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篇1
1.当前供应链成品油库存管理存在的问题
作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的效率造成影响。
2.管理策略
为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：1、RQ策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为Q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。2、RS策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用S表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。
3.对成品油库存管理进行优化的策略
针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：
3.1充分引进信息技术
随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售ERP系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。
3.2强化对油库的优化
强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。
4.结语
综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。
参考文献：
[1]辜勇,杨子清,高东旭等.基于供应链的成品油库存管理优化研究[J].中国水运（理论版）,2015,4(12):87-88.
篇2
粮食供应链是指粮食从供应商地到接受地的流动过程中，根据市场需求集粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等环节为一体，并通过计划，执行、控制、系统化管理想，实现用户需求的全过程。粮食供应链结构是否合理、稳定，决定整个粮食行业甚至是中国农业持续发展。粮食供应链的构成是指从产业化农业企业下达订单需求粮食仓库公粮向粮食生产者订购粮食生产按采购订单供应卡粮食仓库接收粮食仓库按需送货产业化农业企业接收货物。
粮食供应链具有有效性、连续性、复杂性的特点。之所以说，粮食供应链具有有效性是因为通过粮食供应链完成原材料转化成成品或半成品，应用效果不言而喻，是促进我国粮食行业发展的重要途径之一。连续性是指粮食供应链需要通过粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等一系列活动结合在一起，其连续、稳定的进行，才能实现粮食经济化。复杂性是指由于粮食供应链有多个环节构成，每个环节中涉及的方面较多。
粮食供应链是保证市场稳定和国家粮食安全的重要措施。粮食供应链一方面是提升我国农业经济水平，另一方面保证我国军粮供应长期稳定进行。我国农业大国，优化和完善粮食供应链是促进农业发展的重要措施之一，军事是保护国国家的最有力的武器，予以军事供应粮食是支持军事发展最基本的工作，优化和完善粮食供应链，避免其断裂需要我国政府采取有效措施进行控制。我国政府为了保证粮食供应链能够稳定合理应用，做出微观管理和宏观调控。政府开展的粮食链微观管理是针对粮食生产要素市场和粮食流通市场秩序进行规范，如严格调查经营者的营业执照，针对违章经营现象予以严惩；针对经营产品的质量、规格、产地等进行严格的控制，一旦发现质量不合格品，予以没收。杜绝任何不良行为存在，为粮食链合理化。稳定化，创造良好的环境。政府开展宏观调控从粮食储备调控、粮食供求调控、粮食产能调控三个方面进行调控。采用的调控手段是运用财政金融手段对粮食的生产、加工、供需等方面予以支持，促使粮食供应链在宏观调控下，实现粮食供需不间断的进行。
粮食供应链的经济目标体系
保证粮食供应链结构的稳定和合理，需要在粮目标体系的规划和改进下实现。粮食经济目标体系建立是一个必然情况。粮食经济目标体系主要从物流成本、资源利用率、损耗率、粮食加工、超市连锁经营销售以及其他方面构成。因此。在建立两室经济目标体系就从这几个方面展开。
物流成本。所谓物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。在建立粮食供应链的经济目标体系中规划物流成本以收购环节成本、运输环节成本、存储环节成本、仓库建设成本、保管费用、管理环节费用、信息成本七个方面。通过系统的规划，有效的控制供应链物流过程中的成本的浪费，从而提高供应链的有效性。
收购环节成本是指从粮食生产者手中收购粮食所支付的费用以及在过程中存在的隐形成本的应用：运输环节的成本是指从粮食收购到生产车间再到销售场所需要进行的运输工作才能够完成，当然粮食运输过程中不可避免的要产生一些费用，如燃油费、人工费等；存储环节成本是指大量粮食存储应用的仓库，其建设费用以及在粮食存储过程中的管理费用；仓库建设成本是指存在各种粮食所建立的不同类型仓库的成本；保管费用。粮食存储在仓库中需要对其进行保管，所支付的费用；管理环节的成本是指粮食运输、加工销售等相关方面需要有管理人员进行监督和控制，从而产生的管理费用；信息成本是信息系统建设成本和信息处理成本。通常由单位产品物流信息流通费用来衡量信息成本情况。
资源利用率。谈到资源利用率一定关乎利益。的确，粮食供应链的形成是进行我国粮食经济化的一个途径，经济效益是推动粮食行业发展必须考虑的问题。对此，进行粮食经济目标体系建立过程中可缺少的一项。资源利用率涉及到粮食加工企业资源利用率、仓库利用率、运输工具的装载率和开动率、供应链整体资源的生产率和固定资产效用比率这四个方面，在规划和改进粮食供应链过程中通过这四个方面起到良好的效果。
粮食损耗率。所谓损耗率是指粮食生产企业在生产产品的过程中，根据正常的残次和损耗情况在核定单位产品消耗和总消耗量后所确定损耗的比率。粮食损耗是一个不可避免的问题，为保证粮食供应链的稳定和合理，尽量将粮食损耗控制在最低的范围内是一项不可缺少的工作。对此，需要从搬运方式、搬运方式、保管方式、粮食加工技术等方面改进和优化，提高粮食的利用率。
篇3
一、供应链中的SCOR模型应用
在供应链管理中，SCOR模型是一个由供应链协会提供授权并开发的管理标准，其标准的模式就是将业务流程进行全面的优化组合，确定核心管理业务以及最佳的业务分析基础，从而形成一个一体化物流模式。可以说该模型是一种诊断工具，其包含了供应链的所有行业。具体看SCOR模型的基本框架由核心的业务流程构成，其中包括了计划、采购、生产、配送、退订这五个项目。每个业务都由相对固定的系统进行支持。在实施过程中企业将其业务进行重组和优化、对流程进行评定，并形成一个完整的管理框架，这就完成了模型构建。其具体的业务功能如下：1.计划，对供需进行全面的计划，力求在计划阶段对一些列的业务方案进行计划，这样可以为其他流程设定目标；2.采购，按照计划进行物资采购；3.生产，按照计划进行产品制造；4.配送，按照供应计划和订单进行仓储与配送；5.推定，完成配送与销售后，对交付给客户的产品或者采购原材料等进行退货处理，包括了次品返厂、多余产品的退货等。
