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企业的人力资源管理是现代企业管理的核心，而绩效管理又是人力资源管理的重要组成部分。在企业内部，知识和技术的产生和应用离不开高效率和高素质的员工，而企业要追求高效率和高素质的员工必须要使组织的管理和业务流程得到优化，同时也必须使组织的管理目标得到实现。而这些恰恰是绩效管理的作用。
延长石油集团产品经销公司是2089年底成立的、以发展销售终端网络为中心任务的专业版块。随着公司所控区域的不断扩张，油站拥有数量不断增加，经销公司各级管理者逐步意识到绩效考核在企业管理中的重要性及绩效考核对提升加油站的管理水平的积极作用。进行加油站员工绩效考核的目的，一是使公司全体员工了解公司整体的战略目标并加深对自己岗位职责的理解；二是使加油站建立有效的激励机制；三是要提高企业的管理效率，提升员工的工作质量；四是要促使企业建立以顾客为导向的企业文化。在延长石油集团产品经销公司加油站现有绩效考核体系的基础上，结合笔者在研究生期间的所学知识，就经销公司加油站现有绩效考核进行了浅显的研究，并设计出优化方案。
首先，构建绩效考核指标体系。以加油站员工岗位职责为基础，进行工作分析，对加油站的员工进行分类，根据各类员工的工作特点，发现最需要考核与控制的因素，建立指标体系。其次，根据各个指标的定义对指标进行分类，确定其属于哪一类绩效指标，再利用量化的方法进行排序和筛选。第三，利用层次分析法，结合加油站的管理实际，再通过专家们的评估和打分确定员工绩效考核指标的权重。第四，制定加油站员工绩效考核的优化方法。
在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但实践管理证实，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育”让事实说话”的考核理念，同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据。
绩效考核的方法有两种，一是任务绩效考核。加油站经理、辅助管理人员、操作服务人员的任务绩效主要是指完成上级下达的各项任务指标的情况。在本月末或次月初或年末由业务部门对销量进行考核，财务部门对费用的执行情况对照业绩合同和绩效考核文件检查即可。对任务绩效指标中的加油站经理考核指标来说，我们采取对照绩效标准量化打分的办法，由各分区组成绩效考核小组，按各类部门分工，进行专业的考评。同时设立加油站经理日清表、为每个员工建立3E卡，加油站经理就是通过日清表每天对员工工作的完成情况及表现进行记录。员工通过3E卡，每人、每天、每事进行自我评价。采用这种方式，员工的安全作业、规范服务、现场的清洁卫生、账表填写规范性等指标均先由员工自己进行自我评价，然后由加油站经理进行评价。自我评价作为加油站经理评价的一种参考。每月进行一次汇总，再结合KPI指标的完成情况，把它作为员工月度薪酬发放的依据。
另一种考核方法是周边绩效考核。由于周边绩效更多涉及员工沟通、工作责任感、主动性、坚持性、合作性、促进发展等定性的评价。所以对周边绩效的考核我们通常采用行为描述法来进行评价。具体的考核时，一般由总公司销售部、本片区加油站经理、本站员工及客户代表分别进行评判和打分。加油站的辅助管理人员，不直接从事加油站的管理工作，也不直接面对客户，因此我们应以周边绩效考核为主。加油员、便利店营业人员直接面对客户，是企业效益产生的直接源头之所在，所以在考核时应将考核的重点放在任务绩效上。但鉴于周边绩效对组织整体绩效有促进作用，因而在绩效考核中应同样给予重视。考核可以通过对评价要素、绩效指标、评价标准、评价结果等四个方面进行打分，细分为工作纪律性、工作责任心、工作进取心、工作主动性、工作态度、团队协作性等等分别进行打分判断，根据得分的高低，决定人员使用、工资分配、人员培训等具体待遇。
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一、 s公司绩效考核现状
（一） s公司的业绩考核整体状况
（1）公司总体人数为400人，其中进行生产工作的有300人，管理生产工作的有3人；从事管理财务工作的有4人；从事管理销售工作的有8人。公司具有着非常严重的裙带色彩。公司的文化色彩主要取决于公司的管理人员，管理人员的行事风格也就基本决定了公司的整体风格。近几年，公司出于自身发展的考虑，聘请了专业的管理人员，来进行公司内部管理系统的完善，使得企业的业绩得到了有效的提高。
（2）s公司考核情况。公司在发展初期，由于管理系统不完善，管理人员不成熟，使得管理方面存在着较多的问题。不成熟的管理系统使得公司内部出现了职责不明、目标不清等状况，奖惩的主要依据基本以管理人员的主观意识为主。管理系统的不完善使得公司不可避免的遇到了发展的阻碍。要想形成较为成熟的管理系统，绩效考核是其中不可缺少的关键步骤。
（二）s公司中绩效考核存在的问题
（1）绩效考核职责不明确。公司的组织状况总体呈现扁平型，由于公司管理层存在着严重的裙带现象，因此在进行绩效考核时不可避免的存在着较多的问题。由于s公司属于小型公司，因此公司的决策并非由管理层人员整体参与，而是由公司老板一人决定，老板个人的行事风格很大程度的影响了绩效考核的结果，绩效考核并不能真正体现公司员工的真正工作状况，这种管理系统下的绩效考核对于公司整体的发展也就无足轻重了。
