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篇1
我们知道了知识型企业的实质及其基本特征之后，从其成本构成上分析企业发展中的各个重要组成部分，进而能够获得更好的管理思路。
风险成本。风险成本包括两层含义：一是知识型企业本身的沉没成本，二是与知识型企业有商业交往的利益主体的利益损失。在工业经济时代，企业的投资利益虽然很难预期但总有办法确定，然而，知识型投资的结果是不可预测的，创新型知识产品的产出到底会获得怎样的回报不能被全面认清，所以加大一个知识型项目的投资，就意味着对其他项目的放弃，而已经投资的项目的未来走向存在不可预知性，只能看顾客对这一创新产品的认可度如何，不能认为大量的人力、物力的投资就能换回更多的回报，而是用实在的研究、开发和真实可行的技术效应来提升知识型产品的核心价值。在美国，1997年每1000个寻求风险资本贷款项目只有一个项目得到了贷款，在每10000个得到风险资本贷款的资本家支持的项目中，只有一个可以成功地占有1%的市场份额，可见，知识型企业一旦投资方向定错位，就会使知识型产品的产出的价值处于一种“毫无用处”的境地，企业本身的沉没成本也将会增大，如果大规模的沉没成本出现，就会导致知识型企业处于一种崩溃、倒闭的局面当中。与此相关联，与之有商业交往的利益主体，在某知识型企业创新研究失败或创新成果出现市场失败时，会形成某种债权损失或股权损失等。此外，知识型企业既有几乎与传统企业在形式上没有什么差别的企业“实”的实体，又有由于网络化而形成的“网上公司”和“远距离多主体的网上合作体”等“虚”的“媒体空间”，这些“媒体空间”为了某一经济目标，可以迅速地大批地集结，也可以悄悄地即刻解散，这种集结与解散，为它逃避债务等经济责任提供了某些便利，也为其他利益主体保护自身利益设置了一些障碍。
人力成本。工业经济的产品成本主要是消耗包括人力资源在内的经济资源的反映，其中，人力成本是它的重要组成部分。因为知识型企业主要靠人的思想与智力进行新产品的研发，所以人才投资是非常重要的一项，看重“劳动雇佣成本”的可贵之处，让员工有“主人公”意识，才能真正为企业的发展贡献出自己的力量。
制造费用。知识创新，首先要使知识存量不断增加，还要使知识存量迅速更新，也使知识增量不断增加，这两方面一定会加速知识产品更新换代的频率，弱化了人们消费偏好的持续性，所以知识型企业的固定资产的经济寿命、存货（含知识产品）的社会认同期日益缩短。
研究与开发费用。目前来看，知识型企业投资过程中存在风险的方面主要在于对新产品的开发与设计阶段，企业内部用来研究和开发的基金的去向、主要发展目标的设立等内容都是需要我们进行全面关注的对象。一般来说，对研究费用，在实际发生时计入当期费用；对开发费用，则要看该开发项目能否产生可靠计量的未来经济利益，若能，则应将其资本化，并在一定时限内系统地分摊，若不能，则应当期费用化处理之。
了解以上所说的知识型企业的成本内容，我们就可以对其“一一击破”，用更加创新的手段开创一个新的投资环境，全方位、全过程地管好企业发展中的各种成本事项，进而获得长足的进步。
二、创新的投资手段
用积极发展的态度对待现在的投资项目，投资者应该放远眼光，在保证最低风险成本使用的同时，还要使用更加创新的“软实力”――创新科研成果证明自己的发展实力。
企业还应选择科学投资的决策方法，其投资决策应当遵循企业效益最大化的原则，着重成本核算，分析各个投资方案投资收益率，择取既能符合企业要求也能使成本最低化和效益最高的决策方案；选择投资的决策指标时，要考虑实际的成本及效益，应考虑机会成本；在决策时，必须杜绝盲目的决策和长官意志的现象产生，要严格按原则与程序决策，在源头上来降低投资的风险。
人力成本的科学管理。当企业员工发现自己的某些待遇不符合自己的初衷时，就会出现消极怠工的情况，如果员工没有将知识创新工作予以重视，被动工作成为他的一种习惯，就会造成企业效益的迅速下降，这样，企业整体工作氛围不会得到提升，反而会造成企业亏损的一个重要原因。
知识资本是知识创新人才不可或缺的能力与基础，以此为基础树立自己的“主人公”意识，“劳动雇佣资本”应该成为知识型企业制度中的核心内容，这是因为，知识型企业要以“创新”二字为自己的核心价值，企业内部的知识创新者不能像传统企业员工一样只为获得高收入而被动工作，要将自己的知识实力发挥出来，于是，知识资本是知识型企业所有者权益的最新内容，它值得我们关注，也应该被知识型企业采纳。一般来说，知识型企业的风险具有一定的特殊性，它出现的概率大于传统企业出现的风险概率，所以我们必须用一定数量的金融资本作为知识型企业的物资保障写入“有限责任制度”内部。如果不这样做，就会造成创新高风险的出现，失企业失去原有的工作动力与基础保障。
必须指出，传统的成本理论没有把企业的人力资源区分为“创新者”和“一般劳动者”，应该对他们的劳动一视同仁，他们的劳动补偿就是基本的工资和岗位津贴，“管理费用”与“营业费用”本身就是企业对消耗的人力资源内容，所以如果死板硬套的话，就会对创新者对企业剩余收益的索取权进行了无形的剥夺。所以应该将“创新者”的投资方案与现在的知识型企业发展目标紧密得联系在一起，用高成本的支出鼓励人才的发展与进步，是企业迈向成功的重要保障。
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会计工作因其与经济的密不可分性，决定了它也会随着经济开放的不断深入而得以完善和发展。近年来，房地产业取得了飞速发展，已成为我国发展最快的行业之一。房地产开发成本很大程度上决定着住宅价格的高低，影响着我国居民的购房能力，制约着我国房地产市场的发展，同时也极大地影响了房地产开发企业的竞争能力和经济效益。房地产开发企业要在当下激烈的市场竞争中求得生存和发展，除了寻求包括房地产信托和房地产基金在内的多元融资途径拓宽资金来源外，还得从内部着手，通过提高企业管理水平，提升自身实力，来改变目前处处被动的局面。
一、施工项目成本控制过程中存在的问题
企业获得成功，其成功的关键因素应该是多元化的，成本管理作为企业必备的管理自然也就是众多关键因素的一部分。在成本管理因素中包括财务性的和非财务性的，除非财务性的指标外，财务性的成本核算指标也应该与战略相结合，为企业可靠、及时地收集、核算和报告关键成功因素的信息。企业要获得长期的成功，则需更多地站在战略的高度去审视成本核算。在实际工作中，由于各个单位之间规模大小不同，业务繁简各异，管理要求不一，因此其所需要设置的凭证和账薄的格式与种类，以及对记账程序和方法的设计也是各不相同的。随着企业管理体制及组织形式的变革，会计活动范围早已由传统的经营方式，扩展到承包、租赁、股份、联营、兼并、破产等领域；会计业务内容也不断扩大到投资、无形资产、债务重组、非货币易、或有事项、关联方交易等。经济环境对会计发展的影响，不仅表现为良好的经济环境能促进会计的发展，也表现为不良的经济环境会限制或妨碍会计的发展。当前，施工项目成本控制过程中存在的问题主要有：
（一）施工项目成本目标测算不精确。目前, 许多施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。（二）施工项目经理责任制得不到充分发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。（三）忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。
二、施工项目成本控制的建议对策
（一）组织措施。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。管理层以施工项目成本控制为主要工作内容，作业层以施工作业为主要工作内容，从而实现成本控制职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目，使施工项目成本控制落到实处。（二）技术措施。深入研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，强化信息处理能力，把开源工作贯穿于项目施工的全过程。根据工程变更资料，及时办理增减手续。施工项目经理部应就工程变更及时进行合理报价，办理增减手续，并通过计量取得补偿。选择科学合理、先进实用的技术方案，运用计算机网络管理技术，通过对工期的合理调整，均衡施工。在项目实施中，招标人通过合同分解项目目标，落实承包人，实现对项目的控制权力。合同总体策划对整个项目有很大的影响，招标人在招标前首先必须决定，将一个完整的项目分为几个包，可以采用分阶段或分专业承包的方式，也可以采用总承包的方式。（三）经济措施。强化经济观念，树立从项目管理人员到普通员工的经济参与意识，提高专业人员的素质，围绕施工项目成本控制流程图开展工作，转变观念，从“要我管”到“我要管”，形成讲成本，讲效益的良好氛围。同时，实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训，提高员工的文化技术水平和操作熟练程度；压缩非生产用工和辅助用工。
结语：工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行严格的成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，进而进行有效的成本控制，达到成本控制的目的。
作者单位：慈溪安创联合会计师事务所
作者简介：赵颖东，男，大专，现就职于慈溪安创联合会计师事务所。
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我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。
2、企业知识管理基本原则
企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。
