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篇1
员工的绩效是指对员工本人在其本职工作过程中和工作后所产生的成绩进行评价，是对其在工作中的表现和成绩的最直接的反映。
绩效考核是按照既定的员工绩效目标和标准，根据一定的考核方法，对收集上来的员工绩效的各种信息进行审查，并定期对员工完成的绩效目标进行考查和评价，最后反馈给个人，使其正确认识到与目标的差距，有效的激励和调动了员工的工作积极性。
二、员工绩效考核的功能
作为企业管理中人力资源管理的重要职能之一，员工的绩效考核具有下列几方面的功能：
1.管理功能，绩效考核不仅仅是要制定并解决对员工考核什么以及怎样考核的事宜，还要根据考核的结果按照相关标准进行惩奖、培训和晋升等，这体现了绩效考核的管理功能。
2.导向功能，对员工进行绩效考核的过程其实就是让员工更进一步认识并理解绩效目标，也是发现差距并确定自身正确方向的一个过程，这也体现了绩效考核对员工的导向功能。
3.激励监控功能，绩效考核是对员工的工作进行肯定，促进并激励员工的积极性，并在绩效考核的过程中促使员工可以了解企业对自己的工作状况和工作过程的评价，督促员工遵守企业的规章制度，起到了一定的监控功能。
4.沟通功能，绩效考核的过程实际上就是企业管理层和下属员工不断沟通，不断改进的过程。通过考核，既可以表达出管理层对下属员工工作的要求和绩效目标，也能得知员工对企业管理层以及绩效目标的建议和需求，减少沟通障碍，提高工作效率。
三、员工绩效考核的步骤与方法
1.员工绩效考核的步骤
一般来讲，对员工的绩效考核应该包括准备阶段、实施阶段、考核结果的反馈阶段和对考核结果的运用阶段，下面具体分析各个阶段：
1.1准备阶段是绩效考核的首要阶段，主要是要制订出绩效考核的计划和做好绩效考核技术方面的准备工作。首先要明确绩效考核的目的和需要考核的对象，根据所明确的目的和对象，准备考核的内容、时间和方法。考核的技术方面的工作主要包括制订考核的标准、选择考核者、确定考核的方式方法等。
1.2实施阶段是绩效考核的主要阶段，主要是进行绩效沟通和绩效考核评价等。
1.2.1绩效沟通主要是指企业管理层和下属员工之间围绕员工的工作业绩进行的交流和讨论，企业管理层对员工完成绩效目标情况的了解，以及必要的督促和指导，最终实现绩效目标。绩效沟通实际上是贯穿整个绩效考核过程，是一种日常管理活动。
1.2.2绩效考核评价是在一定的考核周期结束的时候，从各个方面对被考核员工完成绩效目标等情况做出的一个综合性评价的过程。
1.3考核结果的反馈阶段是绩效考核结束之后，需要管理层根据考核结果与被考核员工进行沟通，指出员工在绩效方面存在的问题，以及需要改进的地方，并制定出改进的计划，这个阶段非常重要，可以通过绩效的反馈更了解绩效考核实施的效果，以便对考核方法和考核标准进一步的完善和改进。
1.4对考核结果的运用阶段是考核的最终目的，考核不仅仅是为了考核员工，主要目的是对考核的结果进行合理的运用，比如根据考核的结果进行奖金发放、绩效分配、晋升、培训等方面的应用。
2.员工绩效考核的方法
员工绩效考核的方法因企业性质和体制的不同而种类繁多，下面只对几种常用的方法进行简单的介绍：
2.1关键事件法，是指通过对员工在工作中具体表现的观察，用文字记录下对工作绩效有影响的关键行为和事件，考核人员运用这些事件对员工的工作绩效进行评价。关键事件必须是具体的行为或事件，记录必须是长期的，而且必须对工作绩效产生或好或坏或无效的影响。其优点是有真实的依据，具有很强的说服力，使得员工清楚自己在工作中存在的问题和不足，以及需要努力的方向。缺点是没有统一的考核标准，无法和其他员工进行比较，只能作为其他考核方法的一个补充。
2.2直接排序法，指的是考核人员通过比较，对全体被考核员工从绩效的最高者到最低者进行排序。其优点是简单易行，时间成本比较少，一般适用于员工人数比较少的情况下进行。缺点是不适合员工人数比较多的企业。
2.3交替排序法，是直接排序法的一种变形，考核人员先从所有被考核员工中选出最好的和最差的两名，然后继续在剩下的被考核员工中继续选出最好和最差的两名，以此类推，一直到全部被考核员工都被排好顺序。这个方法也是适用于被考核员工人数较少，操作起来比较简单明了，被考核员工人数太多了反而不容易进行考核。
2.4评级量表法，是企业中最常用的方法之一，是指在量表中分别列出要考核项目，考核标准，以及评定的等级等。通常将评定标准分成几个等级（如优秀、良好、合格、基本合格、差等），每个等级对应着一个分数，按照分数确定等级。其优点是简单方便，可以为每一位员工提供一种定量的绩效考核评价结果。缺点是考核标准比较泛泛，不是很清楚，有可能发生居中趋势和考核人员偏见等问题。
四、工绩效考核存在的问题及对策
任何企业的员工绩效考核都不是绝对的完美，都存在一定的问题，需要不断的完善和改进。
1.由于企业的宣贯不到位，员工绩效考核的目标不够清晰，员工对绩效考核的目标和标准也不完全了解，导致员工不能积极配合企业很好的完成绩效考核，绩效考核也就没有起到真正的作用。这就需要在实施绩效考核之前对员工进行全方位的宣传，确保大家对绩效考核的目标和标准都有明确的认识。
2.绩效考核的指标和标准缺乏合理性、科学性，考核指标的体系不健全，缺斤短两；考核的标准也不清晰，导致员工对绩效考核产生不重视心理，工作积极性也大打折扣。所以，在进行绩效考核前，考核人员就要做好充足的准备工作，制定出详细的考核指标和标准，以便进一步开展绩效考核工作。
3.绩效考核还停留在事后考核的阶段，忽略了对中间过程的考核，这样既违背了绩效考核的原则，没有达到绩效考核的目的，也不能很好的发挥绩效考核的作用。对员工工作中的考核必不可少，绩效考核应该贯穿员工整个工作周期，不仅仅反映工作成果一个点，而是整个周期，是综合整个工作周期的行为和工作成果来进行评价和衡量。
总之，员工的绩效考核是一个企业人力资源管理的重点，也是难点，每个企业的绩效考核都不尽相同，也不是一成不变的。管理层要根据企业自身的经营特点和员工的实际情况，制订出符合自身的考核目标、考核标准及考核方法，组织被考核员工积极参与并实施。针对绩效考核中存在的问题，企业应该不断的完善更新，从而充分发挥绩效考核的作用，激发员工的潜能、工作的积极性和主动性，提高企业的生产效率和效益。
参考文献
[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评.世界标准化与质量管理.2008.