整个过程在管理中在计划的基础上实现动态化的管理，借助信息系统对管理的动态化监控，对每个环节出现的异常，即违背计划的情况进行评价，以此确定其风险等级，然后对其进行调适，这样就实现了供应链核心业务的优化与动态化管理，也就在此基础上实现了风险控制框架的建立。
二、在SCOR模型下的供应链一体化风险控制
1.目标化管理
在SCOR管理体系中，目标化管理是风控的重要内容，因为所有的风险管理活动都将在战略目标的指挥下完成，要在供应链管理的整体战略下实现供应链管理的风控目标是其核心的管理内容。根据SCOR 的业务模型的关联性，核心企业因为不同的战略思路会产生目标的差异，这就是风险的根源，所以在风控中应将目标利用关联性统一起来，这就使得企业的风险目标达成共识，进而实现供应链整体风控系统形成。这也是SCOR模型的一个子系统，该子系统具有开放型系统的功能，供应链中的信息在此实现共享，并进行交流，且具备一定的层次性，这也就可以帮助供应链实现风控。
2.组织改进
在风险控制中，组织是实施各种措施的基础，风险控制必须建立相应的管理机构，建立一个具有持续性管理的组织机构。基于SCOR供应链的一体化风险管理必须得到高层管理的支持，在组织上应由供应链上核心企业的高层直接担任领导，这样的组织不是挂名而是应切实的实施领导，履行供应链一体化管理风险控制的各种职责，因为风控已经在战略目标上形成了一致，所以在组织改进上也不会影响整个供应链的利益。
3.过程强化
在供应链的SCOR的模型下，供应链的风险控制必须利用过程化的思维来进行，并以此解决其中出现的风险和问题。尤其是对风险控制的问题处理必须建立在过程化的模式下，利用导向思维将风险管理划分为多个过程，并且所有的过程都在不同的要素上实现关联，此时不仅要研究分析供应链各项流程和业务活动也要研究各项流程与人员之前的相互关联，这样就可将供应链风险管理细化到每一个事件上。这样就可将多个过程整合起来形成以不同业务为核心的主链，以此达成全面风控，同时也明确了各个部门的职责，将风控任务下达到每个岗位。
4.强化风控机制
供应链一体化之后形成的风险控制机制不仅仅应满足系统的战略需求，也应满足SCOR模型的供应链各个成员之间的业务流程，各项活动和供应链决策层的风险控制目标，将计划、实施、跟踪、反馈等风控环节有效的组织起来，这就是风控机制的完善。在供应链中的各个环节上，风险管控都应将两个层面的管理要素考虑到对人员和流程的优化上，即风控管理必须满足战略需求和风控需求上达到双赢的效果，从而才能使一体化的供应链所产生的风险保证在一个可控的范围内，从而通过风控优化供应链管理。为了实现这个目标，供应链的一体化风险管理应依靠SCOR模型，实现对供应链风险框架的重新组合，形成一个对风险管理的识别与应对机制，协调整个风控工作形成一个阶梯系统，从而实现对各种流程的全面控制，从而将结构设计、模型选择、风险决策、风险响应、风险反馈突出在风控中，并将其量化与监控、评价等实现全过程的管理效果。
三、结束语
在SCOR模型下，实现供应链的一体化风险控制其本质就是建立一个控制平台，利用系统和系统工程的方式与方法促进供应链范围内的风险控制系统和相关活动的一体化，从而促进战略职能、关联互动、决策支持等统一到一起并形成一个完整的阶梯化风控系统，从而保证各种措施的实施。
参考文献：
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供应链从其诞生之日起就因其信息共享、凝聚各企业核心竞争力，能够对市场需求做出快速响应，有效配置和优化资源，减少不必要的流通环节，降低成本，提高顾客满意度，提高企业参与全球经济一体化的竞争能力，而受到企业界和学术界的追捧。但在供应链这个规模庞大，结构复杂的组织中，任何一个环节出现问题，都将引起连锁反应，后果将不堪设想。因此，提高供应链系统的可靠性和发挥供应链优越性的一个至关重要的课题。
二、供应链风险分析
由于供应链具有多参与主体、跨地域、多环节等天然特征，使其容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。它是一种潜在威胁，会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏。从目标控制的角度来说，供应链风险我们可以理解为是供应链偏离预定目标的可能性。
从风险来源分类，供应链风险可分为供应链内部风险和外部风险两类。
内部风险来自组成供应链系统构成要素之间的互动关系。它由供应链上各个环节之间的潜在互动合作关系所致。这类的风险通常是由于信息缺乏透明性，缺乏深层次合作意识，JIT的错误应用和不准确的预测等所造成的。内部风险主要包括过程风险和控制风险。
外部风险来自供应链与外部环境之间的互动，此类的互动关系包括罢工、恐怖活动和自然灾难造成的破坏等，供应链中任何阶段发生的破坏与外部因素有关的故障都可归类于外部风险。主要包括:供给风险和需求风险，以及环境风险,如图1所示:
三、供应链风险特征分析
尽管供应链能带来诸多好处，但供应链中的各节点企业毕竟是市场中的独立存在的经济实体，所以彼此之间必然存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的系统内，各节点企业需要通过不完全契约方式和无形的道德约束来实现协调顺畅，因而导致供应链风险存在的必然性，且这种风险与单个企业的风险有很大不同。与一般的企业风险相比，供应链风险除了客观必然性外还具有以下特征:
1.传递性
传递性是供应链风险最显著的特征，也是由供应链自身组织结构所决定的。由于从产品开发、原材料采购、生产加工到仓储配送整个过程，都是由多个供应链节点企业共同参与完成，根据流程的顺序，各节点企业的工作形成了一个交错的混合网络结构，其中某一项工作既可能由一个企业完成也可能由多个企业共同完成；某一个企业既可能参与一个环节也可能参与多个环节。因此各节点环环相扣，彼此依赖和相互影响，任何一个节点出现问题，都可能波及其他节点，进而影响整个供应链的正常运作。这种风险在供应链节点企业之间进行传递，给上下游企业以及整个供应链带来危害和损失。如最具代表性的“牛鞭效应”。一般来说供应链越长，中间的非价值因素越多，“牛鞭效应”越严重，供应链效率越低下。
2.复杂性与多样性
由于供应链组织特有的组织结构导致其从构建起就不仅要面对单个成员企业所要面对的风险，如市场风险、资金风险等;还要面对由组织结构而决定的特有风险，如企业之间的合作风险、信用风险、文化冲突风险、利润分配风险等。因此供应链风险相比一般企业的风险，种类多、范围广，复杂性更高。
3.实际运作性
供应链的外部风险是客观存在的，很多也是不可控制和预测的。但由系统内部因素引起的一些风险，如合作风险、信用风险、企业文化风险、利润分配风险等，从本质上来说是实际运作风险。只有企业之间以供应链方式存在实际运作时，才有这些风险发生。
4.此消彼长性
供应链中的很多风险是此消彼长的，一种风险的减少会引起另一种风险的增加，下面从两方面来说明这个问题：
(1)供应链系统内各节点企业之间风险的此消彼长性，即一个企业风险的减少可能会导致相关的企业风险的增加。如制造厂商为了减少自身的库存风险，要求上游供应商采用JIT方式送货，在保证整条供应链顺畅运行的条件下必然导致上游供应商送货成本、库存的增加，即制造商库存风险减少某种程度上是以供应商库存风险的增加为代价的。