企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求，尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致，其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。
企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释，它说明用于提高资源效率的投资越多，获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律，它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益，建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。
3、企业知识管理基本特征
企业知识管理包括两部分内容即内核性知识管理和连带性知识管理，前者只对知识本身进行管理，后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理，还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。
企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。总体说来知识管理的基本特征表现在以下几个方面:
企业知识管理不等于信息管理。信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。不少公司常常错误地认为制定一个有效的信息管理战略也就体现了知识管理方面的内容。事实上，信息管理只是知识管理的有机组成部分。知识管理强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式以提高竞争力，但是信息管理并不强调这一点。
企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好，只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。在知识交流管理中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流，就无法使其为大多数人所共享，也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点，企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外)，以鼓励员工积极进行知识生产和交流。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，是知识管理的目的，通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业的人才资源，提高对市场的应变能力和创新能力。
研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义
。对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理，是不可能取得成效的。因此，企业迎接知识经济的到来必须设立CKO，建立CKO与知识管理制度，积极开展和加强知识管理。
参考文献
〔1〕郭强、丁晓琴，《企业知识管理》，《现代企业导报》，1999年第5期。
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施工企业要提高市场竞争力,最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围,合理组织和配置资源,从而控制企业和项目的成本,增强市场竞争力。
一、施工企业的成本控制
1. 成本控制的作用
通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。
2. 施工企业的成本控制原则。
(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程
成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节,相关的职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作和成本之间的内在联系,保证每一个过程的成本控制目标的实现。
(2)成本控制要有科学、全面的内容。
从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。
(3)成本控制必须全员参与。
全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度,增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。
3、施工企业成本控制的几个重点。
(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据,充分听取有关部门的建议,努力使成本控制目标既具有挑战性,又具有可行性,通过收集执行过程中的实际资料,与成本控制目标进行计量、对比,及时发现实际脱离预计目标的原因,及时采取措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核,并给予奖惩。
(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。
(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。
二、施工企业的工程项目成本管理
施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。
1、全面看待工程项目成本管理工作。
(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。
(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。
(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。
2、加强项目的合同管理
(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。
(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。
3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。
4、严格执行成本考核制度
企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。
5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导
企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
结束语
施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。
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校本管理（School-based Management，简称SBM），又称学校现场管理（School-site Management）、现场管理（Site-based Management）等，不同的学者对其有不同的界定。赫尔曼(Herman）认为校本管理是“一种结构和过程，它允许学校在指导、预算、政策和规则的制定、人事等方面拥有更大的决策权。同时，学校的各种利益相关者要参与学校的决策制定。”马兰（Malen）等人认为校本管理是“一种权力下放的形式，学校是教育质量和效率提高的基本单位，通过决策权的重新分配，能够激发并保持学校的进步。”拜雷（Bailey）认为校本管理是“一种决策参与过程，参与决策的人员要对决策负责。”
综合上述定义我们可以看出，校本管理这一概念具有两层含义：
1.学校决策权从上级部门下放到学校，学校作为自主决策、自主发展的办学主体，在课程设置、人事安排、财政预算、资源分配等各个方面拥有自主权。
2.与学校联系紧密的各种相关利益者，如校长、教职员工、学生、家长、社区人士等都有权参与学校的决策。
二、我国职业院校实施校本管理的可行性分析
当今我国的职业教育管理还存在许多问题，如：国家教育管理机构对职业院校的控制过多、过死；职业院校内部管理混乱并且缺乏创新性等。主要是由于我国的职业教育管理体制还不完善，所以改革势在必行。
首先，校本管理理论是一种普适性的理论。
校本管理代表了教育改革及教育管理发展的世界性趋势，其优势非常明确。可能有人会认为当今实施校本管理主要是西方发达国家，这些国家都有具备实施的条件，而我国似乎还不具备。其实不然，现在有许多发展中国家也有成功实施校本管理的例子，如巴西、洪都拉斯等。即使在美国、英国等发达国家实施的校本课程也不尽相同，主要是各国国情差异也很大。因此，校本管理并不是固定的范式，是一种学校管理的新理念。每个国家以及国家内的不同地区都可以根据自己的实际情况，灵活地实施校本管理。
其次，职业技术教育更适合实施校本管理。
这是由于职业教育与普通教育相比有其独特性，而校本管理正适应了这些特点。（1）多样性，由于职业教育要为社会培养成千上万职业岗位所需的各种人才，因此，职业技术院校及其专业设置必然表现为多样性。
