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文章编号:1004-4914(2010)06-163-02
对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。
一、基于价值链的公司财务战略内涵
基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。
二、传统公司财务战略的缺点分析
公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。
1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。
2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。
基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。
三、基于价值链的公司财务战略
选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。
(一)公司内部价值链战略
价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。
1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。
(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。
(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。
(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。
2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。
3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。
(二)公司外部价值链财务战略
价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。
1.价值链合作者选择及融资协调战略。
(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。
(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。
2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。
(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。
(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。
(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。
(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。
3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。
参考文献:
1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006
2.王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].中国博士学位论文全文数据库,2006
3.蒋伟黎.企业战略选择的基本思路[J].国际商务财会,2008
4.韩思蒂.企业财务战略及财务战略管理初探[J].经济技术协作信息,2008
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企业财务能力评价指标体系的建立应全面体现反映现状、发挥优势、规划战略、促进发展的评价目的，并遵循科学性、客观性、合理性、独立性、动态性和可操作性相结合的基本原则[1]。从企业所有者、债权人和经营者的不同角度，我们可以将企业财务能力评价指标体系归纳为盈利能力、运营能力、成长能力和偿债能力五个方面。
企业盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力指标主要包括主营业务利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率等；营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率主要有：应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等；偿债能力（debt-payingability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力；企业成长能力主要反映企业在将来一定时期后的经营能力和财务状况，并从质和量的角度评价企业财务发展潜力及将来发展趋势，常用的主要指标有主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也称主分量分析，旨在利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标。在统计学中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一种简化数据集的技术[2]。主成分分析经常用减少数据集的维数，同时保持数据集的对方差贡献最大的特征。
2.主成分分析法的建模步骤
（1）设样本数为m，选取的财务能力评价指标数为p，则由样本的原始数据可得矩阵X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企业的第j项财务能力指标。
（2）各项财务指标计算规则不同，我们应对各项指标进行无量纲化处理和归一化处理，由此得到标准化矩阵。
（3）根据得出的标准化数据矩阵建立协方差矩阵R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）为原始变量Xi与Xj的相关系数。这是反映标准化后的数据之间相关关系密切程度的统计指标。
（4）根据协方差矩阵R，分别求出特征值、主成份贡献率以及累计贡献率，确定主成份个数。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各个主成份的权重。主成分Zi的贡献率，累计贡献率为。根据选取主成份个数的原则，特征值大于1、累计贡献率达75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m为主成份的个数。
（5）通过模型计算出初始因子载荷矩阵，解释主成份矩阵。因子载荷量是主成份Zi与原始指标Xi的相关系数R（Zi，Xi），利用它可较好地解释主成分的经济意义[4]。
（6）计算企业财务综合评分函数，计算出上市公司的综合值，并进行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各综合因子的权重根据贡献率的大小确定，然后根据函数计算各公司的综合实力，以此对各公司进行排名，而且还可以根据各项指标评分，为各类公司提供一定的策略建议与参考。
四、企业财务能力评价的应用实例
1.企业财务能力主因子的选取
本文根据新浪网站上提供的8家上市公司为企业财务能力评价对象，以它们2013年度的有关数据为样本（数据来自于新浪网站http：//sina.com）。运用SPSS对所选取的样本进行因子分析，得到因子特征值及其贡献率（如表1所示）。我们先来研究8家公司在2013年度的25项财务能力指标，由于贡献率反映了每个因子包含原始数据的信息量度，所以当选择前4个因子作为主因子时就包含了原始变量的91.04%以上信息量的满足了因子分析用变量子集来解释整个问题的要求。
2.主因子含义的分析
计算初始因子载荷矩阵后，经过方差极大的正交旋转之后便得到正交因子解，如表2所示。从中看出，由于F1中系数绝对值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企业总资产利润率、主营业务利润率、成本费用利润率、主营业务成本率、销售净利率、流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率方面的信息，故将F1称为企业盈利能力和偿债能力因子；F2中系数绝对值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括摊销每股收益、扣除非经营性损益后的每股收益、每股经营性现金流、每股未分配利润、净资产收益率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率、流动资产周转率和产权比率方面的信息，故将F2称为企业每股指标、盈利能力、营运能力和偿债能力因子；F3中系数绝对值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率和应收账款周转率方面的信息，故将F3称为企业市场成长能力和营运能力因子；F4中系数绝对值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股资本公积金和净资产增长率方面的信息，故将F4称为每股指标和成长能力因子。以上四个主因子便构成了企业经财务能力的综合评价体系。
3.企业财务能力的评价