(2)是从整体来讲，把供应链看作一个虚拟企业群，企业内一种风险的减少会导致另一种风险的增加，如营运风险和中断风险，减少库存营运风险减少，但中断风险随之而增加。所以在制定风险防范措施时一定要考虑到风险之间的联系。
四、供应链风险防范措施分析
由于供应链趋于复杂性和不确定性的方向发展，所以出现问题时不仅损害节点企业的自身利益，而且会影响供应链的整体利益。因此，为了能够对供应链中的各种风险进行准确地分析评价，必须根据供应链风险的类型与特征建立相应的防范机制。具体防范措施如下:
1.建立供应链风险预警部门，及时地预测风险，分析风险，控制风险供应链风险。
预警部门受供应链核心企业决策层领导，一般由各个合作企业的各职能部门的人员组成。运用预测、预审、预报、预控等措施，分析和预测供应链上的各种风险因素，提出处理可能风险事件的措施。供应链风险预警流程，如图2所示:
2.建立并完善物流合作法律、法规
政府应切实执行法律调控手段国家应建立物流经营合同法规、物流企业合作法规，明确物流经营企业的基本法律责任和权利；行业协会充分发挥导向和监督作用，防止少数企业的单方面违约活动，从而保证供应链长期合作的稳定性。
3.建立企业间的相互信任机制，促进供应链上企业之间的相互协作
建立广泛有效的供应链合作伙伴关系应是一种基于彼此严守承诺、彼此相互信任的关系。只有供应链企业间形成相互信任、总体优化便利的合作关系才可能降低整个供应链的总成本，最终实现企业提高利润和优化服务的目标。然而建立相互信任的有效机制，需要做以下具体工作:
(1)提高企业的欺骗成本。企业的失信行为是因为企业失信带来的收益大于其支出成本，失信有利可图。因此提高合作企业的欺骗成本是防止机会主义行为的有力武器。通过提高欺骗成本，使采取欺骗行为的企业在获取眼前利益的同时承受更大的远期成本，减少企业的失信行为。
(2)提高合作的预期利益。企业相互合作的目的就是为了取得共同的预期利益。因此，要想使企业更少的合作就必须使预期利益远大于目前利益，从而合作伙伴为了更大的预期利益而相互信任、相互合作。这里的预期利益不仅包括可见的各项利润，而且也包括各种无形资产。
4.实现供应源的柔性化管理
为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个或两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。设计柔性的多头供应链是预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。
5.建立企业间的激励机制，增进供应链合作
在供应链管理过程中，建立并实施相关激励机制，有利于协调供应链中各方企业的利益，有利于保持长期稳定的合作关系。供应链上主要的激励方式包括以下几种:
(1)价格激励。在供应链环境下，供应链中各个合作伙伴间的利益分配主要体现在价格上，价格包含供应链的利润在所有企业间的分配，以及供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的平衡。供应链的利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
(2)淘汰激励。淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感，这样一来，供应链成员企业为了在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，这种激励方式对防止合作伙伴短期行为给供应链带来的风险起到了一定的预防作用。
(3)研发激励。邀请战略合作伙伴参与企业的新产品新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场，同时也能增强供应商的责任感。
6.加强企业间的信息共享，增强透明性
由于供应链企业间的信息不充分，不可避免地影响了各个供应链企业决策的正确性，同时导致双方的信任危机，妨碍了相互之间合作关系的存在与发展。利用IT技术，供应链上的各个成员企业可以拥有大量的有用信息，并且可以实现信息的快速传递，使之成为一种战略资源加以应用，从而形成信息强化的供应链，如图3所示。在信息强化的供应链中，接受来自顾客的事前需求信息，同时向供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商传递这些信息。从而实现上游企业和下游企业的信息共享，建立互信机制，共同抵御各种市场风险。
五、总结
供应链中存在多种安全风险。其防范不是仅靠上述几条措施简单的应用就能取得显著成效的。而是要依靠供应链上及周围相关群体联合努力将防范措施融化到日常工作中才会慢慢显示功效。因为在供应链时代只要“货物处于静止状态就是处在风险之中”。所以对于供应链风险的防范要时刻保持警惕，针对不同的风险采取相应的预防措施和解决方案.才能够最大限度地规避风险及将风险对供应链造成的损失降到最低限度。
参考文献：
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（一）钢管制造企业新成本管理模式的主要方法
1.作业成本法。作业成本法的基本理念为：产品和服务耗费作业、作业消耗资源，通过合理有依据的成本动因将实际资源消耗以可追溯的方式分配到产品中。作业成本法在供应链成本管理的主要作用是识别出供应链各个环节的真实成本以及与产品增值无关的成本，通过控制各环节不必要的成本以及剔除无增值的资源耗费来实现成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本将成本管理的范围进一步扩大，包含了系统在生命周期内所有与该系统有关的所有成本，包含了产品实物流程成本、物源和能资流动成本、劳动力和知识使用成本、信息流交易成本等等，借此来确定产品从开发、生产、使用、以及周期结束所产生的所有成本。根据得到的成本分析结果确定生命周期的供应链中成本的实际驱动因素以及成本之间的悖反关系，以开发和生产生命周期最小总成本的产品。与作业成本法相比，生命周期成本法在企业长期的成本分析中具有更强大的优势。3.改善成本法。改善成本法是一种事前控制的成本管理方法，企业的成本目标确定需要以预期来确定，它不仅适用于企业内部，还能够在供应链实现成本管理，还能够在供应链上游、下游企业进一步节约成本。这一点主要是通过供应链不同组织间通过大量的信息共享和合作机制实现。此种方法是目标成本法在合作企业之间的延伸，两者之间存在类似之处。通过供应链企业之间的价格传递，将多种企业面临的市场压力进行分析，从整体角度制定合理的成本改善目标是最关键的，不同企业之间能够彼此信任、共担风险是必不可少的。
（二）钢管制造企业新成本管理模式的目的及其实现
