引论：我们为您整理了13篇经济和管理研究范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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1.1先进的管理理念
当今时代的经济管理理念较以往而言有着巨大的区别，它已不仅仅只是单纯地是依照相关的规章制度来完成相关的项目，它强调的是创新和更加全面的思考。因此经济管理现代化理念需要立足于全局，来对相关的经济业务进行考量，根据经济发展进程中的具体问题，进行深入的调查和研究，然后制定出恰到好处的解决方案。而在这一过程中就需要相关的管理人员不断加强自身专业技能，以及管理能力的完善。因为在经济发展的进程中往往存在着许多无法预测的突发事故，这对于更好地掌握经济发展趋势来说，无疑是一项巨大的挑战。因此它需要高素质的管理人员通过理性的分析和专业的思考，来研究规划处解决这些突发事项的具体渠道。
1.2与时俱进的管理手段
在经济发展的同时互联网技术也取得了日新月异成果，因此更为先进的经济管理手段应运而生。互联网信息技术的应用，为现代化经济管理提供了极大的便利。它不仅可以通过相关数据平台的建立，实现信息的共享，而且各种互联网智能化终端设备的应用，使得经济管理的工作效率有了极大地提高极大的提高。管理手段的与时俱进可以为经济的进步奠定坚实的基础，为了与经济发展前进的步伐相协调，相关的经济管理手段也需要结合时代的特点，不断地进行相应的调整和升级，以期可以为经济更好的发展提供强有力的支持。
1.3灵活的管理制度
对于任何一家企业的管理制度来说，它制定的最初意愿是对员工进行相应的监督、约束和指导，以求企业可以取得更好的发展。但是，值得注意的是，企业要想取得更大的经济效益离不开它的核心主体即每一个员工的共同努力，而现代化经济管理理念便深刻认识到了这一问题，所以在现代化经济管理模式下的管理制度需要在此基础上，不断地进行相应的完善和调整，使员工的个人发展进步可以与企业的发展进步互相关联。所以，企业就需要深入地了解相关员工的工作需求，并在合理的范围内进行满足，为员工提供一个更为舒适的工作环境，来促使他们可以更好地工作，从而可以在很大程度上提高员工的工作效率。此外，还可以通过制定适当的奖惩制度，来激发员工的工作积极性。例如企业可以在一个项目完成之后，对参与的员工进行相应的考评制度，对表现突出者给予适当的提拔或者是一定的资金奖励，而对于那些在项目中毫无团队意识，不积极参与相关工作的，则需进行严肃的批评教育，并责令其深刻反思让其认识到自身所存在的錯误，然后在公司集会上当着其他员工的面进行检讨。这种制度的实行可以充分调动员工的工作积极性，使得他们为实现自身价值而更愿意主动地参与到自己的工作当中。另外，企业还需对员工定期组织员工进行专业技能的培训，来增强员工的综合素养，从而为企业取得更为高效的发打下基石。
2经济管理发展新趋势
2.1加强各部门之间的沟通交流
加强企业内部不同人员之间的沟通交流，不仅可以维系员工之间的友谊，增强企业的凝聚力。还可以在第一时间了解到企业内部发生的各种问题，从而及时地制定出适应的调整方案。另外，通过加强基层与管理层之间的沟通交流可以使管理层明白当下的发展需求，更好地掌握公司的相关动态，除此之外还可以制定出更加适当的管理政策来促进企业朝着更好的方向发展。
2.2调整优化企业内部结构
无论处于什么时期的发展，严格有序的管理层对于稳固企业秩序有着不可估量的作用，但是近年来随着各类优秀人才的不断涌现，企业管理层的作用逐渐被淡化，从另外一方面来说，过于分明的管理制会在一定程度上使真正有能力的人员的价值反而得不展现，致使一些更加有新意的方案反而被埋没，从而严重措施了员工的工作积极性，进而在一定程度上对企业造成了损失。所以企业可以适当地减少一些不必要的职位，为员工更好地体现个人价值创造条件。以此来使企业获得更为广远的发展。
3推进现代化经济管理发展的渠道
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[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0016- 02
新医改形势下医院经济管理中暴露出医院经济管理理念落后、管理模式比较粗放[1]的问题。医院的粗放式管理究其原因主要是对先进的管理理论、方法和工具的运用比较滞后，相比民营医院而言，公立医院经济管理粗放的问题尤为突出。因此有必要借助更科学的经济管理理论和工具来解决目前的现状，提高公立医院的资源配置效率和效益，提升自身竞争力。现代的经济管理理论和实践经验为解决这一问题提供了可能性。
1 科室运营管理引进分析工具
随着公立医院医改的深化，许多大型公立医院逐步加强了医院的预算管理和成本管理，但一般是从医院整体的角度出发，较少对医院下属各个科室进行宏观到微观逐步的分析和管理。许多科室负责人对本科室的管理，将主要精力投入到医疗服务质量和安全的管理上，而对科室的财务管理，资源管理则投入时间较少。然而医院运营得好坏，除了医院从战略层面进行规划和执行之外，也需要医院的下属科室能够更主动地发展学科、建设品牌，突破管理局限性。目前民营医院逐步壮大，公立医院的垄断地位已逐渐降低，外部竞争加剧，也对科室管理者提出新的挑战，因此有必要对科室的经营状况更加深入地分析，及时地了解科室的经营状况和外部环境的变化，以便改善科室的运营状况。
1.1 内外环境分析工具
借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境 ，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力；②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力；③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低；④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代；⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁；⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。
1.2 财务管理分析工具
运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标[2]，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。
运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件（如HERP管理系统软件、HIS系统）可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。
2 精细化管理模型
公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。
2.1 采购订货模型
以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型（EOP）可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型（ROP）计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型（FOI）进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的物品报警，防止缺货。
2.2 流程再造工具
对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本[3]，真正体现以病人为中心的服务理念[4]。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM（关键路线）和PERT（计划评审技术）方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程[5]。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益[5]。
3 投资项目评估方法
公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略；②评估投资项目的收益；③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。
4 提供医疗服务计算边际贡献
根据2014年4月国家发改委等三部委联合印发《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》指出：非公立医疗机构提供的所有医疗服务价格实行市场调节，由非公立医疗机构按照公平、合法和诚实信用的原则合理制定。表明未来民营医院的价格竞争优势更大。公立医院的医疗服务价格由地方物价局定价，为提高公立医院的竞争力，减少病人的负担，特别针对团体服务价格，许多公立医院自愿降低医疗服务价格，为了不让医院因为降价而亏损，需要对医疗服务价格进行评估，这里需要引入边际贡献和利润率的概念来对服务价格进行测算。当医疗服务资源处于闲置的时候，通过测算边际成本来衡量边际贡献，决定是否提供医疗服务，测算得到边际贡献达到预期目标时，则可以提供医疗服务。
在市场竞争日益激烈的今天，医院如何立于不败之地，关键是建立一套适应社会主义新形势的人事、经济管理体制，最重要的是强化经济管理力度[6]。公立医院进一步深化改革有必要引进先进的经济管理理论、方法和工具，提升资源配置能力和效率，增强自身竞争力的同时为更多的患者提供更优质的服务。
主要参考文献
[1]吴君.对新形势下医院经济管理的相关思考[J].中国集体经济，2014（3）：28-29.
[2]田柯，许崇伟，等.杜邦分析中指标分解法在医院经营分析中的应用[J].中国卫生经济，2011（12）：65.
[3]周南兰.精益理念在医院管理中的应用[J].现代医政与医院管理， 2006（4）：12.