[2]工商管理专业知识与实物（中级） 2011.
篇2
医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。
一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题
1.认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。
3.重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。
二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨
1.重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。
2.建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。
3.建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。
考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。
通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。
4.组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。
5.绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。
6.将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。
7.绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。
参考文献：
篇3
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
篇4
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
篇5
一、绩效考核概念概述
我们平时所理解的绩效考核被简单的叫作考绩，它属于人资管理的核心功能之一，我们可以从工作结果与工作行为两方面来说明绩效考核的含义。从工作结果方面来说，绩效考核是在指定的时段内，由指定的工作或活动产出的事件记录；在工作行为的方面看，坎贝尔指出绩效考核是人们所做的和团队目标有关的、可推测的事情；柏曼和穆特维鲁特强调绩效考核必须具备可以评审的要素。总体上说，绩效考核是把企业团队用固定标准为根据，对所职人员在工作岗位上做出的工作行为以及工作结果两方面的情况，进行收纳、探讨、评审与反馈的过程。绩效考试属于企业内部的管理措施，也是企业在调整营销战略、进行人事行政管理过程中，依据职位要求，对工作人员的实际贡献进行评审的活动。从结果上来说，它涵盖了对人的监理、指引、教育、鼓励与帮助等作用。
二、常用的考核方法
绩效考核的含义也可以理解为在企业的经济建设过程中，对工作人员的日常工作进行合适的安排，通过人事行政单位的相关制度，来对工作人员的工作结果进行全面性的考核审查。现阶段，我国各企业在管理过程中，所应用的绩效考核办法有很多种，下面就其中较为普遍的绩效考核措施和制度进行简单的介绍。
（一）行为锚定法
在我国现阶段企业的发展路程中，行为锚定法的作用体现在以下几个方面：对工作人员平日的工作上，所出现的行为进行评定解析，进而完成与之相关的数据表格来进行明确的分析；为工作人员的绩效进行平等的考核，给予有关的数据信息，来确定企业的平稳发展。
（二）目标法
现阶段我国大部分企业在经济发展的建设过程中，首要因素就是确立企业团体的目标，在运用相应的细化方法，再将预计的目标在各个部门或工作人员的工作内容中贯彻下去，最后由管理层的领导用相关的技术方法，来对工作人员的绩效考核进行全面的评审。
（三）全方面绩效评估法
所谓的全方面绩效评估法也就是我们平时所说的360度绩效评估法，它通过企业高层的领导在企业正常管理中，对公司各个部门进行全面性的分析，进而对工作人员的工作绩效进行评审。
（四）平衡法
平衡法是平衡计分法的简称，它的意思是说在企业经济建设过程中，通过把发展目标进行层层解析的方法，来对工作人员绩效指标系统进行全面性的评估。以此可见，绩效考核的方法措施数不胜数，并且已经完全融入企业经济建设的过程中。绩效考核的运用，不仅仅能让企业目标落实得更为明确，还高效地保障了企业能够在平稳中前行，使得工作人员在平日的工作中本身的积极性得到更高的提升。不过因为各个企业文化、管理方法的不同，企业管理层所采用的绩效考核法也会产生不一样的效果，所以我们建议企业在选择绩效考核的方法时能正确地选择适合自身发展所需的方法措施，合理地进行管理、考核是对工作人员的负责，也是现代化企业发展的必要要求。
三、我国各企业绩效考核的现状
现阶段我国各企业的管理工作当中，工作人员绩效考核的措施由于存在激励性，可以充分激发工作人员的工作热情，使得企业的经济利益高效提升，故此在我国各大中小企业中被广泛地使用。但是，理论还需现实考验，在目前我国企业管理中，绩效考核被运用得好的只占少数，大部分企业对于绩效考核的应用还处于模仿前行的初级阶段。也因为找不到适合自己企业的绩效考核措施，进而导致企业管理受到限制，绩效考核应有的激励性、平等性不能完美发挥。在这些问题中，我们总结了以下几点：
（一）沟通
工作人员之间缺少沟通，我们很多企业在管理过程中，对于员工的综合素质没有过多要求，也没有相应的训练，这样的情况就导致在平日的工作中，工作人员的自主性、积极性大受影响。这种恶劣影响不仅对企业稳定发展有害，还使得企业管理层的领导与普通工作人员之间缺少沟通，这样必然导致企业内部交流不畅，矛盾不断。
（二）制度不完善
我们都知道，没有规矩不成方圆，所以考核制度的完善也是绩效考核中的重要一环。我国大部分企业在工作人员绩效考核制度的制定过程中，并没有工作人员的工作岗位进行“定价”，也没有任何要求，这就导致工作人员绩效考核效果发挥不完全，不彻底。
（三）单方面的建设问题
绩效考核的评定标准存有单方面的设定问题。我国大部分企业的绩效考核评定标准都是有企业内部管理人员单独制定，在这个制定的过程中，我们无法将人类通有的惰性排除掉，也就导致了绩效考核的评定标准不准确，存在着单方面的设定缺陷，进而变成了阻碍企业发展的障碍。
（四）不可避免的脱节
在考核的过程中还有一种不可避免的情况，那就是脱节。虽然我们都知道绩效考核为企业带来的好处，但是我们不得不承认，任何一个企业的管理人员都面临人手不足的情况，这就导致在企业管理上不可避免的脱节情况发生。以此，我们必须对这种情况采取相应的措施，让员工绩效考核在企业经济发展的过程中可以充分发挥自身的作用。
四、企业管理中员工绩效考核的作用
我们知道员工的绩效考核体现在工作结果与工作行为上，但是其中的关键点大部分人并不明白，绩效考核的过程中最为重要的关键点是未来这两个字。过去的事情已经过去，我们可以怀念、可以深思，但是一定不要拿来解释，绩效考核在这个说法中被充分体现。绩效考核要把考核的工作结果当成一种资源去计划某种工作或者某位员工的新的可能性，这也是在全力开发员工与工作。皮特•杜拉克提出：“团队的目的是通过员工的力量的结合获得协同效果。”
