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2.高校基建工程项目成本控制的途径
结合高校基建工程项目的特点，借鉴国内外建设项目成本控制的理论以及从事高校工程项目管理的经验，分别从高校基建工程准备、施工、竣工验收三个阶段进行探讨成本控制管理的措施，希望找到高校基建工程成本管理的有效途径，旨在提高高校工程经济效益和社会效益。
2.1 项目准备阶段
作为成本控制管理的首要因素，制定科学的投资决策尤为重要，决策包括立项、校址的选择以及可行性分析，具体涉及到建设工程的各项技术和经济决策，决定高校基建工程的成本和竣工后的效益。高校应该结合自身情况和国家、地方政策，认真编写项目建设书和可行性报告，同时科学地进行技术和经济的评估。作为成本控制管理的基础，初步的设计是研究工程项目的可行性、经济性。高校基建工程主要服务于教育科研，同时也是校园文化的重要组成部分，在进行项目设计时应在满足基本功能的基础上，注重经济、成本控制、美观、实用等原则，确定高校基建工程的主要技术经济指标，同时组织相关专家进行论证，选出最佳的设计方案。严格遵守国家和地方政策的要求，高校基建项目应实行招标制度。首先，需要认真审核参与投标的企业的资格，主要从资质条件、技术、业绩、信誉、资金等多方面进行预审。其次，委托具备相关资质的招标企业，结合相关政策、规范、法律法规等，编写科学合理规范的招标文件。另外，为了更好地控制成本，需要认真编写工程量清单、施工方案等招标文件。
2.2 项目施工阶段
1）质量、工期、成本三要素控制。在高校基建工程实施的过程中，为了更好地进行成本控制管理，需要确定合理的质量、工期、成本目标，并通过经济措施、组织措施、技术措施、合同措施等手段有效地控制“质量、工期、成本”三要素。在确定每个目标值时，不能同时实现三个目标额最大化，需要充分考虑到其他目标的影响，并科学有效地进行分析比较，从而整体上实现目标的最优化。
2）控制人、机、料、法、环对成本的影响。高校基建工程进行成本控制管理时，人是成本控制的决策者、组织者和操作者，增强人的成本理念和责任感，充分调动人的主观能动性并发挥主导作用，在任用人员时本着适才适用的原则。在现代化建设工程中，施工机械是必不可少的物质基础，直接影响着建设工程的成本、质量、工期等。因此，本着因地制宜、生产适用、技术先进、性能可靠、经济合理等原则选用机械设备，并制定合理的施工方案。在高校基建工程实施过程中，材料的成本控制是工程成本管理的核心内容。及时充分地了解材料的质量、价格等信息的基础上，选择拥有良好信誉、技术强、质量好、实力雄厚的供货厂商，从源头上降低工程成本并确保质量。供应到施工现场的材料，需要进行全检或者抽检，严格地把控材料的质量。方法控制是指建设工程实施过程中所采用的工艺流程、技术方法、组织措施等，不合理的施工方案，直接影响建设工程的质量、工期、成本目标的实现。在确定施工方案时，尽量保证技术可行、经济合理、措施有效。在建设工程实施过程中，存在许多环境因素影响项目成本，环境因素对成本的影响存在一定的不确定性和复杂性。具体包括工资和税费调整等政策性环境、劳动工具等劳动环境、成本管理制度和质量保证等工程管理环境、气象和地质等技术环境。
3）合同管理的控制。合同管理是高校基建工程成本控制管理的保证，建设工程实施就是履行合同的过程，规范科学的合同是劳资双方保障权利义务的基础。因此，需要增强合同管理意识，提高合同管理水平。依据《合同法》和《劳动法》等相关法律法规，制定完善施工合同，并建立完整合理的管理体系，使合同管理组织更加专业化、科学化。在项目投标和施工的全过程中实施合同管理，严格管理劳务分包，防止效益流失。
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一、工程项目质量、进度、成本三要素
工程项目管理中质量、进度、成本三要素之间是相互联系、相互影响、相互制约、相互作用、相互矛盾的。一般说来,高质量必然会产生长工期和高成本,高进度会产生低质量和高成本,低成本会出现低质量和长工期等,但特殊情况下,高成本未必会带来短工期和高质量。
工程项目管理中质量、进度、成本三要素是随时间和环境的变化而变化的。业主方须及时了解三要素的变化规律,随工程进展而不断地对其进行调整,以实现三要素的动态管理。
综上,在工程项目实施过程中,业主方应根据每个工程的特殊情况,把工程质量、进度、成本三者联系起来综合考虑进行综合控制,以求得三者之间的均衡。只有这样,才能保证工程项目在有可靠质量的前提下得以顺利完成并取得良好的经济效益和社会效益。
二、工程质量控制
在不同阶段,业主要针对不同对象和不同重点,采取相应的质量控制手段,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。
(一)对监理的质量控制。建设工程项目监理的主要内容之一就是对工程建设进行质量控制。为了能够保证项目的正确实施和有效地对实施过程进行质量控制,业主应委托具有相应资质等级的监理单位进行监理,签订监理合同、明确质量责任,将监理工作内容具体化,并赋予监理相应权力。为确保监理单位有能力履行监理合同,业主必须对监理单位进行资质审查,优选监理单位。在此基础上,业主通过对以上委托内容具体实施过程的监督控制,使监理工程师较好地履行监理委托合同所规定的各项职责,达到对工程建设质量进行控制的目的。业主对监理的监督控制,主要通过监理工作月报和进行现场监督来实现。
(二)对设计的质量控制。设计阶段的质量控制,就是要追求质量的合理化。所谓合理的质量,是指在一定投资限额下,能达到业主所需要的最佳功能和质量水平。设计工作是工程建设的基础,及时准确地提供设计图纸、处理工程重大技术问题,对保证工程质量具有重要意义。
(三)对施工的质量控制。在项目实施过程中,业主方项目经理部对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求。
1、搞好事前控制。在正式施工前,对进场施工队伍进行技术资质审查,查验其是否具有完成工程并确保其质量的技术及管理水平;对工程所用材料、构配件等进行检查,没有产品合格证或技术说明书材料的设备,不允许在工程上使用;组织设计交底和图纸会审,明确质量依据,对工程质量有重大影响的施工机械、设备,应由承包单位提供技术性能报告,存在问题的不允许使用。
2、搞好事中控制。在施工过程中设立质量控制点,对主要工序规定必须经过项目管理人员的检查验收;对重要部位要进行试验或技术复核;根据施工合同,督促和协助施工单位完善工序控制,并利用合同所赋予的合理权利,如停工、要求返工等,保证工程质量;审核设计变更和图纸修改,及时做好记录。
3、搞好事后控制。对施工单位已完成的工程进行质量控制,主要是按规定的质量评定标准和方法,对完成的工程进行检查验收。如果工程完工后发现质量有问题,虽然采取修补、加固或部分返工,甚至推倒全部返工,但对业主来说,工程因质量问题不能按期投入使用,会丧失宝贵时机,丢失开拓或占领市场的机会,这是一种更大的损失。
总之,业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标,为整个工程创优创造条件。
三、工程进度控制
(一)设计阶段进度控制。业主在设计阶段应该是进度控制的关键。然而,在大多数情况下由于双方信息不对称以及对当前形式的理解不一,设计师会用自己的思想去确定整个方案,设计方按照自己的思路达到的成果往往不能让业主满意,导致项目踏上繁琐修改之路。
笔者认为,业主在把项目设计任务交给设计师之前必须做好以下几件事情:(1)确定项目主要针对的消费人群;(2)根据选定的消费人群,确定项目的总体档次;(3)明确项目的各项经济技术指标;(4)及时整理并交付项目有关的基础资料,比如地块红线、地质情况、周边配套等。明确了以上几点后,再将所确定的数据,作为设计委托书的附件交给设计师,做到精确沟通,让设计师一开始就明白业主的思路,并根据业主的要求去发挥他们的想像力。这样,设计成果出来以后,即便是业主要做一定的修改,也会是不影响大局的细节修改,不至于影响整个进度。
(二)开工准备。在设计完成以后,项目便可以开始实施,在此之前作为业主必须要抓好工程开工前的各项准备工作,由专业监理工程师对承包商所作的开工准备工作进行检查,检查的内容包括:(1)承包商的施工资质、施工许可证;(2)对设计图纸的理解。可以从承包商编制的施工组织设计文件中分析出是否已对图纸理解清楚;(3)是否根据要求组建了相应的组织机构;(4)是否已根据施工工期及合同要求配备了相应的人力、设备及技术力量;(5)是否已对施工现场作了进一步的考察,并完成了先期工程的测量工作,测量数据的正确性如何;(6)是否已准备好开工前的材料准备工作,材料的质量检测数据是否符合要求。通过对这些内容的检查,监理工程师即可对承包商报送的开工报告进行审批。
(三)合理经济地编制施工进度计划
1、掌握施工进度计划编制的依据和项目背景。如果是根据项目前期签订的合同或协议对项目的工期要求实施项目,那么就结合项目的特点,合理安排各个工序在项目实施中的时间位置。如果要提前合同工期,那么就要施工企业的成本预算,也就是说在调整以后的进度安排下施工企业是不是要增加很多成本,有没有合理的经济回报,如果对施工企业的投入比较大,而工期一定要压缩,那就应该考虑合理的补贴施工企业。
2、应考虑资源和工作面的合理搭配。要抓住工程进度的关键线路,合理有序地安排劳动力、材料和机械设备调配,尽量避免出现时而窝工,时而又“开夜车”的不科学安排。
3、进度计划的表达形式也是相当重要的,因为“横道图”和“网络计划”都有各自的特色。“横道图”可以更好地体现同时在进行的工序情况和同一时期劳动力的密集状况;“网络计划”则更能反映各个工序之间的先后关系和重要性对比。所以,只有结合两种进度计划的优点才可以在劳动力安排和工序先后安排之间作出合理的选择,制定出经济合理和工期紧凑的优质进度计划。
4、充分考虑天气对工程进度的影响。比如,在南方4、5月份是梅雨季节,在这个季节应尽量过密的安排外墙粉刷以及涂料等受天气影响很大的工序,如果真的避不开,就只能安排的松一些。
5、总进度计划必须细化到月、旬或者周进度计划。总进度计划是在施工前建设者对项目的进度的期望,在实际操作中可能会遇到这样那样的问题影响进度,我们必须在施工进行的过程中,把总进度计划一步步细化到月、旬或者周,然后用这个细化的进度计划去指导现场的施工。
(四)进度计划的实施
1、做到责任到人。这里所说的责任到人,是指细部工序实施责任到人,也就是说要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,也就是说每一个分部分项都有专人负责进度控制。甚至可以建立一定的奖罚制度,完成或者提前可以奖励,推迟则除了要编制补救计划外,还要给予一定的经济处罚。
2、建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备,通过工程例会形式及时将进度调整信息反馈至施工作业班组,以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。
3、建立合理严密的进度管理机构。由项目经理根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。
4、要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。没有合理的工程进度款按期支付给施工单位,施工单位就没有足够的资金购买原材料和支付工人工资,施工进度很可能就会受到影响。
四、工程成本控制
(一)设计阶段成本控制。设计阶段是大型建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费一般只占工程造价的1.5%～2%,但对工程项目的经济影响可达98%。由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期,直接决定人力、物力和财力的投入量。
要控制好设计阶段的成本,首先要在下达设计任务书时做起。业主方要根据本单位建设项目的要求,及时、准确地向设计单位下达“设计任务书”。该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等,以便设计院能够按“书”设计。
另外,针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术要求和经济效益有效结合起来。业主方应积极配合设计单位,并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较,力求设计最优化。
(二)施工阶段成本控制
1、对施工组织设计的审核。业主方在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。
2、对工程变更产生成本变化的审核。业主方应严格核查工程变更,保证总投资限额不被突破。在施工过程中,经常会碰到由于设计缺陷、建设使用方提出新的要求或发生不可预见的事故及其他原因,出现工程变更的问题。因此,在很大程度上,对工程变更的控制成为成本控制的关键,这也是施工企业容易钻的漏洞。业主方必须依据工程变更内容认真核查工程量清单和估算工程变更价格,进行技术经济分析,比较工程分项单价、数量和金额的变化情况,按照承包合同中工程变更价格的条款确定变更价格,计算该项工程变更对投资的影响,防止承包商“杀死猪再讲价”,因为如果待工程变更付诸实施再去核对计量,现场已面目全非,实施不准确。只有规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。
