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财务管理作为税务师事务所内部管理的重要组成部分，对事务所的经营成果具有重要影响。而全面预算能整合税务师事务所内外部的问题，是财务管理的重要管理方法。全面预算是对企业一段时期内的业务能力、资金使用和财务方面的表现的总体预测，包含了财务和经营两个方面的预算。在我国新常态经济形势下，经济增长结构不断优化升级，增长动力也向创新型驱动发展。因此，我国税务师事务所在管理方法上也进行了进一步的革新。本文将以新经济形势为背景，探讨税务师事务所存在的主要问题，并针对问题从实际情况出发，提出相应的对策与建议。
一、新形势下税务师事务所全面预算存在的问题
（一）对全面预算认识不足
全面预算是税务师事务所内部的重要管理方法，预算编制、预算执行和预算考核等需全体员工上下一致地参与。而目前我国税务师事务所内部的全面预算管理方法在实施时存在以下认识上的不足。第一，对全面预算的性质认识不足。全面预算是税务师事务所内部自我管理的方法，在全面预算的各个环节中都需要事务所全体员工的参与。全面预算挂钩着事务所的经营业绩，不仅仅是管理层的事情，也与基层员工的利益息息相关。许多员工把预算的执行当成是上级下达的任务，甚至产生抵触情绪，这不利于全面预算的执行。员工应该认识到，全体员工对全面预算的各个环节的参与，能提高预算决策的正确性、预算执行的贯彻性和预算考核的公平性，能确保全面预算的有效施行。第二，对预算编制的认识不足。现实中，常发生在制定财务预算时，其他部门人员被拒之门外的情况，这样的做法可能导致财务预算不合理、员工执行预算积极性不高等。预算的编制除了需管理人员的决策和财务人员的制定外，还需其他部门的共同参与。在编制财务预算时，部分税务师事务所认为财务预算是财务的事情，仅让财务人员制定和执行财务预算，而没有意识到财务预算的综合汇总和数据信息需要其他部门提供，财务部门在预算编制时，只是提供预算方法。
（二）全面预算与战略目标相分离
全面预算的施行取决于税务师事务所的战略目标，而全面预算的执行又能保障战略目标的实现。然而在现实中，许多税务师事务所并未将全面预算与战略目标放在一起考量，对全面预算的执行也较为片面。在考量方面，许多税务师事务所没有认识到战略目标对全面预算的重要意义，有些税务师事务所甚至并没有具体的战略目标，这将导致全面预算对税务师事务所前景的预测无法根据不同时期的战略目标进行调整，甚至会使事务所目光短浅，只顾眼前利益，不管长期目标。长此以往，将导致税务师事务所的短期目标与长期目标无法衔接，短期预算也将和长期战略计划相冲突，从而使内部经营管理混乱，在市场经济中处于十分被动的地位。在全面预算执行方面，部分税务师事务所存在认识片面、执行不力等问题。目前，许多税务师事务所对全面预算的认识不足，认为预算执行是财务部门的工作，许多员工将预算执行当作上级指派给下级的任务，在执行时缺乏积极性和主动性。预算的执行除了需要财务部门的把控以外，还需其他部门员工的执行与监督，否则可能出现财务人员、监管不力或财务人员与其他部门人员互相包庇的现象，这不利于事务所战略目标的实现。
（三）全面预算的执行缺乏组织保障
科学合理的全面预算需要有效的预算组织的制定与执行。财务预算是全面预算的重要组成部分，财务预算涉及生产、采购、销售、行政等方面的预算，不能由单个部门编制或执行。在实际情况中，许多税务师事务所把全面预算当作纯粹的财务行为，并未建立全面预算的制定与执行组织，将财务预算的编制和执行全权交给财务部门，不够重视全面预算的制定与实行。编制财务预算时，财务人员会根据上一年度的财务情况向管理人员进行说明，管理人员应做出相应的决策，各部门也应对财务预算进行核对和建议，这样可以提高财务预算的准确性和可行性。如上文所述，财务预算的综合汇总和数据信息需要其他部门提供，财务部门只是站在财务的角度分析预算数据并提供预算方法的支持。但在实际操作中，许多税务师事务所财务预算的编制仅靠财务部门或管理部门，而将其他部门排除在外，这会导致财务预算编制不合理。因此，税务师事务所应建立相应的预算部门，预算的编制除财务人员外还应有其他部门的参与，保障全面预算的执行。
（四）考核和激励机制不健全
全面预算考核和激励机制的执行能约束预算行为、保障预算的执行，是保证全面预算发挥应有的作用的关键。当前，许多税务师事务所在全面预算方面存在考核和激励机制不健全的问题。部分税务师事务所在施行全面预算时，主要关注的是预算编制部分，对预算的执行和考核不够重视，未建立或施行不健全的全面预算的考核和激励机制。预算目标作为业绩指标，在考核员工经营业绩和工作效率时作用重大。但目前许多税务师事务所的考核机制不健全，对考核的执行力度不够，出现了诸如考核指标不明确、考核内容不细分、考核执行不严格等问题，严重影响了全面预算的施行。同时，税务师事务所对考核的激励机制也不够重视。考核的激励机制能增强员工的积极性和促进预算的执行效率，对全面预算的施行很有必要。而在实际操作中，很多税务师事务所对员工激励不足，难以激发员工的热情，导致许多预算执行效率低下。此外，诸多税务师事务所在考核结束时，并未对预算执行结果进行分析，没有发挥全面预算对事务所管理和决策方面的作用。
二、新形势下税务师事务所加强全面预算的对策建议
（一）加强员工对全面预算的认识
全面预算是税务师事务所优化内部资源配置、加强管理和实现盈利目标的重要方法。从实际情况来看，目前我国的税务师事务所对全面预算的认识还不够成熟，甚至存在许多误区。对此，税务师事务所应进行如下改进：第一，加强对全面预算的宣传教育。全面预算的制定与执行需税务师事务所全体员工的参与，因此，税务师事务所应重视对员工全面预算意识的培养，使员工深刻认识到全面预算对税务师事务所发展经营的重大意义，积极地参与到预算的编制、执行和考核中，提高预算决策的正确性，保障预算的有效执行和考核的公平性。第二，正确解读全面预算。全面预算的制定和执行效率影响着税务师事务所内部管理和战略目标的实现。对全面预算的误读、错读容易导致全面预算施行方法错误，无法发挥全面预算的真正作用。因此，税务师事务所应重视对全面预算性质等方面的解读，正确认识全面预算，以提高全面预算方法实施的正确性。
（二）实行以战略目标为导向的全面预算
作为发展的长期规划，战略目标既是税务师事务所所有活动的目的所在，也是事务所发展的核心，战略目标的实现对税务师事务所意义重大。而加强全面预算对提高税务师事务所内部管理水平、促进税务师事务所自身发展有巨大作用。因此，税务师事务所可以从以下两方面围绕战略目标开展全面预算。一方面，税务师事务所应制定好自身的具体的战略目标。制定具体的战略目标不仅能作为全面预算的基础和依据，更能对接事务所自身发展轨迹，促进事务所健康发展。因此，税务师事务所应及时制定战略目标，并在一定时期内进行总结，发挥战略目标的作用，使全面预算的制定和施行有据可依。另一方面，税务师事务所还应做好全面预算与战略目标的对接工作。如果全面预算与战略目标脱离的话，很可能使税务师事务所经营不力，只顾眼前利益，不顾长期目标，使事务所在长远的发展中处于不利位置，因此，税务师事务所应做好全面预算和战略目标的对接，实行以战略目标为导向的全面预算，才能使事务所拥有长远的发展。
（三）建立行之有效的全面预算组织
首先，建立完善、有效的全面预算组织，如预算管理的委员会等预算管理机构。预算管理机构可以设一名高级管理领导为机构内组织、审批等工作的负责人，通过明确的分工和权责制落实预算的编制和执行工作；其次，可以在预算管理机构下设不同预算小组，来处理税务师事务所内部日常的预算工作；最后，还可在税务师事务所内部不同部门指定对该部门业务、预算和财务方面较为熟悉的人员作为该部门预算工作的负责人，确保预算工作在不同部门的开展和落实，从而提高预算管理的效率。全面预算组织的建立不仅能提高预算执行效率，还能规范预算行为，促进各部门的协调合作，对全面预算意义重大。
（四）健全全面预算考核和激励机制
对税务师事务所而言，可从以下几点开展考核和激励机制。第一，建立健全全面预算的考核机制，明确考核内容、考核标准、考核指标和考核人员，使员工熟知考核的内容和标准等。第二，建立全面预算考核的激励机制，利用激励机制的作用增强员工的积极性和参与度，使预算发挥对员工的约束和激励作用。同时还应注意激励机制的公平性和合理性，以防不公平的激励机制对预算的执行起到适得其反的作用。第三，建立考核评估机制，在考核结束时及时将预算与实际执行情况进行对比分析，以便及时发现问题，在日后的经营管理活动中及时避免该错误的出现。建立全面预算的考核和激励机制，能及时了解预算执行情况，并发现执行过程中产生的问题，提高员工的积极性，提高预算的执行效率。Z
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一个医院要想立足医疗市场和不断发展，就要做好医院的财务管预算理工作。要做好医院的财务预算管理工作，不仅需要明确医院财务预算的原则和作用，还需要理清财务预算中出现的问题和对策等，去提高医院的财务管理水平。因此，要想为医院创造更高的效益价值，就需要全面提升医院财务预算的综合能力。
