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1.企业计划管理的含义及涉及的重要因素
计划工作是企业根据自身的能力和组织外部环境与内部条件的分析制定出企业在未来的一定时间要达到的奋斗目标，通过计划的制定、执行、协调、合理安排企业中各方面管理活动，优化配置企业的各种资源，取得最大的经济效益。企业计划管理要对市场信息充分掌握了解的基础上做好市场预测，好的预测为企业制定一个切实可行的计划提供科学依据。向前看，面向未来，做好准备，发现问题集中力量解决，在一定程度上决定成败，决定决策的可行性、正确性、科学性。科学合理的决策关乎企业生存与企业未来的发展方向，因此，企业发展到要做到各个方面实施系统协调的统筹规划。在企业计划管理中要考虑到诸多因素：比如，要考虑到成本费用因素，包含机械设备，大型工具、职工工资、劳务费用、福利费、办公费、差旅费、招待费、培训费、投资项目、投资额度等。其次、要考虑到利润因素，销售收入、税前税后利润、以及利润分配、投资收益、资金利润率等。最后、要考虑到能源消耗，包括煤气、水、电、暖、燃料、油、消耗指标的耗用。综上所述的各种指标应纳入计划管理的明细当中，要求进入严格的管理并加以控制。
2.计划管理的流程
企业制定计划需要考虑的前提是，一是要收集信息，收集相关的数据资料，保证数据资料的准确性和可靠性，依据一定的方法与规律对未来的事情进行测算，精密分析后做出却实可行，科学合理的预测。二是确定目标，在认识机会的基础上，确定企业的目标、方向以及实现目标的总体行动计划，要确认选择现金投入大资金回收慢，还是选择可能获利较少，但风险较少或是选择眼前看没有多大的利益，但可能更适合企业长远目标的方案。三是要分解、平衡目标。分解目标就是将现有目标分成长期目标、短期目标、各部门目标等，全面考虑各种可变因素和限制条件，做到各种计划之间有效衔接。四是要确定计划并下达计划。确定一个科学系统的计划管理流程，首先，根据确定的总体计划分解成各个部门的部门计划之后部门之间权衡协商计划的实施，最后再确认总体计划。其次，在确定了总体计划以及部门计划后就要签订计划实施的任务书以及责任书，将计划实施落实到位责权分明，以便计划的尽早完成。最后，计划实施及检查，企业依据月度、季度、年度计划完成情况，评价计划完成的进度、效果以及存在的问题，并在年度末将计划做出适当的修改调整，以便尽早的实现目标管理，必要时可以建立奖惩制度，对计划完成好的部门给予适当的奖励，鼓励部门再接再厉。对计划进度完成慢或是计划完成偏离目标方向的部门要进行处罚。
3.企业计划管理存在问题
计划管理是计划经济体制下的主要管理职能，为计划经济立下汗马功劳。然而，在计划经济体制运行时，计划管理的职能作用并没有充分发挥出来，企业的经济效益的最大化被牵制，大多数人认为企业计划管理仅仅是计划经济体制下的产物，不能够为市场经济服务。首先，市场经济体制下受到旧的管理意识的影响，摒弃一切计划的衍生物，刻板放弃或是借鉴，企业的决策者及经营管理人员管理意识、理念有些落伍，需要做好自身建设与发展，提高管理水平。计划管理是管理职能中贯穿始终的一项职能，如果计划职能的弱化，必然会导致整个管理职能的削弱，难以实现企业的战略目标。其次，制定计划时战略计划与作业计划在时间框架上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面模糊、混乱；在时间跨度上没有将长期计划、中期计划、短期计划明确，模棱两可或是有些国有企业根本就没有指定长期计划，没有企业发展蓝图，抱着作一天和尚撞钟一天钟的想法，使得企业无法处于不败之地。第三、缺乏计划管理指标的量化，没有将计划转变为预算转化为数字，没有明确的指标体系，不易于企业队计划执行进行控制。最后，缺乏定期的总结，没有总结不了解计划是否可控，并且进行奖惩方面比较困难。
4.建立高效科学的计划管理系统
计划管理是企业管理的一项基本管理职能，然而事实上计划管理本身又需要加强管理。企业管理的实践经验证明，有管理的计划和有计划的管理会使企业高效地发展，没有管理的计划与没有计划的管理，是欠科学，企业难以走到更远。因此，企业应该建立全体员工的计划管理理念，建立有管理的计划系统，实现计划管理的组织化。
4.1计划管理体系需要建立完善的体系加以支持
企业要建立健全与计划管理相适应的组织结构、各种规章制度、管理办法、管理流程，使得各个管理部门、职能部门、和每一名员工的计划任务都与企业总体计划目标相一致，这样才能够保证计划工作顺利、有序的得以实施，并全面的加以落实。因此，企业应建立专门的计划管理职能部门，根据企业发展的方向及侧重点建立：生产计划管理、销售计划管理、投资计划管理、资金计划管理及综合统计管理等部门或是相应的岗位，明确部门职能或岗位责任制从不同层面，不同类别归口企业计划管理业务。建立长期发展计划、中期发展计划并配套制订建设项目前期工作，制定企业年度投资计划，建立项目后期评价等管理实施办法。要想建立实现科学计划管理目标应发挥最大能效的组织制度基础才是实现企业战略目标的保证。
4.2建立科学完善的计划管理体系健全的规章、规则、制度作保障
有管理的计划需要在计划的制定和执行中相关管理人员必须遵循相应的议事规则、管理原则、会议制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性与随意性。当然，计划制定中规则和原则的制定应遵循以下原则：一要适度的从高原则和适当的从严的原则。目标如果定的太高或过于严格会使得执行起来困难，从而打消管理者的积极性，但如果目标制定的太低没有严格的细节把握又无法将职工的内在潜能发挥出来，无法实现企业效益最大化的目标。二要周密、要完备的原则。短期计划、中期计划、部门以及个人计划是从长期计 划中分解出来的，计划之间要注意时间上和内容上的衔接与平衡。
4.3要充分体现民主与集中制原则
计划的制定中无论是长期计划、中期计划还是短期计划或是部门以及个人计划的实施都应吸收职工参与讨论、接受职工所提议建，尤其是专家们的意见，做到上下的充分交流与有效的沟通。
在选择计划方案是应做到谨慎，应考虑到以下几点：第一认真考察每一个之间计划的制约因素与存在的隐患；第二要考虑到总体的经济效益的因素来衡量计划；第三要考虑到计划的有形的因素即可以用数量数字表示出来的指标，并且要考虑到无形的因素即不能量化的元素；第四要动态的考量计划的实施效果，这里所指的是不仅要考量计划实施后所带来的利益，而且要考虑到计划执行后所带来的损失，包括潜在的和间接地损失。
计划管理作为一种具体的管理手段，它具有指导、监督、协调、修正的管理功能，它能够通过自身的管理功能使得企业的各项生产经营要素有机地凝集在一起，为完成企业的战略目标高效地工作。
参考文献：
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一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。
多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。
其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。
市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。
所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。
具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。
第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构
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如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。
一、绩效管理与绩效考核的区别
很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。
绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。
二、建立科学的企业绩效管理体系
企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：