3、对工程技术经济签证、经济索赔的审核处理。在施工过程中,引起索赔的原因很多,一些承包商会寻找索赔机会,希望索取到费用赔偿,更想得到补偿。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准,发生索赔事件时,承包商一般会根据自己的记录提出工期或费用索赔报告。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。
(三)对工程竣工结算阶段的成本控制。把好竣工结算审查关,需要业主方从工程量的审计、定额套用的审查和取费的审查方面进行严格审核。具体内容包括:竣工结算是否符合合同条款、招投标文件,结算是否按定额工程计量规则和有关部门的调价规定等进行编制。要根据合同、图纸、定额及工程预算书等,对工程变更、工程量增减、材料及相应材料设备逐项审核,不重不漏。业主方应及时掌握施工方法和材料价格对造价的影响,不偏不倚,正确审核竣工结算是否真实反映工程成本。
五、提高业主方自身水平和管理效率
作为业主方,在做好质量、进度、成本等方面管理的前提下,应主抓以下几大方面:
(一)组织机构设置。业主方组织机构应本着齐全、精干、互补、高效的原则组建。
(二)管理人员综合管理水平。业主方的工程师首先应提高自身专业知识水平,同时应将管理学作为必修课,达到文理兼备,科学管理。
(三)在合同管理上下功夫。项目合同管理应从合同谈判开始,至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理,在合同执行期间密切注意履行合同的效果,这对今后的工程施工进展是否顺利,甲方是否能主动掌控施工单位、分包单位是至关重要的。
(四)加强内外协调。各参建单位就像水,而业主方就犹如盛水的碗。要端平这碗水,确非易事,关键看自身管理人员的水平。要集思广益,挖掘潜在的资源。业主方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息迅速畅达、准确无误地在各部门之间流动、转化、落实。
(五)把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取,除非你有足够的精力去实施。反之,就应充分下放权力,用人不疑,疑人不用,让大家自主发挥能动性。
(六)发扬良好的爱岗敬业精神,增强工作责任感,努力提高业主方管理人员的思想素质。在各项工作中,人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。业主方管理人员必须具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神状态和职业道德、一丝不苟的工作态度。
(作者单位:大亚湾核电运营管理有限责任公司)
主要参考文献:
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Keywords: water conservancy projects; Construction management; Management innovation
中图分类号：TV文献标识码：A 文章编号：
作为水利施工企业，工程项目是企业存在的基石，而项目施工管理的好坏决定了利润的大小，也直接影响到企业的生存指数。施工管理是工程项目的关键环节，面对激烈的市场竞争，施工企业如何做到立于不败之地，施工管理的创新就显得尤为重要。
一、水利工程项目施工管理的主要特征
水利工程施工管理系统组成十分复杂，影响因素多变。只有找出工程施工管理特性，才能在实践中做出科学的工作计划，完成工程施工管理工作。水利工程施工管理主要特征如下:
1.涉及面广。工程施工管理工作涉及工业、水利、电力、交通、城建、环保等诸多领域。
2.涉及学科广。工程施工管理工作涉及地质、气象、园林、经济、法律、管理等学科。
3.涉及法律、法规多。工程施工管理涉及《合同法》等，同时涉及水利、电力、交通、土地、矿山、城建等相关部门的法律法规。
4.不确定性。对工程施工管理影响因素主要有两种:一是人为因素;二是自然因素。其中自然因素有水文图像、地形地貌、地质构造、土壤类型等因素，水利工程的自然因素显得尤为重要，甚至可能决定工程的成败;人为因素主要表现为政治、经济、军事背景及参与施工人员的技术素质、工作态度、协调配合能力等。上述某些因素具有不确定性，如:地震、山体滑坡、泥石流等自然灾害及经济危机、社会动乱、战争等社会灾害，是由不可抗力因素引起的，不是人所能遇见的，不稳定性不确定性因素较多。
5.地区差异大。全国各地存在不同的社会经济环境，一个市、一个乡都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。
6.缺少统一的量化标准。由于施工管理表现形式不一样，难以准确判定，给施工管理工作带来一定的难度。
二、水利工程项目施工管理的内容
工程施工管理工作不仅包括项目施工期间管理措施，也包括项目完成后的竣工验收管理措施，其管理内容如下:
1.加强工程的施工管理工作，形成以项目法人(业主)、承包方、监理工程师三方相互制约，以监理工程师为核心的合同管理模式，以期达到降低造价，保证进度，提高施工质量。工程施工管理和质量，并协调有关各方的关系，包括工程施工方案编制及施工过程的管理。
2.施工期工程施工管理主要为协助项目法人做好开工准备审查并确定分包单位;设计交底和图纸会审;提出施工技术措施、进度计划和资金、物资、设备计划等;执行工程承包合同，按照国家和行业技术标准和批准的工程施工设计文件施工;监督工程进度和质量，检查安全防范措施;核实完成的工程量，领取工程款，整理合同文件和技术档案资料;处理违约事件和赔偿;协助项目法人进行工程各阶段验收。
3.工程完工后，接受主管部门的检查，并配合相关部门进行竣工验收。
三、水利工程项目施工管理工作中应注意的事项
工程施工管理工作是一个涉及面广、任务繁重的系统工程。因此工程施工管理工作任务十分繁重，为了适应施工管理工作的需要，有必要在以下几个方面予以关注:
1加强学习和培训工作，提高现场施工管理人员(项目经理)业务素质、技术水平、管理水平。施工管理工作具有专业交叉渗透、覆盖面宽的特点，项目经理应该做到一专多能，不仅需要有一定深度的理论知识和专业技术水平，还要有比较广博的知识面和比较丰富的工程实践经验，更需要具备法律、经济、工程建设管理和行政管理的知识和经验。
2.摆正位置，牢固树立服务意识，协调处理各方关系。项目经理必须清醒认识到，工程施工也属于服务行业，自己的一切行为都要控制在合同规定的范围内，正确处理好与项目法人(业主)、监理公司、设计单位及当地质检站的关系，以便在施工过程中顺利并展工作，互相支持，互相监督，维护各方的合法利益。
3.严格执行合同。按照“以法律为准绳，以合同为核心”的原则，运用合同手段，规范施工程序，明确当事人双方的责任、权利、的主要内容为工程合同管理，按照合同控制工程建设的投资、工期义务，调解纠纷，保证工程施工项目圆满完成。
4.严把质量关。既要按设计文件执行施工合同，又要根据专业知识和现场施工经验，对设计文件中的不合理之处提出意见，以供设计单位进行设计修改。拟定阶段进度计划并在实施中检查监督，切实做到以工程质量求施工进度，以工程进度求投资效益。依据批准的概算投资文件及施工详图对工程总投资进行分解，对各阶段的施工方案、资金使用及结算等提出意见，确保能节约投资。
5.加强道德教育，努力提高自身品德修养。特别是项目经理必须忠于职守，爱岗敬业，认真负责，吃苦耐劳，坚守阵地。这样才-能保证工程质量和进度，并维护应有的权益。
6.坚持以人为本。调动一切积极因素，充分发挥每个项目参与者的作用，推行“旧标管理，绩效考核”，尽可能用数据说话，达到人人参与管理，个个分享管理成果。
7.坚持安全管理原则，即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程，全方位、全天候的动态管理。
工程施工管理是一项复杂的工作，项目经理除了加强工程施工管理及其他有关知识的学习外，还要善于协调有关方面关系，并加强自身修养，严格按照规定办事，保证各项措施得到真正落实。在市场经济不断发展的今天，施工单位要生存和发展，只有不断在实践中创新才能提高管理水平，增强自身实力，提高服务质量，才能不断拓展市场，在竞争中立于不败之地。
四、水利工程项目施工管理的创新原则
1.项目施工管理的创新要适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同，两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效地结合，才能发挥潜在的生产力。在短缺经济时期，不愁劳动对象;而在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得。如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着将被市场淘汰，这是十分残酷的现实。劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下，对劳动者素质的要求越来越高。如今，劳动工具，采用的是技术含量高、产量大的新设备、器具，工程成本在劳动工具中的凝结就越多，它已成为关注的焦点。促使生产力三要素很好、有效的协调结合，充分发挥并适应其发展。
2.观念创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位，并将创新工作切实落到实处，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。
3机制创新
项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了。但这一方案的有效运行还需要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目经理部及分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有自己的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目经理部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目经理部及时准确的信息和良好的业绩。因此，要增强企业实力，实际上就是要加强项目经理部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性;必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露;必须对其建立约束机制，约束项目经理部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目经理部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目经理部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。
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建筑工程项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学，研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。创新项目管理理念，就要通过形势与任务教育等多种途径，更新观念，树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从而改变过去建筑项目管理长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，提高项目管理水平，促进建筑文明施工水平和企业经济效益。
一、建筑工程管理技能创新的基本要求
1、市场需求决定产业创新
当人想要追求奢华时，LV爱马仕等各大牌开始出现了，当有人对建筑施工开始有意见和需求时，建筑施工企业就应该要抓住商机对自身企业进行技术上的创新。当然创新不能在企业内部自己讨论自己决定其内容，好创新应该要深入消费者去了解大众或是一部分人的需求来进行有结果有收获的创新。但我们不能只盯着创新不放，还要严严掌控住产品质量，只有在这两方面一把抓才能搞好创新科技才能更大程度的发展自身建设。
2、建筑工程项目施工管理进行创新一定要与生产力的发展需求相适应
不同发展水平的生产力，也就具有不同要求的工程项目施工管理模式。进行管理创新与生产力的发展，这二者之间的关系极为密切，它们相互影响、相互制约和促进，实践表明，要最大充分发挥生产力的潜力，就必须把这三者――即劳动工具、劳动对象以及劳动者进行有机结合；面对当前这种市场经济，要想成功地获得劳动对象，必须通过市场竞争才能实现；若在相互竞争的市场中处于不利地位，往往很难获得所需的劳动对象，致使无法有效地对生产力各个因素进行组合，自然就无法把生产力的最大潜力进行有效转化和发挥，这对于企业的持续快速发展是极为不利的；在生产力三要素当中，由于要成功地把劳动对象获得，必须依靠劳动者，此外，对劳动工具的掌握和使用，也要通过劳动者来完成，故劳动者是构成生产力三要素的灵魂。
