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在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。
一、战略与战略空间
（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。
（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。
（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。
二、企业发展总体战略空间模型
（一）企业发展战略的要素维度
企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。
1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。
（二）企业发展战略的空间模型
如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。
三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系
从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。
（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。
（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。
参考文献：
[1]刘志远.企业财务战略.大连：东北财经大学出版社.
[2]魏明海，等.财务战略——着重周期性因素影响的分析.北京：中国财政经济出版社.
[3]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理.北京：高等教育出版社.
[4]李文杰.战略空间.营销论坛.
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说起“财务”与“战略”的关联这一命题，似乎让我们这些财务专业人士特别“郁闷”。因为打开现有国内外各类《公司战略》教科书，通常都把战略分为“公司总体战略（公司总体愿景和业务总规模）”、“经营战略（具体产品市场的期望定位）”和“职能战略（关于市场营销、生产、原材料、财务等）”三个层次。显然公司战略学者是把 “财务”搁置在战略问题的“最底层”，而且还仅仅是一个极易被人遗忘的“一个小职能项目”。更有甚者，不乏把“战略思维”与“财务思维”对立起来的观点，比如有学者就把财务思维和分析工具的特征描述为：①狭隘的内部性，②主要关注有形价值，③定量描述，④短视⑤监督与控制有余激励不足。还有众所周知，即使是管理会计大师卡普兰教授其提出的平衡计分卡的理论基础之一，也是单纯的财务数据很难反映企业未来的成功因素，更严重的是采用基于财务指标的评价系统会对经理人倾向于牺牲长期、做高短期。 诸多类似对“财务”的“归纳与总结”、“指责与抨击”绵绵不绝。
我倒觉得，把“战略”与“财务”割裂开来的主张，是既不理解战略也不熟悉财务的结果。我们迫切需要厘清“财务”与“战略”水融的关联性，为财务战略这个命题“正本清源”。英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。看来，财务战略是指企业在总体战略统筹下，以促进企业财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期的盈利能力和价值增值为目的的战略范畴。
其实，财务与战略有着天然、深度的交互性。首先，财务问题的确首先表现为资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表以及一系列定量化的财务指标。经过审计的财务报告与财务指标的确反映了公司过去的经营业绩与财务状况，但是“管理价值始于战略止于财务结果（Knight，1998）”现在的成功与失败都取决于过去某一段时间采取的战略，所以公司“今天”的财务报告其实是“昨天”公司战略实施结果的“显示器”。至于未来公司战略如何定位、如何管理、结果会如何？财务专业上也有报表进行刻画和描述，它叫“模拟财务报表”或“财务预测报表”这些报表应该是“明天”公司战略的“探照灯”。其次，财务管理聚焦公司价值目标。《基于价值的经营》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《战略管理――竞争与全球化（概念）》（迈克尔•A•希特等，2002）等著作都明确了这样一个道理：虽然人们对战略与企业价值之间的具体作用过程和机理还不十分清楚，甚至对战略的具体概念都存在广泛的争议，但对战略与公司价值之间的因果关系已有基本共识。换言之，公司财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如原材料供应能力、能源保障、人力资源、技术与创新能力、市场占有能力等，然而财务资源是最重要的战略资源。有句话“光有钱不行，没有钱更不行”，这可能是对战略与财务资源关系简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上光有资金不行，没有足够的（自有）资金更不行”。
财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域。第一，突显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在对各类数据的分析基础之上。无论是财务维度还是非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理 ”，都必须有数据的支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再比如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部“自有资本”为主，即使是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”、“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗，使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓的三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业的战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能保证在战略实施过程中制度上的合规性，又能实现战略结果上的业绩的提升，促使公司基业长青，走向卓越。
（作者系对外经贸大学国际商学院教授）
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文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0209-02
当今的世界瞬息万变,信息技术迅速的发展,企业正在面对新的环境、经济、技术的挑战,为了适应新的发展趋势,保持企业的核心能力,还需要企业站在战略的高度加强财务管理,所以企业财务战略管理的出现越来越受到人们的关注。财务战略管理是财务管理和战略管理的结合产物,它是企业战略管理的分支之一,研究的内容和方法超越了财务管理的固定模式和范围。本文主要探讨财务战略管理当前的局限性及策略研究。
1 财务战略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾经指出,“战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里,虽然有很多论文以这个项目为主题,但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域,这里采用战略和战略管理定义的方法,同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上,得出一个比较综合的定义。本人认为,财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后,运用财务管理的分析工具,对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡,实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性,全面性和创造性的计划的过程。
2 财务战略管理的特征
(1)全局性。财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的,它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象,除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等,还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息,保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。
(2)长期性。财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的,对它自身的财务资源进行有效配置和利用,并作出长期财务战略的方案。
(3)风险性。任何事情都有风险,财务战略管理也不例外,由于企业财务状况不断变化,同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响,企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。
3 财务战略管理的过程
财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的,分析企业所在的内外部环境,形成企业财务战略目标,通过对企业财务资源的合理规划及配置,并制定战略目标和实施战略决策,然后通过评价和分析财务战略实现程度,对战略进行不断的改进和完善,实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:
4 财务战略管理管理面临的问题
(1)缺乏对财务战略管理的认识。目前的企业缺乏对财务战略管理的认识,企业的战略管理部门不完善,规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说,财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面,现实中很多企业都是三分钟热度,坚持不到最后的企业屡见不鲜。