（一）绩效目标体系
管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。
因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。
（二）绩效标准体系
指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。
在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。
（三）绩效辅导体系
管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。
（四）绩效考评体系
能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：
1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。
2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。
目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。
不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。
（五）绩效沟通体系
绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。
（六）结果运用体系
企业应将绩效考核结果运用到人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯规划等各个方面，以健全绩效管理的激励约束机制。同时根据绩效沟通环节双方达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，从而进入下一轮的绩效管理循环。
参考文献
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一、现代企业经济管理的本质分析
现代企业经济管理是现代企业发展的基本标志。经济管理一直是企业在开展生产、经营、销售等活动的基本指导。在经济管理的体系上，能够看到指导现代企业经济管理活动的理论基础。现代企业经济管理理论中具有经济学、管理学交叉理论的内容，是对两种学科理论的有机结合。现代企业经济管理体系中清晰地展现了企业的经营管理理念，企业关注的核心利益，是现代企业不断发展壮大的根基所在。企业运用科学的管理体系，能够使企业具备的各种资源得到有效运用。从而在发挥企业优势的同时，获取更多的经济效益。
二、企业经济管理体系的组织机构设置和职能分配
（一）企业最高管理者的职能安排
企业的最高管理者是企业的重要领导力量，他身负向企业员工宣传法律制度，以及企业规章要求的能力。与相关部门共同探讨制定企业发展的管理方针和经济策略，对企业经济管理进行评审，确保企业发展后续资源的稳定，制定有效的经济体系策划。除此之外，企业的最高管理者要保障企业经济管理方针与企业定位相一致，对企业实际发展以及经济管理体系的有效性做出回应。在企业内部做好各个部门、管理者与被管理者之间的有效沟通工作，在维持企业内部和谐稳定的同时，对企业的管理做出有效评审。最高管理者还要在保障企业健康稳定发展的前提下，建立有效的经济目标，其中要包括满足企业经济管理所需要的内容。经济目标的设定应当是有理有据的，还要与企业之前的发展定位相一致。企业的最高管理者应当以扩展客户群体，满足合作双方的基本要求为主要目标，确保企业顾客及合作方获得所需的利益。除此之外，企业的最高管理者还要确保企业内在经济管理职责得到有效发挥，明确规定各个管理部门的权责范围。
（二）经济管理体系代表的设置和职能安排
企业最高管理者应当根据企业的实际发展情况，设置一名经济管体系代表，并授予该体系明确的职权。确保经济管理体系在实施过程中，得到基本制度保障。该体系在向最高管理者表达需求，汇报业绩和完善办法时，要受到相关部门的重视。确保在整个组织的工作，能够满足顾客和合作方的要求。
三、企业经济管理体系中存在的不科学因素
（一）企业各管理部门的职责划分不明确
如果企业管理缺乏主体意识，就会导致管理走向职责不明的境地，严重影响企业管理制度的建立，限制企业的稳定发展。企业开展经营活动的主要目的在于扩大企业的市场范围，增加企业经济效益。现代企业经济管理要坚持这一目标的指引，才能得到企业的有利保障。在社会主义经济飞速发展的时代，企业被赋予了更多的生产任务。除了要关注企业经济利益之外，其系统思想和发展意识也及其重要。我们要充分关注企业环境效益，关注一个企业的发展对整个行业的影，注重社会效益、经济效益的双重发展，防止企业、市场发展不平衡的情况出现。当前，由于受到传统经营和管理理念的影响，企业的管理者和领导者忽略了企业内部各项工作间的联系，忽略了企业系统整体性关系，导致企业系统联系出现隔阂。特别是在企业管理部门上，各个部门之间的权责范围边界不清晰，甚至出现交叠的现象。还有一些企业没有认识到现代企业经济管理的实质内涵，导致管理体系成为一纸空文。阻碍了企业工作效率的提升，不利于企业长期稳定的发展。
（二）企业管理组织的结构松散
当前企业管理组织结构的松散已经成为社会企业普遍性问题，主要表现在以下几个方面：
1、企业管理组织的结构较为单一
这是受到传统管理理念的影响导致的，很多企业还未能制定一个符合自身的管理模式，因此过度依赖于传统的经济管理方式。采取直线化的运作和管理方式。虽然也能满足一些基本的管理要求，在短期内没有出现较大的问题。但是，长期发展下去，就会出现人浮于事、机构设置重叠等现象。不仅造成了人力资源的浪费，还出现部门职责范围不明确的情况。
2、造成领导层面的缺失
由于企业缺乏科学的管理结构，导致在人事安排上存在较多的不合理性。企业领导层是带领企业各个部门完成工作任务的重要工具。如果缺乏完善的领导层，就导致企业各项工作的实施缺乏目标性。各个部门无法全面掌握企业经济发展的状况，上级领导在无计可施的情况下，也会开始放任经济管理。这对于现代企业经济发展来说，无疑是十分不利的。
3、企业系统、部门、个人之间的配合能力降低
企业各个系统、部门、个人之间的联系是企业内部协调性的基本保障。但是由于企业管理体系中对于职责的划分不明确，导致企业系统、部门、个人之间的联系减少，交融性降低。就必然会导致他们之间的配很能力降低。如果此时企业的管理组织松散，就会造成矛盾的增加，企业内部配合能力的降低，不利于企业凝聚最大的发展实力，不利于增加企业经济效益。
4、企业管理组织松散，导致企业市场适应能力降低
企业管理组织的松散，会分散企业发展的力量。表现在市场竞争上，就是企业适应能力的降低。在提升企业工作效率上较为迟缓，企业发展策略的执行力度降低，无法满足企业在进行市场竞争时的要求。
5、财务管理上缺少动态性和一体性
财务管理缺少动态性和一体性，在企业财务预算和统计上体现的最为明显。当前我国许多企业在财务的管理上被动性较强。尤其是在一些私营企业当中，体现的最为明显。他们往往因为追求短期的经济效益，而忽视对长远财务计划的管理。常常会因为人员不足，忽略前期的财务预算，以及活动开展过程中的财务预测和监督。还常常会忽略事后完善环节。为了有效增强企业能力，规避竞争风险，我国许多国有企业开始采用联合或者兼并的形式。有相同发展计划，或者相同项目的企业，组建成一个综合的大中型企业集团，从而实现资源共享，增强企业在同行业当中的竞争力。这种形式的大中型企业集团，内部系统构成情况十分复杂，再加上企业财务管理系统上的差异。都会导致集团面临严重的财务安全风险。
6、财务管理缺乏时代性和监控性
在我国社会主义市场经济的不断发展下，再加上经济全球化的发展趋势，我国企业正处于一个战略转型时期。但是由于受到传统的市场经济的影响，导致我国企业管理者存在管理理念上的缺陷。他们往往无法在市场行情发生变化之前做出准确的预测，在转型期无法对企业发展方向做出精准定位。不会有效管理企业财务问题，对财务风险状况进行精准评估。除此之外，当前我国国有企业财务管理中的监控制度存在不完善的问题。首先是执行财务监督的部门职责划分不明确，而且肩负财务监督职责的工作人员的整体素质较低。再加上财务监督策略的落后，最终导致企业财务监控能力上的缺陷。
四、企业经济管理体系科学化发展途径分析