1.钢管制造企业新成本管理模式的目的。以供应链优化为核心的成本管理系统是以一种新型的成本管理策略，它将企业的成本管理与企业的长期战略目标相结合，把企业内外部供应链视为一个循环体，能够有力的增强不同企业之间的合作，提高内外部供应链的整体运行效率，从整体、持久、竞争的角度降低企业的成本。具体分析，通过内部供应链成本管理，企业首先可以达到杜绝资源浪费的基本要求，例如，生产系统中的过量生产运作、加工过程设计不合理、库存搬运步骤多余动作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并进行消除。另外，通过对外部供应链系统的优化，企业还能实现客户对产品在成本、质量、时间和服务等方面的综合要求，整合企业的供应商管理，实现敏捷化制造，与客户树立紧密、长久合作的关系。2.以现代信息管理系统为基础的供应链成本管理模式的实现。目前的企业供应链管理水平较弱，供应链上各个企业之间，企业内部之间欠缺联系，信息的实时沟通不足。而供应链为核心的成本管理系统要求企业内部的供应链各环节进行集中统一的管理，各业务建立相关的动态系统，企业与外部供应链的各个企业形成统一的网络，及时反馈制造商、分销商和顾客的有关信息，更好的集成企业的信息，提高各公司在供应链中即时信息的可见度。在供应链成本管理模式的要求下，现代信息管理系统成为实现成本管理和供应链管理的主要手段，它拆除了不同企业之间、企业内部各部门之间的围墙，将企业内外部和供应链环节的信息化孤岛连接在一起，实现整体供应链信息业务信息的集成与共享，实现了从供应商到最终客户的跨企业协作，保证每一个企业在保持自身个体优势的同时，也可利用同盟企业的信息资源，扩大资源利用的范围，提升实力。
三、钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题及相应的建议
（一）钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题
1.供应链成本管理缺乏全员参加。供应链成本管理涉及各个企业的各部门、各环节的各项要素与各项活动，换言之，供应链上的每一个企业的每个部门和员工都是供应链成本管理的参与者与实际成本形成的影响者。多个企业、部门、人员之间的协调与参加可能存在一定的问题，其信息的传递机制、传递系统也会存在诸多不完善之处。2.缺乏供应链整体的评价标准与激励机制。供应链的各个企业和部门存在考核机制与利益冲突，如果没有整体供应链的评价标准与激励机制，各个企业、部门的员工会形成以各自利益为主的各自的目标，造成片面追求自身利益最大化的现象发生，直接破坏供应链成本管理机制形成。
（二）加强钢管制造企业供应链成本管理的措施
1.建立供应链成本管理的协调和激励机制。供应链之间各个企业、部门的成员之间的协调机制是影响整体供应链成本管理的重要因素。供应链的各个企业同时扮演着人和委托人的角色，在非合作关系的情况下，彼此之间存在着明显的利益冲突，都试图通过谈判来减少对方的收益，以获得更多的利益。在供应链成本管理模式下，所有的矛盾必然会给供应链整体带来内耗，只有通过给供应链上的合作企业制定协调激励措施，将存在的分歧和利益矛盾在机制中加以规定，才能保证供应链上的企业以供应链整体利益为目标利益，维持长期的合作关系，以及供应链整体的长期发展。2.建立适应于供应链成本管理的信息系统。供应链整体的顺利协调运行需要建立在各个企业节点高质量的完成信息传递与共享的基础上，而信息技术系统是高效的完成信息传递和共享的手段。建立以IT为基础适应于供应链管理的信息技术系统为供应链成本管理提供可靠的技术支持，实现不同企业、部门、人员之间的信息协调与沟通，是实施供应链成本管理的基础设施。
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一、供应链中的库存和库存管理
一个公司采用供应链管理的最终目标有三个：（1）高品质满足客户的最终需求（在正确的时间、正确的地点以正确的价格向客户提供正确的产品）。（2）总成本最小化（降低采购成本、库存成本）。（3）业务流程最优化 （错误成本和浪费点的消除）。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链库存管理存在的问题
供应链库存管理不同于传统单一企业的库存管理，它是根据客户需求在供应链各成员企业中快速协调，以使供应链各节点库存达到位置最优化、数量最优化，从而降低供应链库存总成本。这对供应链成员企业在信息共享、横向协调运作、供应链的战略与规划三方面提出了更高的要求。目前，在供应链库存管理中主要存在以下几个问题：（1）未形成集成化供应链。供应链管理系统没有协调一致的计划，供应链成员企业各自为政，从短期效益出发，片面强调个体利益最大化，影响整体最优。（2）信息资源共享程度低。供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，ERP只是打通了企业内部环节，而供应链成员企业间数据资源传递效率低下严重制约了供应链管理效益。成员企业间的供应链库存管理信息由于数据资源的垄断造成信息不能共享，企业对客户需求不能及时做出快速有效的反应，无法做到实时准确分享供应链各成员企业的信息。（3）缺乏合作与协调性。供应链是一个有机整体，只有各成员企业充分发挥各自独特的竞争优势，才能提高供应链系统整体的竞争能力。企业间缺乏相互信任，是供应链成员企业间合作关系不稳固的根本原因。（4）供应链中的不确定性。企业在制定需求计划时，无法顾及系统中不确定因素的影响，如企业内部突发事件引起的生产中断，供应商的意外变故导致的缺货，市场变化引起的产品需求波动等，都会对企业安全库存产生影响。
三、供应链库存管理问题的解决方法
（1）建立集成化供应链。首先，要树立相互协作的互赢理念。供应链上的每个节点在考虑自身利益的同时，必须意识到整体利益的重要性，一同去追求整体竞争力和盈利能力。其次，在各成员企业追求整体效益最大化的基础上，将其组成一个“虚拟组织”，在信息充分共享的条件下，整个供应链内部流程运作透明化，使供应链库存管理数据能够实时、快速传递到各个节点，各成员企业及时、准确地掌握市场变化、客户需求信息等不确定因素，对顾客需求做出快速、正确的反应，降低企业安全库存成本。
（2）精简供应链结构。供应链成员企业的类型、数量多是引发供应链管理复杂性的直接原因，也是造成信息传递效率低、供应链库存成本过高的主要原因之一。精减供应链结构，使其朝扁平化方向发展，减少供应链的节点数，简化各节点之间的关系，是保证供应链各节点信息传递顺畅高效的关键，也是做好供应链库存管理的基础。
（3）优化信息流程。供应链库存管理要达到库存成本最优化，各节点关键数据必须做到实时更新、精确计算、完全共享。自动化操作和精确处理大量数据的能力是计算机信息系统的优势，它可以快速、准确地实现企业间的信息交换，减少了由于人为失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。我们要真正按“链”的特性改造企业业务流程，形成一个虚拟的、适时的供应链。合同制造商可以通过外网连接至生产执行系统，了解到可能发生的订单类型和数量，使信息流通速度加快，实时共享库存管理中订货预测、生产计划、库存状态、缺货情况、运输安排等数据，同时做到精确计算，减少失误。信息整合也使供应链上的成员企业都能共享有用的信息，各个成员企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
（4）建立完整的库存管理运行机制。无论构成供应链的成员企业数量的多少，也无论供应链成员企业的类型、层次有多少，供应链库存管理强调各成员企业不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，这个体系需要一种明确的制度来强化各成员企业合作的稳定性，实现整体目标化，达到全局最优。首先，建立信息流管理机制。包括制定各成员企业共同合作目标、建立信息沟通渠道、利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，确保关键信息在供应链上准确、及时传递。其次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存优化及控制方法、订单处理规则、财务结算规则等规则章程，确保各成员企业间合作的良性循环。第三，建立供应链库存管理绩效评价考核体系。设立关键指标评价、流程协作等指标考核各成员企业间的合作程度与经营状况，依据考核数据进行分析比较，及时发现库存管理中存在的问题，采取改进措施。