（一）把绩效考核作为任用员工的前提
员工的绩效考核是识人的重要手段，而识人才能善任。经过绩效考核的全面评审，对员工的自身综合素质进行评审，并在这个基础上对员工的特长和能力进行推测，从而探讨其合适什么职位，这样才能做到知人善用、人尽其才。
（二）员工的绩效考核是人员调动的基础
我们之前所说的知人善用，放到这里来讲就是运用员工绩效考核了解员工的配备情况、人事合作的程度，发现某些员工的个人能力和综合组织已经超越所职的要求，这样就可以将这样的员工升职加薪；相应的，通过考核发现某部分员工的个人能力与综合素质达不到所职标准，那么就要考虑降职和劝退；除此之外还有一种情况，就是通过考核我们会发现某些员工的个人能力或是特长在所在岗位不能得到充分的发挥，我们这时就可以考虑进行横向调动。
（三）将员工绩效考核作为员工培训的依据
我们做员工培训的时候，应该有针对性地进行，针对员工的劣势进行补充式、完善式的培训和练习。故此，针对性训练的前提就是需要了解所培训人员的劣势及能力等，我们这时就可以通过员工绩效考核的方式明确每名员工的优劣势以及存有的问题，来进行训前分析。同时也可以将员工绩效考核作为培训练习效果评判的一种手段。
（四）劳动所得的依据
薪酬管理作为一个企业当中最为重要的组成部分，应当遵守所得报酬与劳动付出相符合的原则，而正确的测量“劳”的数量与质量是执行按劳分配的必要因素。让工作人员感到分配公平的前提，就是平衡工作成绩与组织奖励之间的关联性，进而才能刺激工作人员的自主性。（五）有奖励才有吸引力依据绩效考核的结果来确定奖赏、惩罚的目标以及级别，鼓励先进、鞭挞后进，做到有罚有赏、公平严明，这样有利于提高工作人员的自主积极性，保质保量地完成团队的目标。依照考核结果对员工进行调动、升职、劝退等，在无形中提高员工的竞争意识。
五、结束语
总之，随着我国社会经济的飞跃式发展，建设现代化管理的重要性在企业的管理发展中应当稳居前席，企业管理的绩效考核一方面可以保证企业内部组织的凝聚力，另一方面还可以使员工的综合素质及各项能力得到更好地提升。员工绩效考核的实施在我国各企业中还没有得到完美的应用，存在的问题也是数不胜数，所以对于管理方法的优化、绩效考核的创新，都应随着时代的进步而不断探索。
参考文献：
[1]M.哈里尼安.《混合经济中的国有企业》,2014（英文版）120页,54页.
篇6
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。
三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
2.将绩效考核结果应用到企业管理中
绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。
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1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
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一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
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1.目前高校中层干部绩效考核普遍存在问题
1.1考核标准过于笼统，以定性考核为主
高校传统的考核的指标一般为德、能、勤、绩、廉五项内容，其中每一项的内容分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。当然，这样的考核有客观的一面，也有其不太合理的一面。一方面，对各类干部都进行相同项目的考核，参与测评的人员可以客观地在各项内容的相应等次中进行选择，显示出公平的一面，且易于统计与比较。另一方面，在评定干部的评价结果时，没有一个明确的尺度，使干部的“德、能、勤、绩、廉”五项内容，缺乏一个准确客观、紧密相联的评价标准。
1.2被考核者评价指标一致
在高校的中层干部中有不同类别的管理人员，有分管教学、科研、学生工作等，而在现行的考核方式中，所有中层干部在被测评的时候，考核指标内容都是一致的，用同样的尺度去衡量不同管理岗位的人员，这样的考核结果难以达到真正的科学、合理和客观。
1.3评价主体的认识
中层干部的绩效如何，必须看群众的公认程度。因为管理干部政绩的出发点和归宿，应当是通过政绩实践为人民服务的宗旨。对于这点，群众感受最直接、最有发言权，因此，考核中群众应是中层干部考核的主体，群众评价应占相当重要的位置。
1.4考核结果缺乏绩效反馈
绩效反馈是绩效考核最容易被忽视的一步，在绩效考核结果出来之后往往只是公布优秀人员的名单，对成绩非常不理想的管理者作出一定程度的反馈，而中间大部分的人不知道自己的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的中层干部，那么考核将失去其激励、奖惩和培训的功能。
2.绩效相关理论
把绩效考核方法引入到对高校干部队伍的管理中来，有利于全面、客观、公正、准确地考核高校干部的业务素质和履行职责的情况，是推进高校干部管理工作科学化、制度化、民主化的重要举措，需要用到以下理论。
2.1系统论
系统考核理论就是把考核对象看成一个系统，以系统论来分析绩效考核问题，可以站在宏观的角度上更加全面地针对不同的考核对象确定考核指标、建立考核标准、选取考核方法。
2.2定量与定性相结合理论
定量考核是以统计数据为基础，以数学手段得到考核结果，它可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有客观性和可靠性。定性考核是由考核主体对被考核者做出主观分析。它可以充分发挥人的主观能动性，但考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的局限，其准确性和客观性在很大程度上取决于考核主体的个人素质，考核结果稳定性不够。
健全的考核制度要努力克服考核的主观性，实现考核的客观性，将两种方法的长处加以综合应用，可以弥补各自的不足。
2.3激励理论
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
由此我们可以得知，如果要科学的进行考核，选择考核方法的时候我们要定性和定量相结合；制定考核指标体系的时候必须以系统论为基础，考核指标既要与系统目标一致，又要与考核目的一致；在得出考核结果的时候我们必须进行绩效反馈，以达到激励的目的。
3.高校中层管理干部绩效考核
3.1绩效考核遵循原则
管理干部的考核是高校使用、调配、培训干部的重要依据和手段。科学地考核和评价干部是管理工作的重点也是难点。建立科学合理的干部考核评价体系，要遵循干部考核原则，同时要与高校的实际相结合。
3.1.1客观公正的原则
干部考核要作到客观公正，应根据考评的标准和要求，实事求是地对被考核的干部做出评价。因此，干部考核工作应做到一切从实际出发，广泛调查，深入了解。
3.1.2注重实绩的原则
干部的工作实绩是干部能力的具体体现。在干部考核时，要注重其实绩，通过干部在本职工作中做出的实际业绩，来评价干部能力的高低。注重实绩是新形势下干部工作必须坚持的基本原则吗，有利于全面、准确地了解干部素质现状，减少考核者的主观随意性。