运用SPSS软件，计算出8家上市公司的各个主因子得分，结果如表3所示。再按因子贡献率加权即可求出企业财务能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
将有关数据分别代入企业效益的综合得分数学模型，便得到每个每个企业竞争力的综合得分，计算结果如表3最后一列。当企业竞争力综合得分越高，以及排序越靠前时，则代表该企业财务能力越好。由此我们可以对各个企业的每年财务能力进行综合评价。
4.企业综合经济效益与可持续性矩阵图的绘制
根据美国波士顿咨询公司的竞争优势――取得竞争优势途径新矩阵图原理，本文创建企业综合经济效益及其增长率战略决策图[10]。它以每年企业综合经济效益平均得分为横坐标（E），从静态角度反映了企业经济资源的利用及其组合效果状况；而以同一时期企业综合经济效益得分平均增长率为纵坐标（Y），从动态角度反映企业综合经济效益的发展变化趋势。根据表4绘制的企业综合经济效益及其增长率战略决策图，如图1所示。
各个样本的平均增长率分别为：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
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我国财务开发的相关领域因为起步阶段落后于国际上同类企业的起步时间，所以在发展阶段就不可避免的存在着一定的缺陷。然而随着我国现阶段企业规模的快速扩大和业务范围的不断增长，这些现实情况的存在都要求我国的财务开发公司能够对我国的企业发展提供必要的帮助，但是我国财务开发公司却存在着种种限制性的因素，甚至部分企业自身存在都存在着严重的经济问题，连生存问题都十分严重更谈不上对我国的企业发展提供帮助。所以，为了我国企业的发展，为了帮助我国的财务开发领域取得与国际同类公司相提并论的程度，适时的进行相关领域的理论研究是十分必要的。在本文中，笔者将通过分析多年来一线财务开发控制管理的实践经验，在结合相关财务开发控制管理相关理论研究的基础上进行有关于我国财务开发控制管理领域的战略规划的阐述，来为我国财务开发行业的经济发展指出一条具有实践意义的道路，从而使得财务开发行业能够在一个较短时间内走向一个较为成熟的阶段。
1 我国财务开发公司相关经济领域内的现状研究
在我国现阶段的财务开发公司的相关经济领域内主要存在着以下几种情况影响着我国的财务开发领域的长远健康发展。要想真正实现我国财务开发公司相关经济领域的建设与战略规划，解决这些存在与我国财务开发公司中的主要限制性问题具有十分重要的意义。首先是来自人才资源上的限制，因为我国的财务开发领域发展起步阶段较晚，所以相关的人才梯队的建设不够完善，这在一定程度上限制了相关行业的发展。其次就是与财务开发公司相关的经济领域的理论发展不够完善，无法满足其应用的现实需要，这一切都导致了我国财务开发公司的经济发展缺乏一个具有战略性的规划。所以，本文将针对我国财务开发企业在经济领域发展缺乏一个战略规划的问题展开相关解决措施的讨论，以求能够帮助相关领域的发展迈上一个新的台阶。
（1）缺乏相匹配的经济型复合人才
作为整个财务开发公司发展的基石，相关人才的培养对于财务公司的发展起到了举足轻重的作用。可以说我国现阶段财务开发公司经济领域的发展打不到相关行业的要求最为主要的一个影响因素就是相关人才的极度缺乏，进而制约了相关机构的进一步升级与换代。作为一种较为新型的产业，企业财务开发公司的发展可以说完全是建立在我国企业快速更新换代基础上得到发展的，而企业财务开发公司的经济发展领域则是一个附属于我国财务开发公司的子行业。作为这个行业的母行业财务开发的发展在现阶段也处在一个并不是十分乐观的阶段，更不用说是我国的经济领域，所以，要想提高我国财务开发领域相关经济方面的战略规划实现，加强对于相关人才的培养是其中最为应该值得注意的地方。
（2）对于相关国家政策的熟悉程度不够
国家政策是一个行业发展的导向型风向标，如果不能够对国家政策有一个较为深入的了解自然无法对相关行业的战略规划做出有针对的现实引导。随着全球一体化晋城的不断加快以及我国企业对外交流程度的不断加快，越来越多的企业开始与国外进行对外交流，在这种大的市场先决条件影响下，自然而然的要求与企业息息相关的财务开发控制领域要加强对于外国的了解程度。我国的很多企业因为涉及到对外交流的需要，这就要求我国的财务开发控制公司能够提供相对应的财务上的指导，能够帮助其加快提升其在国外的竞争力。但是我国的财务开发公司因为长期以来都处在一个竞争相对较少的国内环境，对于国外业务的熟悉程度不够，这也就造成了二者之间十分严重的矛盾，所以企业财务开发经济领域相关方面的战略规划要针对经济领域进行规划。
（3）自身的技能素养达不到相关企业的业务需求
除了以上两点之外，现阶段另外一个十分严峻的问题就是相关从业的技能水平较差，无法满足先关企业赋予其的行业要求，承担不起应该承担的责任，所以就无法满足相关的产业升级的要求。在财务开发公司发展之初，在里面担任主要职能任务的大多数都是管理专业毕业的人才，相对来说经济领域的人才较少，所以这也就使得我国的财务开发的经济领域得不到专业人才专业技能的有效支持，进而影响到了企业财务公司发展的进一步需求。所以要想提高我国相关产业的产业支持力度，实现对于经济型和管理型符合人才的训练与吸收是行业进行战略规划的十分重点的影响因素。
2 如何规划我国财务开发公司的相关经济发展战略
（1）加强对于国际先进财务开发控制理论的研究与追踪
要想实现我国的财务开发公司经济领域战略规划的有效实施，加强对于国际先进财务开发控制理论的研究与追踪就显得十分必要，只有实现了对国际前沿理论的学习，才能够不断的提高自身落后的理论水平。首先，应该定时定期的对国际上的最新理论进行系统的学习与分析，探讨存在于其中的可取之处。其次，针对自身服务企业的实际情况进行具体细致的落实，做到理论知识与实际情况的同步，进而实现通过理论知识的提高达成企业财务开发控制相关经济领域的战略规划。因为我国相关行业的起步阶段较晚，理论水平较为落后，选择这种办法具有十分现实的意义。
（2）增强财务开发相关人才梯队的建设与培养
人才是一个行业进行不断发展的基础所在，所以要想让企业财务开发相关经历领域的战略规划落到实处，开始有关财务开发相关人才梯队的建设就显得十分必要。我国的财务开发相关经济领域的人才建设可以从以下两个方面入手。首先是要提高对于合理人才梯队的建设，使得人才梯队年龄合理、专业技能搭配能够符合公司的发展。其次就是要注重引进与经济领域相关人才的工作，经济领域在财务开发控制工作中具有不可替代的作用，所以不应对其忽视。
（3）转变传统的行政管理模式，充分发挥政府的主要引导性作用
政府是一个国家进行产业规划的标志性旗杆，关系到企业禅院发展的未来道路，所以要想真正呢个让企业的战略规划落到实处，政府就必要主动的发挥其自身应该担负的责任，加强对于相关行业的产业引导作用。首先，政府应该从转变传统的财务开发控制行业的审批上入手，使得自身的行政审批流程能够符合企业财务开发的实际需要。其次，政府应该关注该行业未来发展的趋势所在，并针对这种趋势做出自己的预判，进而引领整个行业走向正常和健康发展的长远道路。
3 结语
我国的财务开发相关经济领域是关系到我国财务开发公司发展的重中之重，而财务开发公司能否正常运作又关系到我国企业的竞争力，可以说如果缺少了对于我国财务开发相关经济领域的战略规划，必然会导致我国的企业发展陷入一个较为落后的境地，进而影响到我国整个的经济形势。所以，相关行业的从业人员要注重对于相关理论知识的学习，进而实现产业的长远健康发展。
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一、可持续发展实践经验
设立企业集团财务公司是国家给予大型企业集团最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集团公司在2001年成立之初，经多方调研，综合考量，提出了“建立企业集团财务公司、加强企业资金集中管理”的初步设想。为积累管理经验，2006年组建成立资金管理结算中心，开展煤炭产品统一销售之后煤款的集中管理和内部划转。2008年8月山西焦煤集团成立财务公司筹备组，正式启动机构筹建工作，经过多方努力，经尝试收购重组和最终新设成立两个主要阶段，2009年12月25日山西焦煤财务公司成功挂牌成立运营，通过几年的实践运行，有以下经验可供借鉴。
（一）强化战略引领，步入健康成长轨道
战略规划是企业行动的冲锋号，为企业发展指明前进的方向，只有正确而强有力的战略规划才能确保财务公司准确定位、快速入轨、规范运行、健康发展，从容应对复杂多变的金融市场和政策环境，寻找合适切入点，为企业集团成员单位提供完善和有特质的金融服务，持续推动企业集团资金集中管理。山西焦煤财务公司成立初期，站在全局高度描绘发展规划，制定财务公司运营基本政策。财务公司作为企业集团专业财务金融平台，不仅规范开展专业金融服务，同时也承担着资金监管职责，应充分发挥账户管理、资金结算、票据管理、融资管理和资金监控等职能作用，以协调集团内部财务资源与外部环境的动态平衡。公司成立之初科学规划了财务公司阶段经营计划，在2010至2012年三年时间内，分别实现“夯实基础、巩固提高、创新发展”的目标，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤财务公司多方调研，科学制定了“十二五”发展规划，贯彻落实集团总体发展战略、思路和目标，积极实施“经济多元化促进战略”，持续强化资金集中管理，积极推动金融产业延伸，精心构筑财务资金运营和管理创新平台，努力打造一个现代规范、绩效优良、综合竞争力强、发展带动力强的国内一流企业集团财务公司，担当起金融引领、率先发展的历史使命。
（二）狠抓基础建设，严守安全运行底线
