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篇1
创新性的工作特点是项目经理人使培训项目具有生命力的保证，也是做好培训项目“二次经营”的有效前提。所谓“二次经营”就是指甲乙双方签订合同后在执行合同过程中所发生的一切经营行为。“一次经营”与“二次经营”的界限就在于合同的签订。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础；“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“一次经营”创造条件。项目经理人要做好“二次经营”，就必须完成项目管理的创新，这样才能扩展培训项目，吸引来更多的送培单位，增强培训机构的知名度。如果石油企业的培训机构抱着本企业内部员工的培训应该而且必须由自己完成的念头，不思进取，不在观念、制度、组织、技术、方法等方面进行创新，必然会面对被淘汰的局面。
三、计划性
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果。为此，一名培训项目经理人在开始执行一个培训项目前，必须对培训项目进行合理、全面的计划，以确保所有的工作都有合理的分工。培训项目经理人做好一场培训，计划必须先行。培训计划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基础上进行。计划的具体内容包括：了解培训对象、明确培训目标、确定培训课程、确定培训讲师、做好财务预算、制定应急预案、完成信息反馈等。培训项目经理人要明确培训的目标且制定项目的各种活动计划。内容包括确定适合于项目的组织机构，招募项目组成员，建设项目团队；获取项目所需资源；领导项目团队执行项目阶段安排；跟踪项目进展及时对项目进行调整；确定处理与项目相关者的各种关系的预案，等等。可以说，计划性是一个项目经理人工作有序开展的保障。
篇2
摘要：如果将一个工程项目领导班子看作是一个小的团队的话，那么全省所有的建筑行业项目经理之和，就好比是一个大的团队，而及时、科学、严格的建造师继续教育培训，不但给这个大团队带来了指导思想，还有科学的管理知识和新技术、新工艺，让整个团队朝着有序、高效、科学的方向健康发展。
关键词：继续教育 培训 项目经理 素质
作为一名建筑装饰企业的管理者，我也是一名光荣的一级建造师，每天忙碌于具体工作，经常感到迫切需要进一步学习和充实自己的各项知识。毕竟在这个行业一个项目所涉及到的内容太多了！不但有各个相关单位的协调融通，还有日新月异的新材料、新工艺等待我们去了解、去领会，去应用。而随之产生的新的管理方法及与项目相关的其他领域知识，也迫切需要你去学习、了解和及时更新。
每一次培训，教授们激情洋溢地讲解工程案例，都感觉好似身临其境。结合平时工作实际，那些一直使自己困惑迷茫的东西一下就豁然开朗了！许多工程管理上遇到的迷惑在这里一 一解开，许多平日工作中零零星星的体会在这里被总结归纳，升华为理论层面进行深入分析。虽说“实践出真知”， 但是适时的停下手中的工作，大家在老师的指导下把工作进行总结和交流，就是对平时积累的信息点进行汇总和编辑，最终在科学理论上找到正确的指导思想和行动指南。项目经理是项目的核心力量，是项目管理成败的关键，而项目管理既是一门科学也是一门艺术，通过培养在艺术上和科学上的技能，项目经理能增加项目的成功率，确保项目的质量。
既然说项目管理是一门艺术，那么项目经理自身的素质怎么能与“艺术”相配呢？ 什么是素质？我个人认为它包括两个方面：一个是心理素质，它涵盖你的与人沟通能力、正面分析问题的心态和强烈的责任感；另一个就是专业知识水平。在不断的工程管理实践中，总会面临这两方面素质的考验。像那种遇到问题才知道问题、而后才去想办法解决问题的情况，那是被动的学习；而现在进行及时的继续教育培训，让被动成为了主动，“不打无准备之仗”即是这个道理。因为我们在培训中学习了更广泛的专业知识，也学习了更科学先进的管理方法。毕竟以我们现有的工作经验去全面了解这个行业是十分片面和有限的，培训中有许多经典工程案例，有国内项目、有国际合作项目，先进的管理方法让我们眼界大开、耳目一新，更多的是自叹弗如！只有不断的学习和努力，才能担当重任，才能面对新的挑战。
美国著名项目管理专家约翰 · 宾认为，项目经理应该具备6种素质：（1）具有本专业技术知识；（2）具有工作干劲，主动承担责任；（3）具有成熟而客观的判断能力；（4）具有管理能力；（5）诚实可靠与言行一致，答应的事就一定办得到；（6）机警、精力充沛，能够吃苦耐劳，随时准备着管理可能发生的事。那么参照以上6点，我们做到了吗？我们具备这些素质吗？随着社会主义市场经济的发展，在新的时期，项目管理者只有不断的学习和提高自己，才能更好的为建设事业服务。如果不参加教育培训，我们可能就不会了解这些，或者只会凭经验判断事物，不会有系统的理论作为指导。根据我国的项目管理实践，项目经理的素质概括为：德、识、能、知、体五个方面，还要有：（1）贵在坚持；（2）有口才；（3）高尚品德和有团队精神；（4）循序渐进；（5）学无止境；（6）以身作则；（7）敢于负责；（8）善于总结；（9）坚持四个维护。这里我们看到，实际上我国对项目经理素质的要求与美国管理专家约翰 · 宾所说的6点要求是相对应的。
而提高项目经理领导艺术的途径与措施的第一条就是“善于学习，勤于实践，形成自己的管理思想。”，而我个人认为，加强建造师继续教育培训，是提高项目经理领导艺术的必要途径和有效手段。一年365天，我们只有一周多的时间从全省各地汇聚到一起参加培训，显然时间是非常宝贵的！时间宝贵那么得到的知识更宝贵，这就让所有建造师们非常珍惜学习的时光。非常期待每一年都有机会参加这样的教育培训，因为社会在发展，知识在更新，如果总是躺在过去的功劳簿上沾沾自喜、经验主义，就会被时代的步伐落下，就会一叶障目不见森林。所以建议每年都要举办相关培训，特别是针对一级建造师，使松散的建造师队伍有了凝聚力，及时了解国家政策，及时学习新的知识和管理方法。
基于以上论述，我个人有以下几点建议：
（一）希望针对全国的装饰工程企业的建造师进行专门的继续教育培训。
为什么这么说呢？大家都知道，现在在整个建筑主体完工后，后续的装饰、安装等工程所占的投资比重许多都超过了建筑主体投资额，不言而喻，装饰工程的重要性可见一斑。在一项大型建筑装饰工程项目的施工过程中，所涉及到的材料、工序、协调、安全、环保等等环节是相当复杂和繁琐的！所以对该项目的管理者----项目经理的专业素质和能力要求十分高，不但要具备相当的专业技能素质，还要有相关学科的基本知识、丰富的美学知识和宽阔的眼界。可是只靠企业自身的培养和教育是不够的，作为一名设计师出身的建造师，我以20多年的从业经历现身体会，十分盼望上级主管部门能够针对我们装饰行业进行更系统、更有针对性的教育培训，以提高装饰行业项目经理的整体水平。
（二）希望组织本行业建造师在专家的带领下定期去国内甚至国外的大型重点、著名项目现场进行参观学习。
篇3
