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上世纪90年代中期以来，电信业赖以生存的各个方面都在经受空前严峻的挑战：大量互联网新业务的出现，使得电信运营商的话音业务和有限的增值业务不断贬值与被边缘化；智能手机、平板电脑和智能电视等大量新型终端的出现，在带来巨大的网络流量和信令压力的同时，引领了信息通信业务的发展，也使得运营商的传统主导性和重要性逐渐降低；产业链的重点和利润向上层业务与终端转移，以苹果、谷歌为代表的新型、轻型运营商凭借技术、业务和商业模式的创新，大举进入电信服务业，并获取了大部分利润。
HC公司与电信行业相关联，公司的主营业务发展正面临着新的机遇和挑战。如何应对外部市场因素和内部资源条件的变化，如何有效地抓住新的历史机遇促使公司进一步做强做大是公司面临的当务之急。
笔者认为要想实现企业的持续发展必须对公司的内外部因素做出全面的分析和评价并在此基础上提出正确而富有特色的适应新形势需要的发展战略。
二、战略分析理论与工具
1.SWOT理论
SWOT四个英文字母分别代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。SWOT分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。从整体上看，SWOT以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
1.能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应系统全面地考虑到企业内部优势、劣势与外部机会、威胁这些变化因素。SWOT用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配，进行综合分析，从大方向上避免了遗漏上述某类信息或孤立地对它们加以分析所可能产生的错误，有利于对企业所处环境进行全面、系统和准确的分析。
2.SWOT对战略决策需要的信息作了两个区分：一是内外区分，即将企业自身的信息与其所处环境的信息进行区分；一是利害区分，即对有利于企业的内部优势、外部机会与有害于企业的内部劣势和外部威胁进行区分，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源。
3.SWOT本身简单直观但内涵丰富宽泛，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究进而得出翔实可靠的依据和明晰的结论。
SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：
步骤一：进行企业环境描述。
步骤二：确认影响企业的所有外部因素。
步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。
步骤四：检视企业内部之强势与弱势。
步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。
步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。
步骤八：进行策略选择，制定行动计划。
2.PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术要素、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
其中6大因素：
（1）政治因素（Political）：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
（2）经济因素（Economical）：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
（3）社会因素（Social）：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（4）技术因素（Technological）：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（5）环境因素（Environmental）：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（6）法律因素（Legal）：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
三、HC公司战略规划实践
1、研究方法
笔者以单层次SWOT理论为基础，利用了以下研究方法分析了HC公司发展现状及问题，对完善HC公司在电信行业业务发展战略提出了相应措施。
（1）文献研究：阅读并研究行业相关企业如运营商本身及建设厂商对未来战略规划的文献，分析各种研究成果和存在的不足，从而提出自己的研究思路进行相关研究。
（2）核心人员访谈调查：收集内部重要管理岗和技术岗人员对公司发展战略的看法。
（3）公司经营分析会：在公司经营分析会上，公司管理层针对当前内外部环境现状进行战略讨论及远景规划。
（4）定性分析与定量分析相结合：既引用了大量事实做定性分析，又引用了大量的业务数据作定量分析。
（5）单层次SWOT矩阵分析法：单层次SWOT矩阵分析法是指一个简单的问题，用一种简单的想法来加以解决。亦即是针对某项特定问题，使用类聚对比法的大小、强弱、优劣、长短、广窄、深浅、轻重等，加以简单诊断问题的核心所在，而得以使用简单对策加以解决。如某项产品的品质问题，就产品本身品质的优劣势条件加以考量，并比较外面生产同样产品的竞争者的品质，是否处于机会或威胁的竞争地位，而得以简单判断并提出SO、WO、ST、WT等四种的因应策略。或者对其所处的象限位置加以判定，并制定其最佳的因应对策。
2、数据分析
2.1企业外部环境机会因素
在国家“两型社会建设、信息化与工业化深度融合”为契机，促进产业链繁荣的背景下，电信行业提出“去电信化”和“新三者”路线，“去电信化”就是摒弃传统通信运营商的固有成见和路径依赖，调整思维模式、主动适应变革，顺应网络技术发展、产业格局变化、用户需求多元化的趋势，推进网络平台、业务产品、商业模式，以及机制体制等多领域、多层面的创新。新三者是指通过新一代信息技术应用，与价值链的合作伙伴合作，整合电信品牌与平台，为客户提供便捷、丰富、高性价比的综合信息服务，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。
2.2企业外部环境威胁因素
