引论：我们为您整理了13篇企业经营之道范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
聚焦优势战略重点阐述：你的资源是有限的，那如何去办？集中配置资源，去做你最擅长的事情，你就可以比别人做得出色，你就可以胜出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓点水，浅尝辄止，你就很难取得竞争优势。只追一只兔子，你可能会追到，你若追五只兔子，最终一只都追不上。终生只攀登一座山，你必定会比别人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山脚下，这就叫做聚焦或集中优势战略。
集中优势也叫聚焦战略，聚焦它可以产生优势，集中也可以产生优势，假如全国人民一人节约一元钱，请问它有什么价值？那你一定要问一个前提，集中还是分散。如果是集中，每个人的一元钱都放到一起了，那体现在一个账户上的资金就有十几个亿，足以干很多大事。那如果分散呢？每人节省的一元钱在自己口袋里，它也只能是一元钱的价值，连两元钱的事情都办不到。
所以说，资源分散就没有价值了，只有集中资源，它才会产生价值。价值是集中产生的。在很多领域就是这样。时间也是这样。时间是一种资源，你比如说：你每天有效工作时间，其实只有四个小时，另外四个小时是无效的。但是你发现你很难利用，为什么呢？因为你工作5分钟，打断10分钟，工作10分钟，打断5分钟，时间全部是分散的，你很难有效的利用。如果能换一种思维方式，你集中4小时的时间，全身心的投入工作，待处理完毕后，另外的4小时，就成为一个整体的时间段，你可以利用这段时间来做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中优势呢？
第一，客户集中
不要指望做好所有人的生意，关键是找准你的客户群体（目标顾客）全力以赴为他们提供最有针对性的价值。
第二，市场集中
找到你最好的利益市场，做小池塘中的大鱼，什么叫小池塘中的大鱼？我在这个地域，在这个市场，能做老大，能做领跑者。还有一种叫大池塘中的小鱼，我在大环境中只是个无足轻重的小人物，没地位，没分量。这就是市场集中。比如说：你有30个销售人员，全国怎么分配？一个省一个，然后迅速占领全国市场，每一个省都是蜻蜓点水般的扫略。另一种方式：是你选定全国市场前景最好的三个省，每个人省投放10名销售人员，“做深做透，精耕细作”的在当地成为龙头老大，那你自己去看一看，怎样效果最好，最适合。
第三，概念集中
你的市场诉求，你的市场定位，你的概念，要在客户心中非常清晰。如果今天这样说，明天那样说，后天又变换了说辞，说来说去客户依旧不知道你想要干什么，不知道你是谁，概念不集中，凌乱分散，失败就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企业，越是在市场竞争中凸现优势。
第四，产品集中
不要指望能做好所有类别的产品，产品一定要分出主次，重点产品，重点投放，重点配制资源，一些次要产品，要不断把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的时候做了近两百多个品种，可是没有一个出色的。后来经过反思，开始做重点产品，“雅客V9维生素糖果”成为他们公司的第一个重点产品，市场反应极好，后来又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成为雅客食品公司的当家花旦。这一事例告诉我们，做产品，只有一个一个做，才会大获全胜，这就是产品集中。
第五，渠道集中
把最优秀的渠道选出来，做深做透，最终会带来巨大的市场收益。
芝华士在中国有一条渠道做得特别好，就是酒吧，KTV，慢摇吧。在这样的场合当中，芝华士差不多能占到70%以上的销售额，这一渠道，每年可以带来数十个亿的销售额。而在其他渠道的份额却是微乎其微。重点就在于娱乐场所的渠道，带来的利益也是巨大的。
所以我们很多企业，尤其是中小企业，民营企业，你的资源是有限的，那么，有限的资源怎么办呢？有限的资源集中配置，它会给你带来巨大的收益，这样你就可以获取你的竞争优势。
所以我们说：一个企业获取竞争优势，除聚焦战略之外，常规的途径有三种：
第一，低成本优势
低成本现在为最重要的一种概念，是我们要通过管理的内功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持续的手段去维系。
第二，差异化战略
篇2
整合与互补
多元化发展的企业固然存在管理复杂、竞争对手众多的挑战，但也具备风险分散、资源整合复用的优势。
作为多元化经营的代表，研发和制造是台达集团的发展重心，而中达电通的发展重点则是销售和渠道。新大楼落成的一个很重要的意义正在于其缩短了研发和销售之间的距离。“研发和销售要形成整合战略。”中达电通总经理游文人表示，“传统的模式往往是先研发再销售，而新型环境下则需要一切以客户为中心。我们必须做到集研发和销售于一体，这样才能将更优秀的解决方案提供给客户。”
由于背靠台达集团，中达电通可以更好地整合集团资源，比如整合集团下属企业旺能光电的太阳能新能源资源，使企业在市场中更具有竞争力。此外，中达电通在组合多元化新方案方面也很有一手，比如台达在台湾得到广泛应用的语音识别系统就在近日得以登陆祖国大陆市场。作为针对电信行业的新方案，它可以满足客户的不同需求。
游文人表示，台达集团的主力产品将通过中达电通遍布在祖国大陆的41个分支机构迅速推向市场，中达电通的任务就是根据重要客户和行业的需求进行精细化管理，并不断对台达集团提出产品方案的研发改进方向。为此，明年的重点将聚焦提升服务品质，进一步提升客户满意度。这不仅要考量企业备件库分布的广度和深度，备件物流供应链的成熟度，还要考验整个团队快速解决问题的能力。此外，中达电通将更为注重“十二五”期间新行业的发展，将投资聚焦风电、光伏等新能源领域，以部署中长期战略。
方案系统化
中达电通动力事业部的UPS产品已经进入大陆市场前五名，但对于致力于方案系统化并具备集团整合资源的中达电通来讲，其自身的定位依旧是基础设施的解决方案供应商。
在参观展厅的过程中，记者看到了其新一代数据中心解决方案台达InfraSuite。相比多数UPS企业仅能提供机房电源产品，中达电通的解决方案显然要丰富得多。目前，它不仅提供高效电源、配电产品、智能机柜、空调系统和管理监控，连机房内的LED节能照明产品也都是自有品牌，方案系统化的整合效应突出。中达电通UPS开发部总监陈冰女士认为，未来，中达电通将紧随技术发展趋势，在供电方面继续模块化、高频化趋势，推出占地面积更小、管理更强、功率更大的新产品。据悉，中达电通400K和800K的更为可靠、更高性能的高端UPS产品将在不久面市。在配电方面还将体现智能管理、系统融合的特色，合理的机柜设计与机架式空调还将突出绿色节能发展理念。
据悉，明年动力渠道的经营目标是实现50%的超高速增长。对此中达电通UPS渠道业务总监李松林以“聚焦、辐射、整合”三个关键词概括了渠道发展重点。即聚焦行业市场，从重点项目型行业营销走向行业部门配合行业销售的整体资源布局，并针对多元化产品经营特点对合作伙伴进行定位和梳理，实现重点产品重点销售。市场辐射则会着力于两个层面，一是在同一渠道平台植入更多的集团多元化新品，二是同一产品通过客户需求的反馈，研发出针对不同应用的个性化方案。而整合不仅是渠道战略也是整个中达电通的发展重点。陈冰表示，整合体现在多个层次，比如横向整合台达集团各个子公司的产品技术资源，销售与研发的前后台整合，从提供单一产品到整体方案的能力整合，以及渠道资源的整合等，关键是要将绿色、节能、高效的理念和价值传递给最终客户。
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莫忘初衷
篇3
这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。
相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。
日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。