(2)财务战略管理研究方法的局限性。目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法,并不是管理学方法,这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象,或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础,然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析,另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在,比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。
(3)财务战略与其他战略协调性差。孔茨和奥唐奈认为,企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等,这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一,必须以公司的总体战略为目标,而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差,以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。
(4)财务评价指标体系和信息系统不完善。目前,企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等,这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善,主要是成熟期的财务战略,成熟期的投资收益率高,利润大, 负债杠杆效应比较明显,企业价值可能被高估,企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此,企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。
5 财务战略管理策略
(1)树立财务战略观念。企业所有部门都要以企业总体目标为核心,围绕着战略管理,处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功,但是它能及时对组织结构进行相应调整,使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势,企业需要制定合适的年度计划的同时,更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。(2)运用合适的研究方法,不断提高财务战略管理能力。企业要想实施财务战略的管理,首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法,使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时,也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法,目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析,能够比较全面,有助于财务战略有效的实施。
(3)加强财务战略与其它职能战略协调性。财务战略从属与企业总体战略目标,但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门,要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转,达到优化资源配置的目标,具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成,为更好的战略协调出谋划策,长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务,保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作,并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。(3)建立社会咨询顾问机构的思想库。
(4)建立财务预警系统。实施竞争战略的企业,其风险很大。为了及时反映和降低风险,企业财务战略应建立财务预警及测评系统,反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计(企业危机压力表、类神经网络法)研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。
参考文献
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近十年来，我国学者也对财务战略的本质范畴进行了不懈地探索，相继提出如下一些观点：“企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性”，以及“财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的”。“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。“科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性”。
上述观点从不同的战略管理角度对财务战略本质范畴的研究无疑作了开拓性工作，但仍有商榷之处。“资本结构和资金计划”是财务管理所要达到的一种境界或目标；“以最适当的方式筹集并有效管理资金”是财务管理的一项基础性工作；“关注企业的资金流动”，并非财务管理所独有；将财务战略界定为“指导思想和原则”，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动”只是财务战略实施的一种过程，而并不是其本质所要达到的要求。
笔者认为，财务战略的本质应该是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。下文按以下逻辑思路来进行分析。
现代企业财务管理实质：价值管理
企业的生产经营活动，既包括使用价值的生产和交换过程，又包括价值的形成和实现过程。前者是商品物资的运动过程，后者则是企业资金的运动过程。资金最本质的特性是运动性，它在生产经营中起着对各种资源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于资金和资金运动，产生了财务活动和财务关系，两者共同构成了企业财务和财务管理的内涵。随着社会主义市场经济体制的确立，企业作为社会经济的细胞组织，有维持自身生存和发展的内在机制，也要有宏观环境条件和行为规范的制约。在企业的各项生产经营活动中，企业应有自主经营和可支配的财力资源，以有效地组织和管理好企业的财务活动。这就要求企业必须从资金出发，通过对资金的筹措、投放、营运、收回、分配和处理等财务的综合统一运作，对财务活动和财务关系进行有效的管理，使企业的聚财、用财和生财之道源源不绝，来促进企业的各项生产经营活动有效地进行，从而使企业有旺盛持久的生存活力和发展后劲。资金作为企业物资运动的价值方面，是生产资料物资的价值形态。透过资金运动进行对企业生产经营活动的管理，就必然具有内存的价值管理性质，而不同于对实物运动管理的使用价值管理。正确认识现代企业财务管理具有价值管理的这个特殊性质，是企业开展日常财务管理乃至战略财务管理的前提。
财务战略管理的最高价值管理层次：企业价值
随着1958年美国学者莫迪格莱尼（franco modigliani）与米勒（mertor miller）提出了在融资结构理论发展史上经典的mm理论以来，企业价值已经成为现财学的核心概念之一。从理财学研究的角度来看，人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面的分析。而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。在mm理论出现之前，企业价值是一个极其模糊、极其随意的概念，对整个财务理论研究的价值并不大。即便到了21世纪初，当企业价值概念在西方财务领域已经成为一个基本的奠基性的概念的时候，我国财务会计理论界的许多人对此并没有深刻的认识。按照mm的看法，所谓企业价值，就是企业在未来经营期间业务活动所带来现金流量的一个折现值。经营活动带来的现金流量越多，企业价值所面临的风险越小，企业价值就越大。其计量方式主要有三种：以资产负债表左边各资产项目的市场价值来计量；对资产负债表左边各资产项目在企业寿命期限内所能产生的现金流量进行估计，再采用一定的贴现率进行贴现，计算出企业所拥有的资产将能产生的现金流量的现值；企业的交税所产生的现金流量最终被分割成两部分，一部分归债权人所有，一部分归股东或业主所有，这样我们就可以借助于债权人、股东和市场上的大众投资者对企业发行在外的证券的估价即证券的市场价值来计量企业的价值。
在传统的财务管理目标中，流传甚广的当属“利润最大化”，用利润最大化目标去约束管理层能够部分减少股东同管理层之间的成本，以利润最大化作为理财目标还有助于实现社会经济资源的合理配置。然而当我们仔细审视这一目标时，不难发现，其不足表现也是普遍的，甚至是带有根本性的，如：管理层可以通过调整会计政策，使报告期的利润水平较高；利润最大化没有考虑资金的时间价值，将各年利润的重要性等同看待；利润最大化没有考虑预期利润的风险因素；利润最大化没有考虑投入与产出的关系；利润最大化容易使财务决策带有短期化行为等。
在现代企业制度提倡科学管理的前提下，价值管理不再是企业的某种职能、管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义上的管理理念。企业财务战略管理必须是全局，用战略的眼光，时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。
财务战略思想的渊源：竞争战略理论
成功的企业往往是在市场竞争中获取竞争优势。美国哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特教授自20世纪80年代以来相继出版了三部著作，即《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1991）。他在这些著作中系统地阐述了有关竞争理论及其发展的演进过程。这些理论明显地具有“管理学风格”。管理学本质上是综合性的，与经济学家强调市场价格机制的作用不同，它更重视的是企业中的管理和战略行为的作用。竞争与战略是紧密联系的。企业的竞争能力由不同力量共同构成，相应的企业战略也因此而不尽相同。比较典型的是由迈克尔•波特教授提出的五种基本力量与三大竞争战略理论。20世纪90年代，管理学界又对上述基本竞争战略进行了扩展研究，相继出现了一些新的竞争战略理论。主要有：最优竞争战略, 定点超越战略和综合竞争战略——战略钟。