（2）多变性，职业技术教育是现代教育的重要组成，同经济发展和社会全面进步关系特别密切，因此，职业技术教育是随着经济的发展和科技的进步不断发展的。传统的外部控制管理模式，是教育管理部门通过外部控制方法管理职业院校，而类型繁多的职业院校及其多变性，致使管理机关无法迅速地、灵活地应对不同学校的情况。 校本管理以学校内部管理为主，将学校的管理权下放到学校的管理者、教师以及学生家长等，这样学校就可以根据自己的发展需求，灵活地设置学校的专业及其课程。校本管理的实施，会使所有的职业院校与政府部门相脱离，从而都要接受市场的调控，促使其优胜劣汰。既能够激励职业院校的发展，又能够使职业院校更符合经济发展的需求。因此，校本管理模式更适合职业院校的发展，也是职业教育发展的必然趋势。
三、对我国职业院校实施校本管理的建议
以下是对于实施校本管理的建议。
1.理顺政府与学校的关系
在校本管理中，权力下放是最核心的问题。从广度上看，下放的权力包括学校目标和政策制定权、财政预算权、人事安排权、课程设置权等。从深度上看，可以将权力下放给校长、学校委员会(学校董事会) 或学校各种各样的专业小组或工作小组。权力下放意味着教育决策权的重新分配和政府职能的转变，教育行政部门须改变传统的对学校实行全过程、全方位控制的方法，通过立法、拨款、中介组织、政策引导、督导、信息服务等各种间接手段对学校进行宏观调控。职业学校也应相应地改变职能，由原来的执行机构转变为决策机构，被动管理转变为自主管理。此外，学校还应建立基于学校层面的战略管理，包括环境分析、系统的计划和组织构造、组织成员的合理发展和指导、积极的监控和评价、领导艺术等。
2.改革学校管理体系
校本管理主张将权力下放到学校，交给学校委员会。学校委员会一般由校长、教师、行政管理人员、科技界、企业界人士、社区代表及学生代表等组成。学校委员会在学校的改革和发展、人才培养目标、经费预算、人员聘用、课程编制以及其他各种事务方面参与学校的各种决策。委员会的组成由学校自行决定。还可设立各种专门小组，如规划小组、评估小组、教职工发展小组、实验小组等，另外还有各种根据需要而成立的临时特别小组，帮助学校委员会决策。
3.注重校本培训和校本课程
校本课程和校本科研是落实校本管理的基础。校本管理的根本，就是落实学校教学和科研的自主权。即从学校实际出发，结合科技进步和社会发展的需要，自主设置课程及进行学科建设。而职业院校更需要根据所处地方的经济、社会发展需求设置专业，进行课程改革。校本科研即有利于教师的专业发展
4.追求学校管理的求精和创新
校本概念突出的不是统一性、一致性，而是基于学校现实而展开的。学校管理的求精和创新，是校本管理的追求，即精益求精和创新发展的品质意识。每一所学校都应从区域及学校实际情况出发，构建有自身特色的发展理念和模式，更好地激发教师的创造热情，使学校更具活力，更有效率。
参考文献
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所谓成本管理，就是指企业在生产经营中对成本进行预测、核算、分析、决策与控制的一些列的科学管理行为的总称。相应的，成本管理就可以被分为成本预测、成本核算、成本控制和成本决策等方面的职能。
对于建筑施工企业来说，只有对成本进行科学管理才能够提高企业和社会的经济效益，可以通过以下措施对建筑施工企业进行成本管理：
第一，加强内部管理，降低期间成本。在很多国有企业中，期间成本较大的原因具有其历史性。项目建设期间的管理费用以及获得的利润根本无法支撑企业的开支，导致企业亏损。但是，引起期间费用的主要原因是企业的内部管理问题。所以，要解决该问题，就要划分责任部门对，进行期间成本额度控制,进而获得好的收益。现在，随着市场竞争的日益加剧，建筑施工企业也面临着相互打压、竞争的局势，因此，对成本管理也提出了更高的要求。而成本的内部化管理就成为了重点工作。
第二，加强项目成本监督，实行成本责任管理制度。项目管理是以项目为中心，以获得最大效益为目的。项目管理作为成本控制的重心环节，一定要对其进行严格的监督和控制，同时可以采取以下措施对其进行管理和控制：(1)组织方面的措施：对公司的施工项目成本管理的单位以及相关人员进行落实，同时明确其义务和责任，对各自的职能进行分工，并制定项目成本管理的详细计划；(2)技术方面的措施：协助项目部对技术的优化方案进行明确，同时对各个不同的技术方案进行详细的经济分析，核算成本；(3)经济方面的措施：协助项目部对项目成本进行预算，进一步确定项目的目标成本；(4)合同方面的措施：项目部要签订《目标成本责任书》，以明确其目标，对其工作起到督促的作用。
第三，加强项目成本控制，实现成本管理目标。主要措施包括以下几个方面：(1)选择经济合理、技术现金的施工工艺、方法以及方案，同时进行科学的管理、组织和施工，有效的降低成本。施工的方案中要对成本进行计划，对进度进行计划，同时对各个方案成本进行核算和比较；(2)对内部的承包责任制进行逐渐的完善，进而降低机械的使用费用、人工费用，对材料的采购和使用等工作进行严格的控制，以减少各个工作环节中的浪费，提高机械设备的使用率；(3)提高管理水平，尽量降低间接成本，对各项成本费用进行控制。
二、建筑施工企业的成本控制
成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企业在进行成本控制时要采取与成本管理步骤：
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通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。
1.石油企业建立成本控制长效机制的思路
成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。
1.1石油企业建立成本控制长效机制的目标
企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。
企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。
1.2石油企业建立成本控制长效机制的原则
(1)经济性原则
经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。
(2)前瞻性原则
着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。
(3)全过程原则
石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。
2.石油企业成本控制长效机制的动态管理
“动态”指事物的运动状态，
“动态管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原则建立的，从投资和成本的投入决策到预算编制与执行，再到具体实施阶段的监测预警。最后进行综合效益评价的管理体系。对于石油企业成本控制而言，科学的生产经营决策和编制全面预算是重要的前馈性措施，还需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好地贯彻和执行，而成本动态监控机制综合了各种直接的成本控制措施成为石油企业成本管理的实质性内容。
2.1石油企业成本预警控制
石油企业成本预警系统是通过系统全面地采集反映油田成本发生状况的敏感性指标数据，应用一定的预警方法，对成本发生状况的优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出油田成本发生状况的预警信息。预警控制，就是能够预先发出警告信号的控制方式。预警控制是一种具有前瞻性的预算监控措施，可以形象地将它比喻为成本预算的“天气预报”。预警控制有助于石油企业提前在成本超标之前采取相应的措施，防范经营环境对成本造成的不利影响，降低企业的经营风险，减少企业的经营决策失误，从而最大限度地降低成本。石油企业成本预警控制主要包括预警指标的选取、预警指标体系的构建、预警指标标准值和预警区间的确定，以及综合预警控制模型的建立等内容。
预警指标是预警系统获取油田成本运行状态信息的来源渠道；标准值的作用是将油田成本运行状态各方面特征化为具有可比性，并易于进行统计处理的数量测度；预警区间是一组确定输出的预警信号的“检查值”(临界值)；预警信号的作用是直观显示预警结果。从本质上说，石油企业的成本预警系统是基于成本动因分析理论和作业成本法设计提出的，其预警的基本依据就是油田的资金支出与油气资产数量、生产业务量之间的关联关系。
在充分借鉴国内外石油企业大量实践的基础上，构建了以油井单位提液电费、单井平均维护作业费等成本类为主，以日开井数、日注水量等日常生产业务实物量指标为辅的油田成本预警指标体系。
2.2石油企业成本过程控制
所谓成本过程控制，是指在成本执行过程中，采取有效的手段和措施，监督和控制成本的执行。对于石油企业成本控制而言，就是对影响石油企业成本发生的各种因素加强管理，将各种实物工作及费用支出严格控制在成本预算范围内，做到及时揭示和反馈，全力消除无效或不增值作业，防止成本浪费和盲目投资。
成本过程控制是在分系统控制、技术控制与财务控制相结合、重点控制等三个原则指导下进行的。成本分系统控制是通过建立采油、注水、集输等成本过程控制中心，分别采取有效的手段和措施来监督、控制成本的执行。成本控制中将技术控制与财务控制相结合，即在进行成本的过程控制时必须打破以往那种只注重财务成本指标，而忽视生产业务指标的旧局面，将财务控制与技术控制相结合，强化采油、注水等生产业务部门在石油企业成本控制中的作用；重点控制主要是指对那些在成本构成中所占比例较大、控制难度较大、对整体效益产生重大影响的项目进行控制，例如电费、井下作业费、材料费等。
2.3石油企业成本反馈控制
反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将实际的运行结果与预期的标准进行比较，发现偏差，并采取行动来纠正偏差的控制方式。石油企业成本的反馈控制就是将企业成本预算的执行情况按旬、月或季进行汇总和分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。