3、建筑工程项目施工管理进行创新一定要与市场的发展需求相适应
施工项目必须在市场中予以得到，并在市场之中进行施工项目的执行，在这一执行过程中把其竞争力予以进一步加强，在此基础上再进行新一批市场竞争的参与。由此可见，进行建筑工程施工管理的创新，就是要让施工项目的内涵能够前后延伸，以此来对管理项目进行更好更完善的建设，在此基础上再把管理项目于企业之间的关系处理好，从而让企业能对市场的竞争能力进行更好地适应。
二、建筑工程项目管理创新的策略
1、管理理念创新
首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体, 也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新, 整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。同时管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新, 在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现, 就必须加强项目管理, 确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标” 的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时, 不可能达到三个目标都是最优, 也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响, 进行各方面的分析比较, 做到目标最优化。应当注意的是, 工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的, 并力争在此基础上使整个目标系统最优, 满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平, 让用户、社会满意, 为企业在竞争中奠定坚实基础。项目管理者联盟, 项目管理问题。
2、组织机构的调整
首先需要进行的就是组织机构的调整，一切都是通过人为因素才能体现出来。目前我国国内的市场形势并不容乐观，我国建筑组织机构差不多应该全是采用直线的制度去进行日常行为的控制，但是这种结构形式却适用于生产为主的企业，非常不适用于建筑为主的企业。还需要总承包人的施工条件和职能严重的用人为的方法去分离开来，将施工作业的日常管理任务平均分包给口碑良好大规模的劳务公司，相对的我们的总承包人可根据状况以及工程施工的现场需要，最重要的是我们应建立一种符合建筑工程施工项目特点的项目体系。必须符合贴近市场的利益要求，否则权利要适当下放到项目部的话，如果不及时的警醒，这样的后果不是任何一个人可以承受的住的，希望所有管理的领导会以此建立集权和分权相结合的新的制度。
3、转变观念，完善工程质量创新机制
通过向广大职工反复深入进行形势与任务, 促进广大职工树立市场、竞争、效益观念, 清除计划经济。以此为基础, 改革机构设置与部门职能, 按照建立市场经济体制, 转换项目管理经营机构。从机构上, 设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体, 有利于突出合同管理的中心地位, 强化合同管理的控制功能, 克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部, 赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能, 有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制, 解决现场调度长期存在的重进度、轻管理, 重投入、轻核算的问题, 改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面, 提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部, 以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要, 加强对重大施工技术问题的超前和科研攻关, 为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明, 机关报的机构设置和职能界定, 与我们预期的目标基本一致, 新的管理体制及其运行机制已初步实现转换, 并显示出强大的生命力。
4、充分利用信息技术
计算机信息技术是一项具有很大应用价值的先进科技，充分利用信息技术能够极大的提高生产力水平，促进企业更好的发展。对于建筑工程项目管理的创新来讲，信息技术同样具有很大的推动作用，能够快速提高项目管理水平，增大项目管理的工作效率，并推动项目管理工作向着现代化、信息化不断发展。在现代建筑施工企业的管理工作中，计算机是一项必不可少的管理工具，信息技术则是提高施工企业整体管理水平的重要手段。而在建筑工程的施工质量控制措施中，最重要的两点就是改进施工工艺和做好施工管理工作。无论是在工程造价控制、工期进度管理、增大投资效益、保证建筑工程施工质量等任何一方面，都需要充分利用先进计算机信息技术，来做好预算等工作，并利用现代化管理理念与方法来实现预期的施工效果与经济投资效益。
综上所述，随着我国经济的飞速发展，体制改革的日益完善，在激烈的市场竞争中，现代建筑企业必须进一步加大项目施工的管控力度，创新管理理念、机制、方法，通过长期的实践不断分析、总结经验，结合国外先进的案例与管理模式，努力提高项目管理的水平，促进企业可持续发展。
篇5
项目管理作为一种现代化的管理方式已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。理解和掌握项目管理的理论知识至关重要。
2 项目的定义
项目是指在一定资源约束下为创造独特的产品和服务而进行的一次性努力。通俗地讲，项目就是在一定进度和成本的约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。[1]
从根本上讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”。另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”。
3 项目管理的概念
项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目的特定目标。项目管理是一种管理方法体系，是一种已获得公认的管理项目的管理模式，而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务，目的是实现项目的预定目标，项目管理的职能与其他管理的职能完全一致，都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制。[2]
4 项目管理的特点
与大量重复性的日常管理相比较，项目管理具有以下几个特点：复杂性；创新性；集权性；专业性。
5 项目管理的要素
项目管理的要素很多，从以前的成本、进度、质量三要素，发展到成本、进度、质量加范围的四要素，在此基础上增加项目组织作为项目管理的第五要素，但成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度，合起来称为成功项目管理的六要素。[3]
在现实工作中，项目管理的核心就是通过项目使业主或客户满意，因此客户满意度是项目管理的一个关键。项目管理的目标就是谋求多（任务多）、快（进度快）、好（质量好）、省（成本省）的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省。在项目管理的六要素中，成本、进度与质量是项目管理的核心所在。
5.1 项目成本管理
项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。项目成本是由一系列的项目成本细目构成的。主要包括以下主要内容：项目定义与决策成本、项目设计成本、项目获取和项目实施成本（人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用和不可预见费用等）、项目返工成本。项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分，约占总成本的90%左右。
影响项目成本的因素有许多，而且不同的应用领域的项目，其影响成本的因素也不尽相同。但主要有以下四个方面。
5.1.1 项目工期
项目的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和项目预算合理与否，将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。
5.1.2 耗用资源的数量和价格
在资源消耗和价格这两个因素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为，资源的消耗与占用数量是内部因素，是相对可控的；而其价格是外部因素，受外部条件影响，是一个相对不可控的因素。
5.1.3 项目质量
项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。项目所要求的质量越高，所需要的成本自然越高。
5.1.4 项目范围
影响一个项目的成本高低最根本的因素取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。项目的范围越大、要求越高、任务越复杂，项目的成本就越高。反之，项目的成本就越低。要实现对项目成本的科学管理，必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理来实现。
5.2 项目进度管理
在市场经济条件下，一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，这是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作中的重要内容。对业主而言，按期完工意味着其经济利益的实现；对承包商而言，能否按期完工，除了其自身的经济效益外，同时也是衡量其管理水平的一个重要指标。
进度控制是一个循环的例行性活动，在每个周期的活动中分为4个阶段，先后顺序是：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。
在项目进度的控制中，还要注意及时编写项目进度报告，收集进度信息、找出应注意的问题和造成进度偏差的原因，并妥善处理收集到的进度信息。
5.3 项目质量管理
质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保障和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
目前，在项目质量管理中普遍贯彻“全面质量管理”的指导思想。全面质量管理分为两个层次：其一是整个组织要以质量为核心，其二是组织的每个成员要积极参与全面质量管理。其核心思想是质量管理的全员性、全过程性和全要素性。全面质量管理核心观念是：质量是由客户定义的、质量是干出来的不是检验出来的、质量管理是全体员工的责任、质量管理的关键是要不断地改进和提高。
5.4 项目的三要素之间的关系
成本、进度、质量是项目管理的三大基本目标，这三个要素之间存在着相互制约的关系。要提高质量就可能增加成本，要缩短工期又可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态。三者之间的关系大致如下图所示。[4]
成本、质量与进度的关系
6 项目管理的精髓
项目管理的精髓之一是要系统思考。项目是一个系统，项目的目标也是一个系统。以工程项目为例，质量、进度和成本是工程项目的三大目标，工程项目管理就是要使这三大目标最佳地实现。
项目管理的精髓之二是对项目管理的执行情况进行监控，以确保项目大体按计划执行。项目监控的基本原理是：将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素的偏差非常大（超过了容许的误差），那么及时分析原因，给出纠正措施。一般地，项目监控的重点是：项目进度监控、项目成本监控、人员业绩记录、设备资源监控、项目风险监控。[5]
7 项目管理的基本内容
项目管理包括项目启动、项目计划编制、项目实施和项目收尾等一整套工作流程。
项目有多种类型，不同类型的项目管理的具体任务不尽相同，但其基本任务都不外乎下列内容。
7.1 项目的计划