财务公司负责企业集团资金运营，与生俱来的金融风险对企业集团和自身发展的波动影响具有几何倍数的放大效应。资金安全是类似于煤矿井下安全的头等大事，要时刻警惕，加之山西焦煤财务公司仍处在巩固提高、创新发展的前期阶段，在强调规模扩张、快速发展的同时，要下大力气抓好基础工作，特别是加快做专、做精、做优各种核心业务的进程，加大专业人才和管理基础的储备力度。经过近三年的持续推动和积极探索，财务公司基础建设工作已取得一些进展。一是治理结构优化。除规范设置“三会一层”外，还依托风险管理、信贷审查、内部控制和资产负债管理等四个专业委员会，依靠结算、资金、信贷等八个职能部门，初步构建了前台、、后台分离的三道工作程序和风险防控体系，基本保证了财务公司安全稳定运行；二是内部控制完善。内控体系由治理结构控制、内控文化控制、部门岗位控制、人员管理控制、内控制度控制、业务操作控制、信息系统控制、会计系统控制、稽核监督控制和外部审计控制等组成，系统高效的风险内控体系最终实现了业务活动真实化、操作流程规范化、信贷风险谨慎化和监督过程全程化。三是制度体系健全。按照现代金融机构管理要求，结合新的经济形势和金融政策，先后编写和修订了安全制度和协议、内控制度、信息管理制度、财务管理制度、人力资源管理等制度92项，财务公司管理制度体系基本成熟稳定，推动了运营管理模式向制度化、规范化、科学化健康发展。
（三）坚持核心使命，强化资金管理职能
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1.2 上市公司财务战略框架构建的特点
上市公司在构建财务战略框架时，应遵循科学性、持续性、完整性、新颖性及技术性的一般原则，以及针对企业的经济性、公开性、集权性特有原则。这样构建财务战略框架，才能够更加适合企业的现实所需，更加有益于企业的长时间持续的发展。财务战略框架构建受到企业内外部环境的影响，因而构建时需考虑环境要素。探究上市公司财务战略框架构建问题，应该掌握上市公司财务战略框架构建所处环境的真实现状及发展方向，掌握实施财务活动的有利条件及不利条件，为企业的财务战略框架提供真实有效的依据，并总结出相应的策略，增强财务工作对环境的适应能力及利用能力。
2 科学决策理论在构建财务战略框架中的应用
科学决策对企业管理和企业战略资源规划至关重要，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Herbert A.Simon曾经提出管理就是决策的理念，管理与决策相辅相成，科学的决策将有效提升企业的管理水平。构建财务管理框架是上市公司完善法人治理结构、落实发展战略、提升财务管理水平、强化公众监督、保护中小投资者权益的重要手段，同时，也是企业科学决策的重要目标。财务战略框架构建与企业的经济利益具有最直接、最有效、最紧密的关系，尤其是在如今知识经济环境下，上市公司更需要以科学决策为基础，提高财务管理水平，制定符合实际情况的财务目标和发展战略，为企业的生产经营活动和社会公众的信息披露需求奠定坚实的基础。
3 上市公司构建财务战略框架存在的问题
3.1 传统观念根深蒂固
在传统的经济制度下，我国的财务管理体系中囊括了上市公司的财务战略框架，所以，以往的上市公司财务战略规划受到行政因素的严重影响，政企不分现象越来越严重，公司并没有适应自身发展的市场地位和财务理念。在这种情况下，上市公司财务战略框架的构建，只需要依照国家的政策制度以及上级主管部门的规定实施，上市公司在进行财务战略规划过程中，仅片面结合国家财务政策体系，而忽视了根据自身情况自主决策。随着市场经济的不断发展，现代化企业制度逐渐得到推广和实施，上市公司实行现代化的法人治理结构，实现了政府和上市公司的分离，但是企业文化和生产经营理念并未适应时代潮流，传统观念仍然根深蒂固。
3.2 财务人员素质有待提高
财务战略的规划与实施离不开基层财务人员，只有财务人员依照财务战略框架的规划，落实每一个财务管理细节，公司的财务质量才能得到提升，财务管理体系才能得到进一步完善。但是当前很多上市公司财务战略的执行者专业素质偏低，并不具备现代化的科学的财务管理理念。上市公司当中，很多企业欠缺对财务战略框架构建的认识，还处在记账、算账的认知中，普遍存在不合理的建账、做账、代账、白条等现象。这种财务战略规划和执行过程中的无序及混乱现象，致使企业财务信息失真，财务管理活动无法正常开展，为企业的生产经营活动带来隐患。
3.3 财务战略具有滞后性
通常上市公司在进行财务战略规划时，大都以在一定时期内能够实现的预期收益为基础，仅仅关注会计期间的投资收益率和投资回报周期，而没能把非系统风险和货币的时间价值充分考虑在内，这就导致很多投资项目或资本运作规划。因不可控的意外情况而无法达到预期收益。上市公司在当前经济条件下，财务决策具有滞后性，难以全面有效地分析内外部环境，无法用市场经济的变化法则来理顺投资与回报之间的关系。
4 上市公司财务战略框架构建
4.1 决策层需转变管理理念
基于科学决策构建财务战略框架新模式，企业的决策者一定先要树立创新思维，善于接受新事物，立足当前的经济局势，从企业自身出发，将传统的固有战略框架逐步转变为符合经济新常态运行状况的战略决策。要明确企业的具体状况和进步阶段，规划与企业自身发展相切合的财务战略框架。在构建财务战略框架时，可以实行企业资本多元化，在中国改革开放的市场经济条件下主动探索和外资协作的途径，拓展多元化资金来源。对因为环境改变而产生的突发状况做好应急预案，及时解决问题，将损失和风险降到最低，增强企业本身的抵挡风险的水平。
4.2 基层管理人员需提高综合素质
篇6
一、广东省战略性新兴产业上市公司总体分布情况
（一）广东省战略性新兴产业总体发展情况
近年来，广东省战略性新兴产业发展迅速，日益成为新的经济增长点，在全国战略性新兴产业发展中具有举足轻重的地位。2010年全省战略性新兴产业规模达1.1万亿元，增加值2 800亿元，居全国前列；掌握了一批关键核心技术，在高端新型电子信息、新能源汽车、LED三大领域共申请专利1 800多项，其中发明专利300多项，取得突破性技术50多项；拥有一批行业龙头骨干企业，培育发展了一批核心竞争力较强的战略性新兴产业龙头骨干企业，如华为、中兴、广晟、TCL、风华高科、比亚迪、达安基因、广药集团、联邦制药、三九医药、康美药业、中山明阳电器等。
（二）广东省战略性新兴产业上市公司总体分布情况
笔者通过巨潮资讯、Wind资讯、上市公司网站等途径收集到了财务资料比较齐全的广东省战略性新兴产业上市公司，共有118家。其分布情况如下：从坐落城市来看，以深圳的70家为最多，其次是广州的15家和珠海的10家，再次是佛山的5家、汕头的5家和中山的4家，其他省内城市也有少量分布，如东莞2家，惠州2家，梅州2家，江门1家，云浮1家，肇庆1家；从分布产业来看，以新一代信息技术产业最多，为49家，其次为节能环保产业28家和生物产业16家，再次为新能源产业和新能源汽车产业，均为7家，最后是新材料产业和高端装备制造产业，分别为6家和5家；从上市板块来看，以中小板最多，为55家，而创业板和主板各分布有42家和21家（见上页表1）。
二、广东省战略性新兴产业上市公司总体财务状况
本文运用SPSS20对搜集到的118家广东省战略性新兴产业上市公司财务状况，从偿债能力、盈利能力和成长能力三方面对其财务指标体系进行描述性统计分析（见表2）。
（一）偿债能力分析
偿债能力是指企业到期偿还债务本息的现金保障能力，即偿还各种债务的能力。这里我们选择了资产负债率指标，它反映企业的资产总额中有多少是通过举债而得到的，反映企业偿还债务的综合能力，比率越高，企业偿还债务的能力越差；反之，偿还债务的能力越强。合理的资产负债率通常为40%-60%，规模大的企业适当大些。从表2可以看出，这118家上市公司的资产负债率平均水平较低，且近三年逐年下降，一方面说明企业财务风险较小，另一方面反映了进一步利用财务杠杆获得收益的机会。
（二）盈利能力分析
盈利能力是指企业获取利润的能力，企业的盈利能力越强，则其给予股东的回报越高，企业价值越大，同时能带来的现金流量越多。这里我们选择了净资产收益率和每股收益两个指标。前者是企业一定时期的净利润同平均净资产的比率，是反映上市公司盈利能力的最主要指标。净资产收益率越高，上市公司自有资本获取净收益的能力越强，股东获得的投资回报也就越多；后者是反映企业普通股股东持有每一股份所能享有企业利润或承担企业亏损的业绩评价指标。从表2可以看出，这118家上市公司的净资产收益率均值从2009年至2011年出现了逐年下降的趋势，每股收益均值虽然在2010年略有上升，但在2011年也出现了明显下降，这一方面表明企业自有资金的投入产出能力有所下降，另一方面也表明公司为普通股股东所创造的剩余收益是不稳定的。
（三）成长能力分析
成长能力是指企业未来生产经营活动的发展趋势和增长潜力。这里我们选择了总资产增长率和净利润增长率两个指标来描述成长能力。前者用来考核企业资产投入的增长幅度，是本年总资产增加额与年初资产总额之比；后者用来反映经营净利润的增长幅度，是本年净利润增长额与上年净利润额之比。从表2可以看出，这118家上市公司的总资产增长率均值从2010年至2011年出现了大幅度下降，净利润增长率均值更是明显减小，这一方面说明企业资产规模虽然在增加，但增长幅度却在减小，另一方面说明企业发展和业务扩张面临极大风险。
特别值得注意的是，净利润增长率在2010年的标准差高达1 241.45%，为了解释出现这一结果的原因，我们重新审视了各样本值，发现有一家上市公司出于某种不可知原因（兼并收购、获得巨额投资等）在2010年的净利润增长率竟高达13 476.26%。这一数据远远大于其他样本值，并对样本总体均值和标准差产生了极大影响。为了更真实地反映上市公司的整体实际情况，我们应将其剔除，重新计算结果。
三、广东省战略性新兴产业上市公司各产业财务状况
同上述总体财务状况分析类似，我们将这118家广东省战略性新兴产业上市公司按产业分类，进一步运用SPSS20对其进行描述性统计分析（见表3）。