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收录日期：2012年2月22日
我国市场经济正在逐步走向完善，作为市场经济主体之一的建筑施工企业，必然要参与到市场竞争活动中来，那么衡量建筑施工企业竞争力的重要因素就是成本管理的好坏，因此在建筑施工企业加强成本管理有着十分重要的意义。价值链理论是在上个世纪末进入我国的，它要求将企业的价值链置于整个行业的系统之中，通过改善企业同供应商和业主的关系，以及企业内部价值链中的各项事务的关系这两个方面来获取竞争优势。施工企业近些年比较关注价值链理论在企业中的应用，通过对价值链各个环节有效的成本管理，从而获取企业的成本竞争优势。
一、价值链成本分析观概述
在企业中实施成本分析需要运用各种方法，价值链的诞生为成本分析提供了基本的工具。在讨论基于价值链理论下的成本控制方法时，观点有很多种，但是最具有代表性的有以下两种：
（一）战略性成本分析观。基于企业战略的角度出发对成本分析进行考虑，认为企业应当将其价值链同客户价值链和供应商价值链进行连接，再与竞争对手进行比较，从而发现自己的不足，以此寻找机会，确定企业的战略发展方向，在此基础上制定出与之相对应的成本管理措施。这种价值链分析的主要步骤如下：
1、识别和确定企业的价值链，将收入、成本、资产分配到各项价值活动中。
2、将成本动因进行详细的分析，其中包括执行性和结构性成本动因，主要分析他们之间的相互关系，为管理价值活动服务。
3、通过重组企业价值链和控制成本动因的方式来提高竞争优势。
4、在为了降低企业成本努力时，切记不要标岐立异。
5、确保成本削弱战略的持久性。
（二）企业成本分析观。企业成本分析观认为：企业在进行成本控制的过程中可以利用价值链分析。其主要过程如下：
1、对企业价值链进行详细的分析，确定其主要是由哪些具体的价值活动组成的。
2、在对企业价值链分析的过程中，找出各个价值活动在总成本中的趋势和比例，以及创造企业利润的新增长点，将成本的主要成分进行细分，将成本耗费最大的活动和目前占较小比例但是增长速度较快的活动进行标记，分析其价值活动的成本驱动因素和相互关系。
3、通过价值链分析，在该系统中找出降低活动成本的方法、信息和机会。
4、对每个价值活动的价值流程进行详细的分析，针对其价值流程建立相对应的成本控制体系，并对企业的成本控制情况进行实时监控，对其做出及时的信息反馈，从而达到降低成本、控制成本的目的。
二、建筑施工企业成本管理的特征
（一）建筑施工企业成本管理难度大。在建筑施工企业，由于其生产过程的单件性和产品的多样性，致使施工企业的产品几乎都是不一样的，无论是施工前的设计和施工方案，还是施工现场的各种施工活动都具有一定的独立性，各种产品消耗的资源不同，需要对大量的数据进行处理，这样就加大了成本管理工作的难度。再加上建筑施工企业一般都是流动性比较大，必须在合同指定的地点进行生产，作业难度大，生产组织比较困难，因此施工企业成本可预见性较差，不同于其他一般制造业。
（二）项目管理是建筑施工企业成本管理的重要内容。在建筑施工企业进行成本管理，有明显的双重性。首先，对于施工企业来说，其生产的产品不能像一般制造业那样在工厂中进行批量的生产，具有单件性的特点。同时，建筑施工企业的产品造价、生产要素和施工工艺都各不相同，各个项目部的责任成本和标准成本也都不一样。再加上施工企业的建筑产品基本上都有生产周期长的特点，从而决定了在建筑施工企业实施成本控制必须以项目部为基本单元。因此，建筑施工企业普遍实行内部项目管理制度，在企业中成立一定的项目部，将每个项目部看成是独立的成本中心。在施工企业的成本管理中，项目部的成本管理成为了管理的核心。
（三）控制目标具有多重性。在建筑施工企业中，工期、质量和成本三者之间是相互影响、相互依存的，形成一个独立统一的整体。因此，在施工企业实施成本控制并不只是为了无限制的降低施工成本，同时还是为了实现短工期和高质量的要求，只有同时实现了成本低、质量高、工期短，才是施工企业成本管理的最佳状态。也就是说，在施工企业实施成本管理必须和质量、进度管理进行密切的结合，这样才能实现成本管理的最终目标。
三、基于价值链理论下的建筑施工企业成本管理优化策略
传统施工企业成本管理中的主要问题有：价值链结构缺失，大部分企业价值活动没有在价值链管理体系之中、对竞争者的信息不足、价值链定位缺失、对价值增值点的位置不能进行正确的识别、内部协同机制缺失，等等。对此，在建筑施工企业中应当采用多维度的优化策略，并对企业内部和外部的价值链进行有效的优化，从而形成难以模仿的价值优势。
（一）业务维度的优化策略。施工企业业务维度的优化策略分为流程再造和业务外包两种。所谓流程再造，是指从战略层角度考虑企业价值链的问题，通过流程再造可以看出企业内部的各种活动或流程对于价值的贡献。由于施工企业之间的机构设置和组织层次各不相同，因此企业内部也表现出很多差异，但是施工企业可以绘制施工流程图，从而把握住施工过程中的关键工序，将其分解成为可以区分的作业活动，明确企业的责任主体，增加增值业务，减少非增值业务。所谓业务外包，是建筑施工企业内部价值链战略环节的重新定位，需要将施工企业的内部资源进行集中，将其放在最能体现企业优势和具有核心竞争力的领域，对那些不具核心竞争力的业务外包给其他专业的分包商。根据经验，采取这样的措施，往往会得到很好的效果，可以降低企业的管理施工成本，并且可以利用企业外的资源，与合作伙伴一起承担风险。
（二）组织维度的优化。在建筑施工企业实施组织维度的优化，需要建立顾客导向的组织结构、实行扁平化和跨部门的横向组织结构、建立施工企业文化价值观。在建立顾客导向的组织结构时，需要逐步实现业务导向管理和职能导向管理向客户导向管理的组织架构转变，施工企业应当建立起一套从客户需求出发的流程，提高客户满意度，提高流程的执行效率，并且当其运行出现问题时，要及时对其进行梳理和优化。在施工企业实施扁平化就是在企业的操作层和管理层之间尽量减少中间层，这样不仅可以节约资源，同时还可以提高企业的管理效率和执行力。建立企业文化价值观，就是在施工企业建立具有施工特色的企业文化，重视文化建设，这样既可以通过企业员工自我约束来调整心态，也可以通过外在的刺激来改变企业员工的行为。
（三）产业维度的优化策略。建筑施工企业的产业链通过整合，可以将客户、分包商和供应商等进行有效的联结，从而可以降低企业成本，保持其竞争力，实现价值链的优化。
（四）供应商协同。在施工企业的价值链管理中，企业同各供应商之间的合作和联结，以及他们之间在施工、竞争策略等方面的协调是最关键的问题。长期稳定的关系是供应商协调所强调的，总承包企业在施工企业价值链中处在核心的位置，对此要选择最合适的供应商，并建立长期的战略合作关系。
（五）竞合策略。所谓竞合策略，就是指企业不仅讲竞争，同时还要讲究合作，这种合作可能是两个竞争对手为了避免过度竞争对彼此造成伤害而进行的，也可能是为了共同对付一个更加强大的竞争对手。对于建筑施工单位来说，核心竞争优势和企业资源都具有异质性，可以通过企业之间的相互协作，达到降低成本的目的。
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一、企业传统成本管理模式不足分析
（一）成本管理范围有限
在企业传统的成本管理模式中，成本管理的范围较为有限，主要局限在内控生产成本的控制，而对于当前十分重要的企业关系则难以实现成本管理，如企业与顾客、供应商之间所建立的新型关系。
与此同时，随着经济的进一步发展，企业与其他主体所建立的关系越来越成为企业的重要软实力之一，成为了企业立足于市场经济的重要手段，因此，传统的成本管理模式在当前的经济环境下，逐渐显得难以适用，甚至可能成为制约企业发展的因素之一。
（二）成本管理精细化程度不高
精细化管理，不仅是企业成本管理的发展方向，更是企业成本管理发展的毕竟之路。就当前企业的成本管理模式来看，其精细化程度仍然尚待提高。
企业传统的成本管理没有对成本动因与成本作业进行管理与考核，缺乏价值管理，因此，管理者在对企业的成本管理进行决策时，难以精细地把握企业成本管理的细节内容，使得决策可能存在一定程度上的偏差。另一方面，传统的成本管理模式更为注重的是事后的管理，而对于前期的投入与控制往往显得较为薄弱与偏差，使得企业所生产的产品、提供的服务不能很好地适应市场的需求。尤其是在当前信息大爆炸的时代，市场需求瞬间千变万化，若不能紧跟市场需求的变化，容易使企业被淘汰。
（三）竞争优势管理的短缺
企业传统的成本管理模式注重的是节约成本，通过节流实现对成本的控制。然而，随着市场经济的发展，仅仅通过节流的方式难以实现对成本的控制，更为注重的是多方面、多渠道的价值控制。因此，传统的成本管理模式显得较为狭窄与片面，成本管理的内容也较为单位。
当前，为了实现企业的发展，不仅需要注重成本的节流，还需要注重如何在对成本控制的前提下，兼顾到顾客多方面的需求，取得成本管理的竞争优势，实现企业利润的最大化。从这个层面来看，传统的成本管理模式更为适合企业短期的发展，也许在短期内，企业将通过传统的成本管理模式实现利润的增加，但从长远来看，是不利于企业的长期发展的，秉持传统的成本管理模式发展的企业，最终将会被激烈的市场竞争所淘汰。
二、价值链会计在企业成本管理模式研究中的应用方向
（一）实现企业产品数量的增长
当前，许多企业都将价值链作为会计的方法，使得传统的成本管理模式焕然一新，实现了企业内部信息、资源的共享与重新整合，促进了企业的发展。这是由于通过价值链会计，能有效地分析企业的现有设备并对其产能空间资源进行分析，挖掘企业设备产能的空间，提高资源的利用率，实现企业产品数量的增长。通过对企业内部价值链的分析与整合，能有效地实现资源的科学分配，降低能耗，提高企业的生产效率。
（二）节约人力资源成本
价值链会计通过价值分析，能有效地分析出工作人员的生产方法、反应工作人员的工作过程中的非增值活动或不必要的操作过程，提供优化工作人员生产、操作活动的方案，使得企业有效地节约人力资源成本。
此外，随着信息化技术的发展，在价值链会计中引入信息化技术，能实现企业与客户之间信息的关联，将企业的客户视为企业的成员，准确把握企业客户的爱好与需求，降低企业对于人力资源的投入，