3.1.3民主公开和群众公认的原则
干部考核实行民主公开，是指将考评的内容、方法、程序等事项公布于众，以利于群众参与监督，增强考评的透明度。干部的德才素质和能力水平群众最了解、最有发言权，让群众对干部进行民主评议，更好地对干部的德才素质和工作业绩做出客观、准确地评价，这样的考核结果也才能得到群众的认可。
3.1.4误差最小原则
在干部考核中不可避免地会产生多种误差。考核的任何一个过程都可能影响到考评结果的准确性。因此，考核过程中每一个步骤都要精心安排，尽量减少各种误差的产生。
3.2考核内容
科学的考核内容和考核指标体系，既是对干部全面考核的客观标准，又是对干部进行准确评价的主要依据。根据高校党政管理干部的工作职责要求和国家对干部考核的有关规定，确定高校管理干部考核内容为：德、能、勤、绩、廉五方面。
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目前中职院校中行政管理人员的考核方式，有时不尽如人意，管理原理中的PACA循环根本没有得到很好地贯彻。在一些学校里，行政管理人员的客观考核有时几乎等于零，在执行绩效考核时，有时因为种种原因，不是考虑一切从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手。这样无形当中降低了考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。绩效考核，要做到：工作态度好的人得到晋升，业务能力强的人得到提拔，让所有人的积极性得到保护，从而促进教育教学的良性发展。
造成这些问题的原因，也有很多。第一个原因，管理者对一般管理人员缺乏了解，掌握一般管理人员情况的人可能就只是本部门的中层管理人员。第二个原因，由于种种因素，可能真正务实工作的人有时会被认为是不懂交际，不懂沟通。第三个原因，行政工作本身的特征也使考核变得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作内容难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。而且，在行政人员的工作中，有些人的工作比较单一但复杂，但有些人的工作则比较繁杂但简单，所需要的能力也不一样。有些岗位对专业能力要求较强，而有些岗位则对专业能力要求较低。有些岗位甚至于很难通过工作内容去区分专业技术能力的高低。因此，大部分岗位中，专业技术能力的高低并没有纳入考核的范畴。
（2）工作内容常常是事情的经过，是过程管理，结果可能要在一定时间后才能显现。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。往往需要进行任务绩效，将具体职务的工作内容或任务分解后进行考核，对员工本职工作的具体完成情况进行质量、效果分析，目标就是主要考核其任务绩效指标的完成情况。但有些任务，并不是单一独立的情况，部门之间协作的内容比较多，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响多个考核者，甚至于影响到相关部门的业绩。一个环节紧扣一个环节，上一个环节没有完成或者完成的质量不尽如人意，直接影响到下一下环节的质量。这样就会造成推诿的现象，难以考核。
（3）临时性工作任务多，工作内容计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些时候行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，学校的升级评估和ISO质量认证工作需要某些行政岗位人员花大量的时间去完成资料准备，但是这些工作和努力却不被放入考核的范畴。这将直接影响行政人员对工作重心和侧重点的关注。
（4）行政部门内部存在着大量的团队合作式工作。很多工作并不是一个人可以完成的，通常都会有统筹管理者，其他人员配合完成。这种部门内部团队合作完成的工作，如何进行考核呢？另外，当工作繁忙或临时追加工作时，也往往都会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这些都将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。这个时候的考核内容比较难设定，需要一定的调整。可能更多地需要考核员工的工作态度。工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
二、中职院校行政管理人员的考核方法
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要方法如下：
（1）明晰岗位职责和任务分解。为了保证绩效考核在中职院校行政管理人员顺利进行，首先必须对岗位职责和工作任务进行分解。让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放矢，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用。
职责和工作任务的分解要有一定的原则，层级的不同决定了工作任务的简单与复杂。比如教务处教务员的岗位。岗位有主办科员、九级科员与十级科员三个层级。他们之间的岗位内容如果区分？这就要求科学地设置岗位内容，比如，同是一个岗位名称，但不同的层级，需要以岗位的技术难度和岗位的素质要求为基础，仅仅只是因为某些特殊原因而设岗位，最终的结果可能会打击一部分人的积极性。比如，一个编制全校80个班级教学计划的员工与一个编制20个班级教学计划的员工的岗位层级，应该区别对待。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。
（2）制定考核目标。考核目标应该包括一般性的考核目标和具体绩效目标。固然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核是不合理的，但对于行政管理人员岗位完全摈弃德、能、勤的考核，也不一定科学。必须有一般性的考核目标和专业性的绩效考核目标两个维度，一般性的考核目标包括德、智、能等考核目标，专业性的绩效考核目标则应该具体岗位具体分析。
德的考核指标包括：员工的思想素质、品德素质、责任性、劳动态度；智的考核指标包括：员工的管理知识、专业业务知识、自学能力、工作经验、学历、职称、工作年限、身体健康状况、对环境的适应能力、对重压的承受能力、精神健康状况、意志力、坚韧性；能的考核指标包括：员工的观察想象力、判断分析能力、处事能力、组织协调能力、文字表达能力、口头表达能力、决策能力等。一般性的考核目标的重要意义在于考核员工对本职工作的热爱程度和素质要求，考核员工在思想动机上是否存在着不良思绪，考核员工对本职工作的忠诚度。
专业性的绩效考核的考核指标包括：按照岗位内容来设定工作数量、培养下属（特指一定层级的岗位：指导下属、下属满意度）、工作质量、工作效率（按时完成任务、效率）及工作成果。专业性的绩效考核的重要意义在于岗位本身所具有的难度以及员工对工作的熟悉程度，考核员工对本职工作的胜任度。通过二维考核，可以改变学校用人制度上的最大盲点，即对员工的选拔上的主观性。