企业管理培训生项目以人性化的个人职业生涯规划和广阔的晋升空间吸引了众多优秀毕业生的青睐，企业通过有计划地选拔，将综合能力较强的应届大学毕业生作为培养对象，并引导管理培训生根据企业的项目规划从基层一步一步地接受不同程度的培训、实践、评估等工作，不仅有助于管理培训生熟练掌握不同部门的岗位技能，更有利于他们深刻地了解企业的运行环境和运行方式，从而为企业量身定做出高素质、高效率的后备管理人才。与企业外聘高管相比，通过管理培训生项目的层层考核，管理培训生能更加了解企业的内外部环境，对企业的责任心和忠诚度也明显偏高，他们更善于利用有限资源为企业创造更高的价值，更有可能表现出超强的企业管理能力。
管理培训生项目可谓是企业储备管理人才的蓄水池，企业可以根据自身的发展方向和经营特点自由扩充管理培训生项目规模，有针对性地培养企业高管所需的管理能力和技术技能，通过企业高素质后备管理人才的有序补充，及时解决企业出现由于各种原因所导致的管理岗位人员空缺问题，有效避免企业由于人岗不匹配或人才缺失而导致的损失，确保企业管理人才的延续性。
二、有利于企业文化与管理价值的传承
管理培训生一般来自于校园招聘，刚踏出校门的大学生具有很强的可塑性，通过为期3～5年的专业化培训后，不仅能熟练掌握岗位的专业知识和基本技能，同时对企业文化和企业管理价值观产生更深刻的理解。能够经得住考验的管理培训生在接受组织重任后，通常会长期坚持自身的企业文化与管理价值。例如，企业管理培训生项目通常会将员工的职业生涯规划与企业经营战略目标有机结合起来，通过对员工职业生涯发展的科学规划，帮助员工正确认识自己的技能特长和兴趣爱好，使员工能够找到更加适合自己的岗位，培养员工对企业的归属感，强化员工对企业文化的认同感。尤其对于知识型员工，他们一旦对企业文化产生认同，往往会全身心致力于企业的经营发展，并持续建设积极向上的企业文化。
相比之下，外聘高管如果不能与企业文化和管理价值产生契合，不仅不能为企业带来正效益，反而将会对组织凝聚力和向心力造成巨大的冲击。因此，管理培训生项目能帮助企业积极传承文化价值与管理观念。
三、降低人才引进成本，增强企业社会价值
一般来说，企业管理培训生项目成本远远低于外聘高层管理人才所需要的引进成本。
首先，通过企业管理培训生项目可以帮助企业大大降低高管引进所需要的猎取费用、熟悉工作环境的时间成本、了解企业运作方式的培训成本等。
其次，高层管理人员的错误聘任，往往对企业经营产生很大的摧毁力。通过管理培训生项目，企业通常能比较准确地了解员工的优势和劣势，全面掌握相关的知识技能、绩效、忠诚度等关键特征，便于更准确可靠地选拔管理人员，避免因招聘或晋升决策失误造成不必要的损失。
另外，管理培训生项目作为企业培养后备管理人才的重要渠道，代表着企业未来的决策能力与发展潜力，决定了公众对该企业的经营能力所拥有的信心。例如，对于上市企业来说，成功的管理培训生项目会赢得公众更多的信心，带来股票市场上的显著优势。因此，企业管理培训生项目有利于增强企业的社会价值。
四、增强企业竞争力，确保企业经营战略的可持续发展
在竞争日趋激烈的市场环境中，企业可以通过管理培训生项目有针对性地培养各部门、各职位、各级别所需要的优秀管理人才。一方面，可以在项目执行过程中，通过各部门的深度轮岗，帮助管理培训生更好地了解企业的产品性能、供应商与客户关系等信息，确保管理培训生能够全面掌握企业的经营资源，深刻理解企业的运行规则和战略目标，促进企业创新能力和竞争能力的提升，确保企业经营战略的可持续发展。另一方面，管理培训生项目有助于企业有效提拔和留住核心员工，及时补充各岗位所需要的管理人员，提高工作岗位的连续性，以强大的管理人才队伍保持企业在行业中的竞争优势。
当然，企业管理培训生项目也存在着一定的局限性，存在例如培养周期长、投资风险大、投资回报慢、对相关制度建设要求严格等不足之处，但就企业的长期经营而言，管理培训生项目为企业发展带来了诸多优势。
参考文献：
[1]秦鹏魁.国内企业实施管理培训生项目存在的问题及对策研究. 经济研究导刊[J].2012（11）
[2]郁冰珺.管理培训生项目适用性探讨.现代企业文化[J].2011（15）
[3]姜明明，何永强.人才储备的新思路：管理培训生项目.经营管理者[J].2011（2）
篇4
随着企业内部改革和精细化管理的不断深入，财务管理由原来的粗放型财务管理模式逐步向规范化的管理模式转变。学校单位的经费控制逐渐加强，然而学校搞培训的成本却在逐年增加，费用增加和经费减少的矛盾日益突出，解决矛盾的根本途径就是要在控制成本支出上大做文章。要有效控制成本支出，制定切实有效的绩效考核体系是十分必要的。要考核就要有数据，数据来源于财务，然而直接从财务获取的数据无法直接作为绩效考核的依据，必须通过对账才能应用。但是每月月底手工对账的工作量很大，只是简单的事后控制，起不到事前、事中控制的作用，管理滞后。这样就需要建立一套既适合行业特点，又能够把日常财务收支与绩效考核连接起来的经费管理系统。系统的建立不仅可以在财务部门与各业务部门之间构筑起崭新的信息交流平台，加快财务信息化建设的步伐，而且可以满足学校经营管理的需要，加强经费管理，有效控制校内各个方面业务的收支平衡，有效地掌握各个培训部的收支情况，完成上级规定的预算指标，全面提升单位的财务管理水平。
二、系统介绍
（一）系统简介
这套系统是一套适合培训教学单位使用的经费管理系统，系统包括以下几个模块：
1.单班经费管理模块
（1）班级管理模块：实现班级录入、班级管理功能。将财务核算与管理延伸到班级，实现对所有培训部门所办班次的管理。
（2）收入管理模块：实现收入录入、收入管理功能。财务人员在这里对上报的收入数据进行查看和锁定，每笔数据输入相应的凭证号，实现经费管理系统与账务系统的对接。
（3）支出管理模块：实现支出录入、支出管理功能。财务人员在这里对上报的支出数据进行查看和锁定，每笔数据输入相应的凭证号，实现经费管理系统与中石化账务系统的对接。
（4）数据查询模块：提供了全面、便捷的数据查询功能。各个用户在这里输入查询条件，就可以轻松的查询各个时段的数据信息。
2.归口费用管理模块
实现各部门费用中账务无法归集的费用项目的线上录入、审批功能。如内部车辆使用费、教室使用费、内部教师课时费的归集。
3.绩效考核管理模块
（1）上报预算模块：各个培训部的核算员在这里上报收入和支出的预算。系统根据实际发生费用生成经费预算与实际情况分析表以及预算情况查询表。
（2）绩效考核模块：系统根据前期审核无误的数据自动生成：各部门费用收支明细表、按部门的班级收支明细表、按部门统计的班级个数、课时工作量统计表、各单位绩效考核兑现情况表等。通过这些分析表，决策者可以非常清楚地看到各部门的收支情况，预算的完成情况等。
系统将各培训部门的日常收支纳入信息化平台的统一管理，实现了单位绩效考核分析数据的网上全过程管理。更加全面、准确、详实的数据自动生成各种数据报表，便于领导分析决策，构筑起了财务部门与单位其他部门之间、财务部门与学校领导之间崭新的网上信息交流平台，全面提升了单位的财务管理水平。
（二）系统技术架构
体系结构：java+sqlserver2000 B/S模式开发
操作系统：Microsoft Windows2000 Server
浏览器：IE等
（三）系统工作流程