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在经济学中，规模经济意味着当固定成本可以分摊到较大的生产量时会产生的经济性，是指随着厂商生产规模的扩大，其产品的平均单位成本呈现下降趋势。
2.范围经济
范围经济则意味着对多产品进行共同生产相对于单独生产的经济性，是指一个厂商由于生产多种产品而对有关生产要素共同使用所产生的成本节约。
3.小结
规模经济和范围经济的充分利用是推动大工业迅速崛起和发展的重要原因之一，因此被钱德勒称为“工业资本主义的原动力”；而由它们决定的产业组织结构和市场的竞争性，也成为经济学的一个基本分析领域。但在现实中，规模经济与范围经济一般都比定义上的要复杂。
旅游经济有其自身的复杂性和特殊性，但适度规模的经营，加之以科学的规划管理，同样也能为旅游业带来更好的经济效益。
一、规模经济和范围经济
（一）规模经济
1.内容
规模经济包括部门规模经济、城市规模经济和企业规模经济。在西方经济学里，规模经济主要用来研究企业经济。但作为生产力经济学的重要范畴，规模经济的含义则更为广泛，它包括从宏观到微观的能获得经济利益的各个层次的经济规模。
2.原因
专业化。从亚当?斯密的著作开始，人们认识到分工可以提高效率。规模越大的企业，其分工也必然是更详细的。学习效应。随着产量的增加，工人可以使熟练程度增加，提高效率；可以有效地承担研发费用等，提高运输、订购原材料等方面存在的经济性，加强价格谈判上的强势地位。
3.主要类型
规模内部经济。指一经济实体在规模变化时由自己内部所引起的收益增加；规模外部经济。指整个行业（生产部门）规模变化而使个别经济实体的收益增加。如行业规模扩大后，可降低整个行业内各公司、企业的生产成本，使之获得相应收益；规模结构经济。各种不同规模经济实体之间的联系和配比，形成一定的规模结构经济：企业规模结构、经济联合体规模结构、城乡规模结构等。
4.优势
能够实现产品规格的统一和标准化；通过大量购入原材料，而使单位购入成本下降；有利于管理人员和工程技术人员的专业化和精简；有利于新产品开发；具有较强的竞争力。
5.制约因素
自然条件，比如，石油储量决定油田规模；物质技术装备，如化工设备和装置能力影响化工企业的规模；社会经济条件，如资金、市场、劳力、运输、专业化协作对企业规模有影响；社会政治历史条件的影响等。
6.企业实现规模经济的途径
通过进入与企业知识基础具有协同效应的产品市场从事多元化；沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。
对规模经济的追求会导致大型多元化企业的出现和发展，这在德国和美国的化工产业中的确是常见现象。
企业的规模经济除了受到市场容量的制约以外，还受到企业的管理能力、财务实力、市场营销等能力的制约。很简单，如果管理水平跟不上，那么过大的规模只会造成管理混乱而降低效益；营销渠道不够多，过大的规模就会造成产品积压；研发能力差，再大的规模、再多的产品也提供不了更强的发展后劲，反而造成过高的退出成本；财务实力差，资金短缺，正如人会贫血一样，规模的过度扩张必然导致企业的贫血；正像木桶中的水容量只取决于长度最短的那一根木板一样，企业的效率也取决于效率最差的那一环节。所以，企业在购并过程中，要综合考虑各方面因素谨慎地进行决策。
（二）范围经济
1.内容
由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。
与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。而这种节约来自分销、研究与开发和服务中心（像财会、公关）等部门。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本范畴。
2.原因
投入要素具有多种使用价值；管理者管理经验和管理能力的充分发挥；从新古典经济学角度来探讨范围经济的合理性；从新制度经济学角度来探讨范围经济的合理性。
3.竞争优势
生产成本优势，主要表现在降低采购成本、提高资源利用率等方面；差异化优势，指企业提品的多样性，包括产品的质量、功能、外观、品种、规格及提供的服务等，这种多样性能使消费者认同该产品并区别于其他企业提供的类似产品；市场营销优势，范围经济形成的成本优势和差异化优势，体现了企业在产品、品质和价格方面的竞争能力。同时又能在内部建立的营销平台上，利用原有的渠道销售多种产品，还能更好地利用企业已经形成的品牌优势，为新产品开拓市场，使消费者更容易接受，同时也对跟进者形成巨大的进入障碍；技术创新优势，范围经济利益的驱动可以导致科技创新的良性循环；抵御风险的优势，在成本、差异化、市场营销和技术创新等方面获得竞争优势，实际上是增加了企业抵御风险的能力。
二、规模经济和范围经济的不同应用
规模经济是与比较优势联系在一起的，范围经济是与竞争优势联系在一起的。这是波特的发现 波特认为，比较优势，关注点在生产要素，在禀赋。也就是 “天生”的资源。竞争优势，除了取决于生产要素外，更取决于企业外部的需求、相关产业、战略等综合因素。比较优势强调的是企业向内部生产生素要效益的单打独斗的经济发展方式，企业竞争优势强调的是向外借用资源的产业集群的经济发展方式。
尽管规模经济和范围经济有各自明确的定义，但实际上范围经济也是一种特殊的规模经济，所不同的是范围经济中的产品是多样化，而规模经济较为单一，从投资的角度上来说，则都是投资增加引起经济效益的提高。
三、规模经济和范围经济在旅游企业管理中的应用
结合规模经济和范围经济的不同之处，在旅游企业管理中理应用在不同的地方。
要解决旅游企业小、散、乱的问题，应从两个方面来进行。
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一、企业经济管理的内容和作用
（一）企业经济管理的内容
企业运营时对各种成本的管控称作企业经济管理。为完成企业内部生产和运作中所需成本能够减少，打造相关的规划及标准，且通过相应的方式降低成本，提升企业的经济效益。
（二）企业经济管理的作用
企业经济管理包含了经济策略和目标制定，乃至财务开支与预算的管理。经济管理企业为了生存，能够把诸多毫无关联的生产要素相融合，完成生产力的改变，且构成一个完善的生产体系。经济管理的推动对企业的发展十分有利，成为加快企业生产并提升经济效益的有效方式。企业只有提升经济管理能力，打造科学内部构造，才可以提升综合生产力，只有科学技术真正变成生产力，才能够提升企业的经济效益。
二、执行企业经济管理的意义
（一）企业执行经济体制的改变
企业以往的经济增长均为粗放型增长方式，需要耗费较大的能源与资源，并且大部分均将牺牲环境利益作为代价，在经济发展以及环保意识不断提高下，我国的经济已经走向集约型经济增长方式的方向。企业如果想要获得更加良好的发展，则需加强经济管理的理念，打造经济管理体制，依照市场经济发展不断前进。
（二）激发员工的积极性
企业经济管理包含了大多与员工利益有关的内容，注重经济管理、找寻良好的方法，通过一些有效的方式激发员工对工作的积极性，令员工不断找寻自身的优势，提升工作效率。对企业完成人力资源的配置十分有利，以此提高企业的综合效益。
（三）企业顺应时展所需
在市场经济浪潮中，竞争愈发激烈，对企业管理者的要求愈发提升，需要具有灵敏的市场敏锐感以及控制市场的能力，企业管理人员只有改变思维方式，创新知识构造，令经济管理的创新速度不断提升，从而符合时代的发展。
三、当前企业管理中的问题
（一）管理理念较为落后
企业的活动通过管理进行运作，领导层也通过管理进行决策。所以，企业想要能够稳定、长期地在社会经济中获得发展，则不可缺少企业的管理理念。我国传统管理理念较为久远，大多数企业的管理人员并未真正知晓企业管理理念改革的重要性，其依然通过传统的管理理念，仅满足当前利益，令我国企业的经营管理创新备受阻碍。并且，有些存在创新管理理念的观念，由于企业规模过小，经济管理方面不具备应有的创新经验，无法担负改革面对的风险，因此无法完成改变经济管理的方式。
（二）经济管理的组织落后
我国有些企业并不具备经济管理的概念，仅通过传统方式进行管理，注重企业当前的发展状况，极少可以将公司的长期利益作为核心。有些公司具有专门管理公司规章制度的部门，可是具有未执行到位并且对工作不够积极认真的状况，令公司的制度犹如虚设。并且，公司一直通过旧的生产流程乃至生产工艺规定产品，无法与市场所需相融合，公司中的部门分工不够细致，一些部门会出现一人多职的状况，从而令人力资源分配不够正确，降低工作效率。部门相互问的分工模糊导致矛盾不断，从而令企业运转紊乱、降低效益。
（三）企业管理内部控制不足
在当前社会经济中，市场变化较大，有些企业将力量用于对外市场所需方面。其注重市场发展状况，紧随时展，可是却忽视了源于企业内部的经济矛盾，令企业领导的决策出现错误，妨碍了企业的发展。正确的内部控制可以令企业管理层做好协调及控制工作，确保企业经济管理的顺利进行，不然，企业内部发展则会十分混乱。
（四）创新意识不足