三、绩效考核方法在中职院校行政管理应用中的积极意义
（1）绩效考核有利于提高行政人员工作积极性。绩效考核的方法与过程往往是中职院校行政管理关注的核心问题。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。人有一定的劣根性，但绩效考核赋予了每个行政管理人员为提高整体行政管理质量而被考核的权利，促使每个行政管理人员重视自己的工作表现和发展目标，激发了行政人员的上进心，一定程度上提高了行政管理人员的工作积极性。
（2）绩效考核促进了中职院校行政管理员工个体发展。绩效考核不仅是评定行政管理人员工作表现和成绩的有效工具，还是促进行政管理人员个体发展的有力手段。因为它从多角度诊断行政管理人员的表现和能力。如果能够建立一定的培训体系，把员工的缺点和弱点纠正，把员工所具备的优点和闪光点扩大，那样，人的素质和能力将得到进一步完善，工作才能得到提高。尽管绩效管理工作对行政管理人员个人素质和能力的提高大有裨益，但是也有人担心对自己不利的考核结果会影响自己的形象和工作前程。因此，岗位职责和工作任务分解显得更为关键。
总之，中职院校行政管理人员的工作才能，在一定程度上决定了学校的竞争力。因此，探讨科学有效的绩效考核的方法和内容，可以更好地服务于教育教学，促进师生成长。
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一、绩效考核的概念
绩效考核指得是企业结合确定的战略目标，制定一系列统一规范的指标和标准，以对员工的工作行为进行规范和约束，对员工的工作业绩进行评估，通过综合评估，对员工将来的工作行为进行科学引导。在人力资源管理体系中，绩效考核是一个核心的环节，如今出现了各种形式的考核方法，如360度绩效考评、目标管理等。通常，影响绩效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的变化因素会影响和改变员工的工作行为和工作业绩，限制因素的不同，会取得差异化的结果。其次是多维性，指得是在绩效考核过程中，员工行为和业绩的评估，需要从多个角度来进行。再次是动态性，指得是在时间推移过程中，会不断改变员工的综合绩效，出现各种变化。因此，合理运用绩效考核，可以对员工的绩效情况熟练掌握，以便对人力资源管理成本进行有效地控制。
二、绩效考核在企业人力资源管理中的重要性
一是促使工作目标更好地实现。企业在实施绩效考核的过程中，需要将战略目标的引导作用给充分发挥出来，员工为了获得绩效，就需要对企业的战略目标进行分解和完成，而在这个过程中，绩效考核工作人员需要充分发挥监督管理的职能作用，以促使员工更好地实现工作目标。
二是对绩效榜样进行塑造。绩效考核结束后，通过考核结果反馈，员工可以了解自己的考核结果，结合考核结果对自己进行督促和约束，将绩效标准的激励作用给充分发挥出来。
三是促使员工能够不断发展。依据绩效考核的结果，员工可以对自身的优缺点更加深入了解，在日常工作中，员工就可以充分发扬自己的长处，不断改正和完善自己的缺点和不足之处，从而获得更好的发展。
四是提升企业的经济效益。实施科学合理的绩效考核，可以使员工不断改善自己的工作行为和提升业绩，这样企业生产经营的过程就可以被有效控制，科学调配员工，合理设置岗位，企业的经济效益将得到更大的提升。绩效考核包括两个方面的内容，分别是考核过程和考核结果，通过合理地运用绩效结果，可以对员工起到有效的激励作用。依据绩效考核的结果，也可以更好地调整职位，通过培训等方式提高员工的业务水平。
三、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用
一是360度绩效考评。具体来讲，此类绩效考核方式指得是将至少四个的评价维度应用过来，以便综合全面考评员工。360度绩效考评模式，涉及多个评价主体，如领导、同事和客户等，以此评估和反馈员工的工作行为与工作绩效。考评模式具有全面性，可以获得更加公正、公平和客观的考评结果，不同部门之间也得到更深入的交流，员工和客户之间的关系变得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核内容，涉及较多的人员主体，会很大程度上增加人力资源管理者的工作量，目前较多企业采用开发绩效考核管理系统的方式开展员工考核管理工作，提高了考核的效率和质量，使考核工作更具科学性。
二是目标管理。此种方式指得是企业上下级共同制定企业战略发展目标和绩效管理目标，在不断的监督和审查过程中，更好地实现目标。目标的实现质量是目标管理法的重点，以便对奖惩情况进行确定，此种模式是一种指向性评估方法，可以对员工最后的工作绩效和劳动成果进行重点考核。如今，目标管理法已被广泛应用到企业人力资源管理中，这种方法直接关系到企业的利润效益，可以最有效和最直接地评估员工工作绩效。目标管理法的实施，通常分为五个步骤，分别是对目标进行科学的编制、实现目标、反馈和处理相关信息、确定评估结果、实施奖惩措施。目标管理法的目标十分明确，可以最为公正和合理地评估与奖惩员工。
三是关键绩效指标。此种方式指得是企业详细分解、取样和计算自身战略发展目标，对一系列可操作性的工作指标进行确定。借助于关键绩效指标，可以对员工的工作绩效进行衡量，在企业发展过程中，关键绩效指标也会不断地改变。因为企业是按照长远性的原则制定战略目标，那么对于关键绩效指标来说，也需要有丰富的内容，并且要充分考虑企业的职位设置，以更能体现员工的岗位工作。这种考核方式主要是对关键成果和关键绩效指标进行科学的制定，这些指标直接关系到企业的经济效益和战略目标，层层分解，形成三级关键指标，涉及到企业、部门和员工三个层面。
参考文献：
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公司对照“三集五大”体系建设完善提升要求和争创“两个一流”排头兵的目标愿景，放眼于国际一流企业，不断加强人才培养和员工培训管理创新。将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，就是培训和人才培养工作创新的新实践。
1 专业管理目标描述
岗位竞赛是江苏公司探索技能人才培养模式的又一创新，是构建“职业鉴定为主体，岗位竞赛和技能竞赛为有效补充”的三位一体技能人才培养格局的重要一元，是对技能竞赛的“竞技体育”模式选拔培养拔尖人才的补充，着重在于营造“全民健身”的模式，让所有的一线员工都有机会在日常工作中通过素质提升、能力呈现，实现职业发展和岗位成才。
将岗位竞赛与一线员工绩效考核相结合，构建了全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，激励员工的积极性，拓宽技能人才成长的通道，为“三集五大”体系建设，以及公司安全生产、经济运行目标的实现提供人才保证。岗位竞赛的结果还具有广泛的应用前景，如：员工的技能鉴定工作中的业绩举证、技能等级快速提升、技能动态考核等。
1.1 专业工作的理念
1.1.1 “让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念