外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。
实现新经营模式的转换，有三个步骤：
第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；
第二步：建立正确的经营战略体系；
第三步：苦练内功。
树立“永续经营”观
认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。
过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。
借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。
在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。
企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。
如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。
建立正确的经营战略体系
建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。
正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。
经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。
经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。
第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。
第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。
第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。
对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。
有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。
日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。
启动内功的轮子
转换经营模式的第三步是练内功。
内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力
如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。
首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。
其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。
生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。
在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。
内功之二：集合全体员工智慧的能力
80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。
如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。
而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。
丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。
丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。
在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。
日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。
除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。
篇4
在财务透明度方面，出于避税或是降低成本等原因，中小企业缺乏真实、准确、有效的财务会计信息。近年来曝光的一系列财务造假事件，反映出中小企业财务会计核算体系的不健全，进一步加深了银企之间的信息不对称。
以往中小企业普遍规模小、轻资产，缺乏银行能够认可的有效足值的抵质押品。如高新技术产业、文化创意产业的中小企业，固定资产较少，企业核心价值反而是特许经营权、专利、商标等。
此外，在我国社会征信体系尚未完全建立的情况下，部分中小企业诚信经营意识淡漠，骗取银行贷款、非法集资、卷入高利贷等事例屡禁不绝，在经济下行期甚至有进一步抬头的趋势。
上述种种风险都造成了中小企业“贷款难”和银行“难贷款”的现实困境。应当说，解决中小企业（小微企业）融资难、融资贵的问题，是世界各国政府、监管当局和银行同业面临的共同难题，也只有依靠各方共同努力方能根本解决。
例如，政府如能进一步合理确定中小企业税负，则中小企业出于“逃税”目的的财务作假会大大减少，其财务真实度的提升对银行融资的顺利获批将是巨大的利好。再如监管当局如能在社会诚信管理上进一步加大力度，司法系统的审判效率、执行效率进一步提高，则对银行信贷权益的保障无疑将大大增强。
从银行自身来讲，支持中小企业发展、拓展客户基础和收入来源，既是其应有的社会担当，更是巨大的机遇和挑战。随着金融脱媒，大企业越来越少地依赖银行；而利率市场化、人民币国际化的大趋势，都使得银行的经营压力空前加大。积极开拓中小企业业务，不管对中小银行还是对大银行，都是现实的课题。而要拓展中小企业业务，风险管理无疑是核心环节。笔者以为，商业银行在中小企业授信风险管理方面应注意以下一些问题：
商业银行要秉承“收益覆盖风险”的基本理念。中小企业授信业务从本质上说是“高风险高收益”的业务。不论采取何种风控措施，这种本质特征难以改变。因此，要通过合理定价覆盖银行所面临的信用风险、市场风险、操作风险等。银行履行社会责任支持中小企业发展，不等于发放“政策性贷款”或“扶贫贷款”。商业银行最根本的社会责任是确保千千万万储户的权益，确保存款的安全。银行一定不能为了短期利益盲目放贷。
在资产组合配置方面银行应加以重视。在组合层面主动管理，较之单一客户、单一交易的管理更为重要。银行应通过比率分析、趋势分析等计量分析方法，合理确定资产组合分布。并结合通过对宏观经济、市场环境、行业风险和银行获利等多种因素的综合情景分析结果，监控中小企业信贷资产的行业分布、地区分布及其风险与收益状况，最终确定业务发展优先级。还可根据资产五级分类情况及资产质量迁移情况，预设资产质量监控指标进行监控管理。
在授信过程中，银行要兼顾审批预警并重。银行在中小企业授信业务中要既重审批，也重授后管理及风险预警，因为中小企业的经营变化、波动远比大企业明显。银行应对授信客户进行日常监控，对各种风险信号进行调查、归纳及分析，及时调整策略并采取风险控制措施，做到早发现、早预警、早处置、早回收。
银行还要注重现场调查，以及“三品三表”等非财务因素的调查核实。基于中小企业普遍财务报表不真实、不全面的情况，为缓解信息不对称，银行应通过对企业主人品、企业产品、抵质押品和企业水表、电表、税表（或海关报表）等的审查，力求了解企业真实经营状况和主要风险因素，合理地选择客户及给予适当的授信额度。
此外，银行应以供应链为切入点，通过物流、资金流、信息流的控制实现中小企业的信用增级。中小企业发展看似各自为营，但彼此之间又存在着千丝万缕的关系。作为银行，与其单一地寻找和看待一个个中小企业，不如将其置于整个产业链、供应链加以分析判断，有效控制风险。
篇5