（三）提高价值流增值比
通过使用价值链会计的价值流分析工具，能精确地分析企业不同的生产经营环节价值链的运行效果及效率，对于企业的增值活动、非增值性活动进行准确地识别，为企业管理者对于改善先行的企业内部制度提供准确的数据及可靠的保障。
另一方面，价值流分析工具也有利于提高企业的物料周转速度，使得企业所生产的产品、提供的服务的单位周期得到降低，从而实现企业成本的降低，达到成本控制的目标，实现价值流增值比的提高。
三、价值链会计视角的企业成本管理模式探索
（一）建立企业内部价值链
要实现价值链会计视角的企业成本管理，首先需要建立企业内部的价值链。企业内部价值链的建立并不是独立的、一成不变的，而是根据市场的需求而不断改变的。从纵向上看，包括企业对于产品的最初设计、规划、生产、营销等所有的环节；从横向上看，企业的价值链的建立，不仅仅包括价值的生产，也包括对企业现有资源的消耗，这也是进行成本管理的重要内容。
建立企业内部价值链，首先需要明确企业内部的与产生价值有关的生产经营活动，并将无增值性的生产经营环节尽可能地减少，直至全部清除。使得企业的生产经营各个环节的活动都能实现有效地增值，并加强不同环节之间的联系，形成符合企业发展需要的生产作业链，提高企业的内部生产经营效率。
其次，分析企业作业活动的成本动因。对企业的生产经营活动的各个环节进行分析，对其成本与收入进行记录，分析其成本动因。通过分析企业生产经营活动的成本动因，能使得企业管理者及时获取成本管理与成本控制的相关信息与资源，及时地对企业的生产经营计划进行调整。
（二）细化企业生产经营活动
通过对企业生产经营活动的成本动因分析，能为企业的管理者提供精准的信息，在此基础上，对企业生产经营活动进行进一步的细化与分析。
企业生产经营活动中可能包括增值活动、非增值活动与浪费活动，其划分的前提是价值流的基础，通过与专业技术人员的合作，利用其专业技能、技术与信息系统等，分析价值链会计视角下企业生产经营活动中可能存在的浪费活动：
首先，过量生产，导致企业在生产经营过程中所产生的不必要的库存，增加企业的生产成本。其次，运输过量，由于信息不畅通、生产环节衔接不紧密等原因，企业可能存在着运输过量的情况。再次，时间耗费大，在企业的生产环节不同价值链中，不同的操作人员在对生产原材料、机器、原料等方面的操作存在不同时间，可能造成其实践耗费成本高。最后，次品的生产，由于技术、操作等原因，企业不可避免地生产出部分的次品，造成了资源、人力、物力及财力的浪费。通过对这些浪费行为进行进一步分析，价值链会计可对具体的行为所产生的成本耗费量进行剖析，并结合成本动因，为企业的成本耗费控制提供可靠的数据证据。
（三）实现资金利用最优化
通过价值链会计，能实现企业资源的再整合，使得企业资源得到更好地利用，实现资金利用最优化的目的。
企业资源的整合需通过价值链会计进行，充分发挥财务管理的作用，使得企业生产经营环节中非增值活动、浪费活动实现价值的创造。根据价值链管理思想，企业价值实现保值增值需要通过企业内部或外部资源的整合，因此，在充分发挥价值链会计作用的同时，充分利用融资工具或融资方式，实现企业资本的增加，如通过企业兼并、收购等经济活动，充分整合企业的外部资源，提高企业现有资金的利用率。
四、结束语
为了使价值链会计更好地为企业的发展服务，企业应当制定适合其发展战略规划需要的成本管理模式。作为企业的管理者，在建立企业内部价值链后，应当不断提高对价值链会计的重视力度，实现资源的整合，促进企业的发展。
参考文献：
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建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。
1 建筑企业成本管理特征分析
1.1 建筑企业成本管理的一般特点
首先，建筑企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准，导致建筑企业的生产非标准化，一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理，尤其是制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，非常困难。
其次，建筑企业是项目导向型企业，而且项目的周期较长，短则一年，长则数年甚至十数年。因此，建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。
最后，进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标，三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量，即实现总体价值最大化。因此，成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合，才能最终实现成本管理的目标。
1.2 企业成本管理与项目成本管理相互对立管理的特点
建筑企业具有明显的双重成本管理的特点。建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度，一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部，每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性，每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理，包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是，建筑企业不仅仅是项目公司，项目有生命周期特点，而作为企业必须存续经营，因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题，企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势，如何连结战略与成本，如何实现全面成本管理等，这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。
1.3 企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点
建筑企业的成本管理中心在各个项目部，而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致，符合成本管理原则，但是也带来了集中管理困难的问题，尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广，为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。
另外建筑成本管理具有一次性的特点，建筑企业的生产方式是：固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制，针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束，不再重复发生。从成本管理的角度，这种一次性不利于成本数据积累，不利于成本管理学习效应的体现。
2 建筑工程成本管理特征分析
对于成本，不同学术机构也从不同的功能角度给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”美国会计学会（aaa）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为
获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
3 我国建筑企业成本管理的控制重点
3.1 摒弃单一成本控制，重视价值链分析的战略成本管理
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，企业不应把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，而应把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法应有充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。
3.2 成本管理工作中经济与技术分析相结合
由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以我们的项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。
3.3 项目成本控制由引入作业成本法改善传统的会计核算制度
建筑业是国民经济的支柱产业，建筑业具有劳动密集、自动化程度低、进入门槛低、竞争激烈等产业特征。在我国的建筑施工企业中普遍存在实际成本难以精确控制、企业内部价值链难以优化组合的企业成本管理问题，由于我国的建筑市场环境不好，供应链管理更是摆在我国建筑施工企业面前的一大难题。这些问题的解决，需要有详细、准确的成本信息做支持，需要企业作业分析、流程再造，需要建立与业主、供应商/分包商的竟合机制，而作业成本法的实施可以解决这些问题。
作业成本法使成本信息更加科学。作业成本法解决了传统成本信息失真的问题，同一种工序的单位成本在作业成本法下和传统的成本计算法下，计算的结果常有差异。作业成本法可以保证每一工序成本的准确性，增强成本计划与控制的有效性。
4 结束语
总之，我国建筑企业目前面临的经济、社会环境己发生很大的变化，建筑企业要想在激烈的社会竞争中谋求生存和进一步的发展，并使自己立于不败之地，建立成本竞争优势，寻求降低成本的措施将是必由之路。
【参考文献】
[1]孙兴民.建筑企业管理[m].科学出版社，2002.