国有企业是我国国民经济收入的重要支撑，以下以国民经济为主，分析如何实现国民企业经济管理体系科学化发展途径：
（一）采取措施构件具有中国企业特色的董事会制度
首先，需要政府、国家的全力支持。为我国企业提供一些经济管理战略性指导。帮助我国企业预测今后市场经济的发展趋势，以及收集各个行业在每年中的收益变化。例如，可以引导企业建立一个完善的企业董事会制度。由董事会来代表国家最高利益，对大中型企业集团进行有效的监督管理。在吸收先进管理经验的基础上，运用现代化的管理手段，实现政企分离的目标。
其次，在实施董事会制度时，要充分关注董事会的职权范围。首先，董事会对企业内部监督系统、项目决策系统、发展战略制定等具有绝对的决定权。董事会不执行企业的日常管理工作，企业系统按照职权的形式。总经理是由董事会选举聘用的。对企业的日常安排具有管理权。总经理是对董事会直接负责的，只是具有管理权，以及小范围的决策权。但是对于大部分的决策都是由企业董事会商讨决定。企业总经理要根据签订合同的内容，以及相关法律的限制，实现企业资产的增值完成税利等任务的指标，承担企业决策执行任务。这种方式是企业经营权和所有权进行分离的重要途径。其次，企业的董事会则要对国有资产管理部门等负责。国家在赋予董事会职权时，要与企业建立一个完善的、规范的合同关系。运用法律的权威，来维护国有企业的政企职责分离模式。保障国有企业管理走向规范化、系统化。
（二）采取有效错改善国有企业的经营管理体制
首先，企业可以通过商讨，决定聘用企业总经理，再引进一些现今的管理团队，由该团队来全权负责企业的日常管理经营。企业的领导层都具有明确的职权规划，并运用严格的法律程序进行维护。国家要按照企业的实际发展情况，对企业进行生产经营分配。
其次，要将企业自身的生产资料按照承包或者租赁的方式，落实到企业每位员工的身上。从而使得企业的财产权利、管理实现透明化。企业员工的收入要与自身的职责和劳动成绩相结合。这种方式能够弱化企业内部员工、部门之间的矛盾，激发员工的责任意识。
（三）采取有效措施制定责任会计制度并采取分权管理策略
首先，责任会计制度是当社会采取分权管理手段下的产物，是企业授予部门职责和权力的主要计算方式。它对国有企业进行分类，每个企业有是一个完整的责任中心。从而建立一个以责任中心为核心的，以权责利统一为前提的内部控制体系。然后再运用有效信息加工手段，实现企业管理体系的自动化和科学化。
其次，是横向企业组织结构的责任会计制度。这种制度就是依靠国有企业的最高管理层的职权，将企业的经营权利权分化到企业的下属部门当中。企业要赋予其独立的利润控制等财政权利，让其独立负责自身的资源利用问题。在当前采用的企业横向组织结构模式当中，这种责任会计制度体现出了明显的职权优势。
最后，是要采取纵向的企业组织机构的责任会制度。这种制度在我国国有企业当中使用的十分广泛。它采取的由企业最高层独立掌握企业经济权的方式取得了较好的效益。最高层在企业经济过程中，采取有效的决策制度，对企业的收入、支出等财务情况进行精确统计。在此，我们需要注意的是，每次的财务统计结果都要汇报到企业的上层领导机构。上级经过有效整合，对这些成本情况进行综合分析，最终汇报给最高层的投资中心。
（四）采取有效措施创新企业的发展策略
首先，我国企业的最高层管理者必须要时刻关注国家经济策略的变化，并深入调查企业发展现状，在解决企业内部风险的同时，制定有利于企业发展的战略。企业内部的经济管理体系相关代表，需要在企业高层的扶持下，采取有效的措施保障企业与政府、社会的和谐发展。
其次，我国企I需要寻求经济增长转变的有效方式。这需要企业充分了解自身基本利益构成，分析外在经济环境的变化，抓住发展的机遇。运用经济整体发展的趋势，提升企业核心竞争力。除此之外，还要制定符合企业实际状况的经营目标、管理策略、研发系统，从而保障企业在同行中的竞争优势。
（五）增强对企业经济管理体系内部的审核控制
首先，要采取有效措施对企业的经营状况，和每个阶段的利益情况进行调查。然后在此基础上，确定明确的经济发展目标。这种调查要有固定的时间，一般可以设置在一个年度和开始和结束时。
其次，企业要根据自身的组织结构特点，采取适当的方式，对企业内部的经营方式进行监测，如果监测的结果达不到预期目标时，就要及时采取更正措施。尽可能降低企业发展中的安全风险，保障企业的稳定发展。
五、结语
在市场经济的不断发展，以及企业体制不断变革的条件下，我国企业收益是国家经济发展的重要推动力。企业经济管理是实现企业长期稳定发展的基础。科学化发展途径是帮助企业管理中走向现代化的重要工具。从当前的情况来看，我国企业经济管理当中问题较多，我们在今后的研究当中，要从企业长期发展的角度出发，运用科学的测量办法，创建科学的企业组织结构，帮助提升企业经济效益。
参考文献：
[1]当前如何加强企业经济管理[J]. 陈东旭，周骥. 现代国企研究. 2016（20）
[2]加强企业经济管理的有效对策[J]. 张政. 现代营销（下旬刊）. 2016（11）
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一、相关研究简要回顾
目前对科技型中小企业技术创新支持体系的研究成果主要体现出两个特点：(1)创新支持体系内容主要集中在金融财税政策、法律法规和社会服务体系等方面，尤其集中在政府提供的各类要素方面。(2)创新支持体系功能定位主要是为科技型中小企业创造良好的创新环境，引导创新资源的流向，是一类非营利性质行为或活动。由这两个特点决定了目前的科技型中小企业技术创新体系是一种政府主导型的非营利性的支持体系，该支持体系扶持了众多科技型中小企业的创新与发展。但是，政府主导型的创新支持体系在运行过程中往往效率不高，致使创新资源得不到更有效的利用，目前这一矛盾显得越来越突出。尤其是，我国创新资源极其有限，如何提高创新资源的利用效率，以有限的资源扶持更多高科技中小企业，创造更多更先进的创新成果，推动更多科技型中小企业迅速成长壮大，这是中国经济发展的需要，是参与国际竞争的需要。这要求我们从一个全新的视角去探讨科技型中小企业技术创新支持体系的构成问题。
二、科技型中小企业技术创新支持体系构成要素分析
科技型中小企业技术创新支持体系是一个复杂的系统，由若干要素构成，包括财税、融资、法律法规、政府行为、社会历史文化因素、企业孵化器、社会中介服务组织等要素。这些要素来自于不同供给主体和运营主体，有的由政府提供，有的由企业提供。由于供给主体组织性质不同，要素供给目的会表现出很大差异。例如，财税、法律法规的制定者是各级政府组织，其目的是为科技型中小企业创造一个良好的环境，吸引更多的企业进行创新活动，具有较强的公益性；风险投资、社会中介服务等要素的提供者是营利性组织，其目的是通过注入科技型中小企业所需要的要素或服务最终获得利润，具有较强的营利性。组织理论表明，组织的性质与存在的目的不同，其运作机制与运作效率也迥然有异。因此，由于科技型中小企业创新支持体系各构成要素的供给主体性质不同，其供给目的存在差异，这直接导致了每类要素对科技型中小企业创新效率的影响也存在很大的差异。
根据要素供给者不同目的，将科技型中小企业技术创新支持体系的构成要素分为两类：公益性要素和营利性因素。
(一)公益性要素
公益性要素的提供者不以赢利为目的，只是为了形成一个更好的科技型中小企业技术创新的良好环境或提供更有利的发展条件。这些要素的存在状态及变化状况直接影响到科技型中小企业技术创新的环境是否有利。
具体包括由政府提供的政府政策、法律法规、政府行为等政府性要素和由当地长期以来形成的独特的社会历史文化要素两大类。
1 政府性要素政府只是经济活动的宏观管理者，而不是直接参与者。政府向科技型中小企业提供支持的目的只是为了创造一个有利于创新的良好环境，而且，它只能是也必须是针对全部企业或全行业企业，而不是某一特定的企业或某一类特殊企业。因此，其典型特点是公平、公正，具有较强的公益性。
2 社会历史文化因素一个地区的社会历史文化因素构成了该地区企业生存与发展的整体环境。该地区社会历史文化环境包括诸多要素，如多年积淀下来的社会文化、社会发展进程、业已形成的产业结构、企业社会网络及商业协会发育状况、该地区的智力资本、教育与经济发展的结合程度、政府与企业的合作程度等，这些要素的状况深刻地影响着企业的创新活动，并且这些要素在短时期内不易改变。
(二)营利性要素
营利性要素的提供者将提供这些要素作为自己的获利手段，其提供者可以是企业、私人机构、风险投资机构或个人等。具体包括风险投资基金、企业孵化器、公共技术服务平台、社会服务机构。