移动互联网、物联网、云计算等新技术及新业务层出不穷，而公司对传统优势和思维的路径依赖比较严重。
电信和互联网的行业边界正在逐渐模糊，一些原先的互联网公司可能也会加入角逐，电信运营商已经不再是原有的中国电信、中国移动、中国联通所构成的小三角的竞争，而是在由电信运营商、新兴互联网运营商、走向服务的IT设备商所构成的大三角综合信息服务中的博弈。
通信和互联网行业边界模糊带来的是市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。竞争趋势方面，市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。
3、企业内部环境优势因素
3.1行业业务理解深刻：公司起步于电信运营商BOSS业务，在运营商业务上有着很深的理解。
3.2大型项目实施经验：在项目类型上，参与过全业务和BSS等大型的项目，对大型项目的项目管理方法论和流程都有较好的积累。通过了软件成熟度模型CMMI5级认证，在中大型项目上有优势。
3.3客户关系较为深入：通过多年的项目积累，和浙江及多省电信的企业信息化部有着密切的业务往来联系，能较为清楚的了解电信的系统建设规划和发展方向。
3.4专业人才层出不穷：具有较多PMP、OCP、CCNP、CLP等各种类的国际知名服务认证专家，拥有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等传统电信大型系统领域的专才。
4、企业内部环境劣势因素
4.1企业战略管理与发展的矛盾
一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
4.2内部短期利润与长期创新与发展的矛盾
职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出不适应（无法支持可持续的长期发展），并逐步成为制约公司参与互联网化价值创新主导的市场竞争的主要因素。管理和组织模式的改革创新以及企业特色创新创优氛围的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
4.3业务及产品劣势
产品化竞争力不足，多年以来没有非常具可复制性和推广性的行业产品。互联网领域的运营型平台类产品和移动互联网终端的代表性终端APP没有取得突破性的进展。
4.4开发流程劣势
企业流程比较传统，缺乏像互联网企业的小快灵工作方式和敏捷开发模式。
4.5职能和架构劣势
目前的职能和架构都还是传统的软件企业架构，无法适应互联网化背景下的产品化，运营化的思路。
4.6缺少互联网人才
新技术业务领军人物缺乏。在电信向互联网化，去电信化方向发展之际，公司互联网型人才缺乏逐渐成为较为明显的劣势，缺少LAMP互联网人才架构架构，缺少互联网高级产品经理及专业运营人才。
四、结论
在内外部环境优劣势分析基础上进行单层次SWOT矩阵分析，得出SO，WO，ST，WT策略：
表1 单层次SWOT矩阵分析表示意
环境 内部环境优势（S） 内部环境弱势（W）
外部环境机会（O） SO策略 WO策略
外部环境威胁（T） ST策略 WT策略
1、SO战略
密切关注浙江省电信及周边省份电信在新三者方向的策略和布局，立足于对电信传统业务的理解，延伸基于电信业务的互联网化和新三者理解方案。在内容应用方面，遵循移动互联网运营规律，开展专业化运营合作提供差异化产品和服务。
利用团队善于大项目标准作业方式，承接基于电信去电信化，互联网化的综合解决方案研究及实施项目。
立足自身多年服务终端客户资源和积累，有选择地以客户数据分析，聚类分析，喜好分析作为输入，规划并发展自营汇聚型内容、应用以及支付和定位等能力型产品。
2、WO战略
（1）建微创团队组织 根据互联网运营商的经验，按比例配置产品分析、需求、设计、开发、测试、数据分析等岗位人员。
（2）定自由运作机制 运作机制上给予团队充分的自由权。可以由团队主导产品模式、激励模式等。鼓励团队成员的自主发挥，鼓励知识的共享传递，减少行政干扰。
（3）推高度灵活流程 在复杂流程等环节上去电信化。希望通过实践，根据互联网快速响应的原则，在流程、体制上对现有的落地流程进行合理的简化。
（4）寻高效生产之法 摸索互联网的做事流程，摸索适合业务特色的互联网敏捷开发流程，提炼面向市场、用户的最短需求确认路径等。
3、ST战略
构建集成多能力的融合业务承载和能力开发平台，利用云计算等新技术，提供标准化、模块化、集成化的运营环境逐步建成开放的基础类、业务类平台，形成针对外来威胁的行业壁垒。
开拓业务，向互联网行业渗透，提供标准化公共组件，与互联网门户，APP等合作，对外输出能力，建立互联网分销供应链。
4、WT策略
引进互联网化专业人才，包括熟悉LAMP系统的专业技术架构人才。
组织架构调整。对于公司偏互联网业务的开发和运营而言，构建垂直一体化的扁平化组织架构，减少决策环节消耗。
调整市场竞争情报工作重点，建立新的市场竞争情报体系，关注互联网相关行业领域动态及公司，使公司各部门的竞争情报力量能够有效地了解潜在进入的竞争对手和潜在威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强公司适应泛互联网化和移动互联网化市场变化和对抗竞争的能力。
五、结束语
思路决定出路，战略决定未来，企业转型要紧紧围绕战略展开。企业必须有一个明确清晰的战略方向。在市场经济条件下，机会无处不在，诱惑无处不在，但风险也无处不在。企业不能热衷于不顾自身能力，只铺新摊子，盲目投资，而是要先确定一个明确的战略导向。所谓战略就是根据市场状况，结合自身资源，确定远景目标，并对宏观目标进行长远规划。
参考文献
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二、现代企业战略规划的内容及程序
（一）确定企业任务
彼得·杜拉克曾经说过如果想要快速地了解一家企业，那么则必须要了解这所企业的宗旨。但几乎任何一所企业的宗旨都不存在于其内部，而是存在于其自身环境之外的。针对于此，彼得·杜拉克也就企业宗旨进行了深入研究，道出了企业宗旨的内涵——为客户而创造了一切活动。换句话来说就是企业针对自身所处在或面临的市场环境以及自身当前所拥有的企业文化、能力以及资源进行深入研究和分析，以此来寻找自己的客户，并在此基础上明确客户的实际需求以及企业自身未来的发展方向、发展目标、管理策略以及经营理念。
（二）确定企业目标