（1）上报预算：各单位在年初编制成本费用和收入预算，并输入到系统中，经过有关领导的审批后生效。
（2）收入支出工作流程（见图1）：
（3）数据分析：正确的数据进入系统后，形成报表，进行数据分析。
三、系统应用情况
该系统在2005年开始应用于胜利油田职工大学，经过不断的升级、优化，已经成为一套较成熟的适合学校培训项目经费管理的信息化系统。应用单位在每个培训部门设立了专职核算员，负责本部门的收支对账工作。系统会给每个核算员设立用户，由各个核算员统一负责本部门系统中数据的录入和维护工作。
这套系统通过单位中各层次用户的应用，会贯穿到单位日常的财务收支工作中。财务人员负责的各个培训部门的每笔收入和报销业务通过财务系统入账后，都要同时查看经费管理系统中各个核算员上报的数据，进行锁定后，完成每笔收支业务的数据录入。经费管理系统中每笔数据相应的凭证号，实现两个系统的对接。通过应用这套系统，各个培训部门可以很清楚地了解本部门的每笔收入、支出情况，财务部门也可以很清晰地了解各个部门每天的开班情况、收入、支出情况和预算执行情况。省去了手工进行数据的汇总和分析，月底各个培训部门只需打开电脑，进入经费管理系统对本月的数据进行查询，就可非常清楚地看到每一笔的收入、支出，轻松的实现与财务部门的网上对账，免去了以前来回往财务科跑的弊端，提高了工作效率。
这套系统的实施效果可以总结为以下几点：
（1）强化内控、加强管理。通过系统的实施，进一步强化了财务内部控制管理，提高了财务、预算管理水平，减少了不必要的支出。
（2）全面预算、细化管理。将各级单位全部的收入、成本全面纳入到预算管理的范畴中，实现了预算编制、审批、调整、执行、分析、预警、控制的全过程管理，真正把预算系统从二级单位认真贯彻执行到了三级单位。
（3）穿透查询、方便灵活。提供了自上而下的便捷的数据查询平台，真正实现了信息共享。对会计核算信息、预算管理信息提供了“穿透查询”功能，实现了信息查询的“由表及里”、“整体至具体”、“结果到过程”的跟踪功能，查询功能灵活方便，相关信息随手可得。
（4）系统集成、信息共享。通过集成实现了信息共享，充分利用了各相关单位已有系统的信息，使信息流在管理过程中流动起来。解脱了手工对账，减少了财务人员的工作量，提高了工作效率。更重要的是大大提高了会计核算的及时性、准确性以及会计预算的严肃性。
四、系统拓展
系统中增加了“费用网上签批模块”以适应资金集中管理对经费管理的需要。该模块实现了经费的事前管理和控制，是对目前财务管理向事前控制的延伸，也是对财务核算系统的有效补充。希望通过该模块能进一步规范费用运行的管理流程，通过将各环节的审批透明化，起到各环节相互监督的作用，督促各级各部门尽快按规范处理相关的业务。同时模块的上线能够适当的消除因地域不便造成的签批不及时等问题，使领导能及时掌握经营动态，提高财务信息化的水平。
系统中增加了“合同申请网上签批模块”。由于现在较多学校地域分散，存在分校区，为了解决业务人员签合同来回跑的弊端，系统将合同申请表纳入网上签批管理。按照合同申请的审批流程，各用户能动态跟踪合同申请的审批情况，并实现合同申请信息的自动流转。这个模块的上线减少了业务人员往返跑的次数，提高了工作效率，便于合同各归口部门的查询、便于领导及时掌握合同申请情况。
篇5
关键词 ： 创新创业；经贸类；能力
中图分类号：G642.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）23-0242-03
基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目《出口企业的异质性变迁与中国出口竞争力研究》（批准号：13YJC790070）；广东省自然科学基金项目《企业多重异质性变迁视角的广东省加工贸易转型升级研究》（批准号：S2013040013024）；2009年广东工业大学校青年基金：投资潮涌背景下广东制造型企业的产业升级研究。
作者简介：李军（1981-），女，湖南岳阳人，讲师，研究方向为国际贸易理论与政策、民营经济。
0 引言
2012年教育部《关于做好“本科教学工程”国家级大学生创新创业训练计划实施工作的通知》（教高函[2012]5号），计划通过实施国家级大学生创新创业训练计划，促进高等学校转变教育思想观念，改革人才培养模式，强化创新创业能力训练，增强高校学生的创新能力和在创新基础上的创业能力，培养适应创新型国家建设需要的高水平创新人才，其中，创新创业训练计划内容包括创新训练项目、创业训练项目和创业实践项目三类。至此，创新创业教育正式作为国策，纳入到我国高等教育的基本日程，教高函[2012]5号也成为我国“十二五”期间高等教育改革与发展的纲领性文件。
1 高等教育中创新创业教育的发展
“创新创业理论”最早由著名经济学家熊彼特1912年在其《经济发展理论》一书中提出，熊彼特认为，创新就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”，创新是经济发展的本质规定，而企业家是创新的主体；而创业就是这种“新组合”的实现，企业家作为“新组合”的主要组织者和推动者，是创业的载体。
在熊彼特创新创业理论的影响下，随着全球技术进步的风起云涌以及全球经济的迅猛发展，创新创业教育也在发达国家的高等教育中日益流行起来。1947年哈佛大学商学院率先开设《新创企业管理》课程，被认为是美国大学的第一门创新创业学课程，也是创新创业教育在大学的首次出现。1967年斯坦福大学和纽约大学开创了现代的 mba创业教育课程体系，标志着创新创业教育在美国迅速发展开来。在美国的带动下，创新创业成为各国竞相采纳的国家战略，创新创业教育也在全世界范围展开，成为高等教育发展中的一个潮流（王丽娟、吕际云，2014）。
近年来，为了适应社会对人才的多层次需求，我国高校的创新创业教育也越来越受到社会各界的广泛重视。1997年，清华大学将美国的商业计划大赛引入中国，并于1998年在清华大学举办大学生创业计划大赛；1999年，全国性的“挑战杯”创业计划大赛正式开展。2002年，教育部将中国人民大学、清华大学等9所高校确定为我国创业教育试点院校；2012年，教育部又正式《关于做好“本科教学工程”国家级大学生创新创业训练计划实施工作的通知》，明确由中央财政、地方财政共同承担大学生创新创业训练计划的经费支持。目前，在全国形势的推动下，各高校也以此为契机，通过组织包括“挑战杯”、职业规划大赛、创新创业计划大赛，同时通过建立创业园区和高校创业孵化基地等形式，探讨如何将创新创业教育融入到本专业人才培养计划中，切实提高大学生的创新实践能力，从而提高其就业竞争力（王美萍，2009）。
2 经贸类大学生参与创新创业项目的意义
根据《教育部关于做好“本科教学工程”国家级大学生创新创业训练计划实施工作的通知》，创新创业训练计划内容包括创新训练项目、创业训练项目和创业实践项目三类，目前，经济贸易类专业大学生（后文简称经贸类大学生）主要参与其中的创新训练项目。结合2012年以来创新创业计划项目的实践，笔者发现，经贸类大学生参与创新创业计划项目，既有助于其加巩固本学科理论知识的学习，也有利于提高其实践能力。