这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的企业目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的。没错，你的企业增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的企业比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我的母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也在日益增大。你的企业缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”
这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉大家：“是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用现有的资源，我们何时才能创造进攻的冲力？”与会者都在看自己的文件，这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢？”你想说什么呢？
是什么原因阻碍了企业实现卓越增长
拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法？拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了，因为市场的平均增长率只有3%或4%。拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力能够获得具体的回报。
毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长，它们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营业收入，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚却陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进。企业不断地增加营销投资来拉动销售，不断地催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但不断地向前走非常辛苦，不但会让你筋疲力尽，而且还会把你的资源搅得乱七八糟。
拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”。拉莱克早先的研究结果显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些企业的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。它们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源，它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于它们消耗的资源比其他企业少得多，所以它们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动它们增长。拉莱克不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。
当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功，这些企业相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但拉莱克的感觉是，受冲力推动的企业实现了卓越的增长，但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少。
为证明自己的假设，拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年。拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查，观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道
根据营销行为的不同，拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响，所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业。为了简单起见，拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释。
苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业，它们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据拉莱克所列排名，这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大，广告比平均值增长了3%。
另外就是墨守型企业，这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山，它们的广告比率在过去的20年中基本没变。这类居中的企业满足于过去的营销行为，没有采取任何激烈的措施。
剩下的25%为激进型企业。这类企业你可以说它果断，也可以说它莽撞，反正恰好与苦干型相反，它们在削减自己的营销支出，在过去的20年里，广告比率比平均值下降了4%。而在它们削减营销支出的同时，苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅。换句话说，激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起重视。这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？
拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响，但令他始料未及的是影响的力度之大。
拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。
正如多数分析师所预料的，与营销支出保持不变的墨守型企业相比，广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。
但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现。在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！
鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制，可以暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”。这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型企业的收入增长了93%，涨幅几乎是苦干型企业的两倍多。激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的。
再来比较这两类企业的利润率增长情况，拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多，它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了，但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多，而且它们还在不断地增加营销支出，但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重。那么它们是如何做到这一点的呢？
它们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距。虽然苦干型企业在这一点上有所弥补，但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。