财务战略关注的焦点：培育企业核心竞争力
核心竞争力是当今企业理论界和实务界所共同关注的现代战争热点。核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，其比较的对象是明确的，即与国内或国外同类企业的竞争能力相比较。它是企业持续竞争优势的源泉，蕴含于企业内质中的、企业独具的、能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，进而对企业实现市场价值产生决定性作用。一般地讲，企业核心能力至少应满足三个基本条件：它是否是企业竞争差异化的来源，能否使企业具有独特的持续竞争优势而难于为竞争对手所模仿；它是否存在顾客所感知的价值。顾客忠诚是企业创造竞争优势的核心力。顾客满意度和忠诚度是企业核心竞争力最本质的内涵；企业在经营过程中是否实现了资源的有效配置。培育核心竞争力的过程，同时又是企业资源优化配置的过程。传统的财务管理关注的焦点是资金流动，而财务战略管理则在更高的层面上关注培育企业核心竞争力，通过全面价值链分析，持续改善、优化价值链，实现价值增值。应该说，财务战略管理与一般财务管理异曲同工，其目的都是以不断变化的内、外部环境为导向，努力提高企业的竞争力，获得或巩固竞争优势。但相对于财务战略管理而言，其关注的焦点——培育企业核心竞争力尤为凸现。财务战略管理应有助于企业形成核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，确保企业可持续盈利成长能力最大化，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。实施业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高企业的核心业务能力和积蓄形成世界企业的能量。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。更重要的是，实行业务外包的企业出现财务问题的可能性仅为没有业务外包企业的三分之一。
财务战略的本质：基于企业价值分析之上的竞争性财务
竞争是企业在市场经济条件下必须面对的永恒主题，具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化，竞争对象不断变化的市场经济环境下，企业财务管理必须树立竞争意识。只有充分考虑竞争对手的战略，才能结合企业自身情况作出战略安排，在市场竞争中既参与竞争又超越竞争，创造独特的竞争优势。与传统的财务管理相比，财务战略是现代财务管理的发展，它在整合传统财务管理职能的基础上，不断扩展和丰富财务管理理论和方法体系。它不完全受现行财务规范的约束，是一种基于企业价值分析之上，围绕企业核心竞争力的提高，以获取竞争优势，实现可持续盈利成长能力最大化为目标，服务于企业特定战略的财务管理。
财务战略的重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。为顾客创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业的商誉等无形资产中的价值，如为顾客免费提供令人舒适愉快的服务或信息，给顾客送去温暖，它体现了企业在顾客心目中的信誉和可靠性。二是有形的价值。就是通过降低成本，使顾客获得实实在在的利益。财务管理并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上。价值创造是新经济时代财务学的主要研究对象。只有将企业价值不断做大，才会获得企业利益相关者诸如股东和债权人持续不断的投资，企业也才会拥有稳定的员工群。
价值创造不仅是实现企业价值最大化的根本，亦能克服企业价值难以计量的缺陷。与传统的利润指标相比，价值创造更能够真实地反映公司的经营绩效。事实上，企业经营活动原本就是争取创造价值的过程，服务于价值创造的财务管理，必然关注企业的可持续发展。争取在较长时期的竞争中保持一定的优势。这就要求财务战略管理者应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利成长能力。世纪之交，以“财务管理”为中心的企业管理模式已得到理论与实务界的广泛认同，而以“创造价值、培育核心竞争力、可持续盈利”为核心的财务战略更成为企业飞跃和持续发展的航标。
参考文献：
1.刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997
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蒋 冲（1977-），男， 江西广丰人，江西科技师范大学经济管理学院讲师
罗 焰（1968-），女， 江西南昌人，江西科技师范大学经济管理学院教授
从农业文明向工业文明的跨越，将人类利用自然资源的潜力发挥到了极致，人们沉浸于大机器生产带来的高效，享受着化石资源带来的便利，通过暴力式的生产，将自然资源迅速转换成人类财富。而与此同时以“碳”排放为标志的全球变暖趋势和人居环境的不断恶化，使人们越来越关注经济社会的可持续发展问题，“低碳经济”应运而生。作为资源配置方式之一的企业，由于受碳排放配额的约束，在市场准入、税收政策和金融支持等方面颇受低碳化影响，作为企业经营管理活动的核心——财务管理活动低碳化倾向明显，企业面临的财务环境较之前发生了的很大变化，理财观念和理财实践亟待创新。
一、低碳经济背景下财务管理现状
（ 一 ）高碳化财务管理模式的不可持续性 企业存在的意义在于能使土地、资本和劳动力等要素组合优化，从而创造出比市场配置资源更大的价值。因此，在工业文明时代，企业财务管理活动中心是如何挖掘土地、资本和劳动力等要素的潜能，实现价值增值，表现为：第一，凭借信息和技术优势，企业获得地表和地下自然资源的使用权，通过现代化大机器生产将其转化为具有一般等价物形式的货币财富，并且通过财富的累计效应，加速这一自然资源到货币财富的转化过程。第二，资本作为驱动价值增值的原动力，在企业财务管理中居于核心位置，其基本特征表现为创新性、扩张性和掠夺性。资本之创新性、扩张性符合人类认识世界、改造世界，从而实现人类自由社会，进而达到人与自然和解的原意（王国坛、王东红，2009），但资本的这种创新性和扩张性所引致的社会或环境负外部性得不到有效抑制，那么其掠夺的劣根性将暴露无遗。第三，劳动力是“人的身体即活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和”（《马克思恩格斯全集》第23卷，第190页），劳动力的使用可以为企业带来未来现金流量，因此，其价值在于未来获取现金流量的能力。如何利用相对不变的劳动力价格，挖掘其价值创造功能，充分发挥劳动力的杠杆效应是企业财务管理的重点之一。工业文明背景下的传统财务管理模式，基于片面的人类中心论这一伦理假设（王建明，1995），强调土地、资本和劳动力等要素创造价值、为人类服务，并进而实现人类社会自由发展的同时，却忽略了人类社会赖以生存的自然环境。企业理财过程中，侧重于以未来现金流量为标志的价值管理，而在企业环境成本尚未完全内部化的软约束下，对化石能源的高度依赖成了企业财务活动的理性选择。但是，全球温室气体（CO2）浓度的快速上升，必将扰乱自然生态系统的各种因素（如海水温度、洋流以及太阳辐射）间的微妙平衡，终究影响与人类生存息息相关的自然环境。因此，建立在人类现代工业文明客观基础上的以高碳为特征的理财模式，越来越不适应企业、社会可持续发展的终极目标，低碳化经济和低碳化碳社会众望所归。
（ 二 ）传统财务管理模式的低碳化挑战与机遇 由地球生态圈碳失衡和化石能源的掠夺性使用而引发的低碳化思考，其特征主要是：（1）经济性。低碳化在关注碳排放绝对数量减少的同时，更强调提高碳生产率，即每单位碳排放所产生的GDP或附加值更高。低碳化应该是一个在不降低人们生活水准和福利水平下的帕累托改进过程，经济性不仅体现在以较小的碳消耗和碳排放获得较稳定的经济与社会发展，同时，更体现在人类社会与自然界以较小的冲突换得长久的和谐共处。（2）创新性。低碳化是一种经济发展模式的转变，更是一种发展观念和发展思维的转变，是人类社会在发展过程中不断调整的自适应过程，相伴而行的是不断的技术创新和制度创新。技术创新是新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化，而制度创新则是社会政治、经济和管理等规范的革新，是支配人们行为和相互关系的规则的变更，是组织与其外部环境相互关系的重塑，二者的交互、有机结合是低碳化转变的保证。（3）阶段性。低碳化的阶段性目标主要是在经济社会发展的同时将大气中温室气体的浓度保持在一个相对稳定的水平上，使气候变化不至于影响人类的生存和发展，从而实现人与自然的和谐发展。基于经济社会低碳化发展的经济性、创新性和阶段性特征表现，企业的财务管理环境发生了很大的变化，环境的变化既是对已有财务管理模式的否定，也是对现存理财观念、财务要素范畴和财务决策等财务理论与实践的发展，既面临着挑战也存在着机遇，具体表现为：其一，理财观念的发展。公司财务管理的基本功能是有效培育、配置和运用财务资源，以实现公司价值创造与增值（李心合，2006）。财务价值是一个以未来现金流量作为衡量标准的经济学名词，在无外部性约束的条件下，财务网络对价值创造的支持体现在尽可能多的利用这种外部性来提高企业未来的现金流量，其结果就有可能会导致“公地悲剧”的出现，财务管理的短期化倾向明显。而低碳化理念，是要将这种环境的外部性在理财过程中让其内部化，成为企业获取未来经济利益的一种显性成本，其实质则是从整体的角度考虑企业未来现金流量的实现，是一种可持续发展的理财观念。低碳化是将可持续发展理财观念落到实处的一种具体方式和手段，有利于摆脱仅从资源配置单一维度出发而引致的财务价值增长的高碳化陷阱，进而从资源创造和资源配置双维视角考察财务价值增长的实现路径。其二，财务要素范畴的发展。资本是企业财务活动的基本要素，也是财务管理的核心内容（赵德武，2007）。传统财务管理将能够货币化的资本作为财务管理的要素范畴，旨在通过筹集、投放和分配等活动实现资本的价值创造与增值功能，为了规避货币化过程中的不确定性因素影响而导致价值确认上的风险，财务管理活动中倾向于使用有形或是有市场参照物的资本形态。但是，在低碳经济背景下，市场竞争更加激烈，不可再生自然资源枯竭趋势不可逆转，财务活动所涉的要素范畴必然要突破有形资本的限制，更多关注那些导致未来现金流量的无形因素对价值创造和增值的影响。财务要素范畴的发展，赋予了财务管理核心概念——资本更多的内涵，必然导致现有理财模式的变革，风险价值以及对不确定性的评价在财务管理中的地位将越发显得重要，财务管理柔性化发展趋势明显。其三，财务决策评价标准的发展。在筹资、投资和利益分配等财务决策中，常用的评价标准是价值相关性，也就是诸种财务决策行为最后对企业未来现金量的影响方向与影响程度。低碳经济背景下强调经济行为的可持续性，财务决策虽不能脱离未来现金流量的影响，但低碳化的约束使得企业必须在获取现金流量和承担社会责任之间权衡，或者说在伦理上企业在财务决策时必然需要遏制资本的过度创新而导致的掠夺性。因此，财务决策的评价标准面临着非效率性挑战。财务决策评价标准的非效率性挑战，并不意味着对成本效益原则的否定，也不表明理性分析原则的不合时宜，仅仅表明财务决策的效率性评价标准需要完善和发展，财务决策的低碳化评价标准在短期或局部可能带来低效率，但从可持续发展或全局来说抑或是一种高效率。