（2）考核体系不完善。由于公司较小，因此公司的老板并没有设立专门的人力资源部，更没有进行绩效考核的专业人员，因此公司的绩效考核存在着不完善的现象。公司目前的管理主要依靠已有的经验，并没有形成科学成熟的管理系统，公司的绩效考核主要有主管财务的经理来进行，对员工的考核结果主要是由财务主管个人的主观意识来进行评判，存在着很大的主观因素，并没有反应公司的真实状况。
（3）考核内容单一。公司的规模较小，目前公司老板主要战略目标放在了公司业务扩展速度上，以业务量和销售额作为进行考核的硬性指标。绩效考核主要是按照员工对自身工作的完成情况来进行评估。对员工的基本考核也仅仅只是针对考勤和制度遵守俩个方面，并没有对员工进行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司进行绩效考核的主要目的是进行绩效管理。目前公司在进行绩效管理以后，将绩效管理的作用用在进行工资的调整上，而没有关于对于职务的调整。没有充分的调动员工的积极性，使得优秀的员工没有充足的动力，没有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的沟通途径。公司的管理者在进行绩效考核时，管理者与公司的员工有效沟通较少，员工对于公司主要考察的内容不清楚。考核完成后，管理者仅仅将考核的结果反馈给公司员工，公司员工并不清楚考核的内容与自身存在的问题，由于公司内部存在着严重的裙带关系，甚至有些考核存在着暗中操作行为，在公司内部形成了较坏的影响，对公司的长远发展形成了严重的阻碍。
三、s公司的绩效考核改进措施
（一）改正绩效观
公司裙带关系严重，缺乏真正的管理型人才，对于绩效考核管理的认识缺乏较大的误区，绩效考核的作用并没有真正体现在公司的管理上。没有真正运用绩效管理的方式来对公司进行管理。对于公司绩效考核的定位模糊，对于考核的真正目的不清晰，仅仅将考核放在了工资的调整上，且公司没有一套切实可行的绩效考核标准。
（二）严格的绩效考核流程
公司进行绩效考核的目的是是为了激励员工，能够让公司更快更好的发展。在绩效考核基于客观的基础上，管理层对绩效考核的结果进行评价对于公司员工有较为清醒的认识，找出公司管理制度和员工自身存在的问题，这才真正能够让公司更快的发展。考核应该以人为根本，以事实为基础，进行绩效考核时应该进行全面的看问题，将绩效考核与个人和公司的发展联系到一起。绩效考核管理的效果将对公司产生直接的影响，绩效考核流程科学合理，得到正确的实施，将为公司的发展产生强大的推动作用，反之，混乱的绩效考核流程，或者考核过程中没有明确的标准，充斥暗箱操作，那么将会给公司的长远发展造成严重的阻碍。
（三）建立有效考核制度
s公司在发展的初期阶段，没有完整的绩效考核制度。因此目前对绩效考核的改善，应该首先从建立有效考核制度开始。管理层要明确进行绩效考核的目的，并对绩效考核的结果进行科学的分析，根据绩效考核的结果对公司员工进行内部分析。同时绩效考核应该制定一定的标准，减少其中的主管人为因素，使考核做到量化，根据公司的自身发展，使公司的绩效考核具有一定的针对性。
（四）选择合适的考核方法
企业要对不同的部门、不同的岗位分别进行相应的绩效考核，每一个部门与岗位都应有相应的绩效考核方法，有不同的绩效考核标准。目前我国采用的绩效考核方法主要有以下几种：
（1）目标管理法。目标管理法是指将所有的工作都进行目标化管理，经过专业的人员为公司设定一套流程，使得公司目标具有实际的可操作性。目标管理法需要对所需要的目标进行清晰的文字界定，因此，不同公司的目标管理法各不相同，很难进行完全的套用，因此只能选择性的运用目标管理法。
（2）360度绩效考核。所谓的360度绩效考核，即为全方位绩考核，这种绩效考核方法，目前在国内外均比较流行，具有较强的实用性。考评者由多个不同的主体来进行综合的考评。对于s公司来看，由于其内部绩效考核的主观因素影响较大，因此使用360度绩效考核方法，可以最大程度的减少绩效考核中主观因素的影响，使考核的结果与实际情况能够达到一定程度的符合。全方位绩效考核在进行使用时，由于其涉及的部门较多，方法比较复杂，因此必须由专业的人员根据公司的实际情况来进行设计，公司在全方位绩效考核的运用中，应该充分考虑公司的实际情况，谨慎采用，在某些重要岗位和部门才可选择采用全方位绩效方法。
四、结论
绩效考核指公司人力资源部门最重要的工作，也是企业发展的一大动力，对企业的发展有着不言而喻的意义。绩效考核工作有效的进行，能够提高公司员工的积极性，使公司员工具有强烈的成就感和满足感，激发员工的创造力，保证公司具有强大的生命力和凝聚力。
⒖嘉南祝
[1]方正邦. 绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2013.57 - 59.
[2]王玺，辛枫东. 最新企业绩效考核实务[M]. 中国纺织出版社， 2014.23 - 25.
[3]王秀华. 浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J]. 现代企业.2014，（ 10） .
