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“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.
[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
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Key words： university research management team；operation mode；optimization
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0283-02
1 高校科研团队运作模式的现状
1.1 团队组成结构不合理
1.1.1 “师徒型”组合 目前高校很多的团队是有“师徒型”组成的，即由研究生导师和其学生研究生组成的，这种组合团队人数较少，其学术背景相似，缺乏学科交叉知识和科研经验，知识结构大致形同，所以研究方式方法相同或相近，研究方向一般相似，并且几乎不会改变，只在其擅长的领域，因此，创新性较差。并且，高校晋升职称就是看研究成果，不关注某一课题是否持续的深入地研究，所以产生重大的科技成果较难。
1.1.2 缺乏学科交叉 目前，我国的科研项目需要拥有不同科学背景、知识结构的人员一起协作完成，但是在我国高校里，一般都是同一院、系或同一教研组成立一个科研团队，其知识领域相近，均是按照其专业化教学划分的，这样就造成了缺乏学科交叉的情况，加大了不同学科间的交叉互补难度，阻碍多学科交流的团队的组建。所以目前我国高校的科研团队普遍缺乏学科交叉，缺乏创新性。
1.1.3 拼凑现象普遍 目前我国高校科研团队的组建还存在一种现象：申报项目时，人手不够，随便拉人拼凑，这种临时组建的团队，只是为了申报项目，其具有较强的功利性，没有经过较长时间的准备过程，其科学论证不足、凑人数、凑成果，形成结构极度不高效的团队。科研人员之间不熟悉，配合性较差，需要的磨合期较长，稳定性又较差，这样既浪费了科研资金，又难以得到较大的科研成果。
1.2 缺乏有效的团队管理制度 高校科研团队组建以后，使其高校的运作起来就要依靠有效地团队管理制度。但是目前，我国高校科研团队的管理制度大多数并不完善，缺乏科学的管理，管理责任也不明确，没有较好的分工，使工作不能及时展开，工作的进行不高效，实行效果不好，即使制定了较好的计划，也无法顺利高效的传达和执行下去。另外，负责人忙碌于团队内部事情，无法分身以赢得足够的外部资源和支持，争取到更多的科研项目，也大大降低了国内高校科研团队的效率。
1.3 考核制度不科学 考核制度就是对高校科研团队运作的一把考评的尺子，只有建立起科学合理完善的考核制度才能及时丈量研究进度。考核制度具有很好的导向作用，也是调动衡量科研人员的积极性的基础，其可以促进团队和谐有序高效的运作。但是目前中国国内高校的考核制度存在很多问题，例如：科研团队成果一般都归负责人所有，这样极大打击了团队其他科研人员的积极性，也是缺乏公正性的，其团队的凝聚力减弱，不利于深入地研究。
1.4 没有良好的科研团队文化 良好的科研团队文化建设是一个科研团队赖以生存和发展的根基。科研团队文化建设要以人为本，为科研人员提供一个和谐、快乐、轻松的互相学习、互相合作、互相鼓励的氛围。在这样的环境氛围下，科研团队才会更有信心、责任心的完成科研项目。
2 高校科研团队运作模式优化的对策
科研团队是指以科学技术研究和开发为主要内容，由为数不多的具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体。目前的科研项目对团队的要求就是：知识具有交叉互补性、更新周期较短，因此，个人很难完成科研项目，就需要组建具有不同科学背景，知识结构的人员一起来完成。但是我国高校科研团队起步较晚，组建及管理方式仍处于探索时期，所以目前我国高校科研管理团队运作模式急需优化。
2.1 组建高效的运作团队 组建高效的运作团队，科研人员的选择尤为重要，其选择应具有优势互补性。是指在围绕申报的课题项目的研究方向和目标的前提下，尽量使队员知识结构多元化，能力和思维方式互补，研究经验不雷同，并且最优的选择在其年龄、性格、素养等方面最好也是互补的。这样在专业知识背景、思维方式、解决问题的能力等方面互补，从而发挥最佳效果。
2.2 科研团队管理制度 优秀的团队当然离不开科学合理的管理制度，采用一种行之有效的尤为重要。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型的脑力劳动，因此思维层次深，期望值高，工作压力大，而科研人员受教育程度高，自尊心强，不愿多说困难，也不愿意多求助他人。这就需要在科研团队管理中，高校科研团队管理需要充分老驴到成员的这种情况特点，针对不同的情况，灵活地采取不同的“柔性”策略，对于冲突多的团队，以“化解”冲突为主，对于冲突少的团队，鼓励竞争，倡导建设性冲突，营造创新性工作氛围。
2.3 建立科学合理的考核体系 没有完善的科学合理的考核体系，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障科研团队的有效运作，我们必须建立一整套科学合理的考核体系，这样不仅公正的记录科研人员的努力，也会激励科研人员。这种激励可以是文化激励、目标激励、奖金激励等等，但其目的都是让科研人员更加努力地工作。
2.4 建立良好的科研团队文化 之所以建立高校科研团队，就是为了克服个人研究的局限性，通过科研团队大家共同的努力，相互交流沟通，合作互补，知识共享，通过大家的智慧，实现共同的目标。因此良好的科研团队文化给科研人员提供一个相互尊重、相互信任、和谐、轻松的氛围，这样有利于形成开放的学术氛围，促进科研人员相互交流，彼此信任，从而达到相互合作、相互帮助的目的。
3 结语
我国高校科研团队运作模式建立较晚，目前仍存在团队组成结构不合理，缺乏科学的科研团队管理制度，考核制度不科学，没有形成良好的科研团队文化等问题，但是为了为国家培育科研人才，为科学提供立足之本、发展之源，我们应在这条路上坚持不懈，不断进步，在发展中不断吸取经验教训，逐渐完善我国高校的科研团队运作模式，为祖国的科研作出更大的贡献。
参考文献：
[1]陈锋敏，李颖智，罗田.校园金融信息化与高校管理现代化研究.价值工程，2010-02-18.
[2]巨世慧，刘翠英.谈教学管理者的素质对高校管理的影响.价值工程，2012-05-08.
篇3
科学的数量集约化已经超出了人们日常认识能力。这种科学发展的规律加速了人们思想方法的改变，导致了系统性思维方式的出现。至此，观察者在考察问题时要以"系统"为中心而不再以实物为中心，另一方面，在认识一切客观现象实体的同时，还须将其作为一个系统，以及一个更高级系统的部分和要素。现代系统哲学强调系统的存在和构成，同时也关注对系统事物的发生、转化、关联等方面的认识。科学一体化打破了原有的学科之间的界限。不同学科存在的共同规律将成为人们关注的焦点。人们不仅审视科学发展的各个领域或分支，而且更加注重考察科学的整体以及整体内部各部分之间的关系。科学知识的整体化，要求人们的思维方法必须具有整体性。高校的科研团队管理也是如此。
一、系统哲学视角下的高校科研团队的现状
高校科研团队是由一些科学研究人员以科学技术创新为目的而组成的研究性群体。团队成员之间知识共享、技能互补，科研发展愿景相同，而且共同承担研究责任。科研团队由团队主持者和团队若干成员构成。团队主持者要有着扎实的专业基础与背景，其权威来自专业影响力。团队成员本着自愿的原则参加团队科研工作，并且能够自我管理;团队主持者拥有管理权，而决策权掌握在各位成员手里;科研团队中人人平等，共同参与项目的研发。非团队运作的科研群体与科研团队有着明显的区别，只有依存度高且个人目标服从群体目标，有着科研共识的群体才称得上是科研团队。依系统论的原理看来，高校科研团队仿佛相当于一个"企业",它包含个人的、团体的、社会的、物质的等几方面要素，也可看成一个"合作系统".高校科研团队管理的核心就是诸多要素的协调与发展。
进入到新世纪以来，我国诸多大学将"进军世界一流大学、具有较强科研实力和较高科研水平"作为学校发展建设的奋斗目标，指向建设研究型或教学研究型大学。故而特别重视科研项目的申报和经费的申请。对于普通高校而言，尤其是中西部地区的部分高校和近年来新升本科高校，他们的科研水平普遍不高，科研能力有限，受困于一些自身的局限，科研工作很难有大作为。如何在科研项目申请、研究工作中取得进步并获得相对优势呢?怎么去承担重大科研项目，怎么去研究具有创新性、颇具理论价值和应用价值的科研成果呢?
这是高校追求可持续发展过程中必须解决的迫切问题。问题之钥就是组建素质过硬、结构合理的科学研究团队，并对其进行科学有效地管理。
目前高校科研团队存在的现状有：一是"近亲联姻"多、"内外结合"少.高校许多团队是硕博士导师和其学生组成，这些团队研究方向较为固定，互补性差，创新活力有限，难有大作为。二是"方向负责人"多、"战略大师"颇少。在知识飞速发展的今天，知识的总量在迅速膨胀。如数学一科，就有一千多个研究方向，像亚里士多德、莱布尼兹、庞加莱那样百科全书式的学者如今是寥寥无几。一个学者精于所学学科的一二个方向已属难能可贵，精通多个研究方向的人才更是不太现实的问题。这样，一个学科的多个研究方向就有多个负责人。他们带队组成一个或几个研究团队，在各自的研究领域开展工作。各方向负责人彼此之间缺少创新目标的牵引，难以形成合力支撑整个学科发展。三是"拉郎配"多、"自由恋"少。团队主持者为了申请项目的需要，临时按研究分工在各专业选取相关人员而组建的科研团队。这些团队目标指向单一，即以申请完成项目需要为前提、功利性强、短期行为多、稳定性较差。目前高校缺乏具有相同研究志趣、学科知识互补的人才的自主结合。跨专业、跨校、跨地区甚至是跨国的研究团队更显珍贵。
二、系统哲学视角下高校科研团队的特点和作用
1.高校科研团队的特点。一是研究目标要明确具体，研究方向要特色鲜明，具有独创性。研究目标和方向必须保持相对稳定，当然也可以根据现实条件进行适当调整，但一般来说，团队的核心研究方向应该具有阶段的相对稳定性。二是科研团队成员之间优势互补。所谓的"优势互补",就是团队成员各有所长，有的成员是擅长理论分析，有的成员是擅于实验操作，有的成员擅于市场推广等等。尤其是在强调"产学研"一体化的今天，成员之间的优势互补显得至关重要。三是民主是主旋律。科研团队成员之间合作共赢、互为依存，擅于倾听、各有贡献。四是科研团队的总设计师是团队领导者。
他不仅学术精湛，而且还善于沟通。不仅是管家，而且还是外交家，在争取项目和外部资源方面擅于处理各方面的关系。
五是科研团队新成果的产生具有高效性和持续性。群体的智力资源整合了每位成员的个人智慧，新成果的产生较之于单兵作战更快捷、更持久。六是责任共担、荣誉共享。科研团队的成员具有相同的目标期待，在工作过程中，他们分担责任，荣辱与共。完成工作目标时，共同接受奖励与激励。
2.高校科研团队的作用。一般来说，高校科研团队的作用主要有：一是科研团队的构建与创新工作有利于高校特色学科的培育。高校的办学特色在于特色学科。高校可依据现有的科研实力及学校发展的实际需要，有目的组建科研团队。
通过科研团队成员协力攻关，获得科研成果，进而促进学科特色的形成，支撑学科及专业的发展。二是有利于人才培养。
科研团队以团队主持者为核心进行建设，团队主持者必须是学科带头人。学科带头人必须具有跨学科的学识背景，具有较高专业影响力和沟通管理能力的"帅才".学术带头人遴选学术骨干和学术新秀组建科研团队，这不仅利于科研目标的完成，更重要的是研究过程中对人才的培养和提高。三是有利于科技创新。科研团队成员有着各自的研究领域和专长。他们间学科互补，在一起合作交流、探讨切磋。各种意见的碰撞与争论都有利于创新思想、方法的产生，这样容易形成相对完整的知识结构，利于产生科研成果和科技创新。四是有利于科研方向的整合。一些具有较好的学科背景和良好研究基础的学术精英带头组建科研团队，这不仅能够对其已有的研究方向进行提高和扩充，而且还可以使各成员的研究力量得到较好的凝聚，使得科研团队中的各种力量紧紧围绕既定的研究方向，形成研究合力.
