引论：我们为您整理了13篇企业经营之道范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
聚焦优势战略重点阐述：你的资源是有限的，那如何去办？集中配置资源，去做你最擅长的事情，你就可以比别人做得出色，你就可以胜出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓点水，浅尝辄止，你就很难取得竞争优势。只追一只兔子，你可能会追到，你若追五只兔子，最终一只都追不上。终生只攀登一座山，你必定会比别人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山脚下，这就叫做聚焦或集中优势战略。
集中优势也叫聚焦战略，聚焦它可以产生优势，集中也可以产生优势，假如全国人民一人节约一元钱，请问它有什么价值？那你一定要问一个前提，集中还是分散。如果是集中，每个人的一元钱都放到一起了，那体现在一个账户上的资金就有十几个亿，足以干很多大事。那如果分散呢？每人节省的一元钱在自己口袋里，它也只能是一元钱的价值，连两元钱的事情都办不到。
所以说，资源分散就没有价值了，只有集中资源，它才会产生价值。价值是集中产生的。在很多领域就是这样。时间也是这样。时间是一种资源，你比如说：你每天有效工作时间，其实只有四个小时，另外四个小时是无效的。但是你发现你很难利用，为什么呢？因为你工作5分钟，打断10分钟，工作10分钟，打断5分钟，时间全部是分散的，你很难有效的利用。如果能换一种思维方式，你集中4小时的时间，全身心的投入工作，待处理完毕后，另外的4小时，就成为一个整体的时间段，你可以利用这段时间来做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中优势呢？
第一，客户集中
不要指望做好所有人的生意，关键是找准你的客户群体（目标顾客）全力以赴为他们提供最有针对性的价值。
第二，市场集中
找到你最好的利益市场，做小池塘中的大鱼，什么叫小池塘中的大鱼？我在这个地域，在这个市场，能做老大，能做领跑者。还有一种叫大池塘中的小鱼，我在大环境中只是个无足轻重的小人物，没地位，没分量。这就是市场集中。比如说：你有30个销售人员，全国怎么分配？一个省一个，然后迅速占领全国市场，每一个省都是蜻蜓点水般的扫略。另一种方式：是你选定全国市场前景最好的三个省，每个人省投放10名销售人员，“做深做透，精耕细作”的在当地成为龙头老大，那你自己去看一看，怎样效果最好，最适合。
第三，概念集中
你的市场诉求，你的市场定位，你的概念，要在客户心中非常清晰。如果今天这样说，明天那样说，后天又变换了说辞，说来说去客户依旧不知道你想要干什么，不知道你是谁，概念不集中，凌乱分散，失败就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企业，越是在市场竞争中凸现优势。
第四，产品集中
不要指望能做好所有类别的产品，产品一定要分出主次，重点产品，重点投放，重点配制资源，一些次要产品，要不断把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的时候做了近两百多个品种，可是没有一个出色的。后来经过反思，开始做重点产品，“雅客V9维生素糖果”成为他们公司的第一个重点产品，市场反应极好，后来又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成为雅客食品公司的当家花旦。这一事例告诉我们，做产品，只有一个一个做，才会大获全胜，这就是产品集中。
第五，渠道集中
把最优秀的渠道选出来，做深做透，最终会带来巨大的市场收益。
芝华士在中国有一条渠道做得特别好，就是酒吧，KTV，慢摇吧。在这样的场合当中，芝华士差不多能占到70%以上的销售额，这一渠道，每年可以带来数十个亿的销售额。而在其他渠道的份额却是微乎其微。重点就在于娱乐场所的渠道，带来的利益也是巨大的。
所以我们很多企业，尤其是中小企业，民营企业，你的资源是有限的，那么，有限的资源怎么办呢？有限的资源集中配置，它会给你带来巨大的收益，这样你就可以获取你的竞争优势。
所以我们说：一个企业获取竞争优势，除聚焦战略之外，常规的途径有三种：
第一，低成本优势
低成本现在为最重要的一种概念，是我们要通过管理的内功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持续的手段去维系。
第二，差异化战略
篇2
整合与互补
多元化发展的企业固然存在管理复杂、竞争对手众多的挑战，但也具备风险分散、资源整合复用的优势。
作为多元化经营的代表，研发和制造是台达集团的发展重心，而中达电通的发展重点则是销售和渠道。新大楼落成的一个很重要的意义正在于其缩短了研发和销售之间的距离。“研发和销售要形成整合战略。”中达电通总经理游文人表示，“传统的模式往往是先研发再销售，而新型环境下则需要一切以客户为中心。我们必须做到集研发和销售于一体，这样才能将更优秀的解决方案提供给客户。”
由于背靠台达集团，中达电通可以更好地整合集团资源，比如整合集团下属企业旺能光电的太阳能新能源资源，使企业在市场中更具有竞争力。此外，中达电通在组合多元化新方案方面也很有一手，比如台达在台湾得到广泛应用的语音识别系统就在近日得以登陆祖国大陆市场。作为针对电信行业的新方案，它可以满足客户的不同需求。
游文人表示，台达集团的主力产品将通过中达电通遍布在祖国大陆的41个分支机构迅速推向市场，中达电通的任务就是根据重要客户和行业的需求进行精细化管理，并不断对台达集团提出产品方案的研发改进方向。为此，明年的重点将聚焦提升服务品质，进一步提升客户满意度。这不仅要考量企业备件库分布的广度和深度，备件物流供应链的成熟度，还要考验整个团队快速解决问题的能力。此外，中达电通将更为注重“十二五”期间新行业的发展，将投资聚焦风电、光伏等新能源领域，以部署中长期战略。
方案系统化
中达电通动力事业部的UPS产品已经进入大陆市场前五名，但对于致力于方案系统化并具备集团整合资源的中达电通来讲，其自身的定位依旧是基础设施的解决方案供应商。
在参观展厅的过程中，记者看到了其新一代数据中心解决方案台达InfraSuite。相比多数UPS企业仅能提供机房电源产品，中达电通的解决方案显然要丰富得多。目前，它不仅提供高效电源、配电产品、智能机柜、空调系统和管理监控，连机房内的LED节能照明产品也都是自有品牌，方案系统化的整合效应突出。中达电通UPS开发部总监陈冰女士认为，未来，中达电通将紧随技术发展趋势，在供电方面继续模块化、高频化趋势，推出占地面积更小、管理更强、功率更大的新产品。据悉，中达电通400K和800K的更为可靠、更高性能的高端UPS产品将在不久面市。在配电方面还将体现智能管理、系统融合的特色，合理的机柜设计与机架式空调还将突出绿色节能发展理念。
据悉，明年动力渠道的经营目标是实现50%的超高速增长。对此中达电通UPS渠道业务总监李松林以“聚焦、辐射、整合”三个关键词概括了渠道发展重点。即聚焦行业市场，从重点项目型行业营销走向行业部门配合行业销售的整体资源布局，并针对多元化产品经营特点对合作伙伴进行定位和梳理，实现重点产品重点销售。市场辐射则会着力于两个层面，一是在同一渠道平台植入更多的集团多元化新品，二是同一产品通过客户需求的反馈，研发出针对不同应用的个性化方案。而整合不仅是渠道战略也是整个中达电通的发展重点。陈冰表示，整合体现在多个层次，比如横向整合台达集团各个子公司的产品技术资源，销售与研发的前后台整合，从提供单一产品到整体方案的能力整合，以及渠道资源的整合等，关键是要将绿色、节能、高效的理念和价值传递给最终客户。
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莫忘初衷
篇3
这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。
相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。
日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。
外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。
实现新经营模式的转换，有三个步骤：
第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；
第二步：建立正确的经营战略体系；
第三步：苦练内功。
树立“永续经营”观
认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。
过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。
借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。
在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。
企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。
如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。
建立正确的经营战略体系
建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。
正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。
经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。
经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。
第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。
第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。
第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。
对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。
有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。