一、医院财务预算的原则和作用
医院财务预算是医院对本年度医院财务收支规模和结构所作的计划标准，是计划本年度医院在各项事业发展在财务收支上的直接反映，是医院开展各项财务工作的基本依据。医院财务预算一般由收入预算和支出预算两部分组成。支出预算一般由药品支出预算、财政专项支出和其他支出预算等。收入预算一般由医疗收入预算、上级补助收入预算、药品收入预算和其他收入预算等。
古人云：“凡事预则立，不预则废”。医院要想在激烈的医疗竞争中生存和更好的发展，就必须制定好各时期的财务预算目标；医院为了实现这个目标，就必须研究实现目标的途径和方法，就要发挥财务预算的作用。
1.施行财务预算可以增强医院内部各部门之间的沟通和交流
由于财务计划预算的实施和执行，使得医院内部各个部门之间的联系更加密切，不仅要考虑本部门的财务目标，还要考虑与其他部门的关系。预算使得每个部门明确了自己的目标，有利于各部门之间的相互交流和沟通，大大提高了医院的工作效率。
2.施行财务预算可以改善医院的不好经营状况
医院施行财务预算，无论是医院的本年度财务预算，还是各部门的财务预算，其主要的价值标准都是用金钱数量来衡量指标，增强了预算的可比性，有利于各部门、各环节预算的联接，形成全面联系的局面。许多潜在的不好现象能尽早的事先预见，从而防患于未然，能帮助医院改善未来的不好经营状况，防止医院经营风险的发生。
3.防范或控制医院财务风险的发生
财务风险在市场经济中是客观存在的经济现象，它是企业或医院等单位在生产经营过程中的财务活动所带来的风险。医院财务风险就是医院财务管理在财务关系过程中由于管理不好等原因造成财务收益出现异常而造成的经济损失。医院财务实际收入与预期收入偏差越大，财务风险也越大。因此，医院施行财务预算，可过早采取科学的方式和有效措施来防范或控制财务风险的发生。
医院依据国家医疗法规根据自身情况制定切实可行的财务原则，对于提升医院资源配置、风险防范和效益都具有明显的指导作用；对于医院改进经营管理，树立良好的经济效益理念，具有一定的现实意义。
二、医院财务预算中存在的问题和对策
财务预算是医院经营管理的一种方法和工具，不是万能药，也不可能预见实际中出现的所有问题，必须与其他管理方法和手段相结合，才能及时解决预算中存在的问题，使预算发挥出更好的作用。
由于受传统财务体制的影响，普遍存在着财务预算管理制度薄弱，对预算的执行、控制和评价不尽科学、预算监督与考核软化、财务信息平台不完善等，使财务预算工作在实际中得不到应有的保证。医院财务管理者应从实际出发，审时度势的制定适合自身特点的科学合理的全面财务预算体系，明确各级人员和各部门人员的职责，采用科学合理的财务预算制度、依托信息化手段等，不断提升医院财务经济管理水平，增强医院在市场中的竞争力。
财务管理人员是医院财务管理活动的重要主体。财务管理人员要具备丰富的专业知识和良好的沟通协调能力，才能及时发现财务预算中存在的问题并能提出良好的解决办法。由于长期以来人们将医院财务管理定位在单一的会计预算上，造成目前医院财务人员的综合素质普遍偏低，不能创新财务管理方法和管理手段，严重制约医院财务管理向更好的方向发展。医院财务管理人员一方面要增强创新意思，更新专业知识，不断完善丰富自我；另一方面要正视自身现存的缺陷，敢于直面挑战，苦练过硬本领，不断提高自己的实际工作能力。
三、如何提高医院财务预算管理水平
医院财务预算管理水平的好坏直接影响医院的收入效益，因此，财务预算管理处于医院管理的核心地位，这无疑给医院的财务管理者提出了更高的要求。在这种情况下，医院采取有效措施提高自己的强财务预算管理水平，对促进自身的健康持续发展尤其重要。
1.要强化医院财务预算管理
伴随着医疗体制改革的不断深入，社会资本进入医疗市场的机会也给医院的发展带了新的机遇和挑战，医院要在市场竞争中做好财务经营管理，就要加强医院的财务管理，从而提高医院的财务预算管理水平。
2.要创新财务预算管理方法和手段
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（一）预算制度体系不完善
首先，制度内容不完善。财务预算制度应当包含预算组织分工、编制、执行等，但实际上，大多数制度内容模块不全，且编写流程不合理、方法不科学、格式不规范，致使财务预算制度缺乏一定的针对性和可行性。其次，制度落实不到位。某些企业的财务预算制度传递形式单一、执行步骤不全、奖惩机制缺乏，导致制度的有名无实。最后，制度调整不及时。财务预算制度必须根据政策和实际情况的变化进行恰当的调整，但很多企业未能做到，致使财务预算制度无法满足实际需求和法规要求。
（二）财务预算执行力度低
预算执行是财务预算的关键，应当得到企业领导层的重视，但部分企业忽视了财务预算的重要性，认为财务预算得不偿失，导致预算人员缺乏工作积极性，预算活动难以顺利开展。同时，财务预算内容不恰当、编制不科学、项目不细化，致使财务预算方案不具充分的准确性和适宜性，从而导致财务预算无法成功执行。另外，某些企业在执行财务预算时忽略了实际与预算的差异，预算调整范围界定不严格，调整权限流程不规范，导致财务预算无法达到预期效果。财务预算认知的错误、编制的不准确以及调整的不规范，使得企业的财务预算无法执行到位，财务目标的具体量化和企业资源的整合配置得不到有效的保障。
（三）缺乏有效的双重监管
当前，我国企业普遍存在着财务预算缺乏有效的内外部监管的问题。第一，内部监管不到位。部分企业疏忽对财务预算的监督控制，监管机制不完善、流程不科学、岗位设置不合理。第二，缺失社会监管。为了实现盈余管理、逃避税收等非法目的，向外披露虚假的财务预算报告，误导利益相关者和潜在投资者，致使企业财务预算缺失社会监管。第三，政府监管缺乏有效性。审计局对企业的监控局限于税收相关内容，忽视了财务预算的编制、执行、调整、考核，政府部门的局部监管加上执行主体的有限能力，使得政府监督严重缺乏有效性。
（四）预算人员综合素质低
财务预算是一项专业性、政策性、时间性极强的工作，对预算管理人员具有高标准要求，不仅要求预算人员具备夯实的专业知识、丰富的工作经验、全面的政策水平，还要求具有严谨的工作作风、良好的协调能力、高尚的道德修养，但部分企业的预算管理人员无法满足财务预算严格的工作要求。难以灵活选用预算编制方法，未能及时调整预算与实际的差异，无法协调其他部门参与财务预算，难以处理复杂的财务预算业务；对法制法规不精通，政策水平和道德修养有待于进一步提高。
二、解决企业财务预算问题的措施
（一）完善预算制度体系，树立制度指导约束
第一，完善制度内容。根据国家法规和企业情况，弥补财务预算制度空缺，完善制度编写流程，科学采用编制方法，规范制度统一格式，增强企业财务预算制度的可操作性。第二，严格落实制度。以纸质档和电子档的双重形式传递财务预算制度，规范制度执行步骤，建立员工奖惩机制，严格杜绝“关系主义”现象，确保财务预算制度的落实到位，为企业财务预算业务处理提供指引。第三，及时调整制度。预算人员应当及时反馈制度执行情况，时刻关注财务预算最新规定，适当调整更新制度内容，保证企业财务预算制度的与时俱进。
（二）优化财务预算环境，提高预算执行力度
预算执行是财务目标得以实现的关键，是预算收支任务完成的基础，应当优化财务预算环境，提高预算执行力度，确保企业财务预算活动的顺利开展。加强企业对财务预算的深入认识，提高领导层的重视程度，培养预算人员财务预算的意识和积极性；完善财务预算内容，科学采用编制方法，合理权衡项目细化，保证财务预算方案的准确性，从而提高预算执行成功率；制定刚性预算调整程序，时刻关注预算执行情况，一旦发现差异，应深入分析差异原因，并及时向上级反映，待调整方案获批准后再做出适当的调整。
（三）健全监督控制机制，发挥内外监督职能
首先，加强内部监管。构建多层次的财务预算监控主体，实行“四个结合”的预算监控方式，即：日常自我监督和责任人监督相结合、专业监督和群众监督相结合、定期检查和不定期检查相结合、财务监督和审计监督相结合，突出责任监控、预警监控以及质量监控三大制度的监控保证。其次，健全社会监管。严格杜绝企业与事务所的合谋，规范预算信息的公开披露，增强社会公众对财务预算的监督，保证社会监管的有效进行。最后，完善政府监管。
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一、加强预算管理意识对提升财务精细化管理水平的作用
预算管理作为一种有效的财务管理手段，它管理水平的高低直接会影响到财务精细化管理水平乃至是企业的目标和发展，因此强化预算管理意识，有利于提升财务精细化管理水平。
（一）优化企业财政支出的结构，提高内部管理水平
