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篇1
1.引言
1.1问题的提出
业主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，承包商则按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责，承包商可自己决定将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责，这种俗称“交钥匙工程”，是近年来建设部大力培育和推广的工程项目建设模式---工程总承包（EPC）模式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包可采用设计-施工-采购总承包（EPC）、设计-采购总承包（EP）、采购-施工总承包（PC）等方式。为表述方便，本文以下均以EPC代表，它们之间的区别如图1所示
本文作者认为在EPC项目中如何更为有效地控制投资，降低成本，有必要进行重新审视和研究。
1.2研究的内容
本文根据项目管理的原理论述了造价工程师在工程总承包项目中的重要性，并且提出了一些造价工程师如何发挥作用的工作要点。
1.3研究的意义
通过本文的研究，一方面可以告诉造价工程师如何在工程总承包项目中发挥更大的作用。另一方面是可以引起企业对造价工程师的重视，也起到了从深层次阐释EPC优越性的作用，将吸引更多的业主正确认识EPC，选择EPC。
2.EPC项目中，为什么造价工程师凸显重要性
优化设计、限额设计需要有造价工程师；更为有效的招投标需要有造价工程师；全项目成本目标的制定，也就是整体成本规划更需要有造价工程师。可以说，工程总承包能为业主省钱，让业主实现“2>1+1”是吸引业主采用这种模式的最主要原因，而造价工程师在其中将凸显其重要性，发挥其重要作用。
3.EPC项目中，造价工程师如何发挥重要作用
3.1 EPC项目中，造价工程师身份的双重性和作用的统一性
由于工程总承包商在一个项目中的身份是双重的：对上作为乙方要面对业主，对下作为甲方要面对分包商。因此造价工程师的身份也是双重的，但是我认为造价工程师作用却未必是双重的，这是为什么呢？可能有些人不理解这样的观点。
一般认为，造价工程师在对上的时候要挖空心思提高造价，对下要尽量降低成本，以获得利润最大化。其实不然，这又要从业主为什么选择你做工程总承包的源头说起。我们前面说过，业主是在“2>1+1”的情况下才选择了工程总承包，如果是和他自己逐个分包、管理的方式相比，不降低投资，那么一般的业主都会选择自己去做。所以说，真正意义上的EPC是拒绝造价工程师去抬高造价的，至少可以由造价工程去“发挥”的空间很有限。实践中，由于EPC项目在签约的时候往往还没有到施工图的深度，因此大多采用总价合同的方式。这也说明业主担忧的也正是在于此。
这样，造价工程师在EPC项目中的双重身份的作用就变成统一的了：目标都是一个，尽量科学合理地降低成本。
3.2 EPC项目中，造价工程师如何发挥重要作用
下面我们重点讨论造价工程师在对下面工作中，尤其是在招投标阶段、合同谈判阶段、施工阶段如何发挥重要作用。
3.2.1 招投标阶段，造价工程师要做好“标前功课”
与以往担任设计或者施工单项承包商的角色不同，成为工程总承包商以后，对业主是承包人，对分承包商，则是发包人。原来业主所要承担的责任通过总承包合同转移过来。一旦总承包合同成立以后，造价工程师就要调换角色，成为发包人，二者的工作目标和方法是不一样的。我认为，造价工程师要想做好招投标工作，关键要做好“标前功课”。
对于设计分包，造价工程师必须尽可能全面地起草技术规范和工程要求，认真编制《设计要求》。因为待设计合同签订以后，对设计的控制力度减弱，对《设计要求》做的任何变更都会引起设计承包商增加总价或延长工期的索赔，有的变更甚至不可能实现，这与计量支付的单价合同是不同的，要实现优化设计的目标就可能变得很困难。
对于施工、采购分包，造价工程师必须认真编制《招标文件》。因为施工分包阶段往往已经有详细的施工图纸，再用总价合同包死的方式，难免有以包代管之嫌，因此这时往往采用单价合同方式，这也符合总承包商的利润最大化目标。
3.2.2 合同阶段，造价工程师要运用“合同会诊”的方法
工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、质量管理、成本管理并列的一大管理职能。
现在许多企业都设立了合同处、法律顾问，由专业人员负责起草和签订合同，他们往往是学法律的。事实上，由于工程的专业性，他们不是最适合这项工作的。
3.2.3 施工阶段，造价工程师要坚持“双签证”的制度
不管怎么说，对于任何一个工程项目来说，施工阶段毕竟是历时最长、事情最多、头绪最烦的，也是控制工程成本目标的关键阶段。在签证单面前，这些项目管理人员往往显得力不从心，许多人员比较熟悉设计规范、施工规范、工程质量验收规范，适合管理工程质量、施工进度，对工程造价的管理知之甚少，对国家有关造价的法律、法规了解不多，施工现场的造价监控，难以胜任。因此我们认为，在施工阶段，造价工程师一定要参与其中，参与每一项签证，控制每一份签证中的造价因素，这是控制成本的基本环节。鉴于此，我们提出“双签证”办法，即每一份签证都要由相关专业工程师和造价工程师共同签署，分别控制其中的不同因素。
造价工程师要严格把好签证关，必须做好以下几方面的工作：了解与业主签订的工程总承包合同的内容；熟悉施工图纸、招投标文件、工程技术标准规范；精通施工合同条款。掌握材料、设备、人工、施工机械市场价格的动态信息。
篇2
近年来设计企业在油田开发建设及市政设施工程的总承包中，充分挖掘自身技术优势，在工程设计，设备采购，施工组织和管理中起到的作用越来越明显，在不同类型建设项目总承包工程的实施过程中，使总承包建设项目的运行模式得到认可和积极评价。
1 设计为龙头的技术优势
1.1 设计的优势利于提高项目的管理效率。以设计为主导的建设工程总承包，在项目实施过程中责任主体统一，管理界面明确，工作范围清晰。由设计院全面负责项目的质量，安全进度和投资控制管理，可以较全面的发挥设计主导作用，保证项目按照预定计划顺利进行。
当前可以承担工程总承包的设计院一般功能较齐全，本身健立建全了各种管理运行体制，完全从项目设计阶段就对总承包项目进行深入细致的考虑，结合建设工程特点和实际，制订出切实可行的实施方案，确保设计，采购和施工合理衔接，在项目施工过程中变外部协调为内部协调，使项目出现变更修改的解决过程更加方便快捷。
因大中型专业设计院对建设项目内容掌握的全面深刻，体会具体细微，同时有具备相应资质的专业技术人员和业务水准，可以从更全面深度广度思考设计项目，理解业主建设项目所达到的质量目标，所提出的项目方案更切合实际，达到优化和多个方案的对比，起到事半功倍的效应。因此，以设计为主导的建设工程总承包更加得到业主的信任，提出的建议和方案业主也容易接受，利于提高建设方的决策速率。
1.2 对项目工期及进度控制有利。以设计为主导的建设工程总承包模式，可以将工程建设周期提前至设计阶段进行。设计院从项目设计阶段就可以考虑工程的建设全过程，全盘规划整个工程的建设程序，对影响工程建设的关键环节和关键点进行提前策划。
在保证项目设计满足建设方要求的前提下，设计向下延伸到采购及施工环节，把有关设计数据提前交给采购及施工部门，为采购部门订货提供更广泛的调研及询价时间，也为施工企业制定切实可行的施工方案，采用新工艺和新技术提供足够的参考和时间准备。当采购部门在获取建设工程所需要主要设备，材料参数和技术要求条件后，及时反馈给设计部门进行验证，发送给施工企业进行确认，形成良性循环的格局。
以设计为主导体的建设项目总承包，可以通过上述有效的组织系统，将常规分散的，相对独立的建设工程各个环节有机的衔接成一个系列中，紧紧抓住工程实施衔接的源头在设计的主体，将设计，采购及施工三大建设环节合理平衡交叉，为缩短建设周期创造先决条件。由于设计院具有先期介入的优势及条件，因此最早掌握设计进度和工程设备选择及材料供应的主动权，可以从总体上控制设计的进程，并且按照工程实施顺序确定设备材料的到现场时间，可以根据工程需要采取分批出图，版次设计的方式加快现场的进度。
1.3 有利于加强项目的质量控制。以设计为主导体的建设项目总承包模式，因设计全过程参于项目建设，对所建工程情况了解最清楚，掌握最全面，对工程的技术条件，工程特性和项目目标，生产状态，适应范围，业主愿望了解最深刻，同时设计又是采购和施工的直接参于者，可以根据工程的进度现状，及时持续对工程进行优化设计，从体系上保证项目必须达到规定的要求，这种优势是其它类型总承包企业无法比拟的，具有独特的天时地利。
这种承包模式可以把采购纳入在设计控制过程中。由于在设备的选择采购过程中，设计则参于订货条件的确立，及时提出设计对拟采购设备材料的要求及建议，保证设备材料满足设计规定要求。设计参加采购阶段进行的技术交流，可以更确切了解设备技术指标和使用性能，选择最适合工程需要的设备材料，为项目顺利实施和日后运行创造条件。设计八员参加设备材料采购的评标过程，可以有效解决采购过程中可能存在的技术异议，对采购范围内的设备材料从规格型号，运转参数及技术指标等方面进行审视，采购质量大大提升。
1.4 可有效提高投资控制。由于设计对项目的投资费用控制构成十分清楚，业主可以通过总承包合同确定投资目标的控制，将项目的费用风险由设计负责人承担。设计院则根据项目的具体情况，发挥企业的技术和管理优势，用最合适的价格通过招投标形式，选择专业施工企业承担项目施工，可以有效解决和转移项目进行过程中的费用控制风险，提高项目资金的使用效率。
以设计为主导的总承包模式，能够更加有效激发设计人员在投资控制中的积极作用。采取限额设计方式，对项目不断进行优化，根据施工实际采取合理，安全有效，简便可靠的工艺流程，使项目达到确定的建设目标，由设计环节对设备材料采购进程合理控制，并随时对施工环节优化处置，通过设计变更及更改有效控制，可以使分包合同管理更加灵活。
1.5 不断完善总结提高建设质量。在工程建设具体实施中，总会出现这样那样的具体问题，并且必须要得到有效处理才能正常进行。根据模式运行实践，在建设项目总承包过程中，对暴露出来的问题往往会覆盖建设全过程中，要处理好存在的问题必须从源头抓才有效。设计院可以将产生问题从源头认真积累，通过采取整改措施举一反三，循序渐进，促进项目健康进行。
由于专业设计研究院有独特的严格管理体系，得天独厚的总承包管理运行模式，为人才充分利用和培养提供了机寓。专业精通和技术全面的管理型复合人才会得到更好锻炼，在实践中得到更好提升，利于设计院的转型发展，为总承包模式的深入开展创造优异条件。
2 突出设计的主导作用效果
设计院通过建设项目的具体实施，不断积累总结丰富总承包模式的运行经验，形成具有独特的技术管理优势。分析总结以设计为主导开展建设项目总承包的优越性，目的是充分认识设计院所具有的资源优势。理解总承包模式运作的特点，加快观念的更新转变，适应工程总承包的工作流程，突出设计在总承包模式中的关键作用。
2.1 转变观念适应总包模式。首先，设计是建设项目成功的保证，每一个成功项目设计是基础，只有设计在满足项目的规模，工艺流程，技术安全及效益方面的标准要求，才能使项目正常安全运转，生产出合格的产品。设计的成败结果是：设计做好了，未必能够做到项目的成功，设计做不好，极可能导致项目的失败，其后果是严重的。
其次，设计是工程的灵魂，一项成功的工程，必定有好的设计作为前提，从项目的策划立项开始，设计从项目的技术水平，工艺流程，设备选型，安全标准，环境保护，建设规模等综合全面的分析论证，从诸多方面对项目进行规划，力求建设工程达到预期目标。因此，设计人员是工程总承包团队主要组成力量，可以这样认为：现代工程公司可以没有自己的施工队伍，但必须要有自己的设计团队，而设计管理必须纳入项目实施的全过程中。
另外，在通常的工程项目管理体系下，设计与施工是分为两个阶段进行的，没有形成有机联系的整体，设计是独立运行的，其考虑的是如何把设计工作做好，很少考虑施工过程会发生的事情。在建设工程施工中，由于设计图已经画好了，即便有好的建议或者改进却无法付诸实施，要坚持也是极其困难。当施行以设计为主体的工程总承包，必须把整个项目有机统一全盘考虑，设计阶段就开始考虑施工的可操作和方便施工问题。
最后，从实行总承包项目几年的实践分析，设计工作在项目实施过程中一直不间断的参于，总是伴随着施工的进度而逐渐深入并得到完善。在项目实施过程中，设计人员一直随着这样或那样的问题，有的问题是设计考虑不周的，也有与设计无关联的方面，要解决及妥善处理如果没有设计的参于是不可能实现的。而对于设计的优化在项目建设中也是持续渐进的，随着项目的发生而进步，而当项目完成后优化也会终结。因此可以认为，建设方对于工程的认识是逐渐深入的，提出的修改也是合理正常的；设计本身不可能将一切问题全部解决，要积极主动配合完善设计，正常的设计优化也是总承包不可缺少的利益范围。