2.1 巩固理论知识 大学生参与创新创业计划项目，是在专业基础知识之上的一种探索性学习活动，是对课堂理论知识学习的一种良好巩固。
经贸类大学生参与创新创业计划项目时，首先在选题方面往往会选择跟本专业密切相关的社会现实问题和本专业领域研究的前沿问题，如国家宏观经济、产业发展、地方经济和社会发展等，这就要求学生首先在选题时就能将本学科所学基础理论知识，如微观经济学、宏观经济学、国际经济学中的基本规律和基本原理较好地应用于分析现实问题，而传统经济学的基本规律和基本原理恰恰也是来自于经济学家对现实经济问题的观察和解释。
其次，选题确定之后，在创新创业计划项目设计过程中，需要借鉴国内外已有的相关研究，这就需要大学生们广泛地搜集和阅读国内外文献，并形成文献评述。就经济学科而言，其理论本身的发展就是随着社会经济现实的发展而不断推进的，因此，这一过程不仅有助于训练大学生们的文献检索能力，也有助于他们在文献评述过程中思索本研究主题的最新发展和已有传统理论的适用性，探讨在新的经济情境下更适合本国（地区）及本产业的经济理论框架。
第三，在创新创业计划项目实施过程中，由于经贸类大学生选题的现实性，他们一般需要结合问卷调查获得的一手数据，或者来自官方统计的二手数据，然后选择合适变量建立数学模型，并采用统计分析软件如Eviews、Stata、SPSS等，利用所得数据对模型结果进行分析，从而探讨他们所选主题的相关影响因素，验证其所建模型的适用性和解释力。这一过程有助于经贸类大学生们系统地巩固其关于数据挖掘、计量经济学、统计学等理论课程所学的知识和方法，可以说是在课堂理论知识学习之外的一次绝佳实验课。
2.2 提高实践能力 大学生参与创新创业计划项目，项目周期至少为一年，这也是大学生第一次真正系统地去组织和参与整个项目的设计、实施全过程，其中涉及到很多人、很多环节，因此极大地提高了其实践能力。
首先，表现在团队协作能力上。由于整个项目一般会有三到四名同学参加，可能这三到四名同学还来自不同的专业、不同的学科，从组建团队、选题、收集资料、撰写申报书，到实施过程中的问卷设计与调查、模型建立、数据处理及，整个过程从无到有，需要每一位团队成员的努力。整个团队成员之间多次的沟通与协调，形成团队荣誉感与责任感，从而使整个团队能有效地运转，圆满完成整个项目计划。因此，参与创新创业计划项目有利于提高大学生的团队协作能力。
第二，时间管理能力。时间是一种重要的资源，具有公平性、不可再生性和不可替代性。对于经贸类大学生而言，由于整个创新创业项目周期至少为一年，且申报项目时一般为在校大二学生，这意味着大二、大三都是整个项目实施过程中的关键阶段，而此阶段同时也是经贸类学生理论学习和各种考证任务最繁重的两年，这就要求经贸类大学生合理分配各方面的时间和精力，有效管理时间，实现创新创业项目和自身专业学习的双赢。因此，参与创新创业项目，有助于经贸类大学生提高时间管理能力。
第三，创新实践能力。创新创业项目没有一个现成的模式可循，经贸类大学生参与创新创业计划项目，从选题阶段就要思考选题的理论意义和现实意义，把自己所感兴趣的主题与国家（地区）宏观经济发展的新形势和新特点结合起来，对所学的知识进行融会贯通，提高对基础理论知识认识的广度和深度。在项目设计环节，项目团队需要思考“如何做”，充分考虑各种方案的可行性，有助于训练其严密的科学思维。在项目实施过程中，团队成员可能会面临各种具体问题，这都要求他们针对具体问题提出解决方案，评估方案并果断进行决策，并在执行中不断优化、调整。通过参加创新创业训练项目，经贸类大学生可以改变思维方式，逐渐养成思辨、发散等创新性思维；进一步地，创新创业训练项目带给参与者设计、执行和完成项目、战胜困难的成就感，这将有助于激发其创新创业激情（刘堂卿，2014）。
综上所述，创新创业训练计划项目不仅有助于经贸类大学生巩固理论，培养创新创业技能，更能激发其创新创业激情。对于风华正茂的经贸类大学生而言，创新创业激情的激发意味着更高更远的职业发展梦想，意味其人生蓝图增添了无限可能。
3 加强创新创业训练计划项目管理，提高经贸类学生竞争力
21世纪是创新的时代，建设“创新型国家”也是我国面向未来的重大战略。我国经济的新的增长动力需要创新创业，而缓解“大学生就业难”问题更需要创新创业。从2012年教育部正式实施国家级大学生创新创业训练计划项目以来，创新创业训练计划对经贸类学生巩固理论知识和提高实践能力都发挥了良好的作用。但是，在项目实施过程中，也存在学生、指导教师和管理部门精力投入不够，导致学生刚开始参与热情较高，但是实施过程中搭便车现象严重，而指导教师和管理部门又缺乏对学生的实际监管，从而最后项目草草收场，没有达到预期效果。因此，有必要加强创新创业训练计划项目管理，从而真正提高经贸类学生的竞争力。
第一，对于学生，建立大学生创新创业训练计划项目的激励机制。激励，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程（张燕，2008）。激励有物质激励和精神激励两方面。目前，对于创新创业项目的物质激励主要来自项目经费，通过中央财政和地方财政共同支持，对于校级、省级和国家级的创新创业项目分别给予0.15万元~1万元不等的经费支持。同时，经贸类大学生参与创新创业训练计划项目也需要建立精神激励机制，让学生参与创新创业训练的兴趣持久和广泛，从项目中提升自己，达到自我实现。具体而言，可以将创新创业项目立项纳入到综合测评加分、硕士推免、推优入党等方案，形成机制并认真执行。
第二，对于指导教师，将创新创业训练计划项目与教育教学改革和学科发展结合起来。对于校内指导教师，可以考虑将教师指导的学生创新创业训练计划项目立项作为教师教学改革成果，给予一定的物质和精神奖励；将指导学生创新创业训练计划项目折合成一定的教学工作量，从而激励教师真正投入精力指导学生。另一方面，将创新创业项目与学科发展联系起来，从而学院在建立校外实习基地、聘请校外实践导师时，同时考虑聘请社会上经验丰富的从业人员作为经贸类大学生创新创业训练项目的指导老师，从而形成一支既有扎实理论知识又有丰富社会实践经验的指导教师队伍。
第三，对于管理部门，集中力量，加强过程监管。由于目前大学生创新创业训练计划项目立项数目较多，学科分散，而且在管理上同时存在学校教务处、团委、二级学院、指导教师等分头管理，导致管理力量分散，而且缺乏项目实施的过程管理。因此，高校创新创业项目管理部门应该集中力量，依托学校专家委员会，通过项目中期检查和结题验收评审制度，切实加强项目实施过程的管理，从而使创新创业训练计划项目真正落到实处，让经贸类学生真正从项目中收益，提高竞争力。
参考文献：
[1]教育部关于做好“本科教学工程”国家级大学生创新创业训练计划实施工作的通知[ED/OL] news.xinhuanet.com/edu/2012-03/12/c_122823222.htm.
[2]王丽娟，吕际云.学习借鉴熊彼特创新创业思想的中国路径研究[J].江苏社会科学，2014（6）.
[3]王美萍.江西高校创业教育研究[D].江西师范大学，2009.
[4]刘堂卿.经管类大学生创新创业训练项目运作研究[J].湖北工业职业技术学院学报，2014，27（6）.
