引论：我们为您整理了13篇房地产开发总流程范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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一、作业成本法在房地产开发中的应用
（一）准确核算开发成本。
现行房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。一般是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或预算造价比例法分配计入单位产品开发成本。上述间接费用核算方法的弊端为：一是各开发项目本身产生的间接费用不平均，其核算出的成本不合理、不真实；二是间接费用反映到项目产品成本上后，无法准确追溯回来，也无法找出间接费用实际的发生动因，从而无法有效地对间接费用进行控制。具体步骤如下：一是根据房地产企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；二是针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；三是确定成本分配率，汇集各项作业成本费用，并分配记入各开发产品成本。计算公式为：某作业成本库分配率=某作业价值合计/某作业动因总量；间接费用分摊成本=某作业成本库分配率×被某开发产品耗用成本动因数量，将分配某开发产品的各作业成本库分摊成本与直接成本合并汇总，计算得出开发产品的成本。
（二）流程再造。
房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素或偏离当初预测发生的情况较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在千差万别的流程。所以，作业成本法在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，完整地认识和把握开发全过程的主要成本动因，明白整个流程中的主要活动、次要活动、必需的活动和多余的活动，从而将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比行业价值链，并对作业进行联系、整合、选择等处理，协调组织内部的各项作业使各项作业之间环环相扣形成较为理想的作业链，保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，改善成本构成和提高作业的质量及效率，打造企业核心竞争力。房地产开发流程再造的步骤如下：一是绘制现有开发流程图，描述流程中的活动；二是借助鱼刺图等工具发现现有开发流程中存在的问题；三是寻求解决问题的方法；四是评估实施结果；五是进行下一个问题的解决；六是进行新一轮的流程分析，使整个房地产开发流程更精练，各环节自然衔接，运转自如。
（三）作业分析。
对房地产开发企业流程进行再造后，进一步对流程中的各个作业进行分析，即通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、成本对象消耗作业的确认与计量、成本费用的归集等步骤，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值。具体来讲，对各作业进行作业动因分析、资源动因分析和作业间的综合分析。作业动因分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及发生的原因，从而对间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接成本按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对产品所耗资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。作业动因分析与资源动因分析仅是针对某个作业中心，为了有效控制建设各阶段的成本，还必须进行作业间的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，无重叠现象。
二、房地产开发中应用作业成本法应注意的问题
（一）考虑房地产企业自身情况。
我国房产行业与先进制造行业相比，其运用先进科学技术的领域并不是很突出，因而开发间接费用不如一些先进制造企业明显，但从综合方面来看，ABC法的实施是可以带给房产行业如前所述的益处。鉴于此，各房地产企业应根据企业自身的生产特点、经营环境、成本特点和项目流程特点来实施ABC法。可以从关键作业中心开始，逐步推进，发现实施过程中的问题，不断学习、摸索，再运用到整个房地产开发流程，同时注意吸收其他行业企业的经验与总结。
（二）准确成本追溯与分配。
ABC核算应注意追溯于特定成本动因、成本合理分配于特定成本对象。在房地产开发中，不仅存在某一项工作可能存在多个成本动因，如何来合理有效地选择成本动因；亦存在某项特定成本并无直接联系，仍将间接成本分配给无关联的对象，这些问题都值得进一步探讨。
（三）注意重要性原则
房产企业间接费用杂而多，各项费用金额有大有小，获取各项费用数据本身的花费有多有少，应依据重要性原则，选择某些经常发生的、额度较大的费用进入ABC核算体系。
（四）要在房地产企业中成功实施ABC法，还应特别关注管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。
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1 房地产开发项目投资的组成和房地产开发项目投资的影响因素分析
1.1 房地产开发项目的投资组成