（一）偿债能力分析
从表3可以看出，生物产业、新材料产业、节能环保产业和新一代信息技术产业的资产负债率均从2009年的最高值逐年下降至2011年的最低值；新能源产业和新能源汽车产业的资产负债率虽然在2010年略有上升，但在2011年同样出现下降；高端装备制造产业的资产负债率则是先降后升，先是在2009年达到最高，然后在2010年下降至最低点，但在其他产业普遍下降的2011年却出现小幅上升。这些变化表明各产业债权人所提供的资金占全部资金的比重均有着不同程度的下降，而企业资产对债权人权益的保障程度均有着不同程度的提高，也就是说各产业上市公司的偿债能力均有所加强。
（二）盈利能力分析
从净资产收益率来看，除了新能源汽车产业先升后降，在2010年达到最大值外，其他产业无一例外地都经历了逐渐下降的趋势，这说明企业所有者权益，即自有资本获得净收益的能力减弱。就每股收益来看，生物产业、新材料产业、高端装备制造产业和新一代信息技术产业表现出先升后降的变化，最大值均在2010年，其中生物产业、新材料产业和新一代信息技术产业的最小值出现在2011年，高端装备制造产业的最小值出现在2009年；节能环保产业和新能源汽车产业每股收益逐年上升，在2011年达到最大；而新能源产业独树一帜，成为唯一一个逐年下降的产业。这表明不同产业的普通股获利能力有显著差异。
（三）成长能力分析
从总资产增长率来看，生物产业、新材料产业、新能源产业和新能源汽车产业均有提高，而节能环保产业、高端装备制造产业和新一代信息技术产业则均有减小，反映出不同产业的资产规模有着不同的变化趋势。就净利润增长率来看，除了新能源汽车产业2011年比2010年有增加外，其他产业均不同程度的下滑，其中新能源产业和高端装备制造产业在2011年发生了负增长。这表明不同产业的盈利能力虽然几乎都有所增加，但幅度波动较大。
四、结论
综合以上分析，广东省战略性新兴产业上市公司在偿债能力方面表现较好，这可能主要与战略性新兴产业处于成长期以及负债融资能力与公司稳健经营理念有关；在盈利能力方面虽然有着不俗表现，但在不同年份的盈利稳定性较差；与市场的高成长性预期相比，目前广东省战略性新兴产业上市公司在成长能力方面的优势暂不明显，并且不同产业之间与不同上市公司之间存在显著性差异。因此，广东省战略性新兴产业上市公司有待于通过技术创新、融资结构优化、市场培育等手段进一步改善其财务状况，从而提升公司财务绩效等。上述结论，主要基于可以获得的有关财务数据进行的分析，指标方面可能存在不足，有待于收集更多的数据，在以后的跟踪研究进行补充和完善。
参考文献：
篇7
1 战略管理及财务战略国外研究现状
美国ansoff教授（1976）首次提出了“企业战略管理”，此后tom copeland（1990） 等学者指出，公司财务和战略经过20 多年时间发展，这两者的思维和行为已经逐渐融合到一起［1］，对公司财务战略的研究，对公司管理和发展将产生深远的影响。战略管理理论与实践在西方得到深入的发展。许多学者从不同的立场界定战略管理的定义，虽然这些定义差异性很大，但西方学者对企业战略管理过程有一致的观点，即企业战略包含公司战略、经营战略与职能战略3个层次。西方学者们首先在职能层次提出战略管理，并随后在战略管理的实施阶段进行研究。
e．f．harrison与c．h．john （1985）等在《组织战略管理》一书中的“战略实施”一章中提出了“财务战略”［2］，定义财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”，该计划包括一系列的财务决策，如“合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析［3］，主要有4个方面：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念［4］，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期；强调经营风险和财务风险的反向搭配战略［5］。
carl m． sandberg（1987）等认为财务战略研究的核心是融资决策中的财务杠杆使用度［6］，即公司的债务与资本总额的目标比率。国外一些商学院将“财务战略”作为一门专业课程向学生们讲授。美国南加州大学马歇尔商学院的a． madhavan教授曾开设“公司财务战略”课程的财务战略模块，重点讲授企业在经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，如何综合考虑筹集所需的资金。
综上所述，西方对于财务战略的重要性已经形成了基本一致的意见，对财务战略的研究，从主体来看，主要集中于单个企业的财务战略；从研究的角度来看，是将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策；就研究的内容而言，主要包括：筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。
2财务战略国内研究进展
国内学者对战略管理的研究主要是以国外战略管理研究为基础，仅将财务战略作为战略实施过程中的一个职能层次。从企业财务战略的研究主体来看，主要是关于单个企业财务战略的研究、企业集团财务战略研究以及国家财务战略的研究。
在单个企业财务战略的研究领域。吉全贵（1997）介绍了企业财务战略的含义、分类、特点和程序，论述了利润战略、成本战略、投资战略、融资战略、周期财务战略和竞争财务战略［7］；分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯（2000）论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略，企业在生命周期的不同阶段除应选择相应的战略外，还要考虑资金运动引起的财务活动和财务关系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素对财务战略的影响，他以公司治理结构作为制度基础，研究了财务战略生成的理论框架［9］。郭复初（2001）分析了财务政策与财务战略的差异［10］，认为财务战略是企业一定时期内财务活动的纲领，每一种财务政策都要受到企业财务发展战略的约束。此外，蓝海林、胡建绩、赵德武等学者从财务战略在战略体系中的地位和作用出发，研究了财务战略作为一种职能战略，在其制定过程中的出发点、战略目标以及要重点考虑的问题。
在企业集团财务战略的研究领域。刘志远（1997）从现财环境下财务战略管理过程的角度系统地研究了集团财务战略的基本范畴与具体内容［11］，对企业资金投放战略、企业资金筹措和分配战略的目标与原则、生成方法和类型等进行了论述。陆正飞（1999）以企业目标与财务目标作为企业发展财务战略分析的逻辑起点，分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型［12］：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。朱元午（1999）研究了我国企业集团财务管理的主要问题和基本对策、财务管理系统的构建和理财环境分析、公司治理结构和审计模式、资本结构、内源融资，现金流、管理利润和国有资产保值增值考核指标体系等内容［13］。冯建（2000）论述了企业发展战略与财务管理体制、集团财务公司与融资渠道、集团投资策略和集团企业的利益分配。张志刚（2001）着重从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标［14］。张延波（2002）研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容［15］。王斌（2002）研究了财务管理体制、财务战略、预算控制体系、财务委派制研究、业绩评价研究、会计管理目标与政策研究、会计政策选择研究、内部信息披露研究等内容［16］。
在国家财务战略的研究方面。国家财务战略研究是以国有资本为研究对象，以郭复初（2001）的国家财务论为基石，对国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题的研究。王锋（2006）将经济发展理论与国家财务理论有机结合［17］，从经济发展观角度，由资本积累和结构优化这两个推动经济发展的一般条件，推演出优化价值结构战略和构建资本平台战略这两个国家财务基本战略，并将微观的企业财务战略向宏观的国家财务战略进行推演，形成了国家筹资战略、投资战略、收益分配战略和资本重组战略4个国家财务基本战略，并进一步构建了包括8项具体战略的国家财务战略框架。
3 结论
综上所述，国外学者对财务战略的研究，主要集中于单个企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略；国内学者扩展了财务战略研究的主体，不仅包括单个企业的财务战略、还包括企业集团财务战略和国家财务战略，而研究角度和研究内容与国外研究基本类似。国内外财务战略的研究，在面向企业联盟体——供应链方面的财务战略研究文献较少，这也是笔者今后需要致力研究的领域。
主要参考文献
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［5］［美］卢斯·班德，凯斯·沃德. 公司财务战略［m］.干胜道，译.北京：人民邮电出版社，2003．
［6］carl m sandberg， wilbur g lewellen， kenneth l stanley．financial strategy： planning and managing the corporate leverage position［j］．strategic management journal，1987，8（1）：15-24.