预算管理是指根据企业的战略目标，对未来活动以及产生的相应费用进行分配，考核，控制的一项举措。加强财务人员现代财务管理意识，有利于综合考虑企业财务和非财务的所有资源，并且利用财务预算的各个环节使企业资源进行有效的分配，优化企业财政支出的结构，提高企业财务管理的效率，从而调动企业工作人员的内部积极性，有效的加强水泥企业内部人员的素养，提高财务精细化管理水平。
（二）提高企业效益，促进企业可持续发展
现代企业生存的价值与目的就是利益最大化，而利益最大化则可以使企业产生更好的效益，使企业在发展的过程中立于不败之地。提高预算管理的效益意识，就可以使财务工作人员对现在的财务状况和以后的经营活动进行全面的分析和策划，在执行的过程中，就可以对现在的预算情况和未来的预算目标作比较，在精细化的财务管理中，改善与调整企业的现状，提高企业效益，促进企业可持续发展。
二、企业预算管理中存在的问题
尽管企业预算管理在发展的过程中取得了很大的进步，但是它还是存在一些没有被解决的问题，只有认识这些问题，才能更好的解决问题，提升财务精细化管理水平。以下几点就是我从调查中了解到企业预算管理的问题。
（一）预算编制缺乏科学性
预算编制缺乏科学性主要体现在三个方面，首先预算编制的立项不科学，这表现在企业在立项的过程中，领导没有对项目进行充分的认识和分析，因此导致水泥企业项目缺乏前瞻性；其次，预算编制机构不完善。很多企业其他机构认为预算只是财务部门的事，因此财务部门在预算编制时不能正确的利用其它机构所提出的预算要求进行预算；最后就是预算编制的方法不当。许多预算的方法没有根据实际情况，因此很难把握住预算的核心，而预算编制缺乏科学性，势必就会影响财务管理体系，从而导致财务精细化管理的内在矛盾。
（二）没及时对预算结果进行评估
对预算结果进行评估是预算管理的一个重要手段，因为只有对预算结果进行评估，才能够发现预算过程中存在的问题，以及时想出问题的解决方法。企业在预算管理的过程中，缺乏对对预算结果进行评估的意识，因而影响企业后期财务资金投入方向不明确，使财务精细化管理模式受到重创，造成资金浪费等情况。
三、强化预算管理，提升企业财务精细化管理水平的对策
根据以上对企业预算管理存在问题的解析，加强企业预算管理的对策已是迫在眉睫，它不仅可以控制水泥财政支出的管理，而且还能对未来经营活动的相应支出有一定的了解，以下就是我所列举出来的强化预算管理，提升企业财务精细化管理水平的对策。
（一）财务工作人员要具备该有的素质、知识、管理、控制等能力
首先，财务部门工作人员应具备良好的道德素养，因为这是根基所在。没有良好的道德素养，不仅会影响财务精细化管理的效率，而且还会影响企业的形象，因此，企业要强调道德素养，使财务管理人员明白责、权、利三者的关系；其次，财务人员要勤奋学习会计新制度，学习新知识，只有懂得全面的预算管理知识，才能更胜一筹，立于不败之地；再者，财务人员平时要多问多练与预算管理相关的工作，多积累实际经验，及时了解各种政策，拓宽知识面，注意灵活运用预算管理知识，逐步做到精准核算；然后，财务人员应具备内部预算控制的驾驭能力、分析能力、处理能力、沟通能力，并且在粗中有细的财务管理模式下，善于发现问题、提出问题、解决问题、用于承担起企业内部规范体系的建立和实施等工作，提出合理化建议，把最敏感的环节和岗位控制在可控范围，确保公司财产和资源不受浪费与流失。
（二）设立预算管理部门
精细化管理是一种科学的管理理念，通过精细化管理这种系统的管理方法，能够确保一项工作能够严格按照其所涉及的对象和具体事项来开展，从而确保其最终效果能够量化和细化到每一个环节和时间点上，从而有效提高管理工作的精确性和细致性。强化预算管理，提升财务精细化管理水平，就必须将预算落实到每一个部门和项目，对财务所涉及的每一项具体业务都进行细致精密的预测和核算，并在此基础上建立起一套全面的工作流程和业务规范，充分发挥财务预算职能，充分发挥预算对财务管理活动的积极作用，促进水泥企业资金使用效益的全面提高。
（三）强化预算管理意识，运用信息化手段进行预算管理
强化预算管理意识是从思想观念上来认识预算管理的重要性。首先，就是加强现代化财务管理意识，因为时代在变，只有紧跟时代的发展，满足企业发展的要求，才能够提升企业的精细化管理；其次，就是要加强精细化管理的意识，细化企业预算的各个方面，以合理的配置和使用资源；最后，就是要增强效益意识，通过使效益的最大化来加强预算管理，并且进行全面的财务分析管理。随着国家经济以及科技的不断发展，信息化的手段也越来越重要，因此在进行预算管理的同时，要运用信息以及科技的力量来强化财务管理，提升其精细化的管理过程。
（四）重视预算管理细节
预算管理作为企业财务管理的重要手段，是企业内部控制的一个有效方法，因此对预算管理的细节必须要予以高度的重视。细节决定成败，而预算管理作为一项精细化的财务管理工作，财务工作人员要保持认真仔细的工作状态，细化到预算管理的每个小环节，并对所做的预算多次检查，特别是要注意预算管理最容易忽视的环节，以做到财务的精细化管理。
四、结束语
随着国家经济体制的改革，企业的发展也面临一系列的挑战，而水泥企业作为国家重点支持的一部分，它的发展对国家的建筑以及经济都有至关重要的作用。财务管理时企业管理的重要组成部分，它能渗透到企业的各个领域、各个环节之中，它直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。而精细化财务管理是现代管理的必然趋势，也是符合水泥企业精细化管理水平的要求。因此强化水泥企业预算管理，提升财务精细化管理水平是值得我们去思考的！
参考文献：
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我们知道，全面的财务预算管理能够将企业的财务、营销、投资等环节的工作紧密联合成为一体。从水泥企业的角度来看，全面财务预算管理从绩效考核、风险控制、战略管理等诸方面体现出其不可替代的重要性。水泥企业要想真正实现内部的合作交流，就必须实行全面的财务预算管理，藉此达到企业健康良性可持续发展的目标和宏图。
一、我国水泥企业全面财务预算管理的现状及存在的弊端
（一）我国水泥企业全面预算管理的现状
业内人士均知，水泥行业显著的特点是固定资产的投资比较大，在经营过程中必须重视周转资金的充足与否。而依赖于其经营规模获取收益的实质下，水泥企业经营过程中周转资金不足在很大程度上拖累、影响了企业正常的生产经营活动。同时，水泥企业在经营过程中时常会面临到期资金无法及时回收，大量存在着较为严重的外债不能够及时收回的问题的困扰。而这些正是财务预算管理不足的表现。
（二）全面预算管理的作用
从水泥企业的角度来分析，全面预算管理的作用主要有三个：
第一，有利于企业进行战略管理。全面预算管理有利于推动水泥企业内部各部门之间的实质性合作交流，有利于减少内部各部门之间存在的矛盾。同时，全面预算管理下，水泥企业的高层管理者可以实现对企业的生产经营环节的调节，明确各部门的分工，充分调动各部门的工作积极性，从而最终有利于企业实现整体的战略目标。
第二，有利于进行绩效考核。水泥企业在制定发展计划时采用的方式是货币化及数量化的指标，因此，在水泥企业内部的各部门在制定职工绩效评价标准时可以以预算指标为基础，对职工进行量化考核。这样不仅有利于激励职工也有利于从量的方面控制员工的不良行为，从而为各部门正常工作的展开提供依据。
第三，有利于控制风险。水泥企业通过进行全面预算管理，实现对总体工作的计划、控制和实施，从而将企业的财务风险控制到最低。企业通过全面预算管理督促内部各部门及时制定具备可行性的计划，降低企业盲目生产的风险。应当注意的是，在实际工作中，水泥企业在进行预算的编制和执行过程中应当确保与企业整体的发展目标相统一。
（二）水泥企业全面财务预算管理中常见的问题
通俗来讲财务预算主要包括销售、生产、人力、费用等各项财务预算，财务工作者通常按照会计核算方法将其编制成财务预算报告，并列示对财务预算报表具有辅助说明作用的信息，经企业领导班子签署后下发各责任部门实施。当前，财务预算编制大体分为五种1、销售财务预算编制。2、生产计划编制。3、材料成本财务预算编制。4、人力成本财务预算编制。5、各项费用财务预算编制。
在传统计划经济体制影响下，我国许多水泥企业从未真正具备过全面的财务预算管理工作，仅仅限于粗略的事前预计，事后亡羊补牢式的补救，缺乏科学性、统一性。随着经济日新月异的大发展时期的到来，全面财务预算管理亟需改进的迫切需要，部分水泥企业才逐步认识到其重要性，开始重视这方面的工作。目前，依然有些水泥企业尚未建立健全科学合理而全面的财务预算管理机制，片面的重视生产销售而轻视财务管理的现象仍然比较普遍，如果财务预算管理的作用不能够正常发挥就等会形同虚设、等同于没有设置。
二、水泥企业实施全面财务预算管理的措施以及步骤
（一）设计全面的而翔实的财务预算管理模式
水泥企业务必要认识到全面财务预算管理之于企业发展不可或缺的重要性。