项目计划作为一个项目的总计划，它是在项目可行性研究基础上，进一步分析项目所面临的问题和机会，将目标、资源、活动三者有机结合起来，制订出项目的具体方案和风险应对计划，它包含了项目进度计划。作为一个大项目或比较复杂的项目，项目计划主要内容有：
（1）项目总目标和各子目标的确定。即明确项目实施要达到的期望和结果，预先设定项目成功的标准，并将项目需要达到的总体目标逐层分解细化成若干具体的、现实的、容易实施的子目标。
（2）项目的范围计划。即确定项目所有的充分必要性工作和活动的范围，在明确项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确项目的目标和主要可交付的成果。
（3）人员组织计划。即描述项目工作分解结构图中各项工作和活动的人员安排，明确项目成员的职责，并赋予其相应的权利，同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。
（4）设备资源计划。即明确项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求；确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间；确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息。
（5）项目进度计划。即根据项目总体要求，明确项目的交付使用时间。在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系，并对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后，按照合理的顺序安排项目的实施日程，编制进度计划管理图表。进度计划管理图表一般可以有甘特图、单代号网络图、双代号网络图等表现方式。
（6）成本计划。即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上，对完成项目所需各种资源（包括人力资源、物力资源）的费用进行合理的估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，获得描述成本―时间关系的项目费用曲线图，并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到项目成本的控制。
（7）质量计划。即为了达到或超越项目关系人的期望，而确定项目的质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程，它不仅仅指项目产出物的质量，同时也包括项目管理的质量。在此计划中，还需说明项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序和过程。
（8）文件控制计划。即对那些同项目实施有关的文件进行管理和维护的计划，以保证项目成员和其利益相关者能够快捷、准确地得到所需要的各种文件。它应包括文件的收集、整理和分发计划。
（9）风险应对计划。是指针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制订的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制订项目计划时是无法做出确定估计的，因此，在制订项目计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。
项目计划工作对一个项目领导者来说是最具挑战性的活动。任何一个项目开始实施之前就必须先制订一个计划。因此，项目计划就是一个项目组织为实现一定目标而确定未来的行动方案，分配相关的资源，并对实施过程中可能出现的变化进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的说明―计划文件，并以此作为组织实施工作的基础。
7.2 项目的进度控制
简单说，项目进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并做出必要的调整，使项目向有利的方向发展。在项目实施过程中，计划和实际状态之间总会存在不符的问题，也就是说“计划跟不上变化”，这给项目管理控制造成了很大困难。而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成，交付使用。
进度控制一般可以分成四个步骤：①计划阶段；②执行阶段；③检查阶段；④调整阶段。
计划阶段就是前面我们已经讲过的项目进度计划的制订。执行阶段，这里首先需要强调的是，项目进度计划制订并打印出来后，并不是往墙上一挂或开一个会让大家知道，就会照着执行，其实不然。在计划执行之时，关键是要做好一项工作任务的委派。工作任务的委派，在项目进度控制中很重要，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而是由于执行任务的人没有弄清要求。因此，正确做法是将任务准确地委派给某人，任务委派时必须要做到：明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。
任务委派完成后，接下来就是执行阶段。在执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。
检查阶段就是在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况，以及变更记录了解项目的进度。调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。
7.3 项目的成本控制
项目的成本控制，是为确保完成项目的总成本不超过批准的预算所需要的一系列过程。它包括静态和动态控制两方面措施。编制成本计划、审核成本支出是对成本的静态控制；分析成本的变化情况、研究成本减少途径、采取成本控制措施则是对成本的动态控制。静态控制较容易实现，而动态控制不仅需要研究一般项目成本控制的理论和方法，还需要总结特定工程成本控制的经验和数据。
7.4 项目的质量控制
首先应制订项目质量计划，明确项目的总体质量要求，制定各分项目、各单项工程质量控制点应该达到的质量目标，明确质量控制的责任人，制定质量控制的方法和程序，明确质量改进的措施。在进行项目质量控制时，必须建立一套质量控制的制度，紧紧抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点，采取由专业监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性的质量检测相结合的方法，同时要求施工单位根据规范建立自检程序、检测规范，对每一单项工程质量进行采样检测。业主方应定期对监理单位、施工单位工程质量的检测情况进行检查，检查质量检测记录，检查那些需要强制性检测的项目是否按时完成。应定期召开会议分析项目质量情况，并将检查情况作为对施工单位考核的依据，这样才能做好质量的监控。
7.5 项目的合同控制
项目的合同管理，包括合同的签订和合同的管理两个方面的任务。在合同管理中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。[6]
参考文献：
[1]骆.项目管理教程[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
[3]范黎波.项目管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2005.
篇6
1. 项目管理的核心问题
项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。工程项目是企业效益的源泉，项目管理的主要目标就是创造效益，包括经济效益和社会效益。因此，项目管理是企业管理之基，效益之本。
抓好项目管理势在必行。只有明确了项目管理的核心目标，项目管理的其他方面才能发展。因此，项目管理如何实现制度化、精细化、规范化、标准化，就成为当前施工企业管理的重点。
2. 项目管理模式的问题
每一个企业都有其长期的文化积累和在一定历史环境下形成的企业管理方法和理念，在借鉴别的企业好的管理办法的同时，要结合本企业的文化加以消化吸收，而不能照抄照搬。我们以项目管理的核心目标——追求经济效益和社会效益这个总体目标来制定项目管理办法，不管三级管理也好，二级管理也好，都是在总的目标前提下的一种管理形式。如果人的观念、人的行为、人的责任不转变，再合理的管理流程都解决不了实际问题。再者，管理模式也不是一成不变的，要与环境、资源相对应，并随着时间的发展而进行动态调整。
3. 如何抓好项目管理
3.1项目管理是以实现项目的预期目标为目的。项目管理的核心应该是建立和完善以项目经理责任制和项目成本核算为核心的项目管理模式，以期实现项目管理的目标。
因此，项目管理的重点是：
（1）项目经理的责任制，也就是要明确项目经理的责任和义务以及所完成任务的奖罚。
（2）组织好项目的资源配置，作为项目管理的主要手段。
（3）把项目评估测算作为加强项目管理的基础。
（4）要把责任成本管理作为强化项目管理的中心工作。
（5）要把二次经营作为项目管理提高经济效益的重要渠道。
（6）要把项目的分配、考核、过程评价和控制作为项目管理的重要内容。
（7）要把项目经济活动分析作为防范项目经济风险的主要手段。
3.2项目管理的重点应该放在“目标管理”上。目标管理的内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果。评价目标和修正目标各种指标和评价应该用数字说话，定量考核比定性考核要更加有说服力。如果责任到位了，每个人都会明确自己在项目管理中的责任和位置；奖罚到位了，每个人都会知道自己在项目管理中的利害关系，他的思想观念就不能不改，其行为不能不转变，否则就要被淘汰。
3.3项目管理的目标责任制，其重点就是各项目标确定后据此进行各种资源的配置以实现目标。而许多项目部不是以合同和业主的目标去配备资源，而是以自己的资源去安排施工，最终的结果就是工期滞后，成本加大。项目管理的另一重要内容就是如何实现项目管理的有效性。这就需要奖罚、监管体系的到位和有效。
4. 成本管理模式
4.1项目管理对项目部的定义、定位应该是“一次性的施工生产临时组织机构，一次性的成本管理中心，企业法人一次性的授权管理者”的前提下的一次性任务。其主要内容包括项目经理授权的管理范围、项目规划、项目组织管理、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、安全管理、技术管理、环境管理、资源管理、风险管理、成本资金管理、施工管理等诸多内容。项目管理的核心是成本管理。
4.2因此，作为项目成本管理模式应采取“事前测算决策，事中预算控制，事后分析结算”的管理方式，对成本采取有效的控制。工程成本控制要贯穿从投标开始到项目竣工验收的全过程。
4.3其具体做法是：项目中标后，公司同项目部采取联合施工调查。制定合理可行的施工组织方案，对施工组织方案和技术方案进行反复研究比较，在总的工期目标要求的前提下根据施工组织方案对项目制定成本计划。
4.4其主要的工作内容是：（1）测定生产费用；（2）合同测定责任成本；（3）合理确定成本降低率；（4）制定降低成本所采取的主要规划和措施；（5）建立目标责任制管理。明确成本责任主体，根据评估结果将成本管理责任目标落实到每一个工序、每一个人、每一个环节。在项目实施过程中按期（3个月）对项目进行经济活动分析，对项目成本进行有效的控制、核算、分析、考核评价。
4.5同样，应要求在每一个单独工程开工前，项目部应对各单项工程的施工方案、劳力组织、设备、材料等资源的出工费、材料费、机械费用进行预估。项目部根据施工组织安排，对项目部的成本费用进行评估分析，先列出不变费用和可变费用，这样在可变费用不能降低的条件下，减少不变费用同样可以达到降低成本的目的。
4.6在成本费用编制和核算的过程中一定要注意以下几个方面：
（1）成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
（2）成本预测和核算中要对影响成本的主要因素进行分析。
（3）成本预测和核算中要对影响指标的因素进行敏感性分析，通过敏感性分析，判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
（4）建立信息化成本核算体系，将项目成本预测和核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本管理战略实施的关键环节。
所以说项目“靠管理求效益”，应重点从施工组织管理、技术方案、不变成本和二次开发中求得最大效益。
4.7同时，降低成本是一个系统的管理，应重点从以下几方面考虑：一要杜绝浪费；二要杜绝返工；三要管好材料；四要抓好包外；五要抓好设备有效利用；六要实行人员动态管理；七要降低管理成本；八要抓好周转材料的利用。
5. 创新原则
（1）项目施工管理的创新要适应生产力的发展。
