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篇1
1对绩效考核要有正确的认识
绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合[3]。医院是全民公益性事业单位，但它的管理与运行又以企业管理的形式存在，绩效管理在医院管理中是非常适用的。绩效工资是缩小收入差距的一种方法，但决不是实行平均主义，推行大锅饭，重回计划经济模式，而是要全面提升医院的整体绩效。要绩效就要有绩效考核，绩效考核是提升绩效的有效手段。通过绩效考核，实行收入与绩效挂钩的分配方式；通过绩效考核充分显示医院的公益性；通过绩效考核发挥员工的积极性、主动性和创造性，并发现人才、培养人才、选拔人才。
2转变综合绩效考核的理念
绩就是业绩，效就是效率。以前医院的考核，更多的关注具体的人和事，关注结果分析而忽视过程帮助，重视过失惩罚而忽视成长激励，对绩效管理的关注度少之又少，之所以会出现这样的情况，既有观念问题，也有方法问题。这样会出现一种职工被动参与的局面，职工不能发挥积极性与能动性，会出现一种相对抵触的情绪，职工缺乏一种当家作主的主人翁责任感，对科室、医院的发展缺乏热情，缺乏创新意识等等，将不利于人才成长与科技创新，将会制约医院的发展。
因此，转变综合绩效考核的理念是非常必要的。综合绩效考核管理是一个完整的系统，是一个呈螺旋式上升趋势的管理模式，要通过综合绩效考核，更多地提升员工的主观能动性，让绝大多数员工在推进绩效管理的过程中体验和分享到实际成果，从而更加自觉地参与到绩效考核中去，通过全院每个职工绩效的不断提升，最终实现医院绩效的全面提升[4]。
3实施综合绩效考核中的几点设想
绩效考核包括业绩考核、行为考核两大部分。考核必须与薪酬、福利等挂钩，才能够引起由上至下的重视和认真对待。员工的工资分为固定工资和绩效工资两个部分。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
3.1完善核算体系，细分核算单元 绩效工资的核算（业绩考核），医院多年来是通过成本核算方法来测算，以收支结余的方式测得各核算单元的绩效工资总量（科室奖金），自实行成本核算以来，多劳多得的分配制度和灵活高效的激励机制，极大地提升了全院人员的积极性，取得了明显的效益[5]。医院的门诊人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明显增加，医院医疗收入与职工收入也得到快速提高。但随着事业单位绩效工资的实施，职工的固定工资的比例增高，全院工资总额的核定等新形势的出现，原有的核算体系将会出现新的问题，需进一步完善。以往成本核算主要由院财务管理为中心进行院、科两级核算，可以认为是粗成本核算。为能准确核定绩效水平，科学核算绩效增长幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位医生负责制为载体，以诊疗组、护理组、执行科室等为核算单元，各考核单元内部也要对每个职工进行绩效考核，包括经济收入、工作量、手术数、抢救患者情况、科研情况、、创新工作等多项指标，科室建立每位职工的综合考核档案，为以后完善岗位设置、岗位聘任做好基础工作[6]。
3.2建立科学的绩效考核指标体系 考核指标尽可能精确、体现医务工作特点，精准区分出每个岗位的技术要求、风险系数和劳动强度等[7]，如劳动强度指标、社会效益指标、技术含量指标等。对于核算者来讲确实是个难题，这需要群策群力，共同参与试验与探索。
3.3加强行为考核，营造争当先进的良好氛围 职工的行为考核也是绩效考核中的重要组成部分，因此，医院可以利用综合绩效考核办法，引导职工摒弃阻碍医院发展的不求有功、只求无过的想法。表彰职工为患者、为科室、为医院默默奉献，勤恳工作；鼓励和支持职工敢于承担风险、承担责任，勇于抢救急危重患者、积极开展新技术、有含量、有风险的项目；职工要有争先进、创先进的勇气，医院要有树正气、树标兵、树劳模的氛围，要让真正优秀的职工得到荣誉、得到培养与提升、得到社会的认同。
3.4注重创新能力考核，有效引导员工开拓创新 通常我们所见到的绩效考评指标包括"德"、"能"、"勤"、"绩"、"廉"。其中关于"能"的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。在此特别强调"创新能力"，医生没有创新就不可能超越前辈，医院没有创新就会被淘汰。如何避免抽象化地解释什么是"创新能力"，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度。是否可以将"创新能力"的内容归入"绩"的指标，称谓换成"工作创新"或者"创新工作"。就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法；专业技术人员（包括临床医生、护士、医技人员、其它技术人员）及后勤人员是否经常开展小改小革、引进新的技术项目、改进一些传统的治疗方案、手术方式、开展一些新的检查项目、开展一些新的服务举措等等。这样，不但避免了对"创新能力"的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使"创新能力"具体化，通俗化，职工更能理解和把握；而且让职工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
3.5遵循公平、公开、公正的绩效考核原则 公平、公开、公正是绩效考核的原则，也是绩效考核成败的关键。把经济效益作为重要的衡量指标，为实施绩效综合管理提供客观、公正、公平的数据支撑，在以往的考核中得到了充分的论证[8]。但仍存在一些需改进的地方，临床科室之间的风险系数、责任之间是否平衡；临床大科室与小科室之间的公共成本的承担是否合理；临床科室与医技科室之间的收入分配比例是否公平；职能科室、后勤人员的量化考核是否合理等等。虽然没有绝对的公正与公平，但必须要有相对的公平公正，才能真正起到奖勤罚懒、体现多劳多得的功能，考核才会起到激励的作用。
综上所述，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最终促进单位与职工的共同成长，实现双赢。我们必须不断探索有效的绩效管理方法，不断激发员工工作主动性、积极性和创造性，增强医院凝聚力，为医院可持续发展注入动力， 规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，切实解决群众反映的"看病难、看病贵"问题，促进医院良性发展。
参考文献：
[1]董丹丹，孙纽云，杜青阳，等.医院绩效考核方法研究[J].中国医院，2012，16（4）：18-22.
[2]王增寿，孙磊.深化全成本核算管理改革 加强医院综合绩效分析[J]. 2012，1：72-73.
[3]全剑俊.科学的绩效管理体系及其重要意义[J].人力资源管理，2011，58：023.
[4]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济，2010，29（3）：75-77.
[5]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012（4）：6-8.