三、系统哲学视角下建设管理的影响因子和遵循的原则
系统哲学强调系统性，探讨高校科研团队的管理，必须考察科研团队的影响因子。科研团队的影响因子概而言之有五个：适度的规模、专业技能的互补、相同的绩效目标、和谐的团体精神及责任的共担。
第一，适度的规模。团队成员不能过多、过杂，专业背景要精心选取，否则在相互交流时就会遇到较多困难，很难在科研工作中达成一致，从而会造成成员之间凝聚力低、团队忠诚度差、彼此之间缺乏信赖。
第二，各成员专业技能互补。科研团队在开展科研工作时，需要三方面的技能。首先要求各成员有扎实的专业教育背景，也就是要有良好的专业知识技能;其次是团队成员要受过科研方面的训练，掌握科学研究的方法，有着解决问题的能力;最后是团队工作强调合作共赢，各成员都需要处理好人际关系。这一点容易被忽视，其实对于团队来说只有成员间精诚合作，风险共担，才能攻克难关，取得预期的成果。
第三，绩效目标相同。团队的存在依赖于各个成员之间具有共同的绩效目标。它是团队凝聚力的源泉，亦关乎团队工作的成败。在共同目标的统领下，成员开展研究工作。总目标可以分解为具体的、可量化的若干个子目标，依据完成情况对成员进行绩效考核和评估。
第四，和谐的团队精神。成功的科研团队应该拥有自己的团队文化，各成员拥有较为一致的科研指向，并且具有相似的价值取向，进而才能提炼出和谐的团队精神。在这一精神统领下，各成员才能完成团队共同的目标。
第五，责任的共担。团队主持者和各成员共同承担着团队责任，责任有大小和不同。这里所说的共担不仅指个人责任感的问题，而是成员之间的互动，即责任与信任。这是支持科研团队完成科研任务的重要保证。
基于此，科研团队管理工作应该遵循如下的原则：从宏观层面研究，也就是高校科研管理部门对科研团队的管理应遵循三个原则。第一是结合校情，因势利导。校系(院)相关领导和科研管理部门及人事、教学等相关部门，要有意识培养、引进相关学科人才，因势利导组建科研团队，并为其创造良好的外部环境，给予人财物方面的大力支持，使其尽快成长壮大起来。第二是精挑细选，逐步培育。高校科研管理部门要与各系院紧密合作，对全校的人才构成及传统科研优势进行评估，提出构建科研团队方案。同时，对学术带头人和团队成员进行培养，可邀请同行专家做讲座，交流研究经验，或者派出人员去学习提高等等。第三适时调整，兼顾稳定。科研团队中的人员构成在保持相对稳定性的同时也要兼顾动态平衡，及时处理科研团队内外部的存在的各种问题和矛盾，保证科研团队整体的效能。正确对待新老交替现象，只有掌握好适时调整的原则，才能保证科研团队工作的连续和有效性，方能使科研团队具有良好的战斗力。
从微观层面研究，也就是科研内部的自我管理也应遵循三个原则。第一是凝心聚力，适度激励。团队领导者工作中要注意培养成员集体荣誉感、强化团队合作意识和提高工作向心力，注意"物化"方面的奖励和利益分享。激励时必须区别对待，贡献有大小，回报亦应不同。第二是群策群力，适当授权。科研团队的主要任务是科学技术创新，因而同时亦具有不确定性。这就需要团队主持者对各位成员有适当的授权，令每位成员能够适度参与决策，方能使其各尽其责。
团队领导者决策压力减轻了，就会有更多的精力去思考更具战略意义的课题。三是智力整合，知识共享。好的科研团队是整合了各成员的创造智力为群体智慧、努力营造知识共享的科研氛围，使成员能够自觉自愿地付诸科研行动。
综上，高校科研团队的管理，事关大局，微观上说影响学校科研实力的提升和学校的发展;宏观上说影响科技进步和创新成果的产生。因此，管理者要将科研团队管理作为高校管理的子系统来对待，绝不是一个部门、几个人就可以做好的。高校管理者要以战略发展的高度，协调各有关部门，做好高校科研管理工作。
参考文献：
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文献标识码：A
文章编号：16727800（2017）004009403
0引言
高校科研团队是我国科研创新的主力军，也是勇攀科研高峰的先锋队[1]。一个科研团队的科研创新能力不仅与团队成员的学术水平息息相关，更与高效管理密不可分，在当前信息技术迅猛发展的今天，团队的科学高效管理离不开信息技术支撑[1]。但是经查证，在高校中只有少数国家级重点实验室才会有面向本团队研究生的信息管理系统，绝大多数高校对团队内部研究生的信息管理均是依托于研究生院的学生信息管理系统，这种院级学生信息管理系统以学校视角侧重于成绩、学籍与学位的管理，然而面向科研团队的学生信息管理侧重于促进科研团队的科研效率，其关注：导师公告、查看学生考勤与周报、导师推送学习任务、学生信息报表打印和助管、助研资格快速审查等核心需求。 针对这一缺陷，本文整合当前最新主流框架EasyUI1.4.5、Struts2.5、Spring4.2和Hibernate5.1，运用经典的MVC分层架构设计模式开发出了适合高校科研团队的学生信息管理系统。
1关键技术
1.1EasyUI
EasyUI是一组基于jQuery的UI插件集合体，EasyUI可以帮助Web开发人员更轻松地打造出功能丰富并且美观的UI界面[2]；另外开发人员不需要编写复杂的Javascript脚本，也不需要对css样式有深入的了解，他们只需要了解一些简单的html标签即可。EasyUI使用简单却很强大，相较于Bootstrap、extjs等框架，其控件更加丰富，与浏览器的兼容性也更胜一筹，尤其是在企业级OA系统业务中，EasyUI优势更加明显。
1.2Struts
Struts是Apache软件基金会（ASF）赞助的一个开源项目，它是JavaWeb应用中MVC分层架构的一个经典框架[3]。表单实例自动封装和拦截器是最为开发人员津津乐道的两个特性。 在MVC分层架构中，对于大型Web应用，控制层通常由Action构成，模型层由JavaBean组件或者EJB组件实现；但对于小中型Web应用控制层和域模型层的角色均可由Action扮演。
1.3Hibernate
Hibernate是JBoss旗下的一款秀的ORM数据持久层框架，它能够将面向对象的域模型层对象映射到关系型数据库中，这使得开发人员可以随心所欲地使用面向对象思维实现数据库增删改查（CRUD）操作。Hibernate不仅封装了丰富的数据操作方法，还提供了完善的事务管理机制[4]。
1.4Spring
Spring开源框架是由Rod Johnson 在其著作Expert OneOnOne J2EE Development and Design中阐述的部分理念和原型衍生而来。Spring框架的主要优势之一就是其分层架构，为 J2EE 应用程序的开发提供框架集成环境[5]。Spring的核心是依赖注入（DI）和面向切面编程（AOP）。
1.5ESSH框架整合
本系统是以MVC封层架构设计模式（模型层、视图层和控制层）展开，分层架构逻辑如图1所示。模型层、视图层和控制层的功能正是依托于EasyUI、Struts、Spring和Hibernate框架。
1.5.1模型层 模型层其内包含：域模型层、数据访问层和业务逻辑层。利用Hibernate持久层框架通过配置hbm.xml将域模型层JavaBean对象映射到数据库对应的表中，数据访问层关联Hibernate的SessionFactory实例从而使用Session中的数据操作方法。 有一点要特别注意：为了保护数据原子一致性，对于业务逻辑层中涉及更新数据表的方法要将其置于事务管理器中。1.5.2视图层 Struts的自定义Action负责接收用户请求并跳转到登录、注册、找回密码、面向学生系统、面向教师系统和面向管理员系统等页面。1.5.3控制层 本系统并没有涉及太多Action与Action之间的请求关系，所以在控制层中编写的自定义Action并不负责页面的跳转而是调用业务逻辑层中的方法。控制层、业务逻辑层与数据访问层之间的调用关系如图2所示。
2系统设计与实现
2.1系统功能设计
本信息管理系统有3个子模块：超级管理员模块、教师模块和研究生模块，每个子模块对应不同的权限，每一级权限对应不同的服务。系统整体功能设计如图3所示。
2.2数据库设计
数据库是信息管理系统的核心，良好的数据库设计不仅可以改善数据存取效率，还会减少维护成本[6]。本系统采用MySQL关系数据库系统，它具有体积小、速度快、灵活性高、免费等优点[7]。通过分析信息管理系统的对象，设计了7张数据表：学生信息表、教师信息表、管理员信息表、学生考勤信息表、公告信息表、学生请假信息表和周报信息表。 所有数据表模型使用ProcessON构建，如图4所示。
2.3功能模块具体设计
管理员模块、教师模块和学生模块除个别功能外基本一致。限于篇幅，本文仅仅围绕学生模块展开，管理员模块和教师模块不再赘述。2.3.1登录与注册模块 用户提交注册表单后，得益于Struts的域模型驱动传值模式，注册表单数据将会自动封装到RegisterAction中的Student实例中，但是此时并不会将数据写入数据库除非用户登录注册邮箱进行账户激活。激活完成后将自动为用户跳转至登录页面；如果用户登录失败，那么系统会将提示信息显示在页面中。 尤其要注意的是，用户在提交注册按钮时，由于后台有发送邮件的业务，这会耗费一定的时间，假如下游业务逐渐增多，那么用户等待的时间会越来越长，从而造成较差的用户体验。为了解决这个问题，引入消息中间件技术来实现后端业务逻辑的异步执行，将邮件发送拆分成一个独立的RESTFul模块，其注册逻辑如图5所示。 对上述串行和异步这两种技术方案进行12次用户注册测试，其平均用时如图6所示。可以看出，引入消息中间件RabbitMQ确实大大减少了用户注册的等待时间，而且注册时间不会随着下游业务的增多而增多。
2.3.2面向学生系统模块 该模块主要涉及登陆时长统计、修改个人信息、修改登录密码、上传周报、下载个人资料（excel和pdf格式）、查看公告和导师推送功能。其中个人信息与密码修改、周报上传都是依托于表单元素提交，在后台用自定义的Action处理后再更新对应数据表，导师推送是每一周导师派发给学生的学习任务，利用WebSocket技术实现该需求。在学生模块中，由于团队人数较多（56人），而每学期的助管和助研名额各只有一个，以往均是由学生抓阄产生最终名单。针对这一实际业务需求，设计了一个针对助研和助管资格的限量秒杀功能。本文着重从3个方面考量： （1）如何缓解应用服务器和数据库服务器的压力。用户在秒杀开始前会不断刷新页面以保证不会错过秒杀活动，这些请求将会访问应用服务器和数据库服务器，毫无疑问，如此高频率的访问将给应用服务器和数据库服务器带来巨大压力。本文应对方案：秒杀页面静态化，然后将静态化的页面放在Nginx服务器或者Apache服务器中。 （2）如何应对秒杀器以保证秒杀公平性。验证码或者积分策略（用户必须拥有足够的积分才能参与秒杀活动，常见的积分获取方式：在线时间达到某一值）。 （3）如何应对突然增加的服务器带宽。一个秒杀页面200KB大小，假设100并发量，则服务器带宽应为：200KB*100=20MB。这一点对于大多数团队而言并不算难题，多数团队都是使用校内的百兆教育网。 将核心业务模块一分为二：用户请求模块和秒杀业务处理模块，用户请求模块将用户请求写入消息中间件中的消息队列，队列容量2，当队列容量满载时，用户请求模块〖LL〗不再处理之后的用羟肭笞而为这些用户跳转至“秒杀结束”页面；接下来，秒杀业务处理模块从消息队列中读取消息，然后更新数据库中的用户信息表。系统的核心设计思想就是使用消息中间件进行流量削峰，得益于消息中间件，此时到达数据库服务器的请求只有2个。但是，用户在秒杀成功前肯定会不断刷新商品详情页面，以获取是否还有剩余商品，假如这一部分的请求由MySql负责处理，也即这种高频请求每次都会去访问数据层，为了进一步改善用户体验，在业务层引入基于内存的Redis来抗压（Redis在单机模式下可以实现读取数据10W/S次）。系统总体架构如图7所示。
3结语
本文着眼于当前高校科研团队对学生信息管理过程中存在的不足，将EasyUI框架与经典的SSH框架搭配，整合开发出一套适合高校科研团队针对教师与研究生信息管理的B/S系统。本系统所使用的ESSH框架均是目前最新版本，也为广大Java Web开发爱好者提供了一个良好的整合开发案例。目前，该系统已经服务于重庆邮电大学通信新技术应用研究中心，并得到实验室师生的一致好评，同时将不断改进与完善该信息管理系统。
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[4]林秀芬.基于SSH的招投标管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2014.