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同，两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效地结合，才能发挥潜在的生产力。在短缺经济时期，不愁劳动对象；而在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得。如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着将被市场淘汰，这是十分残酷的现实。劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下，对劳动者素质的要求越来越高。如今，劳动工具，采用的是技术含量高、产量大的新设备、器具，工程成本在劳动工具中的凝结就越多，它已成为关注的焦点。促使生产力三要素很好、有效的协调结合，充分发挥并适应其发展。
（2）观念创新。
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位，并将创新工作切实落到实处，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。
（3）机制创新。
篇7
0 引言
笔者多年来曾主持完成了数个竣工工程的结算工作， 对竣工结算工作深有体会，下面就结合自己的经验，对此作工程竣工结算工作进行详细的分析研究。
1 掌握建筑工程竣工结算的依据
我国建筑工程竣工结算依据是：（1）.建设工程工程量清单计价规范；（2）施工合同；（3）.工程竣工图纸及资料；（4）.双发确认的工程量；（5）.双发确认的追加（减）的工程价款；（6）.双发确认的索赔、现场签证；（7）.投标文件；（8）招标文件；（9）.其他依据。《标准施工招标文件》规定了合同文件的优先顺序，合同优先解释顺序除专用合同条款另有约定外，解释合同文件的优先顺序如下：1.合同协议书；2.中标通知书；3.投标函及投标函附录；4.专用合同条款；5.通用合同条款；6.技术标准和要求；7.图纸；8.已标价工程量清单；9.其他合同文件。
2 做好工程竣工结算的基础工作
根据工程竣工结算的依据，做好建筑工程竣工结算的基础工作；深入施工现场，掌握和了解工程施工全过程情况，做好现场资料签证；建筑工程从开工到工程竣工，整个施工阶段也是合同履约阶段，是设计变更最频繁的阶段，是对变更及出现的问题及时解决、形成完善手续的重要环节，也是造价员必须跟踪环节；造价员要按照建筑工程竣工结算依据及解释合同文件的优先顺序，搞清楚其内在联系，做好建筑工程竣工结算的基础工作。建筑工程竣工结算是一项复杂而系统的工作，它涉及的知识面广，需要精通专业知识，首先编制者要具有丰富施工现场经验和较强的技术专业知识，熟悉施工规范和定额，熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及计取方法、编制原理其相互内在联系，才能办理好因施工现场各种原因发生变化而造成工程项目增减所需的签证手续。
3 几点启示和思考
在工程结算中，由于发包方、承包方代表着不同的利益主体，发生一些分歧和纠纷是难免的，但是这些纠纷如果不妥善处理，不仅各方的利益产生影响，也影响工程的竣工移交、总承包方与分包方的工程结算、工人的工资和材料供应商的结算， 不利于工程建设、 社会和谐和社会文明建设。因此，为了保证各方应得的利益， 必须正确解决工程结算中常见的一些纠纷。承上所述，综合数年来实际结算中遇到的各种问题，笔者认为，作为施工方，要减少和避免工程结算中的纠纷，应从以下几方面着手：
3.1 加强建设工程施工合同的签订工作
完整的建设工程施工合同是保证工程结算顺利进行的基础，所以在签订合同时首先双方必须确定好合同的结算方式，确定好结算的总方向后再详细地对具体的条进一步完善。目前， 随着建筑市场的深入发展，由于各种原因，有些建设单位对工程造价计算的全过程不很清楚， 尤其对造价影响幅度较大的“三要素”在合同签订时考虑不够， 这给今后的结算工作留下了隐患。作为工程结算的“三要素” ，工程量的计算、新增项目单价、材料单价浮动的调整在合同中如何约定非常重要，因此，在签订合同时， 施工企业应督促和配合建设单位，对“ 三要素”作详细、明确的界定，并列入有关条款中，或单独签订“补充协议”，使之与“合同”具有同等的法律效力。按照相关规定，工程量的计算、新增项目单价、材料单价浮动调整的界定必须包含以下内容：
（1）工程量的计算。因在目前清单计价的模式下，较多的合同签订均为固定单价、工程量按实际结算的方式。所以明确工程量计算所执行的定额是非常必要的，即执行什么时期、什么地区的定额， 若有缺项， 应指定参考定额。这点在合同中必须具体指出。执行定额的确定为计算工程量提供了统一的计算规则，解决了工程量计算的争议。
（2）新增项目单价。新增项目对应的综合单价按下列方法确定：
一是合同中有已适用的综合单价，按合同中已有的综合单价确定；
二是合同中有类似的综合单价，参照类似的综合单价确定；
三是合同中没有适用或类似的综合单价，由承包人提出综合单价，经发包人确认后执行。
（3）材料单价的浮动。由于物价波动必然会引起建筑材料价格的浮动。要解决材料价格浮动的问题，必须在合同中约定材料超过（或减少）合同价的一定比例即可以进行调整。材料价格一般参照建设行政管理部门或其授权的工程造价管理机构的《造价信息》进行调整。需要进行价格调整的材料，其单价和采购数量应由监理人复核，监理人确认需调整的材料单价及数量，作为调整工程合同价格差额的依据。
3.2 加强施工过程中的签证
施工签证作为结算依据必须是在履行合同过程中确实存在和发生的，必须完全反映实际情况，能经得起推敲。签证必须有这些特点：
⑴具有真实性。签证是施工过程实实在在发生的。
⑵具有全面性。所收集到的证据应能说明事件的全过程。
⑶具有关联性。所收集到的证据应能够互相说明，相互具有关联性，不能互相矛盾。
⑷具有及时性。施工索赔证据的取得及提出应当及时。
⑸具有法律证明效力。证据必须是书面文件，须有发包方、承包方与
监理公司三方的签字盖章。
3.3 加强预（结）人员的配备和队伍建设
要建立健全企业预（结）算管理机构，配备足够的预（结）人员，同时，督促预（结）算人员深入施工现场，掌握工程的第一手资料。由于受自然或人为的各种因素影响，在施工过程中经常会遇到很多不可预见的或突发的事件，这是在合同和报价中难以准确反应的。如桩基础过程中碰到溶洞、流沙的处理等问题。它直接关系到工期和工程造价，这就需要预（结）算人员对施工全过程跟踪了解，参照有关合同条款和定额标准，作好“补充预算”和现场签证，及时解决问题，避免拖到结算时出现扯皮。
3.4 加强沟通，友好协商，促进工程结算顺利完成
适时有效的沟通是结算工作顺利进行的必要保障。由于单位性质不一样、所代表的利益主体不同、工作习惯差异等，在结算过程中难免经常出现甲乙双方计算口径、费率、价格水平不统一、结算范围不一致的情况，给结算工作的顺利进行带来困难。为避免这种情况的发生，甲乙双方应当在结算工作开始前进行沟通， 达成一致。 在办理工程结算中， 既要坚持 “合同” 和 “ 报价单” 的原则， 也要本着实事求是的态度， 求大同、 存小异，协商解决。
3.5 工程结算争议处理
结算过程中，发、承包双方发生工程造价合同纠纷时应通过下列办法解决：㈠双方协商；㈡提请调解，求助工程造价管理机构进行调解；㈢按合同约定向仲裁机构申请仲裁或向人民法院而不能无故拖延不办。
4 结语
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1.1 符合现代化企业建设的基本要求
在招标承包制的影响下，建筑施工企业被推向了市场，管理人员在计划经济体制下形成的经营意识、思想观念也开始发生转变，竞争意识和市场观念逐步形成。在市场经济的条件下，建筑项目的施工能否顺利、全面地进行，关键是解决好企业与项目之间的关系，若企业与项目间存在着关系不明、责任模糊、约束不严、激励不足等问题，势必会对项目施工管理工作产生不良影响，因此，只有通过不断的创新，才能让高水平的施工管理满足现代化企业建设提出的要求。
1.2 符合社会发展所提出的实际需求
创新带动进步，这一真理已经经过了无数历史事实的反复证明，改革开放之后，创新与发展成为了我国的基本国策，在这样的大环境下，实现改革、发展、创新的有机结合就成为了建筑施工企业所必须要面对和承担的艰巨任务。在项目施工管理制度的建设过程中，管理人员应将对制度的创新和完善作为中心点和落脚点，将优化企业与项目的关系作为工作开展的最终目标，只有这样，才能使企业的项目施工管理工作满足社会发展所提出的实际需求，增强企业的市场竞争力。
1.3 符合先进管理理论的指导方向
科学的管理理论认为，应该将相应的原理、工具和方法应用到企业的日常管理工作中，以此形成辅助管理决策的数学与统计模型，从而减少管理工作中的不确定因素，最大限度地发挥企业所投入资源的积极作用，实现经济效益最大化的目标。项目施工管理工作创新要求相关人员要及时将管理理论的最新成果应用到实践当中，使其转化为先进的生产力，在提升施工质量的同时，保障企业的市场竞争力。
1.4 符合市场发展的整体趋势
就目前的实际情况来看，建筑施工企业的投标过程充斥着恶意压价等不正当竞争问题，除国有企业和私企之间的不正当竞争外，地方保护主义也盛行一时，这些行业内部和地区之间的人为壁垒极大地阻碍了建筑施工行业的健康发展。作为市场经济的组成部分，虽然建筑施工行业有着自身的特性，但国内市场的不健全仍然是一个不争的事实。不过，市场的完善与成熟也是一个无法阻挡的潮流，这就要求建筑施工企业通过不断地创新来更好地适应市场发展的客观规律，为企业的长期发展奠定坚实的管理基础。
2 管理工作创新所应遵循的原则
不同的生产力水平对管理模式有着不同的需求，二者的关系是相互制约、相互促进的，只有实现劳动对象、工具以及劳动者（即生产力的三要素）的有效结合，才能使潜在的生产力得到充分发挥。在市场经济条件下，劳动对象的争取需要通过市场竞争的手段，若在市场竞争中失败，就无法获得劳动对象，进而无法整合生产力的三要素，导致潜在的生产力无法得到转化和发挥，企业最终被市场淘汰。在生产力的三要素中，劳动者占据着核心位置，是劳动对象获取、劳动工具使用的主体，所以在对项目施工管理进行创新的过程中，工作人员必须要明确这一观念，并将其作为各项工作开展所应遵循的基本原则，从而最大程度发挥生产力的积极作用。
3 项目施工管理工作的创新模式分析
3.1 观念创新与体制创新
项目施工管理能否得到不断创新的关键在于企业是否对此项工作给予高度重视，是否能够持续地投入必需经费，能否培养、招收并凝聚创新人才，以及能否以创新的思维方式进行企业的管理。也就是说，企业的管理者应充分认识到管理创新的必要性与紧迫性，以市场的实际需求为出发点，将创新放在企业管理的战略高度并将各项工作落到实处。具体的实施方案并不一定是某种固定的形式，而应根据实际情况的变化不断加以改良和完善，使其始终符合市场发展的客观规律。同时，创新模式也要满足企业在项目施工管理方面的内在需求，实现机构与体制创新的同步进行。虽然合同履约期决定着项目的生命周期，但是企业不应将项目部简单地视为派出机构，而是要将其看作是分公司，并形成企业化的管理制度，这里主要包括有限责任制和法人财产制两个方面。
3.2 组织创新与机构创新
建筑项目施工的规模一般较大，单项工程和分项工程众多，合同管理与施工管理任务繁琐，因此在对主体进行精简的同时，建筑企业还必须缩减管理层次，简化生产关系，实现由过去的金字塔式管理向扁平式管理方向的转型。在实际操作过程中，有诸多管理要素在共同发挥作用，而不同的项目施工则有着各自的管理重点，但无论是什么项目，成本核算制与管理责任制始终都是项目管理工作的核心内容。随着合同的正式签订，项目经理开始确认并最终随着合同的终止而撤销。虽然项目部是施工企业的代表，但它自身并不算是企业，也无法承担企业的责任，因此在很多时候，项目部所考虑的都是局部利益和自身利益，没有将管理运作与企业的长期发展结合到一起，非常容易留下隐患。另外，项目经理经常握有项目的决策权和指挥权，企业与其虽然有责任约定，但是却经常无法进行有效的管理和制约。由此可见，建筑施工企业应对管理工作的内容进行主体延伸和空间延伸，从市场调查、参与投标、签订合同、履行合同、获得社会与经济效益的全程出发，建立并进一步健全项目部的机构组织，将其视为企业的分公司加以设立和定位。
3.3 施工技术创新
所谓施工技术创新，就是指建筑施工企业积极采用新设备、新工艺和新技术，同时引入新的经营管理模式和生产方式，进而提高施工的技术含量与附加值，使企业能够通过竞争力的提升更好地占领市场，最终实现自身的经济与社会价值。技术创新首先应根据市场的实际需求确定企业的产品，再根据产品的技术需求确定工艺，最后根据工艺的技术需求选择技术引进、合作开发或自主研发的形式。只有掌握先进技术，才能通过这些技术占领市场，随后围绕技术的实际需求开展制度创新与体制创新，为施工的高水平进行提供管理保障。
4 结语
建筑项目的施工管理工作涉及面广且相对复杂，想要做好此项工作，就必须分析企业自身的特点，在做到扬长避短的同时，通过科学的管理方式来提升管理工作的整体水平。可以说，建筑项目施工管理模式的创新是管理工作与施工技术兼顾的复合型命题，在强调管理技术创新的基础上，还要兼顾管理的艺术性创新，只有这样，才能使企业的管理水平迈向一个崭新的台阶，为企业赢得市场，为长期、稳定的发展奠定坚实的管理基础。
参考文献：
[1] 蒋明.建筑企业项目管理模式的创新[J].江西建材，2012（1）：270-271.