房地产开发项目投资大体上可以分成两种：一种是动态的投资部分，另一种是静态的投资部分。静态的投资部分由基本预备费用、工程建设的其他费用、设备器具的购置费用、建筑工程安装费用等方面组成；动态投资部分是房地产开发项目的建设期内，由房地产项目开发建设需要缴纳的固定资产调节税、建设期利息、国家批准政策（建筑期间的利率变动、汇率变动、税费变动）带来的建筑资金增加的部分共同构成。
1.2 影响房地产开发项目投资的因素
影响房地产开发项目投资的因素有很多，例如资源耗用量以及价格方案筹划以及规划设计、工期、项目质量以及项目范围。项目质量指房地产开发项目为了满足项目既定的质量要求，进行的两个方面的工作，这两个方面分别是质量失控带来的补救工作以及质量保障和检测工作。这两个方面的工作都会带来项目资料的消耗，产生一定的质量成本。项目范围指房地产开发项目的标准、规模、配套设施等情况会影响到房地产开发项目的投资.资源耗用量是由房地产内部条件决定的可以控制的因素，资源价格可以通过物资采购来控制。
2 房地产开发项目投资控制的策略初探
2.1 可行性研究阶段
房地产可行性研究阶段有土地评价以及市场分析两个阶段。市场分析的方式是委托专业市场部门分析或者开发商进行自主分析，它的流程有市场预测、市场调查、营销战略，这些都可以影响房地产开发项目的功能、规模、定位情况。土地评价阶段需要开发商考虑到产品的投资估算以及销售价格，测算出土地的最大化成本，然后进行决策投资，在这个阶段里进行房地产开发投资项目的估算控制需要保持15%左右的估算误差，使房地产开发商能够根据现有的工程编制来完成指标的估算工作，打造项目造价的信息数据平台，让有丰富经验的估算人员对项目进行估算，保持项目投资估算有个正确的值。
2.2 决策阶段的投资控制策略
决策阶段，需要把握客观性、科学性，加强投资方案研究，根据项目实际情况，进行多个方案的比选，利用博弈论思想DEA方法、AHP方法来促进项目的投资决策。例如，在项目的规模进行确定或者在项目的最优产量进行确定时，不能仅仅靠定性的分析，还可以建立一个博弈模型，提高决策的质量，使投资得到客观控制效果。优化方案，简化建设流程，合理选用设备，给项目节约大量资金。
2.3 设计阶段的投资控制策略
在房地产设计阶段的投资控制主要有四个阶段的设计：施工图纸设计、初步设计、方案设计、总体规划设计，然后对施工图预算、总概算进行初步设计。在设计阶段需把项目的投资估算当成控制依据，当初步设计的总概算大于项目的投资估算时，需要对原因进行分析，评价。在项目的初步设计完成后，需要对整个房产地开发项目的总概算进行编制，然后审定出投资概算标准。①需要根据招标方式选择设计单位以及设计方案，在设计单位这一块需要优先考虑到设计质量，然后再去考虑设计成本；②要根据合同条款里面所需的设备材料消耗量，推广限额设计以及标准设计；③要借助于动态费用计算法、多指标对比法，评选出总体的规划设计方案，结合好价值工程优化设计选定的方案计划；④需要创新设计理念，提高产品的附加值，增大房地产楼盘的卖点；⑤需要有审图中心和成本控制中心，对房地产设计深度进行严格控制，评审设计出符合质量要求的项目策划方案，尽量减少在施工阶段的变更设计。
2.4 采购阶段的投资控制
项目在采购阶段的投资控制需要在施工图纸完成后，在咨询服务采办过程。土建工程采办过程，对项目投资进行控制，把施工图纸的预算当成上限来控制。考虑到设计阶段既定的材料消耗量，对采购阶段采用以下控制策略：①要合理的编制计划，划分好招标批次以及招标批量，使项目的财务成本得到有效降低。②进一步完善招标制度，做到公平性、公正性的原则，制定出合理的评标方法。③控制好采购价格，培养合同谈判的能力，优化房地产项目的合同条款，使合同风险得到有效转移。④建立动态的符号市场价格的数据库，对材料的市场价格进行长期的预测研究，使合同谈判有个充足的力量支持。
2.5 合同实施阶段的投资控制策略
当项目产生变更时，就会带来工程投资的变化，有些工程项目可以还会影响到工期目标、质量目标，以及项目功能目标的调整。①是预测成本以及评价经济效益，然后进行设计方面的变更；②需要建立严格的变更审批程序，避免设计变更变的很随意，让不需要的设计变更变的更加合法化、合理化、在这个过程中还要加强工程变更文档的管理工作以及工程变更的监督跟踪工作；③需要把工程监理单位的应有效用发挥出来，考虑到房地产开发项目施工的实际情况，正确估计出房地产开发项目的工期以及费用，然后协调好房地产开发项目变更带来的相关事项，跟踪监督房地产开发项目的变更情况，进行有效的控制掌握；④房地产开发商需要对工程的签证索赔做到既定的标准，防止签证代表情况的发生，还要根据合同的判决情况进行承包商的索赔工作。
2.6 竣工验收时的投资控制策略
当项目到了竣工验收阶段时，需要把“项目结算”当成房地产投资控制的核心内容，即根据房地产开发项目签订的合同来结算审核房地产项目。房地产项目的合同双方根据合同既定的约定，结合好工程变更、竣工图纸、签证等一系列竣工资料，复核、计算出房地产开发项目产生变动的工程量，、根据有关文件规定以及合同来核实综合单价以及材料价格。然后计算出房地产开发项目的投资，对房地产工程结算文件的数据信息进行结算核对。虽然竣工验收时的投资控制不会对房地产开发项目投资方面带来很大的影响，但竣工验收时的投资控制可以给房地产开发商以后进行相似项目开发时带来有效的数据信息支持。
3 结束语
房地产属于资金比较密集的产业，对房地产开发项目进行投资控制，需要在房地产开发项目的投资决策阶段、发包阶、段设计阶段、施工阶段、竣工结算阶段分别进行投资限额管理控制，使投资限额出现的偏差能够得到及时有效的纠正，保证房地产开发项目投.资控制既定目标的实现，本文先是论述了房地产开发项目投资的组成以及影响房地产开发项目投资控制的几个因素，然后从几个方面提出了房地产开发项目投资控制的策略。
参考文献
[l]陈文科.房地产开发项目投资控制探讨明.山西建筑，2009（06）.