篇5
儒家管理思想就其本质特征而言，是一种“人本主义”的管理思想。在儒家创始人孔子的学说中，“仁”是其核心范畴，内在精髓。孔子的一生中，讲学讲得最多的一个字就是“仁”。孔子曾说，“仁者，人也”（《礼记?中庸》），“仁者爱人”（《礼记?颜渊》），“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语?雍也》）。在孔子看来，“仁”就是人之为人的本质规定，“仁”的核心内涵就是尊重人、爱护人、以人为本。
“和谐观”也是儒家一个非常重要的思想，《论语?学而》说：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之，有所不行，知和不和，不以礼节之，亦不可行也。”意思是说，要运用礼义教化使各种关系达到和谐统一。“和”是孔子毕生都在追求的理想。在儒家的管理思想中，“和”是一种管理的结果和状态，同时也是一种管理的方法和协调的努力，其含义和内容是非常广泛而深刻的。首先，孔子之“和”是指做任何事情都应恰如其分，反对“过”与“不及”。在管理国家方面，孔子主张“宽猛相济”，孔子认为“宽”与“猛”这两种政策运用得好、适度，就是“和”，“过”与“不及”都会降低管理的效果。其次，孔子之“和”还指事物的各个不同部分，不同的事物之间要相互协调，达成统一。在孔子看来，每个人都应“素其位而行，不愿乎其外。素富贵，行乎富贵；素贫贱，行乎贫贱”（《礼记?中庸》）。再次，孔子之“和”还指人与人之间、人与物之间、物与物之间要和谐相处。
此外，在管理的人性假设层面，不论是孔子的“性相近，习相远”，孟子的“性善论”，或是荀子的“性恶论”，都强调人性是可以塑造的。若在良善的环境中则为善，若在恶的环境中则为恶。人性是可以熏染的，关键是看环境。在管理的价值层面，儒家认为应该义先利后，遵从“君子喻于义，小人喻于利”（《论语?里仁》），“君子义以为上”（《论语?阳货》），“君子义以为质”（《论语?卫灵公》），“不义而富且贵，于我如浮云”（《论语?述而》），“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在”。（《孟子?离娄上》）等“以义统利”的价值取向。在管理的组织层面，儒家强调“明分使群”，荀子说，人“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行。曰：义。故义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物”（《荀子?王制》）。人类之所以优于其他生物，就在于人的社会性（合群性）。人不能离开群体组织而独立存在。而要使“群”成为现实的社会组织，就必须有“分”，要保证社会组织的合理性，就必须有“义”。所谓“分”就是对群体组织内部成员的名分、职位、等级地位作相应的规定，使其各有其角色定位，要各得其宜。有分工有合作成为一个有机的整体，才能产生强大的力量。在管理的控制层面。儒家主张“德礼之治”，其内容与特色为：强调以“德”为内容的内在控制及以“礼”为内容的外在控制的相互结合运用，两者当中又以内在控制为主；注意德礼引导教化的事前控制，而不十分重视以政刑惩罚为手段的事后控制。在管理方法上，儒家提倡“中庸之道”和“执经达权”。中庸之道就是深明“日中则移，水满则溢，月盈则亏”的道理，所以凡事都可把握分寸、适度，从来不走极端，反映到管理上，就是一切求合理。“执经达权”就是管理既要讲原则性，又要讲灵活性，将两者结合起来。
二、恰当运用儒家管理智慧，提升高校“思政课”教学团队的管理水平
（一）高校“思政课”教学团队管理中的问题
据我们的调研资料显示，高校“思政课”教学团队管理中的问题主要集中在以下几个方面。
首先，团队领导者不称职。一个高效率的团队首先得有一个德才兼备并有卓越管理艺术的领导者。团队的健康成长离不开领导者的全程维护。我们在调研中发现，一些团队领导者缺乏一定的管理能力和水平，管理过程中不懂得人文关怀，管理方法上不知道经权结合，不懂得如何培育和谐的团队文化，不尊重团队成员，只是一味地用打压的方式管理下属。在利益面前，奉行拿来主义，不考虑团队其他成员的利益诉求，导致团队向心力减弱，团员怨声载道。
其次，团队缺乏凝聚力。一些教学团队不重视团队建设，团员缺乏归属意识、责任意识，也缺乏对于团队的自豪感。在管理的组织层面，管理者欠缺“明分使群”意识和做法，没有明确界定团队成员各自的位置和应当承担的职责，只是习惯性地完成日常工作。
再次，不注重团队文化的培育。一些教学团队最终解体的原因之一是不重视团队良性文化的培育。团队文化建设需要培育团队的民主文化、协作文化、融合文化、创新文化等。不重视团队文化建设，使团队缺乏向心力，团队始终处于一种离散状态，团员没有团队意识，团队形同虚设，导致最终解体。
最后，对团队冲突管理不力。高校“思政课”教学团队成员都是高知分子，来自五湖四海，个性较强，又因为家庭出身、学历背景、文化背景、认知水平、教养等方面的不同，有时难免会发生冲突，团队管理者应该具有相应的冲突管控意识，将冲突控制在相应的水平，使冲突尽量不对团队产生破坏性影响。但是，我们在调研中发现，一些团队的管理者或者对冲突的严重性意识不够，或是管理水平有限，往往在冲突发生时处理不当，最后甚至因为对冲突管控不力导致团队的解体。
（二）儒家管理思想在高校“思政课”教学团队管理中的具体运用
儒家管理思想在高校“思政课”教学团队管理中的具体运用体现在以下几个方面。
篇6
1．扎实的专业基础以及广泛的科学文化素养
高校科研管理运作实施过程需要参与者具备扎实的专业基础以及广泛的科学知识作为支撑。在高校科研管理运作过程中，扎实的专业基础是科研工作开展的基本条件，广泛的科学文化是提升科研水平的有力保障，这两方面缺一不可。然而专业基础包括基本专业知识以及运用过程，通过不断的科学实践将其基础专业知识进行不断的深化，在此期间需要对知识点以及知识面不断延伸和发展，从而确保基础知识在科学实践过程中得到验证。而广泛的科学文化素养则是知识面不断拓展的成果，通过扎实的基础知识的运用与研究使科学文化不断提升。提升空间不断扩展，这对于高校科研管理运作而言显然是最为有利的条件。
2．良好的服务意识以及服务能力
在高校科研管理运作过程中，服务意识以及服务能力的提高是改变传统科研管理运作的最有力的方法，良好的服务意识主要体现在团队意识的形成以及团队协作能力的提高。通过团队意识让高校科研工作参与者以及管理者能够意识到科研成果的出现既离不开团队的通力合作，也离不开参与者积极进取、顽强拼搏的精神。通过团队意识的形成让每一个参与科研管理运作过程的成员认识到有其他成员在为自己的努力而服务，使得科研工作开展势头保持强劲。只有这样，在高校科研管理运作中才能形成良好的运作环境与运作氛围，自身对其他方面的服务意识也会油然而生。在高校科研工作中，服务能力的形成则是建立在良好服务意识形成基础之上，这就要求高校科研管理运作参与者具有广泛的服务意识，通过管理运作过程的有效实施进行不断的磨炼以及长时间的配合形成一种服务意识惯性，只有这样，服务能力才能够快速地提升。高校科研管理运作过程是由很多细小的方面来形成的，同时需要参与者自身的意识以及能力不断提高作为基本保障，加之长时间的默契配合才能促使高校科研管理运作过程顺利进行。这些都是高校科研管理运作过程的主要组成部分，需要广大高校科研管理者以及参与者们的高度重视。
3．高效的协调能力以及综合管理能力
高效的协调能力主要是指各个环节配合的默契程度的充分体现，这一能力的提升所体现出的正是科研管理运作过程的高效性。高校科研管理运作过程需要高效率、高精度完成科研工作，其中，协调能力所起到的作用是不可替代的，高校科研管理运作是通过若干个单位来统一调动与协调配合来完成的，协调过程是各个单位之间形成默契配合的“纽带”，协调能力的提高则是加强“纽带”之间韧性的过程。综合管理能力的提高则是对科研工作统一领导的具体体现，是加强科研攻关能力的必要条件。在高校科研管理运作中，对于攻关难题的解决是科研工作顺利进行的保障，综合管理能力是提高攻关水平的关键因素，对高校科研管理运作过程起到积极的引导作用。
三、我国高校科研管理运作的基本现状
1．在科研团队文化方面
在现阶段我国高校科研管理运作过程中，在团队文化建设方面存在对团队文化建设不够重视或者建设过程过于单一的情况，对于团队文化的意义认识较少，对“团队文化对于科研工作发展所起到的作用”也并不明确，这种情况是我国高校科研管理运作过程存在的基本现状之一，这种现状会对团队的核心竞争力的提升产生极为不利的影响，同时对团队意识的培养以及协作能力的提高带来较大的阻力。这一因素所带来的不良影响需要在新时期高校科研管理运作过程中不断地解决，其解决方法主要在于对团队核心文化进行深刻的定义，同时对高校科研管理运作过程的工作目标进行准确的定位，为后期发展的方向进行展望，这是新时期高校科研管理运作团队文化所起到的积极作用，更是团队文化建设的核心价值的体现。
2．在科研考核制度方面
高校科研管理运作过程应在“统筹一体化”的视角下开展，而对于科研工作开展过程中考核制度作为工作的重要组成部分，应该受到科研团队的高度重视。然而在现阶段我国高校科研管理运作过程中，对其考核制度的不重视已经成为普遍的现象，考核制度不够严谨、考核机制不够健全已经成为影响科研管理运作的主要因素之一。面对这一现状，高校科研管理团队应从思想上不断转变，对其考核制度的完善以及健全的考核机制提出更高的要求，满足高校科研管理运作能在“统筹一体化”的视角下开展。解决这一现状的主要手段在于对考核制度的管理方法加以改进，考核制度建立过程应遵循“集思广益”的思想，同时将考核内容逐步做到全面，另外对其灵活性也应该充分体现。对于考核制度的更新过程也应该按照严格的要求实施，只有这样，考核制度自身的权威性才能体现。考核机制的健全是保证考核制度实施的有效方法，健全考核机制的主要手段在于对考核模式的丰富，在科研管理运作中不断地实施，使得考核过程成为高校科研管理运作的重要组成部分，将考核过程形成一种固定的工作模式。这是逐步完善高校科研考核制度的主要手段与方法，也是改变这一现状的有效措施。
3．在科研团队管理制度方面
严格的管理制度是高校科研管理运作“统筹一体化”实施的关键部分，也是重要的保障性因素。在我国高校科研管理运作过程中，管理制度较为模糊、针对性不强这一现状较为突出，它也是影响高校科研管理运作过程开展的主要原因之一，更是其效率得不到保障的重要因素。对于这一现状还应该通过进一步的完善过程加以保证，主要的手段在于科研团队的管理过程统一性，围绕这一点进行科研管理制度的制定和实施。管理制度的制定过程需要结合科研管理项目的特点来展开，对科研工作流程进行有效的监管，对科研成果进行绝对的保护。在实施科研管理制度时，应严格按照管理制度执行，只有这样，管理目标才能实现，高校科研管理运作过程才能顺利开展。
4．在科研团队组建方面
科研团队建设过程过于单一化已经成为我国高校科研管理运作存在的基本现状之一，同时也是不能迅速提高高校科研管理运作水平的决定性因素。在团队组建方面，我国高校科研团队建设过程注重单方面的人才引进与培养，人才自身的综合能力得不到充分的体现，科研成果的运用以及深入研究工作的开展并不是十分顺利，导致科研过程进展缓慢，科研工作准确性得不到充分的保证这一结果的产生。科研团队组建过程是需要经过缜密的研究和探索进行人才的挖掘和培养的过程。结合科研工作的特点进行有针对性的人才引进和充分的沟通交流，提高科研人员自身的综合能力，达到科研工作团队组建的标准，使得科研工作迅速取得效果，并能够满足科研管理运作的需要。这一现状在我国高校科研管理运作过程中是较为普遍存在的，也是影响高校科研工作开展的最重要因素之一，这一现状应采取更为有效的策略加以改进。高校科研管理运作应保持高度的统一性，这正是“统筹一体化”所体现的最基本的要求，针对我国高校科研管理运作存在的现状还需要进行深入的思考，下面就结合以上的现状提出具体的改进策略。
四、“统筹一体化”在高校科研管理运作过程中的改进策略
1．统一高校科研团队运作过程，打造先进的团队文化
高校科研管理运作过程存在一定的差异性，产生这种状况的原因主要是由于科研工作的性质不同所导致的，然而科研团队的运作过程并不是截然不同的，运作过程也存在一定的相同性，这些相同点可以相互借鉴，同时也能够形成高度的统一。比如，在高校科研管理运作过程中，管理工作就存在很多的相同方面，对团队的管理过程以及对管理制度实施过程都存在一定的相同点，这些相同点之间就可以采用相同的模式来进行，从而达到相同的效果，使得高校科研管理运作达到预想效果。另外，对团队文化的形成过程注重深入挖掘，使得团队文化有所创新，同时将这一文化理念能够进行深入的贯彻，促使高校科研团队形成统一的发展目标，高校科研管理运作过程行动高度一致，为今后的发展奠定坚实的基础。团队是高校科研工作开展的基石，同时更是高校科研管理运作的基本条件，“统筹一体化”主要强调的观点正是管理的一致性，这是当代高校科研管理运作过程需要进行改革的主要方面，加强高校科研团队管理工作是保证高校科研管理运作的有效前提和主要策略。