二、无形资本战略的财务视角诠释与意义
（ 一 ）无形资本战略的财务视角诠释 （1）资产与资本。资产通过不同资产形态的转化给人们带来满足是其效用或价值实现的主要方式。资本是一种依附于具体资产的权力，资本一旦投入就被抽象为一种为获取未来现金流量的权力，因此，增值是资本的天然要求，否则其就失去了存在的意义。资产为了满足市场需求而进行创新，资本为了增值而创新，资产不具备扩张性，其存在的意义在于围绕着满足人们的需要而在不同资产形态之间的转换，而资本极具扩张性，并且为了满足扩张的愿望敢冒任何风险。汪丁丁（2006）曾从“精神维度”解读资本的特征，认为基于资本所承载的累积效应，它能够把对剩余（利润）的追求转化为“意识形态”，即对剩余或净收益的崇拜。建立在公平、公正和自由基础上的市场经济是通过人们主观能动的劳动以实现通过对物的依赖摆脱贫穷与落后，进而通过以劳动者，生产工具和劳动对象为基本特征的生产力的高度发展来实现人类的解放和自由。因此，近、现代社会的产生和发展，本质上是以资本的运营和扩张为特征的市场经济的发展扩张过程（徐大建，2007）。（2）无形资本。资本的使命在于增值，而资本本身不会运营，只有通过人格化的资本即资本家才能运营，资本一旦人格化后实现资本增值的手段就会变得自利而且贪婪。通过暴力的方式开采自然资源，将自然资源转化成其投入资本的增值；通过对普通劳动者劳动时间的侵占，将劳动者维持自身和家庭所需要的劳动资料转变为投入资本的增值；通过制度安排，将未来不确定性的风险转嫁给信息弱势群体而实现资本的增值等。资本人格化的结果就是：以资本为核心，调动一切可以调动的要素实现增值以证明其存在的意义。伴随着自然环境的日益恶化、劳动权益保护的加强和信息技术的迅速普及等，资本通过简单、野蛮方式实现增值的空间越来越小，资本需要寻找一种文明的、可持续的载体重新焕发生命力。资本增值的源动力在于能激发人们不断通过创新将各种要素投入引起的未来现金流量变现，在低碳经济背景下与创新最匹配的要素是以技术和制度等表现形式的无形要素，这些无形要素依附于具体的资产形态，通过市场行为寻求价值的实现，这种以无形要素为载体，在经济活动中不断追求价值实现的权力就是无形资本。（3）无形资本战略。财务管理活动是在既定环境下，通过各种形态资本要素的组合，形成未来现金流量的预期，并在实践过程中有效识别和占有企业未来现金流量的一种组织行为。低碳经济背景下企业财务管理围绕着“创新”展开，在价值形成和实现过程中，智力、组织文化、渠道等无形要素的凝结起着至关重要的作用，财务管理的重心是如何挖掘、组织、协调这些以无形要素为载体的无形资本的运营，因此，低碳经济背景下应从战略高度确立无形资本财务运行的规律和特征。无形资本战略的核心就是通过无形要素的使用，创造出某种稀缺性和特质，并通过市场的认可进而获取未来现金流量的权力，如果无形要素在企业未来价值凝结过程中的稀缺程度越高，那么通过这种要素的占有而获得的对未来现金流量的要求权就越大。无形资本战略跳出了“就财务论财务”的狭隘财务观，强调无形资本在企业价值驱动过程中的核心作用，并通过无形资本价值转移的灵活性增加组织适应财务环境的弹性，保持企业持续的竞争优势。
（ 二 ）低碳经济背景下实施无形资本战略的意义 财务管理以价值管理为纽带，以资本运营为核心，低碳经济背景下企业的财务环境、财务决策依据以及财务评价体系等发生了很大改变，以无形资本为核心的价值链系统左右着财务管理活动的得失，为企业未来、长远和整体发展提供持续的财务动力，进而实现企业均衡现金流量、建立核心竞争力的财务目标。低碳经济背景下实施无形资本战略的意义主要体现在以下方面：（1）相对于其它资本形态，无形资本的累积效应较强，边际资本价值不受递减规律的约束，通过无形资本的正向累计效应，增强企业对财务环境的适应能力，提高企业财务竞争力。（2）基于无形资本财务循环的环境友好性，企业价值创造着眼于企业的长远利益与整体绩效，有利于创造并维持企业的财务优势，可持续发展能力强。（3）无形资本形成主体的多元化和产权交易的市场化，能有效缓解竞争的对抗性导致的效益损失，提高企业整体职能的协调性，进而提高企业的财务协同效应。
三、无形资本战略财务管理的发展与完善
（ 一 ）低碳财务理念的发展 理念是一种理性化的思维活动模式或者说理性化的看法和见解，财务理念是企业财务活动过程中形成的理性化思维结果，无形资本战略是低碳经济背景下财务理论与实践的新发展，在财务核心概念、财务本质和财务目标等方面都有所突破。财务核心概念历来都是大家争论的一个焦点，曾有过“资金论”、“本金论”和“价值论”等诸多观点。“资金论”认为财务活动的基本职能是保证企业经营活动中资金运动的顺畅和均衡，甚至将“确保企业资金均衡有效流动并最终实现企业总体战略”作为企业财务战略目标；“本金论”认为财务活动是以垫支为前提的本金保值、增值活动，明确了本金与基金在资金运动过程中的本质区别，反映了财务活动的保值、增值特征；“价值论”认为财务管理是基于企业未来现金流量管理的一种风险管理活动，较全面概括了企业财务活动的现状。上述观点虽然反映了财务管理的某一方面的特征，但未能揭示财务管理的本质，诸种概念不适合作为财务的核心概念。财务核心概念应该是能统驭整个财务概念体系的轴心，能够反映财务活动的本质，财务本质是在制度或环境约束下的财务效用最大化，财务效用在商品经济时代表现为以一般等价物表示的人们对物的依赖带来的满足程度。因此，将在物的维度具有天生累积效应，并在精神维度将对剩余的追求转化为“意识形态”的“人格化”资本作为财务核心概念较其它财务概念更能反映财务的本质。在低碳经济背景下，财务环境的变迁引起了财务资源的柔性化转变，资本形态在环境硬约束下出现无形化趋势，无形资本在低碳财务概念体系当中越来越受到人们的关注。基于财务核心概念体系，财务活动将资本作为基本的财务要素，通过筹集、投放、回收和分配等手段寻找和激励资本保值、增值的动力。低碳经济背景下以创新为特征的无形资本是诸多资本形态中最活跃的一种，在企业价值创造过程中发挥着越来越关键的作用，财务活动的基本目标应该是如何实现无形资本收益的最大化。根据财务本质是价值与权力相融合的财权流观点（伍中信，2006），财务活动过程中与价值相关的权力应该是统一的，但是无形资本的价值溢出效应使得在无形资本战略下出现价值与权力的非对称状态，因此，在 “财务目标集”中应该增加价值与权力统一的目标元素。财务活动过程中价值与权力的对称是指企业未来现金流量的形成与对其的要求权要统一，在以实物资本或是货币资本为主要价值驱动因素的工业经济时期，这两者的统一较容易实现，但是将无形资本作为主要的价值驱动因素后，两者的统一会存在很多干扰因素。
（ 二 ）财务预算管理的完善 无形资本战略下财务活动以无形资本作为中心，将各种资本形态有效组合，挖掘和发挥各种资本形态在价值创造过程中的潜力，提高企业的核心竞争力，以实现企业的可持续发展目标。基于无形资本在价值创造过程中的外部性、不确定性和相对的垄断性等，无形资本战略相对于传统财务管理模式，更需要在财务预算管理方面进行完善。财务预算管理是在企业总体战略的指导下，按照企业价值创造过程中各方利益相关者的价值诉求，将企业各职能部门的责、权、利等关系进行量化的制度体系。无形资本战略下财务预算管理的重要性体现在：从资源配置的角度确立无形资本价值创造的核心地位，保证了企业价值驱动的持续性和竞争优势的长期性；从权力配置的角度均衡其它资本形态所有者与无形资本所有者之间的利益关系，保证了企业价值的顺利实现；从风险控制的角度防范和降低无形资本的不确定性对企业未来现金流量的影响，增强企业价值创造对环境的适应性等。财务预算管理以资本循环为逻辑起点，以价值链管理为参考依据，是企业推行无形资本战略的有效手段，在实践中财务预算管理的重点体现在：财务预算管理是企业中各利益相关者根据自身掌握的信息进行利益博弈的方式之一，预算目标是各方讨价还价的妥协结果，低碳经济背景下无形资本价值创造的复杂性、不确定性以及非标准化等特点，使得博弈过程更加反复，因此，建立有效、规范的财务预算管理制度是保证无形资本战略顺利实施的关键要素之一，在企业的组织机构方面更趋向于网络化和扁平化，倡导沟通、共同参与和团队精神。在财务预算管理的方法上，以市场作为导向，通过作业基础预算增强预算的精准性、运用EVA等价值指标增加预算的价值导向、借助平衡记分卡等综合业绩评价改善预算的财务特性等，增加无形资本战略下预算管理的弹性，避免财务预算管理的随意性和盲目性。在财务预算管理的执行上，密切关注无形资本的累计效益和溢出效益，围绕着无形资本的开发与储备，实时调整各资本预算的执行进程，并根据资源基础理论，通过建立学习型组织提高预算管理的执行效果和增强预算管理的战略实现意图。
四、结语
低碳经济背景下企业财务活动围绕着创新展开，创新的财务价值需要通过无形资本循环运动实现，以无形资本作为财务战略重点是低碳经济发展的必然趋势。无形资本战略的实施有利于企业从战略高度挖掘无形资本的价值创造功能，通过财务上的优势建立企业的核心竞争能力，实现企业可持续发展的战略目标。但是，财务环境的多变和财务活动的复杂性，特别是信息不对称引起的价值计量问题，使得无形资本战略的实施面临诸多的挑战，因此，如何在动态中把握无形资本价值运动的规律，如何通过相对价值模型计量无形资本价值，以及如何适应低碳经济发展的财务制度建设等是无形资本战略进一步研究的重点。
*本文系2013年江西省高校人文社科研究项目“低碳经济背景下无形资本财务战略创新研究”（项目编号：GL1354）和江西科技大学科研项目（项目编号：KY2012SY05）的阶段性成果
参考文献：
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[3]李心合：《财务管理学的困境与出路》，《会计研究》2006年第7期。
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财务战略是主要涉及财务性质的战略,因此是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题,并以此与传统的财务管理相区别。
财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分,相应地,财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用,是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段,促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维待有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的,而现金创造能力又是由企业对各种因素(包括资金因素)进行管理的方式决定的。本文使用的财务战略概念姑且为狭义的财务战略概念,即仅指筹资战略
二、 内部环境因素分析