1.企业在财务预算管理中须明确的落实产权、责权，将规范企业的管理体制和管理结构工作视为重中之重。理应采取的具体步骤为：首先水泥企业要在内部实行从上到下、由里到外的体制改革，干部职工及各部门之间的责权要做到清楚划分、泾渭分明，同时进一步加强科学管理、全面贯彻、认真执行财务预算管理章程，全面的协调好从财务预算决策到财务预算结果的整个过程。其次，理应深谙他山之石可以攻玉的道理，要广泛的吸收兄弟单位成功的财务管理经验，来弥补本企业之不足。
2.水泥企业的全面财务预算管理离不开有效的信息支持。企业全面管理的信息支持需要企业财务信息及非财务信息的同时，还需要具有前瞻性的反馈信息，做到信息具有及时性和便捷性。企业要责成专人及时的收集各种相关信息，建立健全全面而具体的财务预算管理预警机制，如财务预算外事项预警、财务预算内事项预警等等，通过财务预算管理预警机制的建立健全并发挥作用，做到裒多益寡，努力减少不良事件对于企业财务预算的负面的消极影响。
3.水泥企业务必要从绩效考核评估的角度促进财务预算管理工作的顺利开展。在对企业内部的绩效考核进行制度设计时，财务预算管理体系的公益性、可行性、科学性等等综合因素是必须要通盘考虑在内的，既不要太过于松弛对财务预算的控制，也不要让管理者在执行财务预算时产生过大的压力。绩效考核评估的目的是襄助企业提高财务预算意识，促进企业的财务预算管理体系的完善健全。水泥企业的经营管理系统是比较复杂而系统的，如果只利用一些数据文章去进行全面财务预算，结果肯定会得不偿失、功败垂成。
（二）整合水泥企业的全面财务预算管理的纵深分析与通盘思考
1.建立全面财务预算管理的战略思路。水泥企业从市场发展战略的角度来建立水泥市场的战略优势。作为水泥企业内部管理控制方式的战略财务预算管理，更是企业战略管理建设中的重点，它具有帮助企业增强竞争思维的强大功能，能够促使高层管理者正确的把握行业发展动态，确立企业自身准确的发展目标，可以使企业在市场竞争中有效而自觉的规避风险，同时获得良好的发展机遇。有鉴于此，水泥企业必须要做好财务预算管理，将战略计划和企业财务预算程序有机而高效的结合起来，建立灵活的财务预算程序。水泥企业在确立好自身的战略发展方向和财务预算目标之后，要根据自身的实际情况，通过财务预算目标的改善以及健全来实现正确的长期战略发展目标。
2.重视财务预算编制、设立财务预算管理委员会。设立财务预算管理委员会是水泥企业的当务之急，水泥企业的财务预算管理委员会需要按照自身的长期战略目标，制定企业的中长期目标，然后审批和上报财务预算草案，只有经过企业当局批准才能列为正式的财务预算方案，财务预算决策机构有权对其修改、调整财务预算报告，通过验证其可行性、科学性、准确性之后，再进行批准、调整或者仲裁全面财务预算管理中存在的问题，最后是制定财务预算激励政策，提交决策机构批准。进一步完善财务预算假设条件、财务预算附注及重要经济指标列示，经过汇总财务预算报告最终提交企业决策机构审核。
3.做好财务预算目标的管理工作。在全面财务预算管理的工作进程中，最关键的是要充分认识到财务预算目标确定和分解的重要性。企业的经营管理重点大多都反映在财务预算目标中，这同时也体现了财务预算期间的财务情况。所以科学合理的财务预算目标关系到水泥企业全面财务预算管理的成败。水泥企业要通过确定财务预算指标体系、财务预算目标期望值、财务预算目标分解以及财务预算目标考核来确定和管理财务预算目标，只有做好了财务预算目标的管理工作，才能够盘活企业的活力，增强企业的生命力，促使企业健康良性的可持续发展。
三、结束语
一言以蔽之，当前，我国水泥企业全面的财务预算管理还缺乏深度和广度以及科技含量与科学性，尚未通过全面财务预算管理来实现企业管理资源的有效整合。基于此，水泥企业须结合自身的实际情况，建立健全科学的、合理的、全面的财务预算管理机制，藉此完善操作体系，提高企业管理水平，保证经营决策的顺利实施，促使企业健康良性的可持续发展，最终实现企业收益最大化。
参考文献：
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1.提高医院的工作效率
其实在医院财务管理工作中运用网络与计算机技术能够有效的改善医院的会计核算环境，应用这类技术之后的医院财务部门的工作人员在掌握完善的会计核算知识的同时，也需要具备一定互联网知识。要让他们学会如何运用互联网技术提高自己的工作效率，这样在处理更高级的财务活动时也能够做到游刃有余，从而提升工作效率。其实对于医院而言，财务管理工作一直是处于其日常管理中一个相对核心的位置，所以说做好这部分工作能够从根本上提高医院的总体工作效率。
2.提高信息的传输速度
借助于网络与计算机技术，医院各部门与各科室之间的联系能够不断加强，信息纵向以及横向的沟通效率都能够得到提高。像如很多部门较多，信息量较大的医院，采用这种方式能够从整体上提高医院的管理水平。当然对于医院财务管理工作而言，相关工作人员一定要准确、积极地对相关数据进行分析，这样才能够改善医院运作的整体现状。从总体上来说，借助于网络与计算机技术来提高医院内部的信息传输速度，对医院的各项决策也能够在一定程度上提供重要的参考意见。
二、当前医院财务管理中存在的问题
1.资金管理不善
其实当前很多医院在购入设备时都缺少必要的风险评估体系，没有对投资的行为进行科学的论证，所以说很难保证投资的收益，也就出现了不同程度的资金浪费现象。虽然医院应该以救人为第一要务，但是对资金的管理也同样应该引起足够的重视。现阶段药品支出在医院总体资金支出中具有非常重要的地位，因此药品资金很容易会影响到医院的总体资金链。相关的财会人员应该对这一问题引起足够的重视，当然眼下也有很多医院因为投资数额过大，导致自身偿债能力下降，这其实已经严重影响到了患者对于医院的信任。所以说今后不管是公立医院还是私立医院，都应该对资金进行严格的管理，而借助于网络以及计算机技术的优势，对资金进行严密的统筹管理则能够取得非常好的效果。
2.财务人员业务能力不强
受到传统运营模式的影响，其实当前很多医院中的财务管理人员都没有树立起足够的风险意识以及正确的财务管理意识，相关理论知识掌握的不扎实，业务操作能力不强。这其实都已经影响到了医院财务管理工作的实际状况，基于这种现状就算是引进网络与计算机技术其实也很难发挥出这部分技术的优势。其实造成这样的现状也和医院现有的人才培养机制有很大的关系，过于重视医生的水准，却忽视了后勤管理人员的重要性。其实一所医院要想正常的运作，需要医生、护士以及相关后勤管理人员的多方面努力，针对财务人员业务能力不强的问题，眼下最需要做的就是对相关人员进行专业的培训。
三、如何利用网络与计算机技术改进医院财务管理的水平
1.收费管理方面的应用
医院财务管理中的收费系统通常情况下分为门诊收费系统与住院收费系统。首先要说的是门诊收费系统，依靠这套系统相关人员只需要将药品的名称、规格以及数量输入计算机，就能够实现自动划价和计算总额。对于各项治疗以及检查费用的划价则是通过系统中收入的项目代码来完成计费工作的，借助于该系统相关人员只需要对当日的交费信息进行总体的核算，整个过程方便快捷，医院的财务部门也能够做到对这部分数据进行准确的统计。其次住院收费系统，通常患者在办理入院手续时会有就诊卡，其中包括了患者的姓名等基本信息。当然这些信息也同样会在依靠互联网技术编制而成的收费系统中收录，收费时收费管理人员只需要将患者的姓名、床号以及收费项目代码收入系统，系统就会自动划价。而且还可以根据患者的需要，对检查费用、药物费用治疗费用等进行分门别类的显示。这极大的提高了收费工作的实际效率，也更便于患者了解自己到医院就诊时的花费。
2.设备管理方面的应用
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成立专门的机构或者部门对于全面预算管理来说是非常有帮助的,这些机构或者部门主要负责全面预算的实施过程进行调度和控制、测定全面预算管理过程中的预算方案、评价和考核全面预算的执行效果。对于独立性和权威性原则在机构设置时一定要遵循,如果没有独立性和权威性,那么其他部门或预算实施单位会影响预算测定和考核,总而言之,会使全面预算方案的合理性和公正性失去;并且不能有效的监督和控制预算的实施;对于公正和严肃性预算考核将失去,最终致使全面预算管理工作失败告终。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理是企业全过程,全方位及全员参与的预算管理。同时全面预算管理是和企业生产经营的具体情况紧密相连的。因此,为保证企业全面预算管理部门的独立性与权威性,最好以财务人员为主,从企业总部各相关经营口处室人员中,选调原则性强、业务能力水平高的人员,重新组建一个专门的机构来负责全面预算管理工作。从对多家企业实行全面预算管理工作的调研情况来看,这一模式也是较为可取的。
二、做好会计核算与财务基础工作