日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。
启动内功的轮子
转换经营模式的第三步是练内功。
内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力
如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。
首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。
其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。
生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。
在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。
内功之二：集合全体员工智慧的能力
80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。
如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。
而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。
丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。
丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。
在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。
日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。
除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。
篇4
在财务透明度方面，出于避税或是降低成本等原因，中小企业缺乏真实、准确、有效的财务会计信息。近年来曝光的一系列财务造假事件，反映出中小企业财务会计核算体系的不健全，进一步加深了银企之间的信息不对称。
以往中小企业普遍规模小、轻资产，缺乏银行能够认可的有效足值的抵质押品。如高新技术产业、文化创意产业的中小企业，固定资产较少，企业核心价值反而是特许经营权、专利、商标等。
此外，在我国社会征信体系尚未完全建立的情况下，部分中小企业诚信经营意识淡漠，骗取银行贷款、非法集资、卷入高利贷等事例屡禁不绝，在经济下行期甚至有进一步抬头的趋势。
上述种种风险都造成了中小企业“贷款难”和银行“难贷款”的现实困境。应当说，解决中小企业（小微企业）融资难、融资贵的问题，是世界各国政府、监管当局和银行同业面临的共同难题，也只有依靠各方共同努力方能根本解决。
例如，政府如能进一步合理确定中小企业税负，则中小企业出于“逃税”目的的财务作假会大大减少，其财务真实度的提升对银行融资的顺利获批将是巨大的利好。再如监管当局如能在社会诚信管理上进一步加大力度，司法系统的审判效率、执行效率进一步提高，则对银行信贷权益的保障无疑将大大增强。
从银行自身来讲，支持中小企业发展、拓展客户基础和收入来源，既是其应有的社会担当，更是巨大的机遇和挑战。随着金融脱媒，大企业越来越少地依赖银行；而利率市场化、人民币国际化的大趋势，都使得银行的经营压力空前加大。积极开拓中小企业业务，不管对中小银行还是对大银行，都是现实的课题。而要拓展中小企业业务，风险管理无疑是核心环节。笔者以为，商业银行在中小企业授信风险管理方面应注意以下一些问题：
商业银行要秉承“收益覆盖风险”的基本理念。中小企业授信业务从本质上说是“高风险高收益”的业务。不论采取何种风控措施，这种本质特征难以改变。因此，要通过合理定价覆盖银行所面临的信用风险、市场风险、操作风险等。银行履行社会责任支持中小企业发展，不等于发放“政策性贷款”或“扶贫贷款”。商业银行最根本的社会责任是确保千千万万储户的权益，确保存款的安全。银行一定不能为了短期利益盲目放贷。
在资产组合配置方面银行应加以重视。在组合层面主动管理，较之单一客户、单一交易的管理更为重要。银行应通过比率分析、趋势分析等计量分析方法，合理确定资产组合分布。并结合通过对宏观经济、市场环境、行业风险和银行获利等多种因素的综合情景分析结果，监控中小企业信贷资产的行业分布、地区分布及其风险与收益状况，最终确定业务发展优先级。还可根据资产五级分类情况及资产质量迁移情况，预设资产质量监控指标进行监控管理。
在授信过程中，银行要兼顾审批预警并重。银行在中小企业授信业务中要既重审批，也重授后管理及风险预警，因为中小企业的经营变化、波动远比大企业明显。银行应对授信客户进行日常监控，对各种风险信号进行调查、归纳及分析，及时调整策略并采取风险控制措施，做到早发现、早预警、早处置、早回收。
银行还要注重现场调查，以及“三品三表”等非财务因素的调查核实。基于中小企业普遍财务报表不真实、不全面的情况，为缓解信息不对称，银行应通过对企业主人品、企业产品、抵质押品和企业水表、电表、税表（或海关报表）等的审查，力求了解企业真实经营状况和主要风险因素，合理地选择客户及给予适当的授信额度。
此外，银行应以供应链为切入点，通过物流、资金流、信息流的控制实现中小企业的信用增级。中小企业发展看似各自为营，但彼此之间又存在着千丝万缕的关系。作为银行，与其单一地寻找和看待一个个中小企业，不如将其置于整个产业链、供应链加以分析判断，有效控制风险。
篇5
这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的企业目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的。没错，你的企业增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的企业比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我的母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也在日益增大。你的企业缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”
这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉大家：“是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用现有的资源，我们何时才能创造进攻的冲力？”与会者都在看自己的文件，这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢？”你想说什么呢？
是什么原因阻碍了企业实现卓越增长
拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法？拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了，因为市场的平均增长率只有3%或4%。拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力能够获得具体的回报。
毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长，它们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营业收入，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚却陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进。企业不断地增加营销投资来拉动销售，不断地催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但不断地向前走非常辛苦，不但会让你筋疲力尽，而且还会把你的资源搅得乱七八糟。
拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”。拉莱克早先的研究结果显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些企业的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。它们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源，它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于它们消耗的资源比其他企业少得多，所以它们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动它们增长。拉莱克不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。
当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功，这些企业相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但拉莱克的感觉是，受冲力推动的企业实现了卓越的增长，但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少。
为证明自己的假设，拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年。拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查，观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道
根据营销行为的不同，拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响，所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业。为了简单起见，拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释。
苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业，它们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据拉莱克所列排名，这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大，广告比平均值增长了3%。
另外就是墨守型企业，这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山，它们的广告比率在过去的20年中基本没变。这类居中的企业满足于过去的营销行为，没有采取任何激烈的措施。
剩下的25%为激进型企业。这类企业你可以说它果断，也可以说它莽撞，反正恰好与苦干型相反，它们在削减自己的营销支出，在过去的20年里，广告比率比平均值下降了4%。而在它们削减营销支出的同时，苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅。换句话说，激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起重视。这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？
拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响，但令他始料未及的是影响的力度之大。
拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。
正如多数分析师所预料的，与营销支出保持不变的墨守型企业相比，广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。
但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现。在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！
鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制，可以暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”。这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型企业的收入增长了93%，涨幅几乎是苦干型企业的两倍多。激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的。
再来比较这两类企业的利润率增长情况，拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多，它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了，但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多，而且它们还在不断地增加营销支出，但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重。那么它们是如何做到这一点的呢？
它们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距。虽然苦干型企业在这一点上有所弥补，但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。
归根结底，大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。
很显然，只是单纯地降低广告比率还不够，直接削减广告费用肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降。
面对日益激烈的竞争，营销资源的价格不可避免地会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型企业相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。
问题在于：如何改善营销投资的效率？卓越的营销是解决问题的关键所在，但单凭卓越的营销方案还不够。激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应。它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长。
拉莱克调查了几家激进型企业，有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧，而不是“肌肉”或金钱。它们就是受冲力推动而增长的企业。
冲力推动型企业：
以更加有效的方式实现卓越增长
初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反，但其实这是非常合乎逻辑的。在大多数情况下，企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足，比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。
遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足，大力增加营销资源以攻占没有把握的市场。而要为昂贵的营销方案买单，这些企业又必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，企业由内而外遭到重创。这种类型的企业永远无法建立起冲力，它们属于冲力缺乏型企业。
激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为它们已经建立起可以提高效率的冲力。它们获得的不是高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更加有效。
冲力推动型企业的成功秘诀：
深层次挖掘客户需求
沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表。它们所属的行业不同，来自不同的国家，拥有不同的文化。但它们曾同时位列全球15大最富有的企业，而且是各自行业的领头羊。更重要的是，它们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中的一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。
■沃尔玛：冲力并不自动存在
山姆・沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心。这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的企业。
山姆・沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与自己的背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。
正是秉持着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住机遇，故意把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。
沃尔顿明白小城镇的顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大，虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。
这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得了采购的规模效应，从而实现了“每日低价”的口号并赢得了更多的冲力。
“每日低价”的口号与传统的零售业促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉”。这里的小利其实是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。
而沃尔玛的“每日低价”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生机勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解“每日低价”表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈的情感价值：信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛持续增长。
不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以它开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报，它能帮助你登上全球第一的位置。
■丰田汽车：与顾客的自我意识建立联系
2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说：“我觉得我们没必要去关心其他公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话反映出丰田对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。
此外，这也说明不能简单地把丰田的成功仅仅归因于精益生产。善于有效地从业务中攫取价值只是基础。驱动丰田增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与顾客的自我意识完全联系起来，它的产品不仅仅是单纯的货物，而是完美地体现出丰田无与伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种款车对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅仅是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）则面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。