按现代公司治理理论和《企业内部控制应用指引第一号――组织架构》的有关内容,公司结构包括三个组成部分,即所有者(股东)、法人及其法人代表(董事会)、高层经理人员。其要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益,形成三者之间的制衡关系。因此,股东、董事会和经理人员三者关系是否协调可以说是公司治理结构优劣的标志。
好的公司治理结构能聘任到好的总经理为核心所组成的经营者阶层,能在制定公司战略决策时提出最关键的问题,得到建设性的建议和忠告。在好的公司治理结构下,经理人员能够以股东长远利益和公司价值最大化为决策依据,而不是以个人效用最大化为依据。董事会能够认真研究公司的重大发展战略和战略发展计划,审批资金预算、借贷、增股、扩股、发行新股、发行公司债券等财务活动,制定和公布股息、红利分配政策并通过这些决策活动为股东闷的长远经济利益着想;能够有效地对经营者业绩做出评价,监督和约束经营者行为,支持经理人员地合理经营决策,并有权撤换不称职地经理人员。股东可以通过“用手投票”和“用脚踢票”的方式行使对公司决策的最终控制权。相反,若公司治理结构较差,会给公司带来严重的内部人控制问题,如经理人员在职消费,经营决策的短期行为,盲目投资,抵制债务融资,与外部人勾结侵吞公司资产等。董事会对经理人员监督不力,甄选和撤换经理人员制度不结合理,甚至与经理人员勾结损害股东利益。
可见,公司制定和实现长期战略目标和计划,需要经营者和董事会一道进行规划和决策。一旦这些战略目标和决策确定后,就需要经营者负责具体的、日常的生产经营活动,使有限的生产资源发挥最大的效用。经营者与董事会之间的协调关系以及股东利益和企业价值最大化的共同目标是实现公司战略的最有力保证。因此,从这个意义上说,公司治理结构是公司战略的制度基础,更毫无疑问是公司财务战略的制度基础。我们在进行财务战略选择时,必须考虑公司治理结构这一重要内部环境因素。
狭义的财务战略就是资金筹集战略,可以归结为债务融资战略和权益融资战略。所有者和经营者作为理性经济人由于双方目标函数不可能完全一致,在这两种战略的选择上也可能出现较大分歧。
从所有者角度分析,他们可能会处于以下原因考虑而偏向于债务融资。其一,债务能够降低由于所有权和控制权相分离而产生的成本,面对金融市场的证券化,资产组合的多元化,证券交易系统的全球化和电子化,股票也衍生大量权益与风险搭配得更加灵活得新式证券。这些新式证券在提高权益与风险搭配的同时也促使企业资产的控制权更加分散,股票的集中度越来越低,经营者可以轻而易举通过收购少部分股票完全控制公司。“用手投票”、“用脚投票”的约束大大弱化,所有者与经营者之间的问题日益突出。债务融资要求公司到期偿还利息和本金,否则公司形象受到损害,甚至又破产的危险。而公司可能受到的这些打击会危及经营者对公司的控制权,因此债务融资对经营者来说可以称作是一个“硬约束”,它迫使经营者必须努力工作,提高资产收益率,减少挥霍浪费,保证足够的现金供应,降低经营风险,以最大程度地降低公司破产的概率。经营者地这些行为无疑是符合所有者的目标的,因此有助于降低成本。其二,进行债务融资可以发挥财务杠杆的效用,即由于负债成本固定不变,息税前利润的增加能带来更多的每股收益的增长。其三,债务的信号作用,即举债经营有助于增强债权人对公司未来盈利能力的信心,从而对公司的权益价值有积极的影响。其四,债务的税收优势,即举债经营能给企业带来税收上的优惠,可以降低公司资产投资所要求的回报临界线。其五,债务融资的资本成本比权益融资低,而且用于经营规模的资金,如果靠企业自身的积累,则时间周期太长,如果通过发行股票财务,则限制条件过多且手续复杂,容易贻误市场营销机会。
参考文献:
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原标题：中小企业财务战略的选择
收录日期：2014年1月12日
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。中小企业如何适应环境，保持竞争优势，不仅需要加强科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略思想。
一、概述
（一）战略的定义。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义，最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的五个定义：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。
（二）财务战略的定义。财务战略是企业经营战略的核心部分，贯穿于企业的整个生命周期，即公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的目标定位依托于企业的战略发展和整体规划，与其他次级战略相比较而言，有一定的独立性。财务战略具有三个突出特征：互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望企业在风险一定的情况下保持经济的增长和收益的提高。
（三）财务战略的内容
1、投资战略。投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。
2、融资战略
（1）证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。
（2）国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。
（3）自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。
（4）信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。
3、财务管理
（1）聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。
（2）稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。
（3）战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
二、中小企业财务战略存在的问题
（一）管理者素质低，财务战略思想缺乏。财务战略管理思想是财务战略制定和实施的前提，中小企业只有具备财务战略管理思想，制定财务战略才有可能。我国中小企业尤其是民营中小企业大部分管理者文化水平有限，没有进行过系统的管理知识学习和专门的业务培训，其综合业务素质较差。他们不能根据企业特点和市场状况，很好地进行财务预测、决策、预算、控制、分析和评价；决策层常把财务战略等同于财务决策，只停留在个别、局部、短期的一般财务决策上，不能对中小企业财务活动进行全局性、动态性和长远性的谋划。财务战略的缺失，导致权力过分集中，决策过程简单。
（二）缺乏科学、规范的财务战略。经济全球化的快速发展加剧了中小企业生存和发展的复杂性和不确定性，中小企业只有提升财务战略管理意识。建立科学、规范的财务战略才能确保企业的成长和长足发展。但是，一方面中小企业往往只注重规模扩张。表现在，从融资战略角度讲，不注重企业资本结构；从投资战略角度讲，缺乏投资可行性研究；从收益分配战略角度考虑，缺乏收益分配政策制定的合理性以及与企业发展的匹配性；另一方面中小企业财务战略的制定随意性大，甚至与企业战略目标相背离，丧失了财务战略的服务职能。财务战略是企业战略的子战略，它必须服从和反映企业战略的总体要求。应该与企业战略协调一致。如果中小企业制定的财务战略脱离了企业目标，就会脱离实际和不科学。
（三）财务战略实施效果差。中小企业建立了科学、规范的财务战略，不等于就一定有效实施。这主要表现在：第一，财务战略控制失调。财务战略实施的效果关键靠控制，在财务战略相对长期稳定的基础上，中小企业缺乏适时调整，应对环境变化的能力弱，从而后期无法应对财务战略环境的变化，无法保障财务战略的有效实施；第二，中小企业内部控制松散。中小企业主要采用家族式的经营管理模式，在决策和经营管理方面，尤其是财务监管方面主观随意性大。严重影响内部控制力度，影响其财务战略的有效实施。
三、对中小企业财务战略的建议
（一）明确财务战略定位。财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验，结合自身实际情况，开展多元化财务战略和专业化财务战略的分析与研究，确定本企业的财务战略目标，进而选择风险较低、效率较高的财务战略。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、企业文化和企业的长期发展战略，也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点，优化资源配置，实行多元化扩展，实现企业的长久、健康、持续、稳定发展。
（二）选择合适的财务战略。财务战略的选择是指在各种财务战略类型中选择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务管理的行为与效率，对企业的发展具有重要意义。
（三）注重财务战略的创新
1、中小企业财务管理观念的创新。中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。
2、中小企业融资模式的创新。（1）通过对企业内部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用风险规避等提升自身信用等级，向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息，有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态，并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系；（2）充分利用金融衍生工具和技术积极创新中小企业融资方式，加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识，为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证，在一定程度上降低信用风险，进而增强融资能力，缓解中小企业的融资困境。
3、实行中小企业之间的策略联盟。策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的合作关系。策略联盟作为企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。
四、中小企业财务战略选择方法
中小企业根据财务战略的选择要结合外部环境、自身资源优势从各种财务战略类型中通过分析论证制定好财务战略方案组，从中选择出能够实现财务战略目标的最优方案。
（一）扩张型财务战略。扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。一般适用于初创期、成长期的企业。