篇2
一、小企业绩效考核的特点
小企业，即指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力较弱的企业。与大中型企业相比，小企业的绩效考核有着自身的特点：
1.小企业一般处于成长期甚或是初创期，整体管理处于不规范的状态，企业文化通常有很明显的高层领导者的个人色彩。由于缺乏制度化的观念，企业内部主管对下属的评价会出现很强的主观性和随意性的状况。加之一些家族小企业的管理者和员工之间或多或少的亲戚或老乡关系，管理中的过度人情化影响了绩效考核结果的公正性和客观性。
2.由于规模小、实力弱，小企业抵抗市场风险的能力相对较弱，经营业绩会较大程度地受到市场环境的影响。反映在绩效考核中的难度就是考核目标和指标常处于波动中，难以有据可依，特别是业绩考核指标有时不具备实效性。
3.相比大型企业，小企业人数相对较少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通，企业各部门信息传递链条较短，信息不容易失真。主管对下属的工作情况的好坏，比之大企业更容易判断。
4.小企业的制度和流程不太完善，管理信息的收集与处理能力相对比较弱。此外，小企业更关注的是市场和业务部门，对人力资源部的重要性缺乏正确的认识，因此企业一般没有专业的人力资源从业人员。
5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要的是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，下属的绩效如何改进常处于管理空白中。
基于小企业的这些特点，人力资源方面会存在着岗位划分不清晰、工作职责常变动等情况，所以小企业的绩效考核应根据它自身的特点来设计。
二、小企业实施绩效考核的必要性分析
绩效考核做为一种现代管理工具，在人力资源管理中发挥的作用已得到一些企业管理者的认可。首先企业可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向，利用目标引导员工的日常工作行为，激发员工潜力，从而提升企业的竞争力；其次可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估，及时给予员工绩效方面的反馈和评价，促进员工的自我成长；最后，绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定，职位的升级和调动，以及员工培训都提供了最基本的依据，有助于企业做出各项人力资源决策。
小企业规模小，人数少，是否进行绩效考核要根据每一个企业的具体情况。一般来说如果企业员工与主管之间、同事之间沟通顺畅，工作任务的布置和完成也很理想，主管能够指导并监督到位，则“绩效考核”在平时的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的纠偏、奖惩等措施，实际上绩效考核的目地已完成。处于这种情况的小企业在现阶段不一定要实施绩效考核。
如果一方面企业内部人际关系不融洽，员工对薪酬分配的公平性存在矛盾，整体的员工士气低落，主管对下属工作情况的好坏难以判别；另一方面，企业进入发展的快通道，人员规模在迅速扩大，企业的高层有强烈的规范化管理的念头，该情况下的小企业应该考虑实施绩效考核。
三、对实施绩效考核的小企业的若干建议
1.清晰地确定绩效目标。很多小企业的领导实施绩效考核属于心血来潮的行为，员工的考核目标与组织的达成目标出现了脱节，导致为了考核而考核的形式化现象。绩效目标是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目。员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到部门目标，最后到个人目标。为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
2.指标设计科学、简单、灵活。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的指标。要使考核指标设计地科学合理，首先要符合可衡量性，也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”，但是必须能做到考核时可以验证且有理有据。小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业对业绩考核不应过于苛刻和刚性，否则企业经营环境恶化时，绩效考核不但起不到良好的激励作用，反而会打击员工的积极性。由于小企业的变化是一种常态，小型企业设计有关业务方面的绩效考核指标时，需要体现灵活性，绩效考核的内容和指标体系不能一成不变，应能随时根据战略业务目标做相应调整。
3.侧重主观考核。很多小企业没有人力资源部门，考虑到管理成本，考核流程应避免复杂化。小企业的岗位划分不太明确，工作内容较为灵活，设计出标准的客观考核项目有很大的难度；此外，基于小企业的管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考核相对准确；小企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。
4.整个考核体系的设计应密切结合企业现有的管理水平。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。由于小企业的管理水平低，管理不规范，整个考核体系应尽可能简单及易操作。
5.绩效考核体系应侧重绩效辅导。小企业启动绩效考核体系应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。绩效辅导主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。
6.绩效考核前的动员与培训。绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门生硬的运行，导致员工误解考核就是为了达到算计人的目的。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，人力资源执行人员在绩效考核前一定要进行有效的和针对性的宣传动员。
此外，考核前的培训环节对初次实施绩效考核的企业至关重要。一个方面是对管理人员的培训，提高他们的业务能力，减少考核中人为的非正常误差；另一方面是对员工进行培训，使他们正确认识到绩效考核对自身的意义，从而减少绩效考核的阻力。
四、小企业在实施绩效考核前应关注的客观环境
1.关注当前的企业文化。倡导“业绩优先，坦诚沟通”的企业文化通常能保证绩效考核的顺利开展，与之相反的企业文化则会阻碍绩效考核的正常展开。绩效考核在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响，又在不断地改变着企业原有文化，从某种意义上说是对管理文化的变革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活动中不断塑造它。小企业一般讲究人情味，许多主管不愿扮黑脸，避免对员工做负面评价，导致考核结果的偏差。因此在实施绩效考核前，要在企业进行相应的动员和培训。
2.关注主管的管理素质。主管是小企业绩效考核的主要执行者，他们在员工绩效考核过程中居于主导地位。因此，主管素质的高低会直接影响到绩效考核的最终效果。人力资源部是绩效考核活动的组织者和策划者，设计出适合本企业的绩效考核方案是他们的常规工作，但决不能为追求方案的彻底贯彻而进入自己设计自己执行的误区，因为他们不应该也不可能代替部门主管来实施对下属的绩效考核。高层管理者一定要明确公司绩效考核的最终目的，指明绩效考核的发展方向，并坚定不移地支持、宣传和执行企业的绩效考核，如果高层管理者都不能理解绩效考核的意义或不支持的话，那么绩效考核注定要走向失败的命运。
以上这些仅是笔者对小企业实施绩效考核的一些体会和感悟，规模不同的企业有着不同的内外部环境，小企业要想达到绩效考核的目的，在实施绩效考核时可以借鉴以上的若干建议。
参考文献:
篇3
一、医院预算绩效考核制度的现存问题
（一）不够重视预算的管理
目前，我国医疗机构在预算方面其基础工作薄弱，缺乏一定的职工预算意识，预算绩效考核没有发挥出真正的实际作用，降低了预算配置资源的功能与效率，预算工作依然需要不断努力地完善。实际上预算只是形同虚设的一个存在，其过程过度形式化，上报资料是预算的主要目的，如此一来，预算就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，职工个体也缺乏预算的观念，没有预算的意识。
（二）绩效信息缺乏全面性与客观性
现今，医院的绩效考核系统没有把医院的战略计划作为基础，忽略了长期的目标，只重视短期的情况，导致医院的长期发展战略和短期的绩效考核不一致。同时，很多医疗机构尚未改变传统的核算标准，没有制定新的绩效考核指标，更多的指标是以过去的活动和历史的记录数据为基础，缺乏长期性、科学性、客观性、实际性、全面性。
（三）激励机制没有起到应有的作用
在实际的操作过程中，绩效考核制度的条例并未得到职工的一致认同与接受，其认为绩效考核结果与绩效奖金存在不合理之处。绩效考核与医院各个科室的绩效奖金核算结果息息相关，与医院工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极息相关。
二、完善医院绩效考核制度的建议
（一）建立健全的预算管理和编制机构
一方面，健全的预算管理机构具有保证控制好预算管理的作用，预算管理的决策机构可以负责指导、审核、平衡以及制定预算方案，并且同时对执行过程进行监督和考核。另一方面，健全高效的预算编制机构是预算编制的基本需求，可以设立财务科，同时设立其他各个职能科室作为辅部门，组成一个整体系统。各个科室以总做数量与质量的形式分开负责分配，根据预算管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。而财务科则统一负责编制预算的标准与政策，综合编制预算。除此之外，注重培养各级预算人才可以为做好预算，提供先决条件，对此部门内部应当致力于经济责任人与财会工作人员的培训工作。