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前言
施工企业成本的控制管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给以高度的重视。因此，针对施工企业成本管理中存在的问题，我们必须要认真分析，并及时采取措施做好解决。基于此，本文就施工企业成本管理存在的问题及控制措施进行了探讨，相信能够对有关方面的需要提供一定的帮助。
一、目前施工企业成本管理的不足之处
（一）施工人员对成本控制认识不足
施工企业的成本控制关系到整个企业的发展，关系到企业每个员工的切身利益，所以成本控制不仅是施工企业财务部门或者项目负责人的事情，还应该是所有施工企业员工所需要关心的问题。如果施工企业的成本控制出现了问题，不仅需要从财务部门或项目管理责任人身上找原因，还需要检查施工企业员工在工作中是否出现了失误。比如施工管理人员为了尽快完成施工，盲目缩短工期，擅自调用施工计划外的人力和设备，使得资源分配不合理，造成资源浪费。
（二）成本控制没有结合实际情况
工程的成本控制需要有一定的控制标准，而这个控制标准是根据工程实际情况来定的，主要取决于业主可以提供的价格与施工企业可以接受的总利润。一般工程的成本控制标准都是通过工程预算收入扣除税务以后再减去目标利润所得到的，而每一项工程的施工条件、施工规模、施工投入等都不一样，所以每一项工程的成本控制标准都是不同的，需要结合工程实际情况进行分析与制定。
（三）工期成本控制不当
工期成本是指由于临时计划的变更调整了工期所产生的额外成本，包括缩短工期所额外投入的人力、资源和设备成本以及延误工期所引起的赔偿费用等。施工的工期与工程总体的成本控制有着很大的关系，主要表现在以下两个方面：
1.工程的总成本控制受工期影响比较大。在实际施工过程中，施工的各个流程都是工程设计严密规划好的，而如果施工的工期改变，那么原本的计划会被打乱，所投入的成本会与原先预算的成本不符，从而影响工程的总成本控制。
2.工程具体项目的工期变化也会影响工程总成本控制。某些工程项目的工期会比较长，所以项目负责人一般会把总的工程项目分成多个具体的小项目，每个小项目的工期分配都不同，如果改变了这些小项目的工期，那么整体的工程项目工期也会发生改变，从而影响工程总成本控制。
二、成本控制问题的解决方法
（一）增强企业员工的成本控制意识
要想做好施工企业的成本控制工作，就必须要从每一个企业员工的思想上展开动员工作，为员工阐述企业成本控制与员工切身利益之间的关系，加强员工的成本控制意识，让每一个企业员工都把施工企业的成本控制当成自己的工作，认真负责地完成。只有企业员工的观念都发生了改变，才能使企业的成本控制工作走上正途。
（二）成本控制与工程实际情况相匹配
在进行工程预算时，要考虑工程的实际情况。首先，要充分考虑工程施工过程中任何可能产生费用的情况，将这些费用情况都考虑在内，对于合同上明确标明的可提供补贴的情况，要在工程预算时全部纳入，但是要注意一点，如果是因为项目管理不严或者其他一些人为原因造成的工程损失不可纳入工程预算当中。其次，招投标的费用也是工程预算中的主要部分之一，一般施工企业所得到的工程项目都是通过招投标的办法得来的，而招投标是需要一定的资金支持的，比如材料费用、信息咨询费用等等。如果通过招投标获得了工程项目，那么本次招投标的费用就可以从工程项目的利润当中抵消掉；如果没有获得，那么这就是一笔纯粹的开支，如果多次都没有中标，那么这些开支不容小视。所以，在投标时要注意投标成本控制，尽量减少施工企业在投标方面的经济损失。
（三）优化工期设置，控制工期成本
工程的总成本控制工期的设置有着重要关系，工期的长短在一定程度上决定了工程总成本。工程总成本包括了直接产生的费用和间接产生的费用两个部分，这两个部分随着工期的改变的变化规律是差不多的。要想缩短工期，就需要投入更多的人力、资源和设备，所以直接产生的费用就会增加，而工期延长则可以减少直接产生的费用。当然，工期是不可能任意压缩的，每个工程的工期有一个最短工期极限。如果能在合同所规定的时间内提前完成工程，那么可以获得业主的额外奖励。但是在缩短工期的同时，要注意保证施工的整体质量，要符合合同所提到的要求，切忌因为盲目赶工而影响工程质量，使得业主对工程不满意。如果因为种种原因延误了工期，那么需要向业主提供一定的赔偿费用，不仅增加了工期成本，而且影响施工企业的声誉。
（四）加强成本控制关键环节
施工企业的成本费用主要包括原材料收购费用、施工人员的工资费用与设备投入费用，要想控制总工程成本就要从这几个方面着手。
1.原材料收购费用控制。原材料收购费用占工程总成本费用的一半以上，所以合理控制原材料收购费用可以有效减少工程总成本的投入，提高施工企业的经济效益。减少原材料收购费用的具体方法如下：（1）利用合同中所提到的优惠付款方式来降低材料收购成本。当前有许多原材料的供应方为了促使交易尽快完成，避免出现资金拖欠等现象，会提供一些在短时间内完成交易有优惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售价格为50万，约定的付款时间为3周内。如果在第一周内完成付款则有优惠折扣，只需要付约定金额的96%；如果在第一周结束到第两周结束期间完成付款，则只需要付约定金额的98%；如果在第二周结束到第三周结束期间完成付款，则需要全额付款。如果施工企业目前的资金没有出现紧缺，那么尽量在有优惠折扣的期间完成付款，这样可以有效降低原材料收购成本。（2）通过市场调研抓住最佳原材料收购时机。原材料的价格会随着市场供求关系的变化而产生波动，所以施工企业要积极展开市场调研工作，把握好原材料价格变动的规律，然后抓住最佳原材料收购的时机，降低原材料收购成本。（3）以招标的方式来挑选原材料供应方。选择一些质量过关、信誉好的原材料供应商作为招标对象，供应商会通过降价的方式来吸引买家的注意，施工企业就可以通过权衡材料价格与质量来挑选出廉价又质量过关的原材料。（4）不经中介直接从原材料产地进行收购。通过中介进行原材料的收购，中介会收取一定的费用，所以对于施工企业会增加一定的原材料收购成本。如果是需求量特别大的原材料，中介所收取的费用相当可观。所以，尽量从距离不远的原材料产地直接收购原材料，避免中介费用这一项成本费用，降低原材料收购的成本。（5）一次收购的原材料数量控制。一次收购的原材料数量过多时，收购的成本会有所降低，但是如果在一定时期内没有消耗完，有大量原材料的堆积，则需要一定的储存管理费用；而如果一次收购的原材料数量太少，为了满足施工需要，则需要不断从供应商收购原材料，原材料收购成本大大提高，而储存管理的费用会比较少。所以在原材料收购时，一定要控制好一次收购的原材料数量，权衡收购成本和储存管理成本，使两者之和达到最小值。（6）与值得信任的供应商建立合作伙伴关系。与值得信任的供应商建立合作伙伴关系，长期从固定的供应商收购原材料，不仅不需要担心原材料的质量问题，还可以有一定的优惠，降低原材料收购成本。（7）成立属于企业自身的下属材料生产企业。如果施工企业对某种主要材料的消耗量很大而且需要长期使用，则可以成立属于企业自身的下属材料生产企业，既可以保证原材料的质量，又可以有效节约成本。
2.施工人员费用的控制。施工人员费用控制也是工程总成本控制的重要环节，它占工程总成本的1/4以上，可见其对工程总成本控制的影响。（1）工程管理人员的成本控制。工程管理人员的工资由基础工资和绩效工资组成。基础工资是由岗位的性质、岗位职责的阶级、工作的复杂程度等决定的，一般是固定的一部分。而绩效工资则是由管理人员的工作表现与工程整体的效益决定的，对于表现优异的管理人员予以较高的绩效工资，对于管理职责履行不到位的管理人员则扣除部分绩效工资，通过赏罚分明的方法提高员工的积极性。（2）施工操作人员的成本控制。施工操作人员是工程项目人员的主要组成部分，也是施工人员成本控制的关键部分。在施工企业内部有许多施工队伍，当施工企业接到工程项目任务时可以在企业内部公开竞标，促进企业内部竞争，既能提高企业的整体竞争力，又能节约施工操作人员的成本投入。（3）机械设备投入成本控制。随着现代工程施工中自动化程度越来越高，所以许多机械设备的投入也变得十分重要。机械设备的投入使用可以减少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是机械设备的投入使用成本是比较大的，也不能一味地用机械设备代替人工作业，如何权衡机械设备的投入成本和人力的投入成本成为当前的关键问题。