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1.1 供电企业绩效考核内容
供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。
1.2 供电企业绩效考评的价值
在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。
2 优化供电企业绩效考核体系的途径
2.1 明确绩效考核体系的关键指标
在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。
2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系
当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。
在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。
2.3 重视绩效考核的宣传与培训
在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。
2.4 考核结果反馈制度化
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AB软件公司是一家以以软件开发、计算机信息系统集成及信息技术服务为主要业务，具有计算机信息系统集成一级资质的公司，其公司总部在广州，在国内多个省市设立有分公司，业务扩展速度较快；公司成立于2002年，经过十几年的发展沉淀，现公司总部有员工近5百名，公司根据业务内容设置了经理及经理办公室、研发、技术服务、综合行政、财务、后勤总务、销售等部门。在规模扩大的同时，公司的经营管理质量也成为社会和行业关注的焦点，人才成为制约公司进一步发展的重要因素。
二、AB软件公司研发人员绩效考核体系分析
（一）AB软件公司研发人员绩效考核管理体系
AB软件公司在发展过程中逐步形成了适合公司实际情况的绩效考核管理体系，研发人员的绩效考核管理流程是：以项目完结为阶段，与奖金、评优评先、职位晋升挂钩，实施“事故”一票“否决制”，对所有研发人员进行德、能、勤、绩、廉的全面考核，在一个考核周期根据考核结果进行相应的奖金发放、评优评先等活动。根据研发人员岗位层次、性质不同，对研发人员绩效考核的指标标准各有侧重，考核主体主要为部门主管、人事处领导、部门同事这三类，对出现严重事故的人员实行一票“否决制”。具体考核内容、考核主体及其所占比重、考核等级见下表说明：
（二）AB软件公司研发人员绩效管理体系存在的问题
（1）研发人员绩效考核科学性、公平性不强。AB软件公司研发人员绩效考核的内容标准不够细化、精准，对被考核人员述职的相关依据不进行收集与量化，考核缺乏科学性。在研发骨干人员的考核过程中，部门主管的决定权很大，所以造成了一些部门主管“庇护”因素存在，研发人员也出现了拉帮结派的苗头。公司将岗位津贴发放标准与考核结果挂钩为体现“公平”，有的部门就只能搞“轮流坐庄”而不是实事求是地进行考核。由于这种考核过程缺乏“人本”精神的“考核”很容易影响被考核者对考核结果的认同度因而最终的考核工作也就难以达成“促进、改善、提升”之目的。
（2）研发人员绩效考核流于形式化。人事部门对部门主管、研发骨干人员的工作并不能掌握全面、了解透彻，只是基于人事部门招聘的职责而赋予其在研发人员考核当中过多的评分比重，导致考核流于形式化；而述职为主的考核方式中，人事部门也无法真正了解研发人员的具体工作，考核还是停留在表面。
（3）研发人员绩效考核的信息公开程度不够。对于最终考核等级评定形成的因素根本不予公开，而是被严加保密起来，考核信息公开程度不够；被考核人员只知道自己的考核等级，却不能清楚地知道自己为什么被评为该等级，研发人员的考核缺乏人本意识因而考核的认同度低。同时，获得高等级评定人员可能会猜测是因为主管在评分中所占比重才有了好的结果，而对主管更加惟命是从，获得低等级评定人员则对考核评分人员产生心理上的“抗拒”，不利于今后工作的开展。
三、AB软件公司研发人员绩效管理体系优化的建议
合理客观的绩效考核是促进公司研发工作、提高管理效率的重要手段之一，如何通过合理的绩效考核手段来提升研发人员的管理水平和效率是公司人力资源管理水平的重要体现。
（一）合理定位研发人员绩效考核体系
公司对研发人员的考核不仅仅是对以前工作的总结、评价和奖惩也就是不仅仅是单纯的“秋后算帐”而是为了推进未来的工作以求在未来能取得更好的工作绩效。研发人员绩效管理体系的建立是为了合理定位研发人员的岗位职责、规范和努力方向，也是为公司培养人才、提拔人才做准备。
（二）不断完善研发人员绩效考核标准
绩效考核标准可以说是对研发人员工作的规范化、努力方向影响重大。研发人员绩效考核标准不能过于偏重“绩”，对“绩”的考察要放长眼光、放远视野；对研发人员能力的考察要从多方面了解，全过程跟踪，而不是“道听途说”、全凭感觉，研发人员绩效考核标准需要不断进行定量与定性相结合的优化。
（三）创新研发人员绩效考核形式
从考核主体来看，考核人员主要为人事处、部门主管和同事，同时，研发人员的自评也应该纳入到评价体系当中。从考核结果利用来看，对后进人员的处理不能是“一票否之”，对后进人员的帮扶与指引，促进他们的提高才是考核的最终目的。
（四）建设专业化的绩效考核队伍
考察研发人员的各方面的素质与能力，不能单凭某个岗位、某个人员就能说了算的，建设专业化的考核队伍才能更大地发挥绩效考核的目的。绩效考核人员需要对被考察人员工作有一定深度的了解，对其工作开展情况的成效能够准确、科学地把握，对被考核人员开展工作存在的问题和困难也要进行调研和掌握，这样才能对被考核人员进行全面、合理的分析。
参考文献：
[1]徐凤菊，代丽娜.ANP在高新技术企业研发人员绩效考核中的运用[J].财会月刊，2008，（29）.
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第二，绩效考核侧重于对主体指标的分解兑现。绩效考核体系只对效益、成本指标进行与兑现，没有对最后考核结果的综合评价，难以评判工作的综合水平。
第三，绩效考核侧重于对单位及个人的评价考核。考核时采取评分排名考核，对主体指标不考核兑现，不能体现主体指标的重要性，且评价考核是对整体工作的一个综合评判，各单项指标分值比重较小，兑现时不能区分主次差别，兑现力度小，难以调动职工积极性。