（二）注重预算执行过程的控制
预算工作具有一定的财务规范作用，其中包括预算执行由始至终的控制与分析。在预算之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现出预算的权威性与灵活性。
（三）健全预算监督与考评制度
全面预算指标应当与课时目标责任制度相结合，可以从以下几点进行改革，包括：
健全预算监督制度。为了避免预算执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时想上级领导通报执行的考核结果;设置合理的绩效考核指标。重视服务的质量与数量，重视岗位的职责与绩效，这是预算绩效管理制度的重心所在。在预算绩效考评的过程中，医院应当明确责任，分析风险与影响因素，增加职工的责任感，促进管理层与职工共同按照计划完成任务。对财务绩效考核目标进行合理的设置，为医院财务会计绩效的考核提供可参考的标准线。通过财务目标的合理设置，加强对医院财务成本的考核，确保绩效考核的质量。财务绩效考核的指标包括医院的总效益、人均效益、科室总效益等等，以此作为财务绩效考核目标的标准;确立合理科学有效的分配制度。根据员工的工作量，根据效益进行评价，这是科学的绩效分配制度。在操作的过程中，可以把考核和奖金进行挂钩，使预算执行控制的结果体现于成本控制结果，落实评价与考核预算的奖惩措施。
（四）促进成本控制和医院绩效考核制度的融合
要实现成本控制与医院绩效的融合，必须把成本控制纳入医院绩效考核的项目之一，充分发挥成本控制与管理的职能，减低成本，提高经济效益，在保障医院医疗服务质量的基础上，最大程度地降低成本。把财务效益与医院绩效考核进行结合，有效地遏制浪费资源现象的发生，通过有效的成本控制，提高医院的竞争优势，推动医院的长远发展。
（五）对绩效考核体系进行健全和完善
要实现医院绩效考核制度和财务会计的相结合，必须对财务绩效考核体系进行健全和完善。把所有科室的财务目标放进绩效考核中，对成本数据和收入数据进行收集，并且通过会计损益表反映出各个科室的收入和成本明细情况，让各个科室的工作人员对自己科室和其他科室的财务达标状况进行了解，促进财务绩效考核制度的有效落实。
三、结束语
综上所述，医院应当更加注重绩效考核和完善分配制度，在各自岗位责任和绩效的基础上贯彻服务质量第一的预算管理理念。当今的医院越来越趋于管理的科学化，为了适应新时代的要求，必须改变旧的管理理念，以新的管理思维提高医院的服务水平。
参考文献：
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在推行公务员绩效考核中，运用定性与定量相结合的方法，对公务员的德、能、勤、绩、廉特别是工作业绩作出全面、客观、公正的评价，并根据考核结果，确定公务员的奖惩、升降和工资待遇等，一方面，可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升工作业绩；另一方面，可以使公务员的工作业绩得到社会的承认与尊重，从而满足公务员对荣誉的追求，有利于提高公务员的工作积极性。
（二）有利于加强公务员的管理和监督，确保科学合理用人用才
实行科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系，如职位分类、职务任免、考核、培训、交流、回避、工资福利、辞职辞退等。绩效考核作为公务员管理的一个重要环节，它是行政机关依法对公务员实行管理的基础，它通过对公务员的政治表现、专业知识、工作能力以及工作实绩等的具体考察，进而对其作出公正评价，以此形成对该公务员进行培训、奖惩、升降、工资增减等的客观依据。实行科学有效的考核能够从源头上纠正公务员管理上的诸多不良倾向，实现科学合理用人用才的目标。
（三）有利于加强公务员队伍建设，提高行政工作效能
建立健全科学的公务员绩效考核制度，能够促使公务员按照党和政府以及所在职位的要求，增强服务意识，提高行政能力，规范服务行为，从而促使广大公务员整体素质不断提高。考核结果客观、公平、公正，有助于发现干才，确保德才兼备、能干事、会干事、敢干事、干成事的公务员得到留用、提拔和褒奖，不称职公务员得以降免或清退，保证公务员队伍的良性运转。同时，公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强直接关系到行政工作绩效的提高。建立科学的公务员绩效考核体系，能清晰划分责任，做到定岗定责。责任清晰，任务确定，落实到人，就能够极大地促进行政工作绩效的提高，促进行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制形成，从而优化机关廉政建设、提高公共社会服务质量和效益。
二、当前公务员绩效考核存在的主要问题
（一）考核标准笼统，针对性不强
现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。其考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标。没有把公务员绩效考核与公务员所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标模糊不清，难以量化。主体的自由裁量权过大，这无形之中增加了考核的主观性甚至是随意性，考核结果难以客观、公正、真实地反映公务员的工作绩效。此外，考核标准过于笼统还导致考核针对性不强，不同部门、不同岗位、不同职务基本上都统一套用德、能、勤、绩、廉五项指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。
（二）考核方法单一，量化方法运用不足
在考核过程中，一些地方和单位不重视考核方法的选择和把握，仍采取过去单一的方法，如撰写总结、填写考评表、测评简单排序、领导批语等，而公务员绩效考核技术性的量化方法运用甚少、信息化程度不够、深度不够，难以保证考核的客观性。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，过于笼统，层级过少，定性有余，定量不足。一些单位和部门，不愿花费太多的精力对多种考核要素进行量化细化，制定内涵明确、标准具体的考核指标体系，停留在定性的基础上，缺乏可操作性。
（三）考核结果认定平均化，结果使用不当
一些单位和部门为了避免激化矛盾，在考核结果认定上，往往采取平均主义。其一，大家轮流做“优秀”，考核结果失真，造成公务员心理上的平均主义倾向，考核的结果无法激励公务员的积极性；其二，由于考核规定优秀比例一般不能超过15%，而真正不称职的也是极少数的，所以绝大多数人都集中在称职的等次上，难以起到奖优罚劣的激励作用；其三，由于按部门人数多少核定优秀名额，以致不分部门工作优劣，评出的优秀比例是一样的，既影响公务员考核工作的权威性，又影响公务员的积极性。在对考核结果的使用上，没有拉开优秀与称职公务员的奖励距离。职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面没有多少差别，不利于激励作用的发挥。
（四）考核程序不规范，监督不力
进行年度考核时经个人总结、群众评议、主管领导评议、考核委员会审核、最后确定考核等次、反馈个人等步骤，而对于日常考核没有统一的、具体的程序。在考核过程中，一些单位只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，极大地影响了绩效考核程序的规范性和准确性，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用，从而影响了考核工作的准确性、公正性和权威性。
篇5
1.经济增加值的概念
经济增加值即EVA（Economic Value Added），是指企业税后净营业利润减去资本成本。它是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值，体现企业最终经营目标的业绩考核工具，也是企业价值管理体系的核心。
EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值[1]。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。
经济增加值模型为解决上述问题提供了一个基本工具，其公式为：
EVA=税后净营业利润－资本成本；
其中：资本成本=公司使用的全部资本×资本成本率;
根据上述公式，当我们衡量一个公司的业绩时，如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则该公司在该时间创造了价值，即经济增加值是正的。
因此EVA的主要特点有：一是考虑权益资本成本，能够准确评价股东价值的创造与损毁；二是对会计事项进行调整，能够有效地消除会计影响、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差的影响，创造一种能使经理人像所有者一样思考和行动的业绩计量方式；三是充分体现剩余索取权和剩余控制权优化配置的经理人激励机制，能够实现经理人和股东利益追求趋同的长期激励目标。
2.建立以经济增加值指标为绩效考核基础的价值管理理念
首先，基于概念而言，经济增加值是一个流量，它是每一个时间段内可以判断市场价值变化的一个流量指标，可以通过建立每年的经济增加值的变化判断市场价值的变化[2]。我们在追求市场价值的时候要建立一个持续的激励机制，就是每年要随着市场变化制订年度的绩效考核计划，这个绩效考核计划要与年度经济增加值指标挂钩。换个角度来说，经济增加值从其绝对值的角度来说，已扣除了成本因素，这是利用利润指标所不可比拟的。企业在评价其经营状况时通常采用传统的会计利润指标，存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为忽视了股东资本的机会成本，企业赢利只有在高于其全部资本的成本时才为股东创造价值，而经济增加值恰好可以弥补这一缺点，经济增加值越大，说明创造的财富越多，可见其大小直接反映出经营情况优劣，可以用这个绝对指标来衡量企业内部及企业整体创造价值的大小。