1 风险投资基金。风险投资基金又称为“天使资金”。风险投资基金是针对企业尤其是高科技创业企业提供股权投资和资本经营服务，当企业发育成长到相对成熟后，即退出资本，实现增值后继续投入下一风险投资项目的金融资本。
2 企业孵化器。企业孵化器一般分为赢利性和非赢利性两类。非赢利性企业孵化器一般由政府和非赢利性组织创办，主要目的是为了培育新的经济增长点，推动区域经济发展、促进就业。而赢利性企业孵化器一般由风险投资家、大企业和私人兴办，目的是通过向创业企业提供成长条件和环境而获取利润。笔者将这一要素置于营利性因素之列。
3 公共技术服务平台。科技型中小企业是高新技术密集型的企业，但由于其规模小，资金技术实力有限，其自主创新能力明显不足。目前公共技术服务平台商业化运作已经成为一个重要的发展趋势。
4 社会服务体系。社会服务体系为中小企业技术创新提供技术转让、技术论证等中介服务，社会服务机构的提供的各社会服务一般都是有偿的。
三、科技型中小企业创新支持体系框架
基于上述面向科技型中小企业的两种性质的技术创新支持要素，兼顾到企业内部创新体系诸要素，构建出一个包括三个层次的科技型中小企业技术创新体系框架科技型中小企业技术创新体系包括三个层面：
(一)企业内部创新体系
企业内部创新体系位于体系框架的中心。企业内部企业家与各级员工的创新意识、企业的创新战略、创新机制、所拥有的创新资源、多年积淀下来的企业文化等要素决定着企业创新需求的强弱和创新能力的高低。若一个企业中这些要素状态非常有利，如创新意识强、创新战略目标明确、创新机制完善、资金人才等创新资源丰富、企业文化有利，或这些要素中的多数有利，则企业的创新动力强，创新活动频繁而创新成果多，否则创新动力会很弱，创新能力与创新水平也较低。由此可见，企业内部各类与创新活动有关的要素有可能成为企业创新活动的动力来源，也有可能成为企业创新活动的抑制因素。 转贴于
(二)企业外部营利性创新支持体系
营利性创新因素的提供者为了获取利润而提供各种服务，尤其是其中的企业孵化器和风险投资基金机构是通过孵化成熟的企业然后将其高价售出而赚取利润。为了赚取更多的利润，这些要素的提供者(机构)努力创造各种条件推动科技型中小企业的技术创新，促使其迅速成长。于是，营利性创新要素的提供者赚取利润的目的就会演变为科技型中小企业技术创新的强大的外在推动力量。营利性因素中企业孵化器、风险投资基金机构、社会中介服务组织等要素只要是产业化运营的，其对科技型中小企业创新活动的外在推动力就存在，只是推动力的强弱与这些要素产业化运营的状况有关。
(三)企业外部非营利性创新支持体系
非营利性创新因素构成了企业创新活动的外部环境。这些要素若表现得好，就会使科技型中小企业创新活动拥有一个规范、秩序的创新环境，引导创新资源流向该领域或行业，是科技型中小企业创新活动的重要引导力量。这些要素若表现得不好，则意味着科技型中小企业创新活动的环境非常不利，会增加创新的难度，成为束缚其创新活动的绳索。
四、科技型中小企业创新支持体系力学模型及分析
若把科技型中小企业技术创新活动及所在系统比喻为一个在斜坡上滚动的球，它在斜坡上上下滚动时受到多方力的作用。这些来自不同方向的力相互交织在一起，共同作用，构成了科技型中小企业技术创新的内外环境。
企业内部创新体系中的若干要素，如企业中领导者的创新意识较强、创新机制完善且有激励力、创新资源丰富、创新战略明确、创新氛围浓厚等，意味着企业动力和创新能力很强。企业自身强大的创新动力会拉动企业走上不断创新的道路，因而成为企业技术创新的拉动力。相反，当企业内固有的氛围排斥创新、领导层创新意识不强、创新资源不足、企业创新机制不合理等，则会阻碍企业的创新活动，至少会使企业在创新活动中停步不前，成为企业创新活动的阻力或惰性力，用A表示。对于处在斜坡上的企业而言，A表现为一个向下的重力。由于企业自身的生存需求，企业创新活动成为一种必要手段，从而产生一个向上的支撑力，用B表示。 企业外部营利性因素代表了创新活动的外在推动力。各营利性因素作为一个产业发育得越成熟，其运作越规范，要素提供者营利需要越强，转向科技型中小企业的压力越大，对科技型中小企业创新活动的推，动力越强。该推动力用Y表示。
企业外部非营利性因素构成了科技型中小企业创新活动的宏观环境，在图2中表现为夹角a。夹角a越小，斜坡会变得扁平，企业向前滚动就会容易些，表明创新活动的宏观环境越有利，企业也会更愿意进行各类创新活动；夹角a越大，斜坡会变得陡峭，企业向前滚动的阻力加大，表明创新活动的宏观环境非常不利，企业会减少或不进行创新活动。由于企业外部非营利性因素供给主体要考虑全民利益，因而与企业的利益不能总是同步，夹角a不可能为零。
据此，根据力的平衡原理，当满足x+Y=A·sina时，企业创新活动在各种力的作用下处于平衡状态，即企业保持原来状态，没有任何变化发生，也就是企业处于创新活动的抑制状态。
当a趋近零时，即环境极端有利时，表明环境对企业的约束力量几乎不存在了，企业创新活动中的速度取决与x+Y，企业处于创新状态；当a趋近90°时，即环境极端不利状态，企业生存困难，无力创新。
企业外部营利性因素所产生的推力Y在两方面受制于宏观外部环境，一是营利性因素的供给主体本身的发展受宏观外部环境的影响，二是，创新主体有权决定是否接受企业外部营利性因素所产生的推力Y，只有x>A·sina时，创新主体处于创新状态时，Y才会被创新主体接受。
五、结论与建议
企业技术创新支持体系由多方面要素构成，这些要素有营利性的，也有公益性的。要素存在的目的不同，对中小企业技术创新活动的作用和功能不同，在创新体系力的模型中表现为不同方向的力，这些力的综合作用构成了企业技术创新活动的总体环境。为了更好地提升科技型中小企业技术创新活力，需要做好如下工作：
(一)加强企业内部创新体系的优化，尤其是应在加强企业内部创新动力，减小企业自身惰性力方面做好工作
主要应着力于企业家创新精神的培育、企业创新激励机制与企业创新型文化的建设方面。这其中关键在于企业家自身创新精神与素质能力。尽管，企业内部创新体系不是创新支持体系的组成部分，但却是创新支持体系作用于企业创新活动的介质要素，没有企业内部创新动力与能力的配合，外部环境再好也只能推动企业被动创新，会削弱创新支持体系功能与作用。
(二)在营造和建设创新支持体系时，应该区分不同性质的因素，分别对待
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二、加强办公室精细化管理的措施（几点体会或思考）
第一，精细化管理要加强办公室细节落实、增强职工意识（注重细节，增强意识）。
就当前而言，作为一种新型管理模式，精细化管理不仅可以提高各部门管理水平，而且还可以将员工的工作效率、积极性和主动性进行提高。尤其对于复杂的企业办公室来讲，其各类工作具有突发性强、受被动性、事务纷繁复杂等特点，不论是对上接待还是服务领导，不论上传下达还是督办、督查等工作，稍有大意或者疏忽，就极有可能铸成大错，造成企业或者个人损失。在实际的企业工作当中，各企业要适当通过组织全体成员一起探讨、学习精细化的管理工作，认识到实行精细化管理的意义所在，引导和教育广大员工脚踏实地、立足本职，从细节上养成严谨细致、精益求精的工作习惯，确保精细化管理思想深入人心，贯穿每个流程、每个工作环节的始终。如果要想做到这些，那么办公室职工就在增强以下三方面的意识水平：一是增强企业意识。这也是落实办公室工作的重要保证。由于办公室每项工作都极具重要性且头绪很多，特别是对于可以影响全局的工作，更是要做到服务在先、思考在前，将企业责任意识落实到工作当中来，讲效率的同时也要保证质量水平，坚持谁工作、谁负责的责任原则，将各项工作切实落到实处，力争各项工作稳步推进，做到零缺陷、零失误，为企业正常运营提供保障；二是增强办公室职工的精品意识。从办公室工作的情况来看，这是落实工作的根本。企业办公室不论是办事还是办文，都要做到有序、保证条理性、遵守程序，要尽可能将每一个细节、每项工作做到尽善尽美 。简单地说就是办事要达到无可挑剔、会议要举办得圆满、写文要力求达到准确、精练、高效表达办文意图；三是增强办公室工作人员的创新意识。这也是办公室工作最终得以做好的动力所在。办公室工作的全局性决定了广大工作者要从企业大局出发，认真思考每一项工作，不断在工作当中探索灵活多样、行之有效的工作手段及方法，积极适应企业领导的不同的工作作风、思路以及理念，将这种服务内化为一种艺术，真正发挥出领导的助手功能。