2.2 做好项目施工策划，解决过程节点交叉。在项目实施过程中，按期完成工程建设内容是建设方和总承包方共同的重要目标。为了使建设投资发挥最大的经济效益，取得预期的经济效果和投资效益，项目在建设时期往往会追求最省。而在施工过程中往往会出现许多困难和问题，如环境气候的影响，设备制造及进场时间的影响，意外事故的影响等。要克服不利因素的影响，除了制订周密切实可行的实施计划及时间节点严格控制外，还需要在建设项目合理安排，实现高效深度的交叉作业省去施工时间。而实现交叉安全有序的作业前提是做好早期策划协调，这也是最可能体砚出设计主导作用的突出作用。
同时在项目实施过程中，设计必须做到与采购，施工之间有序衔接，密切配合。围绕工程实施全过程全方位的有机联系，使工程按预期目标进展。对于总包项目的交叉作业，应该从施工图设计开始，方案制定及工序排列，采购时间节点及各专业技术人员的配置准备，其中最为关键的是图纸的采用版次及分批发图时间。
2.3 设备采购中技术优势是设计所具备的。设备材料采购需要遵循的最重要准则，即是其各项技术指标及运行参数可否满足使用功能要求，同时又可以给施工安装带来方便。以突出设计总承包，在技术和人力资源方面的优势是其它任何总承包不可比拟的，优点是可以直接参于采购工作的招投标，对所采购的设备材料进行认真的评价。同时由于设计企业在各个专业上都拥有优秀的技术人才，可以为采购工作提供最直接的指导性建议，使采购工作质量大幅提升。设计对项目广度深度最清楚，对使用条件和达到功能最掌握，因此设计人员参加采购招投标，对采购的把握应该是肯定的。在进行采购工作中设计把关的重要性体现在：
确定供货范围：检验对电气。自控专业的要求是否符合，二次条件是否完整准确；检验技术参数，参于技术交流，可以释放疑惑，订货达到准确；对设备材料的材质要严格把握；对供货提供技术资料进行确认，把握设备材料进场的最后环节。
2.4 标准化设计和三维设计是总承包必须坚持做到的。标准化设计是提高工作效率的必然之路，由于房屋建筑有许多相似或相同之处，而油田工业建筑中油库也是类似的，因此在总承包中，标准化设计是值得大力推行的，因应用标准统一，项目管理规则模板化。
现在流行的三维图也是设计工作发展的趋势和方向，采取三维设计不但可以提高设计效率，及时发现施工过程中存在的如：跑、冒、漏、碰、错、缺的问题，更是通过直观的显示，检验工程的设计水平是否满足要求，对及早发现不足完整设计准确率是极其必要的。具体作用体现在多专业交叉设计的配合需要； 建设方审查确认这样的平台；总承包经济效益形成点的保证点在此。
篇3
Huang Hua
(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)
【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.
【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control
1. 引言
住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。
2. 背景
从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。
3. 正文
理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。
在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。
3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。
3.1.1设计工作的深化。
能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。
对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。
对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。
3.1.2计划的分层面编制：
合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。
因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。
根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。
全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。
全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。
3.1.3施工过程的协调与工艺控制：
如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。
到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。
3.1.4交付后的物业跟踪服务：
众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。
总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。
为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。
3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。
所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。
3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。
3.2.1.1与业主之间的协调。
（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。
（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。
（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。
（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。
3.2.1.2与分包单位的协调。
（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。
（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。
（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。
（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。
（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。
（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。
（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。
（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。
3.2.2总承包管理项目的组织分工。
在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。
（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。
（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井
四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。
（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。
（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。
（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。
（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。
（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。
3.2.3分包单位进场管理流程。
3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。
附表：
指令 单
龙信集团雅宾利项目部：
雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。
甲方项目部经理签字：
**项目部
年 月日
委托书
龙信集团雅宾利项目部：
由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。
委托人电话：
单位法人代表签字：
公司公章：
年 月 日
内 部 流 转 单
（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。
总包项目经理签字：年 月 日
（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。
技术负责人签字： 年 月 日
（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。
安全负责人签字： 年 月 日
（4） 公司，已办理工作证。
后勤负责人签字： 年 月 日
（5） 公司，已安排进场的相关工作。
施工员负责人签字： 年 月 日
（6） 公司，已办理退场手续。
后勤负责人签字： 年 月 日
注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。
3.2.3.2进场后相关手续。
（1）签订总包与分包协议。
为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。
（2）材料申报、验收。
分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。
（3）分包方施工方案审核。
分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。
（4）进场安全教育及有关手续。
分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。
3.2.4执行“三检制度”。
分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。
实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。
装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。
3.2.5成品保护。
高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：
现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。
室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。
通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。
4. 结束语
企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。
参考文献
［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.