当前，油田企业树立资本成本意识，并以回报必须高于投资成本的标准对新增投资进行取舍和管理，引导企业通过合理投资、改善管理、提升业绩、扩大资产和调整资本结构等手段增强竞争能力。企业引入EVA有助于创新体制机制，优化资源配置，转变增长方式，推进技术创新，强化资源节约。通过强化资本成本观念，使企业经营者认识到筹集到的权益资本，与银行借款一样，都是有成本支出的，股东权益并非“免费的午餐”。这就有助于推动企业投资决策层更加科学和严谨，有利于国有资产保值增值。同时油田企业处于开发后期，持续上升的成本以及严峻的产量形势，使用EVA增加值，有利于油田企业的长远发展。可以较好地克服企业的短视行为，使管理者专注于企业长期业绩的提升与可持续发展。
其次，基于创造财富角度而言，以股份公司为例，企业创造价值直接给股东带来财富，如果考核的以经济价值为基础，企业的管理者和员工的考核会与经济增加值成正比，经济增加值的创造为股东、管理者、员工都带来了财富，通过以经济增加值为基础的绩效考核，使股东、管理者、员工有了共同利益和共同目标，有利于发挥管理者的才能，更大限度调动员工的积极性。
EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，促使管理者有效地对债权人和股东负责。资本是向投资者筹措资金和利用留存收益对企业追加投资的总额。如果管理者能够有效经营资产，那么获取相同税后净利润所需的资本将减少，就能将收益回报给投资者。
第三，基于当前经济形势而言，建立以经济增加值指标为绩效考核基础也是为了适应当前经济形势。如果企业绩效评价仍采取以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对值指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，这对当前经济形势只会有负面作用。针对目前这一经济形势，应用以价值管理为导向的经济增加值指标考核，有利于强化企业的资本成本和价值创造理念。因为经济增加值是企业税后经营利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，它强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标，可以有效地遏制企业盲目扩张和投资冲动，引起企业关注价值创造能力。同时，引入经济增加值，可以让企业更多关注长远利益与即得利益、整体利益与局部利益。因为经济增加值（EVA）考虑了各种资源的消耗因素，资源消耗得越多，相应经济增加值就越低，这符合国家倡导节能减排的政策。利用经济增加值更有效地发挥企业在提高资源综合利用效率方面的作用，提高企业增加节约意识，进而转化为自觉行为。
二、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核激励制度
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必须对每一位员工的劳动成果进行评定与计量，按劳取酬。绩效考核结果则能够为报酬提供切实可行的依据，因此，进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，运用考核结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效对应不同的待遇[3]。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成积极进取的良好氛围。
1.经济增加值指标为正值时的绩效考核结果的应用
对于一个经营状况和盈利能力良好的企业而言，建立以经济增加值为基础的绩效指标考核体系，经济增加值就为报酬分配提供了切实可靠的依据。
从经济增加值的概念上讲，当经济增加值为零时，企业经营成果正好等于股东期望回报水平；当经济增加值为正时，企业为股东创造了额外的经营成果[4]。企业可根据发展要求，设一定的分配比例，将经济增加值的一部分进行奖励分配，经济增加值越大，对经营者的奖励越大；反过来，对经营者的奖励越大，经营者创造财富的动力越大。
EVA奖励计划的思路是：按照EVA增加值的一个协定比例来核算管理者的奖金，即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。奖金上不封顶，下不保底。企业管理者和员工为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对管理者和员工就有较好的激励作用。
EVA已帮助西门子、索尼、可口可乐、莱利制药、麦德隆等企业提高业绩。尤其是可口可乐公司，自从把EVA信条作为企业经营的基本教义之后，股价就一直节节攀升，走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。奥克兰大学教授罗伯特•克莱曼曾将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较发现，企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%，并且资本使用效率大大提高。
当前，油田企业正在开展“比学赶帮超”活动，分区域科学合理地制定和细化指标，运用EVA增加值进行考核，使经济效益更加量化，更有利于调动职工的积极性和创造性。
2.经济增加值指标为负值时的绩效考核结果的应用
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1、前言
绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与公司战略策略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，最终实现员工自我发展和企业的持续发展。但实际工作中暴露出的较多问题也同样值得我们思考。原有的激励机制已不适应企业的发展，新的绩效考核工作更应该实实在在的为企业和员工服务。
2、对绩效考核的认识
绩效考评简称考绩，就是对员工的工作现状和结果进行考查、测定和评估，即对工作行为和结果测量的过程，也就是根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。绩效管理就是将绩效考评作为一个系统，在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入，同时把考绩结果反馈这一孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。
3、如何做好企业的绩效考核工作
3.1 有效落实绩效考核
实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则
“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
3.2 提高员工对绩效考核工作的认识
绩效是相对于一个人的工作而言的，考核是为评价提供事实依
据，只有基于客观的考核基础上的评价，才是公平合理的。
绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行得好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，副作用是很多。所以对绩效考核一定要有客观的认识，绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。
因此，尤其要提升担当考核者的主管们的意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
3.3 制定切实可行的考核标准
考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在把握企业实际情况的基础上应用绩效考核理论和方法进行精心设计。一个良好的考绩方案应包括以下内容：1）定义考核内容。2）选择考核方法。3）确定考评者。4）指定考评程序。5）确定考评周期。
许多企业，尤其是一些工程技术人员以及管理人员的考核工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
4、绩效考核在企业经营中的激励作用
4.1物质奖励和精神奖励相结合。物质奖励和精神奖励是激励因素的两个不同方面，在调动员工积极性时，必须注意物质奖励和精神奖励相结合。现代管理的实践证明，单纯的物质奖励和精神奖励的激励效果是有限的。在先阶段，物质奖励确实是引发工作动机的重要因素，在某种条件下，工资、奖金的厚薄足以决定工作效率，但它不是万能的、绝对的，不是在任何时候都有效的。精神激励不仅能满足员工精神的和社会的需要，而且具有教育性，并能调解节物质需要，保持物质奖励的增力作用，防止由于长期的物质刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不给员工一点物质实惠，长期没有物质奖励的支持，精神激励的效果必将减弱。因此，只有把物质奖励和精神奖励结合起来，才能真正吸引并调动广大员工的积极性。
4.2当前利益和长远利益相结合。企业发展有近期目标和长远目标，员工利益有当前利益和长远利益。在调动员工积极性时，既要注意照顾员工的当前利益，使他们得到应得到的实惠，又要注意克服只顾当前利益，而忽视企业长远利益的倾向。当前利益与长远利益是辩证统一的，二者必须兼顾。充分满足员工的当前需要，有助于调动员工积极性，有利于提高企业的生产效率。
5、绩效考核工作的改进与完善
在实际工作中绩效考核暴露出较多的问题，主要有：没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程缺乏员工的全体参与，不够透明、公正；考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；绩效考核结果的应用形式单一，不是奖励（金钱），就是末位调整（罚款）。
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它是通过找出组织或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。在绩效改进的过程中，倾听具有消除矛盾，减缓冲突的作用。每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄。另外，沟通是内部协调的重要方法。绩效沟通应该持续不断适应环境变化的需要，实施变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。