归根结底，大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。
很显然，只是单纯地降低广告比率还不够，直接削减广告费用肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降。
面对日益激烈的竞争，营销资源的价格不可避免地会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型企业相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。
问题在于：如何改善营销投资的效率？卓越的营销是解决问题的关键所在，但单凭卓越的营销方案还不够。激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应。它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长。
拉莱克调查了几家激进型企业，有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧，而不是“肌肉”或金钱。它们就是受冲力推动而增长的企业。
冲力推动型企业：
以更加有效的方式实现卓越增长
初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反，但其实这是非常合乎逻辑的。在大多数情况下，企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足，比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。
遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足，大力增加营销资源以攻占没有把握的市场。而要为昂贵的营销方案买单，这些企业又必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，企业由内而外遭到重创。这种类型的企业永远无法建立起冲力，它们属于冲力缺乏型企业。
激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为它们已经建立起可以提高效率的冲力。它们获得的不是高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更加有效。
冲力推动型企业的成功秘诀：
深层次挖掘客户需求
沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表。它们所属的行业不同，来自不同的国家，拥有不同的文化。但它们曾同时位列全球15大最富有的企业，而且是各自行业的领头羊。更重要的是，它们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中的一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。
■沃尔玛：冲力并不自动存在
山姆・沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心。这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的企业。
山姆・沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与自己的背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。
正是秉持着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住机遇，故意把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。
沃尔顿明白小城镇的顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大，虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。
这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得了采购的规模效应，从而实现了“每日低价”的口号并赢得了更多的冲力。
“每日低价”的口号与传统的零售业促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉”。这里的小利其实是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。
而沃尔玛的“每日低价”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生机勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解“每日低价”表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈的情感价值：信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛持续增长。
不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以它开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报，它能帮助你登上全球第一的位置。
■丰田汽车：与顾客的自我意识建立联系
2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说：“我觉得我们没必要去关心其他公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话反映出丰田对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。
此外，这也说明不能简单地把丰田的成功仅仅归因于精益生产。善于有效地从业务中攫取价值只是基础。驱动丰田增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与顾客的自我意识完全联系起来，它的产品不仅仅是单纯的货物，而是完美地体现出丰田无与伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种款车对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅仅是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）则面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。
而美国汽车厂商则是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。它们竭尽全力提高效率，但尽管它们现在更加精益求精，却没有变得更加适应市场。它们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动营业收入增长的目的。它们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品未能真正满足客户需求的不足。
而丰田却借助冲力这股东风，成为全球规模最大、利润最丰厚的汽车厂商。丰田的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无瑕的产品。一旦建成了这个核心平台，它就继续创新，生产出不仅只是汽车的产品，譬如普锐斯和雷克萨斯系列─这两种车型都与驾车者产生了情感共鸣，与他们的自我形象和理想联系在一起，普锐斯的优点是环保，雷克萨斯是豪华与身份的象征。
制定冲力战略：
先创造机会，再抓住机会
篇6