（二）稳健型财务战略。稳健型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模、经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。稳健型财务战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。一般适用于成熟期的企业。
（三）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。一般适用于衰退期的企业。
五、结论
企业在进行财务战略的选择时应正确把握企业的各发展阶段的财务特征，从而选择出适合企业的财务战略。如，企业在初创期或成长期，其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛，这时应该选择扩张型的财务战略，将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业成长；在企业成熟期，应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展；在企业衰退期，选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制，实现企业的蜕变和重生。
主要参考文献：
[1]王金龙.中小企业财务战略方案选择的探讨.商业会计，2011.3.
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（三）财务管理人员缺乏战略眼光。从目前的民营企业来看，企业的总经理或董事长大多数是从以前的家族制企业的业主发展过来的，不仅缺乏必要的财务管理知识，而且没有充分认识到财务管理的重要性，因此缺乏必要的理论指导和定量分析，导致企业的决策随意化和个人化，从而没能把财务管理放在企业战略的系统中来进行考虑。
（四）企业负责人对财务管理认识不到位。民营企业大多数属于家族制企业，即使那些已经发展成为现代公司的企业，由于沿用原有的产权理论，该产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用，因此加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。
二、民营企业加强财务管理的对策
针对上述存在的问题，民营企业可以采取以下对策
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中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。
(一)国外研究现状评述。
20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。
(二)国内研究现状评述。
国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。
三、中小企业财务战略选择研究的意义
中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:
(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。
我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。
(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。
财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。
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1.企业多元化战略的基本概念。我国企业的多元化战略是从多个角度进行系统分析及相应作出决策的，发展多元化战略要求企业必须生产或经营两种或两种以上的产品统一进行战略分析，使公司逐步发展扩大。多元化战略以满足企业的利益为核心，同时加强抵御风险的能力，实现资源的合理配置与共享，并产生协同效应。主要目标是拓展新的市场，使公司不断发展壮大，经营规模及模式有所改变，进而产生一定得规模效益。与所有改革方式一样，企业实施多元化战略存在一定的利益和风险性。多元化战略可以扩大企业的市场价值，提高原有的竞争优势。风险性在于实施不当，会造成企业资源浪费分散，使企业效力降低，从而影响企业的综合竞争能力，严重会导致企业破产。企业多元化战略给企业带来的风险主要是从财务方面出现的，只有有效的做好财务预警系统，才能抵抗多元化战略带来的风险。因此制定多元化战略的时候要充分考虑到财务系统是否安全得当，以及行业或产品所处的生命周期中的位置，市场变化等相关因素。2.我国企业多元化战略现状分析。改革开放以来，我国大中型企业先后进行企业多元化战略，并效果显著。由此在我国各行各业都开始了实施企业多元化的浪潮，但是由于企业自身及市场变化的不可控性，多元化战略并不是每个企业都适用。其中，部分企业综合市场条件及自身发展等多方面因素，合理制定多元化战略，取得了成功，使企业进入新的发展时期，有效的提高了企业的经济效益。相反，一些企业在实施多元化战略时不但没有使企业得到发展，反而使企业走上失败，给企业带来风险，陷入危机。
二、财务预警系统在企业多元化战略的应用
1.我国财务预警系统的发展。中国对财务预警系统的研究起步晚，而且更多地停留在理论研究阶段。在国内研究中，吴世农和黄世忠已经提出了破产分析指标和预测模型；陈静对54家公司进行了单因素分析和二次函数分析，创建出了6指标的模型；周首华、杨继华和王平在奥特曼基础之上考虑到了资金流动因素而创建了F标记模式。但是到现在为止，我们国家还没有合适的并通过一般证明的财务预警系统。2.财务预警系统在企业多元化战略中的应用现状。我们国家的很多学者已经开始对财务预警系统进行了更深层次的研究，并在我国企业多元化战略与财务预警系统之间做系统深入，并取得了一定的成果。但由于现阶段，我国财务与企业管理相结合的理论的不成熟，通过现有的财务预警系统相关理论研究还是不能对企业的多元化战略提供足够的可操作性的支持。虽然已经制定了相关的财务预警系统，由于研究时间较短和客观环境的制约，我国的财务预警系统依然存在许多问题。这些问题主要有：因企业的治理结构不完善，使财务预警系统不被重视；财务预警系统的有效运作缺少组织和制度的保证；资金流量指标很少采用；系统的应用忽视定性分析等。3.企业实施多元化战略对财务预警系统的要求。财务风险预警系统在对充分了解企业财务信息的基础上，对企业的日常经营进行有效的监控和管理。财务风险预警系统必须应用在企业多元化战略的整个过程，其基本思想是通过选择合适的指标，建立财务风险预警指标体系，然后再根据企业的财务报表和相关数据，研究企业遇到的各种风险情况，得出综合的预警结果。在企业进行多元化时提供有效数据，减少风险，促进企业多元化战略的有效实施。
三、企业进行多元化战略需要财务预警系统具备的特点
1.财务预警系统的可参照性。应用财务预警必须以企业日常的财务活动为前提，从企业的财务变化来看企业的运应情况，通过有效的数据分析，预测出公司的整体情况和各项指标是否符合企业多元化战略的实施，使其成为企业多元化战略实施中的判断和认识企业财务运行规律的参照或依据。2.财务预警系统的预测性。财务预警系统在应用的过程中，可以清晰的观察出其各项财务指标，企业可以根据这些指标准确判断并加以分析，预在企业实施多元化战略的同时，实时监控，对多元化战略的发展有预测性的作出相关决策。特别是在企业多元化战略中发现财务出现问题时可以及时解决，避免不必要的损失，及时改正有效预防，减少企业决策失误。3.财务预警系统的预防性。在企业进行多元化战略中，发现企业在其过程中出现问题或失误，财务预警系统及时发挥其预防性的作用，及时预防企业多元化战略实施的失误，防治财务重大损失，以化解财务危机，使企业可以有效的实施多元化战略。与此同时，企业在财务的日常操作系统上，可以实时记录下企业在处理这些问题时使用的方法及决策，及时积累经验，总结教训，以免类似的财务危机再次发生。
四、针对企业多元化战略对财务预警系统的优化
1.建立适合中国企业进行多元化战略的财务预警系统。不同国家、行业和企业有着不同的会计惯例，其标准财务指标不尽相同，要想使财务预警系统及时有效地发挥作用，就必须根据实际情况，构建符合企业多元化战略要求和特点的财务预警系统。财务预警模型建立后应定期评价该模型的有效性和精确度，检验模型的理论基础，不断对其进行修正更新，使之适应企业多元化建设及经济环境发展变化的要求，保持较高的预测能力。 2.针对企业多元化战略健全财务风险预警组织机构。全面建立健全企业的财务预警系统，可以有效的避免企业在实施多元化战略时出现的危机及风险，所以，财务风险预警系统在现代企业中发挥着不可估量的作用。财务预警系统不但可以采集风险，并对风险进行分析，更可以有效的避免。建立和完善财务风险预警系统是对现代企业发展过程中的基本要求，使企业走上健康，良性循环的道路。
五、结语
1.通过对企业多元化战略的基本概念及现状的分析，了解财务预系统对企业多元化战略的重要意义。2.财务预警系统在企业多元化战略的应用，在企业进行多元化时提供有效数据，减少风险，促进企业多元化战略的有效实施。3.企业进行多元化战略需要财务预警系统具备的特点，分别为：可参照性，预测性及预防性。4.针对企业多元化战略对财务预警系统的优化。
参考文献：
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[2]韩忠雪，朱荣林.多元化公司内部资本市场理论研究[J].外国经济与管理.2011（02）.
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随着经济的快速发展，现有的企业财务管理状况暴露出越来越多的问题，如：资金管理的不妥善、财务的信息化水平低、缺乏现代的财务管理理念、与资本市场的对接能力差等。如何提升企业财务管理能力是企业管理领域的重要话题。
目前实务界和理论界对企业的财务管理能力还没有形成统一的认识。该文明确了财务管理能力的相关内涵，探究企业财务管理能力的认证体系研究，以解决企业财务管理能力的评价问题。企业财务管理的认证体系研究为财政部门出台扶植企业、分配财政资金有一定的参考价值。
1 企业财务管理能力概述
企业的核心能力是某一组织内部的互补的技术和知识的组合，是一种使企业取得竞争优势的知识体系[1]。企业的核心能力一般具有如下特征：核心优势体现在企业的产品与服务上；核心能力是企业多独享的竞争优势或资源，通过提供满足客户的需求，带给消费者独有的价值；其他企业难以模仿这种核心能力。
企业的能力分为功能性能力、技术能力、管理能力三种。管理能力在这三种能力中处于关键地位。企业的管理能力是企业制定战略、执行战略，最后再调整战略的一系列能力。企业的核心能力强调企业的竞争优势是难以模仿的各种资源或能力、是企业内生的，对动态环境的适应性。随着经济发展的逐步深化，企业的财务管理地位日渐凸显，企业的财务管理能力是企业核心能力的重要组成部分。