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1、全面成本管理原则：“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”。“全员”不仅指本公司的全体员工，还包括公司的合作伙伴。“全过程”即房地产开发楼盘从调研到楼盘交付使用的各个阶段，融事前、事中、事后成本管理为一体。“全方位”和“全要素”，是指要对房地产开发的所有要素成本、费用进行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。
2、动态成本管理原则：波特认为，企业的价值创造活动包括基本活动和辅助活动，这些互不相同但又相互关联的开发经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业的纵向联系和横向联系构成价值链，价值链上的每一项价值活动及其相互联系与协调，都会对企业最终能够实现多大的价值造成重要的影响。只有动态管理控制，才能实现整体效益最优基础上的相关企业利益的均衡。
3、目标成本管理原则：目标成本有计划成本、定额成本和标准成本三种类型，具有综合性、科学性、先进性和约束性等特点。目标控制通过对目标的管理，把计划的方针、任务目标和措施等逐一分解落实。制定目标成本时，要注意标准的先进合理性、可考核性和可执行性。
4、质量成本管理原则：质量成本是为了保证必要的开发产品质量、服务质量而发生的成本费用以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 “省钱不省质量”，质量成本控制不是单纯降低成本和片面追求企业暂时利益，而是以长远发展和市场竞争的视觉，将成本控制与保证必要的产品质量相联系起来，以保证企业的市场竞争优势。
5、责任成本管理原则：企业应该按照分级分口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全与开发经营管理体制相适应的成本费用管理责任制，建立健全完善的成本费用管理组织机构，把成本费用管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利相结合。
6、战略成本管理原则：即以企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。房地产开发企业只有从成本信息结构出发，对企业成本进行全面的控制管理，才能形成长久的竞争力量。才能从根本上把企业的外部环境和内部结构结合起来，房地产开发企业的价值链才能贯穿企业财务成本管理控制的全过程。房地产开发企业战略、财务成本管理策略的制定，必须从企业的竞争环境出发，整合分析竞争对手的价值链，才能形成必要的财务成本管理信息，为制定科学可行的战略方针奠定重要的基础。
7、精细成本管理原则：对成本要素和成本形成过程进行分解，为成本分析和成本管理提供依据，并最终达成成本控制目标。
8、最低化成本管理原则：分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的最低成本目标，通过有效的控制和管理，实现成本管理要求。首先应注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要从实际出发，二是要注意成本最低化的相对性。
9、例外成本管理原则：例外管理是相对规范管理而言的。在成本费用控制措施实施过程中，有可能发生一些事先不曾预计到的影响因素和状态，这些因素如果不及时处理就会导致不利后果。例外管理原则要求成本费用管理人员重视导致实际耗费脱离标准差异较大的“例外”事项，认真分析这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。
二、 房地产开发企业成本管控策略
1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。
2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。
3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。
5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。
6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。
7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。
三、 房地产开发企业成本管控方法
房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。
1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。
2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。
4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。
5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。
6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用
1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。
二、 房地产开发企业成本管控策略
1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。
2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。
3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。
5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。
6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。
7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。
三、 房地产开发企业成本管控方法
房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。
1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。
2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。
4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。
5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。
6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用
1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品成本。作业成本法核算包括四大要素：资源、作业、成本对象和成本动因。作业成本法核算包括两个阶段：（1）首先鉴别出消耗资源的作业，然后确认成本动因，计算归集资源费用到作业；（2）明确成本计算对象，确认作业动因，并把各作业汇集的成本分配给相关的成本对象。
3、作业成本管理的原理：将房地产开发企业的工作流程视为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客订单为起点，采取“倒挤法”，从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少供、产、销各环节的存货积压、资金占用，提高公司经营效益。
4、作业成本管理的程序和内容：（1）在熟悉生产经营流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心，认定增值作业和不增值作业；（2）建立作业成本控制标准，即寻找增值高效作业的资源耗费水平；（3）计算实际作业成本，即一定期间内作业中心或作业归集的实际资源费用之和；（4）作业成本差异计算与分析；（5）业绩评价、持续改善。
5、作业成本管理的基本方法：以作业为成本控制点，对作业进行价值分析是作业基础成本控制的基本方法。作业价值分析是通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、产出消耗作业的确认与计量、产出成本费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业价值分析包括资源动因价值分析、作业动因价值分析和作业的综合分析。作业价值分析的一般程序：（1）按产品类别进行全过程调查；（2）识别、计量作业，建立作业中心；（3）归集资源费用到相应的作业；（4）分析作业消耗资源的有效性；（5）归集作业成本为作业成本库，选择代表作业，计量成本动因率；（6）确认、计量产出消耗的作业；（7）计算、归集产出的作业成本；（8）分析作业对产出的贡献，区别增值作业和不增值作业。通过作业价值分析可以通过以下几种方式降低成本：①减少作业所需要的时间和资源，改善增值作业的效率；②消除不增值作业；③当其他条件相同时，选择成本最低的作业；④利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享；⑤利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。
6、作业成本管理在房地产开发企业中的具体运用：
（1）准确核算房地产项目开发成本。目前房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。通常是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或工程造价比例法分配计入单位产品开发成本。由于作业成本法能使间接费用准确分配，可将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下：①结合房地产开发企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，并确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；②根据房地产开发过程中各项间接费用的发生原因，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；③确定成本分配率，归集各项作业成本费用，并分配计入各开发产品成本。
（2）整合、再造房地产项目开发流程。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在不同的流程。因此，作业成本管理在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，全面地认识和把握开发全过程的主要成本动因，将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比产业价值链，并对作业进行分析、整合、选择，使各项作业之间形成较为理想的作业链，确保各项必要作业都以最高效率完成，改善房地产开发项目成本构成和提高作业的质量及效率，打造房地产开发企业核心竞争力。
整合、再造房地产项目开发流程的步骤如下：①绘制现有项目开发流程图，描述流程中的活动；②借助鱼刺图等工具发现现有项目开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序；③寻求解决问题的方法，并由专人负责实施；④评估实施结果，修正解决方案，重新实施；⑤进行下一个问题的解决；⑥进行新一轮的流程分析，使整个房地产项目开发流程更精练，各环节更自然地衔接。通过流程优化重组，提高房地产开发项目流程的运作效率。
（3）作业分析。整合、再造房地产项目开发流程后，进一步对流程中的各项作业进行分析，具体来讲，对各作业进行作业动因价值分析、资源动因价值分析和作业的综合分析。作业动因价值分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及产生原因，并就间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接费用按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对开发产品耗费资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。为了有效控制项目建设各阶段的成本，不仅要进行作业动因价值分析与资源动因价值分析，还必须进行作业的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，最大限度减少重叠与浪费现象。
参考文献：
[1]贺智东主编.房地产企业财务管理.广东经济出版社.2010
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1房地产开发项目全面风险管理的方法
全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。
在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。
2房地产开发项目全面风险管理的流程
2.1房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
2.2房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
2.3房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
3房地产开发项目全面风险的应对策略
3.1风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
3.2风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。
3.3风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。
风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。
3.险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。
3.5风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。
4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题
4.1制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
4.2注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
4.3注意应对管理的经济性
为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。
参考文献
［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.