6、结语
总之，绩效考核对大多数企业来说是一项新鲜事物，在我矿实施也时间不长，在实施过程中碰到这样或是那样的问题是必不可免的，但我们可以对其逐步修改、使之逐渐完善，更有效地与我们的工作实际相结合，最大限度地发挥绩效考核效能。通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等的把握，并保持对员工的有效回馈，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。通过对员工工作绩效良莠的评价，就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青。
参考资料
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（二）全员参与。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。
（三）创新载体。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。
（四）方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。
（五）岗责明晰。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。
二、关于绩效考核工作的几点思考
（一）确定正确的目标。在制定工作目标时，必须依据“四性”，同时处理好四种关系。
首先是依据“四性”。一是目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上年度各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。二是目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。三是目标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。四是目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。
其次是处理好四种关系。一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。
（二）统筹比重，坚持四项原则建办法。一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。
篇8
绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。
绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。
二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析
1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性
2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。
2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。
2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题
（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。
（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。
二、核地勘单位绩效考核的几点建议
1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任
绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。
2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标
有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。
3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系
一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。
4.加强绩效考核监督机制
一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。
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绩效文化是指企业基于长远发展方向和企业愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效要素的整合，以及绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练和员工的职业化等。
（二）绩效文化的作用
绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力=企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。在这个定义中，战略所强调的是企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划，绩效就是达成企业战略的过程和结果。在这样一个战略实现的过程中，企业五大资源中的物质资源、基础设施、知识资源和资本资源都是显性资源，是无生命易控的，而只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其隐性资源转化为显性资本，并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为财富，而正是绩效文化影响着企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业战略方向一致，通过激励使每个人都发挥潜能。GE公司有名的“活力曲线”1使GE公司始终充满活力，她的创始人杰克.韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们企业中建立起了一种绩效文化。”可见，在竞争激烈的市场中，绩效文化的重要性，它最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进和提升。
二、推行绩效文化的难点
某国有企业经过多年的实践探索，企业的绩效考核已从最初的简单工作标准考核，发展到现阶段构建起起了相对完善的绩效考核体系，但在绩效文化的推行上还存在着一定的难度，主要表现在以下几个方面：
1、思想观念较为传统，缺乏危机感，对于绩效考核的目的认识需要一个过程。在企业中，一些陈旧的观念和传统的做法还没有完全破除，员工相对于竞争性很强的企业来说压力相对较小，缺乏危机感，工作和生活较为稳定。对于绩效考核的目的还简单停留在单纯意义的“扣钱”上，对于绩效考核的真正目的还需要有一个认识接受过程。
2、一种文化氛围的根深蒂固，一时难以改变。企业在专卖体制的影响较为根深蒂固，过分注重“稳定、平衡”，以至企业在管理的过程中往往存在“老好人”的现象，在而这种“稳定”和“平衡”的气氛与绩效考核实施所倡导的以高绩效文化激励是相矛盾的。
3、绩效考核被认为是某一个部门的工作，各级管理者没有在绩效考核中承担起相应的责任。在2010年7月6日由企业针对中层以上管理人员就《部门绩效管理办法》运行状况调查问卷中，“您认同‘部门绩效管理完全是综合管理部门的事情’这一说法吗？”的问题汇总中只有33%的被调查者选择了“非常不认同”。
绩效考核既然是作为一种管理的发放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的归口管理部门在绩效考核中只能是组织、支持、服务和指导的作用。
三、绩效文化培育的方法和建议
企业目前处于产品转型期的调整适应，同时面临着“十二五”战略规划的起步和易地技改项目所带来的发展契机，需要有一套适用的企业绩效文化建设模型和方案，把“责任和激情”的企业文化主题深入开展，打造一支高绩效团队。
1、树立正确的绩效观念。绩效文化作为一种管理思想，可以通过文化的形成来形成追求优异绩效的核心价值观，通过绩效文化来约束员工的行为，通过绩效导向的组织氛围，让组织了解自己在哪些方面还有待提高，同时，通过绩效考核使工作中一些低效率的行为暴露出来，同时还可以强化正确行为。
2、完善绩效考核管理体系，保障绩效考核的有效和可靠。衡量一个绩效考核体系的标准就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找问题的机制和持续改进的机制。首先，要建立健全考核指标体系，明确各机构职能和责任人，制定行动计划，使每一个组织、每一个岗位都明白自己的责任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以争先创优为主线，对各流程进行梳理，达到一环扣一环，环环相扣，相互服务、相互监督，促使各部门业绩全面提升的目的；三是要完善自我评估机制。自我评估是被评估者按照预先设定的绩效目标对自己工作及目标指标完成情况进行评估，是绩效考核体系的有机组成部分，旨在通过自我评估对自己的工作进行诊断、总结、检查和评估，激励自己不断改进工作方法，提升能力素养，提高工作效率；四是完善持续改进机制，通过PDCA、对标等管理思想的导入，对发现的问题和差距进行改进，同时把这种持续改进的思想作为一种机制进行固化以达到长效发展。