企业目标起着一定的重要作用，不仅是现代企业战略规划的核心所在，更是评判企业任务结果的具体表现。通常情况下，企业目标的确定会受到多方面因素的影响与束缚，首先会受到企业自身生产能力的影响和束缚；其次会受到企业自身外部营销能力的影响和束缚；再次会受到企业内部人力资源能力的影响和束缚；最后会受到企业自身财务能力的影响和束缚。但与此同时，大家也能够从企业产品的生产、结构、形象以及企业盈利和市场竞争力这几方面上看到企业的目标。
（三）安排战略业务单位组合
现代化背景下，企业所生产的产品在各个方面都有着一定的差异性，例如产品种类不同，或者产品线的深度以及产品线的宽度不同等等。基于此种情况下，如果企业想要明确自身今后的发展战略规划，那么则必须要明确认识到自身所生产的不同业务单位产品的发展前景与盈利效益，需要结合自身的经济效益对当前企业所实施和开展的业务进行全面调查，这样一来才能够很好地明确自身当前不同业务单位的发展前景与效益水平，并在此基础上进行重新划分，对不同业务单位所面临的市场环境以及内部环境进行分析，从而在明确不同业务单位市场吸引力大小的基础上来进行业务单位竞争战略的制定。
（四）制定企业未来的业务计划
现代企业战略规划的制定需要企业针对自身现阶段的业务进行价值链分析，这样一来不仅可以帮助企业明确自身当前所存在的竞争优势，还可以帮助企业明确当前具有一定价值的企业活动。除此之外，企业战略规划的制定还需要结合企业整体的发展战略目标来进行，其中还需要涵盖多种类型的发展战略，例如一体化战略或者密集型成长战略等等。只有这样才能够帮助企业明确自身在规模、技术以及成本等方面存在的优势，从而实现企业的可持续发展。
（五）定点超越
从某种程度上来讲，定点超越是基于企业战略规划基础上又衍生出来的一种新理念，具体可以概括为企业将自身所生产的产品，所给客户提供的服务以及自身所开展的业务活动等方面与处于行业领先者或者是处于自身对立面的企业进行衡量与对比；其最终目的在于帮助企业明确自身当前所存在的不足之处与优势。而在制定企业战略规划的过程中，企业则可以向行业领先者寻求帮助，以此来明确其在行业中领先的原因。简单地来说，定点超越是模仿，但并不是单纯的模仿，而指的是一种创新性模仿，即企业借助其他企业的实践经验来进行相关价值观念的获取，并将这一价值观念实践到自身的相关活动与业务当中。
在展开定点超越的过程中，企业需要贯彻以下几点：
第一，应明确自身展开定点超越的目标，即自身想要通过定点超越解决什么问题或者达到什么目标。而在这一过程中企业则能够很好地明确定点超越的具体实施步骤与内容，并充分掌握当前对企业自身长远发展造成影响的问题和因素所在。
第二，结合定点超越内容与目标来进行相关指标体系的制定，并保证指标体系的科学合理性。指标体系的制定不仅仅是企业实施定点超越的前提，更是评价和反映企业定点超越实施结果的重要措施。
第三，定点超越的实施与开展需要基于有明确对象的基础之上。现代化背景下，如果企业想要获得良好发展，那么则应选择一些与自身具有一定相似性且取得良好成绩的企业或者是行业领先者作为定点超越对象。当然，也不一定要选择本行业的，也可以选择其他行业的或者国内外一些优秀企业来作为定点超越对象。
第四，在选定定点超越对象之后，企业应对其进行深入分析和研究。正所谓“知己知彼，方能百战不殆。”深入分析则是“知彼”。在完成相关资料收集后，企业应对相关数据资料进行测定与分析，这样才能够明确掌握超越对象的成功原因。但在这一过程中，企业需要进行信息化信息分析系统的创建，这样才能够保证所分析信息的准确性。
第五，在完成相关数据信息分析之后，企业还需要对自身当下的实际情况（例如管理现状以及绩效水平等）进行深入分析与测定，从而达到“知己”的目的。然后再结合最终的分析与测定结果来进行超越计划的制定与执行。且在执行定点超越计划的过程中还需要进行相关控制体系或者跟踪体系的制定。
三、现代企业战略规划的实践新形势
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企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。
1 合理制定企业战略规划内容要素
战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措
施等。
2 企业战略的价值分析
企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：
2.1 战略规划明确企业发展方向和发展目标
远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。
2.2 战略规划指出企业实现目标的方法
战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的
实施。
2.3 战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择
明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。
2.4 战略规划使企业有效整合资源
集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。
2.5 战略提高企业风险防控能力
任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。
3 企业战略规划存在的失误分析
企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。
3.1 缺乏战略经营理念和明晰的产业定位
任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。
3.2 战略规划脱离实际，战略目标可望不可及
很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。
3.3 战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性
企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。
4 五大发展理念指导编制战略规划
在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。
5 明确战略规划实施的保障体系
战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。
5.1 建立组织保障体系
在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。
5.2 建立业务保障体系