［7］吉全贵．现代财务战略与策略［m］．北京：中国轻工业出版社，1997．
［8］罗福凯．战略财务管理［m］.青岛：中国海洋大洋出版社，2000．
［9］魏明海．财务战略——着重周期性因素影响的分析［m］．北京：中国财政经济出版社，2001．
［10］郭复初．公司高级财务［m］．上海：立信会计出版社，2001：150．
［11］刘志远．企业财务战略［m］．大连：东北财经大学出版社，1997：28-31．
［12］陆正飞．企业财务战略［m］．大连：东北财经大学出版社，1999．
［13］朱元午．企业集团财务理论探讨［m］．大连：东北财经大学出版社， 1999 ．
［14］张志刚．集团公司理财［m］．北京：中国财政经济出版社，2001．
篇8
一、集团公司财务管控体系理论分析
财务管控体系是企业对财务组织结构、人员行为等方面进行的管控。在财务管控体系活动中将会协调各方面之间的关系，达到集团公司财务发展目的。集团公司财务管控体系是财务管理活动实施部门重要的组成部分，财务管控体系建设应该明确各方面直接的关系，强化分工建设。因为集团公司财务管控体系较为复杂，要构建财务控制机制框架，这样才能够保证财务管控体系内部能够按照要求运行。
二、集团公司财务管控体系存在的问题
（一）财务管控权利集中
集团公司财务管控权利主要集中在总部，分属单位无法有效运用财务管控权利，严重的影响到了集团企业经营积极性。分属单位管理人员流动性较大，影响到财务管控政策的长效执行，同时繁重的日常财务管控工作影响到高层对市场变化情况的把握分析。
（二）集团公司制度差异性无法形成统一核算标准
集团公司制定的财务审批、报销、流动资金管理等财务管控制度上都存在一定的差异性，这样在进行整体财务管控时增加了难度，无法形成统一的制度管理以及参照标准，同时在进行财务管控时需要将情况上报总部接受审批，影响到工作效率，办事效率较差。集团公司分属单位主要利用财务软件进行会计核算工作，但是在各分属单位中由于业务范围不同，无法设置统一的财务软件，缺乏必要的会计财务管控政策规范指导意见，这样就造成了在进行财务核算的时候较为随意，内容较为混乱。在内部记账、财务支出等问题上差异性较大，无法进行整体合并报表，真实性受到质疑。
（三）财务资金使用较为分散，存在浪费现象
集团公司财务资金分散较为混乱，无法进行统一汇合。这样就会形成下属单位在资金短缺的时候整体资金应用不充分，造成财务资金使用价值较低。集团财务资金使用分散，造成理财时间加长。集团公司没有形成资金集中的优势，与银行谈判的砝码相应减弱，形成资源浪费。
（四）下属单位资金机构预算脱离现实，财务管控体系脱节
集团公司资金预算缺乏准确性，因此在实际操作过程中将会面临支付审批权限问题，无法充分的应用财务管控思想进行指导。非常规性全面性的财务管控涉及到的方面较多，时间较长，支付权限模糊，总部审批事项难以控制，超预算支出将不会受到总部财务管控限制。
三、集团公司财务管控体系完善措施
集团公司财务管控体系主要是通过财务管理人员实现的，因此要重视对财务管理人员的培养，保证财务管理质量。只有完善的财务管控体系才能够实现集团公司健康发展。集团公司治理结构要保障权利能够进行有效分割，形成相互制约的局面。强化自身纠错能力，正确对待集团公司管理主要问题。
财务管控制度建立将会促使集团公司程序化发展、将会实现财务资金流程管理正规性发展。统一规范的财务管理方式需要根据业务发展的需求进行及时的更新。针对集团公司存在的问题，可以建立《财务人员岗位职责》、《仓库管理制度》等，这样能够规范的执行基础制度，强化执行能力。建立统一核算体系的制度为了提高会计核算的及时性、准确性，便于合并报表，真实全面反映集团公司的财务状况，掌握整个集团经营情况。针对集团经营特点和管理要求，在现有会计软件核算基础上，对明细科目的设置，对每类事项的会计分录的编制要做统一的核算口径，形成《会计核算的统一规定》之制度。
对回流的财务资金应该进行归集管理，这样能够控制集团公司财务资金浪费情况的发生。要积极与银行进行洽谈，建立银企互联平台。开发资金集中管理软件，这样能够保证集团公司资金进行统一归集管理。整合资金，调剂资金短缺情况，进行宏观调配，降低对资本的依赖。资金使用效率的提升将会增强集团公司抗风险的能力。
下属单位审批制度将会保证集团公司健康发展，审批分权主要是为了将财务权利向下属单位进行分散，能够充分调动下属单位的积极性，保证下属单位能够在市场竞争中占据有利市场地位，同时还能够限制总部对下属单位的直接干预，将更多的时间用于对市场战略研究上。集团公司制定长期战略发展规划，建立年度发展总目标，完善的工作计划将会使指标空间得到进一步分解，有利于目标的实现。下属单位根据工作指标制定年度预算，并且按照需求对部门中销售、人力资源等方面进行确认。下属单位成立专业负责预算管理的部门，参与集团公司财务审核工作，将审核之后的财务预算办法下达到下属单位作为执行标准，这是集团公司财务管控体系的主要发展依据。
四、结束语
对集团公司财务管控体系存在的问题进行研究，并且提出相应的解决对策，对集团公司的整体发展有着重要的影响，能够促进国民经济水平不断提升。财务管控体系的建立对集团公司经济效益与社会影响具有重要现实指导意义。
参考文献：
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1.财务战略是公司业务战略的货币体现
首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
2.财务管理战略新思维
2.1创造企业价值
创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.2支持企业价值
支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。
3.可持续财务管理战略对策
3.1适应企业内外部环境
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
3.2基于企业财务管理现状出发
财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。
4.结束语
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
篇10
一、财务战略的内涵
所谓财务战略：是指企业决策层为保证企业经营所需的财务资金、避免出现资金短缺导致财务危机甚至破产、避免出现财务资金过剩到导致资源浪费并保证企业财务资金的高效配置。
财务战略一方面是为了保障和维持企业的日常经营，一方面也需要为企业发展提供源源不断的资金支撑，达到提升企业的整体竞争能力，促进企业可持续性的发展。
首先我们从财务战略的概念中应该清楚认识到，财务战略应为企业总体战略做支撑、避免财务资源过剩导致盈利能力降低、规避企业出现财务危机或者破产和提升竞争力。既然财务战略与企业的经营和发展命运息息相关，我们则有必要对财务战略对影响财务战略正确与否的各种因素进行科学性的分析，以确保为企业创建出一个持续稳健且长期健康的良性运营环境。
二、财务战略的类型