全面预算管理是以货币(价值)单位为计量手段的企业经营管理方式,会计核算也是以货币为计量手段对企业生产经营活动或经济事项进行综合反映的唯一方法,这就使得全面预算管理所依据的大量信息要来自于会计核算资料。而会计核算信息资料的真实性、客观性,又在一定程度上取决于企业财务基础工作的好坏。因此,实行全面预算管理必须首先做好会计核算和财务基础工作。在这方面许多企业已经做了许多工作,如实行会计人员委派制,制定各种各样的内部控制制度来强化企业财产计量、经营活动或经济事项的记录等财务基础工作。然而,工作中,由于会计信息失真、对会计信息的理解有误等原因造成决策失误,并给企业带来重大经济损失的现象,仍然屡见不鲜。而且,实行全面预算管理对会计核算和财务基础工作提出了更高的要求,需要企业下更大功夫来提升本企业会计核算和财务基础工作水平。只有会计核算和财务基础工作做好了,才能保证全面预算管理工作的顺利进行,才能保证全面预算管理工作中各项决策的正确性和控制的有效性,进而使得企业管理水平和经济效益能够提高。
三、做好全面预算管理的测算工作
首先,做好财务会计数据资料的收集、整理与分析工作。工作中,一方面要注意国家财务、会计法规及企业内部财务规章制度的变化对会计数据的影响,必要时对全面预算管理所使用的会计数据进行适当调整,以保证会计数据具有可比性。另一方面要重视对会计数据客观性与真实性的审查。虽然目前绝大多数企业这方面的工作在年终已由社会中介机构完成,但外部审计的主要目的决定了其审计范围不可能满足企业进行全面预算管理的需要,而且,社会中介机构人员对被审企业的生产经营及财务状况不可能了解更深,这就需要企业对全面预算管理所使用的会计数据的客观性、真实性进行全面的审查确认。
其次,做好市场、生产、技术等非财务数据的收集、核实工作。这类资料在不同行业的企业中有不同的重要性,如在普通制造加工类企业里,除市场的影响外,其制造设备、生产工艺等企业内部生产经营环境或因素,在年度之间或一个生产经营周期内相对比较稳定,一般不会发生多大变化,因而非财务测算基础资料对测算数据的影响也就不会太大。而对自然资源依赖比较大的行业就相反了,如煤炭采掘企业,其地下煤炭资源储藏的地质条件复杂多变、不同地质条件下的煤炭质量也有所不同,依据这些非财务数据资料测算出来的预算数据就大不相同。因此,这类数据资料的收集与核实工作要特别注意做好。
四、加强全面预算管理实施过程中的监督与控制工作
首先,进行实时监控。如今一般情况下,企业都有自己的局域网,因此,企业应该充分利用局域网的优势,在对企业内部各单位的会计、财务、进货、耗材及产品销售等生产经营记录实行微机化处理的基础上,实施联网监控由企业的总部进行。对企业的各项生产经营情况能够及时的掌握,动态管理全面预算的执行过程。
其次,对现场监督和管理工作进行加强。管理人员不深入到企业的基层单位,他们只是利用报表进行监督检查,这样就导致企业内部单位的计划外工程连年账实不符。所以,企业总部要制定让各部门的管理人员要定期深入基层进行监督指导这样的制度。
第三,应急事项处理机制要建立起来。在是藏经济条件下,企业所处的环境复杂多变,而且企业生产经营受到影响的主、客观因素多样,那么意外事项或多或少的在生产经营中出现。各种监控措施有助于意外问题的发生、有助于及时地进行解决、有助于危机的化解,从而使得意外给企业造成的损失最小化。
第四,对于全面预算管理的责任考核工作要严格落实。考核能够促进措施的有效实施,因为如果没有责任的考核或者考核不够严格,那么任何的措施和办法都会形同虚设,因此,全面预算管理的责任考核工作一定要重视并且把它做好。这此基础上,考核人员也要具备良好的职业道德。要想对企业内部各单位或者部门的工作做出客观以及公正的评价必须坚持原则。
参考文献:
[1] 姜林康: 加强我国中小企业财务预算的探讨[J].会计之友(中旬刊), 2007,(04)
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(二)医院内控执行成本增加，制约了内控制度的发展
内部控制系统要正常运行，需建立严密的控制程序，而每一个程序的执行都需要付出一定的执行成本。一方面，内部控制系统设置了几个关键控制点，运行的效果可能就好，控制目的就容易达到，但增加了执行成本；另一方面，单位内部审计人员为了追求成本最小化，造成内部控制系统设置的关键环节得不到有效执行，使健全的内控制度沦为摆设，制约了内部控制制度的发展。
(三)医院内控制度的外部监督和惩治不力，破坏内控制度效力
内部控制制度的建立，要求医院的所有人都必须遵守，如打破制度的制衡关系，控制制度也就失效。但违背制度的，通常是单位最高决策者或直接参与经济核算的人员。这种控制制度的失效，如果没有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件变成惯例，导致内部控制制度体系崩溃。许多医院有内部控制制度，却在实际操纵中没有很好地贯彻执行，造成制度落而不实、有章不循。
(日)医院相关人员素质不高，阻碍内控制度的建设
内控制度系统的运行需要人来实现，因而内审人员的水平以及执行人员职业素质的高低，都会影响实施效果。有相当一部分医院的内审人员没有专业文凭和专业职称，不懂必备的会计理论知识，内审人员综合素质偏低，还有些医院的内审人员参加学习培训的机会很少，不学习、不交流，内控制度松懈，职责操作意识不强，业务不精通，工作中缺乏主动性，思想上缺乏责任性，更谈不上内控制度的实行。同时，面对新情况和新问题，内控制度系统和相关制度没有适时做出应有的补充和调整，缺乏科学的管理控制方法，也给实行内控制度带来了影响。
(五)医院相关部门不配合，限制内控制度的推行
实施内部控制不仅需要财务部门组织牵头，也需要其他各个部门的积极配合和参与。内部控制制度的实施，意味着工作要求更加严格，作业流程更加规范，这无形中增加了各部门的工作量和工作难度，很容易引起参与人员的反感和抵制，导致内控制度推行困难。
二、医院全面预算管理中内部控制的关键点
内部控制有多个控制方法，具体包括不相容职务相互分离、授权方批准、会计系统控制、预算控制、财产保全、风险控制、内部报告控制等。其中，预算控制可以从源头上保证财务内部控制的落实。加强财务内部控制必须建立全面预算制度，结合单位的资金能力，分清业务的不同性质，按轻重缓急统筹安排、合理使用各项资金，保障日常工作和业务工作的顺利进行，提高单位的工作效率，推动医院整体工作的健康协调发展。
(一)医院全院上下高度重视，建立良好的内控环境
预算管理体系是涉及医院各个组织层次的制度安排，其顺利运行需要医院全体职工的统一认识和密切配合，从而加强内控环境建设。首先，预算管理委员会高度重视。预算管理委员会结合医院战略规划设定预算目标应充分考虑医院所面临的内外部环境。预算管理的过程要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，各业务部门、管理部门领导或负责人也要认识到该项工作的重要性，根据医院的实际情况，成立医院预算委员会。其次，预算管理要求各部门的密切配合。
(二)预算管理委员会合理分配预算权限，加强内控力度
如何保证全面预算在实际经营过程中被有效执行，需要医院有明确、科学的授权体系和执行流程。要建立完整的授权制度。对授权内容进行细化和量化，授权范围要适度。授权范围过大会使领导失去对重要业务的控制；授权范围太小会不利于发挥工作人员的积极性。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了医院经营的全部，通过架构全面预算管理授权体系，使内部控制发挥最大效能。预算管理的授权体系中包括三部分一预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，围绕这三个部分可以架构医院全面预算管理体系。
(三)预算管理办公室严格管理收支情况。控制内控成本增加
在预算执行过程中，预算管理办公室应切实加强对医院预算执行的监督，尤其要对每笔经济业务在财务层面进行管理。在财务层面上，不但要核对科室总的费用是否超标，而且要对费用的合理与否加以管理。同时，要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标，既要定量考核设备购置为医院带来经济效益，如投资收益率、净现值等，也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益，如满足保健任务需要、区域病患需求等。
(四)预算管理办公室有效考核监督预算执行情况。提升内控惩治力度
预算管理办公室的预算管理考核是全面预算管理重要的事后监督环节，通过绩效分析能得出执行过程中的优缺点，为下一阶段的管理提供有效数据。在每月会计核算完成之后，将执行数据导人预算管理软件，监控数据执行状况，分析成本消耗原因，对成本超额原因进行分析，查出问题数据后，结合成本核算深入分析产生原因，给出相关职能部门合理化建议，以便对下一阶段进行更为合理的成本控制。