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供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。
钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。
2.钢铁企业供应链管理的优势
供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。
3.钢铁物流供应链管理发展战略
3.1做好供应链基础设施建设
3.1.1建立现代化钢铁物流中心
钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。
3.1.2充分利用高科技物流技术
钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。
3.1.3组建专业化的物流管理部门
当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。
3.2建立科学合理的供应链整体战略
根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：
首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。
其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。
最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。
3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期
从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。
3.3.1提高供应链运作管理效率
钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。
3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平
通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。
3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性
依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。
3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力
实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。
4.结束语
当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。
【参考文献】
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一、重资产企业概述
资产的轻重是一个相对的概念，所谓的“重资产企业”，具有以下特点：固定资产投入较大，占用大量资金；后续不断发生更新、维护的相关费用；如果要扩大规模就必须再次投入大量的资金。像从事钢铁、电解铝或船舶制造这些行业的公司，都属于重资产企业。正是因为重资产企业的这种特点，一般都存在着以下困境：
（一）净资产回报率低
由于重资产企业的运营模式，一旦市场需求不畅，产品售价下滑，产能利用率不足，毛利润降低，加之高额折旧，使得其资产回报率相对偏低。
（二）资产闲置现象严重
以电解铝行业为例，由于产能过剩，铝价在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行业大面积亏损，绝大多数电解铝企业不得不采取停产限产措施以减亏，使得闲置资产超过1400亿元。
（三）现金流紧张
由于重资产企业在投资建设和生产运营方面，需要的资金量大，发生了较多的短期借款，企业除了每年背负较高的财务费用外，银行贷款到期置换也增加了运营风险。
（四）库存占压资金影响周转
重资产企业生产具有一定周期，同时由于物流环节的影响，使得存在大量在途库存。以电解铝行业为例，铝锭按当前价格14500元/吨，以80万吨规模电解铝企业计算，2万吨在途库存就占压资金近3亿元。一旦短期内售价大幅向下波动，企业将承受大量损失。
（五）人工成本逐年上升
重资产企业从事的大多为劳动密集型行业，工资水平的刚性上涨和社保因素，使得企业人工成本逐年增加。
二、重资产类企业供应链存在的问题
很多重资产企业对生产和销售非常重视，但都没有真正意识到供应链管理的重要性，不愿意投入资源来提高供应链管理水平，无法通过市场高效地获取优质资源，形成的最终结果就是浪费多、库存高、成本降不下来，营业收入虽然增加，利润却同比下滑。其供应链管理大多存在以下短板：
（一）供应商选择标准模糊
选择或者开发新的供应商，大多是通过产品展销会、各种媒体、同行市场调查、介绍推荐等渠道。对供应商的考察，仍停留查看生产许可和各种资格证书、样品检验等初步阶段，即使组织了现场考察，也是走马观花。供应商选择标准模糊，可操作性不强，在第一步这个环节就没有给予足够的重视、投入应有的资源。
（二）缺乏供应商管理
以煤炭类企业为例，提交采购计划的生产矿井，对于物资采购部门总是抱怨连连，要么就是质量标准达不到生产要求、适应不了井下的作业环境，或者是各种材料配件不能及时到货影响生产。
（三）低效率的信息传递系统
有些重资产类企业，采购计划依然是用表格形式，通过来回的网络传递再人工汇总，既易出错准确率又低。生产一线的需求、市场前沿的反馈、各种招标文件等信息流的传递，更是不知道何时就会中断。信息流质量不高、信息标准化建设滞后、信息孤岛太多，这一系列问题都严重制约着供应链的整体运行效率。
（四）库存管理过于薄弱
由于重资产类企业生产过程相对复杂，环节较多，仓储库存管理非常薄弱。例如对各种大宗原材料、大型设备、零配件的验收还仅仅停留在数量的核对上，缺乏对质量方面的控制；质检验收与采购等人员职责不分离或相互串通，极易产生舞弊。
（五）系统管理存在不足
许多重资产企业存在着“采购就是招标”的误区，不论金额大小，有标必招。在对供应商的选择上，只衡量了采购价格成本，却忽略了交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。造成了采购价格越压越低、优质供应商越来越少、内部生产运营一团乱麻的局面。
三、供应链管理的改善及优化措施
（一）加强前端客户需求管理
以煤炭类企业为例，自2014年以来，煤炭行业的整体低迷，煤炭售价一路下行。企业除了加强内部管理，大幅降低生产成本和可控费用，更需要在供应链前端下功夫。主要是根据企业各煤种市场售价的波动情况，配合洗选加工，及时进行产品结构调整。