根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。
5.3 建立风险与内控体系
通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。
5.4 建立人力资源保障体系
要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。
5.5 建设企业文化体系
适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。
参考文献
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根据会计文献综述，会计信息主要包括三方面：财务会计信息、成本会计信息和管理会计信息。随着社会经济的发展和会计学科理论的不断成熟，后两者之间的界限变得越来越模糊，主要原因是会计信息使用者越来越重视成本会计信息的运用，而不再只关注成本核算过程和方法本身。
（一）财务会计信息 财务会计的主要职责是根据企业会计制度和会计准则的要求，按照规定的内容和格式向外部信息使用者提供能反映企业真实财务状况、经营成果和现金流量等的会计信息。现实生活中，在会计准则框架下所产生的会计信息完全不能满足企业战略决策的需要。虽然依照会计准则及会计惯例对外披露了企业真实的财务状况，但这些反映企业财务状况的会计信息本身是对企业过去交易或事项的反映，缺乏时效性。由于财务会计对外报告的目的并不是为了制订企业战略规划，所以运用财务会计信息进行企业战略规划是不合理的。因为最终创造经济价值的不是会计惯例，而是对企业价值链和竞争优势影响重大的关键活动。
（二）成本会计信息 成本会计提供的信息最初有两个作用：核算产品成本以满足对外报告的需要；满足企业内部责任控制的需要。后来随着成本会计的发展及企业战略规划的需要，成本会计的功能有所拓展，同时要为企业决策提供成本信息。然而，尽管知道成本会计要为企业战略规划提供信息，但究竟如何运用成本会计信息进行战略规划，尚无有效且可行的方法。不过，最近的研究普遍认为，传统成本会计信息与企业价值链分析的这种不相称性，主要是因为在成本归集方面，成本会计与价值链分析均有各自独特的归集方法，且这些方法之间具有不相容性。与满足所有各方面信息需求的现行通用会计信息系统相比，价值链分析更需要根据其特殊目的单独设计一套成本归集系统，以促进企业战略成本分析的实施。
（三）管理会计信息 与成本会计相比，管理会计更注重规划与控制。就规划而言，一般包括两类：一个是常规规划，一个是战略规划（包括特殊决策规划）。一个有效的会计信息系统，是能够提供规划及控制所需要的会计信息的。但与前面论述相同的是，在战略规划及其所需会计信息方面，现有理论仍没有做出详细阐述。现行会计信息系统设计的初衷是对外提供财务报告以及为企业一般决策提供会计信息，但如果需要直接使用这些会计信息进行战略规划，实践证明是非常困难的。因为战略规划所需会计信息与企业内部一般管理所需会计信息是完全不同的。
任何会计主体记录和报告会计信息主要有两个目的：其一是满足法律法规对一般企业必须提供合法性会计信息的要求，其二是为企业内部管理者提供相关会计信息，以满足管理决策和内部控制的需要。目前成本会计所提供的信息基本能满足上述两个目的。但是，成本会计虽然能够准确核算产品的真实成本，但无法为企业战略规划提供充分的会计信息。对于财务会计提供的信息而言，只能表明企业经过一系列生产经营活动，最终以财务报告形式表现出来的企业战略执行的结果。而对于如何评价既定战略的经济价值，或者如何在互斥战略间进行决策，财务会计提供的信息则无法满足需要。管理会计理论近年来虽有很大的发展，但到底如何运用会计信息进行价值链分析，相关理论与方法阐述的还是不够详细透彻。所以，传统会计信息系统提供的会计信息不仅对价值链分析没有重要帮助，而且某种程度上还阻碍了企业价值链分析过程。
二、价值链分析框架
价值链最早出现于20世纪60年代，分析师使用价值链用以分析矿产出口经济的发展路径。到了90年代，随着迈克尔・波特在其所著《竞争优势》一书中对价值链作出的详细论述，价值链分析工具逐渐被广泛使用。一般所指的价值链概念，是所有与企业生产经营活动有关的，能够为企业创造价值的，并且彼此相互联系的企业活动共同作用的结果。这些价值创造活动能够促进企业以最有效的方式将所有投入转换为最终产品或服务，帮助企业创造和持续保持竞争优势。按照波特的观点，企业获得竞争优势有三种途径：低成本战略、差异化战略和集中战略。而价值链分析恰恰提供了这样一种方法，将企业整体分解成许多战略活动，以识别和确认各项活动的重要性，明确这些活动对成本行为及差异化的影响程度。一般情况下，价值链由五项基本活动和四项支持活动构成。基本活动包括：进料物流、生产经营、发货物流、市场销售和售后服务。而支持活动则包括：采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施。波特的价值链模型如图1所示。从本质上来看，价值链工具能够分析组织各项活动的性质，帮助企业在战略规划中明确自身的优势与劣势。
NPV=■+■-LP±？驻C
对于企业价值链上多个可供选择的流程F1，F2，F3，…，Fn来说，通过计算比较收益净现值来确定是否进入该流程或者放弃进入而选择其他流程，而对于整个企业价值链来说，通过计算比较NPV来确定最优的价值链组合，以获得企业在行业中的持续竞争优势。
[本文系2014年江苏高校哲学社会科学研究基金项目“价值链分析视角下跨组织成本管理研究”（编号：2014SJD303）阶段性研究成果，同时受江苏省高校“优秀中青年教师和校长境外研修计划”项目和江苏省高校“青蓝工程”项目支持]
参考文献：
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[3]王满、王晶琦：《基于价值链的管理会计决策方法研究》，《财经问题研究》2012年第9期。
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[8]吴孟珠：《IT环境下价值链会计研究》，西北农林科技大学2007年博士学位论文。
[9]Tarun Kanti Bose， J.. Market Segmentation and Customer Focus Strategies and Their Contribution towards Effective Value Chain Management. Intemational Joumal of Marketing Studies， Vol. 4， No. 3； June . 2012.