第四，绩效考核标准笼统可操作性差。绩效考核标准范围过宽，上下浮动性大，难以量化操作，即使可以量化考核，由于标准笼统，操作时随意性大，评判的准确性达不到要求，考核的公平性得不到体现。
第五，绩效考核过程不严肃，考核的公平性没体现。绩效考核过程中，随意调整指标或定额，缩小差距，导致考核流于形式，失去公平性，单位或员工对考核的重视程度下降，打击了部分单位和员工的积极性。
二、建立完善绩效考核体系的对策研究
第一，建立体系结构框架，统一绩效目标与评价考核。建立以绩效目标考核和绩效评价考核为主，指标测算体系为辅的绩效考核体系结构。绩效目标考核体系是责任目标完成的主体，是确保产值或利润效益指标、成本控制目标、及职能管理指标等主体指标完成的基础。绩效评价考核体系是根据主体指标及其他各项指标完成情况，对单位及员工个人的综合评判。指标测算体系是目标与评价体系正常运行的前提，三者共同组成绩效考核体系框架。
第二，合理设置考核指标，明确责任主体与指标权重。一是按责权利相统一的原则合理设置考核指标。二是以绩效考核要达到的最终目的为中心，设置考核指标和相应权重。绩效评价考核体系中，确定各项指标的分配权值时，要全面考虑主辅、主次之分，主体指标评价权值仍应占较大比例。
第三，科学测定指标，确保绩效考核的公平性。绩效考核指标值的确定直接关系到绩效考核能否达到最佳的激励及约束效果。所以指标测算中，要本着方法统一，基准一致，责任和能力相匹配的原则，综合考虑内、外影响因素，参照生产原始数据进行系统分析，找出绩效指标的相对规律，同时根据指标责任主体的工作性质、资产、人员等情况，核算其基础能力，最终合理的确定考核指标的具体值。确保绩效考核的正向激励作用和公平性。
第四，兑现突出主次，正确引导责任主体努力方向。绩效目标与绩效评价考核是统一的整体，绩效目标考核侧重于生产、利润、成本等关键指标，是考核兑现的主体，绩效评价考核侧重于单位、岗位员工综合效能考核。所以在兑现额度上，绩效目标考核要大大高于评价考核，激励职工围绕绩效目标挖潜增效、创新管理，实现更高的目标。评价考核按权重对绩效指标、管理指标和辅助指标进行折算后整体评价一个单位或一个员工的综合效能，偏重于鼓励员工树立严谨的工作行为、认真的工作态度和良好的工作习惯，也是评先评优的依据，因此兑现额度要偏小。
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我国绝大部分企业集团管理制度中都已经包括绩效考核体系，由于我国企业集团发展处于初级阶段，因此相对而言，特别是母公司对子公司的绩效考核，尚处于摸着石头过河阶段，普遍存在管理效果一般、体系不够完善、针对性不强、科学性不高等现象。谈到技术方法，都会谈KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等，这些考核技术普遍使用，但每个企业集团情况千差万别，能否真正发挥效应，是否放之四海而皆准，很值得深化研究。
究其存在问题原因是多方面的，有考核框架体系、考核指标、管理基础等很多因素，但忽视风险管理是其中重要又容易被忽略的原因。
现代企业发展中风险无处不在，无论是外在风险还是内部风险，都可能导致企业在旦夕之间陷入险境，因此，人们研究企业风险兴趣日益浓厚，企业防范风险意识逐步强化。财务风险、安全风险、环保风险、政策风险、技术研发风险正成为经营管理的日常内容，但对绩效考核进行风险管理还没有引起重视。
二、企业集团绩效考核引入项目风险管理必要性分析
虽然伴随着企业集团的发展，绩效考核体系也在不断深化研究中，作为一个管理门类，从设计到运行过程，各种不同类型风险是客观存在和不可避免，影响着集团绩效考核的效率和效果，但目前从项目风险管理进行研究中很少。
企业集团绩效考核研究重视程度不足更凸显了研究的紧迫性。专门研究企业集团的绩效考核如何优化，特别是跳出考核本身，引进新的理论和学说，采用新的办法，从绩效考核和风险管理的结合点，来改善和优化绩效考核，具有很强的现实意义。
三、企业集团绩效考核引入项目风险管理可行性分析
施行企业集团绩效考核是企业实践中有目的、有组织、有计划的管理行为，对比项目的要素，优化完善企业集团绩效考核体系具备了项目管理的特征。
建立优化绩效考核体系目标明确，具有可感知性，绩效考核体系的建立是集团管控的重要环节，绩效考核体系是由考核流程、考核组织和管理制度所组成，无论最终目标是否达成，总是具体明确，很容易被感知。
建立绩效考核体系具备项目“一次性”特征，根据实际工作需要，无论是新建一个全新的绩效考核体系，还是对现有体系进行改革优化，都会有明确的具体开始时间和终止时间，工作一旦完成，任务即宣告结束。
企业集团的绩效考核工作是集团管控手段之一，其工作特点和工作要求区别于战略管理、财务管理、投资管理、安全管理、资产管理、行政管理、业务管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和规律，具备了项目“独特性”的特征。
设计企业集团的绩效考核是一项综合性很强的工作，涉及到很多环节，需要兼顾很多方面，也受到一定资源条件的如质量、进度等方面的制约，最终结果也有不确定性，达成项目目标存在一定风险。
设计企业集团的绩效考核体系一般会有固定的组织机构和工作团队，有专职人员和兼职人员，任务完成后一般会解散，日常的管理工作会移交给人力管理部门或业务管理部门。
从上述分析可以看出，企业集团的绩效考核这一工作符合项目的基本要素和特征，具备了引入项目风险管理的内在条件。
四、企业集团绩效考核中的风险要素分析
现代汉语字典把风险定义为可能发生的危险，英文字典将其定义为遭受危险，蒙受损失或伤害的可能或机会，这是对风险最普通的定义。对风险表述较多，一般可归纳为：一是一种不确定性，二是损失或伤害，三是预期和后果之间的差异，四是风险与个人、群体或组织行为相联系。
绩效考核风险是指在考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中的各个部分以及各部分之间的关系，导致考核结果与预期目标有偏差，从而给集团管控带来损失的可能性。
相对于风险的诸多要素，考核体系风险中的事件是指企业集团在绩效考核过程中产生问题的具体活动，事件的确定需要建立在对绩效考核各环节有着充分了解的基础上；风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性；后果是指如果所确定事件实际发生，所造成影响的大小。风险事件的发生及其后果具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生之后造成何种后果这些在事前无法确定，但通过长期观察和经验积累会发现偶然事件必然遵循一定的统计规律，发生有其内在必然性，与企业文化、规章制度等有着密不可分的关系。