3、坚持“五个结合”，营造员工与企业共同发展的氛围。一是企业经营目标和员工目标相结合。通过绩效文化的带动使员工目标与组织目标的一致，营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制；二是“硬考核”与“软文化”相结合。在确定绩效目标时要经过科学的测算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激励作用，又要与企业的发展目标保持一致，发挥出“硬考核”在企业价值观形成过程中的导向作用，使绩效理念、绩效精神融入绩效管理的全过程；三是管理者与被考核者相结合。要建立完善的沟通平台机制，对实现绩效目标的过程中出现的困难和问题及时加以解决，并对如何成功地达到目标并取得优异绩效给予必要的指导和支持；四是过程管理与结果导向相结合。好结果靠好过程。在绩效考核的过程中要严格执行考核体系所设定的目标、避免和消除各种人为因素的影响。强化细节管理。同时，坚持结果导向，用数据说话，按业绩考核；五是物质激励与精神激励相结合。要充分结合评比表彰的荣誉激励和晋级加薪的物质激励，调动积极性和创造性，实现价值的最大化。
4、重视绩效考核中的互动反馈，确保绩效文化的生命力。绩效考核既是一种管理手段，考核的目的就不应终止于考核结果，它是新的绩效考核的开始。有效的互动反馈不仅使考核双方切实掌握目标实习中的进展情况，更重要的通过交流与沟通，对出现的问题进行持续沟通的过程，也是绩效考核是否有生命力的关键。企业应把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，从设定绩效目标的沟通、绩效辅导的沟通到绩效评价的沟通，以保证绩效考核的合理性和实用性。
5、加强宣传培训，增强员工对绩效文化的认同。高绩效文化的建立不是通过几次发动，通过一年或两、三年的实践就能够形成的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，企业必须建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强宣传培训，通过各种场合和机会宣传绩效文化，营造良好的绩效文化氛围。
随着公司绩效考核体系的不断完善和企业文化建设的不断发展，企业文化理念体系正逐渐深入到每位员工的思想中，通过这种理念的渗透，使得高绩效文化融入日常的生产经营活动中去，通过对于绩效文化的认识和理解的加强，建立企业自己的绩效文化体系，推动企业的不断持续发展。
注释：
①“活力曲线”亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则），指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
参考文献：
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一、本单位（以下简称中心）绩效考核体系现状概述
（一）绩效考核的指导思想和基本原则
绩效考核的指导思想是：以优化人才资源配置、提高管理能力与技术服务水平为核心，充分发挥绩效考核和绩效分配的激励作用，调动本单位各类人员的积极性和创造性，促进经济建设和环境保护事业的发展。基本原则是：坚持效率优先、兼顾公平、促进和谐发展的原则，客观公正、公开公平，简便易行，坚持定性与定量相结合，以量化考核为主。
（二）绩效考核的组织机构和实施范围
组织机构为中心成立考核工作小组，具体负责组织实施。组长为中心主要负责人，副组长为中心领导副职，成员为中心领导班子成员、中心党支委员、各部门正职、办公室负责人事管理人员。实施范围为中心全体在岗人员，包括行政管理人员、专业技术人员和工勤人员。
（三）绩效考核的内容和周期
绩效考核以职位职责和所承担的工作任务为依据，及时记录工作人员的“德、能、勤、绩、廉”等方面的日常表现，重点评价完成日常工作任务、阶段性工作目标等情况，结合职位职责和工作目标，细化为考核指标。绩效考核指标分为共性指标和个性指标两大类。共性指标包括政治品质、职业道德、工作作风、廉洁自律、出勤情况等方面，是对工作人员的普遍、共性要求；个性指标包括完成工作数量、质量、效率以及成效和业务能力等方面。绩效考核周期分为全体职工的月度考核和年度考核，中层领导干部的半年考核，中高级技术人员的年度考核。
（四）绩效考核方法与步骤
采取自查自评、民主评议和考核小组评定相结合的方法进行考核。第一步根据绩效考核的内容，被考核人填写自查述职报告和绩效考核评分表。述职报告内容包括：个人思想品质和政治状况、履职岗位职责情况，存在的突出问题和改进措施。第二步进行民主测评，填写述职评议测评表，并根据不同的评鉴分工和评分权重来计算被考核人的得分。第三步考核小组评定考核结果等次。考核小组根据自查自评、民主评议结果等综合评定，给出被考核人考核等次，分优秀、合格、基本合格、不合格四档。
（五）绩效考核结果公示及运用
中心将评议、考核结果存档并公示，公示期5日，在公示期内对提出异议申请进行复核。绩效考核的等次，将作为其绩效奖励工资确定、岗位聘用、年度评先表彰和职位晋升的主要依据。
二、中心绩效考核体系的优势和不足
（一）绩效考核体系的优势
中心的绩效考核现状有了很大程度的提升，且绩效考核指标、方式、方法等也呈现出多样化趋势，对绩效考核体系的完善起了积极的作用。首先建立了科学的考核体系，分类进行绩效考核。针对管理、专业技术、工勤不同类别的职工，根据工作职责、工作岗位、工作重点等分类分层制定相适应的绩效考核方案。如中层领导实施《中层领导干部工作考核办法》，专业技术人员实施《专业技术岗位考核办法》；工作人员实施《其他工作人员考核办法》。考核周期采取月度考核和年度考核相结合的方式。其次建立具体的考核体系，对绩效考核指标进行量化。从“德、能、勤、绩、廉”作为一级指标，对职工的综合素质进行考核，还设定了二级、三级指标，加入了工作数量、质量、效率、创新突破等，并制定具体的分值和权重。同时，引入加分和减分选项，激励员工提升自身素质，争先创优。最后采用自查自评、民主评议和考核小组评鉴相结合的方式，并根据不同的职位确定评鉴人和评分权重，如部门正职由中心领导和分管领导评鉴，部门副职由分管领导和部门正职评鉴，工作人员由部门正职和部门副职评鉴，评分权重分别占60%和40%。同时，自查自评的评分占总体评分权重的20%。这样避免了考核结果的失真。
（二）绩效考核体系的不足
尽管中心的绩效考核体系有了进步和提升，但是仍然还存在一些不足之处。首先缺乏有效的沟通机制。在制定绩效考核方案前，没有和被考核人员有效的沟通，制定适应的绩效计划和目标，没有与被考核人员在绩效期望上达成共识。其次缺乏明显的激励机制。绩效考核的根本目的就是激发职工的工作热情和积极性，通过绩效考核的结果，评估职工工作完成的情况，激励先进，奖惩分明。然而在考核结果运用中，存在晋升机制模糊，淘汰机制缺失，参与奖励性绩效分配的薪酬过少，忽视对职工个人的培养发展，导致达不到有效的激励效果。最后缺乏申诉和监督机制。当职工在绩效考核中遇到不公平待遇并申诉未果时，会导致职工对绩效考核体系的信任丧失。监督机制有利于绩效考核的公平性、公正性、严肃性、权威性、真实性。
三、完善中心绩效考核体系
（一）建立沟通机制
让职工能够参与到绩效考核的整个过程中，并通过不断的沟通来完善绩效考核体系。绩效考核前需要提高职工对绩效考核的认知，消除误区，了解绩效考核的作用与价值，从而提高职工的重视度和积极性。在对单位的战略目标和岗位职责划分进行明确之后，设置职工绩效考核指标的过程中，要充分与职工对岗位的特色和性质，工作情况进行双向沟通、了解，保证设置绩效考核指标的科学合理性。绩效考核过程中，要及时和职工沟通交流，针对具体情况及时反馈和纠正，帮助和引导职工解决问题，达到让职工完成工作任务的目的。考核后针对考核的结果应加强与职工的沟通和反馈，及时进行总结，促进职工了解自己的不足，提高工作的热情和主动性，充分发挥绩效考核的鞭笞作用，使考核能准确的反映职工工作的真实情况，从而有利于单位的整体发展，共同推动单位的进步。
（二）完善激励机制
积极有效利用考核结果，完善激励机制。首先加强绩效考核与绩效奖金的发放、福利待遇的提高、职务晋升等方面的关联性，真正做到奖罚分明，调动职工的主观能动性和激发潜能，避免考核流于形式。其次建立健全优胜劣汰的竞争机制，树立内部人员的危机与竞争意识，打破“大锅饭”，“终身制”，营造“比学赶帮超”的工作氛围，提高激励效果。最后采取精神奖励和物质奖励相结合的方式，加大奖励性绩效工资的分配额度，同时注重精神奖励，如成就感，个人发展，职业规划、培训开发等，为职工开拓进取提供优越的发展空间。
（三）构建监督和申诉机制
为了认真落实绩效考核，确保考核的公平公正，推动绩效考核工作的顺利开展，必须建立监督机制。首先成立绩效考核工作监督小组，专门负责监督绩效考核工作，可以由纪检监察和人事部门共同承担该项工作。其次认真做好考核前、考核中及考核后的监督工作，制定明确的规章制度，保障监督工作在整个绩效考核过程中的顺利运行。最后明确公示制度和举报制度，对考核工作中违法违纪现象严查，并建立问责机制，对违法人员进行追责。同时要建立完善的申诉渠道。对考核结果有异议，可以向组织申请复核。申请人有申诉和解释的权利，并以书面的形式申请复核，考核小组要认真开展调查研究，并在限期内提出复核意见，以书面形式答复申请人。只有这样才能彰显绩效考核的公平公正透明，严肃认真，使得绩效考核工作取得良好的效果。
四、结束语
绩效考核是提高职工绩效的双刃剑，当然，绩效考核体系只是人力资源管理系统中的一个组成部分，并不是百治百效的灵丹妙药，绩效考核体系自身也是一个不断完善的过程，要与其他管理措施互相补充才能最大限度发挥作用，促进职工同单位共同完成绩效目标，实现长远发展。
参考文献：
[1]管来华.关于我国事业单位人力资源管理问题的思考[N].国家林业局管理干部学院学报，2011（4）
[2]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016（14）
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随着事业单位改革步伐的不断加快，绩效考核这个与每个事业单位息息相关的题，就愈发凸显出它的必要性和重要性。既可以充分调动职工的积极性和工作热情，为单位的经济效益添砖加瓦，同时又能发挥其公益性质特征的绩效考核方案，才是事业单位最优、最佳的选择。
一、现有事业单位绩效考核办法存在弊端