一线员工岗位竞赛与绩效考核一体化管理模式，就是将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，要立足于对“岗位工作业绩的客观评价”。通过科学设计工作业绩评价标准，并将积分管理系统与生产PMS、调度OMS和营销管理系统等有机融合，使积分结果能够真实、客观地反映工作业绩。同时提高系统的智能化、易用化水平，减少维护工作量，使之成为准确掌握一线技能人才技能水平、关键业绩的有效工具。公司不进行横向排名评比，促使基层单位真正去关注员工的实际业绩，客观地维护岗位工作内容。系统自动统计、及时公示、方便查询功能的充分应用，确保员工工作业绩得到准确记录。充分体现“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念。
1.1.2 全员练兵、整体提升的理念
技能竞赛、调考已经成为公司发现人才，营造竞争、进取氛围的重要手段。随着国网公司“三考”活动的不断推进，调考日益成为检验管理和技术人员业务能力的有效手段，公司按照国网公司全员考试的要求，结合专业队伍建设需要，同步开展专业调考。公司每年组织4-6个工种技能竞赛，每个工种4年轮回一次，虽然经过四级联动、层层培训，但是参加人数仍然相对有限，不能实现全员岗位练兵。另外，竞赛、调考是一种手段，提高员工岗位能力、干出工作业绩才是真正的目的。公司开展岗位竞赛就是为了构建人才培养的新途径，进一步激发一线员工干事创业的激情，拓展员工岗位成才的通道，同时也为班组绩效考核提供量化的依据，这是公司管理工作的一项创新举措。通过岗位竞赛新模式，使所有专业的员工全部投入到立足于岗位的业绩比赛中去，促使各单位深入开展全员培训，员工个人积极钻研业务技能，争做业绩贡献，抢活干，弥补了技能竞赛参与人员少的不足，确保全员练兵，整体提升一线技能人员工作技能。
1.1.3 立足岗位成才的理念
通过一线员工“工作积分制”考核体系与公司岗位竞赛管理办法相结合，可以客观公正地反映一线员工的真实业绩。将岗位竞赛的结果应用于员工的职业技能等级提升和年度绩效评价兑现，省市公司分层次表彰奖励，对省公司优胜选手直接授予相关工种技能等级证书和荣誉称号，定期总结表彰，让优秀员工在全公司展示，并对各级优胜选手进行物质奖励，增强了员工立足岗位成长成才的动力。既调动了技能人员创造卓越的岗位工作业绩，熟练掌握业务技能的积极性，又使一大批技艺精湛的核心技能人才脱颖而出，拓展了职业发展的空间。
1.1.4 精细管理、主动提升的理念
一线员工绩效考核与工作业绩、竞赛成绩、创新成果相结合，将多项重复性工作进行了归并，简化、优化了工作流程，明确了工作目标。同时，公司岗位竞赛管理办法与“全员绩效管理信息系统”的评价标准体系相结合，实现了由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置工作业绩评价方法，确定量化的评价标准，使工作的每一个环节都有精确的数据支撑，每一点疏漏都能及时地暴露出来，从而影响工作积分，从而促使员工更加关注工作质量，重视工作细节，主动改进工作方法，提升工作绩效，最终实现整个工作的过程控制和质量控制。
1.1.5 企业发展与人才培养同步推进的理念
公司发展、电网发展以及“三集五大体系建设” 渴求人才，一线员工也渴望迅速成长成才，岗位业绩竞赛与绩效考核一体化的管理模式，开拓更加高效的人才开发和培养新途径，创造人才成长和成才的环境和通道，引领公司和电网发展与人才培养同步推进。
1.2 专业工作的范围和目标
1.2.1 范围
公司系统各单位、各专业核心班组。主要涉及15个单位和部门，包括：大运行专业（市、县调控中心、调度班）、大检修专业（市、县公司生产工区，县域检修公司，营业部）、大营销专业（市、县公司营销班组，营业部）。
1.2.2 目标
岗位竞赛活动覆盖“大检修”、“大营销”、“大运行”专业各核心班组，业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，可为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；最终建立公平、公正的岗位业绩评价制度和绩效管理体系，有效激励员工工作积极性，大幅度提升一线员工业务素质，改善一线员工工作态度，企业安全生产和优质服务成效显著，实现员工与企业共同发展。
1.3 岗位竞赛工作的指标体系
一线员工中高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。
1.3.1 岗位业绩评价标准的科学性和准确性
评价标准应以“工作要项、工作数量、工作质量” 为纬度，覆盖一线各类工作，积分标准客观公正，优先体现创造性工作的价值，其次体现能力工作价值，最后体现数量型工作价值，全面、客观、真实反映员工工作业绩，员工对标准的认同度应达到100%。
1.3.2 核心班组岗位竞赛参与率
考察核心班组员工参与岗位竞赛活动的人数比例，该指标反映是否实现了岗位竞赛全员覆盖的目标，以及各基层单位在此项工作中宣传是否到位、组织是否得力，员工参与积极性是否得到激发等。由于岗位竞赛积分结果将应用于一线班组技能动态考核、年度绩效考核等一系列工作，一线员工参与率应达到100%。
1.3.3 工作积分准确率
该指标反映岗位竞赛工作积分采集是否准确、及时，能否真实反映员工的工作业绩积分情况，这体现了岗位竞赛与绩效考核工作的公平公正性，也体现了也积极分采集系统和评价标准的客观准确性。工作积分准确率应达到100%。
1.3.4 岗位竞赛评价结果应用率
该指标反映岗位竞赛评价结果是否得到了全面利用，也是岗位竞赛是否起到激励员工工作积极性和主动性的作用的表现。结果应用率应达到100%。
1.3.5 一线员工岗位竞赛绩效奖励比例
公司按照一线员工岗位竞赛结果，对占比25% 的优秀员工进行绩效嘉奖和物质奖励。
1.3.6 技能人员队伍素质结构年度提升比例
通过岗位竞赛和绩效考核工作的一体化管理，相互促进和支持，实现员工队伍素质不断提升，工作积极主动性不断加强，工作业绩不断改善的目标。公司一线员工技能持证水平在实施岗位竞赛工作当年，高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。以后，技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。
2 专业管理的主要做法
2.1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图
见附图1。
2.2 主要流程说明
2.2.1 开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统
省公司人力资源部组织科研力量开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统，各市公司积极配合，提供系统功能需求、运行模式、使用界面等信息，技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统开发的内容包括：评价标准、岗位能力测评程序、系统软件集成等。
2.2.1.1 评价标准开发
省公司人力资源部组织开展评价标准开发工作，各基层单位按照分配的任务配合实施。按照简化、量化的原则，突出关键业绩和重点。通过建设指标计划库、工分评价库，形成一套完善的评价标准，并努力实现定量指标的自动采集、定性指标评价纬度完善。指标计划库由公司标准评价要项和班组自定义要项组成，标准要项以国网公司、省公司年度重点工作和岗位标准为基础，由公司统一设定，形成以公司战略为导向的指标体系，自定义要项由班组民主协商确定，涵盖班组日常管理、资料台帐等工作。工分评价库包括任务等级、工作角色、技术难度、风险程度、艰苦程度、电压等级等多个评价纬度，可准确界定每件工作的价值大小，消除评价工作的随意性。