2．统一发展建立科学的高校科研阶段的考核机制
高校科研管理运作过程是高校科研工作开展并取得相应结果的过程，在此期间，需要进行不同阶段的考核与认证过程来实现最终的科研目标。在科研管理运作过程中，每一阶段都应该进行阶段考核，并且将考核逐步发展并形成机制，将其作为科研管理运作过程的重要组成部分，对于科研团队的管理进行阶段考核，同时也应该对科研阶段成果也进行阶段考核，这是对科研团队进行有效监督的必要手段，也是保证科研管理运作过程目的与方向正确的有效方法。科研阶段考核机制的建立过程需要通过不断研究与分析来得以实现，针对科研阶段存在的问题进行有效的改革，并进行深入的研究探索过程，保证考核过程具备真正的价值，通过科学合理的研究与探索过程使得高校科研管理运作过程阶段考核机制的建立更加具有科学性与合理性，从而形成一种稳定的考核模式与考核规律。在此基础上，高校科研管理运作过程才能实现稳步开展，这也正是对其改进的主要策略之一。
3．“与时俱进”建立先进的科研团队管理制度
“与时俱进”是高校科研工作开展的使命，也是高校科研管理运作恒久不变的话题。高校科研管理运作过程需要完善的管理制度加以保障，同时也需要建立完善的管理机制进行有针对性的配合，这正是高校科研工作顺应时展的主要体现形式。传统的高校科研工作的开展并不注重管理运作过程，只是单纯地重视科研实验步骤的顺利开展，并没有任何外界条件加以充分的保护，产生的后果往往是科研实验效果不够明显、科研课题不够深入发展等。建立先进的团队管理制度正是解决这些遗留问题的主要方法之一，也是改变传统高校科研管理运作过程的主要策略。主要做法是对团队管理制度的加强以及团队管理机制的不断形成和完善，比如，在科研阶段取得阶段性成果后，其保密措施应进行相应的加强，上报流程应进一步地完善。管理机制的完善主要体现为对平时科研管理运作工作开展形成一定的模式化，使得工作开展有条不紊、有据可依，形成一种良好的管理运作的惯性，这也是“统筹一体化”的内在含义。
篇7
一、高校科研团队创新能力研究的重要性
在“大科学”时代，科学研究呈现出多学科性化、跨学科化和复杂化的特征，科学研究已从过去靠个人力量和作坊式操作进入到了靠大兵团合作攻关解决科学研究任务的阶段。科研团队是“大科学”时代攻克科技难题、获得创新成果的最有效的手段和模式。高校的科研创新大部分都是由科研团队做出来的。
2002年，我国科技部、教育部等五部委印发的《关于进一步增强原始性创新能力的意见》中明确指出，要把培养和造就团结协作和高效精干的优秀科学家研究团队作为科学研究的主要任务之一。科技部、教育部印发的《关于充分发挥高等学校科研创新作用的若干意见》进一步指出：“在高校建立一支高水平的科研创新队伍，培育一批具有国际影响的学术带头人。整合高校现有人才计划，推动人才资源的有效结合，以学术带头人为核心，形成一批充满活力的科研创新群体，成为科研创新的突击队和排头兵”。为落实上述精神，教育部、中国科学院和国家自然科学基金委员会先后启动了“长江学者和创新团队发展计划”、“创新团队组建和管理办法试行”和“创新研究群体科学基金试行办法”。
高校科研团队作为高等学校进行科技创新的主力军，其创新能力与创新水平，直接决定了一所高校自身的竞争力，进而影响着国家科技创新能力的水平。
二、高校科研团队的界定
当前我国高校的“科研团队”众多，但有对科研团队的认知还存在着不少的误区，有的人认为只要由几个人一起共同研究的就算是科研团队。
科研团队是为了科学技术研究和开发而组建的群体，由数量不多的科研人员组成，成员有着共同的科研目的、科研目标和工作方法，并愿意互相承担责任。[2]高校的科研团队一般为科研梯队、学术研究中心、课题组等教师科研群体组织。[3]作为高校科研团队应该具备以下特征：
1.有共同的科研目标
共同的科研目标是团队成员在一起工作的重要原因，成员为解决共同的问题、达到共同的目标而对工作充满热情和期望。共同的科研目标是团队凝聚力和向心力的来源，同时，团队成员因为专注于共同的科研目标，能减少团队内部成员间个人冲突，避免内耗。因此，当前高校中为申请某一个项目临时组建一个的团队，不能作为真正意义上的科研团队。
2.成员组成合理
高校科研团队成员组成要层次清晰、结构合理、分工明确，成员间能形成协作和互补。组建团队的最重要原因就是要发挥团队优势，团队成员间的相互协作和互补可以集思广益，更好、更快的解决科研难题。另外，科研团队中的每一个成员所承担的工作都是相互影响的，一个团队成员的失误可能会导致整个团队的科研任务的失败。所以，每个团队成员都必须要有能按质按量完成自身科研任务的能力，从而为其他成员的工作做好保证。因此，一些由老师带领自己学生组建起的团队，也不符合科研团队的要求。
3.以科研项目为依托
科研经费是高校科研团队能正常运转的基本保证，当前我国高校科研团队的科研经费主要来源是科研项目。无论是国家、地方还是高校、企业，一般都是以科研项目的形式资助高校科研团队。因此，高校的科研团队应该是依托科研项目建立起来的。
三、影响科研团队创新能力的因素研究
团队管理、团队规模、团队组织建构以及团队的稳定性都对科研团队的创新绩效产生影响。
1.团队管理
科研团队的管理对科研团队的创新能力有着重要影响，因为好的管理可以弥补科研团队的研究资源不足[4]。良好的科研团队管理，可以帮助团队设置结构性目标，能增进成员间的信任，从而提高科研团队的创新能力。领导者在团队科研创新中具有重要作用，领导能力不仅影响团队绩效，也影响着团队的创新创造活动。团队领导的不同管理措施会带来不同的团队绩效表现。所以，有学者指出创新能力的管理比学术团队的组建和成员构成更为重要，并指出人本化的领导方式、成员间有效的沟通与合作、团队创新的组织氛围、合理有效的绩效评价体系有助于团队创新能力的形成和发展。[5]
2.科研团队规模
关于科研团队规模的研究目前并没有一致意见。有学者认为团队规模并不必然影响科学家的个人产出，也没有证据能证明任何年龄或年龄段对团队来说是最适合的。 [6]也有学者认为6-12名成员是一个团队最优的规模，这时团队的产出效率最高。也有学者认为大的研究中心或研究团体在购买研究设备、稳定性、经验累积以及信息流动和经验交流上都比小的群体有优势，从而大规模的研究团体更容易获得产出。[7]因此高校的科研团队规模应根据科研项目的需求确定，但一般情况下不要过大。
3.团队组织建构
团队组织因素会影响团队的创新能力，研究的自由度、任务的挑战性、团队资源、优秀的领导风格、成员间的合作风格、合理的奖励和认可方式、宽容的团队气氛和机制有利于团队创新。[8]科研团队良好的创新能力取决于该团队科研目标清晰而重要、成员间沟通良好以及充分的管理支持，而团队管理者的过多干预和目标不清晰往往是导致团队失败的原因。另外，一个有着良好创新能力的高校科研团队还需要一定的物质基础和文化氛围。
4.关于团队稳定性的研究
大部分的研究都认为，稳定的团队对科研产出有积极作用。研究发现属于固定团队的科学家个人的科研产出量比属于不固定团队的科学家要多，进一步研究他们指出，稳定的团队有助于团队成员间建立协作和联系，这都有利于他们在科研上的成长和科研产出的增加。团队的稳定性和团队成员间的平等有助于形成利于提高科学家产出的社会环境。
作为发挥高校在国家科技创新体系中作用的重要形式，高校科研团队的创新能力提升策略已经成为建设国家科技创新体系的重要举措。我国高校的科研团队建设尚在探索阶段，相关研究目前也落后于国外，借鉴国外高校科研团队建设的经验和科研团队建设理论，根据我国高校科研团队的实际情况，寻找适合我国高校的科研团队组建、运营和管理的方案，提升我国高校科研团队的创新能力，是当前我国高校科研团队建设亟需解决的问题。
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作者简介：
篇8
Majorization and Innovation of Management M
Majorization and Innovation of Management Model
of Scientific Research in Ordinary University
WANG Xin
（Changchun University， Jilin， Changchun， 130022）
Abstract It's very hard for ordinary university to do scientific research. There must be majorization and innovation of management model of scientific research in ordinary university， such as performance evaluation mechanism， work content design， team cooperation mode， project development strategy， scientific management， personnel training way， resource allocation principle， management standards.
Key words ordinary university； scientific research； scientific research management
与重点高校相比，普通高校在学术资源、人才结构、资金保障等方面都不占据优势，相关科研管理工作面临着诸多方面的困难。为了突破困境，普通高校必须在科研管理模式上实现优化与创新，具体包括以下几方面。
1 以团队目标为指向的绩效考评机制
一般的高校科研管理工作，往往围绕着科研项目申请与运行、科研资金的划拨与使用、科研人才的长期培养等常规事项展开。然而，普通高校科研管理则需要更加地突出重点和特色，应该以团队目标为指向来建立绩效考评机制。一般而言，重点高校在学术传统、学术底蕴、学术环境等方面都比较成熟与先进，普通高校无法与之相提并论。而普通高校也不能因此就放弃学术发展与科研进步方面的努力，只能寻求特殊的途径和采取特别的方式，探索适合自身发展的科研管理和发展道路。面对学术资源稀缺的局面，普通高校必须组织高效的科研团队有针对性地进行科研项目攻关活动。在科研管理活动中，必须设立明确的团队目标，并切实采取各项措施加以实现。更为重要的是，我们必须将特定科研团队目标与科研绩效考评机制紧密结合起来。①在阶段性科研绩效考评工作中，要以科研团队目标的实现程度作为基本的衡量指向。如果团队目标实现得好，相应的工作评价就高，授予团队及成员的物质奖励及精神奖励也就更加丰富。以团队目标为指向的科研工作绩效考评机制能够最大程度激发科研团队的积极性，既体现了公平与公正，也利于科研团队之间的有序竞争，从而使普通高校科研事业在推动力量方面获得足够的支撑。
2 以多元效果为基础的工作内容设计
就科研管理工作内容而言，普通高校也应与重点高校存在差异。如果以重点高校（尤其是名牌高校）的衡量标准体系（如论文引用率、文献检索入选率、高质量科研成果数量、项目资金数量等等）为唯一参照，普通高校可能永远也无法实现实质性的超越。在这种情况下，普通高校的科研管理工作在内容设计上必须注重多元化效果的谋求与实现，不能单一地以论文引用率等传统科研水平衡量标准为评判工作效果的唯一准则。普通高校可以在社会效果层面更多发挥科研的作用，如与中小企业确立科研合作关系，不求过高经济效益的实现，但求社会层面的良好口碑。使相关科研成果不仅存在于论文之中，更能实际地造福于广大人民群众。再如与地方媒体进行深入合作，开展全范围的宣传工作，向企业和公众普及实用性科研成果，在资金投入不足的情况下，尽可能将科学技术直接转化为生产力，并在其中不断提升学校在普通社会民众中的影响力与声誉。普通高校还可以在特色专业方面谋求良好的发展，使具有专业特色的科研成果以独辟行径的方式闻名于学术界与实务界。普通高校在这方面的科研成果与重点高校并不存在竞争关系，更易于凸显出来。例如，长春大学的特殊教育专业在全国就独树一帜，相关科研活动也必然处于领先地位。
3 以分工协作为主旨的团队合作模式