现有事业单位的绩效考核方案，大多以经济效益为基础。以经济指标为核心，这样做虽然可以充分调动职工的积极性，但同时也会产生相当的负面影响。为了片面追求经济利益，而忽视了事业单位本身的公益职能，尤其是对于医院类的事业单位。医院面向的是全社会，服务的是全社会大众，承担的是救死扶伤的医务职能。医院如果仅仅依靠经济指标作为激励，就会和其本身的社会职能相背离，造成极其不良的社会影响和后果。同时，随着市场经济的不断发展。医院作为事业单位，也不可避免地要融入其中，承担起它应当承担的角色。在这样的大环境下，不管是对事业单位还是对每个职工，生存和发展已经是无可回避的严峻题。
如何既可以承担起医院的社会职能，又可以保证医院自身的生存和持续发展。并维持好两者之间的平衡，最终使其可以相辅相成。步入良性循环。这就要求事业单位改变固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求医院建立和实施一套科学、全面并具有实用性的绩效考核方案。由于企事业单位之间财务制度和所采用的会计准则不同，因此，事业单位想要真正做到企业化管理，难度较大。但是，是否可以借鉴企业的绩效考核方案，来应对事业单位所面对的绩效题，值得我们思考和探讨。笔者认为，平衡计分法不仅仅适用于以营利为目的的企业，也同样适用于非营利性的事业单位。
二、平衡计分法
平衡计分法是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗比特，卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维?诺顿创立的一种全新的组织绩效管理办法。该方案以财务因素为核心，同时引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充。从而达到一定程度上的平衡。这种评价方法是以财务因素作为整个体系的出发点和归宿，企业仍然把利润最大化作为出发点。但同时也以满足客户的需要为前提条件。如产品价格、质量、功能、品牌、服务等需求。然后从客户需要的角度出发来优化企业内部业务流程，如运营流程、客户管理流程、售后服务流程、创新流程、行政管理流程等。而内部业务流程的优化又取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源能否创造出良好的内部业务流程。反过来说，一个企业如果拥有了优良的人力资源、信息资源和组织资源，就会有极大可能形成优化的内部业务流程，从而满足客户的不同需求，既而同时提高企业经济效益和社会效益。实现利润最大化的目标。形成双赢局面。不难看出，平衡计分卡把财务、客户、内部业务流程、学习与增长这4个方面连接、形成了一个相对完美的“闭路循环”。
三、平衡计分法在事业单位绩效考核中的应用
平衡计分法实现了企业短期目标与长期目标的衔接，增进了企业长期的发展能力，基本构成了比较全面的企业业绩评价系统。它的一个突出特点就是系统地引入一系列非财务因素，并且根据具体的要素要求，设计并引入相应的具体指标。作为事业单位，同样面临着生存和持续发展的题。追求经济效益的同时，也要提高自身的社会效益。这就决定了事业单位的绩效考核不可能单纯的依据财务经济指标，相应的也要引入一些辅助指标。
(一)财务指标
平衡计分法在财务角度中包含企业的财务目标。评价这些目标是否达到的指标通常包括：利润、销售增长率、净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率及速动比率等指标。而作为事业单位，以医院为例，相应的评价指标通常包括：结余、资产负债率、自给率、业务收入增长率、成本费用降低率、药品费用比、检查检验费用比、卫材消耗占用比、科室成本与医疗收入比、病房使用率及周转率等指标。
作为医院来说，财务指标在整个系统中仍占有相当重要的比重。经济是一切的基础，不管是基础设施建设。还是人才的培养和引进，医院的发展是需要有一个强有力的经济基础做支撑的。同时。其医疗服务范围。也必须符合政策、法规的要求。
如何在遵守国家法律、法规、政策的基础上，增加医院的经济效益，成为当前医院所面对的最根本题。其实。经济效益的增长，无外乎两个方面：增收和节支。增收，只能在患源方面下功夫。作为医疗机构。不能随意提高医疗服务价格，要想让患者认可你的服务，医疗质量和护理质量就起着决定性作用。这也就是所谓的客户满意度。而节支。同样要求医院采取强有力的措施。进行严格的考核，在保证医疗质量的同时最大限度地降低医疗成本。比如，在现有的医疗服务中。对感染管理的要求越来越高，相应的一次性耗材的使用率也在不断提高。医院既要降低医疗成本，同时又必须注意感染方面的要求，尽可能保证医疗安全和医疗质量。所以更加要求医院加强这方面的管理，提升自身的竞争能力。
(二)客户满意度
每个企业都是以目标客户和目标市场为导向，密切关注满足客户的需求。而作为客户，一般关注的是产品质量、性能、价格、服务以及品牌等要素。企业要根据这些要素确立明确的目标，然后将这些目标细化为具体指标。例如：市场所占份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户投诉率等。
作为医院来说，在医疗收费无法依据医疗成本执行的情况下，医院的医疗技术、医疗设施、医疗环境、管理质量、名医名院等社会效应，对医院的生存和发展起着非常重要的作用。所谓的客户满意度。指的就应该是医德医风、医疗质量、护理质量、医院感染管理、医疗安全管理以及医院文化等方面。尤其是现在的医院都在实行“三好一满意”活动，(这里的“一满意”指的就是患者满意)，为的就是最大限度地提升医疗服务质量。进而提升医院形象。相关的细化指标可以应用：诊疗规范执行率、治愈及好转率、手术切口感染率、病历书写合格率、疑难病例讨论率、病人满意率、病人投诉例数、各项检查准确率、医技报告发送及时率、药品配方差错率、医疗纠纷发生率、急救药品完好率等指标。完善的管理、精湛的技术、优良的服务，必能赢得良好的口碑。而客户的满意，就意味着下一位客户的到来，以及其相应所带来的经济效益的提高。
(三)内部业务流程
内部业务流程方面需要关注的重点就是企业与客户目标密切相关的运营过程。其指标包括：短期业务的改
善、长期的产品发展和服务，体现全程管理和服务理念。
作为医院来说，内部业务流程也是工作中非常重要的一环。不论是挂号、住院的就医流程，还是手术中的术式流程、病人投诉的反馈流程以及患者定期回访流程，各个方面的工作都应该有相应的业务工作流程。这样才有可能使各方面的工作有机衔接起来。不会出现服务断档，从而提高医院管理质量和服务质量。
(四)学习与增长
学习与增长的目标是财务、客户以及内部业务流程3方面的动力和基础，具体指标包括：员工的能力、信息系统的能力以及激励的效果等。它体现的是全员参与和管理的理念。每个企业的成长与发展都和员工能力素质的提高息息相关，这是不言而喻的。不论从哪个角度来说。企业只有通过不断地学习和创新，才有可能实现长远的生存和持续发展。
作为医院来说，学习更是工作中非常重要的一环。对于医务工作者来说，不学习就无法掌握日新月异的医疗技术发展；对于管理者来说，不学习就无法掌握更科学、更行之有效的管理办法；对于财务人员来说，不断地学习新知识，掌握新的财务政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通过不断地学习，才能有所进步。才能跟上社会改革的步伐，才能不被这瞬息变化的市场所淘汰。该指标可以是激励和加分指标，医院可以给予员工各种培训和学习的机会；鼓励各种医疗和学术上的研究等。人员素质的提高，必然可以带动整个医院形象的提高。所谓“内强素质、外塑形象”，就是如此。
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随着我国商业化地质勘查市场的兴起，国有地勘企业成为我国商业化地质勘查市场的重要组成部分，是企业内部组建成立的从事地质找矿、勘查的专业化单位，不同于国家地质队，主要还是以营利为目的的商业化地质勘查，一般围绕企业自有矿山从事找矿、勘查、生产探矿等基础地质工作。这类企业收入来源主要是来自于企业自有矿山，工作范围主要也是在自有矿山内部和周边。这类企业的生产经营方式、管理模式完成是企业化模式，法人单位以营利为目的。为实现企业利润最大化，通过绩效考核是达到管理优化的最好途径。
一、绩效考核的意义
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
据有关数据显示，至1988年，美国已有94%的组织实施了绩效考核。在我国，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1999年6月联合颁布企业效绩评价体系，提出企业开展效绩评价的战略部署，标志着我国进入了以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索性阶段。据国务院发展研究中心企业研究所2004年的调查报告显示，我国已有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。
二、国有地勘企业员工绩效考核存在的问题
1、绩效考核的重点是目标的完成而不是完成目标的过程
绩效包含行为和结果两个方面的范畴，行为是达到绩效结果的条件之一。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，即“绩效指行为和结果。行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。
目前传统地勘企业员工绩效考核方式还是以目标管理为主，主要围绕为实现某个目标而进行的绩效管理，重点放在目标的完成上而不是过程上，这是对绩效考核认识上的错误。
2、绩效考核确定目标难，量化指标较少
国有地勘企业由于找矿、勘查的周期性较长，为完成一个勘查项目需要1年以上，甚至3―5年时间，找矿、勘查的成果才能体现出来，造成制定员工绩效考核目标时很难把握，所以在绩效考核目标的制定、分解方面，就需要制定一个长期目标和年度目标。
目前传统地勘企业员工绩效考核主要是考核员工“德、能、勤、绩”方面，这样的指标设计很抽象，且所有考核对象适用一张考核表，考核表内容过于粗犷、单一，没有结合不同的岗位性质，提出适当的指标设计，因此，员工绩效考核过于形式主义，没有切实体现员工绩效考核主要是考核“绩、效”，究其原因主要是企业在制定考核指标时，出于考虑企业稳定、上下级关系等原因，不愿意将指标量化或者不愿意将指标量化太细。