2.2.1.2 岗位能力测评程序开发
人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。运维检修部、营销部、电力调控中心以及各生产营销工区等单位配合实施。员工可根据能力模型要求，从业绩记录中选取具体的工作实例，证明本人的技能水平，为技能鉴定企业评价环节和技能水平动态考核工作提供了科学的评测工具。
2.2.1.3 系统集成
人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。依托ERP信息系统，将绩效管理信息系统、各专业信息系统以及技能员工能力评测系统进行有效集成，实现信息纵向贯通、横向交互。在一线员工层面，开发工作业绩自动采集和积分自动计算程序。系统定时自动提取PMS系统中工作票、操作票数据，实现“大运行”、“大检修”、“大营销”班组员工业绩积分的自动评价，大幅提高了一线员工的业绩评价效率。
2.2.2 班组定期评价，系统实时统计
市公司运维检修部、营销部、电力调控中心监督实施，各生产营销工区所属班组作为工作业绩量化考核的责任主体，负责“定量积分”；班组长安排员工的具体工作，并每天或定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，系统实时统计员工的工作积分，并自动排序，提供查询功能。
2.2.3 工区和班组综合评价
年末，各生产营销工区班组长和上级主管对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。
2.2.4 公司成立业绩测评小组
年末，公司按照专业成立5人业绩测评小组，小组成员包括分管领导、工区负责人、本专业专家或高级技师、班组长等。确保既有了解员工工作 业绩和能力的领导，也有专业评价能力强的专家。
2.2.5 面试测评、择优推荐。
依据各单位从业人员规模，年底公司人资部结合上级分配名额，对优胜选手候选人推荐指标进行分配，业绩测评小组对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，员工需举证一年来的主要工作业绩，证明其技能水平，测评组通过提问，对其知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至省公司。
2.2.6 省公司考试、考核，提出建议名单。
对于各单位上报的推荐人选，省公司人力资源部按照技师（国家职业资格二级）要求统一开展笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，供双元制大比武领导小组研究确定。
2.2.7 研究确定优胜选手
省公司双元制大比武领导小组根据各专业岗位能手的建议名单，结合专业需要和专业特点，按照《岗位竞赛管理办法》研究确定优胜人选，市、县公司分别评选市、县公司层面优胜选手。
2.2.8 绩效考核（岗位竞赛）结果应用
年底，公司对岗位业绩竞赛活动进行总结表彰，让脱颖而出的优秀员工在全公司得以展示。
公司制定奖励办法，对优胜选手直接授予相关工种技师资格证书和省电力行业技术能手称号，推荐参加全国电力行业技术能手、省技术能手、省“五一”创新能手评选，优胜选手技能水平快速提升、职业发展通道得到拓展。
员工工作积分与“岗位竞赛业绩积分”同步。作业项的积分项目、积分规则等与岗位竞赛业绩积分同步，通过提取和量化岗位工作中的关键要项，构建科学规范的评价积分体系。 作业项的工作数量、角色承担等与生产系统中的工作数据同步，通过对数据的直接统计分析，全面、客观地评价员工日常工作行为。 作业项的考核积分结果与岗位竞赛业绩积分结果同步，考核积分排序作为竞赛评选的重要依据。
绩效考核结果与技能水平动态考核工作结合。对于绩效考核中综合评价结果与技能水平动态考核结果对应。绩效考核不合格员工，其技能水平动态考核也不合格，并按照相应技能等级降级享受待遇。
员工在岗位竞赛过程中留下完整的工作业绩记录档案，将可以作为技能鉴定的工作业绩举证材料。
2.3 确保流程正常运行的人力资源保证
见附图1。
附图1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图
2.3.1 组织保障
省公司公司双元制大比武领导小组：负责提出工作的方针、政策和总体目标，审定岗位竞赛工作标准，负责根据各专业岗位能手的建议名单确定优胜选手。
省公司人力资源部：负责公司岗位竞赛工作体系的建设及管理标准制度的制定；下达年度实施计划；负责岗位竞赛系统的管理，负责指导各基层单位开展岗位竞赛工作和系统应用；负责分配推荐名额，组织开展理论笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，负责按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，负责岗位竞赛结果的应用。
市公司人力资源部：根据省公司要求，组织开展本单位岗位竞赛工作，审核与确认员工岗位业绩积分，本单位积分标准，成立业绩测评小组，对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，对员工的知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至上级公司。
县公司、工区班组：负责安排员工的日常工作，定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，年末对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。
2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核和控制
公司加大对“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理工作”的指导、督促，及时发现解决系统问题，开辟网站专栏，宣传工作开展情况，通报工作信息，公示积分排名，加强过程管理。并着重从几个方面进行考核：
核心班组岗位竞赛参与率：100%；
岗位竞赛业绩积分准确率：100%；
岗位竞赛评价结果应用率：100%；
一线员工岗位竞赛绩效奖励比例：25%
技能人员队伍素质结构年度提升比例：高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。
3 评估与改进
3.1 专业管理的评估方法
为了准确把握岗位竞赛与员工绩效考核一体化管理情况、取得的成效以及存在的问题，研究如何在实践中优化完善员工考核激励方式，不断丰富岗位竞赛内涵、优化竞赛的组织形式，把岗位竞赛活动打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践，促使员工不断提升绩效水平，形成公司技能人才培养的新机制。公司采取网络大学问卷调研的形式，分“单位和人资部负责人”（简称“负责人”）、“专业部室和工区”（简称“部室工区”）、“生产一线班组长及班组成员”（简称“班组”）等三个层面，开展了全方位调研。并辅助以系统积分管理、参与情况随访、成效调查、阶段性总结汇报座谈、结果应用调查等，加强工作管理。