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Key words： highway reconstruction；design-build delivery method；management model
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）11-0057-03
0 引言
设计施工总承包模式作为一种先进的、科学的管理模式在石化、冶金、电力行业以及国际工程项目中已广泛应用并取得了良好效果，但在我国公路建设领域，尤其是公路改扩建项目中应用较少。陕西作为我国西部的交通大省，近年来公路建设快速增长，传统的“设计一招标一建造”模式已广泛应用。但随着公路建设市场的逐步发展与成熟，传统建设模式的种种弊端也逐渐显现，设计施工总承包模式的运用为公路改扩建带来了新的体验和活力。
1 设计施工总承包概述
按照交通运输部2015年10号令颁布的《公路工程设计施工总承包管理办法》的定义，设计施工总承包（以下简称总承包）是指将公路工程的施工图勘察设计、工程施工等内容由总承包单位统一实施的承发包方式。该办法的颁布，明确了总承包介入的阶段，规范了公路建设市场总承包行为，使得设计施工总承包业务的开展有法可依。
1.1 总承包的优势
在公路建设过程中，传统的“设计一招标一建造”项目管理模式前期工作周期较长，业主管理和协调工作量大，容易引起较多的工程变更、索赔，总造价及工期不易控制，一旦出现质量事故，设计和施工双方容易互相推卸责任。
总承包模式相对于传统的设计、施工平行承发包模式而言：减少了项目前期招投标环节，缩短了项目准备期；避免了设计、施工脱节，改原来的相互制约为现有的相互补充，有利于建设方案整体优化；在施工过程中，通过动态设计、动态施工，能更贴合实际地建造出安全、适用、美观的建筑产品；能够有效地对工程全过程进行进度、费用、质量的综合控制，优化资源配置，有效控制工程造价，缩短建设工期；大幅减少业主的工作量，使其精力主要放在的征迁以及服务工作上，大量的管理工作交由监理人及总承包人进行，利于项目高效开展、提高行业管理水平；与国际接轨，促进了行业发展，对推进公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组，培育具有国际竞争力的大型建设企业并实施“走出去”发展战略具有重要意义。
1.2 总承包在陕西的发展状况
设计施工总承包在陕西的工作开展刚刚起步，已建成的榆林至佳县高速公路在BOT模式下开展了设计施工总承包业务，为省内新建公路总承包的先例。312国道商州至丹凤一级公路改建工程项目是陕西首个采用总承包模式建设的公路改扩建项目，目前在建。
2 总承包在商丹一级公路改建工程中的具体运用
2.1 项目概况
国道312是陕西省西北至东南方向一条十分重要的出省通道，该公路斜穿商洛市，经商州区、丹凤、商南三县，可抵达河南、湖北等省，是目前商州、丹凤两区县社会经济联系的一条非常重要的公路。本项目起于商州区西北侧G312构峪收费站出口处，终于丹凤县城东侧资峪桥，路线全长53.746公里，其中完全新建段长3.39公里，旧路扩建段长41.852公里，完全利用旧路段长8.504公里。
项目由陕西省交通建设集团公司商丹一级公路改建工程管理处负责建设，经面向社会公开招标，由陕西省交通规划设计研究院与陕西路桥集团有限公司组成的联合体中标成立总承包项目经理部，总承包项目经理部下设路基、路面、房建、交安机电及绿化五个施工分部，监理单位为陕西省交通工程咨询公司，中心试验室由陕西交建公路工程试验检测有限公司中标成立。项目自2014年8月开工建设，计划2016年10月建成通车。
2.2 总承包模式在商丹项目建设中的优势体现
2.2.1 整合优质资源投入项目建设及管理
总承包项目一般都具有工程规模大、造价高等特点，客观上要求参建各方应当具有与之相匹配的较强的综合实力，因此招投标阶段业主对参建各方企业的资质、信誉、业绩以及人员等均会提出较一般项目高的要求，高起点、高标准是为了能集中优质资源投入项目设计及施工中，确保既定目标的实现。从商丹项目参建各方的投入便可看出：该项目是当前唯一一个由省级建设主管部门成立项目派出机构主持建设的地方性公路项目，总承包单位由陕西一流的勘察设计单位与陕西的龙头施工企业组成联合体强强联合，监理单位和检测单位均由行业内知名的专业化公司担当。总承包项目经理、设计负责人、施工负责人以及监理办主任、中心试验室主任等均由各参建单位抽调十年以上从业经验，且具备高级职称的行业精英担当。从参建单位的构成到人员配备，均体现了商丹总承包项目具有整合行业优质资源、吸引优秀企业及人才参与项目建设管理的能力，从组织架构上为项目目标的实现提供了可靠保障。
2.2.2 费用包干，造价可控
总承包项目一般大多实行总价合同，各项费用包干使用，但建设方和总承包方须根据合同约定承担各自范围内的风险。商丹项目中标合同总价60797万元，其中施工图勘察设计费447万元、建筑安装工程费59333万元、设备购置费1017万元，项目采取的是“总价包干、清单明细参考、分月计量支付”的原则控制工程造价，总承包人中标后需根据提交的施工图设计，在各单项费用总额不变的前提下编制工程量清单，中间计量以经审批的工程量清单为准。商丹项目总承包合同约定，一般设计变更引起的风险由总承包人承担，工程费用的增减以包含在建筑安装工程费中的风险费用包干使用（风险费总额1761万元，占合同总价的2.9%），较大及重大设计变更引起的风险由发包人承担。如此一来，作为总承包人来讲，自身所承担的风险额度是一定的，各企业可根据自身的管理水平及风险承受能力对风险费做出合理报价；作为发包人来讲，虽然项目存在发生较大以及重大设计变更的可能性，但只要前期的初步设计达到相应的深度，此类风险引起的费用变化是可控的。从商丹项目开工一年多来看，累计发生变更18项，均为一般设计变更，正负变更金额相抵后实际增加工程费用550余万元，占合同总额的0.9%项目后期所剩施工产值不足三分之一，发生较大及重大设计变更的可能性很小。可以预测，施工费用的增加额将会控制在合同总价的2%以内，小于风险费总额，项目的总投资是可控的。
2.2.3 设计施工结合紧密，动态设计动态施工
商丹项目沿线村镇密集，国道是沿线群众出行的重要通道，客观上无法封闭交通进行施工，必须边通车边施工，迫切需要改建工期越短越好。采用总承包模式，改变了传统模式施工图经审批后才开始招标、施工的步骤，可根据施工图进展情况分期分批开始施工，先开工控制性工程，缩短了项目工期。另由于沿线村镇密集，征地拆迁异常艰难，过村镇路段采用的路基加宽形式，包括排水结构形式等都受拆迁影响，需要随时进行优化调整。总承包的优势便显现出来，可以边设计边施工，尤其对于部分路段征迁工作无法继续开展的情况下，及时进行了改线，避免了大范围拆迁，减小了社会矛盾，为项目赢得了工期。另商丹改扩建项目需对原有公路平面、纵面进行拟合设计，路面加宽、补强形式多样。旧路年久失修，平纵面实际状况及潜在病害千差万别，前期的调查受方法、频率等限制很难做到百分之百准确。很多路段开挖后发现，新旧路纵向有错台，补强形式与现场实际状况不符，要么过于保守要么补强不足，这就需要根据实际状况动态调整。若采用传统模式的变更程序，效率将大大降低，工期将大大延长。总承包模式的实行，使得设计既要考虑道路建成后的使用寿命又要兼顾施工成本问题，真正将设计和施工进行了动态链接，找到了质量与费用的平衡点；简化了工作程序，节约了工期，适应了公路改扩建项目保通压力大、外界干扰大、工期紧迫的特点。
2.2.4 鼓励优化设计、利益共享
商丹项目总承包合同约定，总承包人可以通过一般设计变更优化设计来达到缩短工期、节约费用的目的，前提是不降低工程质量。若此变更较合同价格节约了工程费用，则结余费用将按照发包人与承包人9：1的比例进行分配，在设计变更费用中仅扣减发包人分成的部分。上述合同管理行为体现了总承包项目风险共担、利益共享的原则，促使总承包人在施工图设计及施工阶段，摒弃以往保守的设计思路，在满足道路使用功能的前提下，总承包人通过施工图设计的不断优化，减少施工成本支出，实现了利益最大化。如此以来，业主节约了投资，承包人又有合理利润可赚取，实现了双赢。商丹项目自开工以来，总承包人共优化设计4项，节余施工费用180余万元，按照合同约定获取应得利润18万元，同时为业主节约投资160余万元。
2.2.5 一级监理机构替代传统的二级监理模式
商丹项目改变了传统的总监办、驻地办二级监理模式，采用一级监理机构。作为总承包项目，与传统的建设模式相比较，由于业主的管理职能弱化，监理在项目执行过程中被赋予了更大的权利，监理工程师承担了更多的项目管理职能，原来的设计―施工―监理三方相互制衡的状态发生了变化，监理需要投入更多的资源对工程进行全方位监控，更能吸引优秀的监理企业集中优势资源投入到总承包项目管理中来，提升监理水平。一级监理机构管理效能能够直达重点，缩短了指令上传、下达的路径，减少了管理的中间环节。
2.3 总承包模式在商丹项目建设中的不足
2.3.1 施工图设计周期短，成图质量难以保证
传统建造模式下，业主为了压缩前期工作时间，施工图设计周期往往很短，很多项目施工图仓促交稿，施工过程中大范围进行变更。虽然实行的是单价合同，结算是以承包人实际完成的合格工程量计量，表面上看对项目总体影响不大，但实际上施工项目及数量的大幅波动对承包人的投标决策影响较大，并增大了业主的管理工作量、带来了工程投资不可控的风险。改扩建项目相比新建项目工程内容更多、更复杂，加之实行总承包模式，很多费用包干使用，客观上要求总承包人要提交高质量的施工图设计文件，否则总承包人的费用风险及工期风险将增大，总承包的优势便得不到体现。商丹项目总承包合同约定，发出中标通知书后30天内，总承包人须提交施工图设计文件及预算。对于一条长五十余公里，包括路基、路面、桥涵、交安、机电、房建、绿化等综合性的改扩建公路项目来说，30天的施工图设计周期明显过短，无法满足总承包人对施工图设计的精细化编制要求。
2.3.2 业主观念未彻底转变，管得太死
总承包模式推行的初衷之一就是为了解放业主，使业主从传统项目管理繁杂的事务中解放出来，能有更多精力做好协调及服务工作，将日常专业化的管理工作交由总承包人落实、监理人监督，这样能各自发挥专长。但通过商丹项目一年多的运转，发现业主的观念还停留在对传统项目管理认知的基础上，未彻底转变到总承包模式上来，过程中未充分放权，对总承包人的施工管理干预太多，管得太死。如此一来，监理人的地位就显得尴尬，全面监督、管理的职能未能充分发挥。相反，征地拆迁、外部环境保障等业主分内的事情由于精力已被分散，反倒没做好，无形中转嫁到了总承包人的头上。业主直接参与管理各施工分部的做法，弱化了总承包人的权威性，使得总承包人管理的积极性受到挫伤，能管不愿管、想管不敢管的现象时有发生。