篇5
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
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SWOT(Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)和Threats(威胁))是一种态势分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地对内部优势、劣势及外部机会、威胁加以分析121。经过多年的应用发展及其理念的不断提升，SWOT己经成为一种将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行系统分析的理论研究方法和管析法的关键是通过分析企业自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁，将所确认的企业内部优势、劣势与外部机会、威胁进行匹配，形成战略地位评估矩阵
ew〇T是企业战略规划中常用的方法，其主要优势在于：
1)能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应系统全面地考虑到企业内部优势、劣势与外部机会、威胁这些变化因素。ew〇T用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配而进行综合分析，从大方向上避免了遗漏上述某类信息或孤立地对它们加以分析所可能产生的错误，有利于对企业所处环境进行全面、系统和准确的分析。
2)eWOT对战略决策需要的信息作了两个区分:一是内外区分，即将企业自身的信息与其所处环境的信息进行区分;二是利害区分，即对有利于企业的内部优势、外部机会与有害于企业的内部劣势和外部威胁进行区分，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源。
3)SWOT本身简单直观但内涵丰富宽泛，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究进而得出翔实可靠的依据和明晰的结论。
由于ew〇T是一种相对静态而以定性分析为主的方法，且难有判别优势、劣势、威胁和机会的客观标准，该法的最终运用效果取决于分析决策者对企业及其所处外部环境的认知程度。SWOT特别适合于在企业外部环境相对稳定的时期对企业进行长期战略规划;而在企业外部环境动荡时期使用SWOT制定的战略。由于规划期内存在许多现实与潜在的不确定性因素，初期所制定的战略在实施过程中就有可能需要进行一定范围的修正甚至启动新一轮的战略规划。
12平衡计分卡
平衡计分卡是Kaplan教授与Norhn博士于1992年提出的一种企业绩效评价方法。《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际(2002年)，经评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，其中平衡计分卡位居第二。有数据表明，全球前500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，在中国也有越来越多的企业开始使用它131。该方法的关键在于将企业战略目标逐层分解转化为财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业实施战略建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡应用于企业管理的突出贡献和特色在于:首先把企业战略置于评价与考核的中心位置，然后再将其转化为兼顾了长期目标与短期内财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部指标的考核指标体系，既强调了目标与结果，又能通过对有关指标变化的对比分析得出结果的动因及其形成过程。该方法具有如下主要优势：
1)评价指标体系全面而具体141，即平衡计分卡的评价指标体系包含了财务指标及非财务指标，能够对企业的经营业绩和竞争能力进行系统的评价。
2)平衡计分卡强调动态管理，可通过定期反馈及时发现企业运作中存在的问题。
3)平衡计分卡所涉及的4项内容都是企业未来发展成功的关键要素151，它提供的管理报告将貌似不相关的要素有机地结合在一起，使企业决策者能够快速、全面地掌握企业现状。
4)平衡计分卡通过对企业各要素的组合，使得决策者能综合考虑企业各职能部门在运营中的不同作用与功能。
5)平衡计分卡突出战略目标和激励动因的结合，鼓励企业员工创造性地(而非被动)实现目标，可有效形成企业的激励机制。
尽管平衡计分卡有诸多优点，但同样有一定的缺陷和局限性:考核指标体系覆盖面较大，指标计算及评价较繁琐，工作量大，实施成本高;若考核指标之间不呈正相关关系，可能会使企业发展误入歧途等。
SWOT和平衡计分卡的特点(优势及适用性与缺陷及局限性)
3企业管理的良性循环过程
企业是经济社会中一个连续变化的矛盾统一体，它所处的环境随时都在变化。理想的企业管理过程应该是一个由企业的战略规划、战略实施、战略控制三个基本阶段形成互动制衡的良性循环过程(如图2所示)，这种良性循环是企业发展壮大的必要条件。企业的战略规划是通过对企业所处外部环境和内部条件的系统分析获得与企业匹配的最优战略，引导企业在市场竞争环境中健康发展;企业的战略实施是按照战略规划通过合理分配企业资源，执行相关对策和技术措施而将战略目标转化为实际的具体行动;企业的战略控制是通过企业绩效考核和分析监督战略实施进程，及时修正执行偏差并确保战略有效实施，使战略实施的结果基本符合预期的目标。
按照企业管理过程应形成上述良性循环的要求，结合SWOT和平衡计分卡的特点可见:在企业管理中若仅使用SWOT企业战略实施将缺乏方法和技术上的保证;同样，企业若孤立地使用平衡计分卡，战略控制就缺乏前提条件和依据。只有将二者的运用有机结合起来才能使企业管理的各阶段紧密衔接，避免出现相互脱节甚至南辕北辙的局面，实现从战略的正确制定到战略的有效实施及其效果动态反馈的一体化运作。
4SWOT和平衡计分卡集成运用流程
SWOT和平衡计分卡的集成运用能够紧密衔接企业的一系列管理活动，实现既定战略目标与日常生产经营计划的有机结合
41使用SWOT进行战略规划