长期以来，我国企业均通过大投入、大回报的方式进行管理，极少考量到透过改革企业内部管理方式降低无谓的投入。这一方式仅会为企业造成风险，严重的还会令企业破产。这是因为企业领导层不具备充分的综合素养及纵观全局的能力。有的员工在提升自我方面无法紧随企业的发展速度，工作效率较低，企业管理层乃至员工的创新意识不足而令企业无法发展。
四、企业经济管理强化和创新的对策
（一）企业战略思维的转变
随着经济的增长，全球格局的转变，令市场经济的淘汰速度不断加快，转变战略思维。加大核心人才的知识储备，激发创新意识，通过优秀讲师传授有效的理念。为核心人才给予国外学习的机遇，学习当前国外的先进理念。与优秀企业进行合作，透过定期学习一同发展。在互联网的时代中，新媒体愈发被注重，通过企业实际状况，理性分析并科学判断。通过创新研发特有的知识产权技术，从而提升企业的经济效益。
（二）开发并培养创新型人才
企业不但应知晓培养并开发人才的重要性，还需提升注重留住人才的意识。对于培养人才方面应当融合人员的自身素养、教育背景乃至知识量而进行综合评价，打造出有效、正确、良好的实际方案。有利于企业当前人员的进步，加大企业当前人员的学习机遇，建立创新意识，审核学习成果，并对表现良好者进行鼓励，给予相应的精神及物质方面的鼓励，调动人员的学习热情。在招聘人才方面，应加强创新意识的审核，透过预先准备作品，现场提问，填写专业审核试卷等方式展现面试者的能力。创新型人才的培养属于漫长的过程，企业从长远角度考量，可以与高校进行合作，以便填补企业创新人才不足的方面。并且企业的核心人物本身的修养也会显著影响到企业当前人员。
（三）管理制度以人为核心
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一、供电企业经济管理的现状与问题
（一）经济管理理念陈旧
随着经济的发展，在市场竞争日益激烈的情况下，如何扩大企业的市场份额，提高企业的经济利益，是企业的管理者最应当注重的问题。供电企业在市场经济体制转变中也进行了一些尝试，在经济管理方面有一定的变革与创新。但是，由于供电企业本身的特殊性，传统的管理方式与管理观念延续性强，在实际的经理管理应用中，创新的管理理念推行艰难。特别是企业中工作年限多的管理者理念陈旧，面对国内外经济压力仍然毫无危机意识，安于现状，不想去改变，没有创新的战略性管理理念，更不懂得如何将先进的管理理念与企业的实际相结合。有些企业缺乏可持续发展的理念，忽略企业的长期发展，只注重企业的眼前利益，在企业内部上下级的沟通不顺畅，导致企业的管理混乱。供电企业经济管理的理念陈旧，是企业的通病。
（二）内部管理不合理
企业的经济管理中，内部管理是非尝重要的一个方面。然而，大多数供电企业对内部管理的重要性缺乏足够的认识，甚至很多企业将企业内部管理等同于企业的财务管理，认为财务管理就是企业内部管理的全部内容，企业内部管理制度不完善，企业内部上下层级的沟通也不顺畅，严重影响了企业的综合竞争力。企业内部管理不合理突出体现在两个方面：一是专业的复合型管理人才的缺乏。由于供电企业本身的特殊性，企业的管理人员学历能力参差不齐，专业性有待提高，管理理念与管理模式的内部培训应当及时展开。二是管理人员在管理模式的创新上视野狭窄，对于企业的经理管理缺乏全局性，对于企业内部的控制目标定位低，无法将新型管理理念与实际相结合，影响企业的发展。
（三）管理模式不规范
目前，供电企业管理模式存在的问题主要体现在管理水平底下的经济预算、不合理的人力资源管理以及技术创新的极度缺乏。在供电企业内部，没有合理的经济预算方法，忽略了信息技术在经济预算中的应用，预算管理效率低下，没有经济预算的监督和考核规范，导致内部的经济预算大多无法控制。企业的人力资源管理缺乏合理性，在人才科学性的管理、人才的内部培训机制以及绩效考核方面存在很多问题。导致企业人员配置不合理、内部缺乏专业性的培训，绩效考核“平均主义”无激励性，影响员工的工作积极性和工作热情。企业的技术创新极度缺乏，没有自主研发的核心电力产业产品，研发的积极性不高，导致我国的供电企业市场竞争力低。
二、供电企业的经济管理创新措施
（一）创新经济管理理念
供电企业能够平稳发展的基础是企业经济理念的创新。在企业中推行创新的经济管理理念，才能保证企业的提升。企业管理人员必须改变认识，摒弃传统的陈旧的经济管理理念，接受与重视创新的经济管理理念，并将创新的管理理念与企业的实际相结合，真正应用到实际的经济管理活动中，使经济管理达到有效的效果。同时，管理者应当在实际的工作中，鼓励员工的创新理念，营造创新理念的环境，激发创新的热情，使企业在运营中处处体现创新。企业的管理者还应当积极带领员工学习新的管理理念，尽快更新知识与管理技术，具有有长远的眼光，注重长远的经济利益，促使企业真正的可持续发展。
（二）完善内部经济管理体制
企业内部的经济管理制度是企业内部管理制度的核心，使企业在实际的经济管理工作中有章可循、有法可依，保障企业按照正确的管理方向推行经济管理决策。供电企业想要在当前形势下立足，就要从根本上创新，建立完善的内部经济管理体制，真正实现经济管理上的转型。供电企业要根据企业自身的特点和企业的发展趋势，结合现代的创新的管理理念，制定出符合自身的，科学的完善的经济管理制度，确保企业在当前的经济环境下有竞争优势，保证企业的良性的、持续性的发展。并随着经济环境和企业自身的发展，不断的更新与完善企业的经济管理制度，确保企业真正实现可持续发展。
（三）经济管理模式规范化
供电企业经济管理模式的规范化要做到：首先，提升经济预算的能力。注重预算与审计人员的培养与专业性的培训，提升内部预算人员的综合素质，加快新知识与新技术的更新。建立内部经济预算的监督和考核机制，确保预算和审核结果的准确性，对内部经济预算有合理的控制。其次，完善企业的人力资源管理机制，对企业内部人员进行科学的管理，增加内部培训，建立合理的有激励性的绩效考核机制，提升员工的工作热情，进一步提升企业的经济利益。最后，加强企业的自主创新能力。企业应加强对自主研发的重视，加大对这方面的投入，招聘高科技人员，自主研制开发高技术含量的产品，提升企业的市场竞争力。
三、结束语
在我国经济发展建设的过程中，供电企业本身在发展中发挥着举足轻重的作用。保障供电企业的平稳发展，才能进一步保障国家经济的平稳发展。因此，针对目前供电企业管理存在的管理理念陈旧、内部管理不合理、管理模式不规范的问题，要创新经济管理理念，完善企业内部管理制度，使经济管理模式规范化。真正实现企业的全方面创新，进而提升企业的竞争力，保障企业的可持续发展。
参考文献：
篇6
当决定采用以市场调节为辅的调控方式时，在当时的社会中产生的影响比较大。当时，我国农村已开始实行，在此基础上城市也开始不断扩充企业的经营规模，以此达成企业在营运的过程中开放自主权的发展目的。一些个体经营的企业经济水平在此基础上逐渐得到发展，除此之外，一些中外合资的企业也进入我国市场经济中开始实现跨国经营，在较短时间内便已成功吸引到外企的资金支持。由此可知，经过采用市场调节为辅的调节方式后，我国在经济管理体制方面逐渐进行了改革。然而，在随后的十二大报告中，对计划控制的概念与实施进行了确定，确定采用以计划控制为主、市场调节为辅的调节方式进行调控。该种调控方式所具备的优势特征主要体现在以下几个方面中：第一，将计划控制与市场调节进行分别管理，以此从根本上避免了重复交叉管理的现象，也体现了管理方式的灵活性，当计划经济管理中存在一定的问题时可以使用市场调节的方式；第二，该种调控方式决定了计划控制占据最为主要的管理地位，市场调节位于从属地位，如果在经济调控的过程中，计划调控与市场调节之间出现冲突，在此基础上，市场调控要为计划调控让位。
二、将市场调节与计划调控进行融合
三中全会的召开，为我国经济管理体制和调控方式提供了十分重要的发展途径，并且确定了计划控制与市场调节二者进行融合，以此对经济进行调节。在此期间，所涉及到的管理体制与调控方式，其变革过程中可以从以下几个方面进行分析：第一，在十三大召开之前，当时所实施的经济体制是计划性的商品经济，而非市场经济下的商品经济，在此期间，受市场经济为主导的经济体制主要存在于一些小商品或服务行业中，在这些行业中，尽管涉及到的国民经济比例较小，却具有十分重要的意义，此阶段仍然将市场调节作为一种辅调节手段，只将市场调节的政策放宽[2]；其二，自十三大至20世纪初，我国开始使用计划经济调控与市场调节融合的调节方式，这意味着经济体制管理时代的来临，在此期间，我国完全将计划与市场进行分离式管理，基本上实现了结合。
将市场调节与计划控制进行融合，其主要目的是着重体现通过经济手段对市场经济进行调控，认识到行政手段是立足于宏观的角度进行调节，例如对市场中的价格及税收等进行宏观调控，因为当时所用的经济体制尽管经历了变革也有实践经验，对于我国经济发展也具有十分重要的意义，然而因为相关部门进行经济调控的同时，过于依赖经济杠杆形式，其中甚至包含一些行政手段，所以尽管起到了经济调控的作用，但行政手段的运用却在经济调控过程中处于主导性地位，例如因为当时物价增长速度迅速，农业已经逐渐实行专营，在一定程度上采用了控购的手段，销售量过高的产品需要凭借票据进行购买，与此同时将一些生产资料进行冻结处理，从中不难发现一些行政性质的调控手段，由此表明，当时的资源配置及市场经济性活动在调控方面，主要受经济机构影响，意味着在经济体制管理以及调控方式方面，要对其进行改革。