高校科研活动需要以科研团队为基本主体，而团队内成员的分工协作应成为团队正常运行的基础。这些都是基本的高校科研管理工作常识。不论是重点高校还是普通高校，都不应有太大的差异。然而，普通高校科研管理相关部门对于科研团队“分工协作”的理解应该更为深入和宽泛，应学会在更大程度上因地制宜、审时度势地安排科研分工。在科研团队成员的基本素质方面，从整体上而言，普通高校的科研团队成员的科研素质应比重点高校的科研人员低一些。这是客观事实，不必讳言。然而，这仅仅是从专业素质的角度而言，不能涵盖科研工作者的综合素质。普通高校科研管理者应更有能力发掘个人的潜力，使每个团队成员将自身的优势充分发挥出来，取长补短，共同服务于团队目标的实现。例如，有的团队成员性格活泼，社交能力强，非常善于“拉关系”，但却没有足够耐性整日在实验室里搞实验。对于这种类型的团队成员，就应该放手让其出去跑外联、拉资金，发挥其强项。有的团队成员动手能力差，不擅长做实验，但善于搞文献工作，就应该让其专门负责文献搜集与整理及科研报告撰写等书面工作。总之，能够实际、全面地总结每个科研团队成员的特点与长处，并据此来安排协作分工，是普通高校应进行积极探索的科研团队合作模式。
4 以应用研究为方向的项目研发战略
高校科研工作大体上可分为基础性研究和应用性研究。在价值衡量上，这两种类型的研究同样重要，而且也并不存在完全的对立。②但基础性研究往往周期长、投入大，对各方面条件与因素的要求都很高。要想在基础性研究方面实现科研突破，对于普通高校来说一般都比较困难。因此，对于普通高校而言，科研管理部门应引导科研团队将力量集中于以应用性研究为方向的项目研发上来。应用性研究往往周期较短，需要投入的资金也没有基础性研究那么高，较为容易做出科研成果，且相关科研成果的生产力转化效率也较高。普通高校的应用性研究应以社会需求及社会发展前沿性问题为导向，及时发现当前社会经济环境中存在的尖锐问题。以解决问题为出发点开展科研活动，定会在最大程度上收获经济效益与社会效益。这就要求普通高校的科研管理者与社会领域中的企业及广大民众保持紧密的联系，第一时间发掘社会需求，在将这些社会需求迅速传递给校内的相关科研团队，推动其及时申请立项，开展具有现实意义与使用价值的学术研究活动。
5 以教研结合为导向的科研管理方式
教学与科研是我国高校的两大基本任务。教学活动与科研活动虽有千丝万缕的联系，但也确实具有不同的规律与运作方式。越是规模庞大的高校就越有条件将科研活动与教学活动分离开来。这些高校拥有丰富的资源，可调动充分的人力、物力、财力来开展专门的科研工作和教学工作。甚至有重点高校将教师进行分类，一部分专门搞教学，一部分专门搞科研，形成教学与科研相对分离的管理模式。而普通高校受到各方面条件的限制，没有能力将两者分离开来。在这种无法改变的现实情况下，普通高校的科研管理在方式上应充分注重教学与科研的结合，使教学活动与科研活动有机结合、互相促进，扬长避短、趋利避害。例如，可以在教学活动中有意识地加入科研的内容，使广大学生积极参与进来，广泛讨论，出人出力，正好可以弥补科研条件的欠缺。又如，可以将既定科研成果及时地向广大师生进行传播与普及，激发广大师生对科研论题的兴趣，还可以提出进一步修正与改进的建议，即可使科研成果接受检验，也可增加科研成果的影响力。如果普通高校可以在总体上将教研充分加以结合，就可以为本校的教学事业与科研事业发展不断增加动力，不断摸索与建构适合自身情况的科研管理方式。
6 以青年教师为重点的人才培养途径
高校科研事业是一项必须着眼于长期发展的事业。尽管其需要各方面硬件与软件条件的支撑，但归根结底，科研事业发展的核心要素应该是人，也就是科研人才。只要有科研人才的持续努力，就一定会有科研成果的产出，就一定有科研事业的发展。而普通高校师资力量相对薄弱，不像重点高校那样，拥有许多知名专家学者、学术权威，故其在科研人才培养途径方面一定要以青年教师培养为重点，调动一切客观条件为青年教师的成长与成熟奠定基础，激励其树立学术理想，帮助其多出学术成果，进而提高其学术地位，并增加其所在高校的学术影响力与知名度。在这个问题上，作为普通高校科研管理者一定要有长远的眼光与开阔的视野，不能只顾眼前利益的得失，而是要以大局为重，长期坚持既定的人才培养方案。
7 以实际成绩为标准的资源分配原则
篇9
一、高校创新团队的内涵
（一）高校创新团队的界定
把团队引入高校科学领域以后称之为科研团队。高校创新团队是这样一个群体组织：他们以高校优秀学科带头人为领导，以重点实验室或者工程中心为依托，以科学技术研究与开发为内容，拥有合理结构的学术梯队，人数不多且技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而互相承担责任。[1]这样的研究团队是一个具有创新能力的科研团队，他们的每一个突破又属于团队创新。
（二）高校创新团队的作用
团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是一个典型的协作系统。团队作为一种先进的管理模式，在现代企业中已被广泛运用，并取得了突出的效果。同样，近年来在我国高校中出现了以科研为主旨的"高校创新团队"，即以学术研究中心、课题和项目组等为代表的，为实现某个科研目标而明确分工协作，具有良好的互动性和凝聚力的正式群体。高校创新团队对高等教育带有积极作用，主要表现在:（1）有利于交叉学科的产生，促进学科建设，提高教学质量；（2）有利于招贤纳士，提高学校的整体师资水平；（3）有利于培养有团队精神及创造力的新生后备力量，为高校及社会发展提供高素质人才；（4）可以一定程度上帮助解决高等教育发展的经费难题。
二、高校创新团队绩效评价分析
（一）高校创新团队绩效评价的目的
高校创新团队的管理的核心是对人的管理，其实质是对人力资源的开发与利用，最终目标是引导和促使广大教师和科研人员共同为实现学校科研发展目标作贡献。对高校创新团队进项绩效评价正是科研团队管理为实现这一目标而进行科研激励的重要措施。[2]绩效评价与奖励是密切联系的，前者是后者的前提和依据，后者是前者的延续和目标。两者的结合，可以充分发挥激励作用。
通过绩效评价可以掌握和了解团队中教师和科研人员的科研工作情况，评价教师和团队的科研水平及实力，为学校科研发展战略以及教师队伍建设提供依据。所以，科研团队绩效评价也是团队中教师综合考核工作的重要内容。
（二）高校创新团队绩效评价的方法
绩效评价方法有很多种，我们可以根据不同目的选择不同方法。常用的方法主要有同行评议法、层次分析法、平衡记分卡法、综合评价法及模糊综合评价法等。[3]进行绩效评价时，选择什么样的方法非常重要，它可以直接影响到结果的客观公正性。具有自身特殊性的高校创新团队一般采用的绩效评价方法包括同行评议法、综合评价法、相关分析法等。
同行评议法应用最为广泛，是某一或若干领域的专家采用同一种评价标准，对相关领域的某一事项进行评价的活动。同行评议是一种主观的定性评价方法，存在人为因素影响的弊端，所以，我们认为应当与定量评价方法相结合以弥补其不足。只有采用定性与定量相结合的方法才能较准确地评价出团队整体及其成员的绩效。
（三）高校创新团队绩效评价已经取得的成就
目前我国很多高校都制定了科研团队组建和管理的相关方法，对团队规模、人员组成以及团队考核等进行了说明和要求。国内对公共科研机构的绩效评价直到20世纪90年代之后才开始研究。2003年科学技术部等联合印发《关于改进科学技术评价工作的决定》，给科技评价工作指出了明确的导向。同年，国家科学技术部颁布了《科学技术评价办法（试行）》，办法所指科学技术评价是指受托方根据委托方明确的目的，按照规定的原则、程序和标准，运用科学、可行的方法对科学技术活动以及与科学技术活动相关的事项所进行的论证、评审、评议、评估、验收等活动。
总之，国内对科研机构绩效的评价还处于探索试验阶段，选择与建立评价指标体系的系统性差，在指标权重确定过程中又往往采用层次分析法、专家经验评价法等以定性赋值为主的方法，评价结果差异较大；而且由于评价对象众多，这些方法所得到的评价结果往往趋于均匀化，难以客观准确地反映科研机构的实际绩效。为此，需要专门为"高校创新团队"这一特殊科研群体量身打造适合于它的评价指标体系。
（四）高校创新团队绩效评价过程中存在的问题和原因分析
高校创新团队科技评价制度对创新团队的建设及创新成果产生的激励作用是极其重要的。但是，目前高校创新团队的绩效评价还存在许多问题。
1、存在问题
由于高校创新团队的建设仍处于雏形阶段，体制上的制约因素没能显现，因而其相应的绩效评价机制也仍旧很不健全。目前对团队的评价还存在很多问题，评价指标体系还很不完善。
第一，"重结果，轻过程"。由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，目前的评价往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。但是由于科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数多并不一定代表水平就高。这种评价导向容易带来学术的虚假繁荣。
第二，"重个体，轻集体"。为了激励个人的科技创新能力，目前在职称评聘、岗位津贴发放的考核中，科研成果过分强调科研项目、经费、发表高水平学术论文和获奖或获专利等的排名，这样的科技评价和利益分配制度强调的是个人的奋斗，不利于研究人员的跨院系自由流动和合作科研创新。
第三，"重智商，轻情商"。在大科学时代，合作是取得创新性研究成果的首要前提，而有效的合作建立在科研人员之间相互信任、平等、民主、自由的学术气氛和环境的基础之上。对团队成员的评聘，不仅要考察其智商，更要考察其情商。团队组织结构的好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。而现行的校、院、系层级式的人事管理、科技评价和利益分配制度，往往只重视之上方面的要素而忽视了人的心理因素以及团队文化等。
2、原因分析
目前各大学对科研团队的考核主要是整体考核，要求团队在人才培养、论文、专利、鉴定和获奖等几方面有所成果。大多数高校评定职称时，只承认科研课题第一完成人的贡献；级别较高或获资助较多的科研任务，也只认前几位完成人，忽略了其他参与人的贡献，特别是有较大贡献的年青的科技骨干，可能损害其科研积极性。在对团队的调研过程中发现，团队成员对现行的团队绩效评价体系虽然基本持认可态度，但是这种机制却未能发挥对团队建设的促进作用。对科研创新团队的绩效评价体系存在着简单量化的问题。量化的科研评价体系有其功利化的成分，在某种程度上不符合科学发展规律，也没有充分考虑团队的可持续发展。团队的绩效评价缺乏一种切实可行的长效机制。同时，科研创新团队绩效评价体系的高校还要以相关的制度体系作为保障。如科研创新团队在成果的评价上的知识产权保护。
总之，目前对团队的考核和激励简单量化，便于操作的同时，也存在着不够合理的地方。目前还未能形成对高校科研创新团队的较为通用的指标体系。科研项目一般风险较大，周期较长，团队用效果和效益来衡量的同时还需要考虑到成员的满意度及团队的持续申请项目能力。大学科研创新团队的评价体系也应当考虑到人才培养这方面，衡量指标量化到的数目。大学科研创新团队成果的衡量大致上还是"用数字说话"针对不同学科和专业的科研团队，高校还没有建立起适应其特殊性和复杂性的评价体系。
三、优化高校创新团队绩效评价过程的建议
（一）简化绩效评价指标
评价指标的选取对于评价组织绩效来说是极为重要的，指标过繁或过简都不利于得出准确可靠的评价结果。高校在学术团队的管理上已经形成系统化、制度化的体系，特别是在团队绩效的评价方面，已经具有颇为成熟的经验，对科研团队的发展起到了很好的激励促进作用。[4]然而，在绩效评价指标体系的建立方面仍然存在着有待改进之处。高校科研团队绩效评价指标体系缺乏层次，且指标过繁，有些指标概念较为笼统，容易引起评价者由于对指标含义理解得不够准确而做出错误评判的现象。因此，学校的科研管理专家应该对科研团队的绩效评价指标进行进一步的系统化，使指标含义更为明晰，尽量减少评判误差。例如，"项目申报"与"项目立项与结项"指标便可统一为"承担并完成的科研项目"。
（二）重视科研成果的转化
高校的基础性、理论性研究负担过重，导致可转换的科研项目和成果数量有限，真正能够实现转化的更是微乎其微，高校科研体系的结构和评价机制履待调整。[5]在如今相对单一、脱离生产、传统粗放的科研评价体系下，高校要想赢得社会的尊重，就只有不断追求在基础研究有所作为，这直接造成我国高校为经济社会发展服务能力不强，高校科研成果中可转化成果比例不多，高校科研成果的转化率不高。高校科研成果的转化率低是多数高校科研活动中存在的普遍现象，高校应该及早认识这一问题并在团队考核指标中重视对科研成果转化的评价，不要仅仅局限于将科研成果转化为教学内容，要真正做到教、研、产相结合，使科研成果能为学校和社会带来更大的经济和社会效益。
（三）正确处理定量与定性评价的关系
定量与定性的评价方法和指标同时客观地存在于大学科研团队绩效评价的过程之中，是否能够处理好定量与定性评价之间的关系影响着绩效评价的科学性。诚然，建立绩效评价指标体系是一个反复迭代的过程，必须将专家咨询的环节贯穿于整个评价过程，并且要广泛征求科研人员、学校领导以及其他相关人员的意见和建议，来确保所建立的评价指标体系具有有效性。然而，过于依赖专家意见会造成评价过程缺乏客观性，使结果有失真实。绩效评价也并非要将所有评价指标加以量化来体现其客观性，评价过程中真正要解决的问题是如何减少主观臆断所造成的偏差。目前，就绩效评价而言，还无法以完全量化的方法来进行，只是趋于逐渐提高评价指标的量化程度。