就企业办公室工作者而言，办公室的工作大多是日常事务性的工作，平凡、简单而单调，许多具体工作都有固定的程序和模式，容易在工作中产生因循守旧的惯性思维，特别在拟写重要材料时，由于平时不注重资料的收集整理，对周围环境变化的观察和思考不够，上级和领导新的思路未能及时准确把握等原因，最终将导致拟写的文章既不能迅速融入企业的经营环境，也无法有效传递管理层的经营理念和思路，也就难以真实反映企业经营管理过程中存在的问题，最终提出的管理措施和手段将失之偏颇乃至谬之千里。为此，在企业的办公室工作中创新意识的树立对工作质量的提升同样发挥着极其重要的作用。只有真正理解本职工作的实质，深入研究工作中遇到的问题和困难，积极主动思考解决的方法，才能充分发挥员工的主观能动性，才能在具体工作中创新思路、创新流程、创新方法，行动的中枢就是思想行动，只有在思想上进行重视，在行动中也才能给予重视，才能通过行动反映思想。提高工作者本身的责任意识，也是当代企业精细化管理当中不可或缺的重要因素，它能确保广大工作者在工作的过程当中思维缜密，不断提高工作效率，保证工作成效。因此，办公室工作人员在工作过程当中，要从基础抓起，关注琐事、小事，从这些锁事、小事做起并做好。从细节上入手，从小处着眼，从精细化上苦下功夫，真正使每个办公室职员认识到精细化管理所带来的良好成效，将精细化的管理方式融入到日常的学习与管理当中，树立起科学的、精细的工作态度，切实落实办公室各项工作有序、稳定、扎实地推进。有些同志难免会觉得自己工作岗位和未能及时因而从思想上忽略了工作的重要性，导致行动过程当中疏忽大意。然而许多人始终没能明白，无论工作者从事什么工作，在哪个工作岗位，都是企业办公室工作当中的一部分。所谓千里之堤，溃于蚁穴正是这个道理，也正说明了小环节其独特的重要性质。（建议删除灰色部分）
第二，将精细化管理模式运用到企业办公室规章制度的制订以及绩效考核当中（规范管理，加强考核）。
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1引言
案例教学起源于美国哈佛大学商学院，于20世纪80年代引入我国，是指教师将现实中的案例提供给学生，以团体小组讨论、角色扮演等方式，互相学习与讨论，激发学生的学习和思考兴趣的一种教学方法[1]。由于案例本身具有真实性和实践性，通过让学生接触和讨论大量的实际案例，熟悉并掌握众多的解决方法，从而培养其适应能力、处理和解决问题能力。而旅游企业战略管理课程有较强的综合性和实践性，主要是从旅游企业生产、经营、管理活动全局认识和解决旅游企业在环境变化中面临的战略问题。而高等院校学生恰恰缺少实践经验，所以开展案例教学有一定必要性。目前国内相关研究多集中于企业战略管理案例教学方面。邵一明（2008）提到提高战略管理课程案例教学效果应注意教师与学生角色定位，案例讨论，案例选择等问题[2]。杨国斌（2008）认为通过案例教学研究和讨论的形式，有助于学生对企业战略管理理念和思想的理解，提高创新性思维的能力[3]。严雅丽（2008）针对旅游管理课程改革的实际，结合前厅服务与管理教学实际情况，对案例教学法提出自己的观点[4]。丁钊（2010）认为通过明确案例教学目的、加强案例库建设、强化过程互动等改进该课程的案例教学[5]。王安琪（2013）认为在企业战略管理课程教学中，案例教学是必需的[6]。案例教学方式多样，不同方式在课堂教学中取得的教学效果也有差异。本文将在此基础上对旅游企业战略管理课程的案例教学体系的构建进行探讨和研究。
2旅游企业战略管理课程案例教学体系构建
2.1案例选择
案例要根据教学目的有针对性地选择，案例内容必须适应具体教学环节需要。同时把握好案例难易程度。案例过难或过易都会降低学生参与兴趣。一般管理案例认为至少两种类型：一是详细冗长型，二是精练短小型。在课程初期，可在讲授理论的基础上，选择精练短小案例；在授课后期或复习阶段，可采用详细冗长案例，培养学生综合能力。随着电视和互联网技术发展，提供了大量动态信息资料，如东方卫视波士堂栏目，包含对携程、汉庭、如家、开元旅业、驴妈妈、洲际、雅高、皇家加勒比等众多旅游企业董事长或CEO访谈，可作为案例教学原始素材。
2.2学生分组
分组是案例教学重要环节，是进行案例讨论前提条件。可随机进行分组，也可让学生自愿组合，还可由教师直接指定。一般可考虑将学生分为6～8人一组，小组学生数过少不利于集思广益和思想交流；小组学生数过多会出现“搭便车”现象。在分组时，要考虑学生多样性，将不同性格和技能以及背景学生分在一组，发挥优势互补效果。每组推选组长，负责案例讨论，组织汇报提纲，并指派成员做好全班交流发言准备。
2.3案例讨论
案例讨论一般分为小组讨论和课堂讨论。一是小组内部讨论，组长负责组织讨论，每位组员都要发言。二是课堂讨论。在课堂案例讨论过程中，教师先介绍情景案例和背景材料，每个小组推荐一个学生对本组讨论结果进行10分钟总结发言，每次案例应由不同的成员进行总结。被选小组汇报完案例分析之后，让其他学生自愿举手发言参与讨论。在此过程中，教师注意把握整个讨论方向和节奏，引导学生按照主题讨论。
2.4归纳总结
当所有小组的代表就课堂案例阐述、回答完毕后，任课教师当场评价各组的表现，指出问题，提出进一步思考要求。每个组在课后应组织小组成员，对本案例的问题结合教师和学生建议再讨论。每个小组在讨论基础上撰写案例分析报告，每次由不同的学生主笔完成该报告。教师布置下次讨论案例，要求学生广泛收集相关信息，为讨论作充分准备。
2.5成绩考核
案例教学重视的不是答案本身，而是思考过程以及解决问题方法。案例教学的成绩可分为三部分：个人准备、案例讨论和案例分析报告。第一，个人准备，学生写出书面分析提纲以供小组讨论时用。其分值应占案例分析总分的20%（A）。第二，案例讨论，包括小组讨论和课堂讨论，这部分比例为40%（B）。小组讨论要求每个学生发言表；课堂讨论主要是部分学生发言，未发言学生此项为基本分，发言学生根据发言情况给予评分。第三，案例分析报告，占总分的40%（C）。最终每位学生每次案例的最终成绩得分Z=A×20%+B×40%+C×40% 。
3关于旅游企业战略管理案例教学体系构建的一些思考
3.1重视案例编写工作
案例教学中的案例不仅仅是拿来主义，对于原始的资料进行编写加工后的案例，才能将案例教学的效果发挥到最大，如哈佛大学商学院使用的案例全部经过认真编写。把案例教学和案例研究结合起来，鼓励教师参与案例研究工作。
3.2案例与理论教学结合
案例教学在旅游企业战略管理课程中有优势，但不能完全取论教学。以案例教学为主的哈佛商学院，虽然案例教学时间占80%，但其培养对象是有丰富实践经验的学生。对于普通高校旅游管理类专业本专科学生大多无此经历，案例教学占总课时30%～40%为宜。
3.3加强师资队伍建设
旅游企业战略管理的案例教学及要求教师既要有深厚的理论知识，又要有旅游企业管理实践经验，对教师的知识结构和教学能力提出更高要求。因此教师需要了解旅游企业实际运营情况，丰富旅游企业管理实践经验，并加强与同行教学经验和教学方法的交流。
3.4学生观念亟须转变
学生是课堂的主体和案例教学过程的主体，学生收获主要来自于自己研究、讨论以及倾听别人观点。案例教学要求学生主动参与、积极发言。学生在分析旅游企业战略管理案例时，可把自己定位为决策者，练习发现问题、诊断问题并提出解决方案。
4结论
虽然旅游企业战略管理课程案例教学中还存在不少问题，但通过案例选择、学生分组、案例讨论、归纳总结和成绩考核构建起的旅游企业战略管理案例教学体系，可以使学生参与教学全过程，将理论与实践结合提高整体素质，为成为旅游实践创新型人才打下基础。
参考文献：
[1]Merseth K K.Cases and Case Methods in Teacher Education[C].Handbook of Research on Teacher Education，New York：Macmillan，1996.
[2]邵一明.提高战略管理课程案例教学效果应注意的几个问题[J].江苏工业学院学报，2005（12）：93-96.
[3]杨国斌.企业战略管理案例教学的实践与探索[J].广播电视大学学报（哲学社会科学版），2009（1）：113-116.
[4]严雅丽.案例教学在旅游管理课程中的应用——以前厅服务与管理课程教学为例[J].管理教育，2008（8）：109-111.
[5]丁钊.企业战略管理课程案例教学探讨[J].河北经贸大学学报（综合版），2010（4）：107-108.