1.1?l展新能源汽车是环境和汽车产业的迫切需求
与传统汽车相比，每辆电动车二氧化碳排量将减少52%。由于汽车行业的二氧化碳排放量占我国总体二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假设纯电动车占汽车保有量的10%，那么电动车的替换将使整个汽车行业的二氧化碳排放量减少9%，从而，汽车业的二氧化碳排放量的减少将导致我国二氧化碳整体排放量减少1.5%。随着世界环境保护和可持续发展运动的深入，绿色浪潮将更为猛烈并席卷全球。从“绿色食品”到“绿色用品”，从“生态玩具”到“生态时装”，从“绿色汽车”到“生态住宅，”这一切都显示着绿色产品在未来将具有很强的吸引力和竞争力，是世界商品发展的潮流。[2]
1.2 推进风电行业发展
风能取之不尽，没有原料成本。风力发电1亿千瓦时，可节约3万吨标煤，减少约9万吨二氧化碳的排放，节约淡水20多万立方米。当然对于一些学者认为随着风力发电场的增加，可能会对自然风速产生影响，使其流动速度变慢，成为全球变暖的问题之一，也是需要企业综合考虑的。
1.3 海绵城市是未来环境治理发展的必然方向
海绵城市是指具有良好吸水、蓄水、净水、释水功能的城市体，指城市能够像海绵一样，在适应环境变化和应对自然灾害等方面具有良好的“弹性”。对传统城市建设模式，可有效提高城市排水系统的标准，缓减城市内涝的压力。海绵城市建设涉及包括生态修复、园林绿化、绿色建材、管网建设与运营、智慧城市与物联网技术、污水污泥处理等多个行业。
2. 东方园林的绿色发展过程
2.1 盆景：一个起点
众所周知，东方园林是从一盆盆的盆景起步的。从对盆景的销售，到对苗圃的生产，与绿色植物的结缘，以及它所带来的商机，奠定了企业的发展基础，也暗示了企业的发展方向一定与绿有关。
伴随着房地产市场的发展，以及“买房子就是买环境”的观念在社会上形成，园林产业得以迅速发展。而东方园林也很敏锐地抓住了这个发展机会，对于当时的东方园林来说，什么是绿色战略，以及企业以后的发展方向，仍然都处于探索时期。
2.2 公园：一个目标
随着业务发展方向的转变，企业将现阶段的“绿色”体现在城市中一座座供人们休闲娱乐的公园中，不仅重视人们视觉、触觉上的感受，也开始融入了生态的概念，这也是之后一系列环保理念产生的萌芽。
100个城市建立100座公园，这时的绿色还是有形的绿色，是我们可以看到的乔木、灌木、草坪等等，在美化城市的同时，也成了人们业余时间主要的活动场所。在园林绿化建设过程中，企业的设计、工程部门已经开始考虑环境问题，无主观意识地形成了绿色的概念。
2.3河流：一种责任
水是生命之源，在园林绿化业务发展成熟之后，企业发现公园建的再美，公园中的湖水不干净，公园也不会漂亮。城市发展的再好，母亲河被污染了，城市也不宜居。对于各地区的流域治理是所有环保企业都应行动起来的，不仅仅是商人对于企业发展的眼光，更多的是如何为后代留下可以赖以生存的家园。
绿色也不再是我们眼中看到的绿，而是一种无形的象征，环境修复、环境保护、生态宜居等，都是绿色的体现。水活了，城市就活了；水活了，景观才能亮。建设可持续发展的生态城市，需要将绿色的观念融入每一个城市建设的项目中。
2.4地球：一种使命
不要忘了，没有地球母亲的滋养，我们这些人类子女根本不知何去何从。没有地球母亲的健康，我们根本无法奢谈未来。土壤荒漠化、水污染、大气污染，我们已经付出了太多的代价。
2015年年会上，何巧女董事长提出了“心系地球”的使命，把企业的战略发展与保护环境紧紧地联系在了一起。环境问题是全世界都在关注的问题，但是身体力行是另一个问题。作为一个从园林到环保的企业，东方园林积极参与到改善人居环境的建设中，带领并呼吁更多的同行企业投身于这片事业。
企业的格局在提高，与其说是企业战略市场布局在扩大，更确切地说是企业家有对大自然的情怀，以及对美好环境回馈的想法。
3.东方园林业务的绿色战略
在多年的企业经营中，东方园林形成了园林企业共性与自身特色结合的绿色战略。对企业来说，这是一种经营方向，也是企业所要追求的核心价值；对社会来说，企业希望可以做出更多除了商业之外的贡献，为造福后代尽自己的全力。
3.1建设、治理双管齐下
如何在现阶段建设过程中，不对自然环境造成二次伤害，是所有企业都需要慎重考虑的。
东方园林最初做景观，发现公园及周边的水源污染严重。于是，东方园林开始做水污染的处理、水生态修复，但随后又发现，水污染的核心原因在于环保问题。为了解决系列问题，东方园林扩展了公司的业务领域，但随即发现，国土生态问题越来越多，东方园林解决问题的责任感越来越强。这就是东方园林“心系地球”使命的初心。
作为在大自然环境中施工建设的园林环保企业，东方园林提出建设与治理并行的方式，双管齐下。低影响开发建设、生态治理，新建设项目须以绿色环保为前提，已破坏的项目须以生态治理为向导，在未来的时间里，用行动还世界一片绿色。
3.2水利、水生态、水景观三位一体
东方园林创新性提出以水资源管理、水污染治理及水生态修复、水景观建设为核心的“三位一体”生态综合治理理念。涉及水安全、水资源、水环境、水生态、水景观、水文化、水产业7大方面，从治水、净水到水资源的可持续利用、水景观打造的系统性思考及作业模式。
东方园林以全方位解决中国生态问题为己任，聚焦水环境治理，布局全生态产业链，主营业务从景观建设全面升级为生态环保产业，在技术层面上促进水资源、水环境、水景观“三位一体”海绵城市建设理念落地，合理进行水系、水体规划，对河流湖泊等水系的连通、疏浚、清淤及防洪排涝等一系列工程提出综合解决方案；运用三位一体技术集成优势系统布局水污染处理设施，全面解决雨洪调蓄、雨水径流量大、合流制溢流污染严重、河湖及河道水质恶化、黑臭水体、水生态修复等一系列问题，
力图“让中国的河流清澈而美丽”。
在项目开发建设初期，整体进行规划、梳理，以景观、水利、水生态三位一体相结合的方式，对项目进行分析。水资源管理及水环境治理，实现水利、城建、环保等不同涉水部门的协同联动，水利、生态、环保跨专业融合和一体化管理，实现城市综合水管理。以景观统筹，水资源、水环境相结合，构建项目的生态系统。
3.3企业使命，绿动未来
东方园林构建了一个大生态商业平台，包含四大集团。以治理城市黑臭水体为主营业务的环境集团，企业愿景是在200座城市，让200条河流清澈而美丽，并且专注于乡村水务，让污水不再污染中国的乡村。还构建了以解决危废为主的环保集团，目标是遏制中国污染最危险的源头，“让种出来的粮食可以放心吃”。产业集团以“守护最美风景”为使命，根植全域旅游， 打造休闲运动新生活。田园度假集团首创“田园综合体模式”，打造最美生态田园。另外还创新性地建立了金融中心，保障四大集团的快速发展。
东方园林不仅仅关心企业的成功，更关心整个地球和大自然。心系地球，为大自然疗伤，这是企业的最终使命。心系地球，为大自然疗伤，这是二次创业的东方园林的使命，更是一个环保企业对未来中国生态最大的期许。
东方园林董事长何巧女作为阿拉善SEE环境产业联盟暨公益基金的重要推动者，她表示：“我们期待，通过多种多样的方式，在联盟内部形成化学反应，共同组建一个环境产业的大商业平台和大技术平台。同时组建一个大公益平台，并通过公益联盟基金的方式来实现。只有我们在一起，才是一个无比美好的开始，一个种子萌芽的契机；只有我们在一起，我们才能不再孤单，相互扶持，相互鼓励；只有我们一起，我才敢说，许诺地球一个更美好的未来！”
篇7
民营企业50个，全县新发展民营经济业户1530个。民营经济新增税收400万元，对财政贡献率提高4个百分点。民营经济实现总产值5亿元，新安排从业人员3000人，出口创汇值2000万元。巩固发展“一大两小”基础上，年内新发展农产品加工企业产值500万元以上的5户，100万元以上的10户。
全县民营经济发展要突出抓好以下几项重点工作：为完成上述目标任务。
（一）围绕现有工业企业、农副产品精深加工、生态环境保护和资源开发、基础设施建设、生态旅游、高科技产业等大项目，突出抓好项目工作。抓住国家支持东北老工业基地发展的机遇。重点抓好有机黑大豆系列产品深加工、免煮面、药厂固体制剂车间改造、玻璃厂格法生产线改造、华海集团新打油井、英华乡肉羊养殖加工等项目建设。