三、对市场调节的同时进行调控方式的研究
在20世纪初召开的十四大会议，已经对社会主义市场经济体制进行了明确表述，并在此基础上进一步明确了宏观调控下进行资源配置的意义。所谓经济活动主要是受价值规律及市场需求变化影响，并且利用市场经济中价格的浮动及竞争关系，实现资源的良好配置，进而全面提升我国企业在市场中的竞争力，利用市场的竞争特征推动我国经济的不断发展[3]。若将市场全面开放，市场的调节功能在主导经济方面具有一定的消极影响，为此，我们仍然要对宏观调控的力度加强。由此可知，现阶段市场调节逐渐替代了计划控制，进行计划调控的同时也要对市场的发展进行积极引导。
篇7
文化遗产经济研究
在早期的研究中，遗产管理者所关注的都是环境与文化价值方面的大众议题，却很少关注经济价值对遗产保护本身是有益的。“文化遗产经济”目前还未被经济学领域所重视，一方面是文化遗产市场上的经济规模并不足以大到成为独立的经济体来研究；另一方面是因为文化遗产组织管理存在困境，文化遗产在支出与收入之间无法创造更多的经济效益。
相反，在西方许多国家的旅游市场上，文化遗产的角色甚至能够影响一个国家或地区GDP 的成长或衰退。王艳平（2008）在《遗产旅游管理》一书中将这种情况称为“小国产业”，该书提到“一旦把遗产产业概念放置到具体且不大的空间里，遗产是可以立村、立镇、立县的。对于像新加坡、日本这样的小国，观光立国也是成立的”。
在Ilde Rizzo 与Ruth Towse 于2002 年合著的《遗产经济学：西西里岛文化的政治经济学》（The Economics of Heritage：A Study in the Political Economy of Culture in Sicily）一书中，先从遗产的组织结构谈起，再扩及到遗产的供给（supply of heritage）与遗产的需求（demand of heritage）层面。因此，很容易建构出遗产经济场域的构成条件，其中Ruth Towse 特别提到，“遗产的需求是由供应者所唤起的，意即市场上对于文化遗产的需求与否，关键在于管理者或是所有权者要端出什么样的菜来吸引或创造市场上的需求，这种需求当然指的是大众旅游者或是一般访客”。当然，这个议题的成立必须先建构在文化遗产本身已经拥有良好的治理条件与管理机制的基础上，以免在市场的供需之间对文化遗产产生破坏。同时，他也提到遗产服务（heritage services）的供需问题，这也是我国过去在面对遗产管理实务上较缺乏的一块领域，因为这部分必须将文化遗产与旅游活动结合，并且借助一些高科技的设备来达成。
此外，David Throsby（1997）在“文化遗产经济的七个疑问”一文中试着用经济学常用的“条件评估法”（Contingent Valuation Methods；CVM）模式来分析遗产价值。他提到除了政府的介入以外，非政府组织（NGOs）的角色也非常重要，因为政府的角色主要应该扮演政策的制定与愿景的规划，这方面与非政府组织的交流活动是有必要的。相反，目前我国文化遗产管理中除了政府的角色外，各非营利组织（NPOs）的角色则似乎无法发挥太多的政策构想。
在国内，顾江（2009）在《文化遗产经济学》一书中，将在文化遗产价值评价的基础上，探索文化遗产可持续发展的有效途径作为研究重点。该书深入探讨了文化遗产的经济学特征，是一种有益的学理探讨，在一定程度上填补了国内文化遗产经济学研究的学术空白。
文化遗产旅游研究
（一）文化遗产与文化旅游的关系
许多具有文化遗产特质的历史城市很容易打造成以旅游导向为主的城市，如西安、北京等，其关键的原因在于遗产本身的文化本质会让旅游者在不同的时间轴上都能感受到不同的旅游吸引力，当然这是需要对遗产本身进行优质的管理。因此，“遗产旅游”其实就是文化旅游概念下的一种旅游类型。美国旅游人类学家史密斯（Valene Smith）认为，文化旅游主要是以参与和感受地方文化为主的旅游。任冠文（2009）认为文化旅游是指旅游者主要以消费文化旅游产品，体验与享受旅游活动中的文化内涵，从而获得身心愉悦的一种旅游活动。无论是哪一种定义或诠释，简言之，“文化旅游”所代表的正是一种欲通过了解异文化来提升自我视野或生活经验而产生的一连串旅游行为，这样的定义有助于了解文化旅游的本质意义。
（二）文化遗产与旅游的有机整合
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一、成本计算方法和评价方法的相关介绍
目标成本是在一定时期内企业为保证实现目标利润而规定的成本控制目标。它为企业内部的各成本管理中心提出明确目标，通过对成本进行事前预测和事后考核，有利于企业制定战略成本目标，最大化企业的利益。其理念用公式表示就是，目标成本=产品价格―目标利润。胡奕明在《ABC―ABM在我国企业的自发形成与发展》一文中的统计调查显示，采用目标成本法的样本比例为85.19%。由此可见，我国企业目前采用的成本管理方法主要是目标成本法。
作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确的分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。该方法采用直接追溯、动因追溯和分摊的方法将成本分配给成本对象。具体分两个阶段进行，先将资源分配给作业，再将作业分配给具体的成本对象。根据胡奕明的调查分析可以得知，我国企业只有3.17%的企业采用这种方法进行成本计算。南京航空航天大学经济学院的徐蕴颉、黄睿、蔡玫和花卉，通过对各个不同行业分发问卷的形式调查研究得出，只有12%的企业采用作业成本法，其中以建筑业、服务业和运输业使用的较多。由此可见，虽然目前关于作业成本法及其管理的理论研究很多，但是我国在实际运用方面还是较少。
经济增加值是指企业收入扣除所有成本（包括股东权益成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经营利润减去税后债务和股权的成本。计算方法为，经济利润=税后经营利润―全部资本费用。目前，国外学者对这方面的研究主要集中在经济增加值的有效性方面，这类文献很多，多采用实证研究方法进行分析，主要涉及内容有EVA同其它指标对股价变化解释的比较、EVA与公司价值的相关性、EVA的会计调整是否有效等。国内的研究主要集中基于EVA的奖金制度方面，主要从委托理论和“红利银行”等方面切入。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行考核，从而保证战略目标完成的绩效管理体系。它是一种绩效管理的新思路，适用于对部门的团队考核。它超越了传统的以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的战略成功的转变为行动，从而引起理论界和实务界的广泛关注，并被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。其具体主要分为以下四个维度，财务维度，客户维度，内部流程维度和学习与成长维度。通过给各个维度及其相关子维度赋予相应的权重，可以用来分析不同公司的整体运营状况及长远的增值潜力；也可以根据各个公司的具体情况进行赋权，然后纵向分析某个公司不同年度的战略执行情况。徐蕴颉在2011年1月的《作业成本法和平衡计分卡应用现状与建议》一文中调查分析得出，在收回的533份企业样本中，只有21个企业采用平衡计分卡，还有16个企业近5年来放弃使用该方法，并且调查结果显示，大部分企业采用这种方法是根据经营者和总公司的指示而非出于该公司的需要。
二、相关的互补性分析
（一）目标成本管理和作业成本法的互补性分析
在目标成本管理中，目标成本的确定要从产品的全面成本考虑，目标成本法下考虑的是产品存在的整个生命周期的成本，即产品从产生到结束时为之付出的成本总和，实行的是全过程的成本管理。但是其后续的成本核算仍然沿用传统的成本核算方法。由于目标成本法的估算和分解尚未分解到作业层次，容易将相关成本挤压到错误的成本对象，导致成本信息失真并因此决策失误。而作业成本管理是企业根据对作业链的分解和对作业中心的划分，制定成本标准，并通过核算实际成本，将其与标准成本相比较，进而确定该采取何种改进措施，优化作业链。由此可知，作业成本管理也进行全过程的管理，涉及成本的事前预测，但其主要还是侧重成本的事中核算和事后评价；而目标成本管理的中期核算方法不能适应现代成本管理的精细化和准确性要求。这样，将目标成本管理和作业成本管理的思想相结合，用作业成本管理的事中核算和事后评价反馈环节，代替目标成本管理的相应薄弱环节，从而达到事前、事中、事后的较完善的衔接与协调，进而更加科学的实现全面管理。在内部的成本控制有效的基础上，可以进而扩展到作业链的上下游，协调利益相关者的行动，达到价值链的价值最大化。