风险会造成直接和间接的损失，也是客观存在的，不以人的意志为转移，可以控制、削弱，但不能消灭。为了有效控制企业集团绩效考核中的风险，必须实施科学合理的风险管理。
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随着市场经济的不断发展，为了使自身在日趋激烈的竞争中立于不败之地，各行业都在不断优化组织内部绩效考核体系，使个人与组织目标更趋一致，促进组织发展。而事业单位作为市场经济的重要组成部分，对民生事业有不可估量的重要作用，同样需要满足市场及民众需求，为确保公共服务能够更加优质，优化事业单位职工绩效考核保证职工工作目标与事业单位公益性质及职能更趋一致十分必要。
二、事业单位绩效考核体系的综述
事业单位是我国特有的一种满足社会公共服务需求，弥补政府和市场在提供公共产品与公共服务方面不足的特殊组织，正是由于事业单位在民生建设方面得天独厚的优势，使得事业单位在稳定社会和谐发展上有着不可估量的重要作用。事业单位具有经济型、公益型以及行政型，后者主要是由于事业单位是由国家机构进行管理的，为保证事业单位的政策指令能够快速的落实，对事业单位内的员工进行一定的绩效考核。所谓的绩效考核就是对员工的工作能力以及工作业绩进行综合的评定，并通过这种绩效考核体系激励员工的工作热情，为社会服务做出更多的贡献。但是由于事业单位员工绩效考核体系的现状十分不明朗，使得员工的工作懈怠，所以必须优化事业单位员工绩效考核体系。
三、事业单位绩效考核的现状
1.认知缺乏
由于事业单位是我国所特有的一种组织，为保证社会公共服务能够有效落实、更好的管理事业单位的所有在编人员，事业单位往往选择通过考核的方式，对职工进行奖惩。但是目前，大部分事业单位的员工绩效考核体系仍处于摸索阶段，这主要是由于事业单位工作人员对绩效考核认知的缺乏，主要体现在：首先，“大锅饭”平均主义思想的长期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”来拉开考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人认为绩效考核的目的就是为了扣个人工资，抵触心理严重。另外，很多人不能清楚的区分事业单位职工绩效考核与企业绩效考核之间的区别，进而造成了绩效考核推行的难度大，事业单位绩效考核步伐踌躇不前。
2.评价标准不一
由于当前事业单位员工绩效考核的推进情况不一致，大多数事业单位员工考核还停留在“德、能、勤、绩、廉” 的主观评价上，考核依据不明确，这就在一定程度上导致了考核评价标准不足以令员工信服，考核过程敷衍了事。很多事业单位仍然采用着传统的员工绩效考核指标，并没有对被考核对象的具体工作情况等方面进行更为细致的考核，从而导致事业单位内的员工工作时的动力不足，从而事业单位为国家公益事业做贡献的建立初衷与职工个人工作目标不尽相同。
3.其他问题
事业单位的特殊性使得事业单位数目众多，而为了保证公益事业的正常推进，事业单位内的员工数量很多，这也就导致在进行员工绩效考核时，可能存在不公平的情况，这不仅是由于各个事业单位之间的员工绩效考核体系详尽程度不同，也是由于事业单位员工绩效考核的考核不规范导致的。换句话说，之所以当前的事业单位的员工绩效考核体系不能最大程度的激发员工的工作热情，主要是由于考核体系设计不合理，考核度量不好掌握以及考核机制设置不灵活所导致的。
四、优化事业单位员工绩效考核体系
事业单位员工绩效考核体系所出现的问题给事业单位的发展带来了瓶颈，所以为了保证事业单位能更好的为社会公益性事业做出更多的贡献，必须结合绩效考核体系中不合理的地方，优化事业单位的员工绩效考核体系。
1.强化认知
为了确保事业单位的绩效考核体系能按照预期一样充分的调动员工工作的积极性以及对公益事业服务的责任心，就必须强化事业单位员工绩效考核体系的认知，一方面加强宣传工作，从而令事业单位的干职工能明确的了解员工绩效考核体系对于组织及职工本身发展的重要意义，从而调动各个部门之间的员工的工作积极性；从另一方面来说，强化对于事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，就应该明确事业单位考核的独特性，使上下一致接受绩效考核的推行。
2.科学制定评价标准
明确了员工绩效考核体系对于事业单位发展的重要性，为了能更好的将激发员工工作的积极性，保证员工升职、加薪等一切关乎员工自身发展的措施能够公平的进行，就必须科学的制定员工绩效考核体系的评价标准，尽可能的细化分解组织目标，变主观评价为更多客观指标的添加。不同地区之间的事业单位的着重建设点不同，所以在设立评价标准时必须具体情况具体对待。除此之外，对于员工的考核原则不变，必须国家下发详细的考核评定等级，避免地区不同所造成的员工绩效考核体系的考核不合理的情况出现。
3.其他优化措施
为了确保绩效考核体系能够最大程度的发挥作用，就必须解决事业单位员工绩效考核中所出现的问题以及潜在隐患，因此除却加深社会对事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，同样也要加强人员的素质培养工作，尤其是专业素质，因为事业单位员工绩效考核十分复杂，专业性较强，并且要合理的设置各个不同阶段的绩效考核比重，并借鉴其他地区的考核体系构成，保证考核体系的科学性以及公平性，从而使得事业单位的员工绩效考核能够挖掘出事业单位的市场潜力。
五、结语
事业单位是我国社会经济发展中不可缺少的重要组成部分，员工绩效考核对事业单位能够更好地发挥其公益性只能影响深远，优化事业单位员工绩效考核体系仍须在探索中不断完善。
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事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。
1 事业单位员工绩效考核目的
1.1 提升员工工作积极性
事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。
1.2 为奖惩提供基本依据
事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。
1.3 改善员工工作能力
事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。
2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题