（二）发展规模经济的重要途径，突出抓好园区建设。加强园区建设。有助于推进工业化和城镇化。重点抓好到镇的万元田（棚）园区，股份牧业园区，农产品贸易园区，稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根苇柳编织的资源产品加工、森林公园等标准高、规模大、特色强、科技含量高的园区建设，尽快拉动农村各业快速发展。巩固每乡原有的一大两小”农产品加工项目，并在做大做强和新上项目上实现新的突破。
（三）提升民营经济发展水平和质量。大力推进全民创业，突出抓好全民创业。进一步加大民营经济扶持引导力度。支持干部职工轮岗创业；支持域内外资本合资合作办实业；支持科技型、外向型、吸纳下岗职工就业型和农产品加工型民营企业，帮助其上规模、上水平。大力发展信息、旅游、金融、现代物流配送等新兴服务业；完善服务体系，扩大经营规模。重点抓好苇柳编织、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重点出口创汇企业的发展。
篇8
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。——《孙子兵法》
此段文字是孙子兵法总纲里面的一段，讲述了作战的各种技巧。恍惚记得在《易经》和《道德经》里面也有类似的说法，语言可能并不一样，只是表现方式不同而已。
兵法这个东西，其实就是一种谋略。怎样用合适合理的方式去达到目的，这样的就可以叫做“用兵之法”。用在战争时期，这个可以用来打仗，什么两军交战，上兵伐谋之类的。用在和平年代，这个其实就是做人做事更是做项目经营生意的绝好思路。
个人一直比较喜欢孙子兵法，喜欢先胜而后求战的运筹帷幄之间，决胜千里之外的酣畅。所以，在我所想所写所作的事情中，或多或少的贯穿着孙子兵法的影子。
二，众人皆醉我独醒
在孙子兵法里面提到有一计谋曰：混水摸鱼。说的是在情况不明朗的时候，要趁着这个难得的机遇谋取自己的利益，大概是这个意思。
这句话用在商业上是什么意思呢？是需要在情况不明，大家都觉得困惑的时候，建立自己的话语权，并通过一系列的方式去谋取利益，让市场和收入都最大化。
有这样的一个企业，是生产胶原蛋白的。当时进入胶原蛋白这个市场的时候，胶原蛋白这个产品在中国这片土地并没有流行多久，而且从各个大大小小的品牌的诉求来看，含糊不清，复杂，用户根本无法识别这到底是做什么的。
俗话说，优点太多实际上是没有优点。不知道有没有朋友认同这句话。当我们在向别人做介绍，说我们很优秀的时候，如果我们每一个方面都说很优秀，就会给用户留下两个印象，要不是根本都没明白你到底优秀在那里，要不就是觉得你说的话太假，太空洞。
事实上胶原蛋白市场就面临着这样的一个问题，甚至从目前来看，很多胶原蛋白产品都是混乱不清的定位，导致这个产品进入市场几年以来，很多用户毫无认知。
在这个时候，只要有一个企业做好精准的定位，其实就可以破除胶原蛋白市场一连几年的迷局。也就在这个时候，笔者向某企业提出了要如此定位的想法和建议。但是该企业不但没有采纳，还将产品和资讯网站捆绑在一起。
就产品而言，需要的是准确识别。而如果将毫不搭边的资讯和产品放在一起打包推给用户的话，请问用户应该接受什么？能够接收到什么？识别什么？
定位，其实就是企业的“明道”。如果没有做好定位，那就是根本都没有找到自己的方向，既然如此，谈何发展？个人觉得，在大家一片混沌的时候，做好精细化定位，是极其容易获得用户的识别和记忆的。
明道才能走得更快更稳，如果连道路都不清晰，浑浑噩噩的最终只会被问题给疲劳死。
三，差异化竞争策略
刚刚说的是大家在情况未明的时候，应该做好定位。那么，除了做好定位之外，还可以做什么呢？比如同质化竞争很严重的情况下，又该如何应对呢？个人给出的建议就是，用差异化去区分开对手，从对手的诉求中获得自己的一席之地，进而取胜整个市场。
1，定位差异化
差异化竞争的第一步是定位差异化。所谓定位差异化，就是整个项目的差异化。比如做手机的和做老人手机的。
一个是宽泛的定位，一个是很细很细的定位。正是因为对手很宽泛，所以就无法面面俱到每一个小分支，正因为如此，所以那些商人们才。有机会可趁。类似的例子还有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音乐搜索之争。当年，周鸿祎就是用这一招打得李彦宏浑身痒痒的，后来周鸿祎吧这一招叫做“柔道战略”。这是实力弱去挑战实力强的绝好办法。
2，产品差异化
产品差异化实际上说的就是要和对手有不一样的竞品。要在和对手的竞争中始终不站在一条线上，就像你和别人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有这样，你就完全劈开了一条属于自己的道理，不在同一层面上和对手竞争，就像圈养的保护动物一样，会长得白白胖胖的。
这样的案例，比如说当年感冒药里面的“白加黑”。在当时的感冒药市场，三九和哈药六厂以及一些进口药牢牢占据了绝大部分市场份额，而剩下的市场份额也有一些中小药厂在拼死拼活的争着，要想在这时候做感冒药，无异于自杀。
但是白加黑的厂家在经过市场调研之后，充分利用了差异化原则，用产品的差异化彻底的颠覆用户的已有认知，人们知道了感冒药居然这样吃才是正确的。就这样，白加黑在短短的时间之内获得了很多市场份额。
3，营销和服务的差异化
其实在商业经营中，我们始终绕不过的一个问题就是：用户凭什么要买你的东西？这也就是用户的识别和记忆。我记得在之前的文章中多次提到要用交叉营销来增强用户的品牌忠诚度，要用增值服务来增强用户的品牌依赖。而今天要说的营销和服务差异化，实际上也就是在交叉营销和服务增值两个方面做进一步的阐述。
我记得之前我举过一个例子，说我的一个朋友在开小面馆，每天去吃面的时候，我朋友总不忘及时的给客户端上热腾腾的汤，还经常和大家聊聊家长里短的事情，而正因为这样，他的面馆生意一直很好。这就是服务的差异化。
类似的例子我也看到过很多，比如华润苏果可以给用户免费的提供开水以及加气什么的，这也是服务的差异化。总之一句话，那就是不要为了卖产品而卖产品，而应该把卖产品当作一种附属服务，如果这样做了，你就做到了差异化了。
4，扩散或者宣传推广
有了一个好的定位或者好的产品以及好的营销服务之后，这还不能算什么，重要的是，你得让用户们知道你是怎么做的，你有什么好的，对吧？这就像相亲一样，你得告诉别人你的独特之处和优越之处，否则就是无法识别。
前几天一哥们加我QQ说，他在做整体衣柜生意，现在面临的问题是销售额很低，大家都在靠天吃饭等客上门，我就问了他的具体情况，他的定位很明确然后品类也比较的特殊，但是就是用户不多，收入不多，然后问我怎么办？
类似于这样的情况，在我们的身边屡屡上演。比如我是卖面的，我们家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用户量不多导致每个月生意惨淡……是不是这样的情况很普遍啊？
诸如这样的情况，咱就需要做好宣传推广这些了。人家说酒好也怕巷子深，这句话一点都不假，茅台酒如果不砸在地下很多人也不知道这玩意儿啊，对不？
怎么做宣传推广呢？忘记那些别人告诉你的广告啊什么的。根据你的生意大小和规模，选择合理的方式去做宣传。比如做面条的，就可以借用用户的力量去做口碑宣传，当然了，这个激发用户的方式得设计好。如果是稍微大一点的生意，就可以用公关渗透的方式或者网络“微博”以及什么的来做宣传，也可以用异业联盟的方式借力别人来帮助宣传。
中午的时候，朋友发给我一个网站，问我为什么这个网站定位很精准——做妈妈们的育儿辅导，产品也很有特点，为什么都没多少流量呢？我就告诉他，那应该是他们没多少宣传，打开搜索一看，果然没多少宣传，这也就明白了为什么有些产品很有特点而最终没有市场的原因了。
也有人说了，不就是宣传吗？我拿钱去打广告就是，这不是正确的经营方法。正确的方法应该是根据合适的时候，再去打广告，否则就是在浪费钱。经营之道不是说要市场最大化和成本最小化吗？如果不知道节约成本和有效的拓展市场，那就是在瞎忙。
五，新品牌的建立
也有一些产品可能和目前出现的产品品牌诉求是不一样的，但是从市场的数据分析以及行业的诉求来看，这类的产品是有着其市场的。
比如一个广东惠州做服装的朋友，正准备做户外品牌，但是呢，做户外品牌的又有那么多，担心自己做不过人家。
任何品牌都是有着其诉求的，我们看品牌不要看他们的生产规模，而是去看他们传递出来的信息。比如做户外这个行业，根据用户心智接受程度，户外这个词实际上已经被用户接受了，那么我们现在要做的工作就是将用户心智中的那个词给形象化直观化。