企业使用SWOT进行战略规划的主要步骤包括:第一步，对外部经济、政治、技术、社区、社会、国家、国际等环境进行分析，识别机会和威胁;第二步，对企业的金融能力、管理能力、组织能力、市场声誉等进行分析，确认优势和劣势;第三步，构建SWOT分析表，将企业的各种优势、劣势、机会和威胁分别归类列入该表并逐项分析其对企业战略规划的启示;第4步，根据分析结果，在战略地位评估矩阵中找到企业所处的态势，并对所有可能的战略进行评价，选择适合企业发展的最优战略。
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进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
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综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
*墙面显示系统
*飞行驾驶台
*独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
*红墙显示外部市场信息；
*蓝墙显示内部运作和员工的表现；
*白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘
传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
*联系客户的时间减少了5％；
*销售员的佣金一直稳定在1％；
*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
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综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
墙面显示系统
飞行驾驶台
独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
红墙显示外部市场信息；
蓝墙显示内部运作和员工的表现；
白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘
传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
联系客户的时间减少了5％；
销售员的佣金一直稳定在1％；
完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
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（一）知识是环境变化的动力源泉。
随着知识经济的快速发展，知识的快速变化以及波及范围不断扩大，对于周边环境的变化也产生了十分重大的影响，特别是对于竞争环境以及技术环境，还有顾客环境方面等等都产生了较大影响。在加上战略决策人员对于环境变化的依赖性以及敏感性等等，对于战略决策人员对周边环境的理解也会出现较大误差，进而导致企业战略规划成本出现较大偏差，因此，知识的变化将会成为环境变化的最直接的动力源泉。
（二）知识是企业战略的重要资源。
由于企业战略有着比较强的资源依赖性，所以企业资源方面的构成内容以及结构对于战略规划还有实施方面都会产生一定的影响，这同时也被认为是资源基础学派的基本立足点。能够根据显性以及隐性知识以及拥有知识的企业或者是团队，又或者是个人这三个主体做出综合性分析和评价。
由此可以看出，企业以及团队，还有个人所具有的隐性知识还有显性知识等等都会对企业战略产生一定的影响，从某方面来说，企业战略其实是知识的集中体现。知识性资源特有的独特性以及无法复制性，还有稀缺性等等，都可以成为企业制定企业战略的思想来源。
（三）知识是培育和更新企业核心竞争力的基本要素。
企业核心竞争力主要有两个比较匹配的维度，第一个是从知识拥有的实体性这个角度来分析，由此说明整个企业的知识以及技术，还有技能等等都有着比较明显的独特性以及用户价值型。第二个是从知识拥有的过程性这个角度进行分析，由此说明企业转移以及交流，还有知识共享等等都是知识物化的过程，并且都是为顾客提供更好的产品为基本宗旨的。
二、知识经济条件下企业战略变革和实现
（一）知识经济条件下企业战略变革的原因。
主要的原因在于以下企业所处的内部以及外部环境都发生变化，并且这种变化是复杂的、动态的、无法预测的，特别是技术环境还有竞争环境以及顾客环境等等，这些都是和企业制定战略规划以及实施有着比较高的关联的。所以，由此可以看出，当这三个环境同时发生变化，在知识经济条件之下，对于企业战略方面的变革影响都是十分明显以及重要的。
1.企业对知识性资源有着更强的依赖性
企业战略在其实施过程当中能够培育以及积蓄更多新的知识性资源，所以企业战略对于知识资源有着更高的依赖性，以知识为基础的企业发展需要对知识做出不断的整合，需要整合各种知识性资源以及非知识性资源。此外，知识所具有的学习性特征也同样要求和培养企业应该不断对企业战略做出创新。
2.知识经济使企业组织更具弹性
如今，随着时代的快速发展，创新已经成为了当代企业组织发展的内在要求，应该根据组织对企业战略进行诱导，这种弹性化的企业网络组织也同样要求企业在制定企业战略的过程中应该更具有时代性。
（二）知识经济条件下的企业战略变革实施途径。
1.建立企业战略变革机构
在对企业战略制定变革对策的过程中，应该充分听取所有股东以及员工，还有顾客等相关利于群里的意见以及民主决策。由于企业战略规划以及实施都是一个比较民主的过程，制定企业战略不能够由单一的领导管理人员独断专行，企业高级管理人员应该是一个知识型的专家学者，并且具有较强的企业战略思维以及战略行动力。
2.科学规划
创建企业愿景还需要不断对其作出明确地更加清晰地表达，传递到所有员工心中。把企业愿景以及战略规划细化，细化成为具体可以操作的企业目的以及使命，使之成为所有员工都掌握的员工行为准则。
3.创建全范围的绩效评级体系
可以通过阶段性的绩效变革对员工的个人行为作出评价，不断增强对于对于企业战略变革以及绩效变革的自信心。并且还应该把企业的财务性绩效评估以及非财务性绩效评价做出有机结合，有效克服在具体变革当中出现的任何障碍，主要包含企业的战略规划以及企业内部冲突等等。
4.实现企业战略变革意识个人化
实现对企业战略变革意识个人化，对变革资源实现螺旋化，以及对变革措施进行规范化，还有对变革机制实现文化化等等，这些都是知识经济发展环境下对企业战略变革做出的内在性塑造。充分做到对企业战略变革从不同角度出发，变被动发展为主动适应环境发展，为企业发展创造出更加有利的环境。
三、总结