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全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。
在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。
2房地产开发项目全面风险管理的流程
2.1房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
2.2房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
2.3房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
3房地产开发项目全面风险的应对策略
3.1风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
3.2风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。3.3风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。
风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。
3.险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。
3.5风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。
4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题
4.1制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
4.2注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
4.3注意应对管理的经济性
为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更
经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。
参考文献
［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.
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电 话：138********（手机）
E-mail：
最近工作 [2 年4个月]
公 司：XX房地产开发有限公司
行 业：房地产开发
职 位：营销主管
最高学历
学 历：本科
专 业：房地产经营管理
学 校：深圳大学
自我评价
为人处事认真踏实，有很强的责任心；有团队合作精神，有激情，有较强的组织与沟通能力；有一线施工现场工作经验，负责海外大型项目的预算及成本管控工作，积累了丰富的项目经验。
求职意向
到岗时间： 一个月内
工作性质： 全职
希望行业： 房地产开发
目标地点： 深圳
期望月薪： 面议/月
目标职能： 部门主管
工作经验
2009/8—至今：XX房地产开发有限公司[ 2年4个月]
所属行业： 房地产开发
营销部 营销主管
1.在《XX别苑》项目担任营销主管工作，主要负责：
2.案场管理，保证案场流程规范，监督案场制度的执行，负责帮助销售人员解决销售过程中的各种疑难问题；
3.负责人员招聘、确定岗位分配及管理；
4.组织销售人员进行市场调研，销售资料、说辞的汇总、整合、制定；
5.参与定期营销方案的制定、参与产品定价方案的讨论、制定；
6.负责销售人员的业务培训（接待流程、签约流程、合同制定、按揭手续、入住流程、房产证下发手续等）负责销售人员考核工作；
7.负责成交、交款、催款工作的统计，与各有关部门协调相关工作，制作报表；
8.所带团队销售业绩排名“月冠军”，“年冠军”，XX年下半年成交金额占总成交额的70%，超额完成销售任务。
---------------------------------------------------------------------
2008/7--2009 /7：XX物业有限公司 [ 1年]
所属行业： 物业管理/商业中心
商业物业管理（客户服务、行政管理） 物业管理经理/主管
1、负责商铺的日常管理、协调处理投诉及安排协调维修工作；
2、协助开发商商业管理部门对业主、包租商铺、租赁商户的梳理管理工作；
3、协助开发商商业管理部门操作商铺招商工作；
4、协调商务区对于商业街及商业综合体的行政管理规范；
5、参与协调和执行各级领导的参观及考察工作；
6、监管小区会所工作。
教育经历
2004/9--2008 /7 深圳大学 房地产经营管理 本科
证 书
2007/7 国家注册二级建造师
2007/6 国家造价员资格证
2006/12 大学英语六级
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全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。
在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。
2 房地产开发项目全面风险管理的流程
2.1 房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
2.2 房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
2.3 房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
3 房地产开发项目全面风险的应对策略
3.1 风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
3.2 风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。 3.3 风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。
风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。
3.4 风险自留
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一 、风险识别的主要方法
风险识别是风险管理中十分重要的步骤，是许多学科的研究者早就在研究人类辨识风险和危机的方法。房地产开发项目的风险识别就是周密分析企业所处的社会经济环境，剖析企业在房地产开发活动中客观存在的种种不利因素和弱点，以及对企业利益可能造成的威胁。论文参考，经营过程。
1.1专家调查法
专家调查法是利用专家知识和经验进行风险识别的方法，各领域的专家运用自己的专业理论知识和实践经验，找出开发经营过程中的各种潜在风险并进行分析其成因。该方法的优点是在缺乏足够统计数据和原始资料的情况下，可以做出较为精确地估计。