2.3.3 未引入设计监理的概念
按传统的建设管理模式，设计作为独立的一方直接向业主负责，施工过程中派驻的设计代表既有后续服务的职能，同时也能起到维护设计，亦即维护业主利益的制约作用。总承包这种模式，使得设计的服务对象发生了根本性的改变。设计会以联合体利益最大化作为首要目标，其次才会考虑如何使得设计尽快得到业主的审批。虽然业主会聘请有资质的第三方单位对施工图进行评审，但由于评审过程往往是基于勘察的基础上对设计方案的合理性进行评审，勘察及设计过程中的细节问题无法涉及，但往往正是由于这些被忽视的细节使得设计为后期优化或变更埋下“伏笔”。因此有必要引入设计监理对勘察、设计全过程的各个环节进行监督，使总承包人发挥自身优势和潜能赚取合理的利润，而不是通过在设计过程中埋“伏笔”赚取超额利润。
2.3.4 业主与总承包人管理职能重叠
传统施工项目业主面对的是各个施工企业，而总承包项目与传统施工项目相比较，在业主与施工企业之间多了一个管理机构即总承包项目部。理论上，业主的管控对象更加单一，工作量更少。但实际上，业主的观念一时未转变，还习惯性地对各个施工分部直接进行管控。这样以来，就形成了业主、总承包人对各施工分部同时管理的局面，管理职能出现重叠，多头指令的现象时有发生。
2.4 对策与建议
①以施工图设计阶段开始的总承包项目，施工图设计周期一般应不少于三个月。只有给总承包人合理的、足够的设计周期，才能保证施工图设计的精度与质量。
②业主应彻底转变观念，改原来的管理思路为服务理念，严格履行合同，做好项目报批、协调、征地拆迁等保障工作，为项目实施提供良好的外部环境。对监理人及总承包人应充分授权与放权，想方设法调动其积极性，发挥各自的专业特长。只有在责、权、利对等的情况下，参与项目的各方才会愿意承担各自的责任，监理人才敢管、愿意管，监督职能才能发挥实效，总承包人才能心甘情愿地接受管理，这样业主才能管得轻松，总承包模式的优势才能得到发挥。
③借鉴先进经验，引入一批高素质、高水平的设计监理充实监理队伍，改变原有单一的事后设计评审为设计全过程控制。
④解决管理职能的重叠，最有效的途径在于转变业主的思维方式及管理理念，强化总承包人在项目实施过程中的主导地位，弱化业主的管理权限。施工单位为总承包人负责，总承包人为业主负责，管理路线明晰，各负其责。
3 结束语
312国道商洛至丹凤一级公路改建工程设计施工总承包的开展，是我省对总承包模式在公路改建项目中运用的一次试水，通过项目实施的一年多来看，总体上是成功的，达到了预期目的。按照交通运输部2015年下发的《公路工程设计施工总承包管理办法》的文件精神要求，国家鼓励具备条件的公路建设项目采用设计施工总承包模式。作为公路建设行业中的一种新模式，实施过程中难免遇到这样那样的问题，通过已建成和在建项目的总结与探索，加之合理的规范与引导，我们有理由相信设计施工总承包模式将在公路建设市场中逐步得到推广，占据越来越大的份额。
参考文献：
[1]丁小军.浅议设计施工总承包模式在我国公路建设中的应用[J].公路，2011（6）.
[2]高飞.108国道改建工程设计施工总承包项目管理的研究[D].北京工业大学工程硕士学位论文，2012.
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近些年来，我国的经济水平有了很大的进步和提高，城市建设的步伐也伴随着社会经济的进步而不断的加快，建筑行业逐渐的发展成为现代社会的热门行业。而建筑行业的不断发展也促进了工程总承包的发展壮大，现阶段，我国的很多的施工项目都是通过工程总承包的方式来达到最终目的的。对工程建设来说，通过工程总承包的形式来进行施工和管理构成了项目管理的主要成分，而且也在一定程度上确保施工项目能够顺利的竣工。下面我结合实际的工程案列具体的探讨总承包在项目管理中的重要作用。
一．工程概况
本工程是由海南阳光美基投资开发有限公司建设的海口海域阳光一期项目，该工程是工程总承包施工的一个典范。建筑面积为 91226m2，该工程共3栋楼，都是地上32层，地下一层，主体结构为框剪结构，被评为2012年海南省建筑施工质量安全标准化现场，该工程将工程总承包施工方式得到了完美的展示。笔者所在单位为该项目的监理单位。
二．工程总承包在项目管理中的作用
1.确保施工的安全
在海域阳光一期的实际工程建设过程中，总承包商根据签订的相关的合同内容制定了相应的安全标准，同时在进入施工现场之后根据具体的施工情况还制定了相应的安全施工方案，并确保该方案在实际的工程建设中得到切实有效的执行，并且及时的考察所制定的安全施工方案是否合理，从而确保工程能够很好的完成。
在实际的施工项目中，海域阳光一期工程的总承包商还承担着对整个工程项目的所有环节以及所有施工人员的安全责任，同时还需要对他们进行有效的监督和制约。力求在对工程的管理中做到奖惩严明，同时还要加强对工作者安全意识的教育和培训，尽最大可能的避免危险因素的存在，从而确保施工者的人身安全，也在一定程度上确保了社会的公共利益不受损害。
2.确保施工的进度
海域阳光一期工程的总承包商以他们签订的合同为依据，制定了相应的工程建设的进度计划，一个合理的施工进度安排有利于工程质量。进度安排得过快，有可能使施工队急于追赶进度而将工程质量置于不顾，在实际的施工过程中合理的调整工程的施工速度，从而确保工程建设能在预期的时间内顺利的竣工。还能很好的保证施工质量不会出现问题，同时还能有效的控制工程的资金投入，不至于出现浪费的现象。由于大多数的施工项目，尤其是一些规模较为庞大的施工建设，其预期的施工时间都非常的短，这就使得工程的总承包商不得不想尽办法尽力的加快施工进程，比如长时间不间断的进行施工，或者分白天和晚上两个工作时间来进行施工等等。
不合理的使用进程忽略了对工程质量的重视，而且也可能会引起安全事故的发生，同时也可能会加大工程的资金投入。然而，海域阳光一期工程的总承包商在落实工程进程的同时不断的使用有效的方式方法，从各个方面严格的将工程进度控制在一个最合适的范围内，有效的避免了因工期紧张而给施工带来的压力，从而有效的使原有的工程进度计划得到顺利的实施。
3.确保工程质量
工程施工最重要的还是要保证工程的质量。因此，在整个工程建设中承包者的最终目标还是要确保工程不会出现任何质量问题。因此，在施工过程中一定要加强对施工质量的管理。从大范围来说，就是要对工程的准备工作以及具体的施工环节进行有效地质量管理，将对工程的质量管理融入到整个工程施工中。
组织是工程得以执行的基础。一个合理的质量管理组织能够提高工作效率和工作质量，最终也能影响和改善工程质量。在该工程质量管理组织结构中，项目经理、项目总工程师和项目副经理作为质量管理领导层：公司质量管理部门作为质量管理的监督层，项目经理部各部门作为质量管理的操作层。
公司工程部作为质量管理的监督层，对工程项目进行质量管理的指导和监督，主要通过提供技术支持和定期与不定期检查的方式来推动项目经理部的质量管理工作。项目经理对质量管理起领导和支持作用，项目总工程师对项目质量管理负责，并通过质量管理部门来具体执行质量管理职责。项目总工程师同时领导技术部，技术部对质量管理具有很强的技术支持作用，项目副经理及其领导的工程部、物资部对质量管理起协助作用。此外，合约部也对质量管理起协助作用。
在海域阳光一期项目实施过程中，严格实行施工样板制、三检制，实行三级检查制度；严格实行合理工序安排和管理；不合格的材料设备绝对禁止使用，达不到标准要求的工序彻底返工，毫不留情。这些对于质量控制是非常重要的。加强对原材料进场检验和试验的质量控制，加强施工过程的质量检测和试验的质量控制，加强施工工艺管理，认真执行工艺标准和操作规程，以提高工程质量的稳定性，保证实现质量目标的所有因素都处于受控状态。积极配合业主和业主代表、监理公司、设计单位和相关的政府质量监督部门，完成对工程的检验、试验和核验工作。
海域阳光一期工程的总承包商在具体的施工环节中，不断的和设计人员进行有效的沟通和交流。从而有效的把握了工程施工中重要的部分，以及容易出现问题和不容易进行施工的部位，同时针对这些部位制定了相应的施工计划，做足了充分的准备来应对工程建设；同时海域阳光一期工程的总承包商以具体的工程现状为依据，不断的调整工程的进度，从而有效的确保了工程建设的质量；除此之外，承包者还从质量方面出发，制定了有效的方式方法来改进和完善原有的施工计划，有效的确保了工程建设的质量。
全面履行工程承包合同、强化合同履约，严格监督、检查、控制各承包商、独立承包商的施工过程，严把质量关，接受业主、监理和设计以及政府相关质量监督部门的监督，以兑现合同中对各方的承诺。
在施工结束后承包者还认真的对工程进行了检查，对工程建设的整体质量进行把关。海域阳光一期工程的总承包商在工程结束后，还自动的安排专业人士对其建设的工程进行认真的检查，在通过专业人士的认可后，并在做好充分的准备工作之后，才向相关部门提交相应的申请验收的报告，主动的请求相关部门进行检查，这就有效的保证了工程建设的施工质量。
4.有效的控制工程的资金投入
在任何一个工程项目中都要面临一个非常现实的问题，就是对工程的资金投入，它包含了整个工程项目中所有的资金花费，例如施工者的工资、购买材料的费用等等。海域阳光一期工程的总承包商在工程的施工过程中，在确保工程质量不出问题以及工程能按时竣工的前提下，不断的实施有效的方式方法来对工程建设中所产生的资金使用情况进行有效的控制和管理，使其处于预算的范畴中，并且及时的对资金使用情况进行认真的分析和研究，有效地避免了不必要的浪费。从而有效的减少了工程资金投入的金额。
5.有效的实现了环境保护的目的
在海域阳光一期的施工过程中，总承包商严格的按照相关的规定对施工现场进行有效的管理，制定了相应的施工规定，并要求施工人员严格的执行，保证工程施工安全、有序的开展，同时还严格的控制施工环境的清洁干净，并且还对施工过程中产生的废水、污水、噪音等等进行了相应的处理，这一系列措施的实施有效的实现了该工程文明施工的目标，也在一定程度上对环境产生了相应的保护。通过对施工过程有效的检查和管理，能够在很大程度上降低工程施工对周围环境以及人们产生的危害。
三．结束语
工程质量管理是建设项目管理的重要内容，对项目的顺利完成和竣工交付具有很重要的作用，随着社会的不断进步以及城市建设的不但发展，工程总承包在项目管理中也越来越显出其不可替代的作用。它的产生有效的保证了工程的施工质量，同时也在一定程度上节省了工程成本。因此，工程总承包必将在今后的工程建设中得到广泛的应用。