篇6
在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。
（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。
公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。
（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。
由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。
（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。
衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。
二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策
（1）基于胜任特征的招募配置。
传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。
（2）基于胜任特征的项目经理培训。
基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。
（3）基于胜任特征的绩效管理。
衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。
（4）基于胜任特征的薪酬管理。
基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。
篇7
质量和风险是密不可分的，具体项目的重要性水平和风险的判断直接项目的质量。尽管大部分事务所还是采用制度基础导向的审计，而较少采用风险导向的审计方法，但在选择样本时往往不是依据数理基础的抽样公式，而多数依赖项目经理的主观经验判断。这种“随意抽样”的数量和质量直接受到项目经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心人员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的“风险意识的文化”，而外聘项目经理能否适应这种文化就成为了项目经理招聘环节中需要考虑的之一了。如果一个项目经理的风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融入到事务所中，要么选择离开，象这样的离职在事务所改制时是比较普遍的。因此，在招聘时，事务所应该了解应聘的项目经理的执业经历，如曾经服务的事务所的背景，曾经服务过的客户，离职的原因等，也可以假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面的意识和态度，作为是否要录用的考虑因素。
（二）内部招聘和外部招聘的关系
正确处理内部招聘和外部招聘的关系非常重要，直接影响到事务所的人才流动性。如果一个职位不能公平地提供给内部的员工，而是一味只向外招聘，会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落，甚至导致向外寻求的结局。从内部招募员工，可以提高员工的士气和绩效，激发他们的献身精神；兑现事务所关于职业发展和晋升的承诺，使其他员工也增强了信心；内部候选人对事务所认同感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好处，如可以带来新鲜的思想意识，推动事务所的发展，减少培训的费用，突破所内的“小集团”局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：
1.结合职业发展计划，平时对每个员工的可能晋升路径作记录，并提供员工适合的培训，以便确保某个职位出现空缺时随时有后备人员可以填补，而不会影响工作的总体质量。
2.在职位出现空缺时，先在内部公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有机会表达职位转换的意愿，并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。如果内部没有合适的或满意的员工，再向外招聘，并且给内外招聘者公平的竞争机会。
薪酬福利计划
但凡有才能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事务所作为一个高素质人才的聚居地，薪酬福利计划就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，对比之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力，很多项目经理纷纷转向内发展，大多出于这方面的考虑。目前事务所的薪酬计划一般有三种：完全固定不与项目收入挂钩、完全提成与项目收入挂钩以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。
1.完全固定的报酬体系。项目经理的报酬只与其级别、工作时间有关，而与所承担的审计项目的收入无关。其优点是消除了项目收入对项目质量的影响，大小项目和无收入的项目都会被业务人员平等地接受，项目经理会专注在项目的品质上，能从技术的观点客观地看待项目，对客户的不合理要求免疫力强些。其缺点是业务人员没有开拓项目的动力，在安排不同规模项目的时间和人员时不能以事务所的收入最大化为目标，会造成时间和人员的浪费。在这种报酬体系下，需要以项目的时间和人员计划管理体系作为配套。如果一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人层次或单独有业务发展部，项目经理只承担很少或完全不承担业务开拓的责任，则“完全固定的报酬体系”是比较适合的。
2.完全提成的报酬体系。项目经理的报酬中的固定部分非常少，大部分必须来源于所承担的审计项目收入的提成。其优点是可以引导业务人员积极地开拓项目。缺点是项目经理会考虑到业务收入，容易忽视项目的质量。这种报酬体系会导致项目经理的短期行为，伤害了事务所的质量控制，在采用时必须谨慎。
3.兼用的报酬体系。一般事务所都会考虑到上述两种方法的优缺点采取两者结合的办法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。这种报酬体系的安排受到项目的来源，项目经理的来源和素质，事务所的组织结构和分工等因素的影响。
薪酬计划除了对项目经理在执行审计项目的质量控制时有引导作用外，还对项目经理的素质培养有导向作用，偏重“固定报酬”体系的会造成“技术型”的项目经理，而偏重“浮动报酬”体系的会造成“交际型”的项目经理，从而也会影响到项目的质量。为此，事务所可以通过培训等措施培养适合事务所发展需要的具有不同专业胜任能力的项目经理，以弥补薪酬系统对项目经理引导的不足。
除了薪酬计划之外，福利计划作为重要的补充对降低人才流动性有很重要的作用。从“人性化”的人力资源管理角度看，获得合理的报酬虽是必不可少，但不是项目经理的唯一需求。福利计划可以使事务所有“人性关怀”的环境，而不是冷冰冰的雇佣关系。人们在满足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮现出来，而这正是福利计划需要解决的问题。
职业发展计划
项目经理在满足了一定的物质、安全、交际的需求后，尊重和自我发展的需要就越来越明显，而职业发展计划能把项目经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥员工的潜力，引导其积极主动地甚至是创造性地管理自己项目的质量。
（一）职业发展的方向与能力框架
事务所应该从职位级别的设计上为项目经理提供不同的发展目标，以适合不同性格偏好的项目经理。如从职位性质分，可以分为“技术型”和“管理型”的职位；从服务对象分，可以分为“内勤”和“外勤”等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期发展，带有前瞻性，与事务所的总体战略相适应，使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。
在确定职业发展的方向时，必须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术细节、而较不擅长人际交流的项目经理，而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、而较不喜好技术细节的项目经理。一个发展成功的事务所对技术专家和管理专家都有需求，这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的发展方向。当然，这个匹配的过程是一个相互交流的过程，事务所对项目经理评价与项目经理自身的认识和评价相结合，是一个相互协调的动态的过程。一旦目标确立后要记录到职业发展管理系统中，事务所要积极为项目经理提供培训、咨询、资源、激励等条件，帮助其向该方向努力，并对其绩效进行考核，定期对职业发展的状况进行评估，在必要时还要调整发展方向以适应不断变化的内外环境。
此外，事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为项目经理努力的具体目标。如作为一名“技术型”的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所的实际情况不同，其对职位的胜任能力的要求也会不同，因为这个框架是建立在适应事务所未来发展战略的基础上的，要求人才具备适应事务所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。
（二）职业发展的培训
1.职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例、讨论会，使得质量的理念深入人心。
项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。
2.专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。
项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。
（三）项目经理的绩效考评
绩效考评体系在项目经理的职业体系中占有相当重要的地位。没有考评，晋升和激励机制就失去了效用。绩效考评体系必须定位在职业发展体系中，即以激励项目经理为主要目的，而不是纯粹作为年终奖的依据。在考评双方充分沟通的基础上，其结果必须对项目经理的未来的工作有指导意义。
绩效考评体系作为职业发展体系不可分割的部分，对事务所质量控制有重要。如通过在考核体系中加入有关质量的考核项目，并记入综合考评分中，与奖励挂钩等措施可以从制度上引导项目经理重视执业质量。与质量有关的指标有工作底稿的质量、报告的返回率、客户的投诉率、重大差错率等，其难点是有很多指标难以量化，属于软性指标，主观性大。事务所可以根据需要结合主客观的指标来设计整个指标体系，质量的指标占总体指标的比例可以反映事务所对质量的重视程度。
项目经理在具体审计项目中的复核和督导
篇8
项目经理能力建设重点是：提升项目经理对现场项目部整个项目管理团队整体实力的整合和现场管控能力。