因财务战略必须与企业总体战略保持一致性，对企业总体战略必须发挥保驾护航的功能。因此，根据企业发展战略的划分我们也将企业财务战略进攻型财务战略、防御型财务战略和紧缩型财务战略具体三种类型。所谓扩张型财务战略是指企业以快速增加资产规模、扩大市场份额、拓宽扩大投资领域、掌控核心资源或增强企业竞争能力等扩张目的而设计的一种财务战略，通过执行扩张型财务战略而帮助企业增加可持续发展的能力并提升企业的盈利空间。因此，该财务战略的特点是企业必须将大量资金用于投资性方面，将大量资金用于企业扩张性活动，除了减少分红外，还必须通过提高财务杠杆而各种筹集到的资金都用于扩张活动；所谓防御性财务战略是指企业采取不追加投资、不追求市场份额增长、不投资于心的投资领为目的而设计的又一种财务战略，通过该财务战略只能保证企业目前的市场份额、目前的经营规模不受影响，维持目前的盈利水平和基本财务状况。此时的企业并不需要大量增加企业的财务资金，不增加财务杠杆，也并不需要通过筹资来增加企业资金，只需要维持日常的企业经营所需的财务资金即可；所谓紧缩型财务战略是指企业通过缩减各种不必要的开支以节约成本和资金，从而在短期内能快速累积资金，增强企业的盈利能力。企业运用紧缩型财务战略的主要目的是当企业面临或应对经营环境变化时所选择的一种战略类型。如在经济周期的衰退和萧条期间，企业为了提前预防财务危机或破产或者调整经营方向，达到预警的功效。实施收缩性财务战略的核心目的是尽可能增加企业的净现金流量，通过采取削减企业经营规模、淘汰部分产品线、裁撤非盈利的分支机构、缩减各种弹性成本（所谓弹性成本是指根据企业资金流来安排的成本。如广告成本、研发成本等）等具体管理举措，从而达到有效控制成本目的。
三、财务战略的科学选择应关注的几个主要问题
财务战略选择时应具有一定的科学性，可归纳起来，选择财务战略应密切关注到以下六点：
（一）财务战略必须与企业总体发展战略相一致
由于财务战略是企业总体发展战略的一个职能战略，所以企业财务战略与企业总体战略形成整体性，不可分割。其必须在战略意图和战略方针方面原则性地服从于企业决策层制订的企业战略，否则无法支撑企业总体发展战略。因此，财务战略必须与企业总体战略保持步调一致，为企业的总体发展战略的可持续健康发展提供财务资金的保障。
（二）财务战略必须与经济周期性相协调
所谓经济周期也称为商业周期、景气循环等，具体是指宏观经济运行中周期性出现的扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象。是国民总产出、总收入和总就业的一种正常波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。按照经济周期理论分析目前普遍将之划分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期等四个不同的阶段。
众所周知，宏观经济的周期性波动是任何国家、任何体制下的经济实体都无法避免的一种常态经济变化现象，而经济周期性波动也是宏观经济运行环境中客观存在的一种具体表现形式。所以，企业管理层必须客观面对，时刻关注经济周期性的变化，通过这种经济周期性的变化来选择财务战略，尽量减少其对企业发展战略不良影响。总之，企业财务战略的选择和实施都要与经济周期相结合，并进行动态调整。例如在经济衰退期必须选择新的增长空间，因此企业应更多地选择进攻型财务战略，在经济萧条时期面对整个经济大萧条，企业此时可选择财务紧缩型财务战略，此时的企业更多的是考虑生存问题；在经济繁荣时期企业可选择防御型财务战略，主要以维持企业经营为主；在复苏时期可选择进攻型财务战略，以保障企业的可持续性增长为核心目标。
（三）财务战略必须考虑企业增长方式的差异性
企业增长方式包投资性增长和改良性增长两种方式。所谓投资性增长主要是指企业通过不断寻找到新的投资机会和投资方向以获得新的业务企业持续增长的空间；所谓改良性增长主要是公司现有业务的改良，如增加部分流水线和设备的投资方式。企业在不同的增长过程中，财务战略同样就需要转变。如更多地将财务资源用于以支持新的投资领域，以满足新的业务增长需求，以保障企业的可持续性增长，从而增强企业的竞争能力和生存发展空间，此时的财务战略应选择进攻型财务战略；而对于改良性增长则对财务资源的配置要求不是很高，比如投资于设备改良的财务资源就相对投资性增长就小了许多，选择财务战略就应该是防御性或紧缩型财务战略中的任何一种。
（四）财务战略必须与企业生命周期相吻合
众所周知，世界上任何事物的发展都必然会存在着一定的生命周期，对于企业来说，也是如此。企业生命周期就如同一双无形的手，在时刻影响和左右着企业成长发展的轨迹，企业要想获得长期比较稳定的发展，就必然要洞察企业生命周期的变化规律。一般情况下，企业的发展必然经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，在其每个发展阶段中的企业都会明显表露出经营某种特征。比如在初创期如何能筹措到更多的低成本资金，不断增加融资途径，但也由于此时的盈利能力和经营风险相对过高，则此时应该选择防御型财务战略；在企业的成长期，由于企业的盈利能力逐步提升和经营风险在逐步降低，则企业应选择进攻型财务战略；在企业的成熟期，企业的盈利水平和竞争能力都达到一定的顶峰，则企业选择的财务战略应以紧缩型财务战略为主，可以将部分资金用于股东的分红，以提高企业投资者的投资热情。在企业的衰退期，企业又如何将自有资金更多的用于新的增长机会等，此时的财务战略也应选择进攻型财务战略，以增加新的增长空间，维持企业的可持续性发展。所以，企业的财务战略的选择也必须和企业生命周期相互适应，以保障财务战略制订的正确性和可行性。
（五）必须关注财务战略须与所在行业的经营特点
不同行业有不同行业的经营环境和经营特点，这包括盈利空间、竞争态势和发展空间、经营手段等诸多的差异性。比如制造业和竞争激烈的行业的盈利能力较现代高科技产业、高端服务业要低得多，那么在选择财务战略时不能选择进攻型财务战略，而应该更多选择偏保守的防御型财务战略；对那些高科技业、高端服务业、竞争不充分及发展空间良好的企业则应更多地考虑进攻型财务战略，这样不但能快速获得发展空间也能迅速增强企业的盈利能力；但对那些盈利能力低、竞争完全且发展空间不大的行业，企业应选择紧缩型财务战略。
（六）必须与企业管理决策层的管理风格相适应
通常来说，企业管理决策层的管理风格可以分为激进型和保守型两大类，我们在选择财务战略的时候应考虑到这种管理风格的差异性，对那些管理风格大胆、激进的管理团队，在选择财务战略的时候则可以考虑进攻型财务战略，以避免错失投资机会和盈利机会；而对于那些管理风格比较保守的管理团队，则可选择防御型财务战略和紧缩型财务战略。
总之，本文将通过财务战略的科学性选择分析，以帮助企业管理者能更好地选择财务战略，从而保证财务战略为企业总体发展战略做支撑，将有效地降低企业的经营风险，同时也能达到提升盈利水平和拓展企业的可持续发展空间。
参考文献：
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篇11
此文发表于《华北电业》杂志2002年11月号。
外汇资金管理在工程项目中的具体运用
中铁九局集团有限公司财务部部长 刘长城
外汇资金管理对施工企业来讲是一个全新的课题，只有积极探索有效的方法与策略，科学合理安排资金，才能实现收益最大化。同时，企业的管理体制和激励机制也是必须尽快解决的问题。文章结合某项目日元外汇运作的过程和成功经验，提出了可供行业借鉴的思路和方法。
此文发表于《中国总会计师》杂志2005年4月号。
作业成本法的应用与实践
焦作煤业集团赵固（新乡）能源有限责任公司总会计师 赵红梅
企业之间的竞争说到底就是成本的竞争，在供不应求的市场情况下表现不突出，而一旦高额利润引起资本的投入随之带来产能释放、产量剧增，市场行情将疾风突转，企业的较量转换为成本的较量。因此如何吸收并运用新的成本管理理念，降低成本，增强企业竞争能力是财务管理也是全面预算管理的重要挑战。作业成本法的推广与运用为解决这一问题提供了有效的思路。
此文发表于《中国总会计师》杂志2006年10月号。
论加强对企业资金运作的有效监控
北京城乡建设集团总会计师孙宝珩
资金管理是企业财务管理的核心内容，如何加强资金管理，怎样进行资金监控，历来是每个企业财务管理的中心课题，搞好了资金管理就抓住了企业财务管理的关键环节。本文从企业资金运动流程的特点、加强财务会计审计制度建设和完善决策制衡机制等方面，对加强企业资金运作的有效监控作了比较深入的探讨。