3、绩效考核对象具有特殊性，考核过程很难监督到位
国有地勘企业员工主要从事找矿、勘查等工作，这些人员主要是技术型人才，在承担技术性工作的同时，还会承担部分管理工作，且大部分受过本科以上的专业教育，具有一定专业技术水平和较高的独立思考能力，工作的主动性较强，不愿意受制于人。技术型人才从事的工作具有一定的创造性和不可复制性，通常是团队合作完成，这样对于整个考核过程很难进行较好的监督、检查，对其成果也很难直接测量和评估。
目前传统地勘企业员工绩效考核对象主要是以单位、科室或某个工程项目分类进行考核，没有把绩效考核对象的工作性质、工作特点纳入到其中，如：管理型员工、技术型员工和生产性员工的分类。
4、绩效考核周期制定的不够合理
在员工绩效考核周期上，应根据自身企业生产经营特点、工作性质，按照半年度、季度或月度为一个考核周期。
在周期制定上有些企业为应付检查，按半年作为一个考核期，甚至是按年度作为一个考核期，由于时间较长，考核小组仅凭一般印象进行打分，这样无法发现考核对象的问题，不能及时进行纠正，达不到绩效考核的作用。
而有些企业按月度进行考核，对于一些员工人数不多、管理和技术型员工为主的地勘企业，就显得过于频繁，不能在短期内较好地反映员工的工作成果，使考核结果偏离实际情况，也导致企业把很多时间、精力都放在绩效考核上，影响员工自身的工作。
5、绩效考核结果同化
在国有企业内部由于计划经济时代的“大锅饭”思想还是较严重，导致绩效考核结果同化，今年你评优，明年他评优，结果企业花了大量人力、物力进行员工绩效考核，却没有得到激励效果。
三、国有地勘企业员工绩效考核的建议
绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作，才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。根据国有地勘企业自身的特点，提出以下几点建议。
1、应建立完整的目标考核体系
绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，要从单一目标转向到多元化发展，要从传统的以薪酬、职称聘任、职务晋升等为目的的考核，转向到以确定员工职业生涯、改善员工工作表现、实现组织发展目标为目的的考核，达到企业和员工发展的“双赢”结果。
要把员工绩效考核从以前的把重点放在目标上，类似于经济责任制考核，切切实实转化到重点考核目标完成的过程而不是目标完成的结果。
2、绩效考核方法的选择
绩效考核的方法有很多，比如：一是工作标准法，优点在于参照标准明确，易于作出评价结果;二是排序法，其优点在于简便易行，避免了趋中误差;三是硬性分布法，这种方法的优点是避免了大锅饭;四是关键事件法，优点在于比较客观;五是目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，指导和协助其完成目标，并不断修正目标，这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现;六是360度考核法，其特点是评价维度多元化，适用于企业中层以上的人员或骨干员工，缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
根据地勘企业实际情况，可以采用目标管理法和360度考核法相结合的方法，因为地勘企业大部分被考核者都是技术型和管理型员工，被考核者自身具有一定文化修养，对自己的工作目标、工作内容有一定的理性认识和独特见解，采用这种方法使考核者与被考核者之间相互作用，发挥被考核者的积极性和主动参与性，不断促进绩效考核的优化和改进。
3、绩效考核结果的反馈
在现有的地勘企业中对员工绩效结果的反馈不重视，只是简单地公布绩效考核结果。实际上，绩效考核结果的回馈应把握5项原则：具体原则、互动原则、对事不对人原则、正面引导原则、建设性反馈原则。要指出员工发生的错误，提出改进意见，而不是指责和批评;要针对不同类型的员工，采用不同沟通方式进行沟通;要做好面谈的准备工作，选择合适的环境和时间进行面谈;面谈中要使用比较客观的资料作为依据，加以引导，避免对立和冲突等等。
4、绩效考核结果的运用
在现有的国有地勘企业中绩效考核结果的运用仅仅是与工资、资金挂钩。要把考核结果运用发挥好，不仅是将考核结果简单地与工资、奖金联系在一起，而是要作出综合性地研究分析，发现问题进行针对性地解决。如果是主观态度不端正，可以通过激励、惩罚的方法，改变员工态度;如果是员工的能力不足，可以通过学习、培训的方式，不断提高员工的专业水平和经验;针对绩效考核结果，如果发现员工不能胜任原岗位工作，就要查明原因并果断调整到合适的岗位中。
5、绩效考核周期的选择和考核小组成员的组成
根据国有地勘企业的工作特点，主要是技术型人才，员工经常在野外作业，选择季度作为考核周期比较合适。
为解决绩效考核过程中涉及到地质专业问题，在绩效考核小组中应加入地质专业人员，在绩效考核过程中针对地质专业性问题提出比较客观的评价。
为实现员工绩效考核过程公平、公正，绩效考核小组中应加入民主评议人员，以避免绩效考核小组成员在考核时出现根据个人好恶进行主观判断的现象，对整个考核过程起到民主监督作用，以保证员工绩效考核的公平性和公正性。
四、结语
国有地勘企业员工绩效考核的问题在我国国有企业员工绩效考核中都比较普遍，切实做好员工绩效考核重点在于要避免形式主义，结合国有企业特定环境和工作性质，充分运用绩效管理的科学方法，充分发挥出员工绩效考核的作用，促进企业战略目标的完成，提升企业的核心竞争力。
【参考文献】
[1] 赵景华：人力资源管理[M].济南：山东人民出版社，2002.
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效度不高，评价结果的利用率偏低 采用绩效考核确定教师评聘及收入分配，首先要确定考核标准。当前，许多高职院校制定的绩效考核标准停留在“德能勤绩”阶段，考核内容无法量化或者说量化过程主观随意性较大，考核标准的精确度、分值权重不够科学、规范。这就使绩效考核的成效不明显，同时也不能充分调动教师的积极性和责任感，教师的创造性没有激发出来。另外，考核本身也不精确，且时常出现误差，公平问题便随之产生。其后果是教师很少真正关心考核结果，考核结果被忽视，对教学不能起到应有的促进作用。考核非但不能促进教学，甚至会干扰教学，迫使教师采用一些与自己信念相悖的方法来执教。或者更多地将考核结果与高功利目标联系在一起，功利性的绩效检查势必给教师和教学带来负面的压力。
缺失信度，绩效考核目的模糊 许多高职院校对教师的绩效考核很大一部分是教师互评，这种互评存在一定的欠真实性。教师工作独立性较强，使不同专业、不同学科的教师之间了解不够充分，加之利益与竞争关系，评价有可能不客观。因此，为了完成形式上的绩效考核，评价过程随意，评价结果的信度随之缺失。再者，这种绩效考核最大的不足是没有学生的参与。由于以上种种原因，绩效考核结果的信度缺失，势必导致考核目的不明确。
评价结果的正面作用没有得到充分发挥 绩效考核结果的出台不能认定是考核工作的终结，绩效反馈应贯穿考核的全过程，绩效目标的制定、教师教学过程、绩效评价过程都需要进行全方位的反馈和沟通。但现在有些高职院校制定绩效计划、绩效目标时没有教师的广泛参与，教师只是被动接受目标，对绩效考核体系缺乏了解，对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表示质疑，对体系的认识产生偏差。而且在工作过程中考核主体与教师缺乏沟通，他们不了解教师绩效目标完成情况、完成绩效目标需要提供何种帮助、能否有效达成绩效目标等。绩效考核结果出台后，没有将考核结果及时反馈给教师，不重视与教师的沟通，考核结果的反馈程序、沟通渠道不畅，被评价的教师不清楚自己的评价结果，因此就谈不上改进工作，绩效考核只会流于形式。
绩效评价的目标定位
促进教师专业发展 高职院校绩效考核，其落脚点与归宿之一是促进教师专业发展，促进教师专业发展需要教师主体的努力才能得以实现。教师只有充分了解绩效考核的实质、目标、重要性、内容及形式，重视绩效考核的目的，才能通过绩效考核达到调动其教学积极性、提高其创造性的目的，教师才能改进教学方法、提高教学水平，才会主动投身到教学改革中去。考核主体要公平、公正、公开地进行绩效考核，对教师一定时期的真实教学活动给予公正的评价，大力促进高职院校绩效考核的实施与完善，让绩效考核真正为促进教师专业发展服务。
提高人才培养质量 教师专业发展的目的是提高人才培养质量，从学校长远发展出发，以提高教学质量为宗旨，以提高人才培养质量为目标，建立科学有效的绩效考核运行机制，对教师的绩效考核制定科学的考核标准，将期中考核结果列为年终绩效考核指标之一。绩效考核要体现真实性，允许个人进行质疑，对无任何疑义的评价依据、学生评价汇总、期中考核结果等进行科学的评估。考核主体要深入到教学活动中，切实把握教师平时的教学内容、教学态度、教学能力、教学效果、教学质量等，并根据考核依据进行总体评价，最终得出绩效考核结果。这种绩效考核依据来源才能体现绩效考核的意义与目的，体现绩效考核的真实性、公正性、公平性、公开性、合理性。
提高学校可持续发展水平 对于一所学校来说，教师的专业发展、人才培养质量的提高直接反映的是学校可持续发展水平的提升，这是一切方法与手段的最终归结点。采用绩效考核的评价手段，不仅是评聘工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果的反馈和沟通，可让教师认可考核结果，客观地认识自己的工作情况并改进工作，肯定其工作成绩，以扩大积极影响，同时指出其工作中的不足，提出改进意见和建议，帮助教师制定改进措施。办学主体要主动创造一个双向沟通渠道，与被考核者能就考核结果、成绩、问题及改进措施进行及时有效的交流，并在此基础上制定教师未来发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动教师素质的提高、教学态度的端正、教学质量的改善、教学方法的改进、教学效果的优化等，实现学校发展和教师个人发展双赢。如果对绩效考核结果保密，则只会导致教师的不信任与不合作。所以，对于考核结果的反馈与正确运用是绩效考核的最终目的。
提高高职院校教师