首先，要加强机械设备平时的维护工作，保证机械设备在日常条件下能保持最佳状态，避免因为保存不当而发生设备故障；其次，在对机械设备进行操作时要严格按照标准规范来，防止因为误操作对机械设备造成损伤；再次，可以通过租借机械设备的方法有效节约机械设备的投入使用成本；最后，对于现场不需要使用的机械设备要及时清理出现场，减少机械设备的使用成本。
结语
施工企业的成本控制几乎覆盖了整个工程施工过程，从最初的原材料收购到最后的机械设备维护等，都需要控制好成本。在这个过程中，无论哪一项成本控制工作没有做好，都会大大提高工程总成本。所以，要严格控制好工程施工过程中每一项工作的成本，保证施工的正常进行，提高工程整体的经济效益。
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Key words： intellectual capital；human capital；structural capital；relational capital；enterprise performance
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0120-03
0 引言
知识经济时代，知识将取代机器设备、资金、原料或劳工，成为企业经营最重要的生产要素（Drucker，1993），智力资本已经成为企业价值增值的重要手段和创造利润的重要源泉，它将是企业发展壮大的催化剂，同时也是企业成长发展能力的判断标准。
1 文献回顾
智力资本是一种知识性的活动，是动态的而非固定的资本（Edvinsson，1994）；它是每个人为公司带来竞争优势的一切知识、能力的加总（Stewart，1994）。同样，智力资本是能够用来创造财富的一切智慧与经验的总和，包括科学知识、信息、知识产权、组织技术、专业技能、实用经验等（袁丽，2000）。
Stewart（1997）提出了智力资本的“H-S-C”结构，即将智力资本分为人力资本、结构资本和关系资本，而企业的智力资本价值体现在企业的人力资本、结构资本和关系资本三者之中，他们的价值来自三者的相互作用（Ferec Cetin，1998）。在智力资本的三个组成要素中，人力资本是企业的核心资本，组织资本是组织内部资本，而社会资本是组织外部资本。国内学者陈劲、谢洪源（2004）以Skandia模型为基础，以浙江省的高科技企业为样本，评价智力资本及其各个组成部分，有效论证了智力资本构成要素之间有很强的正相关关系。
目前国内外专家的研究已经达到了共识，认为企业智力资本对企业绩效的影响非常的显著。Marvidis（2006）对来自5类共141家日本银行的数据进行分析，通过逐步的线性回归和对比分析，得出结论那些对智力资本运行比较好的银行创造的效率普遍比较高，而且在不同的国家，不同的地区和类型的银行也存在着绩效上的差异。人力资本、组织资本和关系资本都是重要的无形资产，对新创企业的绩效有显著的正向关系（Pena，2002）；Bassi和Van（2002）以美国500强企业为对象进行了专门的调查，调查结果表明企业对人力资本的投资和产生的绩效成果是成正比的，对企业产品的销售以及绩效水平的提高都有促进的作用；Steven Firer（2003）通过研究证明，企业获利能力和企业的结构资本呈正相关。在国内，专家们同样对智力资本与企业绩效的关系进行了多年的研究，也得到了一些成果，李嘉明和黎富兵（2004）以企业的人力资本、物质资本、结构资本与企业绩效获利能力之间的关系为研究目的，运用相关性分析及多元回归分析法对我国30家上市计算机行业公司的人力资本、结构资本、关系资本和物质资本与组织绩效获利能力之间的关系进行了实证研究，发现智力资本与物质资本一样对企业绩效具有贡献。
2 实证分析
2.1 研究设计
2.1.1 研究假设 智力资本的三个组成部分，即人力资本、结构资本和客户资本是相互影响、相互依赖，共同作用（Bontis，2000）。正是人力资本、结构资本、关系资本三者相互作用，推动企业智力资本的增值与实现之后（Thomas，1997）。
由此，提出研究假设H1：智力资本的三个构成层面之间存在正相关关系。其中H1a：人力资本与结构资本存在显著的正相关性；H1b：人力资本与关系资本存在显著的正相关性；H1c：结构资本与关系资本存在显著的正相关性。
企业智力资本显著影响企业绩效，智力资本与公司绩效正相关，与公司未来绩效正相关，智力资本的增长率与公司绩效正相关（Tan，Plowman，Hancock，2007）。人力资本居于智力资本的核心，是创新及变革的源泉，具有稀有性、难以模仿及替代的特点，能为组织持续不断地创造增加值（Hudson，1993）；结构资本的核心是组织惯例中蕴藏的知识，结构资本能使个体技能转化为组织能力，并使智力资本在组织水平上得以测度和发展（Sveiby，1998）；关系资本体现在企业与其顾客、供应商、股东、战略联盟伙伴等主体之间的关系中的知识，成功的组织能有效运用关系资本提升自己的市场竞争力。
由此，提出研究假设H2：智力资本的三个构面与组织绩效的正相关。其中H2a：人力资本与企业绩效存在显著的正相关性；H2b：结构资本与企业绩效存在显著的正相关性；H2c：关系资本与企业绩效存在显著的正相关性。
2.1.2 数据与样本选择 本次实证研究主要通过发放调查问卷来获取数据，发放问卷的对象主要是浙江省中小民营制造企业，其州实收107份，宁波实收67份，杭州实收39份，温州实收12份，湖州实收60份，其他30份。总共发放问卷398份，问卷实收回收315份，其中扣除填答不完整等无效问卷，回收有效问卷为263份，有效回收率为79．15％，回收的问卷有效率为83.49％。
2.1.3 变量设计 变量具体名称及测量指标问题如表1所示。
2.1.4 研究模型 根据研究假设及以上设定，构建多元线性回归模型如下：
Y=α1X1+α2X2+α3X3+ε
其中，Y是企业绩效，α1、α2、α3为常数项，X1、X2、X3分别为智力资本中的人力资本、结构资本、关系资本，ε为残差。
2.2 数据分析
2.2.1 信度、效度检验 研究以Cronbach's α值对量表的信度进行检验。只有较高的一致性数值才能保证变量的测度符合本研究的信度要求，要求测度变量的Cronbach's α值应大于0.70才能满足量表的效度要求。本研究效度的测试主要是内容效度的检验，即检验所选的题项是否能代表所要测量的内容或主题。检验结果如表2。
根据表2可以得出，人力资本的α值为0.892，结构资本的α值为0.919，关系资本的α值为0.886，智力资本的α值为0.952，企业绩效的α值为0.908，各变量的α值均在0.70以上，即达到了社会科学量表信度的可接受范围，具有较高的信度，保证了测量的质量。
本研究以相关理论为基础，在题项的表述、设置、问题量等方面，参考现有实证研究的问卷设计，所采用的量表主要是根据相关国内外文献中已有的量表，并结合本文研究目的加以修订而成，因此具有较高的内容效度。
2.2.2 相关性分析 相关性分析是对两个变量之间的关联程度的分析，通过相关性分析可以明确两个变量之间的关系。表3显示了对智力资各维度之间及智力资本与企业绩效之间的相关性分析的检验结果。
从检验结果可以看出，①在显著性水平为0.01的情况下，智力资本各维度之间，即人力资本、结构资本和关系资本两两之间存在着显著的正相关关系成立。②智力资本各维度，即人力资本、结构资本、关系资本与企业绩效之间存在着显著的正相关关系成立。这一结果初步验证了研究假设，下面还需采用多元线性回归分析方法对这些变量间的关系进行更精确的验证。