此文发表于《北京市经济管理干部学院学报》（季刊）2005年4月号。
论国际间汽车技术转让的财务风险控制
哈尔滨飞机工业集团进出口有限公司常务副总经理戚汉英
世界经济一体化浪潮要求中国的企业管理者必须具备强烈的竞争意识和风险意识。哈尔滨飞机工业集团是我国重要的微型汽车规模生产基地，近年来，进出口贸易已经成为集团新的经济增长点。通过汽车技术转让的形式为集团做大做强、增强核心竞争力做出了贡献，本文就国际间汽车技术转让的财务分析控制问题进行了研究。
此文发表于《中国总会计师》杂志2006年2月号。
探索海外上市公司财务集中管理的新模式
中国铝业公司财务部副主任张占魁
中国铝业2001年在美国和中国香港上市以来，按照国际上市公司的管理规则不断探索适合本公司的财务集中管理模式，经过五年的运行实践已经日臻完善，为公司的发展奠定了基础。中国铝业的经验表明，海外上市公司实现重组整合，必须在财务管理的模式创新上有所作为，才能对公司有所贡献，这就是财务集中管理核心所在。
此文发表于《中国总会计师》杂志2006年6月号。
我国企业内部控制现状分析与探索
中国轻工业品技术进出口总公司总会计师 张小英
建立有效的企业内部控制制度，是建立现代企业制度和完善的法人治理结构的必然要求。本文从我国企业内部会计控制现状及问题的形成原因入手进行了系统的分析，结合企业实践提出了具体可行的建议。
此文发表于《中国总会计师》杂志2004年9月号。
坚持科学发展观创新财务管理体系
山西汾西矿业集团有限责任公司副总经理兼总会计师邢崇荣
继续深化国有企业改革是“十一五”期间我国经济体制改革的重要内容，山西汾西矿业集团有限责任公司是山西省重点骨干企业。本文着重论述了在社会主义市场经济条件下创新财务管理的必要性、具体方法和意义，提出了财务管理创新必须贯彻和落实科学发展观，实现两个转变，增强国有企业的综合竞争力的观点。
此文发表于《中国总会计师》杂志2006年6月号。
以内控建设为契机规范合同管理
新疆石油管理局重油公司总会计师 陈霞
加强企业内部控制制度建设要求企业原材料采购、生产经营和市场营销一体化，集中于服务提高经济效益这个主题。合同管理是企业管理的主要组成部分，对于一个能源型企业的持续、快速、健康发展有着非常重要的意义。本文从合同管理与内部控制制度的关系为切入点，详细剖析了合同管理在企业内部控制中的意义、作用和方法。
此文发表于《中国总会计师》杂志2006年10月号。
河北沧州大化股份有限公司发展战略研究
河北沧州大化股份有限公司财务总监孙 磊
石油、化学工业是重要的基础原材料工业，随着世界石油、化学工业正在进行结构性的重组与变革和技术更新的速度进一步加快，行业发展进入了以结构调整为主的关键时期。沧州大化股份有限公司是全国大型的石油化工企业，本文全面研究了公司的发展战略，具有很强的前瞻性和实用性。
由于该研究报告涉及公司重要的商业信息，经研究，我们决定不予公开发表。
企业外债风险管理探索及对有关管理理念的思考
中国广东核电集团有限公司 岳林康
企业的发展离不开强大的资金支持，采用对外举债的方式解决暂时的资金短缺问题是企业日常财务管理中常见的一种财务策划行为。这就要求财务管理工作者必须加强外债资金的风险管理，建立高效、稳妥的外债资金筹措、使用和偿还机制和正确的管理理念。，
此文发表于《中国总会计师》杂志2005年7月号。
浅议如何进一步提高施工企业成本管理水平
篇12
一、公司财务战略现状及影响因素
M地产股份有限公司是国资委直属央企，主营业务是商业房地产开发。经过多年发展，形成包含购物中心、写字楼、精品公寓、高尚住宅等多业态的综合开发经营模式，具有一定的品牌影响力。伴随着公司综合实力的日益壮大，开发面积、销售收入、土地储备量稳步增长，公司在西南、长三角、珠三角、闽三角等区域的重点城市进行布局，形成了多项目联动开发的战略布局。
M地产股份有限公司财务战略制定的影响因素主要是国家相关政策法规、市场需求以及公司当前的经营情况。
2015年开始，房地产市场在“促消费、去库存”的总基调中逐步回暖，供需两端宽松的政策促使市场低开高走，量价回升，市场库存压力得到结构性缓解。从需求端来看，中央多轮降准降息，并通过降低首套及二套房首付比例、减免税费、放开准入等措施，构建宽松的市场环境。地方政策灵活调整，采取税费减免、财政补贴、取消限购限外等多项措施刺激消费。从供应端来看，土地供应控制规模、调整结构，并加大保障性住房货币化安置，改善市场环境。多轮政策组合推动房地产市场健康发展。同时，包括户籍改革、公积金改革、保障房货币化等在内的长效机制正在积极推进，支持房地产市场的持续健康发展。
虽然市场环境日趋宽松，但城市分化不可避免。从各级城市来看，一线城市因人口、资源及财富持续集聚，各类需求旺盛，房价始终表现坚挺，在宽松政策的助力下，改善性需求明显释放。二三线城市虽在政策刺激下需求量稳步释放，但高库存下房价上涨动力不足。总体来看，自2014年11月21日央行降息以来，房地产行业处于降息周期、销售恢复期，宽松政策推动下，房地产市场整体平稳回暖。一线及部分二线热点城市住房需求明显释放，价升量涨；但多数城市受库存偏高及经济不景气的影响，虽然市场成交量呈现恢复态势，但是价格回升依然面临较大压力。
在房地产行业大背景下，M地产股份有限公司通过调整产品结构与营销策略实现快速去化；通过产品创新与模式创新，提升商业地产经营能力；重视客户体验、提升产品品质，把握持续低利率环境带来的市场机会。在报表分析的基础上，制定有利于公司持续健康发展的财务战略，可以使公司在宽松的国家政策以及激烈的市场竞争环境中立于不败之地。
二、基于财务报表的公司财务战略矩阵分析
财务战略矩阵是评价和制定战略的工具，其联系着价值创造和现金余缺。财务战略矩阵分为四个象限，分别是增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺。价值创造分为增值型和减损型；现金余缺是指现金剩余和现金短缺。投资资本回报率大于资本成本，则创造价值；反之减损价值。销售增长率大于可持续增长率，则现金短缺；反之则现金剩余。
财务战略矩阵以财务报表数据为基础，以销售增长率、可持续增长率、投资资本回报率、资本成本四个指标之间的关系为依据划分公司类型，从而为公司未来财务战略的制定提供数据基础。
（一）销售增长率
销售增长率是销售额增加值与基期销售额之间的百分比，是用于评价企业成长状况和发展能力的重要指标。销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。
（二）可持续增长率
可持续增长率是指不增发新股并保持目前的经营效率和财务政策条件下企业销售可以实现的最高增长率。此处的经营效率指的是销售净利率和资产周转率。财务政策指的是股利支付率和资本结构。
如表1所示，M地产股份有限公司2015年销售增长率-可持续增长率=-11.20%-10.34%
（三）加权平均资本成本
加权平均资本成本是由企业债务资本成本、权益资本成本以及债务权益在总资本中所占的比重决定的。根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，中央企业的资本成本率为5.5%，因而，本文参照《办法》将M地产股份有限公司的加权资本成本定为5.5%。
（四）投资资本回报率
投资资本回报率是衡量企业投入资金使用效率的比例，表现为投入资金与产生的报酬之间的关系。投资资本回报率等于税后净营业利润与投资资本之比。
投资资本回报率=税后净营业利润/投资资本 公式（1）
税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-25%）
公式（2）