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doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.098
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0125-01
1 HH公司简介
HH公司是大型国有企业，拥有港口与航道工程施工总承包特级（含水运行业设计甲级）资质，公路工程和市政公用工程施工总承包一级资质，隧道工程、桥梁工程、公路路基工程、土石方工程以及地基与基础工程专业承包一级资质，主要从事海内外港口、公路、桥梁、铁路、市政工程、水利工程等大型基础设施建设，以及相关的投资、勘察设计、科研、工业造船和房地产业务。
公司在国内20多个省（市、区）以及20多个国家和地区承建了200多千米的码头岸线、2 000多千米的公路、桥梁和隧道。
2 国有企业战略管理
国有企业战略管理体系就是根据国有企业内外部的各种影响因素，制定出适合企业长远发展、与经济全球化环境相适应、既具有全局性和动态性，又具有指导性和前瞻性的企业战略管理计划和布局。
改革开放后，我国国有企业经历了政企分开、股份重组等改革，改革效果显著，有力促进了国有企业的发展壮大。在当前全球化的经济环境下，HH公司仍需要把握时代特点，充分发挥自身优势，开展构建科学战略管理体系的改革。如何提升HH公司的可持续发展水平，构建科学的战略管理体系，不仅关乎HH公司自身的发展，对其他国有企业的发展也有着十分重要的借鉴意义。
通过对当前国有企业战略管理体系的分析发现，当前国有企业的战略管理体系主要呈现出以下几大特点。
2.1 科学性
我国国有企业逐步改革，已经基本形成科学化的战略管理体系，但我国国有企业的战略管理体系与发达国家大型企业相比，仍存在一些不科学的方面。因此，要构建科学的战略管理体系，首先要做到的就是科学分析，分析国际国内经济形势、自身所处行业环境以及国家政策环境，更好地发挥国有企业在国民经济中的主导作用。
2.2 前瞻性
国有企业战略管理体系的前瞻性要求不同于一般私营企业，国有企业要根据国际国内经济发展的大环境，科学制订战略管理体系发展规划，拒绝固步自封、一成不变。要时刻掌握国际国内经济发展动态，特别是自身所处行业的发展动态。保证自身战略管理体系的前瞻性，更好地适应经济全球化的要求。
2.3 全局性
国有企业的战略管理体系与其他企业的最大不同之处在于其必须具有高度的全局性。在我国，国有企业通常是所在行业的龙头老大，其发展状况直接决定了整个行业的发展状况，其战略管理体系也会深深地影响同行业企业。国有企业在制定战略管理体系的过程中，一定要具备足够的全局观念，从全行业角度出发，深刻认识自身在行业中的重要作用。
3 经济全球化环境下国有企业战略管理体系的发展方向
进军海外是HH公司扩张升级的必由之路。加强对海外的工况、条件、环境认知，明晰海外施工风险因素，积极面对和科学应对机遇和挑战。
国家、行业之间的经济关联程度越来越高，国有企业作为我国国民经济的主要部分，其战略管理体系首先应该做到与国际接轨。与国际接轨也是国有企业战略管理体系的第一发展方向。
战略管理体系的国际化，不等于完全照搬西方发达国家的战略管理体系与模式，而是在充分借鉴发达国家企业战略管理体系与模式的基础上，结合国有企业自身发展特点，制定灵活、科学、有针对性的战略管理体系。国有企业应该重视以下方面。
3.1 切实转变管理思想
国有企业想要构建科学的战略管理体系，首先要转变自身战略管理思想，要具备国际化的战略管理视野。我国的国有企业往往存在这样一种现象：在实际的企业战略管理过程中，相关领导层并没有根据国际国内经济发展形势制定科学的战略管理规划，而是根据以往经验，按照固有的战略管理套路实施企业战略管理工作。这种管理方式必然会导致自身战略管理模式脱离国际先进水平，影响到企业的战略管理效果。
3.2 制定科学战略管理决策机制
要充分尊重企业战略管理规律，不盲目跟风，在制定科学战略管理机制的基础上，充分发扬民主集中制。要切实加强考核力度，通过对管理前后进行严格考核，以实践结果检验战略管理是否有效。要建立常态机制，不能朝令夕改，要禁得起国际国内各种复杂环境的考验，坚持自身科学的战略管理体系。
3.3 切实将战略管理体系的目标落到实处
要注意避免纸上谈兵，更要避免闭门造车，企业的战略管理体系是否科学，只有经过实践的检验才能证明。凡是有利于企业发展、能够切实提升企业经济效益、促进企业进一步发展的战略管理体系就要予以充分鼓励和支持。凡是不利于企业长远发展、只顾眼前利益的战略管理体系，要切实整改。只有这样，才能真正做到在实践中检验企业战略管理体系，才能真正做到以实际情况为导向，构建出更加符合企业现实状况的、科学的战略管理体系。
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一、高速公路营运管理的特点
1、投资大
高速公路是投资非常巨大的行业。据统计，国家高速公路网建设初期，建设成本大约是每公里200至400万美元，随着公路网建设进入更崎岖的地区，建设成本还将相应提高。浙江省高速公路历年造价情况表明，近几年高速公路单位造价涨势非常明显。修建于2003年的金丽温高速公路三期工程平均每公里造价为7587万元，全线平均每公里造价超过5千万元。规划于“十一五”期间开建的四车道高速公路平均每公里造价将达到9000万元。可见，高速公路项目一次性投资规模大、单位造价高、投资回收期长的特点十分明显。
2、运营成本高
高速公路营运过程中各项成本支出高，部分山区高速公路每年的利息支出、养护成本等运营成本支出基本蚕食了所有的利润。
3、通行费收入很难人为控制
高速公路的收入主要来源于通行费收入，而通行费收入受国民经济增长及汽车保有量等外部因素影响较大，国民经济持续稳定的发展是公路车流量增长的原动力，公路运输量和周转量的增长与GDP高度相关（见图1）。
另外，公路运输量和汽车保有量有非常高的正相关性。多年来我国经济保持快速稳定增长，汽车保有量持续增加。民用汽车保有量十几年来年均增速在11%以上，汽车保有量的不断增长，大大促进高速公路的车流量。可见，通行费收入主要受外部因素影响，很难进行内部控制。
二、构建成本导向的科学管理体系的必要性
高速公路营收主要来源于通行费收入，而通行费收入主要受外部因素影响，很难通过提升营运公司管理水平来实现增收的目的。基于上述原因，高速公路营运公司只能通过有效降低成本才能实现增收目的，这也是高速公路营运公司所有管理活动的出发点。然而，经过20多年的发展历程，高速公路营运管理标准化程度不高、成本控制意识淡薄等现象依然存在，我国高速公路行业内尚未形成明确的科学管理体系，也尚未建立高速公路独特的经营管理模式。所以，在目前的形势下构建成本导向的科学管理体系具有非常大的现实意义。
三、构建成本导向的科学管理体系的重点和关键环节
基于上述分析，高速公路营运公司构建成本导向的科学管理体系是以成本控制为核心要素，以合理的架构与职能分工为保障，以“多途径管理、多维度创新”为抓手，来实现降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1、实行预算管理，构建全方位成本控制体系，有效降低成本
（1）科学编制年度预算，有效控制年度收支情况。按照预算管理的基本原则，通过细化预算科目，明确预算控制重点，围绕预算展开审批流程，实现对成本费用有效的计划、控制与管理。高速公路公司预算可按以下思路编制。
首先，建立自下而上、上下结合的预算编制法。由高速公路下辖各单位（包括各管理处、部门）编制下年度经费预算，主要包括收入预算和支出预算。由高速公路营运公司对下辖各单位所编预算进行初步审核和汇总，通过上下结合编制全年预算。其次，建立预算执行监督机制。对执行全过程进行监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，及时纠偏，指导经营活动的改善和调整。年度预算执行完毕，组织对预算执行情况进行审计。最后，建立预算执行奖惩机制。按照预算执行情况对预算执行单位进行相应的奖惩。
整个预算编制是在上年度经营情况和财务数据整理、汇总、分析的基础上，结合预算年度经营目标，对资金的筹集、使用、分配等财务活动进行的规划。实行预算管理使管理重心从经营结果延伸到经营过程，并进而扩展到经营质量，为提高企业实现降本增效提供广阔空间。
（2）科学制定成本控制目标，重点抓好成本控制关键环节。通过对各项成本因素进行分析，从中甄选出可变成本及在总成本中占比较大的项目，识别出成本控制关键环节，进行重点控制。通常高速公路成本控制的关键环节主要有财务成本、养护成本等，具体成本控制重点要根据各高速公路的实施情况确定，比如对于山区公路因隧道多，则用电成本也成为成本控制重点。2012年金丽温高速财务费用占整个费用支出近59%、养护成本约占12%、运营用电成本约占4%。显然，成本控制的关键点是财务成本、养护成本、运营用电成本等项。
首先，财务成本控制。可以通过加强财务管理、探索多元化融资渠道、利用银行信托和短期流动资金运作等方式科学降低财务成本。高速公路除项目资本金外的建设资金，基本上来源于银行贷款，投资回收期较长，需要承担高额的财务费用。按长期贷款年利率6.39%计算，一条长度为100公里、平均每公里造价为6000万元的四车道高速公路，每年需还给银行的费用就高达3.8亿元。因此，如何使巨大的资金投入产生良好的回报及如何对巨额的资金进行有效运作，以降低财务费用、提高资金效益，是高速公路企业必须加以重点关注的战略问题。其次，养护成本控制。可以通过采用新材料、新技术，采用日常养护预防工作等手段进行有效控制。再次，营运用电成本控制。可以通过精细管理、技术革新等方式有效控制营运用电成本。最后，机电维护成本控制。可以通过自建机电维护队伍及技术互助小组，增强自主维护能力，实现资源共享与规模管理，有效控制机电维护维修成本。
抓住成本控制的关键节点，建立成本控制执行过程中监督、评价、考核体系，形成成本控制执行、监督、反馈及奖励机制，构建全方位成本控制体系。
2、完善体制、机制，构建科学的组织架构体系，提高整体运作效率