参考文献：
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1．引言
随着设计院向工程公司的转变，EPC 总承包项目越来越多。因此，作为一名管道工程师，也由过去单一的设计型，逐渐转变为技术管理复合型，以适应项目总承包对质量、进度和费用控制的要求。笔者因多次参加公司承揽的EPC 总承包工程，做管道工程师的具体工作，因而积累了一点工作经验，在这里想就管道工程师在EPC 项目中充分发挥设计在工程总承包中的主导作用，争取更好的经济效益和社会效益，进一步学习先进的现代项目管理理论并加以运用到实践中，谈一点个人的体会。
2．管道工程师在工程各个阶段的作用
对一个管道工程师而言，在纯设计项目中，做好设计和现场技术服务这些工作就可以了，因为输出的产品主要是设计文件。而EPC 总承包项目是对建设项目的策划、定义、设计、采购、施工、开车指导进行工程总承包/交钥匙，输出的产品是实物―工程。为了更好的实现全过程的费用、质量和进度三大控制目标，管道工程师就要协同各阶段的专业技术人员，不仅作好设计方面的工作，还要完成压力管道设计报批，工程报价，施工方案协调，采购、分包技术评审，配合业主内部审核，竣工工程量核算等工作。总之，管道工程师要跟踪、渗透到工程的全部过程和建设的各个环节。
2.1 管道工程师在设计阶段的作用
国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995 年出版的《工程设计与总承包和交钥匙工程合同条件》中说明，工程设计与建设总承包（Contract for Design-build）和交钥匙工程（Turnkey）两个术语都含有承包商全面负责设计这一内容，并明确规定“承包商应完成本工程设计并对其负责”，对于建设总承包工程，承包商应按雇主要求负责工程（包括土木工程，机械与电器等建筑工程的不同组合）的设计与建设。交钥匙工程则通常还包括承包商提供一套完整的施工设计文件。
管道专业作为提出和接收条件的主导专业，既要将设计质量放在首位，又要在满足合同要求的基础上优化设计方案，达到节约投资，实现投资控制的效果。正确运用建设工程规范，作好设备布置方案，和其他专业一起商定空间分配和规划，作到宏观调控，为各个专业开展设计工作打好基础。管道专业在认真完成本职工作的同时，还要认真配合其他专业工作，作到及时沟通、商议，配合默契，把工程做的有分有和，浑然一体。在发图或入库前，组织各个专业会签，尽量避免或减少专业间的误、碰、漏、错情况，保证整个项目的完整性、正确性，高质量地完成设计工作。
管道专业要配合其他专业，按照施工要求，分批、分段进行发图。管道专业还要配合采购工作，依据设备管道材料特点，对材料提精、提准。充分体现设计提前介入采购、施工及开车的工作，为保证费用、质量和进度控制创造条件。
由于EPC 项目是交钥匙工程，其特点就是要反复协调，突出表现在与外界环境因素进行的反复协调，这主要涉及与业主需求和政府有关审批工作的协调，从为业主服务的角度，应尽力能通过修改设计，满足和实现业主变化了的需求。管道工程师和政府有关审批的关系，主要是设备布置图应满足国家的有关防火规范；还有就是压力管道的报批工作。这不仅是国家政府主管部门对工程备案的档案资料，也是在工程进行过程中对施工进行指导的重要依据之一。
压力管道的报批，管道工程师需要提供的报批文件内容及其说明如下：
（1） 压力管道情况汇报：从总承包商的角度，向工程所在省（市）的国家质量监督局说明工程概况；设计单位压力设计管理概况；该工程压力管道设计情况；生产工艺概况；压力管道分类情况；管道检验要求、方法等特点和情况做汇报。
（2） 管道一览表（压力管道部分）：包括管道的压力管道分类等级和焊缝的射线探伤比例等。
（3） 压力管道所在管道平面布置图目录及图纸，并盖有压力管道设计资质签章。
（4） 压力管道施工说明：这也是压力管道施工纲领性指导文件，既要概括又要根据不同工艺介质特点，对压力管道施工从管件校验、焊接方法、管道检验和试验、管道吹扫和清洗、管道支吊架、绝热、涂漆及静电接地等做具体说明。其中要恰当地选取所要执行的标准规范，一般地，行业标准高于国家标准，如石化部针对火灾危险性大或毒性高的介质的管道施工验收要求，更加严格，抽检的比例要高于国标，以保证生产运行的安全可靠性。作为总承包商，对这部分执行操作的相应费用和成本，要有正确的认同，在项目开始就应按规定好的规范要求作好预算，否则，对EPC项目的费用就会超标、难以控制。
（5） 压力管道成果登记表。管道工程师按统一表格填写。
2.2 管道工程师在施工阶段的作用
在EPC 建设工程项目中，管道工程师不仅作为设计代表、往往也作为施工技术服务人员进驻施工现场，以保证施工阶段的顺利进行，做好技术支持以及和采购、施工方面的协调工作。
在设计交底会中，对施工单位、监理单位和建设单位等对设计图纸及文件提出的疑问做出解释；还应将设计成品别需要的和条件不落实的部分，向施工单位和相关人员交代清楚，以免给施工造成返工和窝工等浪费。
管道工程师在处理现场设计变更中，也起着统观大局的作用。不论是设计单位自行提出，还是建设单位提出而引发的设计变更，都必须严格执行设计变更的签批程序，以明确责任，为竣工结算，减少索赔，作好准备。在施工图设计文件与建设单位投入使用前后，由于诸多原因，都有可能造成设计变更的发生，在这种情况下，特别应注意的是以升版形式出现的设计变更，管道工程师在做好工程技术图纸的修改工作的同时，还要及时图纸最新版次的索引目录，为施工部门的文件控制管理，作好服务工作，以保证施工的图纸的时效性和正确性。
管道工程师在现场应参加检查与管道专业相关的施工工作。对施工中的里程碑及关键节点进行偏差检查与分析，尤其对关键路线的影响因素进行重点监控，以便提醒施工经理，及时采取措施保证工程进度。
2.3 管道工程师在工程竣工验收阶段的作用
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科技创新；技术管理；绿色施工
一、引言
在很多人的眼中，建筑业是一个科技含量很低的行业，也正因为如此，建筑业始终在低端市场徘徊。科技创新是国际公认的能够促进企业持续、稳定、健康发展的内在动力，是企业做大、做强的关键元素。近年来，我国施工总承包企业在政策和领导的推动下着力重抓科技创新工作，以“转型升级年”和业主“总承包交钥匙模式”相结合为契机，利用科技创新转变固有模式，从项目层级在技术管理上转型升级，满足业主精益要求，得到较好效果。
二、科技创新在交钥匙施工管理中的应用
长春某项目位于长春市核心商业区朝阳区，一方面该地段商业形态密集，周边区域繁华，施工场地狭小，地况复杂，施工和运输压力巨大；另一方面该项目是东北地区的首批总承包交钥匙工程，业主对工程品质提出了极高的建设要求，当地政府及社会各界对其给予相当高期望。因此总包施工企业项目部应用科技创新的管理成果取得较好的项目管理效果，具体主要有如下几个方面：
（一）组织机构管理模式的创新
项目部“3+3”核心管理层，项目经理+商务经理+项目总工的项目铁三角，与计划总监+质量总监+安全总监的三重垂直监督管理体系，综合14个全配置的管理细分部门，改变了传统的金字塔式的管理模式，有效的将团队整体能量最大化，资源配置最优化，达到强执行、高效力的管理效果。
（二）应用BIM技术管理
项目部精细策划，从实用性角度出发，在施工项目部不仅仅是开展BIM小组活动，同时应用BIM技术明确责任分工，系统绘制图纸，特别是为交钥匙模式下的审图工作起到了良好的效果。
（三）办公自动化系统应用
总承包企业施工项目率先推行OA办公自动化系统，根据工程实际需求完善OA功能模块，将信息管理系统与现场结合，也充分发挥OA系统的先进性、便捷性和时效性，一方面推进办公信息化，一方面强化计划系统的监管督办效力，最大程度上的助推项目管理升级。
（四）成本管理细致化创新
该项目除完成自身临建标准化设计图的绘制外，还总结归纳了公司过往项目及在建项目的相关经验，与商务系统联动，编制“临建项目标准化分类选用图表”，将所有临建细分项目，设计做法，适用条件，成本预算等进行收集整理，以达到信息的快速检索筛选应用，最大限度的完成资源共享。
（五）机电安装的创新管理
机电安装工程积极推进前期预留预埋阶段的细化管理工作，应用直埋套管技术，联合项目深化设计部根据项目实际完善直埋体系施工工艺、节点做法，优化交底模式，不仅创新开发新技术应用模式，并切实有效的跟踪落实，提升工程整体品质。
三、科技创新工作推动的障碍
目前建设施工企业传统思想影响、市场供求不平衡、创新内在动力不足等不利因素并没有消除，科技创新活动推动的阻碍依然存在。
（一）传统思想观念的影响
相对而言,工程施工服务属于劳动密集型的服务活动,我国的施工单位现在主要还是依靠农民工支撑,现代科学技术含量仍较低。人们固步自封的传统思想在建筑行业不再少数，重效益轻投入，这种保守思想成为施工企业科技创新的较大阻力。
（二）科技创新的动力不足
目前,我国施工企业普遍实行的是项目经营承包责任制,由于在承包期内,增加产值和利润的任务繁重,而科技创新是一种具有高风险性的长期行为,必须占用企业当前的相当资源,势必影响短期的生产经营活动,所以,施工企业对此缺乏积极性和足够的动力。
（三）施工企业内部缺乏相应的组织机构
我国的施工企业普遍缺乏科技创新的组织机构,未建立长期的科技创新规划。根据有关资料显示:我国的大中型施工企业中仅有22%的企业建立有科技活动机构。而发达国家的施工企业非常重视科技创新,在企业内部都有势力强大的科研机构,是科研的主力军。
（四）缺乏企业外部资金和研发支持
由于我国的资本市场发育比较滞后,风险投资机制尚未建立健全,这使得施工企业的科技创新缺乏外部资金支持。此外，政府缺乏组织企业参与大型国际科研,鼓励科研机构、高校同企业合作开发、联合创新方面的支持措施。
四、促进科技创新开展的主要措施
当施工企业经过某一阶段的全力冲刺而后进入科技创新工作的平台期，我们需要认真思考所存在的问题，分析原因，总结经验，重新梳理科技创新工作的发展方向与思路，以制定切合企业实际的发展战略、方法和措施。
（一）提升员工创新能力，培养复合型科技创新人才
要与企业的人才培养战略相结合，下大力气对员工进行培训，提高研发人员的复合型能力。特别要注重针对技术能力突出的骨干，加强其创新思维、意识的培养，使其能够有意识地将经验积累下来，实现隐形知识显性化、显性知识组织化，通过领军人物带动全体技术人员的素质提升。