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程 公式（3）
无息流动负债=应付票据+应付账款+预收账款+应交税费+应付利息+其他应付款+其他流动负债 公式（4）
如表2所示，M地产股份有限公司2015年投资资本回报率-资本成本率=5.35%-5.5%
三、公司财务战略制定
根据财务战略矩阵分析，销售增长率-可持续增长率
提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等。首先，M地产股份有限公司要继续挖掘经营效益，强化费用控制。其次，M地产股份有限公司要实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型。面对更多的不确定性，不断提高产品质量，拓宽经济业务，提供生活增值服务，如食堂、健身、托儿、洗衣等社区配套，以及家政、房屋托管、租售，乃至在移动互联网时代下的新兴技能共享、社区金融等本地生活增值服务。坚持和城市同步发展的策略，深耕现有城市，积极发掘产业升级、轨道交通延伸等城市再发展以及城市更新改造所带来的发展机会，与此同时，公司应围绕客户的生命周期、不断丰富和拓展产品服务，积极尝试投资新的物业领域。通过“房地产+服务”带来品牌溢价，从而提高税后经营利润率。
提高经营资产周转率，降低应收账款、存货等的资金占用。房地产市场的发展逐渐平稳回暖，但城市分化严重，大多数城市的市场需求仍表现乏力，整体市场仍面临高库存压力，行业竞争依然激烈，房地产行业开发、投资活动依然低迷。2015年以来，政府在“分类指导、因地施策”的原则下，陆续推出支持居民合理自住和改善型需求的系列举措，包括将个人住房转让营业税征税时限由5年下调为2年，降低非限购城市的居民家庭首次购买普通住房以及购买二套房的商业贷款最低首付比例，调整房地产交易环节的契税和营业税优惠政策等，以降低居民购房门槛，减少购房成本，促进购房需求的释放。与此同时，央行多次下调存贷款基准利率及存款准备金率，国内金融机构存贷款基准利率降至历史低位，相对宽松的信贷环境，也为居民购房提供了有利条件。M地产股份有限公司应该抓住契机，坚持精细化运营，增强组织效能，提升经营效率。通过产品结构与营销策略的调整加快库存去化速度，提高经营资产周转率，减少存货的资金占用，加快销售回款，强化库存管理。
通过产品创新与模式创新提升商业地产经营能力，在所处的城市与细分市场中保持领先。M地产股份有限公司未来应更加注重提升项目质量、控制投资风险，高度重视现金流管理，强调销售及时回款。通过积极销售，合理投资，在确保资金安全的前提下，加强资金流动性管理，通过投融资结合，提升资金利用效率。为进一步增强资金实力，优化债务结构，降低融资成本，坚持积极销售，灵活应对市场变化。坚持城市配套服务商的定位，以客户为中心，不断推动产品、服务升级，拓展事业版图。M地产股份有限公司未来应以价值创造、能力提升为核心，实现可持续成长。S
参考文献：
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篇13
简析投资失败的原因除全球金融危机等客观因素外，一个重要的原因是：集团化财务管理不规范，如：超3000元资金使用必须经总公司审批等规定，严重束缚分、子公司财务管理，激化合作方的矛盾，导致投资失败。
案例2、重庆某汽车零部件制造公司2011年营业额达到1.2亿，伴随着整机厂开展企业兼并和异地建厂，该公司也在南京、哈尔滨和北京等地建厂，其中南京引入设备厂家合资，北京引入小企业投资，截止2013年9月，公司关闭了哈尔滨和南京的项目，应收账款超百万回收困难，累计项目亏损超360万，北京项目也因引入的小企业资金和技术无法支撑，强行退出，导致该公司进退维谷。
简析投资失败原因：首先，南京项目合作方不熟悉汽配市场业务，技术支撑不够，同时因总公司无相关人才储备，无法派驻财务人员，财务管理混乱；其次，哈尔滨分公司在投资时未实地考察，事后才知其实在进入前就有数十家公司因整机厂市场和资金问题退出配套体系，而分公司也未及时反映潜在的风险，导致最终失败。第三，北京项目对合作方（配套小企业）的财务风险分析评估未开展，导致总公司承担相应风险。
从以上两个典型的资本投资案例，可以看出中小企业的成长过程中，为保持自身的市场和管理优势，一部份是向小型集团化方向发展。与诸多的大型国有、跨国（地区）企业不同的是：1、自有资金实力或融资能力有限；2、有一套自己的管理模式，但不规范；3、人力资源储备不足，企业凝聚力不强。4、集团化管理经验欠缺，尤其是集团财务在管理体系建设方面严重不足。因此，本文就中小企业适应的集团化财务管理体系提出思路，以供参考。
一、 财务机构配置和财务人员
总公司和分、子公司在按公司法成立时均设立有独立的财务部门，并配置会计人员。但小型集团化企业与之相区别的是，总公司应配置财务副总（或总会计师），分公司设立对应的财务总监。目的是摆脱现有中小企业，财务较少参与公司级事务的状况，为重大决策提供财务支持。对财务副总、财务总监的任职资格参考《会计基础规范》。
同时在总公司必须设立内部审计岗位，主要职责是对分、子公司财务数据进行汇总、分析并向主管公司领导独立汇报。
二、 企业财务制度和会计政策
为方便进行财务数据的合并，同行业建议采用同一会计政策，跨行业在会计政策选定时也要考虑合并因素。财务软件、MRP等软件尽量一致或兼容，会计期间、结算期等相关会计政策也要一致。
由于财务派驻人员成本较高，有的企业采用远程操作（总公司代账）也不失一种适用的方式。
三、 授权管理和业绩评价体系
小型集团化财务主要涉及总公司财务副总和分子公司财务总监两个岗位，因为他们决定了集团财务管理工作的成败。需注意以下内容：
（一） 授权管理 高层财务管人员的配备是集团财务管理的前提，但授权管理则是财务管理的关键。很多中小企业主看重家族成员，安置财务岗位，但又将主要财务决定权掌握在自己手中，形成牵制，但受自身专业水平的钳制，使得财务管理的决策支持无法发挥。因此，企业主对高层财务人员的授权实际上反映财务管理在企业管理活动中的地位，决定了集团财务管理的成败。
小型集团财务授权的内容：财务机构设置和人员聘用，财务人员职工薪酬、最大单项和总额审批权限、授权范围或例外管理等。其中最大单项和总额审批权限、例外管理是开展集团财务管理的核心内容，应根据企业规模、实际业务水平拟定，不宜过小过紧，应通过年度预算进行总控制，通过月报或专项报表进行过程控制。
（二） 业绩评价
集团化财务管理的一项重点工作，就是建立总分（或母子）公司的有效的业绩评价体系，否则企业主看不到管理效果，管理者不能形成薪酬回报。不利于公司的健康发展。小型集团化业绩评价体系考虑成本因素，需要满足：1、指标项目具有代表性；2、统计数据可操作性；3、评价标准和方法科学性。不同于大型集团业绩评价要求，小型集团企业业务比较单一、管理更为简单，因此该体系更强调简捷、高效。
在指标体系中应重点包括关键财务指标设置和经济增加值综合评价。在评价标准和方法建议采用公司发展战略目标分解并签订经济责任书的形式。
四、 财务分析体系和风险评估
财务分析和风险评估是目前中小企业财务管理的薄弱环节，也是诸多投资管理失败的原因。中小企业不具有大型集团的财务管理人力优势，往往根据企业主的阅历经验和个人偏好进行判断，而他们多数没有大型资本运作经验。因此，小型集团财务分析体系和风险评估，应采用以财务牵头成立包括技术、销售等跨部门联合工作组，进行全面的较独立的分析和风险评估，该方法目前比较成熟。同时，大型或重点项目分析应引入外部财务资源力量，确保项目投资的科学性。
总之，中小企业的发展需要财务管理的支撑，采用小型集团化财务管理能在低成本、高效率作出平衡，也是在企业发展过程中量身打造的财务管理体系，并随着企业的发展不断完善。（作者单位：重庆市荣阳工贸有限责任公司）