（二）供应商管理
首先是要在供应商评估这第一个环节下功夫。对于重资产类企业而言，其需要的材料、设备或配件均比较成熟，完全可以组成跨部门团队，专门建立供应商调查评选流程体系；同时根据需要针对性地对供应商进行现场审核，而不是流于形式。
第二方面是根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等，采取招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等多种模式。一开始可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围，当掌握足够信息后可采用询价采购。条件再成熟一些，我方能拥有较大话语权时，可固定两三个长期合作厂家。在这动态过程中，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来施加压力，调整并优化供应商。
（三）注重流程层面的优化
因为供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的管理，需要将这四个方面综合考虑，进行优化。首要环节，是建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程，将采购、生产、工程技术和储运部门融合到的供应链管理之中，加强各部门之间的信息共享，经过一段时间甚至几年的流程再造，推动以流程为核心的供应链管理的转型。
（四）加强组织管理上优化
在组织层面上对供应链优化，首先就需要选对合适的人员放在相应的岗位上，要求具有对应的专业知识和技能，了解库存、运输和采购的管理和运作方法，熟悉一线现场，对生产作业有一定的自我见解，然后再通过实践和培训，提高他们适应供应链、促进供应链发展的业务水平。
其次是去除那些设置不合理，会使供应链流程产生中断的组织模块。以采购为例，大多数公司经常采取岗位细分、业务分拆、层层审批等相互制衡措施，然而这种多权分立依然挡不住预防腐败。主要还是没有完善的供应商选择流程、供应商管理粗放，给人为操作留下了余地。只有在完善了这些基础工作之后，然后在供应商管理上设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。尽管这个职位权力大，但是它需要对供应商的绩效和整体管理负责，责权统一，便于考核和监督。
四、结语
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企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。
2.1产品工程定制阶段
国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。
2.2产品标准化阶段
产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。
2.3集成产品开发阶段
即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。
3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理
当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。
3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标
大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。
3.2产品工程定制阶段的采购管理措施
在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。
3.3产品标准化阶段的采购管理措施
从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。
3.4集成产品开发阶段的采购管理措施
集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。
3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平
随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。
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复杂产品指的是研究开发投入大、技术含量高、单件或小批量定制生产的大型产品，复杂产品对于一个国家的综合实力和经济安全至关重要，已成为中国经济发展的支柱产业之一。在全球化的时代背景下，我国的复杂产品制造业若要快速发展壮大，就需要不断提高市场反应速度和能力，降低生产和物流成本，优化产供销流程，更要整合国内外物流资源，在政府的支持和引导下打造供应链协同系统，进而提高我国复杂产品制造企业的国际竞争力。为了建立运行顺畅的供应链协同体系，国内外学者对供应链协同已进行了大量的研究，然而目前对供应链协同收益分配机制的研究尚待进一步丰富和完善，这也是本文的主要研究目标。
一、复杂产品制造企业供应链协同的动因
复杂产品制造企业供应链协同的动因有内因和外因之分，其外因主要是在全球一体化趋势日益明显和市场竞争日趋加剧的形势下，为了应对这种趋势的变化而采用的重要措施。内在动因主要有寻求中间组织，构造竞争优势战略群，追求最优价值链等。
1、寻求中间组织。复杂产品制造企业供应链的各成员企业之间的关系一般可分为组织内部和组织外部两类，处于供应链组织外部的企业，与其他的企业之间是一种相互竞争的关系，而处于组织关系内部的成员企业，通常都以一个或多个核心企业为依托，以其发出的指令为依据，共同制定相应的措施。市场竞争的激烈化和环境的多变化使得组织内外部之间出现了一个中间组织，他们通过实现技术、知识、资本和人才等的共享，将组织内外部关系进行融合并进行协调，即供应链协同管理。
2、追求最优价值链。对于复杂产品制造企业，若要在市场竞争中取得战略优势并保持持续发展，不仅要对自身的价值链加强认识和优化，同时也要对提供原材料的供应商以及供应商的供应商，销售其产品的中间商、零售商的价值链加强了解和认识。通过对复杂产品制造企业供应链的协同优化，有利于组织促进价值链的整合，在进行计划、决策时，企业通过全面分析内外部的价值链现状，探寻出能够提高其利润水平和具有战略意义的价值链环节，有目的性地在对应环节加大资源投入，提高企业价值链优势。
3、构造优势战略群。一个企业要凭借自身的能力在竞争中生存，需要花费相当多的时间、相当大的投入并承担相当多的风险。复杂产品制造企业供应链协同能够促使各节点企业共享资源，风险分担，进而达到互补优势，达到双赢的目的。因此企业需要在强化自身主导优势的同时，也要在市场上寻找那些拥有支撑优势的企业，将其吸收为自己的战略伙伴，构建具有竞争优势的战略群。在这个战略群的动态发展过程中，各成员要协同合作，要不断创新，进一步提高整体竞争力。