而美国汽车厂商则是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。它们竭尽全力提高效率，但尽管它们现在更加精益求精，却没有变得更加适应市场。它们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动营业收入增长的目的。它们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品未能真正满足客户需求的不足。
而丰田却借助冲力这股东风，成为全球规模最大、利润最丰厚的汽车厂商。丰田的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无瑕的产品。一旦建成了这个核心平台，它就继续创新，生产出不仅只是汽车的产品，譬如普锐斯和雷克萨斯系列─这两种车型都与驾车者产生了情感共鸣，与他们的自我形象和理想联系在一起，普锐斯的优点是环保，雷克萨斯是豪华与身份的象征。
制定冲力战略：
先创造机会，再抓住机会
篇6
我们很多企业经营原则第一条是顾客是上帝，第二条是如果我们有什么不对，请看第一条。我们企业明白了满足顾客需求的重要性，一度把顾客当成上帝看待，忽略了企业经营第一条原则应该是集中顾客心智。
满足顾客需求没有错，错在于我们企业没有明白满足顾客需求是必要条件，而不是致胜的必然条件。顾客需求是没有止境的，一秒钟之前可能顾客需求矿泉水，一秒钟之后可能顾客需求又转向保健饮料了。那企业是否有这个应变能力来满足顾客需求呢？答案是不可能的。
当然，满足顾客需求是关键的，关键在于企业要集中于顾客心智。企业集中顾客心智时，满足顾客需求就轻而易举达到。心智指向是品类，只要企业将品牌做成品类代表后，顾客就会源源不断购买品类代表品牌。比如可口可乐，从美国风靡到世界每一个角落，之所以受到顾客欢迎，其品牌就是指向顾客心智认知中最有价值的品类——可乐品类。还有将生物识别技术应用到门锁中的Keylock，借助顾客对美国这个国家具有高科技产品的认知优势，开创了“美国高端指纹锁”的品类战略。
集中顾客心智，就是开创新品类，让品牌成为新品类代表品牌，只要中国企业这样做，品牌自然会满足顾客需求，达成企业经营的目标。中国大多数企业经营的品牌，普遍缺少心智指向的品类，因此，集中顾客心智，是中国企业首先要考虑的。
集中于单一鲜明的产品
我们企业往往会有这样的意识，认为越多的产品会赚越多的钱。事实上说明并不是如此。看看红遍大江南北的王老吉吧，就凭一个红色罐装的产品，2009年在中国市场一举超越了世界上最强大的可口可乐的罐装，成为中国第一罐。
王老吉成功说明了什么，集中产品的关键性，一个品牌要想赢得顾客购买，单一产品是最容易让顾客达成心智认知的，并且，在这个浮躁的信息时代，易于消费者作出迅速的购买决策。
我们很多中国企业固执己见，减少产品就是影响到企业经营啊，企业经营风险很大。其实这个担心是可以原谅的。毕竟投资上指明说不能把所有鸡蛋都放到一个篮子里。说得也是分散投资以规避风险。但是中国企业一定要认清企业经营与企业投资不同，企业经营是需要利润的，没有利润支持，企业就无法生存，就是面临破产的危险。
虽然企业经营产品多，销售额也比较大，但是就是不见企业利润，像日本东芝、富士通等大企业，居然上销售额非常迷人，可是利润不够偿还银行贷款，还怎么为股东分红呢！中国企业没有人家那么大，就更不应该扩大产品线，集中于单一产品上，做最利润的产品，是我们中国企业集中经营其次选择。
集中于称配品类的渠道
渠道为王。我们中国企业由于面临着市场历史特殊性，以渠道建设为重要往往是中国企业的使命，因此有得渠道者得天下之说，中国企业也拼命地为攻占渠道大打出手。
渠道固然重要不用说，但是渠道不是中国企业本身自有资源，在一个阶段内，可以凭借着一定的财力支持达到占领目的，随着时间发展，假如企业的产品无法为渠道获利，那么，等待的就是企业的产品自动下台。
谁能为渠道获利，可能渠道就选择谁，更为重要的是，毫无目的地占据渠道，企业不仅浪费资源，而错失利用渠道抢占顾客心智的先机。王老吉指向“防上火”品类后，就是集中于餐饮渠道，大力开拓酒菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等餐饮渠道，因为饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食。
王老吉此集中，不仅可以节省企业开拓渠道资源，而且把资源集中到餐饮渠道上，有效支撑到其指向“防上火”的品类，自然，集中渠道后，利润回归就不在话下了。
集中势能人群的传播
还记得有一个CEO说过这样一句话吗？我知道自己的传播费用有一半是浪费掉的，可我找不到是那一部分。其实泄露了企业在传播上是很无奈的。
中国企业传播上喜欢轰炸式宣传，或是遍地开花。这不仅是传播费用浪费的问题了。搞轰轰隆隆不会带来客户的。经常看到中国企业搞公关活动，活动时场面异常热闹与火爆，可是活动后，发现产品依旧没有畅销。热闹不会带来营销，集中传播于势能人群，才能不至于浪费的。
篇7
民营企业50个，全县新发展民营经济业户1530个。民营经济新增税收400万元，对财政贡献率提高4个百分点。民营经济实现总产值5亿元，新安排从业人员3000人，出口创汇值2000万元。巩固发展“一大两小”基础上，年内新发展农产品加工企业产值500万元以上的5户，100万元以上的10户。
全县民营经济发展要突出抓好以下几项重点工作：为完成上述目标任务。
（一）围绕现有工业企业、农副产品精深加工、生态环境保护和资源开发、基础设施建设、生态旅游、高科技产业等大项目，突出抓好项目工作。抓住国家支持东北老工业基地发展的机遇。重点抓好有机黑大豆系列产品深加工、免煮面、药厂固体制剂车间改造、玻璃厂格法生产线改造、华海集团新打油井、英华乡肉羊养殖加工等项目建设。
（二）发展规模经济的重要途径，突出抓好园区建设。加强园区建设。有助于推进工业化和城镇化。重点抓好到镇的万元田（棚）园区，股份牧业园区，农产品贸易园区，稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根苇柳编织的资源产品加工、森林公园等标准高、规模大、特色强、科技含量高的园区建设，尽快拉动农村各业快速发展。巩固每乡原有的一大两小”农产品加工项目，并在做大做强和新上项目上实现新的突破。
（三）提升民营经济发展水平和质量。大力推进全民创业，突出抓好全民创业。进一步加大民营经济扶持引导力度。支持干部职工轮岗创业；支持域内外资本合资合作办实业；支持科技型、外向型、吸纳下岗职工就业型和农产品加工型民营企业，帮助其上规模、上水平。大力发展信息、旅游、金融、现代物流配送等新兴服务业；完善服务体系，扩大经营规模。重点抓好苇柳编织、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重点出口创汇企业的发展。
篇8
（三）对产品技术密集程度较高、市场变化快的非机电产品生产企业，视其生产产品特性及国内外市场的需求情况，赋予自营进出口权。
（四）对生产资源性、原料性、大宗初级产品的企业，以及产品受配额限制和市场单一的生产企业，赋予自营进出口权从严掌握，原则上不批准其经营一类商品。
（五）已赋予自营进出口权的企业集团，其核心企业及紧密层企业不再赋予自营进出口权。已成立全资进出口贸易子公司的国家大型试点企业集团，其核心企业及紧密层企业不再赋予自营进出口权。已参加出口联合体、出口联营公司的企业一般也不再赋予自营进出口权。
（六）对非生产性的国家大型试点企业集团，可视期行业特点，赋予相应的自营进出口权。
二、自营进出口企业应具备的条件
（一）必须是政企分开、自主经营的独立经济实体，企业集团的核心企业对其紧密层企业、总公司（含联合公司、总厂）对直属企业，应实行“六统一“管理。
（二）有固定的营业场所和开展进出口业务所需要的设施和资金，以及其他必备的物质条件。
（三）有健全的内部组织机构和与经营进出口业务相应的外贸、技术等专业人员。
（四）有自产的出口产品和出口市场。
（五）经营进出口业务能自负盈亏。
（六）生产的产品符合出口质量标准。
（七）产品技术密集和机电产品生产企业，连续两年年均出口供货额（含出口，下同）一般应在一百万美元以上。
（八）一般机电产品生产企业，连续两年年均出口供货额一般应在二百万美元以上。
（九）非机电产品生产企业，连续两年年均出口供货额一般应在四百万美元以上。
（十）对非生产性的国家大型试点企业集团，参照上述条件执行。
三、生产企业申请进出口经营权需要申报的材料
（一）企业经营进出口业务的可行性报告（主要应包括：企业的基本情况、产品出口情况、国际市场预测、自营外贸所具备的条件、自营效益分析、今后发展设想等）。
（二）企业行政主管部门的意见。
（三）企业前三年出口供货实绩（非生产性国家大型试点企业集团应提供前三年委托进出口实绩或其业务收汇情况）。
（四）企业法人营业执照（复印件）
（五）企业实有资金状况（银行或当地会计律师事务所出具的证明）。
（六）企业进出口业务章程（包括明确的经营范围）。
（七）企业经营的进出口商品目录。
四、赋予生产企业自营进出口权的审批程序
（一）地方所属企业，由企业的行政主管部门向省、自治区、直辖市、计划单列市经贸委（厅、局）和经委（计经委、生产委）提出申请，经其共同审查取得一致意见后联合报经贸部国务院生产办。
（二）国务院各部门所属企业，由其行政主管部门审核同意后报经贸部、国务院生产办。
（三）实行国家计划单列的大型试点企业集团直接向经贸部、国务院生产办申请。
（四）国务院生产办在征求国家行业主管部门（其中属机电产品生产企业征求国务院机电产品出口办公室）的意见后，对各地区、各部门申报的企业进行审查，将符合条件企业和审查意见送经贸部。经贸部根据国务院生产办的审查意见，进行审核批复。
五、自营进出口企业的权利
（一）有权以本企业的名称直接对外从事进出口业务活动；国家大型试点企业集团可以集团核心企业名称或其一家全资子公司名称对外从事进出口业务活动。
（二）有批准的进出口业务范围内，有权出口本企业自产产品，进口本企业生产所需的技术、设备、零部件和原辅材料。
（三）有权申请加入与其进出口业务有关的商会，参加国家、地方经贸部门组织的与企业经营范围有关的对外经济贸易活动，并得到国家对外贸易方针、政策的指导。
（四）有权享受国家在进出品贸易方面所给予的各项优惠政策。