1.1.1专家个人判断法
征求专家个人意见的优点是不受外界影响，减少心理因素的影响，可以充分利用专家个人的判断力和创造力，且费用较少。但是仅依靠个人判断容易受到专家个人知识面、知识深度等主观因素影响，难免带有片面性。
1.1.2德尔菲法
德尔菲(Delphi)法由美国著名咨询机构兰德公司于上世纪五十年代初提出，已经得到了广泛应用。德尔菲法采用了一种专家估计法，以某种通讯方式使选定的专家之间获得一定的信息反馈，通讯方式可以通过信件或者通过在线的计算机系统。但是，专家之间不能面对面交流，信息的传递要通过间接方式进行。专家们被询问的是事先拟定的题目，通过多轮的信息反馈和询问，最后达到专家意见的收敛。
1.1.3智暴法或集思广益
智暴一词是从英文Brain storming翻译而来的，这是一种刺激创造性、产生新思想的方法。
智暴法可以在一个小组内进行，也可以由各个单个人完成，然后将他们的意见汇集起来。智暴法适用于探讨的问题比较单纯，目标比较明确、单一的情况。若问题涉及面较广，包含因素太多，就要首先进行分析和分解，然后再采用此法进行讨论。
对智暴法的结论还要进行详细地分析，既不能轻视，也不能盲从。
1.2筛选—监测—诊断技术
筛选时指风险管理者对企业内部和外部的潜在风险因素进行分类，确定哪些因素明显地会引起风险，哪些因素明显地不重要，哪些因素还需要进一步研究。通过筛选，使风险管理者能够排除干扰，将注意力集中在一些可能产生重大风险的因素上。监测是根据某种风险及其后果，对设计到这种风险的产品、过程、现象和个人进行观测、记录和分析的显示过程，以掌握他们的活动范围和变动趋势。诊断是对企业的风险症状或其后果与可能的起因关系进行评价和判断，找出可疑的起因并进入仔细检查。
在栓选、监测、诊断过程中，一般要按照一定得思维逻辑进行考察。
1.3故障树法
故障树是分析问题原因时广泛使用的一种方法，其原理是将复杂的事物分解成比较简单的、容易被认识的事物。具体做法是利用图解的形式将大的故障分解成各种小的故障，或对各种引起故障的原因进行分解、细化。故障树作为一种有效地风险识别方法，故障树实际上变成了风险树。此时可以将企业面临的主要风险分解成许多细小的风险，将产生风险的原因一层又一层的分解，排除无关的因素，从而准确的找到对企业真正的产生影响的风险及原因。
故障树经常用于技术性强、较为复杂，直接经验较少项目的风险识别，其优点是比较全面地分析了所有故障原因，包罗了系统内、外所有失效机理;比较形象化，直观性较强。不足之处是用于大系统时，容易产生遗漏和错误。
1.4流程图分析法
流程图法式一种识别公司所面临潜在风险的动态分析法。使用流程图分析法时，首先应根据企业的开发经营情况。建立反映企业开发经营过程的流程图。论文参考，经营过程。而后通过对流程图的分析，有效地揭示房地产开发经营过程中的“瓶颈”分布及其影响，找出影响全局的“瓶颈”，并识别可能存在的风险。
流程图类型很多，有反应整个开发过程的总流程图;有专门反应某一阶段特别是“瓶颈”所在阶段的分支流程图;也有反映某一特定业务和部门活动的流程图。在风险识别时，可根据特定需要建立流程图。而后对每个环节、每个过程进行分析，以达到识别开发过程中所有风险的目的。
1.5财务报表分析法
风险造成的损失以及进行风险管理的各种费用都会在财务报表上显示出来，财务报表分析法就是基于这一点用来识别和分析各种风险的。论文参考，经营过程。
二、房地产开发项目风险识别
房地产开发过程通常分为四个阶段，即投资决策阶段、土地获取阶段、项目建设阶段和租售管理阶段。就房地产开发商而言，开发的各个阶段的风险表现为不同的，它伴随着各个阶段的主要任务而产生。论文参考，经营过程。
2.1 投资决策阶段的风险
在房地产开发过程中,投资决策阶段最为关键,拥有最大的不确定性与机动性｡房地产投资一旦展开进行,很难从项目建设中撤出,否则会付出高昂代价｡房地产投资决策阶段风险主要源于政策和经济方面｡
2.1.1投资决策阶段的任务
投资决策阶段是通过对国家、地区和地方的政治、经济和社会发展趋势的研究，综合考虑市场的供应、需求等经济环境，制定自己的房地产开发策略，以确定房地产开发经营的区域、类别和时机。即确定在何时、何地，开发何种房地产。论文参考，经营过程。
2.1.2开发区域与风险
开发区域风险可能来源于开发区域的政治环境、政策环境、社会环境和经济环境风险。论文参考，经营过程。
2.2开发物业类型与风险
房地产开发存在着风险，但并非任何类型开发项目的风险都是相同的。各类开发项目具有不同的功能、用途及技术经济特性，因而具有不同的风险。
2.3开发时机与风险
从房地产周期理论可知,项目开发时机也存在着一定的风险｡由于房地产开发周期长,易受国民经济的影响,因此,经济发展趋势就成为影响开发时机的主要因素｡所以说,风险与开发时机的选择密切相关｡
2.4土地获取阶段的风险
在土地获取阶段，房地产开发者承担的主要风险有：土地风险、征地安置风险、筹资风险。
三、项目实施阶段的风险
房地产投资的实施阶段是指房地产投资计划的具体实现过程,它包括从获取土地､筹措资金到设计施工等过程｡此阶段将面临具体的风险因素｡
3.1工期拖延风险
工期一旦被延长,一方面房地产市场状况可能会发生较大的变化,错过最佳租售时机,如已预售,会承担逾期交付的违约损失､信誉损失;另一方面,会增加投入资金利息支出,增加管理费｡
3.2项目质量风险
开发项目质量主要体现在项目的适用性､可靠性､经济性､美观性与环境协调性五个方面｡承包商施工技术水平落后､偷工减料,建筑结构有安全隐患等,是造成项目质量风险的主要因素;房屋设计和户型结构未充分考虑潜在消费者功能需求,也是房屋质量不佳的重要方面｡
3.3开发成本风险
房地产项目开发成本风险源于开发的各个阶段｡建设前期对项目成本的影响程度大,越到后期影响程度越小｡在规划设计中,方案陈旧､深度不够,参数选用不合理以及未进行优化优选设计,都会导致生产成本的增加,在建设期间,国家调整产业政策,采用新的要求或更高的技术标准,也都会使房地产开发成本增加｡除此之外,通货膨胀､物价上涨导致的建材价格上涨和建筑成本的增加及项目是否能按时完工､工程质量的保证､施工中意外事故等都是这一阶段将要面临的风险｡
结语：本文论述了风险识别的一般方法，在此基础上对房地产开发项目风险的识别进行了研究，给出了房地产开发的风险分析调查表，并对房地产开发项目的不同阶段的风险识别内容进行了论述。
参考文献:
[1]赵世强.房地产开发风险模糊多级综合评价[J].河北农业大学学报,1996，04
[2]沈国柱.风险模糊分析法[J].系统工程与电子技术，2000，03
[3]徐莉等.风险决策方法进一步研究[J].武汉水利电力大学学报，1999，04：P49~52
篇9
标准：以政府各职能部门批文为准。
责任部门：监理科
（二）是否按照批准的规划完成开发建设
标准：以规划部门验收证明为准
责任部门：监理科
（三）配套设施是否同步完成并办理交付使用手续及落实维护措施
1、市政配套验收项目：道路、排水设施、路灯及其它市政设施。
标准：按照市政行业标准（DB3702/Y057）进行验收。
责任部门：市政办