复杂产品制造企业供应链协同除了上述三个动因外还拥有保持核心文化和增加利润率等动因。这些动因之间是互相联系互相作用的。其中寻求中间组织为其他动因的产生提供了基础条件，只有找到了供应链协同管理这个中间组织，才能激发成员企业产生追求最优价值链、构造优势战略群的想法；同时一个具有竞争优势的战略群既保证了供应链协同管理这个中间组织的有效实施也为实现价值链的最优，提高核心竞争力提供了基础，而追求最优价值链这一目标的实现又进一步加强了战略群的竞争优势并保证了供应链协同的稳定性。总之这些协同动因之间的相互作用产生了强有力的刺激作用，促使了复杂产品制造企业供应链协同的产生。
二、复杂产品制造企业供应链协同收益分配的Shapley博弈模型
在复杂产品制造企业的协同供应链中，由于每个协同成员都是一个独立的实体，因此他们都拥有各自的特征和信息，因此在供应链中必然存在着信息的不对称性，这成为影响供应链协同收益分配的主要因素。一般有两种信息的不对称性贯穿于复杂产品制造企业的供应链协同中。第一种是外生性非对称信息。这种信息是在供应链成员企业建立协作关系之前就已经存在于各个成员企业中，是成员企业自身所拥有的一些特征，而不是外因所造成的。第二种是内生性非对称信息。这是在供应链中各成员企业之间建立协同关系以后存在的，主要原因是来自于各节点企业的投机行为，如工作怠慢、遇到问题互相推卸责任等。这两类信息的非对称性造成了供应链协同收益分配的不对称性。如何对这两类非对称信息做好协调成为解决好供应链协同收益分配的一个关键。对收益分配的研究常用的方法是博弈论，对于供应链协同来讲，整条供应链是一种合作博弈的关系，但是各成员企业在追求自身收益最大化的过程中又属于非合作博弈的范畴。因此，我们可以从博弈论的角度对复杂产品制造企业供应链协同分配机制进行研究。本文依据复杂产品制造企业供应链的特点，采用Shapley博弈模型对其供应链收益分配进行研究与探讨。
Shapley值法是由Shapley.l.s提出的适用于分配最大收益的一种方案。设集合N={1，2，…n}，如果对于N的任一子集都对应着一实值函数v（c），满足：
上述公式即为Shapley值模型，其中，N表示整条供应链中所含企业的个数，v（c）为子集c能得到的最大效益，V（c\i）是子集c中除去企业i后得到的最大效益，w（c）为加权因子，是由供应链协作N的企业数决定的。
三、模型应用
本文以单一的包含有供应商（S）、制造商（M）、批发商（W）和零售商（R）的四级供应链为实体，运用Shapley值模型对其进行收益分配，则每一企业参与的协作形式有8种。
假设四个企业独立经营时的利润均为?姿=1，S∪M、S∪W、S∪R、S∪M∪W、S∪M∪R、S∪W∪R、S∪M∪W∪R时获得的利润分别为5、7、4、10、9、12、13，W∪M、R∪M、W∪R、W∪M∪R时获得的利润分别为5，6，8，10，根据Shapley值模型，则供应商（S）的利润分配如表1所示。
从结果中可以发现其分配达到了帕累托最优。
通过上述分析，发现运用Shapley值模型对收益进行分配是比较公平的，但就复杂产品制造企业供应链来讲，因为它是一个多级动态的复杂网状结构，且成员企业在知识、创新、风险分担方面都会存在差异，因此在实际的利益分配中还要考虑很多因素的干扰作用。若要实现复杂产品制造企业利益分配的最优，可以采取以下措施。
第一，改进Shapley值模型。在实际分配时，要将企业在供应链协同中作出努力的大小、企业投入资本的增值率和供应链协同中遇到的风险等因素都考虑进去，因此可以通过引入风险因子的方式对Shapley值模型进行改进，使其更加适用于对复杂产品制造企业的利益分配。
第二，遵从多种分配原则。企业在制定分配方案时，要按照互惠互利、收益和风险正相关以及个体合理原则。既在每个成员企业的基本利益得到基本保证的基础上，又考虑到成员企业所能承担的风险的大小，按照风险和收益正相关的原则，对承担风险大的企业给予一定的补偿。
四、结语
全球化趋势的日趋显著和市场竞争的日益激烈，使得供应链协同思想已经成为供应链研究的重点。本文在对供应链协同动因进行分析的基础上，运用Shapley值模型对复杂产品制造企业供应链的协同收益分配机制进行了详细的研究，并结合案例分析提出了优化供应链协同收益分配机制的一些措施，虽然这些措施在理论上都是可行的，但能否在实际运行中取得可行的效果还需要进一步的探究。
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本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
篇12
供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。
经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。
供应链风险分析
伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如JohnsonME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。
构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。
本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。
不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。
供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。
供应链风险控制措施
(一)建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系
企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险
风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。
(三)关注供应链风险中的关键控制点,重点控制供应链风险
一是关注人的因素和人的可靠度。风险管理中人是极其重要的角色,风险管理中要坚持以人为本,通过改变业务流程,沟通、了解人员的风险认知与行为,提高人员的道德水平等改善人为因素对风险的影响。二是要优化选择合作伙伴,并加强伙伴间的沟通和信任。企业要按照公平价值判断流程选择合作伙伴,以确保选择最符合企业利益的供应商、获得最公平的采购价值,同时应该给予所有供应商平等机会,确保公平、公开和诚信,并制定一定的机制做保证。三是合理分摊和控制风险成本,提高风险管理绩效。风险成本的构成主要有承担的损失、保险费、损失控制成本和风险管理行政费用几项内容。在构建供应链风险分析系统之初就应该考虑成本因素,制定成本分摊机制,并坚持成本效益原则,提高风险管理绩效。四是防止对伙伴企业的过度依赖。要整合供应链流程,提高供应链效率的同时应该保持供应链的弹性。一旦发现某个供应商出现问题,能够及时调整供应链战略。五是完善管理制度,真正落实风险管理机制。各企业应该建立风险管理机制,并切实按照管理机制的要求开展企业的各项活动,而且整个链条都应该采用统一的安全策略和风险防范政策。六是积极防范突发事件、意外事件。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,以减少甚至避免损失。七是通过签署具有法律约束力的协议等方式,防范可能的风险,保护各企业自身利益。