知识经济正在深刻地影响着我国的社会经济生活和发展进程，同时还伴随着市场经济体制改革的逐步深入推进、经济市场化程度的不断提高、加入WTO所带来的竞争规则的国际标准化等变化，这使国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成长中的地位日益重要。可以这么认为，一个不重视、不精通于战略管理的企业是难以长大的。企业战略的变革作为企业战略实施过程中的重要环节，必为其中应有之义。我国企业的高层管理者们要充分重视和培养、提高这种能力，实现经理能力向企业家能力的转型，并不断提高企业家能力，在推动企业成长的同时也实现自身的企业家成长模式的升级。
参考文献：
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（一）战略分析力
企业战略分析主要包括三个方面的内容，一是分析与企业生存发展有关的各种外部环境因素，找出企业的发展机遇和面对的威胁；二是搞好企业内部资源和潜力分析，找出自身的竞争优势和不足；三是在前面两个分析的基础上，寻找企业发展方向，分析制定企业发展愿景和战略目标。当前企业面临的环境变化越来越快，不确定性越来越大。尽管战略管理学家提出了大量的战略分析理论、技术和方法，但企业战略分析的难度却越来越大。理论上讲，企业内外部环境中的每一个因素都会对企业战略管理产生影响。但是，要想把每一种因素都同等对待和分析，很可能是一种战略性错误。企业家应当具有战略思维，提高战略分析能力，善于应用系统论和辩证法等科学的理论方法，能够在纷繁复杂的市场环境中找出关键影响因素，抓住决定企业未来发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找准发展机遇和潜力，找出潜在风险和威胁，准确定位企业未来的发展方向和战略目标。
（二）战略谋划力
一个科学有效的战略管理方案，应当体现以下五个原则和特征。一是全局性。全局性是战略规划最根本的特征。企业战略规划必须统筹战略所涉及的各个方面和各个环节，着眼全局，整体考虑，系统谋划。二是现实性。“军事家不能超过物质条件许可的范围外企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内争取战争的胜利。”企业战略规划应当从实况出发，立足于现实条件来谋划，只有这样，战略规划才有成功实施的现实可能性。三是长远性。战略规划不是日常生产运行计划，也不是年度工作计划，而是对未来较长时间内企业发展的超前谋划。企业家应当具备敏锐的鉴别力和预见性，能够基于历史规律和现实特征，科学预判未来的发展趋势和发展阶段，合理确定长远的发展方向和任务目标。
（三）战略决策力
首先要建立科学的决策程序和方法。可以通过健全决策机制、规范决策程序、强化决策责任等方式，广泛听取各方意见和建议，实行民主决策和科学决策，最大限度地降低决策失误和风险。战略决策应当尽量避免独断专行和随意决策。其次要从实际出发，实事求是。战略决策必须立足于企业所处的战略环境和自身的资源条件，客观评价各种战略方案的可行性和实现战略目标的可能性，找出切实可行的战略方案。第三要系统思考，统筹兼顾。把整体与局部、当前利益与长远利益、主要目标与次要目标进行系统考虑和统筹安排，避免顾此失彼。最后要当机立断，大胆决策。任何重大的战略抉择都是两难选择，都存在着较大的风险，对决策者的战略智慧和魄力都是一种考验。决策者应当具备高瞻远瞩的战略眼光和当机立断的英雄气魄。把控不住全局，抓不住问题的要害，看不清未来发展的方向，都不可能做出正确的决策。
（四）战略执行力
首先，要将战略规划转化为具体的战略实施方案。企业战略规划通常是宏观的，粗线条的，要想付诸实施，必须进行细化分解，将总体战略目标分解为阶段性目标和各项分目标，把总体战略部署细化分解为各个阶段的部署和具体任务，并合理配置各种资源，形成具体的工作计划和要求。其次，要建立高效的战略管理体制机制。合理而有效的战略管理体制机制是实现企业战略整体性与系统性运作的基本保证。战略实施方案出来后，就要建立配套的管理体系，将各项目标任务落实到具体的单位、部门和人头，确保各项战略任务全部落地生根。
（五）战略定力
运筹帷幄之间，决胜千里之外，需要强大的战略定力和实力。所谓战略定力，通俗地讲就是实施战略的决心和意志。战略定力来源于战略自信。有自信才有底气，有底气才有力量。是否具有战略定力，是鉴别一个企业是否成熟的重要标志，也是衡量一个企业家能否堪当大任的重要尺度。企业家坚强的决心和意志，很大程度上决定着战略管理的成败。
三、对企业战略管理的几点建议
（一）准确进行战略定位
现阶段很多企业对战略管理的创新，遇到的最棘手的问题是不能准确定位未来发展的目标，确定了目标就确定了企业未来将要迎接的挑战、竞争的对手、长远的合作对象等。因此企业要认清外部环境发生的变化，洞察这些变化引起的各种连锁反应，进而分清行业变革带来的主要影响、次要影响，将会更有利于企业的长远发展。战略管理在企业管理中是一项操作性很强的工作，然而并不意味着它无章可循，企业高层实施战略管理，首要对战略管理进行准确定位，紧密结合企业当前所处的环境特征，力求适应和改变市场环境，从而推动企业战略的实施。
（二）结合企业自身的资源和能力
1.企业所拥有的资源整合
每一个阶段的跨越，相当于一次新的创业，企业家勇于接受挑战的同时，需要踏踏实实把握好企业战略、资源配置、管理协调等问题，这对企业生存和发展至关重要。企业对其人力资源、财务资源、生产资源、网络资源等各方面加以系统盘整，及对战略的可转移程度和支持度进行分析，明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到企业具体的部门和员工身上。
2.企业应具备的能力整合
一般而言，企业能力主要包括战略管理能力、产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力、财务管理能力以及人力资源管理能力等方面，着力构建企业自身的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。分清企业的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
（三）从企业自身角度进行战略分析
1.企业内外部环境分析
企业实际能够加以控制的内外部影响因素及其运作状况，掌握企业当前发展的情形，明确自身具备的长处和弱点，提供企业战略适应外部环境变化的内在机制，以使确定的战略目标得以实现。还有企业所面对的宏观环境和经营环境的挑战，使作出的战略选择能最大限度的发挥企业的优势和避免不必要的弱点，从而将资源进行有效利用。
2.企业业务战略分析
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(一) 企业战略规划中的资金运作