项目经理能力提升方向是：完善四类知识结构，强化五项综合素质，提升六大核心能力。
1、完善四类知识结构
――电力系统、高电压技术领域专业理论基础
――电力工程项目现场管理经验
――现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理）的知识。具备一定英语会话、阅读能力。
――工程管理所涉及的法律、经济知识
2、强化五项综合素质
――强烈的事业心、责任感和进取精神
――超前的创新意识
――大局意识与奉献精神
――良好的职业道德与团队精神
――健康的体魄、充沛的精力
3、提升六大核心能力
――组织协调能力
――沟通和谈判能力
――应对突发问题和解决矛盾冲突的能力
――队伍建设和领导能力
――技术创新能力
――知识更新能力与学习能力
二、能力提升实施重点计划
（一）理论知识培养
1、学习企业项目管理工作的规章与工作流程
每年举办1-2期基建标准化管理体系、工作流程以及最新的技术规范与规程的培训，确保每一名项目经理与项目管理人员均接受了轮训。
2、电网建设专业技术知识培训
每年举办1-2次电网专题技术知识培训与研讨，做到项目经理专业技术知识的及时更新。
3、现代项目管理知识培养
结合企业人员和工程实际，落实企业人力资源规划，每年选拔1-2名具有一定实践经验和培养潜力的项目经理，参加项目管理、工程管理知识进修及在职学历学位教育，学习系统化的现代项目管理知识。
4、借鉴国际经验
积极创造条件，为企业优秀项目经理提供更多的参加国际交流学习和参与科研、学术研讨的机会，不断开阔他们的视野。
5、相关知识的培训
组织项目经理参加与项目管理有关的法律、合同管理、技经知识、财务知识和英语等专业的培训，丰富项目经理的知识结构。
（二）结合实践强化岗位培训与技术交流
1、在项目管理实践中发挥“传帮带”作用
在由经验丰富的项目经理承担的项目中，配备1～2名备用项目经理，如调入企业时间较短的项目管理人员，在项目管理中充当项目经理的助手，或者由备用项目经理作为项目的第二承担人，在项目经理的帮助下，促使备用项目经理尽快成长起来，早日独立承担项目。
2、建立项目经理联系会议制度
按季度为周期，在企业范围内建立定期的项目经理联系会议制度，由各业主项目部牵头轮流组织。可结合企业安全检查等专项活动，组织项目经理到各项目部交流学习。鼓励项目经理开展多元化的项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中建立彼此之间的信任，及时解决项目管理工作中产生的各种问题，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，进行信息沟通，对项目管理情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，共同提高项目人员解决实际问题的能力。
企业创造条件组建跨项目间的科技攻关与管理创新团队，由项目经理自行申报立项，企业给予经费支持，开展技术创新与管理创新相关的课题研究。
3、组织项目经理经验报告会
在企业负责建设管理的各个项目之间、各工程建设部之间，每年组织一次项目经理经验报告会。开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流，学习成功的经验，吸取失败的教训，实现企业范围内项目管理经验的共享。每年组织出版项目管理经验成果集，挖掘推广项目管理中的亮点与特色。
4、创造条件实现企业外部交流
建立与科研机构、设计单位的学习交流机制，定期选送项目管理人才到特高压试验基地开展技术培训和交流，有组织地选送青年人才到特高压建设一线和试验示范工程中实践锻炼；邀请设计单位专家到企业举办相关业务培训班，系统讲授电网知识。
（三）强化职业资格培训
建立项目经理职业资格准入制度，大力加强职业资格培训，力争通过三年时间，经过统一培训，企业全部项目经理均具备国家认可的电力工程专业技术职务及项目经理资质，其高压工程的项目经理应具备高级专业技术职务及一级项目经理、注册一级建造师资质。鼓励项目经理通过PMP 认证与IPMP认证。
（四）鼓励项目管理人才积极进行自我开发
引入先进的能力素质测评体系，组织对项目经理进行一次管理胜任力的综合测评，有针对性地进行项目管理人员职业生涯的规划与培训计划的设计。通过潜能评价、讨论会等形式帮助员工进行职业生涯的设计，鼓励员工积极进行自我开发，最大限度地发掘潜能，不断提升自身能力素质，成为企业发展所需的人才。
三、能力建设与培训计划实施保障
（一）规划人才成长路径，构建职业发展通道
结合项目管理人才成长规律和职业生涯发展规划，构建项目经理职业发展双通道，进行管理职务与技术职称双通道管理。建立明晰的发展方向与目标，提供充足的发展空间。完善一至五级项目经理等级评定制度，适时建立首席项目经理管理制度，建立滚动调整、晋级机制，在企业内部为项目管理人员提供不断发展的空间。健全完善项目经理评聘结合的管理机制，确定不同级别项目管理人员的任职资格与待遇标准，使项目管理人员的劳动、贡献与其应享受的待遇相称。
建立内部人员统筹使用机制，打破人才部门所有的限制，让项目管理人员在企业范围内流动起来，充分发挥企业内部人才的效用；改革项目经理选拔使用方式，在新开工项目中推行公开竞聘与竞争上岗。
篇9
一、完善项目经理绩效考核体系
项目经理绩效评价是否严格、科学、公正,将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否,影响着项目经理的积极性,以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核,实行阶段性考核,工期较长的大型项目,可以实行年度考核,工程完工后进行一次总的考核,按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中,要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供,公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据,按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。
二、设立合理的项目经理激励机制
如何更好的激励项目经理,调动项目经理的积极性,使其全心全意的努力工作,这就要有着健全的激励机制。(1)薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期,根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也称基薪或岗位工资,根据工程项目的经济规模,本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金,反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩,是其创新劳动的价值,体现风险和利益的一致性。(2)虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票,项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价,但没有所有权,也没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。(3)竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任,要综合考虑竞岗者的能力、素质,不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理(比如安全事故),都要给予严厉处分。(4)晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升,让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径,但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升,可以通过宽带薪酬的方法来实现对项目经理的激励。(5)荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号,宣传其业绩,以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传,不但可以激励项目经理,也是对企业形象的宣传。
三、加强项目经理的培训
项目经理资质向注册建造师执业资格发展是趋势,项目经理从自身的职业生涯规划考虑也都很乐意取得注册建造师执业资格,但工程项目管理工作的复杂性,让项目经理很难有时间精力去学习,所以需要公司有系统地安排规划,有针对性地对项目经理进行组织学习,加强培训培养。公司可以通过以下两个途径对项目经理进行培训:一是与高等学校建立合作关系。由高等学校根据公司实际对项目经理制定相适应的专业知识培训。公司根据公司战略部署,制定人力资源规划,可以组织项目经理进行在职进修学习,还有就是对专业考试的考前辅导。二是公司加入行业协会。行业协会经常组织一些国际会议,公司组织选派项目经理参加,可以开拓项目经理的视野,学习国际先进管理经验。
四、设立合理的项目经理监督约束机制
首先,加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系,使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计,不仅要接受公司的专门审计,也可以通过社会中介结构的力量来进行。其次,责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人,全权负责工程项目的管理,其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品,与普通的产品不同,一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要,如果施工企业生产的产品质量不合格,将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。最后,预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同,对项目经理的责权利做了明确规定,对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束,还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出,编制切实可行的资金预算计划,使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界,对其影响很大,尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束,公司可以对项目经理的支出进行良好的控制,对工程项目部的财务审计控制。
总之,对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容,对于提高我国施工企业管理水平,对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。
参考文献:
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一、GCPM标准体系建立的背景
中国自80年代开始实施项目经理制度以来，取得了良好的效果。随着工程承包范畴的变化和发展，工程总承包成为发展趋势。2005年颁发的《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）提出工程总承包概念，即从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责[1]。这对项目经理的知识体系和能力均提出了更高要求。但GB/T50358-2005仅对项目经理发展方向提出了要求，即发展为总承包项目经理。
总承包项目经理需要利用知识和经验在一定约束条件下，将建筑材料物化为建筑产品，是总承包管理的核心，起着“整合”作用，因此要求其具有良好的道德、丰富的知识经验和较强的能力。长期以来，中国培养项目经理的途径主要为考试和工程实践经历，导致项目经理职业水平参差不齐。由于国内并无通过第三方评估的总承包项目经理职业资格标准，因此，建立GCPM标准体系十分必要。
二、GCPM标准体系的建立过程
（一）总承包制度对项目经理的要求
工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有：
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程； 设计—施工总承包（D—B）； 工程总承包还可采用设计—施工总承包（E—C）、设计—施工招标—施工总承包（D—B—B）等模式。
图1为中国工程总承包的主要任务。由表1可以看出，项目经理的任务已拓展，可向前延伸至初步设计阶段，甚至还可以延伸至可行性研究，由于工作阶段和内容的变化，总承包是设计、施工、投资等的联合体。
（二）GCPM标准体系的形成过程
与传统的“纯学术”考核程序相比，英国国家职业资格（NVQ）是与在职人员的实际能力直接挂钩的一种全新的资格认证方式。NVQ具有较为成熟的模式，即在基于申请者工作经验的同时，考虑申请者未来的发展趋势。
英国国家职业资格标准能够广泛运用于个人或企业，包括进行工作描述与分析、业绩评价、确定培训需要以及招聘挑选，运用这些标准能够为单位或个人从业者确立一系列的目标和标准，使其明确确定自身的需求及发展，其中NVQ5级对应于业主项目经理（Project Management）。
此外，在NVQ5中，对项目经理的要求不仅是施工阶段，对于签订合同、参与招投标的准备等工作也属于其管理范围。因此，为与国际接轨，提升中国建筑业的竞争力，在NVQ5的基础上，结合总承包制度，建立了GCPM标准体系（图2）。
三、GCPM标准体系的内容理解
GCPM标准体系借鉴了NVQ5级，并结合中国的建设项目工程总承包管理规范进行了标准转换，形成了GCPM标准体系的架构和内容。
（一）GCPM标准的组成结构
GCPM职业资格标准基于申请者的工作业绩，用以描述工作所需要的能力和知识，将工作功能分解成任务，从而形成描述能力的大项，大项又分解为分项，分项又包括具体业绩评判标准[2]。如图3所示。
（二）GCPM标准体系的内容及特点
GCPM标准适用于从事或希望从事于工程项目管理领域的项目经理（Project Manager）。标准由14个大项组成，每个大项由若干分项组成，分别概述了项目经理的14个方面的工作内容和职责，而每个分项包括若干业绩评判标准，作为评判项目经理职业能力的依据。此外，标准还要求职业资格的申请者提供证明材料，对其从事项目管理经验和对项目管理的知识加以证明。
中国目前指导项目管理活动的依据主要包括中国项目管理知识体系（C-PMBOK）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）、《工程总承包项目实施管理规范》（GB/T50358-2005）等相关法律法规，因此，GCPM标准的体系设计和理解对于申请者产生和收集证据材料具有重要作用。表2为GCPM标准体系的大型和分项内容。
GCPM体系的特点：
（1）GCPM标准是针对项目全寿命周期的管理，即从项目初始阶段，设计阶段，采购阶段，施工阶段到试运行阶段的全过程管理，都是总承包项目经理行为的依据。标准全面反映了总承包项目经理的职业资格标准，内容全面。
（2）GCPM标准具有很强的指导性和针对性，标准中的分项内容详细说明了项目经理需要满足的工作实践和知识能力，为项目经理收集证据提供了可靠的指导。此外，申请者只有按照认证标准及相关要求参与项目活动才能产生证据，因此，证据收集的难度和工作量较大。
（3）GCPM标准并不提供解决问题的方法，仅提供“标准”，即通过评估获得职业资格，申请者为了通过评估，必须按照标准要求进行相关工作，掌握标准知识体系。实际上，评估过程是使申请者能力得到全面提高的培训过程
。
（4）随着绿色建筑与超高层建筑的广泛应用，环境和安全管理逐渐成为项目经理管理的重点，GCPM体系在环境和安全管理方面进行了阐述，并制定了详细的标准来约束环境和安全管理。
（5）GCPM标准涉及总承包项目经理在项目整个过程的项目管理知识和实践能力要求，但不可能包罗所有的项目管理知识体系。随着项目管理的不断发展，该标准也将进一步修改和完善。
（三）GCPM标准体系的运行过程
GCPM是一套全新的体系，为了更好地理解该体系的运行，将其运行过程流程图描述如图4。
1.确定申请者
GCPM是基于能力的职业资格标准体系，其标准涉及项目各个阶段的管理，对项目经理的能力要求较高，因此，具有一定业绩的申请者可以申请总承包项目经理职业资格，当然，根据中国的法规，申请者必须是一级或二级建造师。
2.收集证据材料
证据材料是申请者获得总承包项目经理资格的重要材料，也是评估员判断其是否满足标准的重要依据，证据材料的收集来源必须是申请者亲自承担的工程项目，取证工程原则上应是近3年完成或正在进行的工程，工程类别不限，保证证据材料的真实性和时效性。
3.评估员进行评估
GCPM是一套全新的体系，申请者是否能取得总承包项目经理资格，即总承包项目经理评估质量的好坏，评估员起着举足轻重的作用。如何保证评估质量的公正可靠性是一个挑战，因此评估机构必须制定有效地评估方法，建立健全评估体系，做到客观公正且具有建设性。
4.申请者专业培训或者申请者面试
当申请者未通过评估并被指出能力和知识不足后，应针对性地参加和接受培训。从理论上讲，只要申请者做到持续改进工作，完善和补充有效的证据材料，即可达到标准要求，通过认证，因此，培训计划的目的即使项目经理职业资格的申请者能较好地理解项目管理的知识和实际技能，旨在加强申请者的管理技能，以达到建设管理专业规定的知识要求，由于项目管理学科从管理层面和技术层面发展迅猛，因此，通过认证后申请者仍应定期进行职业发展计划教育。
申请者经评估员评估通过后，申请者将进入面试程序。面试前，评审小组对申请者提供的材料进行分析和讨论，主要研究申请者的不足（包括理论和经验）或有疑问之处，之后申请者进行个人陈述，最后由评审小组提问。
四、GCPM标准体系对项目经理能力的影响评价
所谓能力的影响评价即申请者在该职业资格体系运行中，对培训、评估和面试等一系列过程的印象和感觉，评价的方式为询答和问卷，即申请者通过初始评审、体系运行及培训后评审三个阶段，对其能力变化进行评估。
（一）确定评价等级并收集数据
以大项为评价单位，能力提高程度分为1-5级，1表示初始评估能力，即能力未变，5级表示极大提高，数据样本（接受询答和问卷的人数）为20人，包括项目经理申请者、评估员、标准小组成员等。经过调查统计，得出表3。
（二）计算各指标的综合平均分
通过问卷调查，将各指标人数分布Sij简单加总除以总体单位数M，计算得出算术平均数Si，即
Si=∑Mj=1sijM=si1+si2+si3+…+si，M-1+si，MM （i=1，2…，14）
把问卷数据按不同指标进行分析，得出14项指标的综合平均分如下所示：
S1=∑20j=1s1j20=3.05
S2=∑20j=1s2j20=2.95
……
S13=∑20j=1s13，j20=2.55
S14=∑20j=1s14，j20=2.90
（三）确定指标权重
同一级的不同指标对项目经理能力的贡献率是不同的，可由一个权重因子wi来表示。对于任意一种元素i，要求0
其中，n代表对项目经理能力有贡献的指标总数，smaxj代表所规定的第i种指标对应的最高级分，wi表示同一级的不同指标对项目经理能力的贡献率。
（四）计算项目经理能力总级分
可得到项目经理能力的的总级分（实际上是一个加权的统计平均值）S，
S=∑ni=1Wisi=∑ni=1wis2i∑nj=1wjsmaxj。
一般情况下，每一个指标对项目经理能力的贡献应该都是平权的，即wi=1。级分的最高级为5分，因此第i种指标对能力的贡献率可简化为
Wi=si5n，
项目经理能力的的总级分S可简化为
S=∑ni=1s2i5n。
由此项目经理能力的的总级分为
S=s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=
3.052+2.952+2.62+2.152+2.352+3.62+2.72+3.42+3.22+2.82+2.32+2.22+2.552+2.925×14=
1.596
项目经理在学习该标准体系之前能力的总级分计算为
S=
s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=
1+1+…+15×14=0.2
由以上数据可知，项目经理在学习GCPM标准体系后，其能力有很大提高。申请者能力的提高主要体现在知识和实践活动两个方面：
（1） 知识体系。从业绩评判标准看，主要体现在对现代项目管理思想的认识。例如在健康与安全、环境保护与质量、采购管理、资源管理、沟通管理、项目团队建设、设计管理以及顾客管理等方面，通过该标准认证，掌握和熟悉相关知识，使申请者的业绩评判标准从项目实施阶段延伸至项目全寿命周期，丰富申请者的知识体系。
（2） 项目管理行为能力。总承包项目经理的实践活动贯穿于项目全寿命周期，通过GCPM标准体系的评估，使项目经理的行为能力更加规范化、程序化，过程和结果符合利益相关方的要求，并符合总承包项目管理成功标准的要求。
五、结语
基于业绩评判的总承包项目经理职业资格标准体系（GCPM）的建立对国内项目管理产生了较大的影响。一是推动了中国总承包项目经理职业化的进程，总承包项目经理的职业化发展与项目管理日益广泛的应用密不可分，只有有效地促进项目管理的普及和应用，才能够为总承包项目经理的职业化发展提供更好的平台。要成为职业总承包项目经理除了系统的知识学习之外，项目管理的实践经验及个人素质的综合表现至关重要，GCPM标准体系为中国项目经理成为优秀的总承包职业项目经理提供了全面的学习依据。二是对总承包项目经理的项目管理能力产生了重大影响，中国项目经理资质需要通过相关专业资格考试，注重理论知识的考察，忽略了项目经理的实践能力。GCPM标准体系是“知识+业绩”的综合考评方式，是一整套新型鉴定评价标准。该标准在对申请者评估的过程中，对申请者不断地进行培训，以
促进每一个员工都能不断提高，不断达到新的水平。
从目前国内建筑业来看，尚无具体的总承包项目经理职业资格标准，GCPM标准体系的建立与研究对全面提升总承包项目经理的能力产生极大影响。此外，该标准的建立对于完善中国建筑业其他职业资格标准体系有重大借鉴意义，因此，推广GCPM体系具有重要的意义。