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1.2符合社会发展所提出的实际需求创新带动进步，这一真理已经经过了无数历史事实的反复证明，改革开放之后，创新与发展成为了我国的基本国策，在这样的大环境下，实现改革、发展、创新的有机结合就成为了建筑施工企业所必须要面对和承担的艰巨任务。在项目施工管理制度的建设过程中，管理人员应将对制度的创新和完善作为中心点和落脚点，将优化企业与项目的关系作为工作开展的最终目标，只有这样，才能使企业的项目施工管理工作满足社会发展所提出的实际需求，增强企业的市场竞争力。
1.3符合先进管理理论的指导方向科学的管理理论认为，应该将相应的原理、工具和方法应用到企业的日常管理工作中，以此形成辅助管理决策的数学与统计模型，从而减少管理工作中的不确定因素，最大限度地发挥企业所投入资源的积极作用，实现经济效益最大化的目标。项目施工管理工作创新要求相关人员要及时将管理理论的最新成果应用到实践当中，使其转化为先进的生产力，在提升施工质量的同时，保障企业的市场竞争力。
1.4符合市场发展的整体趋势就目前的实际情况来看，建筑施工企业的投标过程充斥着恶意压价等不正当竞争问题，除国有企业和私企之间的不正当竞争外，地方保护主义也盛行一时，这些行业内部和地区之间的人为壁垒极大地阻碍了建筑施工行业的健康发展。作为市场经济的组成部分，虽然建筑施工行业有着自身的特性，但国内市场的不健全仍然是一个不争的事实。不过，市场的完善与成熟也是一个无法阻挡的潮流，这就要求建筑施工企业通过不断地创新来更好地适应市场发展的客观规律，为企业的长期发展奠定坚实的管理基础。
2管理工作创新所应遵循的原则
2.1创新应符合生产力的发展不同的生产力水平对管理模式有着不同的需求，二者的关系是相互制约、相互促进的，只有实现劳动对象、工具以及劳动者（即生产力的三要素）的有效结合，才能使潜在的生产力得到充分发挥。在市场经济条件下，劳动对象的争取需要通过市场竞争的手段，若在市场竞争中失败，就无法获得劳动对象，进而无法整合生产力的三要素，导致潜在的生产力无法得到转化和发挥，企业最终被市场淘汰。在生产力的三要素中，劳动者占据着核心位置，是劳动对象获取、劳动工具使用的主体，所以在对项目施工管理进行创新的过程中，工作人员必须要明确这一观念，并将其作为各项工作开展所应遵循的基本原则，从而最大程度发挥生产力的积极作用。
2.2创新应满足市场提出的需求在市场经济条件下，市场处于不断的动态变化状态，只有适应市场的变化，才能使企业得到生存与发展的机会。我们在工作中常说的“企业效益”，实际上包括施工过程中所创造的社会效益和经济效益两个方面。社会效益是企业巩固现有市场、开拓潜在市场的关键因素。如果项目施工的质量欠佳，进度一拖再拖，就会影响企业的社会形象，使之难以完成市场的巩固和开拓。经济效益的作用则是为企业开拓和占有市场提供坚实的资金支持。由此可见，二者缺一不可。从市场的角度来看，建筑施工企业应将项目的概念向市场的方向延伸，也就是在市场中获得并执行项目，并在执行过程中增强自身的市场竞争力以便更好地参与下一轮市场竞争。所以从广义上看，项目施工管理的创新是使项目的内涵得以向前后延伸，而从狭义的角度来看，则是为了更好地处理企业与项目的关系，更好地完成项目建设，进而增强企业适应市场的能力。
3项目施工管理工作的创新模式分析
3.1观念创新与体制创新项目施工管理能否得到不断创新的关键在于企业是否对此项工作给予高度重视，是否能够持续地投入必需经费，能否培养、招收并凝聚创新人才，以及能否以创新的思维方式进行企业的管理。也就是说，企业的管理者应充分认识到管理创新的必要性与紧迫性，以市场的实际需求为出发点，将创新放在企业管理的战略高度并将各项工作落到实处。具体的实施方案并不一定是某种固定的形式，而应根据实际情况的变化不断加以改良和完善，使其始终符合市场发展的客观规律。同时，创新模式也要满足企业在项目施工管理方面的内在需求，实现机构与体制创新的同步进行。虽然合同履约期决定着项目的生命周期，但是企业不应将项目部简单地视为派出机构，而是要将其看作是分公司，并形成企业化的管理制度，这里主要包括有限责任制和法人财产制两个方面。
3.2组织创新与机构创新建筑项目施工的规模一般较大，单项工程和分项工程众多，合同管理与施工管理任务繁琐，因此在对主体进行精简的同时，建筑企业还必须缩减管理层次，简化生产关系，实现由过去的金字塔式管理向扁平式管理方向的转型。在实际操作过程中，有诸多管理要素在共同发挥作用，而不同的项目施工则有着各自的管理重点，但无论是什么项目，成本核算制与管理责任制始终都是项目管理工作的核心内容。随着合同的正式签订，项目经理开始确认并最终随着合同的终止而撤销。虽然项目部是施工企业的代表，但它自身并不算是企业，也无法承担企业的责任，因此在很多时候，项目部所考虑的都是局部利益和自身利益，没有将管理运作与企业的长期发展结合到一起，非常容易留下隐患。另外，项目经理经常握有项目的决策权和指挥权，企业与其虽然有责任约定，但是却经常无法进行有效的管理和制约。由此可见，建筑施工企业应对管理工作的内容进行主体延伸和空间延伸，从市场调查、参与投标、签订合同、履行合同、获得社会与经济效益的全程出发，建立并进一步健全项目部的机构组织，将其视为企业的分公司加以设立和定位。
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公路工程建设是国家一项重要的基础设施建设,为保证公路工程的质量,一般采用“企业自检、社会监理、政府监督”的质量保证管理模式,其中社会监理是这一体系的重要组成部分。经过自己参与高速公路工程监理的实践,通过归纳总结,简要介绍一下关于工程监理方面的一些认识见解以及在监理工作过程中怎样展开具体的工作。
公路工程监理工作的主要内容就是“三控制、一管理”,即:质量控制、进度控制、费用控制、合同管理。对于工程监理的三要素(即三控制) ,从辨证的角度讲是相互对立又相互统一的整体。没有质量的进度是“豆腐渣”工程,没有进度的质量是“亏本”工程,没有合理费用的支持更是不可想象的。因此,任何一个环节出现问题,都会给工程带来不良后果,直接影响到公路工程的正常进行,三者之间质量是核心。
一、工程质量的控制
1、要做到分工明确,责任到人。根据工程项目进行明确分工, 特别是路基土石方、桥涵构造物、路面各结构层等关键要害部位,更要做到分工明确、各负其责,以便对每道工序进行全方位、全过程的控制和管理。这样就避免因职责不清而影响工作效率。
2、 质量控制的主要依据是合同条款、技术规范和设计图纸。设计图纸和技术规范规定了工程的质量标准,而合同条款则是要求施工单位按照设计图纸和技术规范中注明的材料性能、施工工艺和允许偏差进行施工。质量控制的基本要求是对原材料和施工过程进行有效的控制,因此我们要根据质量控制的依据和要求进行现场监督和管理。严格控制原材料的进场质量是工程质量控制的基础。原材料是影响公路工程质量的根源所在,因此要加强所用原材料的检验和检测。这就要求我们在原材料进场前和进场后都要不间断地进行抽样试验和检测,这是质量监理监控的基础,一旦发现不合格就要拒其进场或拒绝使用,将影响质量的隐患消灭在萌芽状态。全过程监理是工程质量控制的基本方法。全过程监理是对某项工程质量的事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是指对工程准备阶段的控制,如测量成果的复核,试验数据的审批,施工工艺的慎重推敲等；事中控制是指对工程施工过程的控制,如突发事件的处理,人为因素的监督等；事后控制是指对工程结束后质量的控制,如砼强度不足的返工处理,在不影响内部质量下的修整等。隐蔽工程的监理是工程质量控制的重点。隐蔽工程是质量隐患的埋藏点,也是最不容易控制的,因其隐蔽性很强,控制起来就难。工程试验是评定工程质量优劣的根据。工程试验的目的一方面是在保证质量的前提下最大限度地节约资源、提高经济效益；另一方面是工程施工过程中的质量检测控制以及工程竣工为工程质量评定提供试验数据。菲迪克条款是用数据说话的,不能凭主观臆想来判定质量的好坏,因此试验的服务功能应该引起足够的重视。
3、现场监督是监理监控的重要措施, 现场监督主要通过巡视和旁站来完成。监理工程师对工程施工中的每一道工序都要巡视、旁站、抽样和检查,及时发现问题并提醒承包商采取有效的处理措施,使质量误差控制在允许范围内,以便充分保证工程施工质量。对于每一次巡视检查的情况都要详细记录在监理日志上,以便以后查找有关工程资料,及时对整个工程的质量做出综合评定。
二、工程质量控制是关键
1、要做到分工明确,责任到人。根据工程项目进行明确分工,特别是路基土石方、桥涵构造物、路面各结构层等关键要害部位。做到分工明确、各负其责,以便对每道工序进行全方位、全过程的控制和管理。这样就避免因出现工作混乱,职责不清而影响工作效率。2、质量控制的主要依据是合同条款、技术规范和设计图纸设计图纸和技术规范规定了工程的质量标准,而合同条款则是要求施工单位按照设计图纸和技术规范中注明的材料性能、施工工艺和允许偏差进行施工。质量控制的基本要求是对原材料和施工过程控制好。因此我们要根据质量控制的依据和要求进行现场监督和管理。隐蔽工程的监理是工程质量控制的重点。
三、关于工程费用的监理
费用的管理是与工程质量和进度相辅相成的,都是工程监理的基本手段和环节。只有质量合格的已完工程才能计量支付,因此工程质量是费用支付的基础,而进度是计量支付的保障。因而我们在进行质量和进度控制的同时也要把费用管理进行有效的控制。但必须防止两种倾向的发生：一是超前支付,它容易造成业主的资金紧张,更容易造成承包商的依赖思想,不愿更多的投入；二是滞后支付,它容易造成承包商的资金紧张,甚至会因资金周转困难而影响进度和质量。
结束语：公路工程是一个整体,公路工程监理是围绕合同管理进行的质量、进度、费用及安全的有效控制。监理工程师在其中扮演的角色是一名执法者,怎样在不同地区、不同环境下做好监理工作是门很大的学问,只有在不断的摸索过程中吸收经验,不断成长,才能将监理工作做得更好。