2.1 考核指标不够科学
事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。
2.2 考核方法比较落后
从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。
2.3 结果运用存在不足
事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。
3 事业单位员工绩效考核方案优化
3.1 优化绩效考核指标
考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。
3.2 引入新的考核方法
绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。
3.3 拓展考核结果运用
事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。
4 结 论
总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。
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一、建筑施工企业项目绩效考核的现状
建筑施工企业的经营运行是以实际的项目的运行为基础，企业的经济效益也都是从各个项目部获取。长期以来建筑施工企业都提倡使用针对具体施工项目的绩效考核的管理方式。但是在实际运行中由于所有的项目建设都是以具体项目为准，每成立一个新的项目就需要建立相应的项目部，不同项目的施工周期、施工难度不同，而且目前的项目部是随具体的施工项目而变化，没有后续施工作业的项目部往往就会解散，不能进行切实有效的绩效管理。
对项目绩效考核不重视的企业往往没有完善的绩效考核体系，在对项目部员工进行考核时候仅仅依靠领导的印象以及个别不全面的指标来决定，体系不完善，考核不严谨，也会造成员工的不满情绪。也存在部分管理体系相对健全的施工企业会对项目部员工进行绩效考核，但是考核的指标往往是以项目部的经济效益为主，指标不够全面，最终评价结果往往以偏概全。
二、绩效考核方案优化设计
绩效考核方案要考虑到项目部员工的工作业绩、态度以及具体的工作能力及相关工作成果等多方面的指标进行综合性的评价；另外还可以充分利用绩效考核的结果，根据考核结果对员工进行岗位调整晋升，提高薪酬待遇，进行职业培训等多种方式结合的手段来提高员工的工作积极性、工作能力和素质，真正发挥绩效考核的评价和激励作用，促进施工企业更好的发展。
1.确定相关绩效考核的关键绩效指标内容。绩效考核的内容是整个绩效考核方案的基础，科学合理的考核内容直接影响最终的考核结果。根据建筑企业的特点，从部门绩效目标、项目部绩效目标、岗位说明书以及临时性特殊任务等四个方面来确定项目部员工的绩效考核指标。根据建筑施工企业项目部人员绩效考核的特点以及相关绩效考核的原则，从财务、客户、业务以及成长等各个角度选择40个考核指标作为绩效考核的初始指标。然后再通过问卷调查等方式从这40个考核指标里面选取问卷选择率在60%以上的绩效指标作为整个绩效考核方案的KPI。
2.确定考核指标的权重。第一步确定了绩效考核方案的考核指数，但是这些指数的重要程度也是不一样的，因此第二步是要确定每项考核指标的权重，以区分不同的考核指标，真正体现绩效考核的公平性。一般是采用加权的方法进行，通过对某关键指标赋予特殊的加权系数来强调这一评价指标的重要性。一般来说可以使用经验判别法、对比评分法和系数调查法等多种方法来确定最终的加权系数。在建筑施工企业比较合理的方式是通过由公司总经理、专业副总、总工、人力资源经理、项目部经理等多人组成的评分专家组来打分，确认最终这项关键指标的权重。
3.绩效考核结果评定。根据最终的绩效考核评价将员工考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。而且对于最终的绩效考核结果要进行一定时间的强制性公布，确保考核结果公平公正公开。
4.确定针对绩效考核的一票否决指标。建筑施工企业的项目部一般都是分散分布在各地的施工现场，往往处于离散性管理的状态。而且与外界接触比较多，容易受到外界不良因素的诱惑。企业在取得自身经济效益的同时要承担相应的社会责任，树立良好的社会形象。因此在进行绩效考核的时候要确定相关准入条件，确定针对特殊行为的“一票否决”指标，对于安全、质量、思想政治等方面存在问题的项目部员工实现一票否决。
三、绩效考核的实施
绩效考核方案的实施一般是以年度考核为主，主要内容包括三个方面：个人年度业绩的考核评价、个人KPI关键绩效指标的考核以及个人平时工作能力和工作态度的考核评价。这里以建筑施工企业某项目部项目经理的年度绩效考核为例对绩效考核的具体实施进行简单介绍。
首先由施工企业的绩效考核委员会共同评议，对该项目经理的年度计划具体的完成情况进行考核评分、对关键考核指标KPI以及工作能力及态度分别进行考核评分。然后由公司的人力资源管理部门对最终的成绩进行汇总，将汇总结果提交给企业的考核与薪酬委员会。经由考核与薪酬委员会审核无误后，留公司存档，同时要将最终的考核结果进行公布并反馈给被考核人。
综上所述，本文设计的绩效考核体系能够有效实现对建筑施企业项目相关工作人员的绩效考核，能够充分发挥绩效考核的激励和管理作用，激发建筑施工企业工作人员的积极主动性，促进建设施工企业的良好发展。
参考文献
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摘要 ：事业单位的人力资源管理对于公众需求的满足与公共服务质量的提升具有积极的意义。但是，事业单位目前在人力资源管理中存在不足。这些不足体现在以人为本理念未得到落实、培训缺乏有效性、同工不同酬现象存在以及科学绩效考核机制缺失。针对这一情况，事业单位应该实现人力资源管理优化，这些措施包括树立以人为本人力资源管理理念、增强培训有效性、建立公平薪酬机制与构建科学绩效考核机制。
关键词 事业单位；人力资源管理；优化
一、导言
事业单位是提供公共服务的重要力量。事业单位的服务质量同其人力资源管理情况存在密切的联系。一般来说，良好的人力资源管理，能够提升事业单位的人员素质，为优质公共服务的实施提供良好的人才支撑[1]。但是，不良的人力资源管理制度，则容易伤害事业单位工作人员的工作积极性与创造性，从而对公众公共需求的满足带来影响。为此，本研究将以事业单位的人力资源管理作为研究对象，具体探究人力资源管理中存在的问题，并提出相应的优化措施。