（四）开发数据化的绩效评价体系
对高校创新团队的绩效进行评价是一项具有很高难度的工作，单纯靠人力运作费时费力，同时也造成大量资源的不必要浪费。在计算机科技、软件产业高速发展的今天，应该借助科技的力量来完善高校创新团队的绩效评价机制，大力开发研制绩效评价系统软件，将先进的科研管理手段与绩效评价相结合，提高评价效率。目前国内在该方面已经取得了一些进展，如中日友好医院开发的"医学科研管理与评估系统"和同济大学设计研发的"软科学学术论文质量评价系统"等。如今，各大高校在计算机应用方面在国内具有一定的影响力，其学科也拥有一大批具有创新能力的科技研发人才，因此，可以充分利用学校的学术资源开发出具有应用价值的绩效评价软件，来降低高校创新团队绩效评价的工作量，同时提高评价结果的准确性。
建设高水平创新型团队是高校科技创新能力的提高的关键，而创新型团队创新能力的发挥又离不开合理、有效的团队绩效管理，高校尤其是研究型大学更应该注重创新型团队的绩效管理。要采用科学的绩效管理办法，完善激励与约束相容的机制，培育民主的学术氛围和"创新性"团队文化，切实提高创新型团队的工作积极性。
参考文献：
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科技创新团队对创新发挥的作用日渐重要，并且科技工作要实现可持续地创新、发展，需要优秀的人才队伍和优秀人才群体；同时这也是现代科技发展趋向综合化和整体化的需要，学科可持续发展的需要。对于高校而言，其基本职能播、高薪技术的研究与开发、科技成果转化、衍生企业和企业技术服务与咨询等决定了高校在国家科技创新体重中占据重要的地位，高校具有知识生产、知识传多功能，是科技创新的重要力量，是创新体系的重要组成部分。高校在学科高度综合、交叉、渗透的情境下，科研人员不仅需要独立思考和研究，而且需要团队攻关。团队的组成、职责分工以及相互之间的沟通等影响学校在协同基础上的创新能力的提升。因此本文提出研究高校科技创新团队建设与发展有着十分必要的意义[1]。
1 高校科技创新团队的现状
我国高校科技创新团队的组建和运行主要依托于重点学科和科研基地，根据科研攻关内容和科研的发展需要，创新团队具有多种不同的组建模式，既有由相同学科人员组成的团队，也有由跨校联合的团队；既有研究方向和研究人员相对稳定，具有持续申请项目能力的团队，也有以课题和任务为导向的流动性团队。
不管因何种方式组建的科技创新团队，存在于目前高校这样的整体系统中，团队从组建初衷、到后期发展，甚至于最后解散在整的沟通、激励发展过程都存在着一系列的问题，并且对今后的发展也存在诸多的制约发展因素，其中主要存在共性问题：一是科研项目数量多但个头小；二是研究方向全但比较分散，表现在高校承接大项目竞争力不强；三是科研队伍结构不合理，知名学者领衔实力强的研究团队少，而一位教授带几个研究生的模式多；四是现有人事聘用、职称竞升、科研绩效评估等政策大多导向单干，使团队缺乏凝聚力[2]。
2 高校科技创新团队的管理模式
根据走访和对一些国内高校科技创新团队的调研结果看，存在于高校科技创新团队从团队的组成规模、组织结构、人员构成以及组织结构分析主要分为三种：项目型科技创新团队、学科型科技创新团队和复合型科技创新团队。
2.1 项目型科技创新团队
项目型科技创新团队主要针对原创性较强的基础科学研究团队，以申报某个具体的科研项目而组成；团队规模较小，一般在10人左右，以老师带学生方式为主，申报具体的项目，开展基础性原创性的创新研究；或是为申请一些较为重大的科研项目，相近研究方向的老师相互合作，从事基础原创性的科研活动。该类型的创新团队管理模式较为简单，没有具体的组织结构，相互开展的合作没有严格的权利约束关系，人员较少，团队合作时间一般以所申请的项目起止时间为准，以课题负责人为主要核心人，围绕项目开展基础性原始创新研究，没有固定的管理组织机构，没有条约性的管理规章制度，成员之间沟通以项目进展需要进行随机性的沟通。一般情况，该类型的创新团队成员之间关系以所申请的项目维系，项目结束，团队也会随之结束。
2.2 学科型创新团队
学科型创新团队是以学科建设与创新为中心目标，一般是通过高校某一个特色学科为主体，通过科学研究与学科人才培养来提高、带动若干个小的分学科共同发展，促进特色学科发展，促进高校整体学术水平的发展；或是针对具体的学术方向和科学技术问题，以高校教师为主题，由若干技能互补、愿意为共同的目的相互承担责任的专业人员组成群体。
学科型创新团队的人员来自不同的研究领域，有学术带头人为核心，吸收一些高层次的人才，形成合力，开展一系列的创新性的研究工作，且按照学科建设的目标，完成一系列的指标要求，产出一批优秀的成果，服务社会经济建设。学科型创新团队主要围绕具体的学术方向和科学技术问题进行研究，由学术带头人负责整个团队的学术方向，指导骨干老师，争取科研项目，辅助青年人才快速成长。在“学科带头人+团队成员”的基础上，按照“学科大团队+方向小团队”的模式，组建了以优秀学科带头人为核心，以各方带头人及优秀高水平人才为骨干，以青年教师，博士后和研究生以及兼职教授为重要力量的学科创新团队。同时建成了以各研究方向带头人为核心，研究人员为骨干的学科方向团队[3]。
就目前而言，学科型创新团队目前也是高校科技创新团队发展较为活跃的创新群体，一方面促进了高校学科的建设发展；另一方面产生了一批优秀的科研成果，培养出了一批高水平人才，使团队整体在研究领域内占有一定的学术地位，使科学研究得到国内认可，站到国际前沿。
2.3 复合型创新团队
复合型科技创新团队既肩负学科建设的任务又肩负科学研究的任务，面向国家重大需求或国际学术前沿或创新领域的重大项目，需要组织科技攻关解决科学问题组建而成。团队组建的总体目标是以解决国民经济重大需求为主，取得原始新成果的自主知识产权，同时发表和产出一些有影响力的科研成果。团队成员具有不同的学科背景，基本上是来自校内或校外的相关的优势学科的优势研究个人或团体共同组成；以学术带头人或领军人才为负责人，建设年龄层次合理的科研梯队，开展广泛的学术交流，同时以培养科研后备人才为己任。
复合型科技创新团一般以重点实验室或科研中心形式促在，有明确的组织管理结构，成立了专门的项目管理办公室，以领军人才或项目首席科学家为核心或负责人，带领一支年龄层次合理、来自不同学科背景的高层次人才队伍，在有规定性的管理制度下进行重大项目或学术前沿课题的研究，开展定期的研究进展汇报，有一定的考评奖惩机制[4]。
复合型科技创新团队在发展过程既促进了高校学科建设的跨越式发展，同时也成为高校的科研成果产出和人才培养的基地。并且随着团队的发展，不断为后续发展制定发展规划与目标，形成良性循环。目前高校也越来鼓励这种模式的科研创新团队，具有稳定可持续发展的前途。
3 三种类型管理模式特点比较
以上叙述了高校目前存的科技创新团队的三种管理模式，从宏观角度，三种不同类型管理的模式在依托平台、完成的目标任务两方面各具特点；从围观角度而言，三种类型的团队在团队规模、组织结构、管理机制、发展周期等方面也各具特点。
（1）宏观层面。项目型科技创新团队的依托平台来自于申报的科研项目，目标任务是在项目期限内完成项目的指标，实现某一科研的创新；学科型科技创新团队的依托平台源自于高校某个重点或优势学科，围绕该学科建设，开展科技创新，完善学科布局，促进人才培养；复合型科技创新团队的依托平台是重点实验室或科研中心，围绕国民经济重大需求或学术前沿，组织跨学科的研究人员开展科研创新，促进成果转化，服务经济建设，成为国家科研和人才培养的基地。
（2）微观层面。三种类型的科技创新团队相同之处在于：①有明确的目标；②具有合理的人员构成，在核心人物的领导下完成科研创新任务。三种类型的科技创新在自身建设发展过程中也有各自的特点：①组织结构不同。项目型科技创新团队没有明确的组织结构，团队成员依据项目情况临时组合而成；学科型创新团队和复合型创新团队有明确的组织结构。由学术带头人为领衔，组织不同研究方向的学术骨干，组成各个小的研究团队，根据总体完成目标的需要，及时跟踪进度，开展科研创新。②规模不同。项目型规模较小，一般在10人左右，是相近研究方向的人员组成或某一课题组，老师带学生组成；学科型和复合型规模相近，人数较项目型多，但不固定，有一定的流动性。③生命周期不同。项目型和学科型创新团队一般依据项目和学科建设任务期而定，当项目或建设期结束，团队也随之结束，而复合型创新团队的生命周期较前两者不一样，复合型创新团队在项目完成或学科建设期任务完成后，可根据国民经济需求和国际学术前沿的发展，继续维持团队的发展，开展各方面的科研创新。
4 国外优秀科技创新团队的管理模式
国外关注科技创新团队的研究早于国内，国外各类科研计划等都在项目实施中采用了科技创新团队进行科研攻关，通过科研技术的原始创新或集成创新来解决一系列技术难题。如日本丰田汽车公司、美国科学基金会、澳大利亚科学基金会等。同时这些科技创新团队从市场能力、科技创新能力到管理能力都进行系统的研究，并建立起来了一套完整的管理模式。根据文献检索发现，国外这些优秀的科技创新团队的管理模式主要如下几方面的特点。
（1）规范的组织结构和完善的管理模式。优秀的科技创新团队建立了一套完整管理运行机制，在团队规模、人员构成、年龄分布、核心任务、文化建设等方面进行了科学合理的设计。日本丰田汽车公司是最早使用团队管理的企业之一，从最初的团队到质量管理，经过了长期的探索，再到目现在的科技创新团队，可谓是经典的实例。在该科技创新团队中，有规范的管理规章制度，清晰的组织结构。同样，美国科学基金会旗下的诸多科技创新团队也有完善的管理运行机制，一定程度规范的组织结构和科学的管理机制，对科技创新团队在技术攻关、技术创新等方面起到十分重要保障作用。
（2）明确的科研目标和绩效考核指标。从国外这些优秀的科技创新团队的发展来看，其之所以为大家共识为优秀的，其另外一个因素在与团队有明确的科研创新的目标。美国基金会旗下的“阿波罗登月计划”科技创新团队，在组建团队的开始，就明确告知成员需要完成目标任务，在任务完成的同时，也明确了考核的指标。因此明确的团队目标也是成为优秀科技创新团队的重要因素之一。
（3）多渠道的经费来源。纵观国外这些优秀的科研创新团队，原始创新或集成创新的科技活动有多渠道经费支持，既有企业的自身的研发投入，也有社会慈善经费的支持，还有国家一些经费的资助，这也为团队成员在开展一些科技创新中愿意从事长期基础努力，进行原始创新突破努力起到后勤保障，并为团队可持续发展提供了经费支持。
（4）开展广泛的对外合作与交流。国外这些优秀的科技创新团队是一支开放行的团队，主动积极与外界开展合作交流，为目标明确的前提下，与外界优秀的研究领域开展交流与合作，合理有效吸收和利用积极的有利因素，带动自身科技创新的发展。
从某种意义上说，这些发展众所周知的优秀的科技创新团队，是一个开放的系统。对外，开展合作交流，参与竞争，但又在竞争中借鉴和吸收有利因素，补充自身发展不足；对内，明确目标，归法管理机制，鼓励内部成员交叉合作。内外行之有效的手段最终发展成为了优秀的科技创新团队。
5 建议
科技创新团队已经成为科学研究的基本形式，高效的科研团队建设也为人们越来越关注。本人前面详细分析了我国目前高校这三类科技创新团队的管理模式，与国外优秀科技创新团队的管理模式对比，从高校自身宏观方面和科技创新团队自身围观两个方面提出了今后我国高校的科技创新团队建设方面的建议[5]。
（1）高校做好宏观布局和设计。结合目前高校科技创新团队的发展现状，应根据高校自身优势与特色，从宏观布局上做好顶层设计，合理设计和科技创新团队的发展规模，解决创新的问题，在跨学科、跨部门、跨领域开放发展创新团队的同时，要加强科技创新团队管理模式和运行机制的研究工作，科学有效地实施科技创新团队的分类管理，多层次，系统地建立健全相关管理制度，确保科技创新团队的科学发展，为高校在学科建设、人才培养、国民经济建设服务等方面发挥应有的作用。
（2）科技创新团队做好微观方面的组织结构、运行机制、绩效考核等方面的管理工作。在科技创新团队内部制定明确的科技创新目标，围绕目标，团队核心任务要善于组织和管理团队，结合自身和外界实际情况，建立行之有效的绩效考核制度和沟通渠道，确保团队成员在明主、公平、和谐的氛围下开展学术民主的科研环境，从制度上和心里上激励成员的工作积极性，更加促进团队整体创新能力的提升。
参考文献
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[2] 陆萍，曾卫明.高校创新团队建设的管理与对策[J].黑龙江：黑龙江高教研究，2010（8）：86-88.