鉴于作业成本管理的适应对象主要是高科技、服务类等间接成本费用较高的行业，所以，可以进行合理的推测，目前适用这种融合方法的，应该主要是某些有一定执行能力的、较大型的、间接成本费用较高的行业。此外，作业成本法要求先明确各个成本点，将耗用的资源归集到已经选出的成本点，然后再将各成本点归集到相关的作业中心，最后根据合适的成本动因将作业成本分配至具体的成本对象。基于此，我们可以明确相应的组织层级由下往上为：成本小组组长，作业部门经理，产品成本负责人。若采用这种融合方法，财务与生产等各个利益相关方之间的联系，相对于传统的成本核算方法来说将会更加紧密，进而财务负责人的权责也将更大。这就要求对传统的组织结构进行改组，围绕作业中心链进行赋权。而间接成本较大的行业又各有不同，比如高科技行业中的苹果、微软、谷歌等所在的软件服务行业，它的行业特点是根据项目组织项目小组，当项目完成后该小组解散。这种灵活的组织结合方式要求更加灵活的成本核算程序，传统的成本归集方式可能不满足相应要求。而如餐饮业等传统型服务类行业，一般的较为固定的成本核算程序就可以满足相应的要求。因此，为了适应日益精细化的客户要求，根据各个行业的特点，融合后的成本核算程序也需更加灵活，满足不同需求。
（二）作业成本法和经济增加值的互补性分析
股东价值最大化是现代企业的管理目标之一，经济增加值为衡量股东价值的增值提供了一个科学的衡量指标。衡量指标的计算是成本核算，而我们往往根据衡量指标的结果进行管理。这样，经济增加值的相关成本核算就成为经济增加值绩效评价激励体系的基础。作业成本法通过对所有作业进行准确、动态的反映，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”效率，优化产业链和价值链。但是，作业成本法以企业内部作业链为主进行成本分析，忽视了与企业外部资本市场有关的资金占用成本，导致成本核算结果不够全面。因此，引进经济增加值思想对作业成本法进行改进，可以将资本成本纳入成本管理过程，有效弥补作业成本法的缺陷。
最早进行作业成本法和经济增加值融合研究的是美国的Hubbell和William（1996），他们提出了作业成本与经济增加值的集成理论，分析了经济增加值与作业成本法集成的可能性。目前国内某些学者对这方面也进行了一些分析，但是相关应用理论和实例案例均较为缺乏。鉴于此，中山大学的刘运国教授结合案例对ABC与EVA的融合进行了较为详细的分析。ABC与EVA融合的成本核算体系的最主要的特点是以作业成本法为基础，根据作业对包括资本成本等资源的耗费情况，将成本分配到作业，进而通过作业再将成本分配到成本对象。与传统的作业成本法相比，融合后的成本核算体系的差别就是将资本成本也分配到相关的作业。分配的方法主要有两种，一种是以作业资本成本相关性（ACD）作为资源动因，将资本成本分配给相关作业；二是根据产品资本相关性（PCD）直接将资本费用追溯到成本对象。然而，在采用第一种成本归集方法时要注意以下两点，一是总资本额要注意用总资产减去不承担利息的流动负债来估算，订货时涉及的应付账款和预提费用可以看作是资金需求的节约，因此订货作业的资本成本很可能是负数。二是将耗用资本归集到相关作业，是借用相关作业耗用资产所占的资本额来界定的，而各作业占各资本项目的比例根据平时的经验估计求得，这样各作业所耗资本成本总额由其所耗各项会计项目的资本成本相加所得。
如下图（资本成本分配表）所示。
由于将资本成本归集到作业中心，进而可以更加准确的反映各个成本对象的价值增值额，从而便于作出更加合理的产品投资决策。此外，在进行增值成本与非增值成本分析时，可以全面分析增值部分与非增值部分是来自经营成本还是资本成本。
（三）经济增加值与平衡计分卡的互补性分析
根据徐蕴颉、黄睿、蔡玫和花卉在《作业成本法和平衡计分卡应用现状与建议》一文中的调查研究得知，平衡计分卡在我国的应用很少，比例不到5%。然而，运用该管理会计方法的企业，大部分都觉得达到了预期的使用效果。此外，企业在运用此方法前应该充分了解它的特性，得到公司高管强有力的支持，并需要根据公司的情况对方法进行修正。经济增加值指标由于综合考虑了公司的资本成本后，能够更加合理的反映组织的价值增值额，从而判断企业甚至是某项作业的运营是否盈利，并且可以促使管理者和股东的利益趋于一致，进而提高公司的运营效率。
结合平衡计分卡和经济增加值的优点，将平衡计分卡财务角度的会计利润指标调整为经济利润指标，从而可以使平衡计分卡更有利于帮助公司实现战略目标。同时，根据公司的特点和战略要求，将各个指标赋予不同的权重，并随着评价与激励的效果等实际情况进行改进。下图为杨利云在《EVA与BSC相结合的业绩评价体系研究――基于廊坊啤酒公司的案例分析》一文中，根据廊坊啤酒公司的特点设计的BSC模型。
三、结论
伴随着组织形式多样化等会计环境的变化，相应的管理会计方法也迫切需要改进。虽然现在有很多的管理会计方法可以供我们选择，但是各种方法都有自己的不足；并且，每个企业的具体情况也不同，实际操作时就要根据相应的要求选择不同的方法。以上形势促使我们需要对现有的管理会计方法加以改进，以便和企业的目标及环境更好的契合。本文分析了目标成本法、作业成本法、经济增加值和平衡计分卡的优缺点，并将各个方法的优点加以融合，从而使得事前预测、事中核算和事后评价更加的准确合理，以及激励更有效，更有利于实现企业的战略目标。虽然上述各种方法的具体应用较复杂，但是，各种计算机软件的出现能够帮助省去大量的基础性的成本归集和计算工作，相信只要拥有相应的管理会计思想和眼光，便可以在计算机的帮助下实现上述的互补性结果。现在的计算机会计软件主要是由总账子系统、销售与收款核算与管理、采购与付款核算与管理、存货核算与管理等模块组成，这些模块是基于财务会计体系的思想来建立。若在这些一级模块的基础上，建立目标成本管理、作业成本管理、经济增加值管理和平衡计分卡等二级模块，并在这些二级模块基础上建立相对智能的有自行设计功能的融合性三级模块，通过这些二级、三级模块的设立，相信可以更好的满足不同企业的各种管理需求，进而提升管理水平，促进企业目标实现。
作者单位：北京林业大学经济管理学院
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1建筑节能经济评价的重要性
针对居住建筑节能的发展，相关研究工作涉及诸如建筑节能技术、产业政策、节能标准、能耗模拟、计算机技术应用以及建筑评估等多个方面。其中，建筑节能技术经济评价研究是不可忽视的，因为在当前市场经济的背景下，经济因素可谓是促动建筑节能发展的最大动力，但同样也是建筑节能推广困难的根源所在。我们可以从两个方面来分析建筑节能技术经济评估的重要性：
首先，建筑节能无疑可以带来巨大的经济效益，但由于投资者与收益者非统一主体，致使建筑节能的初期成本增加限制了其发展。解决这一问题的重要内容就包括对建筑节能技术进行经济评价，明确其经济特性。
其次，节能设计的经济可取性也是影响建筑节能推广的重要内容，如何综合的考虑经济要素，从而选取经济上最优或者较优的节能设计方案，使得节能措施的经济效益达到最大化，也是建筑节能经济研究的核心内容。
2全寿命周期费用分析和管理方法
（1）投资决策阶段
该阶段目标在于选择全寿命周期费用最小化的投资方案。资金时间价值理论、成本效益分析、规划理论在投资项目评价时起着重要作用，这些构成了项目投资决策分析的基本理论，并在实际中得到了普遍运用，也是本研究的重要理论基础之一。
资金时间价值代表了无风险的社会平均资金利润率水平，对于投资者而言，在不同时间付出或获得的同样数额的资金在价值上是不等的。计算资金时间价值使用最多的分析方法是贴现法，如净现值法、内部收益率法，这两个指标计算得准确与否，直接影响决策的结果，而影响计算准确度的关键要素是折现率和基准收益率，在计算和确定这两个要素时，可参照某些资料中提供的方法和参数，但也要考虑这两个要素的适时动态性。
成本效益分析是进行项目国民经济评价的主要方法，在收益和支出的计算上要充分考虑企业利益和社会利益不相一致的种种情况。强调项目的所得是指项目的社会效益而不是仅指企业的收益，项目的花费是指社会成本而不仅仅指企业的支出，但本研究的收益主体为住宅使用者，因此考虑的效益比较微观，即住宅使用者的直接经济效益。
规划理论是运筹学中发展最快的一个分支，它研究如何将有限的资源（人力、材料、设备和资金等）进行投资、分配，使其能取得最好的经济效益（产量最多、质量合格、利润最大、用料最省、工时最少等）。比如说线形规划的理论可用于筹资成本的优化和解决多个投资方案最优组合问题；动态规划理论可用于多个投资项目的投资分配问题。
（2）设计阶段
在设计阶段，应当从全寿命周期出发，综合考虑工程项目费用，包括对初始建设成本、运营维护成本的计算。
该阶段应当充分重视价值工程的应用。价值工程的目的时以研究对象的最低寿命周期成本，可靠的实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。摒除不必要功能是精简成本的一个重要方法。价值工程可以用于工程选材和结构选型，以实现工程质量和工程造价之间的优化统一；此外，还可以利用价值工程进行设计方案选优。
在该阶段，将施工知识和经验最佳的应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，将大大提高设计方案的可实现程度，也可以优化施工流程，降低全寿命周期成本。
（3）招投标阶段