作者单位：青海威远路桥有限责任公司
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Abstract: To project management as the main line, stressing the importance of the three elements of project management, project management on the status of our county and problems to do a brief analysis and improve the project management of China.
Key words: Project Management Three elements Technology
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
一、引言
由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。项目管理是为了满足项目干系人对项目的需要和期望的要求将知识、技能、技术和工具应用于项目的活动。工程项目是一个庞大的系统工程，它包括了多个中间环节，还对其项目管理的模式、技能有很高的要求，一般还体现在投资额大、建设周期长、技术难度高、风险因素不确定。
二、项目管理的三要素
一个成功的项目，一般主要有成本、时间、效果三大要素。成本要素主要体现在完成的成本要低；时间要素主要体现在完成的时间要快，效果要素主要体现在完成后的表现要好。
成功的项目首先是要能满足客户的基本使用要求，同时要保证质量、保证安全。项目外观美观、独特能让人产生愉悦感，小区环境优美，适宜居住。项目的平面布局合理，最大限度利用有限的面积，营造尽可能大的可利用空间。各种水电、煤气、电信、监控等配套设施齐全，性能稳定。当然项目的功能在实用和好用的基础上，还需要具有一定的前瞻性，为将来可能需要具备的功能预留一定空间。在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的，有时它又是凭感觉的。规模大、时间长的项目要分成多个不同阶段来完成以达到预期的完工要求。而每个阶段的完工预测工作又需要根据不同的重点来划分。每个项目工程划分的越细，其预测的准确性也会越高，但是也给项目的实施增加了难度，因为每个阶段每个环节都需要多个部门之间的相互配合、相互合作完成的。项目计划和实施都需要根据具体情况来制定。一个项目的成本是多少大概可以通过预估算出来，一般情况下，实际投资和预期投资是可以控制在一定范围内的。成本低并不是指钱用得越少越好，项目的价值主要体现在其有效价值。
项目管理的目标主要体现在成本低、时间快、效果好，但事实上，项目由于各种原因很难同时达到三个目标的最大值，大部分情况下还是要顾全大局，懂得取舍，两利取其重，两害取其轻。为了保证工程项目更好的完成，在其实施过程中需要根据具体情况及时有效的处理好相关事宜。
总之，项目的最终目的都是为了节省开支、增加收益。而项目是否能控制好成本，完成的又快又好决定了项目最终成功与否。
三、我国项目管理发展现状及其存在的问题
近年来，我国的项目管理有了很大程度的发展，但依然还是存在着很多问题，相较于发达国家还是有着很大差距的，主要体现在以下几个方面：
1. 项目管理理念不成熟。规范项目管理是施工企业实现由粗放型向集约型经营转变的关键环节，目的是培养企业的核心竞争力，提高企业的整体管理水平，并因此取得更好的经济效益。但事实上，一些施工企业的经营者观念滞后，并没有认识到项目管理的重要性，导致项目管理杂乱无章。
2. 我国的项目管理方面的相关法律法规制度目前尚不健全，在企业内部监控制度上存在很大漏洞，常出现超标采购或虚报投资额等问题，在技术规则上存在严重缺陷，使项目的成本、进度和质量的管理效率都极低。
3. 项目管理组织体系不健全。有关方面从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面对我国20多个行业近300家企业做了问卷调查，调查结果显示只有16%的企业是按照国际通行的项目管理模式进行运作的，其中大部分企业都没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业性经济管理组织。
4. 项目管理技术落后。现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间的关联性很强，需要存储和实用大量数据和信息，需要专业化的管理来处理各种复杂的关系。相比国际通行的先进管理技术，我国国内的项目管理技术差距很大，大多都是业主自行管理，管理人员的素质也较低，EPC模式的优势也很少有人了解，PMC模式就更是一个新概念了，只是在近年国内大型合资项目中才有所应用。
5. 项目管理人才机制薄弱。项目管理者不应仅仅是项目的执行者，而且应该具备能够胜任更为复杂的工作的能力，参与到需求确定、项目选择、项目计划、项目实施直至项目完工的全过程中来，在成本、时间、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面都能够对项目进行全方位的管理，其素质的要求应该是很高的，然而目前我国绝大多数项目管理者都达不到这样的要求，而且在人才培养上也处于起步阶段，没有形成一定的规模，重视程度也不高。
四、我国工程项目管理的几个对策
我国的工程项目管理必须着眼于长远稳定的发展，认真分析未来的发展方向、态势及需要采取的措施，以创新为主线，应该在以下几个方面做出相应的努力：
1. 积极与国际惯例接轨。我国项目管理应该从工程管理、合同管理、安全管理、质量管理、报价管理等各方面向国际惯例靠拢，应该要制定一整套的法规，对承包商严格的资质管理，在工程开工、竣工和投入使用的每个阶段都有严格的相关制度，对专业技术人员严格的资格管理。在激烈的国际竞争形式下，我们必须严格依照相关国际法律、法规、标准来实施。
2. 积极实施观念创新。思想是行动的先导，行动靠思想支撑，动力来源于创新。项目的管理人员应该把项目管理当做一种管理科学，主动的参与到项目管理的创新中来，而不是简单的被动的执行指令。
3. 建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。目前我国的项目管理很不规范，市场秩序混乱，必须根据国家的方针政策建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。为了保证项目从前期规划、勘察设计、工程承发包、项目施工到竣工等全过程都进入法律轨道，政府部门必须采取强硬手段，充分发挥其作用，完善国家建筑市场体系。
4. 必须组建项目管理公司。我国项目管理还很落后的其中一个重要原因就是我国到现在还没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业型经济管理组织。一个建筑工程项目的完成应该由具备管理技术的管理公司或机构来实现的。我国应该重在重新组建项目管理公司，从专业技术、工程经验和项目管理能力方面培育更完善的项目管理公司。
5. 加快项目管理的网络化、信息化建设。随着计算机信息化时代的到来，对工程项目管理的发展也起了很大的推动作用，我国项目管理信息化的进程上还跟国外有很大差距，应该要加快项目管理的网络化、信息化建设，建立互联网上的信息交流平台，方便项目管理工作的进行，同时也更好地跟国际接轨。
6. 提高项目管理人员的素质。我国对项目管理的系统研究和行业实践都还处在起步阶段，应该多向国外发达国家学习借鉴，在规范项目管理培训和资质认定工作的同时多开展项目管理学科的国内外交流和研讨，从而达到提高我国项目管理人员素质的目的。
总而言之，要想缩小和国外先进项目管理的差距，只有积极面对这些问题，并认清未来发展方向，不断增强自身的综合竞争实力。
参考文献：
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合约的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同环节，二是执行合同环节。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。项目的一线工程管理人员对现场的质量、进度等管理还是很强有力的，但忽略了合同的管理。很多工程管理人员对合同条款不够熟悉，这就要求加强对项目工程管理人员的合同管理培训让全体一线管理人员的合同管理意识得到提高。
1建设单位工程合约管理的现实意义
1.1加强合约管理是市场经济规律的必然要求
市场经济机制的有效发挥要靠契约和法律。施工合同作为调节业主和承包商经济活动关系的主要法律依据，必须按照市场规律要求，健全和完善内部各项管理制度中，其中合约管理制度是其管理制度的关键内容之一，其对建筑市场机制的健全和完善，作用不言而喻。
1.2加强合约管理是规范建设各方行为的需要
目前，从建筑市场经济活动及交易行为来看，工程建设的参与各方缺乏市场经济所必须的法制观念和诚信意识，不正当竞争行为时有发生，承发包双方合约自律行为较差，一定程度上导致了建筑市场经济秩序的混乱。因此，加强建设工程施工合约的管理，对规范市场主体的交易行为、促进建筑市场的健康稳定发展十分必要。
2我国建设单位合约部的管理目标
2.1提高全员的合约管理意识
合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。
合约部将通过台帐、会议、培训、检查等手段提高生产管理人员的合约意识、法律意识。促使生产过程中的各部门、各环节互相衔接，密切配合，保证项目经营管理活动的顺利进行，使生产过程的质量、进度、成本得到有效的控制。
2.2强化合同交底工作