（1）建立高效的组织结构和分工协作体系。建立高效的组织结构（如图2所示）和分工协作体系，加快内部机构职能调整，理顺公司部门、管理处、站所三级权责关系。在内部建立虚拟的研究所和培训中心，增加高速公路营运公司研发、创新能力；同时增强其培训力度，建立支撑企业发展的素质工程体系。对机构职能越位、缺位、错位现象进行调整，明晰权责界面和工作流程，减少摩擦和相互推诿，缩短办事时间，提高整体运作效率。
（2）建立“中心站”营运管理模式。中心收费站模式采取“一站两所、一站多所”的管理模式，以大站管小所，小所不设管理人员，各县市（区）设大站，将部分隧道所纳入收费站统一管理的操作原则，赋予中心站一定的人事、物资管理调配权，充分精简人员及机构设置，实现资源最优化配置。目前，“中心站”最大管理幅度能够达到40公里，是一种高效的营运管理模式。
（3）建立联合指挥中心。充分利用监控中心信息资源，整合路网资源，组建由沿线交警、路政、施救单位及监控中心等组成的联合指挥调度中心，实现信息的充分共享，提高路上突发事件响应速度及处置效率。联合指挥中心能够克服收集信息的部门与使用信息的部门脱节问题，传递信息的效率提高，标志着原来以部门为单位的收集信息模式向集约式收集及利用信息组织的转变，能形成强大的合力。克服传统管理机构中信息不对称及协作问题，实现信息在公司内的充分共享。
3、采取多途径管理手段，构建科学的基础管理体系，推进企业又好又快发展
稳固的基础是企业快速发展的支撑，高速公路的营运管理具备产品标准化特点，管理有规律可循，具有可复制、大规模推广的基础。因此，可按照岗位标准化、运行流程化、管理制度化、绩效考核量化的指导思想强化标准化、规范化管理，构建科学的基础管理体系。
（1）建立责、权、利对等的岗位职权体系及岗位标准化作业体系。建立职能、责任、权力对等的岗位职权体系，明确各个部门、岗位的工作职责及这些职责所负的主要责任，以及完成这些职责所应具有的权力。明确要求员工对工作结果负责，推动员工对上下环节进行关注，推动员工主动索取信息、主动进行反馈等。明确岗位基本技能标准，编制岗位作业规范手册，形成各级管理人员的岗位达标操作手册。分层次、分步骤地对全员进行岗位基础知识、操作实务、计算机基本操作等方面的综合考核，提高员工的岗位适应性和胜任力。建立责、权、利对等的岗位职权体系及岗位标准化作业体系，减少部门、岗位间“踢皮球”现象，提高工作质量和流程效率，使战略目标通过各部门的分工协作能够更有效的完成。
（2）建立流程化管理体系。对各类作业流程进行细化、简化、优化，通过流程设计和再造，建立涵盖各管理环节的流程网。在流程执行过程中，梳理流程各节点的接口关系，探寻效率、安全、规范的平衡点，以流程管理驱动企业各项基础工作的扎实开展。
（3）深化制度建设。在流程管理的基础上，根据流程梳理中发现的问题与漏洞，对各项制度进行系统的修编、补充和完善，深化制度建设，通过制度指导日常工作的开展。
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随着高科技技术的不断完善和发展，在机械加工制造领域，数控机床已经占据了整个加工和制造的半个江山，如此之大的生产和加工规模，怎样做好质量管理成了制约各大企业发展和创新的关键，辽宁作为老工业基地就务必要针对我国工业发展的实际情况，为大力发展我国高端制造业献礼献策，进一步加快与普及数控技术在各大机械加工领域的应用范围；进一步加大我国机床的研发力度和研发水平。
1 数控机床管理的重要性分析
如何加强对整个企业的数控机床的科学管理，属于企业管理成功与否的一个指标，对于所有的数控设备，科学的管理都是企业对设备是否充分利用风向标，很多先进的产品质量和生产工艺都是依靠它来完成的，每一个生产的任务是不是能很好地，很大程度上都取决于数控机床设备状况和技术工人的具体水平，管理的好与坏直接导致了整套设备的使用年限和使用寿命，因此，企业的经济效果是和管理是直接相关的，甚至就连材料的消耗也是与他息息相关的。所以说，企业对加强对数控设备的科学管理是对整个企业的所有经营活动都有着极其重要的意义。
1.1 数控机床管理的作用
通俗地讲，加强对企业数控机床的科学管理是确保所有企业的正常生产和运行的前提和条件。随着机械加工技术的不断发展以及科学技术的进一步完善，所有的零部件的生产过程都逐渐走向了机械化和自动化，数字化的数控机床已经对整个行业的生产活动起到了引领作用，数控技术对所有的加工生产活动的影响越来越大，数控机床作为整套生产线上的重要设备，一旦出现故障，就会导致整个生产加工系统或者部分生产加工环节的停产。就会完全制约和限制了整个企业生产链条上的正常秩序。所以，确保数控机床永远处在一个良好的运行状态，是整个企业占据市场和提高效率的最佳保证，良好的生产线是确保企业正常生产的先决条件。这就不难理解，为什么要把加强数控机床的科学管理作为提高整个企业的经济效益的唯一手段，在数字化生产加工的过程中，很多产品的都是进过数控设备一次性完成的，所以，数控机床能够真实地反映出企业的经济效果，所生产出来的产品质量、成本、产量、消耗以及企业的利润在一定程度上都受到设备的限制和制约。
1.2 数控机床管理的任务
数控机床管理的最基本的任务，就是要通过科学的技术、高效的经济和先进的管理措施实现企业的综合性管理，确保整个生产和加工的过程中对所有的设备都要正确使用、科学检修、精心维护，使设备长时间处于一个良好的运行状态之中，通过不断的优化和改善所有的设备，从而达到最大限度地延长所有设备的使用周期。
2 ISO9000质量管理体系
ISO9000质量管理体系的实施，是产品获得市场的认可的依据，也是企业数字化管理水平不断提高的前提。由于所有的工序规范操作，都会使产品在整个形成的过程中，有效地将废品率控制到最低水平，同时在辅助材料、用电等方面也将走向合理化，成本有效地控制在最小范围。以质量考核、制度管人，使企业上下责任心有了明显的增强，所有的资源将会得到充分的利用，有效融洽了员工和企业管理层的关系。
ISO9000质量管理体系属于继全面质量管理阶段、统计质量管理阶段、质量检查管理阶段之后的最高管理阶段，属于国际标准化的组织总结每一个国家、每一个不同的发展阶段所形成的管理方法和模式，具体推行的标准化产品、过程、体系、服务的框架性一个模式。这其中包括了GB\T9000所表述质量管理体系的术语和基础知识、GB\T19004提供考虑质量管理体系、GB\T规定质量管理要求的效率的指南和有效性，以及GB\T19011所提供的审核环境和质量的体系指南等4个方面。ISO9000族标准作为一种载体, 是企业管理的总纲，它告知企业，为什么做质量管理，它也属于企业质量管理的“法”，怎样做好质量管理的具体内容和做好质量管理，它能使企业完善质量管理体系，适应当前市场经济的发展，进一步提高产品的竞争力，从根本上转换整个企业的组织经营机构，从而保护了国家和组织权益。
3 数控机床中的质量故障分析
3.1 数控机床的保养与维护
任何设备都要有实施保养和维护，只有不停地对其进行合理的保养和维护，才能有效地提高他的使用周期。在数控设备的使用过程之中，因为技术程度以及一些不可避免的人为行为总会改变和损坏某些部件，所以说非法操作是不可避免，这样就会对设备造成一定程度上的伤害，如果不能及时的处理，就会导致设备的过早退伍，甚至还会造成一些比较严重的事故。所以，维护和保养工作是必不可少的环节，一定要及时地处理因为技术状态的变化而引起故障问题，随时改善设备的使用状况，才能有效的预防和降低数控机床的故障发生几率，才能保证设备的正常运转，延长使用寿命。
3.2 数控机床故障断诊分析
在设备无法正常工作的情况下，首先要判断故障出现的具置和产生的原因，可以目测故障板，仔细检查由于电流过大造成的保险丝熔断，元器件的烧焦烟熏，有无杂物断路现象，造成板子的过流、过压、短路。观察阻容、半导体器件的管脚有无断脚、虚焊等，以此可发现一些较为明显的故障，缩小检修范围，判断故障产生的原因。数控系统的自诊断功能随时监控系统的工作状态。一旦发生异常情况，立即在CRT上显示报警信息或发光二级管指示故障的大致原因，这是维修中最有效的一种方法。近年来随着技术的发展，兴起了新的接口诊断技术，JTAG边界扫描，该规范提供了有效地检测引线间致密的电路板上零件的能力，进一步完善了系统的自我诊断能力。
4 结论
针对我国数控加工制造业的现状，在对不少企业进行大量走访和调研的基础上，同时总结了国内外制造企业成功实施车间管理的经验，本文就一般制造企业车间作业生产管理的需要，从数控机床管理、机床故障信息管理、车间调度管理等方面入手，提出了数控车间机床管理系统的结构模式和总体框架，为系统下一步的实现和开发做好了准备，体现了系统开发的可行性和合理性。
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一、企业经济管理体系内涵
随着市场经济的飞速发展，市场竞争日益激烈并逐步扩充至国际范畴，为推进企业各项经济管理工作持续提升，我国实施了一系列经济体制管理改革，令各企业综合竞争力实现了全面提升。构建企业经济管理综合体系的科学目标旨在通过对企业各类经济活动的计划、统一、监控、组织与协调在其管理现有条件下令人力、物力资源潜在优势功能实现最大化发挥，并通过开展一系列企业经济管理活动确保各项经济行为的有序与顺利完成。企业经济管理体系建设的是否科学完善在较大程度上影响到其基本市场运作状况，在计划经济传统管理模式下，我国企业在实践发展进程中没能充分意识到其经营管理体系对自身企业发展的深远、重要意义，因而只单纯、片面的追求企业经济效益，却忽略了科学的宏观经济控制管理，因而对企业未来的良好持续发展产生了较为不利的影响。为杜绝弊端影响，企业唯有完善构建经济管理体系，探寻实践管理策略，才能真正提升核心竞争力，实现可持续的全面发展。
二、企业经济管理体系完善构建策略
(一)细化设置组织机构，完善部门具体职能