六、自营进出口企业的义务
（一）必须遵守国家对外贸易方针政策和各项法令法规，按批准的进出口业务范围从事经营活动。
（二）在进出口业务上必须接受国家或地方经贸部门的行业管理、监督和检查。
（三）必须承担国家或地方下达的出口创汇任务，并保持适当的出口增长速度。
七、对自营进出口企业的奖罚
篇9
国庆中秋长假前夕，我们和陈根法先生会面，畅聊了酒店用品的发展趋势以及他对于企业的经营理念。
时下多地取消酒店六小件免费供应，引起了舆论热议，据了解，虽然酒店一次性用品的完全取消为时尚早，但目前山东、广东、海南、云南、湖南等多地都已开始着手叫停。9月3日，广东省人大提出宾馆等服务性行业若向消费者无偿或者变相无偿提供餐具、牙膏、牙刷、拖鞋等一次性六小件，或者无偿提供塑料购物袋的，将被责令改正，最高被罚1万元。
关于酒店一次性用品的存废问题，业内一直争议不断。虽然有不少地区已经在逐步减少或取消酒店一次性用品的供应，但上升到法律层面尚属首次。陈根法先生谈到这件事时态度很鲜明：必须要收费。
六小件是指酒店业为客人提供的六种常见的一次性用品，包括牙膏、牙刷、拖鞋、沐浴液、洗头液、梳子等。一般来说，宾馆饭店是否提供六小件，六小件的质量怎样直接体现着饭店的档次。但是，很多人却不知道重量不到150克的六小件造成的资源浪费是如何地惊人。
据统计，全国星级酒店有1万多家，每天单单消耗的一次性洗漱用品120万套，仅星级酒店的消耗就高达22亿元。而且，由于六小件多为塑料制品，难降解、难回收，方便了顾客的同时却是更为突出的环保、高碳问题。
陈根法先生认为，酒店用品的浪费主要在于一次性的特点，无论产品质量好不好，都只是―次性的，再加上不收费，给人心理上产生可以随意浪费的想法，随便用、随便扔，但花钱之后就会节约使用。
陈根法先生举例说，就好比我们给客户提供的一些辅件，以前给客户免费提供的不干胶，拿去之后不用放着，时间长了都风干了，或者拿去乱贴乱用；我们印的宣传手册不收费的时候，客户随意拿个20本、30本，可能放在哪个桌子底下几年都没用过，而我们印这个东西的时候花了不少成本，等后来我们收费的时候，他就买个两本、三本，知道节约不会乱拿了。还有一个好处是，消费者花钱以后就会对产品的品质开始关注了，要考虑钱花得值不值。免费使用的时候消费者要求比较低，―般只要能用就行了。
同时，酒店为了降低成本，免费一次性用品总是尽量进便宜的东西，供应商之间竞争激烈，总是尽量压低成本甚至不惜偷工减料，也间接地损害了消费者的利益，很多人住酒店都有过这样的经历，洗完头之后觉得头发干涩黯哑，梳也梳不通，即使是比较高档的酒店有时也会出现这样的现象。
陈根法先生认为，免费六小件造成的浪费太大了，这个现状一定要改变。
有些高星酒店―天要800、1000的房费，可能觉得洗漱用品还要客人购买说不过去，这一套东西进价只要10元20元已经很好了，算在房价里面可以忽略不计。
陈根法先生说，这种想法只是从自己的经济效益出发来考虑的，没有考虑社会责任，作为一个企业家，最重要的是对社会要承担相应的责任，有些人认为只是赚到钱就好了，环保和自己无关，但环保怎么可能和自己无关呢？地球上的资源都和我们任何―个人都有关系。
在国外，酒店用品早已取消了免费供应，但客源并没有受到影响，酒店通过提高整体服务水平来使顾客有“宾至如归”的感觉。
陈根法先生分析，中国人喜欢浪费和文明程度也有关系，中国人在宴席上面对一大桌子菜，有时只喝了一口汤，这个菜就不要了，在国外这种现象是不可思议的，美国人喜欢高消费、超前消费那是因为他们富裕，而中国人均生产值还比较低。现在环境问题很严重，就像电视里播的环保宣传片，地球从绿意葱葱变成一片荒漠，绿洲代表生命，生机和活力，而荒漠代表生命的消亡。
酒店六小件收费的好处首先是可以促进节约，其次是可以促进品质的提高，给人们带来体面的生活。
陈根法先生介绍，尚腾从一开始就是做酒店收费用品，从没有做过一次性用品，以尚腾生产的洗漱包为例，牙刷、牙膏、毛巾质量都比较好，带回家也可以用，出差十天八天可以连续使用，在火车上使用也很方便。
还有一种方法是在墙上装大瓶装的洗浴用品，但是面临打洞破坏墙体的问题。最方便的还是使用洗漱包，既符合人们的需要，也符合节能环保的要求。
目前，酒店六小件取消收费，遇到很大一个阻力是人们的不理解，人们消费观念的转变还有―个过程，现在酒店里―边放的是收费产品，―边放的是免费产品，有的人为了支持环保，或者是比较有钱，就用收费产品，有的人环保意识不强或者是舍不得花钱就会用―次性的。
陈根法先生说，他自己出去住酒店的时候都是自己带，哪怕住北京钓鱼台国宾馆―样用自己带的东西。自己必须身体力行地实践环保理念。他预计，如果免费六小件取消的话，酒店用品市场将有爆炸式的增长，但他认为这并不代表浪费越来越大，虽然购买六小件花钱了，购买以后可以使用多次，以前一套只用一天，现在可以用十天，在包装、人工等方面大大节约了成本。现在酒店免费六小件每年浪费达22亿，取消免费以后，这方面的产值可能达到200亿。
陈根法先生说，酒店用品收费，看起来代价大了，但收费必然促使消费者自己带洗漱用品，反过来促进了环保节约，收费产品只是在忘记带或者不方便带时应急使用。陈总表示，只要消费者增强环保意识，哪怕以后都自己从家里带洗漱用品或是预购旅行用品备用，自己产业利润减少，也是―件好事情。当记者问到，如果消费品行业巨头如宝洁等加入到酒店用品生产行列，尚腾如何去应对竞争时，陈根法先生表示，如果全社会都来关注环保领域、避免浪费和污染，即使自己企业关门，那也是值得高兴的事情，不论什么身份我都能够为社会进步尽自己的一份力量。
对于竞争，他表示自己从不惧怕同行超过自己，在与同行交流的时候，他从不吝啬地传授自己的经验，他认为，只有更多的人加入自己的事业，促进环保，大家你争我赶，形成良性竞争的氛围，才有利于产业的发展。吃亏是福做企业就是做人
2012年8月，尚腾旅游用品公司荣获“最受欢迎酒店用品供应商”的称号，陈根法先生说，这源于公司在产品包装、质量全面提高，作为品牌在外表上要有美的享受，打开之后，货真价实，内外符合，给人以真正高档的感觉，用户的感觉、体验是最重要的。虽然到目前为止，没有哪个认证部门颁发给尚腾“驰名品牌”、“知名品牌”的称号，但据经销商反映，很多酒店指定要用尚腾的产品，尚腾在用户中已经有了美誉度，忠诚度。
另一方面，业内很多厂家将快过期的东西偷换一下生产日期就拿出去卖，谈到同行的这种投机取巧行为，陈总愤慨不已，这种做法是在坑害消费者，消费者购买你的产品是在支持你，你不感恩还用快过期的东西糊弄他们，这样做对得起自己的良心吗？我相信“三尺头上有神灵”，做人做事一定要有底线，不能为所欲为，否则这个社会就会乱套。
谈到生产，陈根法先生说，尚腾在采购原料的时候都确保选用质量优良的原料，尚腾生产的牙刷是使用很好的尼龙，使用十天半个月是完全没有问题的，尚腾生产的内衣原材料是160多块―公斤的，而其他一些厂商原料只是40多块，便宜的原材料看上去也很好，甚至手感舒适度还超过贵的，但消费者带回去使用一段时间以后，内部纤维容易断裂，保暖性、舒适性会大大降低。虽然坚持品质使尚腾有时在经营上要吃很大的亏，但陈根法先生坚持不能降低对产品品质的要求，“吃亏是福”，相信时间长了以后，消费者自然会辨别优劣。
陈根法先生说，我在和员工开会交流的时候总是说，事业的成功一定是做人的成功，做人如果没有道德即使成功也是暂时的。
谈到对幸福的想法，陈根法先生认为，幸福首先在于生存的安全感，人走在马路上突然有人冲过来抢你的包就跑，没抢到还捅你一刀，这样的生存环境太恐怖了，每走一步都提心吊胆的，即使有钱也谈不上幸福。社会的安定，人与人之间互相友爱、互相尊重，互相信任，才谈得上幸福。只有全社会的道德回升，企业才能搞得好，光上面管理人员想做好，下面的人暗地里搞回扣，以次充好，还是没用。
为了使企业从上到下重视产品品质、严格把控制质量关，陈根法先生一直在企业推广传统文化，倡导“吃亏是福”，企业要生存就应增强核心竞争力，增强核心竞争力最重要的是要学会做人，只有诚信做事诚信做人，吃得亏中亏，才能修得福外福。但陈根法先生在管理方面也遇到―些无奈的问题，由于新的《劳动合同法》偏向于劳动方，致使一些道德低下的人员得以混入企业中，影响到企业的生产经营，只能在管理上花更大的力气维护产品品质。
篇10
二、林恩公司经营做法和发展路径
林恩公司针对目前茶叶出口市场的新状况、新挑战，不断创新经营方式，积极参与全球价值链和全球分工，善于引进和借助外力，将经营延伸到价值链上游的品牌、研发、融资、渠道和下游的营销网络，占领每一个经营环节的制高点，提高了企业国际竞争力，实现了企业又好又快发展。
（一）开辟生产基地，稳定货源供应
随着制造业的全球化和网络信息化的发展，企业之间的竞争已由区域性竞争发展为全球性竞争，企业之间争夺市场、争夺顾客的竞争关键是质量竞争，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
茶叶质量安全是茶产业的生命线，是产业化的核心问题。确保茶叶质量安全已被茶企奉为行业的第一准则。为了产业链的稳定，确保产品质量的可追溯性，林恩公司2003年开始在景德镇浮梁县、南昌新建望城新区建立自控茶叶生产基地，通过对产品质量进行全程控制，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，确保茶产品随时与随机的可追溯。建立自控生产基地实现了生产过程的标准化、精细化，稳定了产品质量，降低了生产成本。公司茶叶实现季产年销，帮助客户稳定了货源，实现了产品有效供应，增强了客户对公司和产品的信任度。
（二）建立加工基地，提高经营效益
随着科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，世界各国对食品安全越来越重视，茶叶进口国食品安全门槛越来越高。如果茶叶加工生产不规范，则会对饮用者的健康带来危害，降低茶叶的商品价值，影响茶叶产值，所以加强对食品安全方面的控制，推广应用先进的生产加工技术是茶企加快发展的方向。
建立加工基地是林恩公司致力茶叶品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的现代化高标准的无公害茶叶加工厂，投资300多万美金引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工设备和技术，实现了省内首家全程清洁化、不落地、中央除尘和灰尘集中收集，激光刻录，自动称量分装，全程现场监控的流水化生产。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业处于领先水平。茶叶加工基地的建设，确保了茶叶加工过程中的质量安全，提高了产品附加值和企业经营效益。