二、事业单位人力资源管理存在不足
（一）以人为本理念未得到落实
当前，以人为本的理念在人力资源管理中并没有得到有力的落实。在事业单位人力资源管理中，管理者意志仍然占据着主导地位。领导在人力资源管理中往往具有绝对的决策权。这使得人力资源的管理容易出现家长制的作风，无法真实满足每个员工的真实需求。另外，由于官僚主义风气的存在，一些管理者在同基层工作人员进行沟通的过程中，有时候并没有充分尊重基层员工的意愿与想法。这也使得以人为本的理念并未在人力资源管理中得到有效的推行。
（二）培训缺乏有效性
事业单位在人力资源管理方面，还存在培训缺乏有效性的不足。这种主要体现在两个方面。一方面，培训重视程度不足。一些事业单位并没有意识到培养对提升工作人员服务质量的重要意义，并愿意在培训上投入充分的人力和物力。由于缺乏充分人力与物力的保障，事业单位的培训的效果并理想。另一方面，培训流于形式。一些事业单位并没有建立完善的培训制度，工作人员在参与培训方面存在较大的随意性，培训缺勤的情况经常发生。这也降低了培新的效果。
（三）同工不同酬现象存在
在薪酬管理方面，事业单位面临的突出问题是同工不同酬[2]。受传统计划经济思想的影响，事业单位存在编制内员工与编制外员工。这两类员工在工资收入与晋升发展上存在差异。这容易影响无编制员工的工作积极性，给公平薪酬机制的建立带来消极的影响。
（四）科学绩效考核机制缺失
绩效考核至人力资源管理的重要内容，科学的绩效考核机制能够能为事业单位进行薪酬管理与人选选拔提供科学的依据。同时，科学的绩效考核机制还能够提升事业单位工作人员的工作积极性，发挥激励作用。但是，一些事业单位缺乏科学的绩效考核机制。一些事业单位建立的绩效考核机制存在严重的人治现象。一些事业单位的管理人员在绩效考核中具有较大的权力，这容易影响绩效考核的公平性。另外，一些事业单位的绩效考核的缺乏透明性。事业单位工作人员对绩效考核的实施办法与过程并没有进行充分的了解。这种暗箱操作的行为也容易导致绩效考核中出现腐败现象。
三、事业单位人力资源管理优化路径
（一）树立以人为本人力资源管理理念
事业单位在实施人力管理的过程中，应该坚持以人为本的理念。事业单位在实施管理中，应该重视员工的具体需求。事业单位可以通过访谈与问卷的形式，了解员工在职业发展与中，最为迫切的需求。在了解员工的需求之后，事业单位可以合理满足员工的具体需求。这可以增强人力资源管理的方向性，从而使人力资源管理工作更好契合员工的职业发展需求。另外，在进行员工的管理与沟通中，事业单位管理者应该尊重员工，并重视他们对管理的意见。这可以增强员工的归属感，提升他们的工作积极性。
（二）增强培训有效性
增强培养有效性可以打造高质量的工作人员队伍。事业单位在优化人力资源管理过程中，应该积极促进培训有效性的提高[3]。一方面，事业单位要为培训开展提供充分的人力与物力。充分资源是保证培训有效性的基础。事业单位要充分意识到培训的重要价值，并在培训中投入充分的资源支持。另一方面，事业单位要坚持培训制度化。事业单位要加强培训的制度化建设，对工作人员接受的培训的内容与时间进行明确的规范。同时，事业单位也要制定相应的奖惩制度，对员工参与培训进行规范。
（三）建立公平薪酬机制
事业单位要致力于构建公平的薪酬机制，避免不同酬的现象出现。事业单位要缩短编制外与编制内员工在薪酬收入方面的差异，避免收入差异过大而对编制外的员工的工作积极性产生影响。同时，事业单位在职业发展方面，也应该坚持公平的原则。这使得编制外员工与编制内员工具有评定的职业发展平台。另外，事业单位要控制编制外员工的数量。在我国现行的事业单位管理机制下，编制外的员工的薪酬并没有得到政府财政的支持。为此，增加编制外员工的数量容易增加事业单位的用人成本，不利于人力资源管理的优化。针对这一情况，事业单位应该规范编制外员工的管理，实现编制外员工数量与单位发展相互契合。
（四）构建科学绩效考核机制
事业单位需要构建科学的绩效考核机制，为组织管理提供充分的依据与参考。第一，坚持绩效考核公平公正。事业单位应该坚持绩效公平公正，使绩效考核的结果能够真实放映员工的工作业绩[4]。为此，事业单位应该对绩效考核的办法与实施过程进行公示，并接受员工的咨询。这使得员工能够对绩效考核的内容与流程进行准确的把握与了解。第二，避免人治的情况出现。事业单位应该坚决避免人治情况出现，避免管理者的意见与态度产生过大的作用。这有助于建立公平的绩效考核机制，从而推动人力资源管理工作的优化。第三，根据绩效考核反思工作。事业单位在进行绩效考核之后，应该就绩效考核的结果同员工进行沟通与指导，使他们对考核的结果进行了解，并能够根据绩效考核的结果完善工作。这可以增强员工工作的方向性，促进良好人力资源管理体系的形成。
参考文献
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[3] 王乐华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J]. 科技创新导报. 2009，14.
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1.明确安全管理工作的目标在HSE绩效管理系统中首先要根据企业的安全管理目标制定各部门和员工的安全管理目标，将目标具体化，这样可以使提高员工明确了安全管理工作的目标，安全压力落实到每个员工的肩膀上。
2.提升员工安全管理能力HSE绩效考核过程中能够发现员工安全管理方面的不足之处，以便对员工进行针对性的培训，通过培训去有效提高员工的安全管理工作技能，促进其个人发展，从而提升员工的安全管理能力。
3.体现绩效导向作用通过HSE绩效考核能够将员工的安全管理业绩进行量化，对达到要求的员工给予一定的物质奖励，通过对其进行正向激励，能够促进企业的安全管理。
二、HSE绩效考核现状
油气田企业在实施HSE绩效考核过程中，因受到企业绩效分配机制和安全文化建设水平落后等因素的影响，HSE绩效考核对企业安全管理的促进作用不明显，主要有以下几方面原因：
1.安全管理目标不清晰HSE绩效考核是企业安全管理的重要工具，但有些企业并没有明确的安全管理目标，导致HSE绩效考核成了“无根之木，无源之水”；有些企业虽有明确的目标，但没有将其层层分解，落实到每位员工，最终使HSE绩效考核与实际安全管理脱节。
2.缺乏管理者的重视杜邦的一项调查研究发现，在HSE绩效考核不成功的企业中“高管和中层管理人员没能充分参与”这一因素排在了首位。国内油气田企业的部分管理者对HSE绩效考核不够重视，认为这只是人力资源部门的一项日常工作，参与度不高，直接影响到各部门对HSE绩效考核工作的态度。