在以往的工程项目管理中，只是注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出偏差。项目在开工前必须首先进作合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目总、生产主管经理要向项目各成员进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为业主的合同责任、工作范围、工作半径以及法律责任。避免在合同执行过程中发生扯皮、争议等不利于顺利生产的现象。
2.3最大限度的实现合同范本化
采用范本合同是为了对参投单位体现公开、公平的原则。是为了避免在招标过程中的“暗箱操作”。使招标投标活动具有透明度，给予所有投标人平等的机会，使其享有同等的权利并履行相应的义务，不歧视任何一方。采用范本合同也是为了让甲方管理人员尽早熟悉管理体系，使各项目的现场管理动作都是标准动作，是集团标准化建设的重要一环。
2.4规范及完善现有的现场沟通机制
业主和总承包商、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表；在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。
2.5通过信息化手段完善资料的归档
工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，是由业主、施工单位提供的。对各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存是非常繁复的，是需要花费大量的时间和精力，并且纸质资料的保存并不容易，查找起来也费时费力。所以只有通过信息化手段，把除需保存原件外的绝大部分资料变成电子文件，通过建立完善的资料存档系统及查询系统，来减少资料的流失及减轻一线管理人员的工作负担。为日后工程的索赔与反索赔奠定坚实的基础。
2.6合同的统筹化管理
为了将“集团决策，地区、项目执行的管理思路”进行落地。就要把涉及到决策的环节统筹到集团统一管理。统筹合同管理是其中重要的一步，只有通过固化范本、制订标准化的流程、明确各层级的权限等统筹手段，才能将各项目合同管理的步调统一，对整个集团的统一经营提供有力支持。只有将合同管理进行统筹，才能把一线的生产管理人员从繁杂的招标事务上解放出来，去从事质量管理、跟踪落实生产计划等保证项目生产的一线管理。
3建设单位合约管理在项目管理中的核心体现
3.1 工程管理合约决定着工程项目的目标。工程项目管理的合约其实也就是项目管理目的在工程管理中的目标和依据。在工程承包合同中，一般都必须明确提出要求施工达到的质量等级；工程进度的目标是在何时完工等；工程中标价多少万元，因而工程合同管理控制着质量管理，进度管理，成本管理等目标。
3.2 合约规定是双方的最高行为准则。合约一经签订，只要有效，双方的经济关系就限制在合约范围内。由于双方权利和义务互为条件，所以合约双方都只能利用合约， 保护各自利益，限制和制约对方。合约不但决定双方在工程过程中的经济地位，而且合约地位受法律保护，在当事人之间，合约是至高无上的，如果不履行合约或违反合约规定，就必将受到经济甚至法律的制裁。
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风险是任何工程项目中都存在的，现代建设工程项目的特点是规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、与环境接口复杂，可以用危机四伏来形容。此外，构成风险的因素是多方面的，有实质风险因素、道德风险因素和心理风险因素。它们分别由不可抗力、故意行为和意外过失造成。一旦风险发生，就意味着酿成了风险事故，也必然要承担相应的风险损失。
2、建设工程合同风险的管理
2.1 合同的定义和特征
随着市场经济的发展和法律法规的不断完善，工程建设市场主体间的关系逐渐变成了合同关系，而工程建设市场各主体之间的行为也主要依据合同来加以约束。合同是市场经济的必然产物，也是市场经济的纽带。工程合同订立的基本目的就是为了在合同当事人之间有效和合理的分配风险。
整体上说，合同是指具有平等民事主体资格的当事人，为了达到一定目的，经过自愿、平等、协商一致设立、变更、终止民事权利义务关系达成的协议。我国于 1999 年 10 月 1 日起实施《中华人民共和国合同法》，迄今已经有 12 个年头。它作为一种当事人双方的法律行为，时刻制约着活动双方的违法违约行为，使双方当事人在合同中具有平等的地位。
具体说，建设工程合同又包含广义和狭义两种概念：狭义的建设工程合同是指承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同，它包括工程勘察、设计和施工合同；而广义的建设工程合同包含了与建设工程项目相关的所有合同，除勘察、设计和施工合同外，还包括工程咨询合同、工程监理合同、工程招投标合同、材料和设备采购合同、设备租赁合同以及各种技术合同等。
2.2 建设工程合同风险管理
建设工程合同风险管理是整个项目管理的核心部分，其目的是保证工程项目总目标的实现。因而，从项目时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的。究竟何为建设工程合同风险？我们可以这样定义：指建设活动中一切与建设工程合同有关的损失发生的可能性。它不仅包含合同履行过程中合同当事人损失发生的可能性，还包括合同制定过程中和制定前后合同当事人损失发生的可能性。其次，项目建设作为高风险行业，在整个施工活动进行过程中有很多复杂的风险因素，但这里的建设工程合同风险不是指建设活动中一切风险，而是其中所涉及的与建设工程合同相关的风险。
3、建设工程合同风险的防范和控制
建设工程合同风险的防范，既要在合同订立时预防，还要在合同履行过程中进行。我们应清楚认识建设工程合同风险所造成的严重后果，防患于未然。
3.1 成立专门的合同管理机构
合同管理机构的职能是具有服务性和监督性的双重属性。即进行工程合同谈判前，承包人应设立专门的合同管理机构负责合同的订阅，并实施监督、管理、控制。这个专门的机构应包含各方人员，如项目管理人员、施工管理人员、工程技术人员以及法律顾问在内的专业团队，他们负责管理、监督整个工程活动的进行。例如，在合同签订前，对合作对象进行仔细审核，深入了解。此外，我们主张，一切合同都应当采取书面的形式订立。因此，订立合同时，要力争做到用词准确，表达清楚，约定明确，避免产生歧义。
3.2签订完善的施工合同
合同是发包人和承包人双方履行法律责任的依据，为了减少和避免合同风险，在施工前进行合同洽谈是关键，双方要在平等自主，透明公平的环境下进行商议，共同对合同中的各项条款进行拾遗补缺，保证合同的完整性，防止不必要的风险，让双方利益能得到平衡，并显示公平。合同洽商时，承包人应从风险分析与风险管理的角度研究每一个条款，要善于在合同中限制自身承担过多的风险和尽可能转移风险，对合同中所规定的条款也要认真研究，做到心中有数，达到风险在双方中合理分配。例如某工程，发包人在拟签合同条款中设置了“所有地下障碍物的清理费用包含在地基工程措施费中” 的条款，承包人对于此条款提出发包人把过多的及不可预见的风险转嫁到了承包人导致此部分出现显失公平现象，经双方洽商修改为了“地下2米以内障碍物的清理费用包含在地基工程措施费中”。
3.3 建立合同管理的微机信息系统
合同风险管理在工程建设项目管理中具有十分重要的作用。随着工程建设项目规模扩大，合同标的日趋庞大，涉及合同的内容、条款日益增多，国内采用的传统合同管理方法和手段已经无法适应现代化的大型建设项目的动态管理要求，而微机信息系统既方便又快捷，不但节省了时间，也减少了人力物力。所以说，建立合同管理的微机信息系统是时代的需要，是提高管理水平的必经之路。
3.4 提高建设工程合同人员的综合素质
定期对合同管理人员进行业务培训，普及合同法制教育，增强合同概念和合同管理知识，使他们能更好地履行自己的职责，在关键时刻，能及时应对和处理突发状况。这对于风险的防范是及其有力的。
3.5做好合同的交底工作
施工合同签订后，承包人合同管理部门要对项目部的相关人员做好针对性的合同交底，以便项目管理人员能及时对合同进行全面、完善的解释，明确合同条款的不利因素和有利因素，尤其是合同中的潜在风险，管理人员应首先做好预测分析，对合同中工期、质量、造价三要素的控制要求及相应违约责任心中有数，为合同的履行创造有利的条件。
3.6慎重处理索赔、纠纷风险
由于业主无法按照规定提供应有的施工条件，常常造成承包商的索赔，甚至发生纠纷。关于索赔，在合同中应作出明确的规定，同时在实际操作中适时启动反索赔程序，这样可以有效减少索赔的发生，减少索赔损失。当纠纷发生后，合同双方也要按照合同的流程处理纠纷，尤其是涉及诉讼的，应选择有利于业主的有管辖权的法院受理。
3.7转移或分担不可抗力风险
一旦发生不可抗力时间，合同的双方都有会遭受损失。在合同中应明确不可抗力发生时工程本身、双方人员及自有设备的损失责任，而业主也可以选择投保对不可抗力事件带来的影响风险转移。
3.8严格执行合同，通过合同手段管理风险
在施工前，合同双方要对合同进行确认，并通过特定的合同条款予以约定，或规避，或转移，或分担，或自留。在合同履行过程中，为了避免更多的风险发生，业主应严格执行合同，通过合同手段降低风险。签订合同时建立业主合同的评审和审计制度，在法律的框架内将业主风险管理预案在合同中约定。在项目实施时，按照全面合同管理的要求定期总结合同的履行情况。
4、结论
综上所述，建设工程合同的订立和履行是一个复杂的过程，它牵涉到工程活动的方方面面，它以法律的形式规范着合同双方的行为。面对建设工程合同风险，我们应该通过加强理论学习，总结经验教训的方法，提高企业的合同风险管理水平和防范能力，切实有效地预防风险事故的发生。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，1997.