（三）设立研发机构，丰富产品种类
为适应现代消费观念的变化，进一步提高茶叶的利用率和经济效益，世界上很多产茶国和消费国都开始致力于茶叶新产品研发，并取得了丰硕的成果。目前世界上研究开发的茶叶新产品已成为拉动茶产业升级的重要动力，并成为茶产业发展的新增长点，茶叶行业必须采用新的技术开发新产品，丰富茶叶种类，满足更多层次消费者需求，才能求得生存和发展。
林恩公司始终保持创新的热情，早在2006年便率先在公司单独设立新产品研发部，并与国内知名院校专家合作，紧跟国际市场潮流，引进专门人才从事茶产品的科技研发和持续创新，走环保、美味、多样化和便利化、国际化的消费新路子。引入国际大企业参与投资和全球合作，开发全球研发共享平台，把国外茶实验室搬到了茶叶基地。通过对茶产品的深入研究和海外市场的流行趋势摸索，围绕中国茶的多品种做文章，每年定期向市场推出一批国际流行的新类别、新口味、新款式，树立起中国茶在国际市场时尚、安全、健康的新形象，走在了产业链的最前端，实现了科技创新的最佳价值。
（四）吸引国外投资，壮大企业实力
中小企业要想获得长足的发展就必须要有充足的资金，不断增加投入，然而中小企业获得银行贷款和国内投资困难较大，吸收外商投资是中小企业解决资金短缺的一条出路。通过利用外资，中小企业可以提高整体素质， 从产品、技术、管理、机制等多方面入手， 增强企业国际竞争力。
作为一个以茶产品出口为主的创业型民营中小外贸企业，在与英国一家老牌茶厂通过业务关系建立信任后，林恩公司主动放低门槛，以资源换市场，邀请英方投资入股，2005年获得英方100万美金投资。吸引国外投资不仅能够使林恩公司在创业初期得到急需的资金， 弥补资本缺口，壮大企业实力，还能把英方原来在中国分散的货源和产品资源整合到林恩，提高了公司运营效率，降低了生产成本，提高了公司竞争力。同时还引进了国外先进的技术、管理经验和知识，利用英方的海外营销渠道顺利进入国际市场，拓展了公司发展空间。
（五）引进国外品牌，增强竞争能力
没有品牌，就没有竞争力。目前， 国外品牌最渴望的是找到具有良好市场通道并且信誉可靠的合作伙伴从而进入中国市场。针对国外品牌的心理和需求， 国产品牌可以充分发挥自己的长处， 以积极的态度与国外品牌合作。对于众多的中小型外贸企业则可以采取灵活的方式国外品牌或与国外销售商合作开发品牌，加速对目标市场的占有以及自有品牌策略的实施。
林恩公司五大类40多个品种产品80%以上以品牌小包装方式进入海外终端市场如麦德龙、沃尔玛、欧尚等，部分品种的市场占有率在20%以上。同时公司还引进了面向白领和时尚人士、行销五十多个国家、横跨五大洲的英国品牌红茶。时尚的英式红茶自投放中国市场以来一直得到业界高度关注和市场青睐。通过引进国外茶品牌，林恩公司不仅迅速占据了国内茶叶市场的一定份额，增加了公司经营收入，还在规范的市场运作中学习了国际知名茶品牌的经营理念和管理经验， 从而提升了自己的品牌文化和企业竞争力。
（六 ）开展多种经营，拓宽业务渠道
自中国加入WTO之后，许多西方国家在取消关税壁垒的同时，逐步将绿色壁垒作为一种新的贸易壁垒形式来保护国内的相关产业。国外茶市场发生了两个方面的变化：一是欧盟和日本的农残标准进行了大幅度的提高，给茶叶出口造成很大的困难；二是国家全面取消了茶叶出口许可证管理，国内的中小企业都可以做茶叶出口贸易，行业无序竞争激烈，影响了中国茶叶行业的健康发展。
基于发挥优势抓住市场机会的考虑，林恩公司制定了内外并举的发展战略，在开拓国外市场的同时，也积极做好内销：一是兼并了南昌的百年老字号“春蕾茶庄”，开启了内销之路，整合了“春蕾茶庄”自身强大的采购和传统加工技艺；二是面向国内中高端市场打造了林恩商礼茶。林恩茶叶占有江西出口茶市场占有近40%的份额，已成为江西的一张文化名片；三是引进英国品牌红茶，推广西方时尚茶文化，扩大国内茶叶市场份额；四是从事茶加工贸易，从国外进口香精、香料，加工成新茶复出口到国外市场；五是进口非洲欠发达国家的红茶。非洲一些国家茶叶进口享受我国零关税待遇，且卫生质量安全有保障，因此非洲进口红茶在国内市场的销售将不断扩大，林恩公司通过多种商业模式并举，开展多元化经营，拓宽业务渠道，不断培育新的利润增长点，实现了企业的快速发展。
三、林恩公司的经验及启示
（一）加强行情调研，掌握市场动态
国际市场环境瞬息万变，业务机会稍纵即逝，中小外贸企业必须加强行情调研工作，通过调研了解外国的经济情况、市场情况、竞争情况，做出口要了解世界市场的需求，做进口要了解国外的供应。国际市场行情经常发生错综复杂的变化，中小外贸企业只有通过调研及时了解这种变化才能正确制订和实施企业加快发展的战略和策略。
林恩公司通过加入江西省茶业联合会、江西国际贸易企业协会等行业组织，与其他会员单位建立茶行业市场动态和资源内部共享机制，加大了对市场动态的了解。同时将公司内训常态化，邀请国内茶叶行业专家讲座交流，传递茶叶市场最新信息，开拓员工的视野。另外，林恩公司始终认为国际化的业务必须有国际化的视野，国际贸易团队必须要到国际市场第一线去深入开展行业调研，所以经常外派员工出国，每年十几次，以了解国际市场行情，为公司正确制订和实施加快发展的战略和策略提供依据。
（二）重视互利双赢，增强合作意识
为了开辟新的增长点，中小外贸企业需要逐步打破传统界限，增强合作意识，与产业链其他企业通力协作，实现互利共赢。企业之间的协作，本身不是目的，而是企业发展和运用资源的手段，已经成为一种战略。通过合作，各方可以利用合作的整体优势，把蛋糕做大。与此同时，合作各方都能从中获得较多的收益。
多年来，林恩公司正确运用比较成本论，通过联合发展和对外分包等方式，与农户共同入股建立茶叶专业合作社，采取最低保护价收购全部原料，逐年分批培训加工技师和评茶员，免费提供统一的包装材料和标签，统一加工技术和标准，培植茶叶生产大户和农村茶叶经纪人，提供季节性预付收购款等各种综合手段，想方设法让利益链上的上游茶农和加工户首先获益，以此调动了茶农规模化、清洁化和标准化生产的积极性，也保证了企业内外销市场的货源和质量稳定，有效地降低了经营成本，实现了茶企、茶农互利双赢，共同发展。
（三）组建专业队伍，重视人才培养
人才是企业进一步发展的关键。企业的竞争说到底就是人才的竞争。在变幻莫测的国际市场竞争中，面对国际买方市场的现状，高效的人才队伍已经成为中小外贸企业角逐世界市场，在激烈的竞争中求得生存的核心竞争力之一。
林恩公司始终重视人才的引进和培养，将注意力放在客户满意和员工满意之上，坚信员工满意可以提升客户满意，积极倡导尊重员工的企业氛围，让员工做体面的工作、有体面的收入、过体面的生活。同时努力在企业内部打造基于制度的人性化管理模式，设立了员工子女励志奖学金、无上限助学金、员工应急帮助基金等，每年投入十几万元用于一线员工帮扶济困，同时暑期为员工家属子弟和社会大学生提供大量见习、锻炼机会。“唯有敬业，方能专业”，企业每年拿出大笔资金和时间用于员工的培训和学习，资助骨干员工接受再教育和岗位资质提升，极大提高了员工学习热情和企业忠诚度，造就了一批忠诚、专业、有学习力、创造力、国际化理念的专门人才队伍，为企业加快发展起到了重要的支撑和保障作用。
（四）讲究诚实守信，提高企业信誉
惟有诚信至上，企业才能长久不衰。讲究企业信用是一种社会责任。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿曾说应该把企业看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。诚信意味着企业具有良好的信誉，它虽然不会像有形的产品那样给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的一种重要“资源”，是企业发展的一种无形推动力。
林恩公司坚信国际贸易就是诚信贸易，一直奉行“诚信为本，攻心为上”。2003年创业初期，公司没有自己的工厂，由于上游企业使用旧包装，在发给斯里兰卡客户价值2万多美金的茶叶中，发现很多杂质颗粒，导致客户无法销售。林恩公司获悉后立即决定由客户就地销毁，再发一批新货。此诚信之举令客户感动，客户决定自己帮助安排人手进行二次分拣，剔除杂质，只收分拣费用，为林恩挽回了大部分损失。林恩公司认为商业竞争不是价格竞争，而是品牌竞争、信誉竞争、实力竞争。诚信经营，讲究信誉，树立良好的企业外部形象，从而使客户信任自己，产生忠诚，有众多这样的忠诚客户，企业就可以最大限度的赢得市场，从而能够维持企业长久的生存和发展。
（五）强化内部管理，降低风险成本
在中小外贸企业的发展过程中，企业内部管理问题也随着企业自身发展以及经营环境的变化，问题越来越显现出来：企业组织结构较为简单，规章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，对风险尤其是投资、筹资、资金管理方面、重大风险和突发事件等方面也认识不足，风险管控较弱、内部控制管理机制不健全，极大地阻碍了企业的发展。
林恩公司紧紧围绕公司发展目标，不断加强企业内部管理意识，重视人力资源的科学管理，强化内部审计，协调外部监督，在加强基础管理、提高管理水平的同时，继续强化制度管理，形成以制度约束行动的规范管理模式，建立了适合企业自身成长的内部管理制度，公司内部管理实现了体系化、流程化、管理化和制度化。同时还提高会计信息质量和财务透明度，加强了对企业内部控制的主要风险防范，为企业发展保驾护航。
（六）重视对外联络，优化发展环境
企业的发展离不开良好的外部环境，中小外贸企业的发展更是如此。在协调外部关系的工作中，建立良好的行业、政府关系非常重要。中小外贸企业要制定具有前瞻性的行业、政府关系计划，与相关行业组织和政府部门建立紧密的联系，通过与其有效的联络沟通获得更多的理解和支持，从而提升企业信誉度。
林恩公司深知对外联络工作的重要性，常怀感恩之心，感恩客户，感恩同行，感恩政府。公司董事长袁利人先生当选为江西省茶业联合会副会长、江西国际贸易企业协会副会长、南昌市农业产业化协会监事长、南昌市2010年度十大能人创业标兵，获得了更多的行业话语权和同行、政府部门的认同。通过与行业、政府建立良好关系，不仅能够了解到更多的经贸信息，在经营上获得一定的先发优势，而且通过参与行业、政府组织的一些活动，对自己进行宣传推介，树立了良好的社会形象，增进了与各界朋友的相互了解，营造了良好的外部环境，获得了更多的支持，从而有效地促进了企业良性发展。
参考文献：
[1]张芳，邹俊.欧债危机下中小外贸企业转型问题的思考[J].对外经贸实务，2012（08）：28-31.