在评标阶段进行技术标的评价时，不仅要考虑到建设方案，还要考虑未来的运营和维护方案，选择最优的组合方案；在评价商务标时，评价的依据应该由原来的合理建设成本变为合理的建设项目生命周期费用最低。
（4）施工阶段
该阶段应进行质量、造价、工期的三大控制，对工程目标实行动态控制，进行风险管理、合同管理、信息管理等保证项目在成本合理的前提下如期优质的完成。其别注意把好质量关，因为这将直接关系到只有运营使用阶段的费用支出。因此在工期与质量有冲突时，应抓好工程质量。
（5）运营和维护阶段
当决策、设计、施工等阶段充分考虑降低全寿命周期费用的情况下，运营和维护阶段的费用的控制已具备良好的先决条件。在该阶段，可以进一步运用现代经营手段和修缮技术，提高设施的使用价值，降低运营和维护费用。
3结论
本文在全寿命周期评价理论思想的指导下，指出投资决策阶段目标在于选择全寿命周期费用最小化的投资方案，设计阶段应当充分重视价值工程的应用，招投标阶段从技术标与商务标两个方面探讨费用问题，施工阶段特别注意把好质量关，因为这将直接关系到只有运营使用阶段的费用支出，运营和维护阶段可以进一步运用现代经营手段和修缮技术，提高设施的使用价值，降低运营和维护费用。
参考文献：
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[3] 顾晴. 既有建筑节能改造：挑战与机遇并存. 建筑科技，2006，6：40～45
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[作者简介] 黄珍文,湖南财经高等专科学校会计系副教授,研究方向为管理会计｡(湖南 长沙410205)
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题｡而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统｡战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中｡笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标､基本思想､方法及主要内容进行一些探讨｡
一､基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件｡因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义｡我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次｡
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势､谋求企业持久的生存与发展｡这个目标比企业价值最大化目标更具体､更直接,更能体现战略管理的特点｡持续的竞争优势是企业生存和发展的关键｡波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面｡竞争优势是相对于竞争对手而言的｡企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮｡在众多的指标中,关键的是市场份额､价格和成本｡这是企业产品或服务质量､管理能力､员工素质的综合体现｡市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因｡通过全面广泛､深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证｡因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径｡
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格､成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量､市场占有率､产品质量､销售和服务网络等)｡提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式｡
二､基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征｡
(1)顾客价值思想｡由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动｡顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务｡如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势､核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客｡企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式､业务流程和相关的管理体系｡企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征｡
(2)战略成本思想｡成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一｡一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地｡所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本､优势成本､差异化成本､客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念｡同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现｡
(3)适应环境思想｡现代企业处在一个经济全球化､竞争激烈､技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位､远视角地分析问题,很容易被淘汰出局｡我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”｡企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位､价值链管理､竞争对手分析､客户满意度､差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的｡
(4)战略定位思想｡由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息｡正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划､市场份额､合理定价､质量成本和客户满意度,等等｡基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息､保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点｡
(5)有效控制和评价思想｡我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力｡面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力｡战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素｡
三､基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证｡除传统的分析､决策､控制方法外,价值链分析､作业成本法､竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法｡
1.平衡计分卡｡平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务､客户､内部业务流程､学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心｡计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标､理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标｡可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具｡
2.价值链分析｡价值链分析(Value Chain Analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力｡