3.2 专业管理存在的问题
岗位竞赛与绩效考核相结合是公司的一项创新管理举措，它符合“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念，但还存在诸多问题，亟需改进和完善。通过调研，我们发现了问题，体现在：
3.2.1员工参与主动性不足，全员绩效管理的文化氛围仍不够浓厚。员工参与绩效管理的主动性不够，全员绩效管理理念和方法的推行仍需进一步深化。
3.2.2系统有待完善。各基层单位内部竞赛体系需要进一步健全，竞赛管理办法有待继续完善，内部竞赛目标任务书或责任状等考核形式要更加规范。目前仅有生产、营销班组的工作积分制考核功能上线运行，而调度等其他专业班组和管理人员的绩效管理模块功能仍在开发完善中，全员绩效管理实现全面信息化应用目前尚未具备条件，岗位竞赛的工作成果还需要进一步覆盖各专业核心班组，并向集体企业和农电单位推广。
3.2.3一线员工“工作积分制”考核体系应用以及岗位竞赛工作，需要人工定期进行信息维护，一定程度上增加了班组的工作量。还需要继续加强创新岗位竞赛模式，研究制定更科学的活动方案，按照合理的方法组织员工参加活动，确保真实反映一线员工的业务能力和工作业绩。
3.2.4基层单位作为员工岗位业绩评价的主体，评价的标准和方式需要不断进行统一和规范。统一岗位竞赛评选标准、管理流程，强化监督制度，规范表彰奖励。加快推进岗位竞赛与绩效考核挂钩工作，将其融入日常工作中去，减轻班组员工的负担，促进员工工作主动性和绩效的提升
3.2.5不断加强岗位竞赛结果应用，坚持公开、公平、公正的原则，确保活动过程公正、结果公认。始终面向生产一线，注重解决安全生产、电网建设等实际工作中出现的新问题、新情况，确保员工队伍技术得到完善、能力得到提高。加大表彰、晋升的数量，扩大奖励的力度和范围，确保取得突出的激励效果。
3.3 今后的改进方向和对策
按照“持续改进”的原则，开展岗位竞赛与绩效考核一体化管理活动情况的调研，在实践中不断丰富工作内涵、完善机制、凸显效果，把该项工作打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践。
3.3.1 改进竞赛组织模式
充分发挥基层单位的考核主体作用，即基层单位作为业绩量化考核的责任主体负责“定量积分”，公司作为技能素质评定的责任主体负责“定额评比”，实现“业绩考试”和“技能考试”双结合，促进岗位绩效、员工能力双提升。
3.3.2 不断加强岗位竞赛与员工绩效考核有机统一
与生产PMS、调度OMS和营销管理系统有机融合，全面优化改进积分管理系统，实现业绩积分与一线员工绩效考核并轨，减轻数据维护工作量，既实现了与专业管理有效结合，又为班组减负。充分运用个人绩效考核的结果，提高业绩积分的真实性，杜绝弄虚作假。继续推进一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理，加强岗位竞赛管理办法宣贯和班组绩效管理系统推广应用。积累管理经验、提升管理水平，为绩效管理系统进一步完善提供依据。稳步推进调度、通信等专业班组绩效考核上线工作，加强培训和技术支持，实现班组绩效管理系统应用常态化。
3.3.3 不断完善考核标准体系
加快完善一线员工“工作积分制”考核体系和评价标准，实现业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，无额外工作量，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；在对班组员工业绩大小和工作质量高低进行评价的同时，对他们的劳动纪律、工作态度、安全生产、优质服务等进行全面考核，使得考评的导向作用更强、考评维度更加全面、考评结果更加公正。按照突出关键业绩的原则，简化省公司统一的考评项目，同时允许各班组根据实际需要适当扩充，使得考评体系更加科学。推进定量指标自动采集，完善定性指标评价机制。
3.3.4 扩大应用范围
今年将活动覆盖“大运行”、“大营销”、“大检修”专业所有核心班组，涉及13家供电公司、检修分公司本部和7个分部，专业方向由4个扩展为8个，实现主要生产班组的全覆盖。下一步公司将积极开展信通、农电、物资等专业岗位竞赛方案的研究，力争活动尽快覆盖公司所有生产班组，从事电网工作的农电、集体等各类人员。
3.3.5 建立完善长效机制
将岗位竞赛活动与“三考”工作，与技能水平动态考核工作、技能鉴定企业评价环节和班组评优评先相结合，建立完善省、市、县分层组织活动，逐级竞赛选拔的工作机制，进一步拓展活动的应用广度和深度，扩大活动影响，体现活动价值。建立“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理”长效运行机制，全面提升绩效管理信息化水平。加强培训宣贯，及时总结绩效管理成功经验，并加以推广，促进工作业绩持续提升。
作者简介：
篇13
1管理人员绩效考核问题的提出
在目前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。
2企业管理人员绩效考核现状
2．1绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．2考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
2．3忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
2．4考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。
3企业管理人员绩效考核存在问题分析
3．1绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
3．2指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3．3绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
3．4对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
4企业管理人员绩效考核解决对策
4．1针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理
（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。
（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
4．2明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
4．3确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4．4确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
4．5健全绩效考核指标体系