[2]朱小燕. 对中小企业国际竞争方式的分析——基于演化博弈的视角[J].国际经济合作，2010 （08）：86-90.
篇11
文章编号：1000-8772-（2015）02-0011-02
我国工业经济经历了从计划经济转型到市场经济过程,在这个过程中解决了不少问题, 比如市场的分类和建立、物流渠道、调解机制和中介服务等。电力勘测设计行业在这个时期也经历了一个从计划到市场的过渡过程，勘测设计已经从卖方市场转变到为买方市场。
电力勘测设计市场在大发展时期很难完全走向市场化,一些设计单位仍然处于等活的状态, 其中一些部门甚至一直是上级电力公司分配设计工程的情况。但随着当前设计市场的低迷，这样的局面已经很难保持了，在供小于求的情况下，许多电力勘测设计行业加入到设计市场的竞争中来。那么为了保持盈利，电力勘测设计企业应该怎么做呢？
电力勘测设计企业在当前的市场经济条件下，要适应市场，保持盈利，作者认为可以在企业内外两方面参考下面两点措施建议。
一、建立适应当前市场经济的薪酬分配机制
电力勘测设计企业要加强内功修炼，除了改变原来传统的管理方式，完善设计程序，提高工效外，要进行薪酬分配的改革。
随着行业改革的不断深入，勘测设计单位逐渐由原来 的“纯”事业单位转为“自主经营、自负营亏”的企业化管理性质的“半”事业单位。勘测设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型单位，而且其核心竞争力就是技术人才。但是，目前勘测设计单位面临着一个普遍的问题就是员工频繁流失。技术员工流失的原因，主要是受行业内外部市场环境的变化，其传统的薪酬管理模式已经显示出较大的不适应性。因此，加强薪酬管理是当前勘测设计单位长足发展所面临的一个重要课题。
薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅是劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表单位对员工工作的认同。由此看来，勘测设计行业的发展需要建立一支素质一流、结构合理、具有竞争力的员工队伍，而最重要的保障环节就是建立起对外具有竞争力、吸引力，对内具有公平性和激励性的薪酬制度。
1. 薪酬设计的原则
薪酬设计的原则一是战略原则。设计薪酬时必须从战略的角度进行分析，必须体现单位中长期发展战略的要求。要与国家发展战略和交通建设规划结合起来。二是公平原则。这是薪酬设计的最主要原则。薪酬设计要透明、公正、公平，让单位内部员工认可。三是竞争原则。薪酬水平在市场上要有竞争力，力争不低于全国同行业、同地区分配标准，能够吸引和留住所需人才。尤其在一些关键人才的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。四是激励原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，以充分调动积极性，激发核心管理人和技术骨干的工作积极性。五是合法原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规尤其税法是决不可违反的，必须严格遵守。
2. 建立薪酬分层管理
薪酬分层管理设想根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将岗位分为：管理、技术、后勤服务三大类。对于设计院领导层宜采用年薪制，由月基薪和年终风险收入组成，其绩效考核指标包括单位的年产值、资金回收率、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度等。对专业技术人员采用绩效工资制，由基本工资、项目奖金、年终效益奖和福利等组成，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量、技术创新数量、论文的数量和后期服务质量等。对后勤服务人员宜采用岗位工资制，由基本工资、月绩效工资、年终效益奖金以及福利等组成，绩效指标主要是岗位职责履行情况，包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员，都应结合工作要求，使每个员工都能承担起职务工作责任，重在贯彻公平与效率的基本原则，使通过职务工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。
二、积极拓展海外市场
电力勘测设计单位要走出去，受我国电力行业结构调整的影响，近年来新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。对此电力勘测设计行业要将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长极。
1. 在境外市场寻求机遇
国内市场竞争加剧，电力行业建设企业寻求出路的时候，整个电力行业要注意到，随着全球经济复苏带来的潜在发展空间为企业提供了难得的发展机遇。境外市场中，亚洲、非洲等地区的发展中国家对基础设施建设存在刚性需求；东欧、拉美等新兴市场的潜力较大。而随着金融危机的影响，国际承包商普遍调整经营战略，中国企业凭借自身优势进行项目合作的机会增大。同时，与国内电力行业工程总承包开展比较薄弱的情况不同，国外电力工程总承包市场的成熟度较好，工程建设很多采用总承包模式，市场前景广阔。
2. 合作提升“双赢”砝码
勘测设计单位要进一步提高与窗口单位及发电集团开展战略合作的质量和水平，加强与窗口公司和高端客户群的密切合作和交流。比如紧密合作中国机械设备工程股份有限公司、深圳能源集团、哈尔滨电站工程有限责任公司等重点窗口单位举办技术合作交流会等活动，在海外电力市场开发过程中各方应紧密合作，充分利用各自的优势，选定目标市场，进行重点开发，形成强有力的竞争力，以获得更大的市场份额，实现双赢。同时，需加强对目标市场的前瞻性研究，对重点技术课题进行重点开发、共同拥有知识产权，形成核心竞争力。交流与研讨，更密切了合作关系。
3. 以客户为本提供高效服务
为服务好客户，设计行业在“走出去”项目成功经验的基础上，使用并总结出一套行之有效的生产组织方式。比如：同一个国家项目开发和执行尽量采用同一个生产、经营团队；经营丰富的老员工和年轻员工在同一个项目上采用双主设人制度；在外部技术方案评审和重要会议之前，请所有参建过以往该国家项目的设计人和工代一起参与院内评审和讨论；注重对项目所在国家各方面情况的总结，包括建筑材料、风土人情等资料；收集国外标准，并采用“走出去、请进来”的方法消化、吸收并用于具体工程，使之转化为生产力。
在项目实施过程中，注重利用技术手段，为客户提供高效服务。比如，在项目执行过程中，优质的工代服务是确保设计意图正确实施的重要措施，也是控制工程工期和造价的重要环节。除了采用常规的工代现场服务、现场巡查等方式外，还利用信息化手段，采用远程视频实现院内和国外现场的及时沟通，指导问题的处理。
4. 发挥以设计为龙头的总包优势
通过设计优化，降低了工程造价成本。通过运用三维设计手段，精细化设计，消除碰撞、优化管道，使采购与供货一次到位；在满足合同与强条的基础上，优化设计，节约了总承包商成本。通过将设计部纳入项目部管理，在土建施工图出版前，设计与项目组矩阵集中；将设计作为采购的全过程技术支持；推行精细化三维设计与项目材料采购管理软件融合使用等介入，实现设计与采购深度交叉融合。同时通过设计与调试的深度交叉工作，开展项目系统运行说明书的相关工作，适应项目进入调试阶段的要求。
现场项目管理方面，可以将设计工代纳入项目现场部的统一管理，编制工地服务计划，将主要专业主设人派往工地做设计工代参与现场项目管理，及时解决设计方案与施工过程中出现的问题，保证施工符合设计技术要求，同时便于设计人员熟悉施工工艺，促进设计水平的提高。
5. 多途径有效控制风险
风险是影响海外项目成败的关键因素之一。为了将风险降低到最低，要建立一套比较全面的海外项目风险控制体系。在国外市场调查中，通过各种有效途径了解、掌握工程建设原材料市场的价格涨跌幅度和趋势，当地的人工价格水平、在项目报价时规避风险；重视国外工程项目信息收集、筛选，了解当地金融、法律、工程建设规范要求和劳工政策；积极与国内一些有国外市场开发和项目实施经验的单位沟通，吸取经验和教训；咨询驻外使馆商务参赞，了解项目所在国的各种环境影响因素；在前期项目开展过程中，认真听取律师的反馈意见；积极与银行、外贸公司等相关单位联系，听取他们的建议；同时，还认真听取院内设计部门涉外项目经验人员的意见，做到充分利用各方资源，降低项目风险。