当然，预算考核不能只片面地停留在经济指标层面上，还要考虑非经济指标，如人才培养、科技进步、新业务和新技术的开展、设备使用率等关系到医院长远发展的指标，这样就需要引进“平衡计分卡”理念，建立科学的业绩考评系统，从财务指标、患者指标、科室发展、人员成长四个方面来构建该系统。在分析考核时，要剔出那些不可控的指标。在奖惩方式中，要把物质奖励和精神奖励结合起来，从而使内部控制的影响更加广泛。
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一、水务企业全面预算管理的内涵及存在问题
（一）内涵
全面预算管理目的是实现经营目标、发展目标以及战略目标，由业务预算、项目预算、财务预算、资金预算共同构成，既是由采购、生产、销售、资金等单项预算组成的责任指标体系，又是企业整体“作战方案”，还是期间（季或年）对企业经营层和职工奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它将目标责任及各种财务及非财务资源在各层级进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是财务或某个特定职能部门的管理，而是企业具有全面综合控制约束力的一种管理机制。
（二）存在问题
1.战略目标不明确，全面预算编制缺乏导向性，导致重视短期目标而忽视长期目标，不利于企业中长期发展。
2.缺乏健全组织体系保障，全面预算管理工作往往不是由一个具有权威性、独立性的部门进行规范协调预算工作，而是由财务部门来推动预算管理，这样既不利于各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性。
3.全面预算执行缺乏有效控制，实际执行时随意性较大，涉及到预算调整程序不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，往往实际执行结果与年初预算会产生较大差异。
4.全面预算管理考核指标不全面，企业存在另外的评分系统，导致预算考核指标在整个企业考核体系比重不大，从而让基层忽视了全面预算管理工作。
二、水务企业全面预算管理体系的设计及实施思路
水务企业属于资本密集型行业，具有固定资产投入大，回收期长，投资回报稳定的特点，未来新建市政管网、新建自来水厂或参与异地并购项目，需要大量的资金支持，若日常运营管理、工程建设管理不到位，可能影响企业发展战略的有效实施，从而在日趋激烈的市场竞争中落败。因此，构建一个完整科学有效的全面预算管理体系对水务企业具有现实意义。
（一）以企业战略和市场为导向
水务企业作为一个公益性较强的行业，长期以来主要由政府统管，是一个具有自然垄断与自我封闭行业。但目前水务市场总体上呈现了多元化竞争格局，央企、外企、大型民企、地方国企各自抢占资源。水务企业管理当局为了拓展生存空间，不被兼并重组，需提前作好中长期发展战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求全面预算管理以战略管理为导向，构建全面预算管控体系来保证战略目标的实现。
（二）建立健全高效的全面预算管理组织体系
水务企业应设置以预算管理委员会（或预算管理工作组）、职能管理部门和预算执行单位三个层次为基本架构的全面预算管理组织体系。预算管理委员会（或预算管理工作组）主任由总经理担任，副主任由财务负责人担任，成员由其他分管领导、总工程师以及计划财务部、生产运行管理部、营销管理部、工程管理部等职能部门负责人组成，是预算管理的决策机构，对公司董事会负责。预算管理委员会下设预算办公室会同公司相关职能部门，在明确职责分工的基础上，推进全面预算管理工作。
（三）搭建协同全面预算管理电子工作平台
随着经济规模扩大，日常业务运营工作量大幅增加，水务企业管理当局对部门和二级公司经营管控的要求不断提高，传统采用电子表格方式编制与上报全面预算，对全面预算管理工作的开展形成了制约。可采用在企业原有的管理系统如ERP系统， 搭建编制、执行、管控、考核为一体的全面预算管理电子平台，并实施全级次的接口建设，利用标准数据交换方式实现业务数据、财务数据、预算数据的协同与共享，从而提高预算管理的自动化程度，提高预算分析、调整、预警、反馈、管控作用，也避免预算人为随意调整。
（四）建立健全全面预算执行的完整考核体系
全面预算管理关键在于执行，为此需建立基于预算执行情况的考核机制，设立考核体系最重要的是考核指标的制定。首先分析预算年度的经营目标，按实际情况增删考核指标；例如XX水务企业截止2013年底以往年度应收水费和应收工程款累计约5000万元，因外部国有投资平台解散和企业内部组织机构调整，收款工作推动较为困难。2014年新设置了“老旧应收款回收额”预算考核指标，当年收回老旧款项1100万元，参与员工也获得物质和精神激励。其次需深入调研，立足实际，确定在广大员工的努力之下是能够实现的考核指标；最后需将一些非业务和财务指标但衡量企业管控水平的重要指标如人力管理、水厂安全管理、营销服务质量管理等纳入全面预算管理范畴，提高预算综合管控能力。
参考文献：
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一、 当前全额预算水利单位基建财务管理存在的问题
(一)两类资金来源渠道影响工程建设成本归集的完整性
在全额预算水利单位体制下,建设资金来源渠道有两大类:基建拨款和预算拨款。基建拨款按基本建设资金管理程序拨入,是建设资金来源的主要部分,为全部的工程款、征迁款及部分建设管理费。这部分资金按基建财务管理制度进行管理和使用,列入工程建设成本。预算拨款按全额预算单位费用标准编列,主要是人员经费和公用经费,按预算单位财务管理制度进行管理,遵循行政事业单位相关管理程序进行使用,不列入工程建设成本。而作为工程建设管理单位,从实质上讲在建设期,部门预算中的人员经费是建设单位人员经常费的一部分,公用经费是工程管理经常费的一部分。这部分费用不列入工程建设成本,将导致工程建设成本归集不完整。
(二)公用经费定额管理方式导致工程管理经费不足
按全额预算水利单位经费管理方式,按在编人员编列的定额公用经费,难以满足工程管理实际开支需要,影响工程高效推进。预算中安排的公用经费,仅能维持单位常规支出。项目法人所承担的工程建设任务,也要相应支出办公、差旅、会议、水电费等工程管理经费。由于全额预算单位经费管理方式所限,财政不核拨专门管理费,只好在公用经费中列支,出现了工程做得越多反而导致公用经费越紧张的状况。
(三)人员经费定额限制不利于调动工作积极性
由于财政预算人员经费额度限制,项目法人工作人员收入水平与常规事业单位同类人员相当,但工程建设单位夜间巡查,加班现象十分普遍,工作强度明显大于常规事业单位,收入水平应体现工作强度和绩效,否则不利于调动工作积极性。而财政部门认为,对事业单位奖金福利实行限高托低后,单位各项考核奖励性补贴须控制在市财政规定额度内,不得突破。财政部门很难为项目法人开特殊口子提高人员经费预算标准。
(四)适用政府采购管理制度的局限性
预算制度规定全额预算单位在编制年度预算的同时,应按照政府采购目录和限额标准,编制采购预算。对全额预算水利建设单位,当前部分意见认为,凡是归属政府集中采购目录以内或采购限额标准以上的货物、工程和服务,如管理用设备、房屋租赁等事项,不论资金来源均应纳入政府采购范围。导致工程设备、工程车购买和技术服务、监理用房租赁等按预算管理要求和政府采购方式进行,程序复杂,审批手续繁多,而且由于政府采购部门水利专业性不强,影响了工程建设进度和质量。
(五)资金拨付审批环节多不利于提高支付效率
实施财政直接支付为加强水利建设项目资金管理和监督,保证专款专款工具事业单位专用,减少拨付环节,提高资金使用效益,起到了积极作用。但若遇工程变更比较多的项目,财政在审核拨付资金时,所需时间较多,可能延误建设工期;另外实施过程中还存在审批环节多,手续繁杂,影响资金支付效率的情况,以一个购买起重机设备合同为例,合同金额仅29万元,分三次财政直接支付了20万元,分别为3万元、9万元、9万元,每次付的金额不大,手续却一个不能少。若遇到相关人员外出,审批周期会延长,资金不能及时支付。
二、 解决全额预算水利单位基建财务管理当前存在问题的对策
下面针对全额预算水利单位体制下,实施工程建设过程中存在的诸多财务问题,提出一些对策和建议。
(一)建设资金只由基建拨款提供以使财务核算完整归集工程建设成本
基本建设资金和部门预算资金性质不同,在工程建设期,为防止工程管理费因在部门预算资金中列支,导致工程建设成本归集不完整的情况发生,资金只由基本建设资金一个口子提供,建设期间所发生的管理费用包括一切人员经费和公用经费,按基本建设财务管理制度执行,在项目建设管理费中列支。作为全额预算单位的预算资金,留存不用或先开支,年底全额转入项目建设管理费,以确保投资资金核算的完整性,使财务核算完整归集工程建设成本。