参考文献:
篇13
文献标识码；A
文章编号：1009-2374(2009)04-0130-02
一、新经济的到来与民营企业的发展
(一)新经济时代
随着20世纪后半期信息技术的发展，新经济浪潮在美国已经兴起，并席卷全球。所谓新经济，即利用信息、知识、因特网等技术，使企业的经营模式、流程等得到优化，使相关企业信息共享，提高企业的市场竞争力，实现企业效益的增长，并提高企业对顾客的服务水平。所以信息、知识、网络等技术是区别新经济与旧经济的主要标志。
面对新经济的到来，企业必须树立新经济的经营观念，充分利用信息、知识、因特网等技术，提高企业市场竞争力。在新经济的环境下，企业的运作模式与旧经济相比较发生了巨大的变化。企业必须注重信息、利用信息、依靠信息进行创新，网络技术的发展与应用将使企业与企业及企业与顾客之间的沟通更准确、更快速。不但能提高企业的效益，降低企业运作成本，也提高了顾客服务水平。
(二)民营企业的发展状况
第二次世界大战以后，国有企业民营化的发展十分迅速。例如，20世纪40年代下半期，美国政府曾把“二战”时期国家投资的大部分军工企业先后转卖给私人垄断组织。20世纪50年代初期，英国保守党上台后不久，就把钢铁企业和部分长途运输企业民营化。到了20世纪70年代末80年代初，在货币学派和供给学派的自由开放思想影响下，西方资本主义国家全面实现企业民营化。与此同时，拉美、中欧、东欧、非洲和亚太地区的许多发展国家的民营化也渐趋活跃起来，进人20世纪90年代以来，民营化浪潮已波及100多个国家。
我国民营企业解放后有过一定程度的发展，特别是改革开放后，民营企业有了很大程度的发展，但仍然缓慢。党的十五大后，中国民营经济有了前所未有的快速发展。特别是近几年来，随着我国WTO的加入，民营企业发展十分迅速。但是由于时间较短，又受我国计划经济的影响，民营经济在经营模式、思想观念、经营理念等方面与世界发达国家的民营经济还有一定的差距，所以我国民营企业要努力学习外国先进的管理理念、经营理念，要学会“走出去”，才能在经济全球化的今天，在激烈的市场竞争中占有一席之地，并发展壮大。其中，供应链管理思想即是当今企业提高市场竞争力的最好理念。
二、供应链管理在新经济时代的作用
(一)供应链管理理论概述
供应链是指由原材料供应商到最终消费者的各个环节所组成的一个有机的链条，其中包括资金流、商流、物流及信息流等。在实际当中，供应链一般由多个中间环节构成，形成复杂的网状结构，称为供应网。
供应链管理是指对供应链的各个环节进行管理，对供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者之间的商流、资金流、物流及信息流进行计划、组织、协调、控制等，使整个供应链成本最低，价值最大，并提高顾客服务水平，使顾客的效用最大化的全过程。
通过供应链管理，一方面提高顾客的服务水平，另一方面增强了企业的竞争力和整个供应链的竞争力。典型的供应链管理模型如下图所示：
(二)新经济下供应链管理的作用
1．供应链管理是在信息技术比较发展的基础上建立起来的，通过各种信息技术及网络技术，使企业与企业之间能够及时沟通、信息共享，提高了工作效率，增强了供应链整体竞争力。
2．供应链管理能够改变上下游企业的库存状况，大大降低企业库存成本，并降低整个供应链企业的运作成本，减少资源浪费。
3．通过供应链管理能提高企业对客户的服务水平，通过信息技术、网络等技术，企业能够与客户及时沟通，了解客户的需求，及时应对，提高对客户的服务质量。
三、民营企业如何构建自己的供应链系统
民营企业由于在资金、规模等方面相对较弱，在全球化市场竞争中，依靠单个企业难以取胜，必须建立自己的供应链系统，变单个企业的竞争力为整个供应链的竞争力。然而构建供应链系统不是一朝一夕之事，必须具有一定的条件和步骤。
(一)建立企业核心竞争力是构建供应链系统的第一步
我国民营企业发展比较晚，无论在资金、管理、资源等方面都不及国有大型企业和外国民营企业，所以我国民营企业不能像它们那样依靠资金搞专业化、规模化生产，必须建立自己的核心竞争力。所谓企业核心竞争力，是指在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新、服务创新的交互作用所表现出来的企业不断产生综合优势或某一方面的绝对优势，从而获得长期的竞争力。核心竞争力还包括“协调”能力和“结合”能力等。核心竞争力具有价值创造性、可延展性、难以模仿性和学习性等特征。民营企业只有具有核心竞争力才能在市场中不断地发展、壮大。
那么，企业如何获得并提高企业核心竞争力?具体措施有以下六个方面：
1．开发人力资源是培养企业核心竞争力的首要措施。企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。企业核心竞争力离不开高素质的人才。有一批对企业忠心耿耿的生产经营和业务骨干，企业才能保持核心竞争力并不断开发出体现核心竞争力的核心产品。
2．技术创新是培养企业核心竞争力的根本措施。当代科学技术发展到今天，各种技术已经全面渗透到各行各业，产品的更新换代越来越快，产品的生命周期越来越短，在这种情况下，企业核心竞争力必然要体现在技术创新能力上。在激烈的市场竞争中，企业只有在生产技术上保持一定的先进性和独特性，其高质量的产品才能在市场上获得消费者的青睐。而企业要在生产技术上保持一定的先进性和独特性，就必须具备较强的技术创新能力，这正是企业竞争力的根本所在。
3．管理创新是培养企业核心竞争力的关键措施。当前，世界经济已经进入全球信息化的时代，民营企业需要打破传统思维模式，从家族式管理走向民主管理，不仅要按照现代企业制度的要求做到规范化，创建先进的、科学的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和网络化，以培养核心竞争力。
4．营销创新是培养企业核心竞争力不可缺少的措施。随着信息技术的广泛应用，市场的开拓、创新、规划、竞争都需要有新的经营理念和前瞻的视野。知识经济不仅改变着市场，而且也改变着企业的经营观念。没有创新的营销理念，没有适应知识经济时代的经营手段，民营企业就不可能有强有力的核心竞争力，进而在市场中取得成功。
5．服务创新是培养核心竞争力的重要措施。民营企业除了建立完善的产品售前、售中、售后的企业共体系外，还要建立给予顾客产值以外的增值服务的差异化体系，从而大大提高企业核心竞争力。
6．发展“战略联盟”是提高竞争力的重要手段。民营企业要构筑与供应商、经销商利益共享的“战略联盟”，帮助客户实现自身的价值最大化，以培养企业核心竞争力。
(二)供应链系统的选择
前面已经提到，供应链系统由原材料供应商、一般供应商、制造商、批发商、零售商及顾客组成的复杂系统。作为一个企业，一般处于其中的某一环节。构建自己的供应链系统一般分为两种情况：
1．以自己为核心企业发展供应链。此时，本企业处于供应链的核心地位，主导着整个供应链系统的运作。以核心企业为制造商为例，本企业根据产品、管理等特点，选择合适的供应商和适当的供应商数目，选择合适的经销商及其数目，通过信息技术等实现信息共享，以提高供应链整体竞争力，满足最终用户的需求。
2．把核心企业作为供应链的一部分。此时企业除了具备自身的核心竞争力以参与供应链外，没有主导权力，但此企业仍是整个供应链系统中的一个重要环节，必须做好此环节的工作，才能使整个供应链具有稳定而发展的竞争力。