三、结语
电力勘测设计市场是不断变化的，所以电力勘测设计企业要与时俱进，不能拘泥于传统的设计模式，要不断调整经营思路，做出最适合当前市场形势的改革，才是当前市场经济条件下电力勘测设计企业的经营之道。
参考文献：
篇12
进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。
一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。
对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。
杰克韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。
在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。
每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。
如果想做大就需要外包。纵观世界强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化的分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。
企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。
篇13
现代企业的竞争能力由低到高表现为技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念等几个层面， 它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。随着信息技术的飞速发展，知识在企业核心竞争力中的比重越来越大。因此，由来自不同知识领域的、已掌握企业所需知识的那些人构成团队来运作成为一种趋势，而企业正是以这种团队为基础来实现管理的。因此，按企业管理的理念、模式与方法就成为提升现代企业核心竞争力的有效手段。
每届世界杯无疑是最受世人关注的事件之一，比赛期间，空气中四处都是足球的味道。看球时，几个朋友聊着聊着，话题却联想到企业管理上来，看来不光是我，很多朋友都是“举头看足球，低头思管理”了。管理企业就像管理一支球队，要获胜就要有好教练、好球员、好团队……如何才能实现梦想，提高企业的竞争力，鉴于球队管理与企业管理的相通之处，我们不妨从球场上来寻找灵感。
1.教练就是CEO。
青岛啤酒总经理金志国说：“我在青岛就担任着一个教练的角色……”。CEO最重要的职责就是明确愿景，排兵步阵，管理团队。而知人善用也是教练的首要，一旦球队战绩不佳，教练一般都会成为替死鬼。企业管理也是如此，业绩不好，更换CEO也是家常便饭。选教练就是选职业经理人，足协也好，俱乐部老板也罢，非常类似。教练和CEO的管理智慧是实现梦想的关键。
管理是科学和艺术的统一, 是知和行的统一, 它包括管理知识和管理技能。管理知识可以通过学习获得, 但管理技能的培养往往需要长时间、大量的管理实践才能获得。可以说, 管理技能对于管理实践而言, 比管理知识更重要, 是管理知识的内化和升华。然而在现实中我们不难发现, 有不少从事管理工作的人员仅仅掌握了管理知识而缺乏与之相配的管理技能, 所以使人们难以取得预期成效。
2.排兵布阵与部门结构。
足球场上有442、433、352等战略意味不同的多种阵型，教练对阵型的选择关乎每场比赛的胜负。对于企业各部门的设置而言，不同的部门结构对整个企业的发展也显得异常重要。众所周知，世界杯32支队伍分别来自世界各地，均是由预选赛选拔上来的，赛场由小组赛到淘汰赛，从32强至4强到冠军，场场扣人心弦的比赛，层层激烈异常的竞争，是捧起大力神杯的主旋律。商场如球场，企业如球队，激烈的竞争是不可避免的，关键是如何取胜，核心是我们应采取何种最适应行业竞争的企业部门结构，选用什么样的人员搭配，采用什么样的战略战术，如何发挥出自身的技能和潜力，从而击败对手。
部门的结构设置，部门职能的规范以及岗位的设置并非只有一种模式，但是我们必须掌握管理规律和实际情况，尤其是当企业发展到相当高度时，必须让企业管理朝规划化迈进，实现企业管理升级，从而让企业管理正常化，让企业运营长远化，减少个人色彩的影响，让企业通过制度和机制就能自动自发地运行，这才是企业长存之道和百年企业的风范。
在新部门的设置上，必须慎之又慎。企业组织结构必须保持一定的稳定性，尤其是组织结构必须确保组织内员工通过努力，达成相应的业绩目标，具备相当的经验积累和处理事务的能力，并且通过相关测试与考核之后，可以有清晰的职位升迁。而且，除非整个企业组织成员在某些方面有了共同的见解，认为这个部门非设立不可，然后才设立这么一个部门。其实在很多情况下，将一些职能放到某个部门内部，聘请相关的专业人员从事具体的策划和管理职能即可，而不必单独为其另外设立部门。在对待职员能力提升的问题时，国外企业一般在员工进入这个公司时，便已经为他设守了职位升迁路径，尤其是设定了行政主管升迁与专家参谋级别升迁两条成长路径。有些人适合于做参谋，有些人则适合于做将军。如果让做参谋的人去做将军，或者是让做将军的人去做参谋，都是不适合的管理方法，也不利于人的核心专长的发挥。
3.球员管理与团队建设
众所周知，足球比赛中，中场、后位的保驾护航，是前锋攻城拔寨、球队取胜的保障。每支球队可以带23名球员到南非，对于教练来说，这是件很痛苦的事，也近乎于赌博。既要考虑球员的竞技状态、比赛对手的特点，还要考虑一旦某个位置上的球员受伤或者停赛，得有其他人能顶上。所以教练都会带上几个“多面手”的球员，例如意大利的赞布罗塔，左、右后卫都能踢。一般来说，教练选择的球员都有很强的互补性，风格多样。例如阿根廷队的前锋，有速度快的阿奎罗、有身高体壮的米利托、有嗅觉灵敏的伊瓜因。上场踢球11人，不能都由着自己的特点、个性来踢比赛，得有个核心球员来穿针引线、组织比赛，防守如何布置，进攻如何发起。每个团队都必须有这样的核心，例如巴西的卡卡、荷兰的斯内德。反观小组赛表现低迷的法国队，没有了核心齐达内，每个人都按自己的方式在踢球，场面混乱，攻防无序，“无核则无胜”。人们常说“雁一样的团队”，群雁高飞头雁领。在组建团队时，组织者必须根据具体任务要求，尽量选择性格、能力、态度等各方面能够互补的队员，这样开展工作起来，就会有很强的灵活性与应变性，同时，在团队发展过程中，要大力培养核心队员，发挥他们的组织才华，带领团队朝向目标前进。
（1）强调协作和团队精神。科学技术的不断发展, 经营才能的专业化, 以及市场环境的日益复杂化, 使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属, 管理的是自己并不熟悉的领域, 不同的岗位人员具有很强的不可替代性, 因此, 传统的“胡萝卜加大棒”式的命令与控制手段已经落伍, 必须充分尊重雇员的个人价值,给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资本具有较多的“归属于人”的特性, 雇员的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大, 企业必须致力于培养“团队精神”, 使每个成员找到自己的归属感、使命感, 相互理解, 相互协作。
（2）强调个人之间的能力差异。人与人之间存在能力上的差异, 而且这种差异的幅度可能很大, 正是能力的差异导致了人们分工的不同, 进而导致对企业贡献的不同。
（3）强调个人之间收益差距。个人能力的不同, 收益方式的不同, 都会导致收益大小的不同。人力资本必须得到相应的报酬, 如果报酬不足以补偿它的损耗, 或是不足以体现它的价值, 那么, 技术人员就没有动力去进行技术创新, 企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