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能｡价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程｡例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失｡其次,通过将企业价值链和供应商､顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产､技术和方法等｡例如,企业可以通过和供应商､顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求｡再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导｡
3.作业成本计算法｡作业成本计算法(Activity-based costing,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因｡企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象｡同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失､浪费减少到最低限度,提高决策､计划､控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的｡
4.竞争对手分析｡竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具｡主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息｡竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的｡竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程｡竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势｡
四､基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂｡战略管理是由战略制定､战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程｡由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环｡以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观､行业､竞争环境分析)和企业内部资源条件分析｡通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会､回避威胁､发挥优势､克服劣势的战略｡二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程｡战略决策分析应包括公司总体战略､竞争战略(战略事业部战略)､职能战略的决策分析以及长期投资决策分析｡基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考｡
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算｡战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算｡传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售､生产､采购､费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰｡战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客､竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客､竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供､产､销等基本活动,而要把人力资源管理､技术管理､后勤服务等活动都要纳入预算体系中｡
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项､研究开发与设计､生产､销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一｡战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家｡它是以现代成本管理观念(成本效益观念､战略管理观念､系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式｡与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径｡战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员､全面､全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展｡
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动｡传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用｡而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标｡如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率､质量改进､市场占有率等｡如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间､新产品收入占全部收入的比率等指标｡
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因｡战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价｡对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价｡总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程｡
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台｡
参考文献:
[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[J]. 外国经济与管理, 2001, (1).
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前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
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1 知识管理和高校知识管理
1.1 知识管理的内涵 知识管理（Knowledge Management，KM）兴起于20世纪90年代，迄今无论是理论界还是商业届尚未就知识管理形成一个标准的定义。目前，关于知识管理国内外学者大致分为技术学派，行为学派和综合学派。技术学派专注于信息技术，认为知识管理就是对信息的管理。行为学派则认为知识管理就是对人的管理，注重对组织和学习过程的研究。综合学派认为知识管理不仅要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理。综合各学派的定义，我们可以得出知识管理的基本内涵，即：知识管理是在一定的环境下，组织内部成员利用现代化的计算机技术、网络技术和通讯技术手段开发、管理和利用组织内部和外部的知识，促进知识的获取、传播、共享、利用和创新的过程，同时变革组织结构，实现知识增值，从而提高组织核心竞争力的过程。
1.2 高校知识管理 随着对知识管理理论和方法研究的深入，以及在企业界应用的成功，各高校也正在将知识管理的思想引入到高校管理中。所谓高校知识管理，是指高校采用现代计算机技术、通讯技术和网络技术获取与教育和科研相关的各种知识，并对这些知识进行整理、存储、利用、共享和创造，以达到提高高校办学质量和提升服务社会综合能力的理论与技术系统。
高校作为一个知识高度密集的集合体，是以知识为对象，专门从事知识的传播、创造、应用和整合的学术组织。高校内部分布着形式多样的丰富多彩的显性知识，如教学文档、管理制度、教学成果和科研成果等，也隐藏着富有创造性和各具特色的隐性知识，如教学经验和方法、科研能力、学术技能、学术氛围、管理经验、协作方式、沟通技能等。高校知识管理的主要职能在于有效促进显性知识和隐性知识间的不断转化，特别是隐性知识显性化，实现知识的共享和不断创新，提高学校整体和全校人员的知识能力，进而提升高校核心竞争力。
2 知识管理提升高校核心竞争力的机理