资金运作管理是企业财务管理中最重要组成部分，为了实现企业战略的实现，通过财务管理工作，加速企业资金流动的周转、实现企业资金最低风险、最小成本、最大收益和最高效率的运营是当前企业发展战略中面临的重要问题之一。企业的财务管理需要对企业的现金、存货和应收账款等方面开展综合性的管理工作，从而保障资金运作能够满足企业发展战略中资金流动性和收益性之间的平衡。换言之，企业财务管理工作就是要保障企业在运营过程中的资金运作活动中资金的有效利用，在保持企业一定现金持有量的基础上，充分利用企业闲置资金、降低资金运作成本、提高资金收益，从而为企业提升市场综合竞争实力、进一步扩大再生产、实现规模化发展目标提供更加有力的资金和资产保障。
(二) 企业战略规划中的融资管理
资金是企业发展中的关键动力。随着企业规模的扩大或转型升级，企业不仅要做好现有业务的内部资金运作管理工作，也要为适应企业战略规划和发展需求，做好企业在市场中的融资筹措工作。企业的融资包括流动资产融资、固定资产融资和资本市场的间接融资。企业融资规划不仅要考虑采取的融资方式，如银行贷款还是股权融资，并且也要考虑资金成本和资金收益的比例。因此，为了实现企业融资利益的最大化，财务管理要根据企业的发展规划做好当期投资项目的年均报酬率及利润率分析、融资占用资金成本率分析，保障企业的融资收益大于企业的资金成本，同时规划通过股权融资不失去原有控制权，尽量做到多方受益，为企业管理层的战略决策工作提供必要的融资项目数据及财务信息依据，保障融资规模同企业发展规模相适应，从而实现融资收益的最大化。
(三) 企业战略规划中的财务风险管理
在企业生存与发展的过程中，风险是无处不在的。为了降低风险发生给企业带来的负面影响，在企业的发展战略规划中，应将财务风险管理工作放在决策中的重要地位，并在企业战略规划中设立有效的企业财务风险预警及防控体系。通过进行及时、准确、真实的财务信息风险分析，加强企业对战略财务风险的识别、分析及应对能力;通过有效的风险评估及管理，抓住风险管理中的重点，最大限度降低企业发展风险的同时实现企业的发展经营目标。也就是说企业根据风险信息管理和风险评价结果，结合自身所处的发展阶段将风险控制在其最大风险承受范围之内，若风险超出企业的承受范围，则就目前企业的发展战略规划和资源配置形势对企业风险进行分解，并制定相应的多种风险解决方案，进行财务对比分析后选择采取有效的控制风险控制措施。
(四) 企业战略规划中的全面预算管理
为了进一步推进企业战略规划的执行，为企业发展提供更有力的管理保障，企业财务部门应根据企业发展引入全面预算管理体系，在企业经营和发展过程中建立健全的全面预算管理体系，通过预算的形式加强对企业资金、资产和资源的调配，保障企业长期及短期发展目标的实现。在财务管理工作中加强对企业全面预算编制、执行、分析、管理和考核工作，通过由点及面的预算管理方式，提高财务管理对企业整体的管理和控制力度，从而充分发挥财务管理在企业战略规划和发展中的控制作用。
三、财务管理在企业投资决策中的应用
(一) 加强财务管理职能在投资项目决策前的作用
传统的财务管理作为企业中的一个职能部门，同企业的决策与管理工作是相互割裂的。财务工作的相关数据信息大部分是由其他部门提供，造成缺乏系统性，无法做到口径相符的分析，导致无法使用或者误导数据使用者，在这种财务管理模式下，企业的财务管理对企业投资和发展决策上的指导作用十分有限。为了发挥财务管理在企业投资决策层面的作用，财务管理应尽早上升到企业战略管理层面，在企业投资项目立项之初就对项目投资方向、涉资金额、各项经济指标等内容进行专业的可行性分析研究，例如，首先进行现场尽职调查，了解投资项目所属行业的国家宏观政策指导以及地方政府的优惠政策包括税收政策以及其他方面的支持等信息，通过投资项目可行性和经济性的全方位的分析，尽量规避企业投资风险，实现企业投资价值做好前期的铺垫和准备工作，防止企业盲目投资、投资项目收益过低等等现象发生，保障企业管理决策的科学性和有效性。
(二) 发挥财务风险防控体系在降低投资决策风险中的作用
通过财务部门对企业投资项目可行性分析，能够得出企业在进行项目投资过程中需要投资的资金数量及资金占用时间。因此，财务部门可以对该投资项目的投资成本进行估算，在估算后根据企业投资项目预期收益，可以进一步对企业投资的收益率和投资风险进行预估。在投资过程中，若资金成本和短期资金占用额度大于企业当前的负债率和流动资金占用比例，就可能会受到市场波动因素等负面影响继而产生投资风险。因此，在企业进行项目投资过程中要充分发挥出财务风险防控作用，综合考虑各项风险因素，规避风险较高的投资项目，找到风险可控且达到预期收益的目标项目。
(三) 实现企业投资决策同财会理念的有机结合
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其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。
其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。
其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。
战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：
从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。
二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理
（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。
（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：
其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。
其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：
财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。
三、战略导向的全面预算管理的特征
（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。
（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。
（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。
四、结论