（二）完善激励机制予以创新支持
纵观许多现代优秀的企业，无不是在完善的激励机子方面做得非常成功。企业要建立高效的多方位的人才激励机制，对科技创新做出突出贡献的人才给予精神和物质激励，并广泛吸收优秀人才,加强企业科技队伍建设,增强科技人员的后续投入，才能够建立可持续发展长效的科技创新人才培养机制。
（三）积极探索产学研合作的模式与研发方向
科技创新工作很重要的功能是为企业提供前瞻性的技术储备，这项工作仅靠建筑施工企业几乎是完不成的任务，必须从企业发展战略角度着想，早策划、早入手，将技术研发与科研院所的优势学科紧密联系在一起，与其建立长期的合作关系。
（四）创造良好的创新平台
只有好的平台，技术人员才有良好发挥能动性的环境，创新平台是影响创新成果价值的关键。鼓励对对施工项目的关键技术进行立项研究，拓开创新成果应用领域，建立技术创新的扩散机制，形成良好有序的创新机制平台，制定各部门工作绩效考核指标，尽早转化创新成果利润，为企业的科技创新发展提供有利支撑。
参考文献：
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1工程概况
本工程位于北京市朝阳区金台西路2号，总建筑面积135797，工程于2011年1月1日开工，计划竣工日期为2013年4月30日。
2 绿色施工管理措施
2.1环境保护措施
2.1.1扬尘污染控制
施工现场主要道路首先考虑了利用场地及周边现有或拟建建筑。为减少施工现场土方开挖量和土方转运频次，土方、渣土和施工垃圾的运输，使用了密封式运输车辆。施工现场出入口设置了冲洗车辆的设施，对每个出场车辆进行了冲洗，以免将泥沙带出现场。对四级大风以上天气，不进行土方开挖、转运以及其他可能产生扬尘污染的施工。对施工道路及施工现场经常洒水，保持清洁不起灰尘。对建筑垃圾做到了及时清运，并制定了洒水降尘制度，配备了洒水设备及指定专人负责。洒水的水源采用冲洗沉淀池中二次沉淀的水，以节约用水。在工地出口处设了专人清扫车辆，防止沾带工地内的泥土污染街道。
2.1.2废气排放控制
对施工车辆、机械设备制定了定期维护保养制。室内装修所用木板及其他木质材料不采用沥青、煤焦油类防腐、防潮处理剂，装饰材料选用了经过法定检测单位检测合格的建筑材料。现场严禁焚烧各类废弃物。为保证工人生活区及食堂的清洁卫生，食堂经常进行消毒。施工现场公厕也制订了管理制度，责任落实到人，保证厕所每天清洁。施工现场使用的茶炉用了电开水炉，生活区食堂用了电蒸屉和燃气灶。
2.1.3水土污染控制
现场混凝土输送泵、运输车辆清洗处，设置了沉淀池，以控制废水直接排入市政污水管网，并用此水洒水降尘。生活区食堂设置了简易有效的隔油池，冰加强管理，定期淘油，防止污染。生活区厕所化粪池，做了抗渗处理。保证了食堂、淋浴间和盥洗室的排水畅通，其下水管线设置了过滤网，并与市政污水管线进行了连接，现场存放的油料和化学溶剂等物品的专用仓库地面也做了防渗漏处理，对废弃的油料及化学溶剂进行了集中处理。为保障生活区的饮水卫生，并在施工现场配备了热水器。
2.1.4噪音污染控制
为防止噪声污染，制定了如下防噪措施：车辆进入现场严禁鸣笛，装卸材料应轻拿轻放。对人为的施工噪声严格控制，最大限度的减少噪声扰民，木工机具等噪声大的机械，尽可能安排远离周围居民区一侧，从空间布置上减少噪声影响。打桩施工时不得随意敲打钻杆，施工噪音控制在85db以下，且尽量安排在白天施工。对混凝土输送泵、振捣棒、木工棚、刨锯、钢筋加工场等强噪音设备，要采取降噪防护措施：①施工中混凝土振动棒、手动电锤、锯等机具，通过时间安排上减少噪声影响；②现场混凝土输送泵应设置隔音棚遮挡，实行封闭式隔音处理；③现场混凝土振捣采用低噪音振捣棒，振捣混凝土时，不得振钢筋和模板，并做到快插慢拔，减少噪音的排放；④模板加工的木工棚采用全封闭房间，门口挂降噪屏(工作时放下，起到隔音的作用)，窗户用降噪屏封闭；⑤现场进行钢筋加工及成型时，将钢筋加工机械安放在平整度较高的平台上，下垫木板，并定期检查各种零部件，如发现零部件有松动、磨损，及时紧固或更换；⑥进行夜间施工作业的模板、脚手架支搭、拆除搬运时必须轻拿轻放；⑦根据噪音防治需要，将外脚手架满挂密目安全网，并在结构施工楼层设置降噪围档；⑧施工现场界内，应设置噪音监控点，噪声值不应超过国家或地方噪声排放标准。施工噪音一旦超标，要及时采取措施加以控制。
2.2节材措施
2.2.1钢筋工程
为优化钢筋下料长度，以保证钢筋进场计划的准确性，钢筋计划提出后，先由工长进行了核对，工长审核通过后再报予预算审核，从源头控制、节约了材料，降低了生产成本。根据现场实际情况、按照图纸和规范要求， 对9m、12m长钢筋进行了合理搭配使用，以尽量减少钢筋废料及钢筋头的产生。为保证合理利用钢筋废料，对钢筋长度500mm以上的用于制作马凳等，500mm以下的用作顶模筋、地锚等，对部分废钢筋调直后作了二次结构用筋；以保证本项目没有废料。根据现场实际情况进行了钢筋加工，要求钢筋无齿锯切割机一次切割不小于5根，达到了节约用电、提高钢筋机械工效的目的。对本工程直径大于Φ16的钢筋采用了机械连接，避免了钢筋搭接造成的材料浪费。对本工程直径大于Φ16的钢筋均采用了机械连接方式，对钢筋套筒进、出库及使用建立了合理的管理机制，并由专人负责领取套筒、签字登记，进行了专项管理，杜绝了连接套筒的浪费。对钢筋丝头加工完毕后及时进行了套保护帽的程序，以避免破坏丝头，造成二次加工浪费，同时保护帽由劳务队专人登记领取，最后由项目部对保护帽分类回收。钢筋现场作业面施工完毕转入下道工序前，做到了活完料净、活完场清，劳务队安排专人及时收料、整理现场，以避免材料浪费。安排专人对长度在600-1000mm以内JDG剩管、管径大于25和长度大于200mm钢管，回收加工作为套管继续使用。
2.2.3模板工程
为精确控制木方、板材等木工用料进场计划，在材料计划提出后，先由工长进行核对，工长审核通过后报予预算审核，从源头控制材料，节约材料，降低生产成本。根据本工程的结构设计，我项目部经过了缜密计算和考虑，Ⅰ、Ⅱ段所用的周转材料全部重复使用在Ⅲ、Ⅳ段周转。对一次投入的Ⅰ、Ⅱ段顶板、梁模板进行设计编号，便于周转，墙柱模板既要求能满足Ⅰ、Ⅱ段内周转，又可周转至Ⅲ、Ⅳ段使用。墙柱和顶板梁模板拆除后，及时进行清理和维护，增加模板周转次数。所配置模板，能够继续使用的用于Ⅲ、Ⅳ段，不能够继续使用的用于二次结构，结构封顶后仍可继续使用的模板再用于2期工程施工。合理分区、划分流水段，本工程分区分段进行流水，整体工程首先划分为五个段Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ，然后各区再划分若干个流水段，进而使周转材料达到最佳的使用状态。对于50*100mm的废弃木方，500mm长度以下的用做满堂红脚手架下的垫木，对于500-1000mm长的木方，进行对接，下次继续使用。穿墙螺栓采取以下两措施进行节材：无止水片螺栓，螺栓外套PVC管，拆模时，穿墙螺栓从PVC管中拔出，重复使用；有止水片螺栓，无法从混凝土中拿出，因此切除露出部分螺栓，然后收集、焊接用于2次结构。废弃无法使用的多层板再用于专业、土建预留洞口封盖。施工进场多层板使用时采取封边处理，减少多层板的损耗。油托、蝴蝶卡、U型卡进场后，按照现场实际情况，根据划分出的区段，在每区段内安排专人管理，签字领料，负责回收，并制定管理制度。50mm宽左右废木条可用作墙柱护角、马道防滑条、挡脚板等，实现文明安全施工。
3 应用效果
该工程通过了《2012年度全国绿色施工示范工程》施工过程阶段的检查。同时还获得了2012年度北京市建筑结构长城杯、中国建筑钢结构金奖、北京市文明安全样板工地。
参考文献
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BT项目核算的主要内容必须包含4个部分：1.核算项目的融资情况；2.核算业主投资情况；3.核算工程的建筑安装情况。4.核算项目回购情况。
（1）公司本部收到集团拨付款或银行融资款，借记“银行存款”，贷记“上级拨入资金/ 内部单位借款/ 长期借款”等。
（2）公司本部支付项目贷款利息及相关融资费用等、向业主支付的项目履约保证金和项目建设投入资金、支付业主的建设管理费、勘察设计费、监理费等费用、向业主支付进入合同总价但由业主自由使用的资金等，均计入“长期应收款”，同时为了配合建设单位（发包单位）对项目财务决算的需要，可以按照原建设单位会计的核算要求，进行明细核算，如设置“建筑安装工程投资”，再按单项工程和单位工程进行明细核算，即清单中100～800章的费用等进行辅助核算，借：长期应收款―××高速公路―建筑安装工程投资―×标段―×路面
―待摊投资―设备购置费
贷：银行存款/ 应付账款 /长期借款
（3）项目建设期间，项目部根据业主、监理公司、项目管理公司共同审批确认的工程结算计量支付资料，按期确认合同收入、合同成本、合同毛利，借记“应收账款”科目，贷记“工程结算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同时确认营业税金及附加，借记“营业税金及附加”科目，贷记“应交税费”科目。
（4）项目部收到工程价款时，借记“银行存款”科目，贷记“长期应收款”科目，进行内部冲销。
（5）工程完工时，根据业主审定的建安工程费用，对合同收入、合同毛利等科目进行调整后，借记“工程结算”科目，贷记“工程施工”科目。项目部有关债权债务应核对准确，及时进行财务清算或转回公司本部统一清算。
（6）工程完工达到合同移交条件，公司本部与业主清算建设期资金利息， 确认“长期应收款”科目金额。同时，摊销“长期应收款”中的融资费用差额，借记“财务费用”科目，贷记“长期应收款”科目。双方在合同中约定有投资收益回报金额的，应将确认的“长期应收款”科目金额转入“持有至到期投资” 科目。借记“持有至到期投资”科目，贷记“长期应收款” 科目。
（7）业主退还到期项目履约保证金时，借记“银行存款”科目， 贷记“长期应收款”科目。
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前言