核心竞争力的概念源于企业，但如何提升核心竞争力的议题不仅限于企业，大学作为一种特殊的知识产业，也亟待提升其核心竞争力。大学核心竞争力的根基在于高校独特的知识资源，而知识管理的实施正是为了增强组织绩效而创造、获取和使用知识的过程，高校导入知识管理是提升大学核心竞争力的有效战略。
知识既是高校独特的资源，更是高校竞争优势的根源。高校内部的知识，特别是隐性知识有些是高校悠久历史的积淀，有的是教职工在教学、科研工作中升华成的经验、技能和对事物发展规律的认知等，所有这些都是难以被对手模仿的。高校知识管理的主要职责是促进显性知识和隐性知识间的不断转化，实现知识的不断创新来满足社会和高校发展的需要，从而也使高校获得了知识方面的优势即持续的竞争优势，也就是说高校核心竞争力得到了提升。高校知识管理是全员式管理，上至学校领导，下至学生，只有每个人积极参与到知识管理中，高校才能真正缩小知识差距，保持或扩大自己的竞争优势，提升其核心竞争力。
3 高校知识管理的有效措施
3.1 转变学校全体员工的观念 高校实施知识管理只有领导重视是不够的，是一项全体员工积极参与的系统工程，高校员工特别是领导对实施知识管理的态度和观念是开展知识管理能否成功的关键。只有他们认识到高校实施知识管理对挖掘、培育高校核心竞争力的重要性，建立、完善知识特别是隐性共享及创新的新型管理机制，才能站在高校可持续协调发展的高度以知识管理的理念改革学校管理，实现高校知识管理的目标。在实施知识管理过程中，高校领导需要深刻意识到知识管理不是一蹴而就的，而是一个不断探索、创新、总结，实施且充满挑战的渐进过程。同时，广大的教职员不仅要充分认识到知识是由显性知识和隐性知识构成的，更要重视知识的共享，特别是隐性知识诸如教学技能、科研技能、沟通技巧等借住知识管理平台实现在个体之间共享、创新提高教师教研综合水平，进而提高学校的核心竞争力。
3.2 整合学校资源，降低知识管理成本 知识管理离不开现代计算机技术、网络技术和通讯技术搭建的知识管理系统平台。目前各高校都已建成了现代化的办公系统，计算机网络触及各个职能部门、教研室、教室及实验室及教师和学生个人。知识管理中，技术最有价值的作用在于扩展了知识的可触及性，加快了知识传播的速度，为知识的挖掘、共享提供了技术保证。成功的知识管理的关键是依赖现有的基础设施，及当前高校已有的网络设施和存储能力，而不是另搭平台。
3.3 创新激励机制，培养知识共享和创新文化 Davenport和Prusak认为，如果缺少文化支持，再成熟的知识共享机制也无法达到预期效果。高校应建立以知识共享和创新为导向的激励机制，积极营造共享学习的宽松环境，使教职工接受知识共享的理念，摒弃非赢即输的竞争观念，树立共赢的竞争关系，通过知识共享把自己、他人和集体利益形成利益共同体。同时，应注意到知识共享仅仅是实施知识管理的基础，而知识创新才是高校实现可持续发展的动力，高校要想持续发展，就必须进行知识创新，如果学校拘泥于因循守旧，缺乏创新精神，不进行知识创新，终将会在知识经济的历史进程中被淘汰。在知识经济时代高校知识创新的广深、深度和方向将最终决定着高等学校的前途和命运。高校中，知识共享与创新文化的形成将会极大提高高校的文化力，进而提高高校的核心竞争力。
3.4 构建高校知识管理系统 积极向上的知识管理氛围是建立在知识共享的校园文化基础上的。这种文化不仅需要职能部门、机制、制度等保证，也需要硬件环境即高校知识管理系统来支撑。构建以计算机技术、网络技术和通信技术为框架，创建知识共享和创新的技术平台，形成包括知识的搜集、储存、共享、应用、创新和评价功能的有机网络系统。以满足师生员工经验交流、问题探讨、寻找知识、在线培训与学习等需要。高校知识管理系统框架见图1：
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图1 高校知识管理系统
3.5 协调高校管理、知识管理与核心竞争力 高校管理主要涉及业务管理、行政管理和文化管理。其中文化管理是实施知识管理的基础，主要负责知识管理文化的建设，使知识管理建立在知识共享与创新的校园文化的基础上。职能管理由行政、人力资源和知识资产管理构成，是开展知识管理的保障，重点在于建立以人为本的管理体制。业务管理包括教学、科研、学生和社会服务管理四个方面，他们是培养和提升高校核心竞争力的核心，也是知识管理的主体。高校只有将文化建设、职能管理和业务管理融入知识管理系统平台，才能够有效开展知识管理。通过知识的获取、储存、共享、利用和创新等知识管理活动，使高校的三大职能――教学、科研和社会服务水平与能力得到培养与提升，所培养的人才更优秀，科研成果更丰硕，能获得更大的经济效益和社会效益，达到大学的整体价值提升，核心竞争力增强。
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[3]Ryu，C.，Rao，H.R.，Kim，Y，J.Knowledge Acquisition viaT-
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（2）实行成本核算能够增强职工成本意识，使职工养成勤俭节约的良好习惯。通过开展成本核算，能够使全院职工认识到成本核算的重要意义，成本核算需要多部门的配合，成本分析也需要各部门的共同参与，树立全院职工的成本意识和成本观念，自觉节约资源，杜绝浪费，就能实现医疗服务社会效益和经济效益最大化。
（3）实行成本核算是建立健全激励机制的基础。成本核算是医院绩效考核与分配制度建立的前提和基础。激励制度是促进医院提高服务质量和经济效益的有效管理措施，绩效工资核算是实行按劳分配的一种补充方式，是对医务人员提供超额劳动的报酬，是激励制度的重要内容。
（4）实行成本核算是进行决策的重要依据。医院开展医疗活动，必然消耗人力、物力、财力，医疗成本支出是否合理，对医院的管理和发展有着重要的影响。通过成本核算，加强审核力度，规范支出管理，降低成本费用。并可根据全面成本核算，进行经济效益分析，使决策者了解到通过成本核算所产生的经济效益，从而做出正确的经营决策。
二、目前医院成本核算存在的主要问题
总体来看，医院的成本核算由于没有受到足够重视，工作进展缓慢，存在严重问题和明显弊端。主要表现是成本核算制度不健全，缺乏应有的严谨性和科学性，成本核算没有明确的标准，缺乏规范化，具体表现在以下几个方面：
（1）医院各级管理人员对成本核算及成本管理认识模糊，观念滞后，各层管理者的经营意识和成本意识不能适应市场竞争的需要。医院长久以来实行预算会计制度，采用差额预算补助形式，财务人员缺乏相关的成本核算知识，即便有了成本核算也会出现重医疗业务科室成本核算管理、轻职能管理部门成本核算的管理模式。医院管理者对医院的经济效益高估，对管理者的决策产生误导，最终影响医院的可持续发展。因此加强成本核算及成本管理意义重大。
（2）成本核算制度不健全，成本管理方法相对落后，缺乏科学规范。我国尚未真正建立起完整的医院成本核算理论和医疗服务成本核算体系，在行业规章中缺乏统一、科学、规范的方法，导致各医院在实际操作中采取不同的核算方法，核算范围也各不相同，造成成本核算资料只能在本医院内部进行纵向比较，而不能在不同医院之间进行横向比较，使数据缺乏可比性，不便于对成本进行效益分析。
（3）计算机网络化管理水平不高。从目前状况来看，大多数医院计算机网络各自为政，缺乏统一规划，缺乏反馈式控制，会计核算信息系统独立于其他系统，不能很好地与成本核算系统衔接，信息资源存在很大的浪费，医院计算机信息管理系统没有充分利用有效资源达到资源共享的目的，甚至出现手工核算电脑数据的现象，而手工操作导致成本核算工作效率降低，准确性差，制约了成本核算工作的顺利开展。
（4）忽视人力资源成本、质量成本。传统的成本管理忽视了人力资源成本管理和质量成本管理，人力资源成本的高低直接关系着医院利润的高低，加强对人力资源成本的有效控制是增强医院市场竞争力的重要途径。质量是医院的生命，成本是医院的寿命。加强质量成本管理可以节省大量的费用，从而增加收益。
三、加强医院成本核算的有效途径
（1）提高成本核算意识。成本核算强调医院的经济效益，也就是要以尽可能少的消耗取得尽可能多的效果。比如对固定成本采取相对固定原则，既正确体现当月或季度的固定成本水平，又加强对固定成本的控制，防止了资产的重复设置和浪费;对新购进或报废的仪器设备，按照全成本核算的原则适时地对其收取或减除折旧费，鼓励科室发展新科技，优化设备结构。从领导到每个医护人员及职工都要明确自己的成本责任，使其提高成本意识，把搞好成本管理，不断降低成本变成大家的自觉行动，使成本管理工作建立在可靠的群众基础之上。
（2）完善成本核算制度建设。只有建立健全内部激励机制与约束机制，加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，才能提高医院竞争力，占有医疗市场份额。医院应根据自身管理需要，借鉴企业成本核算与成本管理的成熟经验和做法，制订行之有效的成本核算方法，健全责任成本会计制度，建立成本考核指标体系，开展成本效益的分析评价工作等。在医院内部，应全面开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院经营构建成本优势和价格竞争优势。