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高校科研团队的隐性知识管理都有共同的一个特点，就是重点关注对知识的管理，强调建立以知识结构体系、学科理论体系为核心的知识库，而忽视人与创造、应用知识的结合，导致隐性知识管理仅仅停留在理论层面上，而不是以意识形态为本，直接降低了知识的使用率和适用面。
一、团队成员隐性知识显性化模式
根据高校科研团队隐性知识管理的特点，笔者认为要使成员的隐性知识显性化，充分激发其创造的内涵，可以用四象限双循环模式来描述团队成员隐性知识显性化这一转化过程：
第一象限：释义过程。即外循环的第一步：个体本身对自我存在的、未被开发的或未愿意主动挖掘的隐性知识，进行有意识的定位，从在自我审视的角度发现其挖掘成本及价值。这一过程，主要依靠个体通过观察自己经历的事物或者其他成员的行为、思维等得到重要提示。
第二象限：个体理解过程。在这一过程中，个体将前一部分释义的知识与他人进行试探性的沟通，进一步加强描述隐性知识的特征、特点、特性，通过沟通加强其他成员对个体隐性知识的理解，并开展激烈的讨论，帮助其建立隐性知识转化的雏形。通过沟通使得感兴趣的个体间建立起信任感，也加强了相互学习的频率和程度，也增强了个体对释义的隐性知识开发价值的信心。
第三象限：实践验证过程。个体将前一阶段完成的隐性知识雏形用于实践中，让其得到实践的检验，同时也完全开放的寻求相同兴趣的其他个体提出任何建议，给出不同的假设，帮助个体检验隐性知识的真伪和准确性等等方面的特征。在外循环中，实践是检验自己隐性知识真伪的有效途径，同时也是帮助其进行改进知识创新的高效手段；而内循环中的信任则是帮助其接受其他个体从不同的角度对新知识发起攻击和挑剔。在经过双重标准的考验后，成员的隐性知识将得到实质性的升华，进入下一过程中。
第四象限：显性化过程。通过对隐性知识的不断更正和修改，个体会很容易的完成隐性知识的显性转化，创造出新的知识或者技能。在外循环中已经达到本次转化的目标，但实际上已为下次释义提供了更多可供参考的隐性知识。在内循环中，将转化的隐性知识显性化，实际上是个体的又一次学习过程。
二、团队隐性知识显性化管理模式
团队隐性知识显性化管理模式，是在个体隐性知识显性化的基础上进行的，但它又具有自我的特征。在此可引进向日葵管理模式，可将花、叶部分切成若干份，代表高校科研是由若干团队共同组成。每一部分由叶、花盘组成，其中花盘分为舌状花和管状花，另外他们都拥有相同的管理制度――根茎。具体原理如下分析：
（一）花叶。花叶就如团队的环境，每一高校科研团队的环境是千差万别的，根据团队的研究专业、内容和方向以及高校的重视程度不同，环境的差距是客观存在的。要让花叶更加光鲜，是高校科研团队的管理者首先必须考虑的内容，也代表了科研团队在高校中的重要程度。只有高校重视科研团队的发展，为其提供良好的研究环境，科学研究才不会受到过多的客观因素束缚，才能让成员充分挖掘个体隐性知识，提高他们工作的客观能动性，激发出他们的潜能，为团队的管理献计献策，为团队科研创造作出自己最大的贡献。
花叶同时也代表了每个科研团队的文化氛围，亮丽的文化氛围可以吸引更多的成员参与到研究中来，愿意主动的挖掘隐性知识为团队增添色彩。充分展示团队文化氛围的同时也在充分展示成员的个人魅力，满足个体高层次的精神需求与人沟通。
（二）花盘。向日葵的花盘分为了两部分：外缘部分的舌状花和中心部分的管状花。舌状花是团队成员；管状花是团队的研究成果。
舌状花――团队成员，其本身不能成为果实，但是能引诱昆虫进行采蜜授粉。成员在科研团队中具有与之相同的功能，个体不可能成为科研成果，但是通过他们对事物的观察和学习，在进行知识的内化、挖掘能创造出新的知识，这也是典型的隐性知识转化方式之一。
管状花――团队目标及成果，向日葵的生长过程中，通过管状花的授粉，转化为果实。在高校科研团队中通过成员的不断努力与转化，最终实现了团队的发展目标和成果。个体的隐性知识的显性化最终形成团队的科研创造，个体的研究目标也来源于团队的目标并最终回归于团队的总体目标。这种汇聚是成员间信任的结果，也是团队凝聚力的体现。通过团队的隐性知识显化，激发团队之间的竞争、沟通、学习、合作，形成共赢的良性循环。将高校的科研水平推向更高的水准，也是高校科研发展的必经之路。
（三）根茎。根茎――高校科研团队的组织制度。它是向日葵发育和生长动力的提供系统。组织制度可以为团队的发展提供所需的能量和营养，通过扁平化的管理结构，学习型的团队建设，健全的沟通途径，公平、公正的物质激励，人性化的精神激励等组织制度，保障科研团队知识管理的高效率和控制力。引导向日葵型科研团队永远面向他们的太阳――真理，让其真正成为社会生产力前行的发动机，永远矗立于科技发展的前沿，成为人类进步的指南针。
三、结尾
本文构建高校科研团队隐性知识显性化创新模式，为进一步探索新的创新理论，扩展高校创新理论研究打下基础。通过对以上两个模式的分析、研究，有助提高高校科研团队隐性知识显性化的效率，进而提高高校整体创新水平，促进高校可持续发展。
参考文献：
[1]龙建.高校隐性知识管理研究综述[J].图书馆，2009,（6）.
[2]申传斌.基于知识管理的隐性知识显性化研究[J].科学管理研究杂志社,2005,(11).
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收稿日期：2012-01-12
基金项目：2011年新世纪广西高等教育教改工程项目（2011JGA050）；桂林理工大学教改项目（2010B06）
作者简介：罗鲲（1966-），男，沈阳人，教授，博士，从事材料学研究；张兴旺（1982-），男，湖北黄梅人，馆员，硕士研究生，从事数据库应用与技术研究；吕竹筠（1965-），女，沈阳人，助理馆员，从事科技文献检索研究。 一、引言 博弈论［1］从诞生至今不过短短半个世纪的时间，但是却已经在经济学、数学、管理学、运筹学、工程学及军事国防等领域产生了重大的影响。从1994年至今，已经有五届诺贝尔经济学奖颁发给了从事博弈论及其应用研究的学者［2］。目前，关于博弈论的定义尚无一个统一的说法，其所研究的主要是博弈主体之间发生行为相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题。简而言之，博弈论研究的是在不同的竞争与合作环境中，应如何进行决策，以便让博弈主体获得最有利的建设方法和实施方案［3］ ~ ［5］。
尽管博弈论在许多领域都有着广泛的应用，但如何将博弈论应用于高校科研团队的建设中，目前在理论研究方面尚比较缺乏。本文从博弈论这一全新的视角，对高校科研团队建设中存在的教育与科技主管部门、高等学校、高校教师三方的博弈关系进行研究，探讨了高等学校在协调三方关系中的重要作用，并提出了相应的对策与建议。
二、高校科研团队建设存在的问题 从博弈理论的视角来看，形成博弈关系的前提是：一方面各方都有相对独立的利益和目标，拥有独立做出决策的自［6］；另一方面，各方的利益又是相互联系和相互依赖的，一方的行为会直接影响到另一方的行为以及目标的实现［7］。在高等教育现行的运行机制下，高校科研团队建设主要涉及了教育与科技主管部门、高等学校及教师三方的利益，三方既相对独立，又相互联系、相互依赖，在客观上形成了多方博弈的关系。
教育与科技主管部门关注的是如何提升高校在促进社会科技与文化建设以及国民经济发展中所具有的贡献能力，其目的是实现教育投资效益的最大化。为此，应不断强化教育的规范化管理，建立多种奖励制度与评价机制，根据社会发展的需要调整高等教育的专业设置与科研重点，从而促进高校在教育与科研上的快速发展。高等学校关注的是应如何在与同类高校的竞争中立于不败之地，其目的是为了获得更多的教育资源。因此，高校不断地推出各种举措，积极招聘所需人才并为他们搭建各类科研平台，努力形成高水平的科研团队，不断提升本校的科研水平与影响力，通过开展各类精品课程的建设，推进教学质量工程建设的步伐，提高教学的质量，在各种评价中力争取得更好的成绩，从而争取获得更多的教育资源与更广阔的发展空间。高校教师所关注的则是自己感兴趣的学术问题以及与个人的发展有关的问题，他们有自觉申请科研项目、发表研究论文和申报专利以及改进教学质量的主观愿望，并力争在高校的评价中获得好评，以便获取更好的发展空间。可见，各方的利益与关注点既有差异，也有交集，只有协调好上述关系，才能实现多赢的局面。这里仅以高校科研团队建设过程中存在的博弈关系为例进行分析。
1.一些教师中出现急功近利、学术造假现象
高水平的科研团队是建设高水平研究型大学的关键，科研团队建设不仅为各研究型高校（如“211”和“985”重点大学等）所重视，而且也成为一些地方高校谋取快速发展的重要途径。科研团队建设往往伴随着教育与科技主管部门的重点投入、高校自身的政策扶持以及高校教师的个人投入与利益取舍等问题。教育与科技主管部门希望其对科研团队的投入能够显著提升高校的科研和教学的水平，形成系列科研成果，包括发表更多的高水平论文及获得更多国家级或省部级项目、科技奖项或发明专利等。因此，作为主管部门其会依据一系列的指标对科研团队所取得的科研成果进行验收，并与同类高校进行横向对比，以决定下一期是否继续重点投入的问题。在这种情况下，各高校出于对自身利益的保护以及发展的需要，会更加重视科研产出，并通过制定内部激励政策，促进高水平成果的形成，同时也会相应地提高对研究团队中教师的考核标准。也就是说，高校教师加入科研团队就意味着在获得一定科研资源的同时，必须每年都有较高质量的科研成果产出，这对于一些前期工作做得较为充分的教师来说是能够完成的，但对于年轻教师、刚刚留学回国或改变研究方向的教师来说，这种考核所带来的压力就显得格外难以承受，因为在研究的起步阶段就要求出成果，显然违背了客观规律。为了适应考核的需要，一些研究者出现了急功近利的思想，并形成了浮躁的学术风气，甚至出现了学术造假事件。
2.博弈三方及团队成员地位及条件不对等
分析发现，教育与科技主管部门、高校和高校教师在科研团队建设问题上存在着两种主要的博弈关系。第一种是非零和博弈关系［8］，体现在三方的目标和最终利益的一致性上。在加强高校科研团队建设的过程中，教育与科技主管部门能够有效地实现教育投入的最大化，高校能够迅速形成学术特色，并具备了高水平的研究能力，而科研团队成员则可以获得科研经费上的支持，实现自身的学术追求。可以说，抓好高校科研团队的建设是一件多赢的事，其体现出来的是一种非零和博弈关系。第二种关系是主从博弈关系［9］，体现在三方及科研团队内部成员在博弈过程中地位与条件的不对等性上。在我国现行的管理体制下，高校科研团队需要同时向经费资助方（教育与科技主管部门）和行政管理方（高校）负责，完成所需要的科研产出，及时向上述部门汇报相关研究的进展情况，接受相应的管理与评价考核；同时，高校科研团队一般只配备少数固定的研究或实验人员，其骨干主要是由高校教师构成的，因此除科研工作外，团队成员还要承担相当多的教学任务，在行政关系上要接受学校、学院（或系）和团队的三重管理。因而，科研团队中的教师不同于中国科学院或其他专业研究单位的专职研究人员，其所承担的任务具有多样性，其所处的行政管理关系极具复杂性，在“多对一”的主从博弈关系中处于从属地位。
3.人才外流，管理目标难以实现
此外，教育与科技主管部门、高校及高校教师在科研团队建设问题上的博弈关系并非一成不变的，其会因实际情况的不同而发生变化，其中高校的地位和作用是非常重要的。高校一方面作为高等教育服务社会的主体，是教育与科技主管部门所制定的科研与教学目标的具体执行者；同时，作为高校科研团队的管理者，它又掌控着科研团队的组建、投入与考核等。如果高校在政策制定与管理上出现偏差，不仅会使教育与科技主管部门制定的科研目标无法实现，而且也会激化其与团队成员之间的矛盾。最为常见的问题是考核指标与考核模式不合理，如要求SCI、EI或ISTP三大索引论文及发明专利的数量过多、科研获奖指标不现实、对青年教师在教学科研工作量方面的要求过高等。此外，在引进人才方面，很多高校近年来着力引进那些获得过各类荣誉称号或资助的人员（如长江学者、杰出青年基金获得者、中国科学院百人计划人员、教育部新世纪人才计划奖获得者等），为其提供优厚的待遇，并以其为中心打造科研团队，这种做法通常可以快速提升科研团队的研究水平与影响力。但是，在待遇上过大的差异性同样会导致科研团队内部人员心理的不平衡，特别是这种做法常常会导致过分地注重“主角”而忽视了“配角”，人为地造成了过大的地位差异，影响了部分有潜力的团队成员的正常发展。可以说，高校政策的制定与管理的失当可能导致教育与科技主管部门、高校及高校教师三方利益的严重冲突，使博弈关系走向非合作的零和关系，大量年轻有为的人才外流，科研、教学与行政管理目标难以实现。因此，抓好高校科研团队建设的问题，本质上就是要解决高校自身的政策制定与评价机制的问题。