企业的财务管理能力指的是在企业的发展战略实施过程中，以持续的学习与创新能力作为动力，充分整合企业的外部资源，优化配置企业内部的资源，以形成优良绩效，同时关注风险防范，这一系列过程中，企业拥有的关键技能和专有资源[2]。
2 企业的财务管理能力评价体系构建
2.1 企业的财务管理能力
根据财务管理能力的维度不同，该文将财务管理能力划分为六项核心能力，分别是学习创新能力、财务战略管理能力、内部资源配置能力、外部资源整合能力、财务的结果表现能力、风险管理能力。企业的财务管理能力具有如下特征：（1）企业的财务管理能力具有动态性；（2）企业的财务管理能力具有系统性；（3）企业的财务管理能力具有价值性。
企业的财务管理的六项能力是相互制约的，财务战略管理能力处于向导地位。其他的五项能力决定了企业的外在财务表现能力。通过整合外部资源，合理配置内部资源以实现企业的整体效益最大化。（如图1）
2.2 企业的财务管理能力核心维度内容
2.2.1 学习创新能力
企业的学习创新能力是企业维持持续竞争力的关键。学习能力有助于企业的组织学习，通过组织学习，增加企业的有效知识，进而改变企业的行为。财务创新能力包含财务管理的观念创新、财务管理手段创新、财务目标创新、学习能力、财务的治理制度创新等指标。管理者作为企业的学习创新能力主体，不仅包含财务管理的高层管理者，还包括全部的基层财务人员。财务学习创新能力的评价指标主要可以从财务人员基本素质、财务人员的创新能力、财务人员的学习过程、财务人才发展战略和CFO能力五个方面来衡量。
学习创新能力体现在高管和财务管理团队的素质水平上，主要的评价指标有财务管理的团队建设和财务高层的作用两方面。财务高层的作用通过财务中层人员的职能发挥和财务高管人员的作用发挥这个指标进行评价。财务管理团队的建设主要考察财务人才的梯队建设和财务人员的教育水平两个方面。
2.2.2 财务战略管理能力
企业之所以进行战略管理是为了最大限度的发展企业的独特战略资源，并优化配置企业的战略资源。财务战略管理包含财务战略的制定、财务战略的选择、财务战略的实施。财务战略管理存在货币资金的收支平衡战略、资本结构的优化战略、稳定发展的战略、资本投资的战略、低成本的战略、收益分配的战略、利润优先的战略。财务的战略管理能力的二级指标包括治理结构合理性、产权结构合理性、企业战略与财务战略的整合程度、CFO制度、企业家和企业家精神、长期化倾向、市场适应能力这些类目。
财务战略管理能力是以公司治理结构和产权结构作为支撑，提出由产权结构合理性、公司治理机构合理性、财务战略合理性组成的指标评价标准。财务战略合理性可以通过财务战略的实施与制定来评价。财务战略的实施由战略的资本运营规划是否合理、财务战略实施效果来衡量；财务战略的制定由财务战略与企业战略的匹配度、是否制定相关的财务战略来衡量。产权结构合理性可通过第二到第五股东的持股比例、股东的构成、管理层的持股三个指标来衡量。我国的公司治理采取“三权分立”的制度，公司的监督权、经营管理权、决策权分别属监事会、董事会、股东大会三方分别持有。公司治理结构的合理性衡量指标有财务高管的地位和公司治理水平两个。
2.2.3 风险管理能力
风险是一种可能性，它具有一定可度量性。风险只计算可能的损失，不计可能附带的收益。风险管理主要包含预警设定、风险识别、风险评估、风险控制、风险应对、风险考评等内容[3]。企业的风险管理能力主要考察以财务风险为核心的全面风险管理，其二级指标体系包括现金保障水平、债务控制水平、风险管理措施三个指标。
2.2.4 内部资源配置能力
内部的资源配置主要是利用财务手段，对企业的财务资源进行结构调整和规划，使得财务资源与企业其他内部资源之间、财务资源内部之间、内部资源与外部资源之间的配置更为合理高效。财务资源的内部配置能力主要包括财务战略资源的整合和内部财务资源的整合两部分内容。企业的财务资源配置能力的二级指标包含资产管理水平、资金管理水平、全面预算管理和人财务信息化管理水平四项衡量指标。
内部资源配置能力由资金管理水平、财务信息化管理水平、全面预算管理水平三个指标衡量。财务信息化水平考察信息化实施效果和信息化实现程度两方面。资金管理水平考察筹资方式多样性、资金基础管理、资金集中管理三方面。全面预算管理水平考察预算的覆盖率、预算制度的合理性、预算的考核、预算的执行、预算的差异分析等指标。
2.2.5 外部资源整合能力
企业的外部资源整合能力是对企业外部的关系协调能力和对外部资源的整合能力。对外部资源的整合能力主要是兼并联合、并购重组、产融结合、资本运作等整合能力。外部的资源整合能力的二级指标有利益相关者协调、战略财务资源整合、金融关系协调三项衡量指标。
外部资源的整合能力的评价体系可由对接资本市场、产融结合、协调利益相关者三个指标组成。产融结合考察参股金融机构、企业与金融机构的授信情况和合作协议两方面。协调利益相关者考察企业与员工关系、与投资者关系、与政府相关部门关系。对接资本市场考察企业的资本运作水平和是否控制上市公司。
2.2.6 财务表现能力
财务表现能力是企业的财务核心能力的外在表现，主要包含企业的经营成果和财务状况的绩效指标；企业将通过财务报表对企业的管理运营的优劣进行及时的信息披露。财务表现能力是具有以下特点：财务管理能力存在于特定主体中，财务表现能力是评价个别财务管理能力整合效率的重要依据；其他五项财务管理能力是施加在财务资源上的作用力，而财务表现能力则是对企业的财务管理能力作用在技能、知识、资源的财务表现和结果；财务表现能力并不直接创造价值。财务表现能力的二级指标有盈利能力、营运能力、财务信息披露、社会贡献能力、成长能力这六项衡量指标。
通过对上述财务管理能力的六个维度进行详细的阐述，有助于企业对财务管理能力的要素找差距，进而促进财务管理的改善；对于政府的职能部门，责任主体可根据企业的财务管理能力构成情况，充分发挥间接的管理职能，制定出合理的政策引导企业发展。
3 结语
企业的财务管理是企业管理中重要组成部分，当今我国的企业财务管理状态并不乐观，与国际水准存在较大差距，构建财务管理能力的评价体系，提升企业的财务管理能力具有重要的理论意义和实践价值。
该文首先对企业管理能力的相关概念进行说明，进而通过企业的财务战略管理能力、内部资源配置能力、外部资源整合能力、风险控制能力、财务表现能力、学习创新能力六个维度的相关指标进行分析，整体构建了企业的财务管理能力评价体系。企业的财务管理能力体系有利于企业的管理升级，改善我国的财务管理的落后状况，以缩小与发达国家的差距。从利益相关者角度看来，财务管理能力有利于债权人、投资者根据评价体系情况，判断企业的具体投资价值。从政府角度看来，实施企业的财务管理能力评价之后，为政府的财政部门出台扶持企业发展的政策、进行财政资源的分配提供相应的依据。
参考文献
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篇12
1战略发动
1.1通过平衡计分卡明确企业战略意图
由于在企业中的角色不同，不同职位的员工对企业战略的描述和理解是不尽相同的。例如，财务管理人员往往只会从财务的角度去考虑战略，销售和营销管理人员往往从客户的观点去思考战略，人力资源管理人员则从人力资本投资的角度去关注战略，这就是企业中的“隧道”视野效应。如果企业员工无法从全局的观点去理解和把握战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法就战略进行有效的沟通，战略在企业中就无法达成共识，最终导致战略对员工行为的指导作用失效。所以，战略管理的第一环节就是让企业的所有员工能对战略形成共识，避免就战略问题出现“隧道”视野。
在战略动员时，首先要绘制平衡计分卡战略地图，就是要向下属单位和员工讲明企业战略是通过哪些价值创造流程联系起来的，如财务上是以财务指标来描述企业战略的成果，表明企业的战略实现与否；市场层面则应指出目标客户的偏好和需求，表明了公司应该服务的领域；内部流程层面确定了几个关键的为客户提供服务的流程，它们能对战略产生重大影响；学习与成长层面则确定了企业应该在人力资本、信息系统和企业文化方面进行哪些投资。这4个层面的目标通过因果关系联系在一起。这4个层面目标的协调一致是企业战略意图实现的关键。通过建立上述地图，可以让企业的所有员工和职能部门都能明确企业战略执行的逻辑关系，即企业战略是什么，实现企业战略与自己的利益关系如何以及怎样实现企业战略的问题，从而使员工和下属单位认识到自身工作在战略执行中的意义和价值，激发员工和下属单位的积极性，而且也可以从客观上帮助员工认识到为了有效地执行战略还必须与哪些部门进行配合，从而消除由隧道视野所导致的“各自为战”局面。
就地勘单位来说，这一阶段尤为重要。因为目前企业的许多职工从自身的利益出发，希望在企业效益较好时尽量多分得一些工资或奖金等，或者不希望企业为长期发展战略去冒险投资，或者希望生活安逸而拒绝改革，这些现象都是职工的“隧道”视野的重要表现。因此，企业战略的制定者一定要把企业的发展战略与员工的切身利益结合起来，并且向职工或下属单位讲清楚企业战略发展的重要意义。
1.2制定平衡计分卡，将战略转化为指标
战略地图只是描述了企业的战略导向，对企业战略执行的各个环节，如财务目标、人力资源目标、客户服务等，要具体达到什么样的程度并没有展开分析。所以在这一阶段，企业必须在战略地图的基础上，把战略从战略子流程转化为具体的目标。把战略地图中战略子流程转变为具体的目标，其实也就是平衡计分卡设计的过程。这个进程使得战略地图中的子战略流程更为清晰，也是使企业高级经理人员真正能够就战略形成一致看法的前提。通过平衡计分卡的编制过程，企业战略目标将逐项变得清晰，公司战略也就相应地转化为可以具体衡量的直观指标。在把战略转化为平衡计分卡的过程中必须坚持3个原则：一是强调因果关系。一个适当的平衡计分卡必须通过一系列的因果关系来展示公司的战略，明确表达各个方面的因果关系，其评估手段也必须与本部门的战略和企业的总体战略相联。二是企业业绩的主要推动因素都应该纳入到公司的战略。三是必须同财务指标挂钩。通过这3项原则，可以有效地把公司战略转变成一整套的业绩计分卡，把目标转化为具体的指标，使得公司战略从一个抽象的概念演变为具体的数字，从而真正易被员工认知。
为保证企业改制初期战略目标的顺利进行，地勘单位可以将平衡计分卡的指标体系进行简化，把平衡计分卡指标体系与培育企业核心竞争力和提高企业经营效益挂钩。目前，与地勘单位核心竞争力相关的要素主要是地勘技术和人力资源，矿权虽然也是我国地勘单位的核心竞争力之一，但是矿权的取得主要依靠市场行为来完成，靠的是企业的资金实力，所以矿权不宜列入平衡计分卡的指标体系。地勘技术主要体现在地勘基础研究成果和地勘实践成果（找矿成果），应将这两个指标列入指标体系，但权重要有所区别，地勘成果（找矿成果）应给予较大权重，以鼓励下属单位提高找矿热情，并在找矿过程中提高地勘技术。人力资源主要以各项技术人才培养指标为主，可将该项指标列入人力资源部和下属单位的考核指标。下属单位的考核指标主要应以效益指标为主，指标不宜设置过多。目前与经营效益相关的指标是收入总额和实际收入，实际收入主要指企业的净现金流量，主要是扣除应收账款后的余额，为了避免下属单位虚增收入，规避下属单位套取奖金行为，地勘单位应继续沿用现行的考核机制，将下属单位的实际收入列入平衡计分卡的指标体系。