3.以绩效考核替代绩效管理HSE绩效考核只是绩效管理中的一个基本环节，过多的关注HSE绩效评分，对持续改善员工的HSE绩效缺乏关注，偏离了实施HSE绩效考核的初衷，不利于HSE绩效考核体系的运行。
4.HSE绩效考核实施难度大HSE绩效考核实施难度大，难以达到预期目标。例如，企业不重视，缺少足够的支持；宣传解释工作不到位，员工抵触情绪强烈；考核指标体系不合理；考核方式选用不得当等。
5.忽视对员工培养在HSE绩效考核过程中过于强调对员工的监督约束作用，忽略了HSE绩效对员工的培养和激励，陷入“重考核，轻培养”、“重惩罚，轻激励”的误区，没有针对考核结果对员工进行有针对性的培训，使其安全管理水平能够持续提高。
三、优化HSE绩效考核的措施
1.明确考核目标在进行HSE绩效考核前，要结合具体工作确定考核期内的安全管理目标，安全管理目标要突出重点工作，覆盖安全管理工作的主要内容，通过安全管理目标的层层分解，使责任落实到每位员工身上。
2.优化奖惩机制企业在HSE绩效考核过程中要制定合理的奖惩机制，科学、公平、公正的对员工的安全业绩进行评价，对达到目标要求的员工必须给予奖励；对未达到要求的员工要给予适当地处罚。企业还可以将安全管理内容与员工薪酬结合，通过考核来确定员工的薪酬，以增加员工的积极性。
3.加强沟通在HSE绩效考核过程中难免出现各种各样的问题，要加强沟通，使员工能够对HSE绩效考核工作进行反馈，对下一轮绩效考核提出改进意见，在企业内部营造一种无缝沟通的氛围。
4.完善考核体系要对HSE绩效考核实施过程中遇到的问题进行分析、汇总，查找问题原因，然后逐项落实，通过实施不断完善HSE绩效考核的规章制度和考核体系，使其更加科学、可行。
篇13
目前，我国企业都在加速改革的步伐，企业如何在挑战中赢得机遇是当今企业研究发展方向的重心。同时，绩效考核的在工作中运用的比重越来越重要，所以提高绩效考核的质量是为企业打下发展基础的有力保证。
一、绩效考核
绩效考核的涵义就是成绩和成果的检测评价，评价是依靠员工在企业中的工作效率及工作表现来评分，在企业的管理运行中，绩效考核占有一定的地位，绩效考核在公司运营中的重要性越来越突显出来。但是，绩效考核并不适应每一个公司，一些公司对绩效考核这一评分准则提出了质疑，不理解开展绩效考核的目的是什么，目的提高员工的工作效率还是将不合格的员工剔除。实际上，开展绩效考核最终的目的是保障企业目标在短时间内能取得收效。
二、企业管理中绩效考核的主要问题
（一）人力资源管理缺乏专业知识及专业人才
现今，企业在管理中，从事于人力资源方面工作的都是非专业的人员。由此可知，国内大部分企业在管理上还是实行以前的传统管理模式，先进的现代管理知识与管理模式没有在企业得以实施，这就是企业人力资源管理的落后性。由于落后的管理模式导致了绩效考核无法发挥它的效用，极大的影响了绩效考核的质量。
（二）绩效考核标准不完善
企业在实施绩效考核制度时，考核标准过于注重员工个体在日常工作中的表现，而不注重员工的团队意识，团队意识在考核标准中没有明确的规定是目前绩效考核的漏洞。只将员工考核的标准停留在表面，考核过于形式化，失去了绩效考核原有效用。与此同时，大多数企业还存在一个错误的认识，认为绩效考核的标准制定的越多就越能体现出绩效考核的公平，其实不然，这种想法只会让绩效考核在标准之下呈现一种机械化的状态，这与公司的发展原则不符。
（三）日常考核的缺失
绩效考核是以考核对象的对象而开展的评分活动，绩效考核在员工中起到非常大的作用，实施中应该绩效计划与过程有机的结合在一起。部分企业在实施绩效考核制度时对考核过程不注重平时的考核，只有到年末的时候象征性的进行一次绩效考核，间隔时间过长导致绩效考核的效用无法有效的发挥出来。考核项目中没有平时评分的项目，而有些企业有平时分标准也是依靠领导的主观认识来评分的，这样的做法是不全面的，不仅使考核结果不正确而且会打击员工工作积极性。
三、绩效考核在企业管理中创新应用
（一）细化绩效考核目标
大部分企业在实施的绩效考核中只看到了员工的绩效考核分数的高低，忽视看到企业的整体绩效是否有实现。实际上实施绩效考核的主要目的是实现企业整体的绩效，出现这种情况一般是由于考核与目标的分离。所以，在实施绩效考核时必须明确其目标，不管是对于企业还是各个部门，甚至是每个员工，都应该有一个明确的目标。唯有把目标细化到每个部门和们每个人身上，每个人根据自己的目标，为了达到这一目标而设定相应的实现方法。明确每个员工的职能，看清前进的方向才能向着这一目标而努力。企业员工在设定工作目标是需考虑到它与公司的发展相符合才是适合的。还需注意个人目标与部分目标是否存在冲突，保持员工与部门目标的一致性，这样才能发挥绩效考核的最大效用。
（二）优化企业人力资源
在公司中实行绩效考核是一种能够有效约束员工行为的办法，对于人员近期的工作状态也有一定的了解，便于建立工作动态档案。企业也可以根据员工的工作状态对员工进行定位，确定员工未来的发展方向，同时起到员工正确的认识自己的作用，规划自己的职业生涯。企业也可借由这种模式，对于优秀的人才充分的给他们发展的空间，防止人才流失。对于表现较差的员工也会起到鞭策和警示的作用。绩效考核是一种对员工工作能力最好的衡量方式，组织人员定期的开展绩效考核有利于部门不断的建立和制定一系列的人才培养计划来提高本部门人员的综合素质。而企业的管理层也需要建立绩效考核制度，对其进行考核，杜绝领导在自己的“位子”上好逸恶劳而无人上报的现象，从而在企业整体上起到优化人力资源的作用，
（三）科学的绩效考核体系
实施绩效考试制度最重要的是建立一套科学性的绩效考核体系，如果绩效考核体系中本就存在问题，那么再多关于绩效考核的建议也都是枉然。所以，在制定考核体系时应主义考核范围的全面性、考核岗位的特殊性、建立公正、公平的考核体系。另外，在实施考核中也应注意考核标准的动静结合，定性与定量的结合。公司是在不断的发展之中，所以，每个部门的工作也会做出相应的调整，而考核评分也应该与工作的调整而调整，并且对评分的办法不断的做出细分，保持发展绩效考核的活跃性，构建一个科学的绩效考核体系，保证绩效考核发挥出最大的效用。
四、总结
通过以上分析可得出绩效考核在企业的管理和运营中不失为一种较为理想的管理手段，绩效考核不仅可以从根本上挖掘本公司职员的潜在能力，优化公司人力资源，提高员工的工作意识。从个人目标、部门目标、企业目标的建立与结合也可达到上下团结发展的作用，使得员工与公司向着同一个目标而前行。这种做法大大提高了企业的核心竞争力，也在无形之中推动企业快速发展。（作者单位：山西金融职业学院）