2、绿化配套验收项目：花草树木及园林小品、雕塑等设施
标准：按照园林绿化行业标准（GBJ301、DB3702/T073-2005、DB3702/T066-2005）进行验收。
责任部门：绿化办
3、环卫配套验收项目：垃圾转运房、公厕等环卫设施。
标准：按照环卫行业标准进行验收。（**市环境卫生管理办法、居住区国家设计规范）
责任部门：环卫办
4、物业管理用房验收项目：是否按照规定配备物业管理用房。
标准：按照《**市物业管理办法》有关规定进行验收。
责任部门：物业办
5、社区用房验收项目：是否按规定配备社区用房
标准：按照《城市居住区规划设计规范》有关规定进行验收。
责任部门：物业办
6、水、暖、电、气、通讯等配套验收项目：水、暖、电、气、通讯等配套设施是否完备
标准：以各专业部门验收证明为准。
责任部门：监理科
（四）单项工程是否通过验收备案：
标准：以工程质量监督站验收证明为准。
责任部门：监理科
（五）拆迁补偿安置是否落实：
标准：以拆迁管理办公室出具证明为准。
责任部门：监理科
（六）前期物业管理是否落实：
标准：以物业管理部门出具证明为准。
责任部门：物业办
（七）开发企业是否按规定结清工程款，是否进行了竣工结算：
标准：以施工企业出具的证明和竣工结算为准。
责任部门：监理科
（八）建设用地红线范围内所有的施工机具、构件、建筑垃圾已全部清除且不存在违章建筑；未对项目周边造成破坏；或者是破坏但经过整治，环境已恢复或美化；项目范围内及周边环境不存在有安全隐患：
标准：以现场勘察为准。
责任部门：监理科
（九）对项目周边未造成破坏；或破坏但经过整治环境已恢复或美化，项目范围内及周边环境不存在有安全隐患，配套相关社区用房。
标准：以现场勘察为准。
参与部门：所在地街道办事处
监理科负责将各部门验收意见汇总并报局领导审批，对符合综合验收条件的项目核发《**市房地产开发竣工综合验收备案书》，并于3日内报市开发局备案。
二、工作流程
（一）房地产开发项目具备验收条件后，开发企业需提报下列资料：
1、综合验收申请；
2、规划验收合格证；
3、物业投入使用许可证；
4、**市建设工程竣工验收备案；
5、施工单位建设出具的工程款结清证明；
6、项目手册；
7、拆迁补偿安置方案落实证明；
8、公建配套产权移交证明；
9、规划总平面图；
10、绿化配套图纸及施工合同；
11、工程竣工结算书。
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1 现阶段我国房地产开发企业加强成本控制的重要性
1.1 能够有效应对资金紧张的局面，提高资金运用率
目前，随着国家对房地产市场的宏观调控，居民购房贷款受到了一定限制。而且房地产开发企业再融资等，也均受到了一定限制。在此影响下，民间投融资也对房地产项目开始有所“顾虑”。基于此，我国房地产开发企业唯有实施成本控制，开源节流、挖潜绩效，不断加强自身管理，方能实现对资金的合理利用，继而提高企业的经济效益。此外，实施成本控制，还有助于房地产开发企业减少资金浪费，降低资金需求，加快资金回笼。也有助于企业拓宽融资渠道。
1.2 满足政府的宏观政策要求，实现主动性降价
近年来，我国政府为了抑制房地产业的过激过热发展，对房地产业进行了一系列宏观调控，虽然目前房产税依然没有得到彻底落实。但是房地产业回归理性已成为一种必然趋势。在国家对房地产业进行宏观调控的过程中，很多房地产企业都受到了巨大冲击，房价都呈现出不同程度的下降。在未来阶段，随着户籍制度的改革，以及房产税的彻底实施，我国的房地产市场将更加理性，房地产的需求也可能将会发生根本性变化。房地产企业将在此过程中逐步走向“微利”时代。低价政策也将成为房地产开发企业的竞争手段。在此背景下，如何降低成本开支，提高收益率，成为房地产开发企业的首要关注因素。
2 房地产开发企业成本管理现状
2.1 前期成本调研不充分，成本考虑因素不全面
人们生活水平的提高在很大程度上带动了房地产开发企业的发展。我国房地产开发企业在很长一段时间里经历了房价上涨期。面对高经济效益的吸引，很多房地产开发企业拿地非常凶猛。在争于拿地的同时，并未对前期成本调研予以重视。还有些企业为了缩短周期，前期成本调研流于“形式化”。
2.2 我国房地产开发企业相关人员对成本控制的认知度不高
我国房地产开发企业由于企业性质和行业特点等因素，使企业管理者和相关人员对成本控制的认知度不高，在企业中“重建设、轻管理”现象较为严重。人们普遍缺乏系统而全面的成本控制意识。有些房地产开发企业即使重视成本控制，却将其作为一种“事后”管理手段，使成本控制的效率大打折扣。
2.3 房地产开发企业成本控制手段有待提高
除上述问题之外，目前我国很多房地产开发企业的成本控制手段相对落后，亟待提高。很多房地产开发企业都将成本控制工作交由财务部门，成本预算、成本指标等都是依靠财务决算。由于我国房地产开发企业管理者及相关人员的成本控制意识不到位，导致“事前控制”的成本预算和“事中控制”的成本核算等工作均不到位。即使是财务决算工作，很多房地产企业也并未在决算前围绕企业的实际运营以及项目的施工建设等情况进行系统而全面的分析。这些因素共同最终导致企业并未对实际成本进行完善的计算与总结，有效的成本经验数据也就自然难以获得。实际上，我国房地产开发企业所从事的房地产项目，无一不是需要进行长期开发的项目。因此，该类型企业的成本控制时限较长，而且需要针对具体项目的各个流程、各个环节，以及针对企业整体的成本耗费等情况进行全面把控。
3 我国房地产开发企业实施成本控制的有效措施
3.1 成本管理应与企业的发展战略密切相连
房地产开发企业的一切工作都是为了实现其发展战略。成本控制也不例外。因此，我国房地产开发企业的管理者应将成本管理工作与企业的发展战略紧密相连，从企业战略的高度进行成本管理工作。成本管理是一个系统过程，其除了涉及企业日常运营中的人力物力等耗费，还包含企业资产、市场研发，以及内部结构调整等。房地产开发企业若要在激烈的市场竞争环境中不断提高风险抵御能力、扩大市场规模，就不能将成本管理局限于企业的具体项目流程，而应将其作为企业的一个全局性的、战略性的系统工作。成本管理与企业的发展战略紧密相连之后，成本管理的内容应包含具体项目和企业整体耗费的一系列成本支出。对这些耗费进行管理的过程中，房地产开发企业应结合发展战略有针对性地进行分类与管控，以增强企业的市场竞争力。
3.2 我国房地产开发企业管理者应提高对成本管理的认知度
前文已述，目前我国房地产开发企业大部分管理者都对成本管理的认知度不高，对成本管控重视不足。导致我国很多房地产开发企业的成本管理工作“空有其表”，实际效用无法充分发挥。企业管理者对成本管理的重视程度不足，还会严重阻碍企业内部管控的顺利实施，并将影响企业战略目标的实现。笔者认为，我国房地产开发企业的管理者应提高对成本管理的认知度，在重视房产建设的前提下，积极观察市场经济环境和宏观经济政策，同时，应对企业的成本耗费实施管控，制定适合房地产开发企业专属的成本控制方法。有条件的房地产开发企业还应在成本管理中加入成本预算，并于企业实际运营中监督预算的执行状况，并对差异进行及时分析，找出差异产生的原因。此外，大型的房地产企业集团还应利用财务软件和ERP系统，对成本管理实施电子处理，不仅能够减轻财务人员的工作量，成本管理工作的准确度也能有所保证。再者，房地产开发企业管理者应带头认识到成本管理并非仅是财务部门和财务人员的工作，应号召企业各个部门、各名员工的积极参与，并树立全员成本节约意识，实现成本管理目标。