然后就说到了用户的定位，说到这一类型的产品在国内销售情况不好，然后我们就在分析了，到底是什么样的情况造就了销售情况不好？是用户根本都不知道这一个类型还是用户不接受这类型产品？
根据商业原理，只要商业具有精准的定位，都会有用户接受。如果销售不好，那就是没有做到用合理合适的方式让用户接受。
因此，对于这位做服装的朋友，我个人的经验来说应该是逐步去渗透，让用户接受这个定位为先，然后在进行大规模的宣传，实现占据该品类市场大部分的目的。
六，销售的困局
有一些非常特殊的情况影响下，也有可能导致不好销售甚至销售不出去的情况。比如产品出了问题，以及特殊的产品等等。在这样的情况下，如果要想实现产品的销售和项目的腾飞，是需要对项目或者产品进行重新定义的。
1，重新定义定位如果一个产品，在遭遇一些意外之后，无法得到市场的认可，那么，我们就有必要对产品的定位进行和重新的认识和定义，以取得用户的认同，获取用户的心智。比如说很多年前的呢子衣服非常流行。有一个厂家在加工生产这种衣服的时候，因为技术问题让所有的衣服上面都有了白斑点，这样自然就无法交货。这时候厂家突然萌生奇招，定义这种衣服为“雪花呢”，在当时那个市场上还没有这种产品销售，因为物以稀为贵的原则，这厂家的产品和抢购一空。
2，重新定义营销大家都知道，在产品销售中有一些品类是不容易销售的，比如机械，比如保险，那么，这个时候我们就有必要对产品的销售重新去进行思考了。销售的目的都是为了让产品到用户手里然后厂家收钱进来，那么，就不一定在乎使用什么方式，对不对？
正因为有这样的思路做指导，所以就有了产品变为租借，产品变为送，靠后续服务挣钱等等销售方式，事实证明，这样的方式是可以获得更多的用户的。
3，重新定义用户比如我之前遇到过的一个朋友，他们老家的萝卜卖不掉，问我怎么办？对于这样的事情，我觉得咱们有必要去思考一下：我们的用户群体到底是谁？如果就萝卜而言，那就是买菜的人是我们的用户。而当现在产品滞销，我们该如何改变呢？产品和用户是商业的两极，要想获得商业的发展，就必须从这两极开始定义。假如我们的用户不是买菜的人，而是学生，那么我们的产品应该如何体现呢？假如我们的用户群体是白领，我们的产品又该如何体现呢？
这是不是就可以让我们自己去找到解决问题的办法了。
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企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。
2.特许连锁
拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟
若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚假经营兴起的背景
虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：
1.生产社会化向空前的深度发展
生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。
2.市场竞争日益趋向合作化
市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。
3.生产分散化成为重要趋势
从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。
从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化
信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示
虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：
1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效
传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。
3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势
在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。
企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。
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二、林恩公司经营做法和发展路径
林恩公司针对目前茶叶出口市场的新状况、新挑战，不断创新经营方式，积极参与全球价值链和全球分工，善于引进和借助外力，将经营延伸到价值链上游的品牌、研发、融资、渠道和下游的营销网络，占领每一个经营环节的制高点，提高了企业国际竞争力，实现了企业又好又快发展。
（一）开辟生产基地，稳定货源供应
随着制造业的全球化和网络信息化的发展，企业之间的竞争已由区域性竞争发展为全球性竞争，企业之间争夺市场、争夺顾客的竞争关键是质量竞争，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
茶叶质量安全是茶产业的生命线，是产业化的核心问题。确保茶叶质量安全已被茶企奉为行业的第一准则。为了产业链的稳定，确保产品质量的可追溯性，林恩公司2003年开始在景德镇浮梁县、南昌新建望城新区建立自控茶叶生产基地，通过对产品质量进行全程控制，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，确保茶产品随时与随机的可追溯。建立自控生产基地实现了生产过程的标准化、精细化，稳定了产品质量，降低了生产成本。公司茶叶实现季产年销，帮助客户稳定了货源，实现了产品有效供应，增强了客户对公司和产品的信任度。
（二）建立加工基地，提高经营效益
随着科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，世界各国对食品安全越来越重视，茶叶进口国食品安全门槛越来越高。如果茶叶加工生产不规范，则会对饮用者的健康带来危害，降低茶叶的商品价值，影响茶叶产值，所以加强对食品安全方面的控制，推广应用先进的生产加工技术是茶企加快发展的方向。
建立加工基地是林恩公司致力茶叶品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的现代化高标准的无公害茶叶加工厂，投资300多万美金引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工设备和技术，实现了省内首家全程清洁化、不落地、中央除尘和灰尘集中收集，激光刻录，自动称量分装，全程现场监控的流水化生产。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业处于领先水平。茶叶加工基地的建设，确保了茶叶加工过程中的质量安全，提高了产品附加值和企业经营效益。
（三）设立研发机构，丰富产品种类
为适应现代消费观念的变化，进一步提高茶叶的利用率和经济效益，世界上很多产茶国和消费国都开始致力于茶叶新产品研发，并取得了丰硕的成果。目前世界上研究开发的茶叶新产品已成为拉动茶产业升级的重要动力，并成为茶产业发展的新增长点，茶叶行业必须采用新的技术开发新产品，丰富茶叶种类，满足更多层次消费者需求，才能求得生存和发展。
林恩公司始终保持创新的热情，早在2006年便率先在公司单独设立新产品研发部，并与国内知名院校专家合作，紧跟国际市场潮流，引进专门人才从事茶产品的科技研发和持续创新，走环保、美味、多样化和便利化、国际化的消费新路子。引入国际大企业参与投资和全球合作，开发全球研发共享平台，把国外茶实验室搬到了茶叶基地。通过对茶产品的深入研究和海外市场的流行趋势摸索，围绕中国茶的多品种做文章，每年定期向市场推出一批国际流行的新类别、新口味、新款式，树立起中国茶在国际市场时尚、安全、健康的新形象，走在了产业链的最前端，实现了科技创新的最佳价值。
（四）吸引国外投资，壮大企业实力