(二)建设管理费本着“按事定费”的原则进行编列
管理经费不能按全额预算单位经费管理方式,以实有在编人数定额核定,而应按“按事定费”的原则进行核拨, 即在工程概算核定的建设管理费范围内加以控制。建设管理费实际使用时,不按预算单位经费管理制度进行管理,而按基本建设财务管理制度相关规定进行管理,也可按代建制政策安排专门的建设管理费。
(三)制定工程建设目标考核奖惩办法
为调动工作积极性,收入水平适当体现工作强度和绩效,由投资主管部门制定专门的工程建设目标考核奖惩办法,结合工作绩效、加班等情况进行奖励,考核奖列入建设管理费,不列入预算拨款,不受行政事业单位预算约束。
(四)由基建资金支出的采购资金按专门的工程招投标管理办法支付
水利基本建设项目,一般规模较大且组建了专业的项目法人,并不适用政府采购相关规定。招投标工作应按水利工程相关招投标制度进行,相应地按照《招标投标法》、《水利工程建设项目招标投标管理规定》(水利部令第14号)等法律法规的要求,进行采购资金的支付工作。
(五)建设资金按季申领并由项目法人审核支付至用款单位
为简化办事程序,提高资金支付效率,建议由项目法人在每季度初编制建筑安装、设备投资、待摊投资和其他投资等季度资金需求计划,提出拨付申请,报主管部门审核。投资主管部门批准后,将资金拨付到项目法人的基建专用帐户,再由项目法人负责审核拨付到相应的用款单位,并按期向相关主管单位反馈资金使用情况。
参考文献:
[1]国务院体改办,水利部,财政部. 水利工程管理体制改革实施意见,2003
[2]水利部. 关于进一步加强水利工程建设管理的指导意见,2009
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一、加强医院全面预算管理工作
（一）设置完善的预算管理组织机构
全面预算管理组织机构是医院预算控制的前提保障。医院应根据自身实况，构建相应的预算管理决策层，医院负责人担任领导一职，内部成员由各部门分管领导和有关职能部门的负责人共同组成，建立并落实完善的集体决策机制。同时预算组织还涉及预算管理和预算执行两大部分。其中，预算管理组织又涵盖了预算管理委员会、专门的预算管理机构、预算人员等，主要任务是对预算进行编汇、报批、协调、改进等。预算执行组织是预算执行过程中的责任部门，医院内部预算执行组织包括各科室、分管部门、后勤班组。
预算管理机构的职责任务是：设置年度预算管理细则；编汇年度全面预算（草案），并按照批复的预算下发分配指标；认真管控、记录预算履行过程；明确合理的预算分配定额，确立调整预算的有利建议。为了提高预算编汇的效率及其质量，全部参与预算编汇的责任部门预算员，主要职责是进行所在责任部门预算的编汇和报送事项。
医院全面预算内容体系涵盖责任预算（涉及医院业务量、医院业务的收入支出、医院设备购置等环节），院级预算（涉及医院业务收入、人员费用、材料采购、药品采购、网络信息建设等环节），医院总预算（涉及收支结余表、现金流量表、资产负债表等环节）。
（二）科学编制预算，提高预算管理水平
全面预算编制是医院管理的基础工作，同时还是控制医院日常经济运营工作的前提保障。全面预算的编制主要是层层分解医院总目标，并将分解后的小目标落实到各机构和各科室中，严格按照“谁承担谁负责”的原则构建专门的责任中心，明确医院各部门、各单位应承担的具体目标和责任，将全面预算对医院经营工作的事先预测作用淋漓尽致发挥，从而保证医院整体管理效率及管理水平。
二、建立问责制，强化内部审计监督
（一）构建内部控制制度问责制
首先是推行异体问责制；和医院所有经济业务保持联系的人员有经办者、审核人员、审批人员、检察人员、监督人员等。这些人员具有经办权；审核、审批权；检查、监督权，各自管理的工作是相互独立，相互制衡的，充分体现了内部控制中的岗位分离、权力制约的要求。针对医院经费审批管理详细划分了经费审批与稽核权限。构建专门的监督检查小组，成员由审计机构、财务机构、纪检机构共同组成，主要监督检查医院内部控制制度的实际执行情况，从而确立财务部门实际应承担的监督检查工作。
其次是构建责任考核制度；严格考核重要控制环节工作人员的任务完成情况，并构建支出审批责任追究制度。医院各机构必须加强管控经费支出环节，明确支出款项的可靠性以及与相关法规的适应性。对于缺乏合理性的计划，应追究申请机构的责任；对于不合理的采购，应追究采购机构的责任；对于不合理的管理，应追究利用机构的责任；对于不合理的审批，应追究审批者的责任；对于手续不齐全但准许支出报销方面的，应追究财务机构的责任。
（二）构建人员素质控制机制
人员素质控制机制主要是对人员的素质进行有效控制，通常是控制人员的政治素质和业务素质。对于现代医院而言，要想实现《内部会计控制规范》的目标要求，一批高素质的会计人员不可少。对会计人员进行业务素质控制过程中，医院应以岗前培训和在岗有针对性培训为基础构建完善的再教育制度，这样就能够提高会计工作的规范性与准确性；严格考核业绩情况，凡是工作不认真的都要及时更换掉。此外，还要加强会计人员的思想品德教育，认真考评其思想操守，从而培养一批政治素质过硬、业务能力强的会计队伍。
（三）全面体现内部审计监督作用
首先，加强内部控制机制的监督检查；医院管理人员应经常性的检查内部控制活动，对内部控制机制的实施过程进行细致监督和认真考评，并制定一套匹配的奖惩制度。其次，始终按照规章制度办事，做到奖惩分明；内部控制机制属于医院管理的前提部分，医院只有严格按照相关制度办事，做到奖惩分明，综合考核，才能实现内部控制机制的制度化、规范化。实际应对医院所有现行的内部控制制度进行检查，如对会计人员的检查，具体涉及：会计人员有无越权行为，会计工作效率与质量是否与相关要求相一致，财务会计报告是否是真实可靠的。最后，加强医院内部审计控制；当前，内部审计部门应充分发挥自身的独立性和权威性，通过医院管理层的指导，与有关部门的经济行为相脱离，加强经济活动的审核检查力度，全面评价和测试内部控制机制的作用及效果，并提出合理的完善意见或建议。总而言之，医院应注重内部控制监督检查工作，只有这样才能发挥查错纠弊的作用，保证医院管理者及时收集海量的完善信息，最终促进医院内部控制制度更好的发展。
三、结束语
综上所述可知，以全面预算管理为基础讨论了加强医院内部控制，对医院的持续健康发展具有现实意义。由于医院财务管理具有一定的复杂性，这就要求医院有关部门和医疗人员积极探索医院发展过程中的薄弱环节，同时医院有关部门与医疗人员应共同配合协作，结合医院现实状况，尽快构建完善的全面预算管理系统，从而加强医院财务内部控制，提高全面预算管理水平，增强医院核心竞争力，推动医院朝着更深层次方面健康的发展。
参考文献：
[1]李俊杰.建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展[J].会计之友，2011（1）：102-104
[2]陈权林.加强医院内部控制的有效途径――全面预算管理[J].会计之友（中旬刊），2009年10期
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显然，他们对行政事业性收费不征营业税应该具备的条件不是很清楚。财政部、国家税务总局《关于调整行政事业性收费（基金）营业税政策的通知》（财税字［1997］005号）规定：凡经中央及省级财政部门批准纳入预算管理或财政专户管理的行政事业性收费、基金，无论是行政单位收取的，还是由事业单位收取的，均不征收营业税；未纳入预算管理或财政专户管理的，一律照章征收营业税。为了便于征收管理，对于中央批准纳入预算管理或财政专户管理的行政事业性收费、基金，由财政部、国家税务总局分批下发不征收营业税的收费（基金）项目名单；凡经省级批准纳入预算管理或财政专户管理的行政事业性收费，由省财政厅（局）、地方税务局分批下发不征收营业税的收费项目名单，并报财政部、国家税务总局备案。未列入名单的一律照章征收营业税。
因此，对行政事业性收费不征营业税必须具备两个条件：一是被列入不征收营业税的收费项目名单（分中央和省级名单）；二是纳入预算管理或财政专户管理。两个必须同时具备，才不征收营业税，否则就应依法申报纳税。
在财政部、国家税务总局以后几个文件中，就行政事业性收费不征营业税两个条件如何适用，有专门的解释：
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中国电信已经进入转型攻坚阶段和发展的关键时期，在企业面临日益激烈的竞争时，系统推进战略转型，促进企业科学发展，是中国电信和每一位员工共同需要面对的问题。财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用，如何增强财务管理，如何服务企业转型，财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注。
