指定的其它来源。“
对于每一个来源，蔡颖认为都可以定义随时间变化的能力允差百分比。这样，就可以根据可变的能力百分比来分配需求，具体情况取决于需求将在距今多长时间以后出现。比如，如果供应商在得到足够长时间提前通知的情况下，能够增加供应能力，则可以确定一个灵活的允差范围。在允差范围内，最多按照供应商能力的100%分配需求：超出了允差范围，则最多按照供应商能力的最大比例分配需求。
也可以根据分配历史记录分配需求，在将计划单分配给来源时，以往的分配情况也会纳入考虑范围。“计划流程使用历史记录来决定分配情况，以达到计划分配“，有时也可以使用其他方法，比如，使用有效日期控制进行分配计算时使用的历史记录的时间范围。比如禁用批准的供应商列表，以使采购计划和供应商计划不能使用该条目。也可以重新启用已禁用的条目。
建立组织间的发运模型主要是考虑发运方式，发运网络。
（1）定义发运方式
可以为两地之间的运输能力建模，是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点和库存组织之间的运输能力。组织之间的运输能力，对于组织转移，供应链计划使用在发运方式中为每一个组织间网络链接输入的运输能力。可以在其中输入发运方式、运输时间以及每种发运方式所能运输的重量和体积。
建立组织与外部地点间的发运模型考虑地点间在途时间和地点间运输能力，定义供应商地点、库存组织和客户地点之间的在途时间和运送能力。对于每一种发运方式，可以在每个发运地点和客户的收货地点之间设置不同的在途提前期。可以指定一个具体的发运方式作为默认的方式。
（2）设计供应链链接
主要是考虑来源补充规则，分配规则，分配清单，分配集.供应链非常复杂，它通过使用来源补充规则、分配清单和分配集来管理。共同指定了物料在供应链中是如何供应、生产和转移的。当创建来源补充规则和分配清单时，创建的就是将如何补充物料的方法说明。“但是，在这些定义中并不指定项目编号，这样，定义好的来源补充规则和分配清单可以在以后分配给任何项目或项目组。“蔡颖认为，使用分配集可将特定的项目编号与来源补充规则和分配清单相关联。
来源补充规则：
来源补充规则和分配清单决定物料在两个组织之间的移动。这些组织包括供应商、生产商和分发商。一个级别内所有来源分配百分比总计相加必须等于100%。进行分配时，级别最高（最小的数字值）的来源其优先级也最高。当最高级来源不再有能力时，分配将在下一个最高级来源中进行。
来源的类型有以下三种：转移自-组织间发运功能将完成内部组织之间的转移；制造地点-物料就是在该内部组织中制造的；购买处-物料是从外部企业购买的。
分配规则是某一级别中所有来源的总分配百分比，必须为100%，具有最高级别的约束计划来源在分配中的优先级最高，具有最低惩罚调整成本的优化来源在分配中的优先级最高。
在以约束条件为基础的计划中，级别用于确定来源组的优先级。计划引擎将计划单首先分配给级别更高的来源。当两个以上的来源享有同一个级别时，每个计划单将按照这些来源各自所占的分配比例在它们当中进行划分。进行分配时，级别最高（最小的数字值）的来源，其优先级也最高。最高级来源已达到其全部能力时，分配将在下一个最高级别的来源中进行。在优化计划中，使用成本来指定来源的优先级。供应来源的选择以最低成本为基础。例如，当使用第二级（备用）供应商的成本更低时，将先选择第二级供应商，然后再选择第一级（主要）供应商。对成本的估计包括您为使用备用供应商设置的成本惩罚。当最低成本供应商的能力已达到极限时，需求将分配给紧随其后的下一个最低成本供应商。
分配清单：
篇13
一、ERP与供应链管理
1.ERP系统
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。
2.供应链管理
供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。
二、基于ERP的供应链采购管理
有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。
1.基本思路
传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。
2.基于ERP的供应链采购管理方案
在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。
在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：
（1)供应商计划
它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。
供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。
最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。
基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图
（2)基于ERP系统的供应链采购计划
供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。
(3)基于ERP系统的供应链采购业务
基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。
（4）电子银行应付款管理
采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。
三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现
虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。
1.ERP系统扩展功能设计
采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。
2.供应链采购功能实现
用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。