2战略计划
2.1战略目标的分解
平衡计分卡创建的目的是消除战略设计和战略执行之间的差距，促使企业各部门和员工都围绕着企业战略服务，使企业内部流程、人力资本投资等方面的投入都能确保为战略执行提供支撑，因此，要通过平衡计分卡将企业战略进行分解。为了把企业战略目标层层分解到部门和岗位，平衡计分卡一般要借助于企业的跨年度业务计划以及企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划。
因此，地勘单位要尽快建立和完善年度业务计划和企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划体系，把指标尽可能分解到各个职能岗位。在制定指标时，不宜过低，而应根据企业的战略计划稳中有升，以调动职工和下属单位的积极性。
2.2以指标制定预算，分配资源
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配企业人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。战略执行的核心环节之一就是为战略计划的执行提供人力、物力和资本，因此长期的资本预算必须同企业的战略执行计划联系在一起。在传统预算管理制度下，企业通常由两个部门负责监督业务单位的业绩，战略发展部门负责制定战略，计划财务部门保存历史记录，编制预算和评估短期业绩，两个部门之间不存在什么联系。由于传统预算管理制度的这个缺陷，尽管许多企业在理念上认识到必须把企业投资和战略计划相关联，但在实际操作过程中却发现很难把投资和战略计划有效地联系起来，为此大多数资本投资的判断标准依然停留在狭义的财务评估手段上，如投资回报率和现金流，即使用一种战术性的资本预算机制来分配人力和物力，也未把长远经营能力的发展计划正式纳入人力和物力分配的决策过程。从长期来看，企业战略应该是企业资本经营的焦点，尽管可能在短期内投资在一些项目上可以获得一定的财务收益，但从未来的角度出发，它可能导致削弱企业的核心竞争力、投资方向不明、企业战略预算资本被占用等问题，对企业长期战略的执行不利。为了弥补这些不足，可以利用基于平衡计分卡的战略预算管理制度，强调以指标来分配资源——人力、物力和资本。
基于上述分析，建议地勘单位引进基于平衡计分卡的战略预算管理制度，通过指标来合理分配有限的资源，保证资源向企业的战略重点倾斜。目前地勘单位的战略重点是利用矿权和技术进行扩张以及核心竞争力的培育，因此，在分配资源时要向这些领域倾斜。
3战略运作
3.1将考核激励与指标挂钩
战略发动和战略计划阶段所做的工作只是为战略执行提供了方向和理论上的计划，最终若想通过平衡计分卡来转变公司经营思想，真正把公司战略落实到每一个员工和每一个下属单位身上，就必须把激励制度与平衡计分卡中的指标联系起来。只有把激励制度与平衡计分卡指标相关联，才能强化员工为战略执行提供动力和支持，真正落实战略执行计划，因为激励制度是一个强有力的杠杆，它将使许多员工首次看到并认识到自己的工作表现同企业的战略目标之间的联系，可以使员工释放出成就内激力。目前地勘单位使用的考核指标已日趋完善，建议继续使用。
地勘单位现已有较理想的激励考核机制，建议进一步完善。首先完善的重点应集中在考核指标是否全面，是否真正贯彻了企业的发展战略；其次，指标体系的权重设置要进一步科学化，可设置保底指标、奖励指标两大类；第三，指标要根据企业的内外环境进行动态调整。
3.2让企业文化和管理信息系统有效支撑战略
文化既可能是一个障碍，也可能是一个促成因子。战略与文化的关系主要表现在4个方面：① 在很多情况下，文化成为决定企业成败的关键性因素，因此，建设优秀的企业文化本身就是战略。② 优秀的企业文化是形成优秀战略的重要条件。③ 企业文化是战略实施的重要手段。④ 文化与战略相辅相成。平衡计分卡的美妙和复杂之在于衡量行为，促使公司更为精确地确定诸如文化和氛围等有些模糊和不明确的概念，把这些概念明确转化为行动计划与指标，确保了文化与战略的一致性。建议地勘单位以稳健经营、开拓进取为核心构建企业文化。
4战略控制——战略性反馈与学习
一套完整的战略管理制度必须包括一个关键的因素：一个反馈、分析和反省的过程。这一过程检验该战略，并使其适应出现的各种情况。与传统战略执行管理系统相比，以平衡计分卡为基础的战略执行体系增加了一个核心的环节——战略性反馈与学习。这个过程的主要功能就是搜集企业战略的业绩数据，检验战略目标和战略行动中相互关系的假设，并从业绩数据的分析报告中汲取经验教训，使企业适应动态管理的要求。
传统的地勘单位的季度和年度总结从某种意义上来说就是战略性反馈与学习过程，但是大多总结流于形式，而没有实现应有的功能。地勘单位应建立与考核体系相适应的季度和年终总结机制，主要是围绕指标的完成程度、影响因素、指标的设计是否合理、进一步改进措施来进行，使传统的总结演化为一套完整的战略反馈和学习机制。
主要参考文献
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［2］ 河北省人民政府． 河北省人民政府关于加强地质工作的意见（冀政［2006］123号）［z］． 2006．
篇13
一、国内企业财务管理战略制度的相关概念界定
1.国内企业财务管理战略制度的概念界定
现代企业财务管理战略制度的概念可以界定为，企业财务管理过程中的财务目标战略和财务管理战略。首先，企业的财务目标战略的概念为，结合经济市场的变化情况和企业内部的发展目标，建立在未来一定期间内的，企业发展目标和企业经营活动二者之间在最终方向、发展规模等各项内容上的统一。其次，企业财务管理战略的概念为，企业在不同发展阶段的财务目标战略结合起来，最终能够为企业的生产经营发展资金成本优化实现合理配置的活动。因此，现代企业的财务管理战略制度以上二者的结合，是企业根据国际、国内经济市场的变化活动，根据企业的内部生产活动情况和自身发展生存需要，从财务科学管理的角度，按阶段进行财务管理工作的实施，并保证各阶段的财务管理目标都与该时期和企业最终的经营策略符合的财务管理活动。
2.国内企业财务管理战略制度的功能分析
在企业财务管理战略制度建立的过程中，体现的是现代企业战略管理思想与企业财务管理理论的结合运用，其中包括了两个方面：一是企业制定的战略发展计划，二是企业的财务管理科学机制的建立，因此企业财务管理战略制度的特点可以概括如下：首先，是企业财务管理战略制度的灵活性、宏观性、长期性特征。企业财务战略目标的灵活性特征是根据经济市场不断变化的行情特点产生的，因而受到市场环境、行业行情的变动影响和束缚。企业财务管理战略制度的宏观，不仅仅就从企业的内部成本资金和其他资源的分配和配给过程中，另一方面也从企业的生产过程、经营策略制定等全部资产分配的过程中体现出来。企业财务管理战略的长期，能够根据企业在不同生产和发展阶段中的具体经营目标的不同，进行局部调整，因而能够有效控制企业在该发展阶段的财务风险隐患，并最终实现企业的长期发展计划。
二、我国企业财务管理战略制度建立中的存在的问题
1.企业财务管理战略制度中的监督和有效性需要加强
国内很多企业之中的内部组织结构非常混乱，企业将精力和管理放在如何实现更多的经济效果上面，而放弃了对企业长期发展目标的追求，造成企业的财务管理战略制度不能与企业的未来发展规划和发展目标保持一致性，不能实现企业的财务管理功能与作用。或者，因为企业的财务管理战略制度管理松散或者过度管理和干涉，容易引起企业内部组织结构的管理行动滞后、从一定程度上降低了政策、决定的执行效率，也同时制约了企业在管理体制上实现宏观管理的功能。
2.企业财务管理战略中的预算管理功能缺失
国内部分企业在制定财务管理战略制度的过程中，没有将企业从实践管理中累计的财务管理经验和企业当前的生产经营现状结合起来，因而企业的财务管理战略制度的建立中缺少对现实情况的收集和统计，缺少对企业当前财务数据的分析和判断，因而财务管理战略的功能比较弱并与预先设计的财务管理结果存在着明细的差异性，导致企业财务管理战略制度中的财务风险隐患预警和估测功能不足。还有的企业在建立财务管理战略制度中，对财务管理的方面有遗漏，举例说明缺少成本控制、预算管理、风险估测等等财务管理功能之中的一种或者几种。
三、企业财务管理战略制度建立的要点分析
1.企业财务管理战略制度中的风险估测
现实情况是，很多企业在建设发展的进程中会存在管理机制不完善、经营方法和策略有失误的情况，因而造成企业在生产经营过程中的财务管理发生危机，在以上情况出现时，企业财务成本管理将失去控制，资金项目在企业发展中会出现分配失调。由于企业在生产建设和经营发展中的很多变动因素将对企业的经营决策作出干扰，企业应当在一个阶段当中，注意财务管理目标和企业在该经营阶段发展目标之间的变动，从财务管理控制方面为企业的经营生产和投资发展降低财务风险隐患。与此同时，为了给企业争取更多的经济收益，财务风险估测机制也不能过于干扰企业的组织和管理活动，不能出于安全、保障的目的一味降低对企业投资项目、开发项目和经费支出的限制，必要的资本筹集和集资经济模式也能够为企业争取到更多的发展机会，拓展企业的发展空间，加快企业经营模式的转变。
2.企业财务管理战略制度中的集资和融资措施
在企业发展的成熟阶段，最重要的是要有足够的资金支撑企业发展的需要，并且确保企业有稳定的资金来源，进行优化资源配置，将企业融资的方式进行有机的结合，制定合理有效的融资策略，根据企业的经营情况适当的提升债务比率。但是这样会使融资条件和成本升高，因此此种方法可以在企业发展比较成熟稳定的状态下进行使用。要注意的是，企业的预计资金利润率要比借入资金利息率高。实施企业内部融资策略，可以不断地调整企业内部的资金储备；可以进行折旧融资，降低企业成本并且有效地规避风险；同时企业还可以利用商业信用进行融资，这样可以有效的解决企业融资不足的情况。
3.企业财务管理战略制度中的保障性策略
在企业的衰退阶段，融资中最主要的特点就是高负债率，必须采取有效的措施来避免财务杠杆风险，可以通过使用防御收缩型战略，减少资金流出。例如，我国的大部分中小企业在发展中，最关键的问题就是资金问题，无论是生产、销售，还是成本、收益，都离不开财务管理。而中小型企业的特点是规模小、实力弱，容易受到外界因素的影响，因此必须对中小型企业的内外环境进行全面分析，在不同的发展时期可以通过采取不同的财务战略，提升企业的财务素质，逐步转变财务管理观念，关注企业发展的具体环境，通过实行稳固发展型财务战略，根据企业的经营状况以及财务情况进行资源优化配置。
综上所述，在企业发展建设的进程中，财务管理战略制度的形成建立和应用能够为企业分析市场经济变化的情况，帮助企业监管成本控制，分析企业所面临的财务管理风险隐患，将企业的发展目标和拓展计划融入到财务管理战略制度中，并通过财务管理战略制度的形成，为企业的健康发展提供帮助。（作者单位：大连筑兴建设工程有限公司）
参考文献：
[1] 明廷宝，刘安天.财务战略如何帮助企业消化库存[N].中国会计报.2015-04-17（002）
[2] 刘洪学.如何控制与核算事业单位土地使用权[N].中国会计报.2015-05-08（007）