3.3 基于成本管理目标，完善成本管理方法
除上述措施之外，我国房地产开发企业还应基于成本管理目标，完善成本管理方法。具体措施主要有三点：第一，房地产开发企业应将成本管理理念贯穿于企业的整个发展运营之中。在日常运营中，一旦发现与成本管理理念相违背之处，企业应利用成本管控措施对其及时加以修正；第二，成本管理的核心应是财务部门，房地产开发企业应以此为基准建立成本管控体系。企业的各项资金设用都应由财务部门负责归集和管理。各项成本耗费也应由财务部门进行汇总，并对企业的整体成本使用情况与管理情况进行综合掌控。会计期末，财务部门应将成本分析结果和成本预算的实际执行情况上报至企业的管理层，以确保企业决策的准确度；第三，企业应对成本进行分阶段、有目的的控制。具体而言，房地产开发企业可以按照“事前、事中、事后”三个阶段分别进行有针对、有重点的成本管理。同时，对企业日常运营中的期间费用，也应分阶段、逐级的进行管控。
3.4 房地产开发企业还应注意成本管理效率的提高
前文已述，成本管理除了是财务部门、财务人员的工作之外，还是企业其他部门与人员的共同工作，需要“全员参与”。因此，成本管理最终效果的发挥，离不开企业上下各部门、各人员的“能动性”。而这也是企业成本管理效率的一种提高方法。不仅如此，还能从侧面肯定员工/部门的工作与能力，从而间接提高了部门与员工参与成本控制的主动性与积极性，最终提高了企业成本管理的效率。
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风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。房地产开发项目风险管理方法体系将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。在风险管理框架中目标体系、组织体系、流程体系、方法体系四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目风险管理体系。
二、房地产开发项目风险管理的分析与监控
（一）房地产开发项目风险识别
房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。
房地产开发项目其主要风险有：预测风险、决策风险、高层战略风险、技术设计风险、计划风险、实施控制风险、政策性风险等。
（二）房地产开发项目风险评估
房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。
（三）房地产开发项目风险监控
房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。
三、房地产开发项目风险的化解策略
（一）风险回避
风险回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。风险回避是一种消极的防范手段，虽然能避免损失，但也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
（二）风险控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。风险控制是一种积极的风险管理措施，措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症，应优先采用风险控制措施。 （三）风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移是将风险转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
（四）风险自留
风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或者因为冒风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。
（五）风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。
四、房地产开发项目风险应对中注意的问题
（一）制定风险应对计划应具有针对性
风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。
（二）注重应对管理方法的组合
无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。
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房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发周期长、投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是开发适合市场的项目，实现销售赢利。如何开发优质的项目，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。房地产公司需要改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。
1 房地产开发项目中存在的问题
当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况，对项目管理的关键问题进行探讨分析。
1.1 前期策划及市场调研不到位、调整不及时
有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口，不重视前期的项目详细可行性研究，项目市场定位不准确，浪费了项目的时机、时间。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。
1.2 设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制
目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标一一项目投资，这显然不得项目成本控制的要领。同时，现行设计费计取方式不甚合理，因为目前设计费的多少取决于工程总造价的高低或建筑面积的大小，费用本身只反映了设计的程度，而没有考虑造价的合理性和经济效益的因素。
设计人员的创新，被社会认可的只是技术上的创新(如建筑造型和使用功能)，而控制项目投资的创新却得不到应有的关注和认同。设计人员在降低项目投资上深挖潜力的设计成果，得不到表扬和奖励，反而要承担风险。这造成了设计单位、设计人员经济意识淡薄，只要保证安全保险、不出技术或安全问题就不考虑工程造价，导致工程设计的“肥梁肥柱”等抬高工程造价的现象。