随着电力工程建设规模的增大，新型工程技术和机械广泛应用，各学科专业间分工越来越细，给项目实施带来了很大的挑战。与此同时，业主为了降低项目成本、减少项目管理的人员成本、降低自身风险、缩短工期、提高质量，对项目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式应运而生。EPC模式是指设计、采购、施工总承包，即项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更, 这既有利于缩短工期，减少投资风险,又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管控，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率，较早取得收益。
1.电力工程建设项目EPC总承包管理的应用现状
电力系统部分公司和具有工程总承包能力的电力设计院, 根据市场的需求,采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作, 由原来的小型机组逐步发展为较大机组总承包发电工程, 由原来的高电压等级逐步发展为超高电压等级的总承包输变电工程。随着大力倡导节能环保型工程，逐步实现向新能源电力建设的转型，风电、光伏发电等总承包项目日趋增长；在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，国内EPC总承包企业开始走向了国际市场承揽工程项目，在工程数量及工程资金数量方面发展非常迅速。
2．电力工程建设项目EPC总承包的管理要点
2.1 设计管理是工程总承包管理的关键
EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合，三者存在着相互制约的逻辑关系，每个沟通环节对项目的进展都具有重要意义。设计是工程建设中设备材料采购和施工的前提，因此应采取设计先行的指导措施。
1)推行设计优化, 降低工程费用
项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%~70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。在项目开展初期，应组织专家对方案设计的先进性、合理性、和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格和充分地论证, 特别是工艺系统方案、设备选型、总平面布置、空间布置的优化等, 可以降低设备费用, 减少高压管道、电缆、桥架等工程量, 从而大大降低工程费用。
2)采用限额设计的管理方法
各设计专业在保证达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 将审定的费用和工程量先行分解到各个专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。尤其要加强主设备和主要辅机设备的选型控制, 四大管道和六道的工程量、电缆和桥架的工程量以及主厂房混凝土量的控制。严格控制不合理变更, 保证总费用限额不被突破, 达到控制工程投资的目的。
3)整合资源实现设计、采购、施工深度交叉
EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的整体协调优势，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计向采购、施工适当延伸, 高效发挥三者优势。在项目初期，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作, 如三大主机设备的采购, 除氧煤仓间框架的土建施工、烟囱和冷却塔的施工。在施工图设计中，运用PDMS三维设计软件等先进手段，充分考虑到设计对采购、施工的影响, 提前解决好工程建设中如设备资料、施工图纸衔接、设备安装配合等各种问题；可提前让施工分包单位介入，有效吸纳施工人员意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等；在项目施工前，对设计中失误的“错、漏、碰、缺”进行认真审核，有利于减少材料浪费，节约工期，减少变更与索赔，增强效益。
关注现场设计
我国企业在承包国外工程项目时，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来信息沟通及传递的障碍，这种沟通方式和不同国家的语言差异往往造成信息缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺的设计仅靠施工大样图并不能满足现场作业。在企业总承包的电力技术改造项目中，由于原始图纸资料的不完整性或缺失等因素，需要采取理论设计与现场设计相结合的方式。
2.2 质量安全管理是总承包管理的基础
1)安全管理是总承包的生命
安全工作是工程总承包的生命,安全管理工作不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目实施中，应成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的项目特点, 制定相应的安全管理制度, 并进行布置落实。加强安全教育, 不断提高安全意识。加强对施工承包商作业指导书、重大施工方案交底的管理。事先编制危险点、危险源、危险面及防护措施, 并重点检查落实情况。加强安全监察管理力度，落实责任。
2)百年大计、质量第一
电厂是技术密集型、资金密集型企业，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏, 一颗螺丝松动, 一个控制回路线松动就会导致停机、停炉, 给电厂造成巨大经济损失及社会影响, 这就对总承包企业的管理提出了更高、更严的要求, 项目部应在管理上下功夫、挖潜力, 从设计方案到设备采购到工程施工各个环节控制好工程质量。项目部应制定出可行的质量管理制度, 组织好工程设计, 做好设备材料的验收。组织施工承包商编制针对本工程的施工工艺, 使施工整齐化、规范化、标准化; 组织施工承包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案,严格执行各级验收制度及工序交接制度, 做好施工的质量管理, 尤其要关注重点项目和关键工序,使每个环节都在质量控制之中。
3)合同管理是项目管理的核心
我国长期的经济模式使我们对合同管理不够重视, 总承包合同管理中对费用管理比较关注, 但对进度管理、性能考核指标管理以及风险管理等相对投入不够, 在工程总承包实施过程中, 工程技术和管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理, 对合同精神理解不够深入, 给结算带来一些麻烦。
4)加强采购管理，提高采购效率
在EPC总承包模式下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从技术、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限，同时，采购工作涉及较多部门，协调力度大，因此要不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善的合格供方数据库，建立长期的合作伙伴关系。同时，企业的高层领导的支持也至关重要。
5)团队合作, 加强与业主的沟通
成功的团队管理是项目成功的基础。作为EPC 项目总承包商, 应在项目实施前理清各方的关系, 加强内部团结和外部沟通, 营造良好的团队精神, 统一思想, 明确认识,密切与项目干系人的关系, 共同为工程建设创造条件。与业主的沟通是各项外部沟通的重点, 充分领会业主的意图, 明确了解业主的细节要求, 使工作具有针对性和计划性, 更好地握项目管理工作的重点。
3. 电力工程EPC总承包项目管理的建议
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建设模式?工程咨询?咨询成果?投资
随着科学管理理论发展及引进，不同的建设模式也逐渐被大家认识。不同的使用功能和类型，不同的投资渠道，项目可选择不同的建设模式。设计施工总承包建设模式在国外民用建筑项目中已经被普遍采用，被建设方（业主）和用户接受；在国内工业项目中“设计—采购—施工总承包”已经逐渐成为主要的建设模式，并积累了大量的实践经验。国家建设主管部门也全力推广在民用建筑中应用该模式。
在我国医院建设中采用设计施工总承包建设模式的还不是很普遍。设计施工总承包建设模式与传统建设模式相比有很多的优越性，可以有效地避免或减少传统模式下出现的投资控制、进度、质量等问题，但如何顺利的采用这种模式，发挥设计施工总承包的优势，还有待进一步探讨。
一、前期咨询的方法和成果对项目建设模式的影响
不论何种类型的建设项目，按我国基本建设程序，项目第一步工作是前期咨询工作。项目前期咨询工作包括：项目建议书的编制，可行性研究报告的编制，项目立项和投资估算，从而确定项目建设规模和投资控制目标。
在进一步的咨询活动中，咨询的方法、目的、成果将对项目建设模式有着方向性的影响。
（一）传统建设模式的咨询方式、目的、成果
项目可行性获得投资主体部门批准后，按传统建设模式将进入项目设计阶段，经过初步设计，确定项目的投资概算，经审查批准后，作为项目建设规模、建设标准和投资资金控制的目标。待初步设计批复后，再进行项目施工图设计，除完成施工图纸设计外，还要进行工程量清单编制和施工图预算编制，作为施工资金控制的目标。经过立项阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、造价咨询阶段后传统建设模式的项目实施前的咨询工作告一段落，工程进入招标、实施阶段。
按常规，初步设计的投资概算不应超过项目立项时的批准的投资估算，施工图预算不应超过批准的投资概算，而竣工结算不应超过施工图预算。
项目立项、可行性研究的目的是对项目是否成立、投资的社会、经济效益的分析研究，和项目建成后对环境、交通、安全、能源等多方面的综合分析评价，是必不可少的环节。初步设计与投资概算分析是对项目进行完整的系统设计、确定工程的质量标准，和对项目建设资金投入的确定，并作为项目实施最重要的控制性成果资料。施工图及施工造价咨询成果是为工程做法、资金使用控制提供标准依据。
由此可见，建设方经过长期的设计、造价的咨询，了解到了项目的整体面貌与最终的建设成果，达到了前期咨询的目的后，把工程交给施工企业来实施完成。也就是采用设计—招标—施工的传统建设模式。
（二）设计施工总承包建设模式下的前期咨询的方式、目的、成果
设计施工总承包建设模式，按照开始实施的阶段，可分为以下几种情况：