一、财务转型首先需要财务人员思维模式的转型
随着电信竞争的日益激烈，电信市场环境的急剧变化，电信企业内部在战略决策、业务开发、管理方式、服务策略等方面都在经历一场前所未有的改革。企业转型的过程需要财务转型做服务和支撑，这首先需要财务人员思维模式的转型。
1.需要提高对待转型的积极主动性。面对转型问题，要做好迎难而上的思想准备，发挥财务人员的务实精神，为转型提供服务与支撑。同时，面对转型中的新问题，不一味拘泥于旧的思维方式，要勇于创新和实践。
2.需要提高解决问题的能力。随着中国会计制度的改革，新的税法政策的实施，财务人员的知识结构、知识更新水平必需要适应新的制度和政策的变化，才能更好地服务和支撑企业的发展。尤其是随着电信转型新业务的开展，对分产品和分客户群的成本分析，全业务模式下移动业务的处理方式等，对财务人员的业务水平也提出了更高的要求。
3.克服财务会计的保守思维方式，从传统的“账房先生”到企业战略决策的参与者、服务支撑者。企业的战略链有两个链条——产品链和价值链，产品链是企业关于产品的战略定位，价值链是互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的一个创造价值的动态过程，在这个过程中需要战略预算的实现，而战略预算则需要财务战略提供技术保证，包括预算的分解、收益的分配、内控和考核等。
二、构建基于战略的预算管理新思维
（一）预算管理中存在的常见问题
1.强调预算管理的平台作用而忽视发挥平台作用的条件。预算管理是“锦上添花”而不是“雪中送炭”的事，预算需要先做好最基础的核算和考核。
2.将全面预算与财务预算等同起来。尤其是业务部门通常认为预算就是财务部门的事情，或者认为预算是由财务部门负责的，自己只要搞好自己专业内的事情就可以了，财务往往成为单位预算的末端，缺乏整体的把控。
3.将预算指标视作预测的结果，忽视了预算的决策和管理作用，往往造成财务的被动。
（二）转变预算管理思维模式的必要性
1.财务转型需要提高财务人员的总体把控能力，将企业的决策深入贯彻到每一个环节，这就需要财务人员树立基于战略的预算管理新思维。
2.总体环境的变化要求财务人员转变预算管理思维模式。
首先，目前电信市场争夺的焦点开始从客户数量向客户质量转变，这就要求企业要以市场需求为导向，立足市场调查和科学分析预测，实行市场、业务、投资、财务、资金等各方面综合配套的全面预算管理。其次，市场环境的变化要求逐步实现由内部管理考核指标向外部客户感知评价指标转变，需要更好地发挥绩效考核的作用。另外，作为一家在美国上市的企业，中国电信需要接受全体股东的监督，遵循萨班斯法案的要求，在新的会计准则的执行越来越规范、内外部审计的要求越来越严格的环境下，要求电信企业的财务人员构建基于战略的预算管理新思维。
（三）构建基于战略的预算管理新思维的一些思考
1.建立符合企业战略目标的预算目标。财务部门作为预算的牵头部门，需要具备整体的把控能力，预算的编制也必需符合企业整体战略目标的方向。在总的目标框架内，牵头制定可操作可实现的具体目标，才能真正满足企业发展的需要。同时，预算的编制应为预算的实现指明方向，预算的编制需要所有部门的共同合作。
2.变预算管理的末端为全程全流程管理。管理需要多条腿走路，预算管理也需要各个部门的紧密配合，共同完成预算目标，实现企业的战略目标。首先，预算的编制需要各个业务部门的参与。其次，要将预算执行与分析深入到业务层面，与动态控制结合起来，提高业务部门对预算的认知程度。另外，区分预算与内控的关系，两者不可等同。
3.提高把控能力，降低企业风险。首先，使预算管理细化到各级管理单元，分级实施预算管理控制，实现所有预算事项的可控在控。其次，实时跟踪预算的执行，严格对预算执行进行实时监控。最后，完善预算考核体系，更新预算考核机制，实现过程考核和结果考核相结合，强化预算考核的刚性。
4.实行精细化管理。预算管理不是“拍脑袋”的事情，尤其是财务人员，要进一步发挥财务管理的决策支撑作用。首先，要规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，抓好汇集、统计数据的真实性、准确性。其次，加强整体预算，合理调配资源，探索有效的资源配置模型，增强企业可持续发展能力。
三、构建基于全面风险管理的内控管理新思维
（一）全面风险管理的定义
依据COSO委员会2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：全面风险管理是一个过程，受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，合理确保企业取得既定的目标。
（二）内部控制与全面风险管理的关系
1.内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。内部控制是为了实现经济组织的管理目标而提供的一种合理保障，良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益。
2.全面风险管理涵盖了内部控制。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标；而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。
3.两者的活动不一致。内部控制主要是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估，而全面风险管理还负责企业战略目标的具体设立。
4.两者对风险的定义不同。内部控制框架中，没有区分风险和机会。全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”，将风险与机会区分开来。
5.两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助企业实现全面风险管理的目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。
（三）构建基于全面风险管理的内部控制新思维
由于全面风险管理是一种全新的管理理念，在电信转型的新形势下，我们必须尽快转换长期以来固化的观念和思维定式，努力构建体现全面风险管理的内部控制新思维，赋予内部控制新内容。
1.构建全新的内部控制组织体系原则。
（1）全面风险管理原则。内部控制组织结构的设置应使风险管理的目标和要求渗透到各项业务过程和各个操作环节。内部控制要遵循全面风险管理的原则，即：全员管理原则，实现全体员工对风险管理的参与；全过程管理原则，对企业的发展、业务操作的全过程实行风险控制；全方位风险管理原则，不但要包括业务风险，还要包括法律风险、技术风险等。
（2）独立性原则。内部审计部门、监察部门要与经营、支持保障部门保持相互独立，直接向最高决策层负责，保证内部控制机构的独立性和权威性。
（3）协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰，便于操作；保证部门之间的信息沟通方便、快捷，准确无误，保证经营管理的高效运作。
2.构建符合内控要求的业务管理新制度。要在符合内部控制要求的前提下，全面梳理现有规章制度，进一步完善各项业务管理制度，整合业务操作流程，建立起市场风险、信用风险、操作风险和道德风险的防范体制，构筑起覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系，实现业务发展和风险管理的同步。逐步建立起业务管理服从规章制度、业务操作服从处理流程、业务考核服从统一标准的管理新制度。
3.构建切合实际的内部控制评价机制。通过确定风险控制环节，分解、落实机构内各部门、各岗位管理职责，并对各单位、各部门的控制状况进行检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而全面有效地控制经营风险。将内部控制管理由个人行为和操作行为提升到整个单位的整体行为。
四、构建基于法制的税务筹划新思维
税务筹划是纳税人在生产经营过程中，在国家税收政策、法规规定的范围内，充分利用税法提供的一切优惠条件，通过企业经营活动的安排和筹划，在诸多可选的方案中择其最优，以减轻税负，达到税后利润最大化的一种经营管理活动。
1.税务筹划的前提条件是遵守税法和拥护税法，是在对税法的深刻认识和透彻理解的基础上进行的，财务人员必需遵循税法的要求进行税务筹划，减少企业的法律风险。
2.规范税务筹划的基础工作。
(1)设立完整、规范的会计账目和编制真实的财务会计报告，既是国家有关《会计法》、《企业会计准则》的要求，也是企业依法纳税、满足税务管理部门要求的基本需要，同时又构成了企业税务筹划的微观技术基础。完整、规范的会计资料便于企业对税务筹划进行量化分析，为提高筹划效率提供依据。