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Vocational qualification standards of general contracting project manager based on performance evaluation
LIAO Qi-yun， DONG Xiao-liang
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随着计算机应用范围的日益广泛深入,应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化,这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。这种情况下,如何管理好项目的每一步运作,及时解决出现的问题是每一位项目主管责无旁贷的责任。
一、软件项目管理存在的问题
(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法,所以在实际工作中没有项目管理知识的指导,完全依靠个人现有的知识技能,管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的),被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快,项目中也有很多不确定的因素,做计划是走过场,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色,从总体上去把握管理整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中,项目经理大多是技术骨干,技术方面的知识比较深厚,但无论是项目管理知识,还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高,项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员,没有较好的管理方法,工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性,项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。(五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险,对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档,而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。(六)项目干系人相关问题。在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题,客户参与程度部不高,客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。
二、加强软件项目管理的措施
(一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度,让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。(二)提高项目经理对计划的认识。在高技术行业,日新月异是主要特点,因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。(三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。(四)加强相互间的沟通。制定有效的沟通制度和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒,以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化,讲究有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位。(五)提高软件项目的风险管理意识。通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。(六)理清项目关系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。(七)发挥协作精神。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。
总之,项目管理是软件生产活动中的重要工作内容,软件项目的失败大多数并不是技术上的原因,仅是管理上的失败所致。
作者单位:上海交通大学
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二、项目管理在软件开发中的应用的成因
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
三、软件项目管理常见问题及解决方案
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训(相关对象：项目经理、管理人员)
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题(相关对象：项目经理)
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三：风险管理意识问题(相关人员：项目经理)
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
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一、项目经理的安全职责
(1)对整个工程的安全管理负有全面领导责任。项目经理必须有项目安全第一责任人的意识，领导并负责项目的安全管理工作，带着这份责任的重托才能静下心来思考安全管理的各个环节。
(2)排摸重要危险源并制定各项管理制度、措施、方案。开工前对施工现场重要危险源的识别评价工作至关重要，但这项工作不能流于形式，要确确实实做到实处，只有排摸出重要危险源才能为制度、措施、方案的编制提供依据，使安全管理工作更具有针对性，在具体的工程实施过程中能够做到对安全隐患进行重点治理。
(3)落实安全责任。我们常常提出的“横向到边、纵向到底”确实非常形象，安全责任的落实也要达到这一点，项目经理在开工之前需要落实的安全责任在横向上要覆盖到每一个施工班组负责人及安全管理员，纵向上要覆盖到项目部的每一个岗位及班组的每一个岗位。具体形式可以通过签署安全生产责任书、安全技术交底书、三级安全教育等形式落实下去。
(4)组织领导各项安全检查工作。安全检查工作按照性质分可分为日常检查、定期检查、专项检查、季节性检查，除了日常检查可由项目部专职安全管理人员实施外，其他的检查最好由项目部组织或领导。对于检查所发现的隐患要制定切实有效且操作性强的整改措施，定人、定期进行整改闭合，保留资料的完整性。
(5)组织安全教育培训。安全教育培训是难度最大的工作，尤其是综合大型工程，因工种较多，人员素质结构复杂。所以在具体操作过程中要按照工种分别组织教育，其形式不能局限于召开培训会，这样的操作成本较大，可以组织安全管理员到现场召开安全培训会。培训的时机为操作工人进场施工之前必须进行教育，施工过程中根据工程的实际情况及危险源的变更情况适时进行教育。
(6)定期组织安全会议。安全会议对象主要针对项目部管理人员及各班组负责人，落实各项安全管理制度、措施及安全检查的整改内容，这种规模的会议单单依靠专职安全员组织召开的难度比较大，所以项目经理必须亲自组织，也便于各项安全管理事项的落实。
(7)落实安全专项费用的投入。安全费用的投入要按照相关规范要求的合同比例进行投入，但是费用的投入一定要有项目经理的支持，否则专职安全员将很难展开工作，必将影响安全管理的成效。
二、项目经理如何展开安全管理工作
(一)项目经理担负项目安全生产责任，责无旁贷
项目部大多远离企业本部，时间和空间上自主性比较强。实行项目承包责任制后，项目经理集责、权、利于一身，全权支配现场人、材、机等主要生产因素，同时项目经理战斗在生产第一线，能及时了解现场的实际情况，掌控项目施工中的每一个环节，合理调配人力、物力、财力资源，施工现场的一切以项目经理为中心展开工作，安全生产管理也不例外。人员安排、机械调配、安全设施配置都在其管控之下，在便于高效执行项目安全管理目标的同时，项目经理也应该责无旁贷地担负起主要安全生产责任。
(二)项目经理要有高度的责任心，一丝不可懈怠
施工的质量、进度、安全管理与项目的经济社会效益息息相关。项目经理必须充分认识到自己在安全方面的重大责任，恪尽职守，全力以赴地开展安全生产工作。
(1)要提高广大职工干部的安全意识，以项目经理为首的项目班子要建立高度责任心，以身作则，做好榜样，起好带头作用。把安全放在第一位，通过宣传培训与全员达成共识。只有树立安全意识于全员心中，安全生产才能有最基本的保障。
(2)在安全管理工作的具体执行过程中，必须做到不断检查不断整改落实。安全管理在过程中要确保措施到位，及时纠偏，万无一失，而项目经理的态度和重视程度直接决定全员的安全生产责任心。项目经理应严格要求，从严治军，首先安排安全工作，考核安全管理，言行一致，说到做到。舍得在安全管理上投人，在安全员配备和培训、防护措施必要的投人配置上予以大力支持;正确处理安全与效益、安全与质量、安全与工期、安全与领导意志矛盾时，敢于坚持原则，把安全放在第一位。只有这样坚持不懈地狠抓安全巡视和安全检查，不存在侥幸心理，及时整改问题，才能把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态。
(三)项目经理的工作作风过硬，安全管理才能见实效
安全管理说来容易执行起来难。只有项目经理求真务实，深入生产第一线，及时发现问题、有效整改安全隐患，才能把工作到实处;细节决定成败，项目经理在安全管理上要重视细节，安全小隐患当大事，苗头当事故，时刻保持高度警觉，不放过现场问题的蛛丝马迹;项目经理必须与时俱进，勤奋好学，不断学习先进的工法工艺，适应不断变化的新形势下安全管理所面临的新挑战，善于从实践中总结新经验，搜集相关信息，并从中充分汲取内外事故的教训，不断提高自己的安全管理能力和水平;项目经理必须令行禁止，坚决杜绝违章违纪，在安全管理上必须狠抓照章办事和劳动纪律，坚持以铁的手腕整治违章违纪行为，责任与经济效益挂钩，以严格管理真正体现以人为本。
(四)项目经理只有科学管理，才能有序控制安全生产
(1)作为项目经理，除了要有高度的责任心，施工过程还必须遵循客观规律，运用科学合理的施工方法。在施工组织设计、施工方案、施工方法的研究讨论上狠下功夫。从而避免在施工现场，因施工方法选择不当造成安全隐患或引发安全事故的发生，真正搞好“方案预控”。在编制方案时要根据现场实际编制施工方案，配套详细的作业指导书和具体可行的施工方法，吸取专家和老工人的宝贵经验，集思广益，博采众长。将方案做成切实可行，行之有效的施工宝典。
(2)保证方案可行，还要正确落实施工方法。项目经理要保证自己的团队从上到下都是施工管理的内行，将安全目标和责任挂钩，建立健全检查、考核、奖惩制度，真正把工作落到实处。
(3)劳务作业队伍选择也是安全管理的重要组成部分。项目经理在施工前要精心选择管理水平高、专业能力较强的劳务队，还要在使用中以人为本，做到严管与善待相结合，及时纠偏，调整队伍、搞好后勤服务，让劳务队伍成为项目安全生产的有生力量。