第一，在一定投资规模下的设计施工总承包，在这种情况下，投资是一定的，总承包商要在一定的投资下进行限额的项目方案、施工图设计，并完成工程实施。在一定投资额度下，如何利用有限资金，建造优质的工程项目，是体现总承包商设计、建造的技术水平的关键；这种项目在国内医院投资建设项目中非常少，不作为本文讨论的重点。
第二，完成项目立项后，总承包商完成从工程设计（包括深化方案设计、初步设计、施工图设计）开始到项目竣工移交的全部工作的总承包方式。
第三，建设方在完成项目立项后，进一步完成了项目的初步设计和投资概算，总承包商负责从详细施工图设计到项目竣工移交的全部工作的总承包方式，这种方式由于设计招标备案单位不统一，在医院整体工程总承包中也较少采用，但在某些工程局部如洁净手术部、智能化工程等子项工程的深化设计施工中出现。这里重点讨论第二种方式的工程总承包的前期咨询的内容、目的和成果。
工程项目立项、可行性研究是项目必经的阶段。设计施工总承包模式下与传统建设模式不同的是：项目完成立项阶段，确定总承包商后即进入项目的总承包实施阶段。建设方在没有进行初步设计或施工图设计的情况下，怎样能够确定、掌握、控制总承包商所实施的项目的质量、标准、造价呢，这就使得前期的咨询工作变得更加重要和关键了。
按目前传统做法，在项目前期咨询工作中，完成了项目建议书的编制，可行性研究报告的编制，经审查通过取得了项目立项和投资估算的确认。但这些咨询成果还不足以形成项目最终成果的完整体现，主要集中在咨询成果的深度不够，因而无法对项目实施形成有效的制约，建设方只能按传统建设模式，一步步进入设计阶段、施工阶段，从而失去了采用设计施工总承包建设模式的机会，不得不面对项目实施阶段复杂的项目管理工作。
因此应对项目前期咨询的内容和方式进行必要的改革，才能够得到可靠的、深度又能满足需要的咨询成果。
项目前期咨询工作中，要特别对项目方案设计的加以关注，项目方案设计包括给建筑、公用各专业制定的设计纲领性文件，是确定项目的规模、使用功能、投资的重要文件，应是建设方（业主）和工程咨询单位反复沟通的重点。项目前期咨询内容除项目立项所需的工作外，还应该确定项目建筑方案、质量执行标准、建筑安装装修材料标准、建筑产品成果描述、投资控制目标等重要内容，而其深度应能够使建设方了解项目的最终成果，最终投资额。
医院建设项目采用设计施工总承包建设模式，项目前期咨询成果文件应包括：
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1、引言
总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。
费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。
以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。
2、费用管理的基本思路及体系要求
作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：
EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系
WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系
RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系
CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系
OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系
KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系
3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求
3.1总承包项目的管理特点
我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。
我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：
PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。
项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。
项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。
3.2费用管理要求
根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：
EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；
OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；
WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；
CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；
RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；
KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。
4、项目费用控制
总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。
4.1费用计划编制
费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。
4.2核算与绩效分析
核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。
全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。
全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。
费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。
篇13
一、综合保护测控装置的功能
UNT-DZY-6100线路综合保护测控装置是尤耐特公司针对400V线路、馈线出线的特点研发出的新一代集保护、测量、控制、通讯为一体的高性能的数字式综合保护测控装置。该装置取代了传统的测量仪表、转换开关、指示灯等多种二次分立元件，节省了大量二次电缆使设计方案简单且标准化。
UNT-DZY-6200电动机综合保护测控装置主要用于低压框架断路器控制回路中，实现电动机的各种保护、监测及控制功能，并能通过现场总线，实现对电动机的远程监控。
UNT-MMI-B智能MCC控制保护管理装置针对MCC电动机回路的设计特点推出的新一代数字式、强抗干扰型智能MCC控制保护管理装置。
UNT-DZY-6200和UNT-MMI-B两个系列的装置在简化一次回路的基础上了（省去了传统的热继电器、热保护器等多种保护器；取消了传统电动机二次回路中的时间继电器、中间继电器、辅助继电器、仪表、转换开关、指示灯、可编程逻辑控制器等多种二次分立元件），完成了二次回路控制、保护、联锁、测量、信号、通讯等功能。本装置有丰富的现场总线接口方式，适应多种通讯协议。
二、工程项目概述
本文以某火力发电厂2×125MW机组烟气脱硫改造EPC总承包项目为例探讨湿法脱硫工程低压配电系统的综合保护测控装置设计。该工程400V低压配电系统的设计要求如下：
1、低压配电系统采用PC（动力中心）、MCC（电动机控制中心）两级供电方式。脱硫系统设二台脱硫变和脱硫PC A、B段，A、B段之间设分段开关采用备自投实现自动切换。PC A、B段负责向脱硫公用MCC、保安MCC、废水MCC等负荷供电。
2、PC进线开关、PC A、B段间设联络断路器、PC段至MCC的馈线电源、75KW及以上电动机回路采用框架断路器，保护采用框架断路器配置综合保护测控装置实现，其余负荷的保护电器采用塑壳断路器。低压电器的组合应保证在发生短路故障时，各级保护电器有选择性地正确动作。
3、本文将重点叙述PC段进线、PC至MCC的馈线、PC电动机馈线回路、MCC段电动机馈线回路综合保护测控装置保护功能的设置及其整定值计算。
三、综合保护测控装置保护功能的设置及其整定值计算
（一）线路负荷计算、短路电流计算
1、线路负荷计算
按照《火力发电厂厂用电设计技术规定 DL/T 5153-2002》厂用电负荷计算的换算系数法来计算线路负荷，其公式为：Sc=∑（KP），Sc―计算负荷（KVA）；K--换算系数（≤125MW机组低压电机取0.8；P―电动机的计算功率（KW）。线路负荷计算如下：
PC段至废水MCC 段馈线计算负荷100 KVA，计算电流151.9A；PC A段进线负荷770KVA，计算电流1170A；PC B段进线负荷741KVA，计算电流1125.9A；重复计算容量246.8KVA。正常工况下A、B段之间联络断路器为断开。
2、系统接线图（以PC段、废水MCC段及其馈电或电动机回路为例）（图1）
3、三相短路电流计算
参考《工业与民用配电设计手册》第三版计算方法，以短路点d1为例：
3.1.系统阻抗
6.4.4零序过流保护（执行方式为跳闸）：由于其回路外接零序电流互感器，其变比为1500/1。零序保护整定值零序保护整定值既要躲过线路正常运行时流过PEN线的最大三相不平衡电流、谐波电流、正常泄漏电流之和，也要满足公式1.3Iset4
6.4.5控制回路异常，保护装置发出告警信号。
四、结束语
综合保护测控装置的保护功能非常强大，要将湿法脱硫工程项目低压配电系统测控装置设计可靠、整定合理，设计者不能完全凭着经验来完成。只有经过完整的计算、合理地进行上、下级综合保护测控装置整定值的选择性配合，才能将低压配电系统设计的更可靠、更安全。
参考文献
[1] 中国航空工业设计规划研究院任元会，卞铠生，姚家t等.《工业与民用配电设计手册》第三版.北京：中国电力出版社，2005.
[2] 保定尤耐特电气有限公司.《UNT-DZY-6200电动机综合保护测控装置使用说明书》. 保定，2010.