2.2.3 多元回归分析 智力资本的人力资本、结构资本、关系资本等三个维度与企业绩效的相关系数可以反映出这些变量之间存在相关性关系，但不能反映三个维度与企业绩效之间的具体影响程度，要进一步探讨这几个变量之间的关系，接下来需要进行多元线性回归分析。将以企业绩效作为因变量，人力资本、结构资本、关系资本作为自变量来进行回归分析，结果如表4。
由上表的回归分析结果可以得出，Sig.的值分别为0.364，0.045，0.000，0.000，同时这些Sig.的值分别对应的B值为-0.175，0.160，0.459，0.406，除回归模型的常数项（Constant）为负数外，其余均为正数。
因此，这些变量与企业绩效之间的多元线性回归方程为非标准型方程，可写为：
企业绩效=0.131*人力资本+0.388*结构资本+0.348*关系资本-0.175。
3 研究结论与启示
本文通过对浙江中小民营制造企业的问卷调查，实证分析智力资本与企业绩效的关系，得出以下结论：
①智力资本与企业绩效间存在着显著的正相关关系，即智力资本的改善能有效的提升企业绩效。其中结构资本对于企业绩效的影响最为明显，其次是关系资本；
②智力资本的构成层面即人力资本、结构资本和关系资本两两之间存在正相关关系，三者相互影响，相互作用，促进了企业绩效的提升。
由此，希望能给企业的管理者以启示，企业如何把有限的资源投入到最有力提升企业绩效的地方，真正做到有的放矢；企业如何以最少的投入，有效地提升企业的整体绩效，创造长期的竞争优势。
参考文献：
[1]Stewart ， Thomas A． Your company's most valuable asset： intellectual capital [J] ． Fortune ，1994， （3） ：28-33．
[2]袁丽．关于智力资本基本概念[J]．中国软科学，2000，（2）：121-123．
篇13
机械设备成本管理是施工设备管理的一部分，对其有效的管理不仅能提升企业设备管理的整体水平，也能为企业发展中机械设备的更新以及企业施工成本的制定提供实际经验支持。同时机械设备的成本也直接影响到企业经济效益的好坏，因而加强施工机械设备成本的管理也就成了施工企业成本管理的一个重要组成部分。
一、公路施工机械设备成本的组成及归类
机械设备成本是指针对确定的机械设备生命周期内从设备购置（建造）开始到报废处置终了所花费的各项费用的总和。一般包括购置（建造）成本、日常维护成本、日常修理成本、大修及技术改造成本、报废处置成本。通常设备的购置（建造）费用和对设备的重大技术改造费用纳入设备固定资产管理，按固定资产管理办法执行折旧。建筑施工企业在实施工程项目时会对项目的施工成本有一个预算，以估计在项目施工中企业所能获取的利润额，施工机械设备是作为所需资源中的一项，根据相关施工组织设计来进行配置的。
二、影响工程机械设备成本的因素
（一）、设备落后，购置盲目
随着经济的发展，科学的进步，如今的公路施工企业的竞争已演变为人才和设备的竞争。而施工企业原有的机械设备陈旧老化，已不能满足现代施工技术的要求。为了能够紧跟现代施工工艺的要求，施工企业确实需要适当的引进一些国内外先进的设备来提高企业自身的技术装备，但是前提条件是企业应根据自身的发展需要，科学合理的制定设备购置计划。
（二）、认识不足，缺乏战略指导
激烈的竞争中，工程机械使用费的管理一般局限于人工费、油耗电能、维修，进出场费用等直接费用的层面上，因地制宜、合理规划、科学配置、从实际出发的理念缺乏，缺乏长期性的战略指导思想。
（三）、保养不当，加速机械设备磨损老化
机械设备成本包括设备租赁费，能耗费，维修保养费。维修成本在机械使用费的比例较高。做好了机械设备的保养，设备故障率就低，维修的成本也就相应减少，弃之可惜，用之太贵的尴尬局面也就不会存在。机械保养是否适当将对工程的施工带来巨大的影响，企业无论施工机械如何优良，若管理不恰当，使机械设备未处于良好的技术状态，就达不到预期机械化效果，从而使工程费用大幅度增加。
（四）、设备利用不当
企业在公路施工中，工程人员对于工程设备的选择粗枝大叶，没有选择切合实际施工需要的设备；也没有根据施工内容不同选择所需的设备类型；同时也没有考虑到设备的性能必须适合施工工艺的要求，使工程项目受到影响，机械效率得不到有效发挥，造成不必要的浪费，使项目成本增加。没有做好工种、工序间机械施工的组织工作，使机械效能未能最大限度地发挥。工程机械的调拨没有平衡施工生产的需要，未有计划地调拨工程设备，降低设备使用费，最终达到降低工程成本的目的。企业购置大型的公路施工机械价格十分昂贵，定额台班使用费成本高，企业这时一定要加强设备管理，合理调度设备，提高机械利用率，从而达到降低成本的最终目的。
三、公路施工企业机械的阶段性管理
（一）、购置成本管理
购置成本指采购通用机械设备或定制建造专用机械设备所花费的费用。一般对通用设备来说包括设备的出厂价、从工厂至用户的运输及运输保险费、办理相关款项的财务费用、贷款或分期付款所支付的利息、进口设备的国际国内运输费用及保险费用、外贸手续费、清关费用、相关手续费以及各种税费、与机械设备相关联的各类规费等，这些费用项目对具体设备并不一定同时发生。对需要定制建造的专用机械设备应当包括设备的设计费用、工厂制造费用、外购部件费用、生产监管费用、运输费用以及相关税费规费等。设备的购置（建造）成本纳入企业固定资产管理，按相关规定（使用年限或时间以及计提比例）计提折旧。
（二）、使用成本管理
认真做好设备日常维护保养内容及要求的制定、保养项目费用定额的制定以及每项维护保养工作完后的费用核算归档。机械设备在使用中要严格按设备使用要求对设备进行日常维护保养工作，制定维护保养间隔周期，核定维护保养项目所需各类材料的数量、人工工时定额，据此核定出每项保养内容的定额费用，维护保养人员根据保养内容要求按期对设备进行维护保养，保养工作完成后对每次保养操作实际成本进行核算，并及时组织归档。
（三）、处置成本管理
企业可以根据设备使用情况、设备所处状况以及自身的经营情况对设备进行相关处置。在处置过程中会产生一些相关费用，在费用的处置上可以根据国家有关资产管理的要求和自身的规定进行归集。设备处置一般有以下几种情况：①设备按正常折旧到达折旧年限终了按程序正常报废；②本企业不再需要此设备而做的出售行为；③设备在使用过程中因为事故而造成设备不再具有使用价值而报废。一般情况下设备处置的收入在扣减相关处理费用后可冲减设备总成本。设备处置后收入与设备折旧费用均作为企业设备更新费用。
四、加强公路施工企业设备成本控制
（一）、从订购机械设备开始就应有成本控制的意识
企业的机械设备平稳、高效、连续运行是降低生产成本的关键。新建企业在确定生产工艺、寻找符合条件的设备供应商时，应进行充分的考察和技术交流，如考察供应商提供的机械设备的技术先进程度、制造精度、设备在市场的口碑、设备故障率情况、售后服务保障情况等，而不仅仅只考虑设备的价格是否低廉，订购设备应综合各因素考虑，选取性价比最高的设备。
（二）、提升机械设备备件质量，合理储备备件数量，降低资金占用
备件的质量是影响设备检修质量的关键因素之一，应严把进货渠道，建立供货商准入考核制度，择优选择合理性价比的备件。对于备品备件的储备量，既要保证机械设备配件的使用，又要尽量降低配件的储备量，减少占压资金。对于机械设备配件最小储备量的确定，可采用统计、加权平均等方法求出常用配件的平均消耗量和消耗周期。对于订购周期较长的备件，应根据实际情况留有余量。
（三）、提高设备使用率和完好率
提高设备的利用率是增值增效的有效途径之一。具体表现为施工所用的机械设备应维持在合理的最小限度内，一机多用，尽量反复使用。同时尽量减少施工中因等待等原因而造成的机械设备的时间损失。加强设备的维修、保养、跟踪管理。对设备及时维修和定期保养，严防带病运转，提高经济寿命，使其拥有一个良好的工作状态，是控制设备使用费的重要方法，最终达到控制成本的目的。
（四）、建立精干的维修队伍，降低固定的人力成本