三、高校科研团队建设的对策 从博弈论视角来研究高校科研团队建设中存在的问题，可以方便地解析出隐藏在表象背后的教育与科技主管部门、高校、高校教师三方的利益关系，从而找到解决问题的方法。基于前面对博弈关系的分析，我们认为解决问题的关键在高校。因此，我们对加强高校科研团队建设提出以下几点对策：
1加快高校体制改革，完善科研团队的管理机制
自19世纪初洪堡在德国柏林大学倡导“通过科研进行教学”和“教学与研究统一”的思想开始［10］，以教学为核心，科研为教学的扩展和延伸的高等教育理念获得了广泛的认同。高校科研团队作为科研和教学的骨干力量，其建设问题对提升高校的科研和教学的水平以及声誉意义重大。高校目前在行政上采取传统的“学校―学院（系）―教师”的纵向管理模式，科研团队尚未作为相对独立的行政单位被纳入到管理体制当中，团队常常作为一个虚拟的机构，对其成员通常是没有管理权和制约能力的；另一方面，科研团队既要对教育与科技主管部门负责，又要对高校的行政管理部门负责，由此团队的科研带头人通常只有学校或学院（系）的领导才能胜任。如何将科研团队纳入行政管理体制中，同时防止出现新的条块分割，是高校管理者需要认真思考的问题。我们认为，以任务流（或称工作流）的方式来组建科研团队，在获得教育与科技主管部门资助期间，可将其作为临时的行政管理单位，对其进行独立考核，使科研团队拥有相对独立的管理权和决策权，任务结束后该科研团队自动解散，人员回归学院（系）。这种办法可能在强化科研团队建设的同时，弱化了科研活动过程中外在事务的影响力，进而提高了科研团队的工作效率和影响力［11］。
2.尊重科研的客观规律，为团队成员创建人性化、可持续发展的科研环境
科学研究本身是理论与实践相结合的过程，是对未知或未确定的事物进行探索的认识过程。科技成果对提升人类的生产能力与生活质量的巨大作用是有目共睹的，但是要获得科技成果，需要的不仅仅是物质上的投入，还需要科研人员在精力、时间上的大量投入和充分的学术交流。因此，科学研究不同于企业生产，不能指望投入即产出，更不能仅以工作时间（工时）的长短来衡量科研成果水平的高低。国内外高校的成功经验都表明，科研产出的过程就像农业生产一样，是一个自然的过程，需要合适的环境、适当的投入与维护和一定的时间。良好的科研环境应具有如下特征：1）平等基础上充分的学术交流与协作，这是开展团队合作的前提；2）建立有针对性的、适宜的考核指标体系，对刚刚从事研究工作的团队成员来说，千万不要急于求成，应给他们留出适当的工作积累时间，使之能够沉下心来把工作做扎实，出真正的高水平成果；3）团队的带头人和骨干需要在团队内部树立正面的、令人信服的榜样，不以势压人，要能主动与团队成员进行沟通与联系，协调团队工作，形成和谐顺畅的工作环境。总之，建立良好的科研环境、获得高水平的研究成果都是需要时间的，但做好这项工作的关键还是在于人，因而团队带头人和骨干的人品是非常重要的。
篇13
2006年，国务院全文颁布了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020年）〉若干配套政策》，明确提出“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人，形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。在国家及教育部强有力的政策牵引下，地方政府及高校也高度重视，纷纷采取各种措施加强科技创新团队建设。
1 现阶段高校科技创新团队建设存在的问题
高校科技创新团队建设是一个开放的过程，其发展必然受到国家、地方政府、高校等多种因素的影响。审视近年来高校所出现的一些典型的团队，不难发现，在团队自身建设及外部支持与管理方面，存在诸多问题。
1.1 团队组建功利性强，拼凑现象严重
一些高校科技创新团队的组建并非以学术问题为导向，而是以争夺资源为主要目的。这种科技创新团队的组建往往缺乏系统的、科学的论证，仅仅根据申报项目的需求，临时拼凑和包装出貌似强大的阵容。通常这种团队只有在项目申报和应付检查时，才将成员各自的成果打包汇总，拼凑出一个“团队”。在争取到学术资源后，也常常是将经费简单地分配，平时几乎不进行学术交流与互动，组织松散，缺乏团队精神和凝聚力作支撑，导致研究力量依然分散，很难形成集群效应，更难取得标志性的研究成果。
1.2 学科交叉融合不足，近亲繁殖普遍
现阶段高校科技创新团队建设的过程中普遍存在着学科交叉融合深度不足的问题。具体表现在三个方面：一是，大多数团队是在原来的课题组、教研室的基础上发展而来，研究任务相对独立，很少关注学科的交叉融合与发展。二是，高校普遍实行的按照学科分类的“院系两级管理制”及长期存在的科研资源、学术成果“单位所有制”传统，客观上增加了跨学科、跨部门科技创新团队组建的难度。三是，科技创新团队在我国高校发展的历程较短，在建设的过程中开放的心态较低，开放的经验不足，常见校内理工科内的小交叉、小综合，缺乏文理大交叉、大综合的尝试。
与此同时，当前高校中不乏一些科技创新团队是由研究生导师及其留校学生组建而成。这种师徒合伙型的科技创新团队一般规模较小，通常只是原来研究方向的纵向发展和深化，不利于学术创新在学科之间得到横向上的拓展、交叉与融合。并且这种师承关系导致研究方法墨守成规，缺乏创新活力，仅仅是把科研成果作为晋升职称的资本，很难产生原创性的重大成果。
1.3 团队管理制度失衡，文化建设薄弱
从团队外部管理来看，整个高校组织管理系统呈“线型”状，即从上级管理部门到学校，学校职能部门到院系直属单位，然后再分支出教研室、各科室以及其他基本单位，每项人才计划基本上都在这条管理线上流动，这种僵化的集权式的管理模式几乎是我国行政管理模式的翻版。对于大多数高校而言，内部的科研主管部门与教学管理部门几乎不存在业务的联系；院系建制及学科壁垒客观上阻碍了跨学科、跨部门的团队建设；同时，科研管理部门大多是先对科技创新团队进行认定，然后提供一定的资助，当团队成立后，缺乏科学健全的团队管理制度。
就团队内部管理而言，项目负责人是团队的领导和总设计师，需要对拟组建的团队进行规划，遴选成员，制定规范，并对进行中的团队进行指导和提供必要的支持服务。然而大多数团队负责人普遍存在“重外轻内”思想，即将更多的精力放在争取科研项目，赢得外部资源和支持上，很少关注团队内部管理机制与团队文化建设，难以形成互信合作、学习创新、彼此激励的工作氛围。
1.4 考核标准不科学，缺乏体系化考量
对高校科技创新团队的考核，普遍的做法是将其简单地划分为“国家级、省级”和“校级”，并在资源分配与职称晋升中明确一定的级别可以享有相应的待遇。这种考核方式缺乏体系化思考，主要存在四个方面问题：一是，重个人，轻整体。即强调个人负责的项目、个人发表的论文、科研奖励中的排名等。这种评价标准通常对项目负责人比较有利，变相地打击了项目组中其他成员研究的积极性。二是，重大师、轻目标。无可否认，高水平的项目带头人是衡量一个科技创新团队的重要因素，但在项目的申报过程中过于强调带头人的学术水平和科研成果，往往导致团队的“问题导向”被“大师导向”所取代，一方面使得科技创新团队建设滑向临时拼凑和过度包装的泥淖；另一方面也不利于年轻的学术骨干的成长和发展，这显然有违科技创新团队推新的初衷。三是，重立项，轻追踪。普遍比较重视对团队进行的选拔性评价，几乎没有运行过程的监控。四是，重数量、轻质量。对科技创新团队成果的考核侧重于发表专著论文数、专利数、获奖数等有形成果数量的考核，而对研究前景、学科建设、教学效果、科研价值等质量考核相对较弱，这必然带来学术的虚假繁荣和研究成果实用性的下降。
2 高校科技创新团队建设的对策
2.1 加强顶层设计规划、厘清团队建设指向
政府及教育主管部门在推进高校科技创新团队建设时，应根据国家经济社会发展和科技发展的战略需求，结合高等学校的特点及学科、人才的分布状况，积极加强顶层设计，厘清团队建设指向，切实扭转当前高校科技创新团队组建时的功利化及拼凑化局面。即通过厘清团队建设的指向，为遴选出具有国际视野和水准、创新能力强的开放式高校科技创新团队，创造一个良好的氛围与规则。
2.2 加大学科整合力度，深化学科交叉融合
通过改革高校条块分割、各自为战的基层科研组织模式，打破高校内部传统的学科壁垒，构建柔性的组织结构，充分挖掘各个学科的人员优势，建立人员流动平台，凝炼学科方向，汇聚科研队伍，促进多学科、多方向、多维度的交叉融合实现协同效应。同时积极探索校校之间、校企之间的强强联合，建立跨单位、跨学科、跨领域之间的高校科技创新团队，实现更大范围内的人才汇聚和优势学科的综合集成。
2.3 健全管理机制、注重团队文化建设
从团队外部而言，高校科研主管部要改变传统的经费、项目和成果管理模式，加强人才机制与激励机制建设，同时增加一定的校内资源整合功能，充分发挥对外公关联络，对内组织协调的功能，增强服务意识，为科技创新团队营造一个宽松的外部环境。而对于科技创新团队自身管理制度建设而言，首先，要在明确团队目标的基础上对团队规模、专业结构、成员入选条件及内部管理制度做一些原则性的规定；其次，要确立科学的绩效考核与激励机制，充分调动成员的参与积极性，尊重成员的发言权，使之在合适的位置上参与决策过程；最后，在给予团队负责人内部经费调控权、人员引进权、考核分配权的同时，要有相应的监督和管理，确保团队以一种相对独立的方式运作。
正如芝加哥大学经济学教授乔治・斯蒂格勒所言：“团队学术氛围的营造及团队文化的形成，与科研成果的取得呈现出重要的相关性。”高校科技创新团队负责人在重视外部资源争取的同时，必须加强团队文化建设。通过融合提炼团队成员的个人愿景，在团队内部塑造清晰的共同愿景与核心价值观，从而增强凝聚力，使团队成员为团队目标的实现竭尽所能；通过营造学术平等、宽松的文化氛围，增进成员之间的碰撞与交流，从而提升团队想象力与创新性；通过树立协同合作，共同发展的和谐理念，提高知识互补与技能互补，增进团队知识的共享与传承。
2.4 革新评价机制，推进考核体系建设
在考核对象方面，由重在带头人评价转为多元评价。不但要关注团队带头人的学术地位和能力水平，而且要看重团队的研究课题、发展目标以及科研路径，同时要加强对团队成员情况、团队的运行状况、所依托的学科基础以及平台基地情况的考察。
在考核程序方面，扭转重事前评审，轻事后评估的局面。加强对团队的绩效评估，对于绩效不明显甚至根本没有进行实质性科研工作的团队，要坚决予以淘汰或相应处理，对于效益明显、创新成绩突出的团队，则可采取连续投入的方式加以稳定支持。
在考核内容方面，除了关注科研产出外，还要加强对团队科研过程和科研行为的考核。增加实地考察环节，杜绝团队“拼凑式、打包式”现象的再现。同时采取一些更为切实有效的手段加强对团队的科研过程进行评价，如考察团队成员论文的署名关系、考察各团队成员在各自研究领域的交叉点等。
在考核方式方面，要规范同行评议机制。采取匿名评议及异地评议的形式加强监督，减小考核的人为操纵，杜绝“熟人关系网、老朋友、老同学关系网”等非学术因素的渗入。同时，积极探索国际同行评议，建立海外专家库，聘请国际专家对高校科技创新团队的绩效进行评审，提升考核的客观性与公正性。
综上所述，高校科技创新团队建设是一个复杂的系统工程，虽然现阶段我国高校科技创新团队建设暴露出了一系列问题，团队建设的内在规律与发展理念还在实践中探索与完善，但是加强高校科技创新团队建设是科技强国的核心，也是顺应时展的必然趋势。
参考文献
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①基金项目：该论文为浙江省科学技术厅2012年第一批省级重点科技创新团队项目（编号：2012R10016-16）成果。