1.3 项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾突出
在前期土建施工阶段，工作单一，项目管理简单，包括那些已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时关于工程配合、交接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段其有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，各方都争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都很大。
2 房地产项目管理的措施
2.1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
2.2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。
2.2.1 应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围。
2.2.2 研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0是不完全相关的。
2.2.3 针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控。
2.2.4 建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。
我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。在项目前期准备阶段，市场调研、项目策划、产品设计等同步进行，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内，而大多房地产企业常常需要1年～2年。
2.3 房地产项目管理中的沟通管理
对于房地产企业而言，首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式，企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。
2.3.1 职能部门之间的沟通。例如：营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持；财务部依据投资预算进行融资，做好资金流的保障工作，同时控制工程、营销等等费用；人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。
2.3.2 应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如，在工程施工中，承包商、监理单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。
2.3.3 界面沟通管理。当然在房地产企业中，信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。
3 结束语
工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息．把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。
参考文献
[1]庞小平.项目管理的理论与实践[J],水运科学研究,2006.
篇13
(3)预算编制不合理。由于房地产行业是近年的新兴行业,尚未很好形成自身所开发的各种房产品类型(如住宅、商铺、写字楼、酒店等)的企业标准和国家预算定额,缺乏一套完整的全面预算标准作指导，因而实际做起预算来难免凭经验估算,带有一定的随意性,与实际情况偏离较大，导致预算失去了应有的指导意义。
(4)缺乏预算执行的监控、反馈、激励机制。有的房地产开发企业预算管理往往只停留在预算指标的下达，在预算的编制和汇总上，不注重对预算的执行和监控。虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制。同时，也存在考核和激励机制缺失或落实不到位的问题，不能有效实施全面预算管理。
(5)预算执行效果不理想。有的房地产开发企业为赶工期、抢进度，经常出现“无图纸先施工”，“三边”工程屡禁不止，设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算突破施工图预算，预算管理形同虚设。
2房地产开发企业强化全面预算管理的措施思考
2.1完善房地产开发企业全面预算管理组织体系建设(1)要提高预算管理的权威性，增强全体员工的参与和配合意识。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。当遇到投资额大、开发周期长、经营风险大的工程项目时，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，环环相扣、密不可分。房地产开发企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。(2)房地产开发企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。
2.2完善房地产开发企业预算标准根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作，作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。
2.3改进房地产开发企业全面预算编制方法房地产开发企业要进行高效预算管理，就要聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要包括以现金预算为中心；以目标成本为基础；以营销措施为手段；以滚动预算为主要编制方法。
2.4注重房地产开发企业全面预算实施的过程控制房地产开发企业通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到事前、事中及事后全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。事中控制，是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。事后评价，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。
2.5严格房地产开发企业预算调整管理主要应掌握以下要点：一是不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。二是深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。三是主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。