经济管理同他类管理体制较为相同，其核心管理要素为人，同时实践管理过程中形成良好管理局面离不开设置合理组织机构及完善各部门整体职能。经济管理体系内设组织机构不同职能部门，依据各自实践管理任务的不同而承担各异的具体职能。企业实践发展进程中管理经营者发挥着科学作用，其决定了企业的实践发展方向，对重大企业经济活动拥有最终决定权。企业经济管理体系内部管理经营a者行使权力并非不受任何管理限制，作为企业管理最高阶层，经营管理者核心职能集中在制定权限与对不同部门实施协调沟通，负责源头性指导管理宏观职责。由企业管理经营者权限职能层面来讲，其必须对企业发展目标与经济管理方针明确制定，面向职工广泛宣传制度规定科学重要性，并对经济管理体系的合理性展开评估，其职能主体建立于实现企业经济利益目标之上，因此应确保企业宗旨与经济管理目标方针科学相符，进而提升客户、合作方满意度。当前企业经营管理多采用股份制，内部董事会为最高决策部门，掌管公司对内事物，对外则代表公司实施决策，其管理工作无法实现面面俱到。为此应专门设置经济管理体系相关代表，由若干代表负责具体体系实施，其在执行权利职责范畴中面向最高管理人员负责，并享有相对一定的独立性，进而确保实施进程中良好的处理实际问题。管理体系代表应承担下达决策层相关信息、执行经管事务、反映经济管理基层问题等多重职能。
企业经济运转实践中单纯依靠执行政策无法确保经济科学正常运转，因此基层员工应积极广泛参与至监督管理工作中，同时企业管理层应科学重视基层员工看法观念与主观体验，应为员工营造可自由表达看法与主观体验的良好背景环境，为确保传递基层员工信息的可靠真实性，企业经济管理体系相关代表应通过全面核实与二次上报作出政策管理的合理调整。
(二)编制经济管理体系文件、确保管理制度科学标准
企业经济管理体系的良好运行需以制定文件形式并进行经济管理政策保存进而确保运行体系过程的标准化与统一性。该类文件主要包括形成的目标、背景、经济运行程序、管理手册，确保经济过程控制策划需要的相关文件以及企业从事经济管理活动需要的记录备档文件等。编制企业经济管理文件应科学遵循程序要求，发文形式应采用内部正式发文模式进行，其内容应从属于经济管理领域，针对单位运行经济程序与人们相互作用进行明确规定。文件应严格依据标准规范流程，确保其更新、、废除与修订的科学规范化，对使用不同版式文件，应良好界定使用期下的差别与时限，确保合理过渡不发生冲突问题。对于企业经济管理进程中形成的备档记录应做好清晰分类、归类保存，创建统一规范检索方式。编制企业经济管理文件进程中还应注重科学遵守相关国家经济法规法律要求，实现符合规律的标准化发展。
(三)科学开展人力资源与基础设施建设
企业经营管理效益一般通过产出与投入差值得以体现，当前随着市场经济的快速发展，企业成本构成日益复杂，涵盖各类资源的科学管理，同时其成为企业经济管理体系中的重要环节。管理资源可分为两层次，一类为投入硬件，对企业来讲涵盖建设场地、基础设施、针对性工作区建设、配置核心生产机械设施及建设员工宿舍等资源。另一层次则为对企业人力资源的科学管理，该环节是社会由工业传统时期向知识经济时代良好转变的重要标志，较多企业经济实体均充分认识到人力资源包含的巨大优势潜能。因此企业建设经济管理体系应全面强化对人力资源的科学管理，从人才培训、选拔、考核等环节入手开发建立一套符合本单位员工、企业岗位性质的管理人力资源方式，进而最大化实现人尽其才目标，调动员工积极工作热情，并发挥优质服务效能。
(四)对经济目标实施精心策划
企业科学发展目标是保障其经济运营效益、提升综合发展水平的关键，同时企业实现总体目标与最大化经济效益还需依赖服务、生产过程中的现代化科学技术。企业制定经济目标应对其具体经济状况及所处市场经济环境实施系统、全方位的研究调查、综合分析，通过多方论证在满足合作方、客户要求基础上对经济要求展开综合评价，并同客户与合作方达成一致，借助合同与文件形式进行明确。企业经济发展总体目标涵盖合作双方就经济目标的调整与协商，因此企业在努力向着总体目标迈进过程中应注重同合作方的沟通交流，实现合作目标与企业总体发展目标的双赢，并共同维护合作方、客户利益与自身经济发展综合利益。
三、结语
总之，为完善企业经济管理体系建设，我们只有立足长远，细化设置组织机构、完善部门职能、编制经济管理体系文件、开展人力资源管理与基础设施建设、精心策划经济目标才能真正激发企业经济管理体系核心优势，促进其实现可持续的全面发展。
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因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。
高新技术企业的运营模式与特点
高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
知识对项目成败具有决定性作用
项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。
在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
项目复制和项目创新是关健
高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。
同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力
高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。
有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
管理人员的技术性强于管理性
高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
高新技术企业面临的管理难题
对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
工作难管理
由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。
绩效难量化
在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。
知识难共享
知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。
构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。
以知识管理为基础的管理体系设计
长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。
PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。
高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。
项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。
对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。
资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。
知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。
为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。
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因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。
高新技术企业的运营模式与特点
高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
知识对项目成败具有决定性作用
项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
项目复制和项目创新是关健
高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。
同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力
高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。
有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
管理人员的技术性强于管理性
高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
高新技术企业面临的管理难题
对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
工作难管理
由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。
绩效难量化
在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。
知识难共享
知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。
构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。
以知识管理为基础的管理体系设计
长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。
PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。
高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。
项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。:
对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。
资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。
知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。
为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。