中小企业要想获得长足的发展就必须要有充足的资金，不断增加投入，然而中小企业获得银行贷款和国内投资困难较大，吸收外商投资是中小企业解决资金短缺的一条出路。通过利用外资，中小企业可以提高整体素质， 从产品、技术、管理、机制等多方面入手， 增强企业国际竞争力。
作为一个以茶产品出口为主的创业型民营中小外贸企业，在与英国一家老牌茶厂通过业务关系建立信任后，林恩公司主动放低门槛，以资源换市场，邀请英方投资入股，2005年获得英方100万美金投资。吸引国外投资不仅能够使林恩公司在创业初期得到急需的资金， 弥补资本缺口，壮大企业实力，还能把英方原来在中国分散的货源和产品资源整合到林恩，提高了公司运营效率，降低了生产成本，提高了公司竞争力。同时还引进了国外先进的技术、管理经验和知识，利用英方的海外营销渠道顺利进入国际市场，拓展了公司发展空间。
（五）引进国外品牌，增强竞争能力
没有品牌，就没有竞争力。目前， 国外品牌最渴望的是找到具有良好市场通道并且信誉可靠的合作伙伴从而进入中国市场。针对国外品牌的心理和需求， 国产品牌可以充分发挥自己的长处， 以积极的态度与国外品牌合作。对于众多的中小型外贸企业则可以采取灵活的方式国外品牌或与国外销售商合作开发品牌，加速对目标市场的占有以及自有品牌策略的实施。
林恩公司五大类40多个品种产品80%以上以品牌小包装方式进入海外终端市场如麦德龙、沃尔玛、欧尚等，部分品种的市场占有率在20%以上。同时公司还引进了面向白领和时尚人士、行销五十多个国家、横跨五大洲的英国品牌红茶。时尚的英式红茶自投放中国市场以来一直得到业界高度关注和市场青睐。通过引进国外茶品牌，林恩公司不仅迅速占据了国内茶叶市场的一定份额，增加了公司经营收入，还在规范的市场运作中学习了国际知名茶品牌的经营理念和管理经验， 从而提升了自己的品牌文化和企业竞争力。
（六 ）开展多种经营，拓宽业务渠道
自中国加入WTO之后，许多西方国家在取消关税壁垒的同时，逐步将绿色壁垒作为一种新的贸易壁垒形式来保护国内的相关产业。国外茶市场发生了两个方面的变化：一是欧盟和日本的农残标准进行了大幅度的提高，给茶叶出口造成很大的困难；二是国家全面取消了茶叶出口许可证管理，国内的中小企业都可以做茶叶出口贸易，行业无序竞争激烈，影响了中国茶叶行业的健康发展。
基于发挥优势抓住市场机会的考虑，林恩公司制定了内外并举的发展战略，在开拓国外市场的同时，也积极做好内销：一是兼并了南昌的百年老字号“春蕾茶庄”，开启了内销之路，整合了“春蕾茶庄”自身强大的采购和传统加工技艺；二是面向国内中高端市场打造了林恩商礼茶。林恩茶叶占有江西出口茶市场占有近40%的份额，已成为江西的一张文化名片；三是引进英国品牌红茶，推广西方时尚茶文化，扩大国内茶叶市场份额；四是从事茶加工贸易，从国外进口香精、香料，加工成新茶复出口到国外市场；五是进口非洲欠发达国家的红茶。非洲一些国家茶叶进口享受我国零关税待遇，且卫生质量安全有保障，因此非洲进口红茶在国内市场的销售将不断扩大，林恩公司通过多种商业模式并举，开展多元化经营，拓宽业务渠道，不断培育新的利润增长点，实现了企业的快速发展。
三、林恩公司的经验及启示
（一）加强行情调研，掌握市场动态
国际市场环境瞬息万变，业务机会稍纵即逝，中小外贸企业必须加强行情调研工作，通过调研了解外国的经济情况、市场情况、竞争情况，做出口要了解世界市场的需求，做进口要了解国外的供应。国际市场行情经常发生错综复杂的变化，中小外贸企业只有通过调研及时了解这种变化才能正确制订和实施企业加快发展的战略和策略。
林恩公司通过加入江西省茶业联合会、江西国际贸易企业协会等行业组织，与其他会员单位建立茶行业市场动态和资源内部共享机制，加大了对市场动态的了解。同时将公司内训常态化，邀请国内茶叶行业专家讲座交流，传递茶叶市场最新信息，开拓员工的视野。另外，林恩公司始终认为国际化的业务必须有国际化的视野，国际贸易团队必须要到国际市场第一线去深入开展行业调研，所以经常外派员工出国，每年十几次，以了解国际市场行情，为公司正确制订和实施加快发展的战略和策略提供依据。
（二）重视互利双赢，增强合作意识
为了开辟新的增长点，中小外贸企业需要逐步打破传统界限，增强合作意识，与产业链其他企业通力协作，实现互利共赢。企业之间的协作，本身不是目的，而是企业发展和运用资源的手段，已经成为一种战略。通过合作，各方可以利用合作的整体优势，把蛋糕做大。与此同时，合作各方都能从中获得较多的收益。
多年来，林恩公司正确运用比较成本论，通过联合发展和对外分包等方式，与农户共同入股建立茶叶专业合作社，采取最低保护价收购全部原料，逐年分批培训加工技师和评茶员，免费提供统一的包装材料和标签，统一加工技术和标准，培植茶叶生产大户和农村茶叶经纪人，提供季节性预付收购款等各种综合手段，想方设法让利益链上的上游茶农和加工户首先获益，以此调动了茶农规模化、清洁化和标准化生产的积极性，也保证了企业内外销市场的货源和质量稳定，有效地降低了经营成本，实现了茶企、茶农互利双赢，共同发展。
（三）组建专业队伍，重视人才培养
人才是企业进一步发展的关键。企业的竞争说到底就是人才的竞争。在变幻莫测的国际市场竞争中，面对国际买方市场的现状，高效的人才队伍已经成为中小外贸企业角逐世界市场，在激烈的竞争中求得生存的核心竞争力之一。
林恩公司始终重视人才的引进和培养，将注意力放在客户满意和员工满意之上，坚信员工满意可以提升客户满意，积极倡导尊重员工的企业氛围，让员工做体面的工作、有体面的收入、过体面的生活。同时努力在企业内部打造基于制度的人性化管理模式，设立了员工子女励志奖学金、无上限助学金、员工应急帮助基金等，每年投入十几万元用于一线员工帮扶济困，同时暑期为员工家属子弟和社会大学生提供大量见习、锻炼机会。“唯有敬业，方能专业”，企业每年拿出大笔资金和时间用于员工的培训和学习，资助骨干员工接受再教育和岗位资质提升，极大提高了员工学习热情和企业忠诚度，造就了一批忠诚、专业、有学习力、创造力、国际化理念的专门人才队伍，为企业加快发展起到了重要的支撑和保障作用。
（四）讲究诚实守信，提高企业信誉
惟有诚信至上，企业才能长久不衰。讲究企业信用是一种社会责任。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿曾说应该把企业看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。诚信意味着企业具有良好的信誉，它虽然不会像有形的产品那样给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的一种重要“资源”，是企业发展的一种无形推动力。
林恩公司坚信国际贸易就是诚信贸易，一直奉行“诚信为本，攻心为上”。2003年创业初期，公司没有自己的工厂，由于上游企业使用旧包装，在发给斯里兰卡客户价值2万多美金的茶叶中，发现很多杂质颗粒，导致客户无法销售。林恩公司获悉后立即决定由客户就地销毁，再发一批新货。此诚信之举令客户感动，客户决定自己帮助安排人手进行二次分拣，剔除杂质，只收分拣费用，为林恩挽回了大部分损失。林恩公司认为商业竞争不是价格竞争，而是品牌竞争、信誉竞争、实力竞争。诚信经营，讲究信誉，树立良好的企业外部形象，从而使客户信任自己，产生忠诚，有众多这样的忠诚客户，企业就可以最大限度的赢得市场，从而能够维持企业长久的生存和发展。
（五）强化内部管理，降低风险成本
在中小外贸企业的发展过程中，企业内部管理问题也随着企业自身发展以及经营环境的变化，问题越来越显现出来：企业组织结构较为简单，规章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，对风险尤其是投资、筹资、资金管理方面、重大风险和突发事件等方面也认识不足，风险管控较弱、内部控制管理机制不健全，极大地阻碍了企业的发展。
林恩公司紧紧围绕公司发展目标，不断加强企业内部管理意识，重视人力资源的科学管理，强化内部审计，协调外部监督，在加强基础管理、提高管理水平的同时，继续强化制度管理，形成以制度约束行动的规范管理模式，建立了适合企业自身成长的内部管理制度，公司内部管理实现了体系化、流程化、管理化和制度化。同时还提高会计信息质量和财务透明度，加强了对企业内部控制的主要风险防范，为企业发展保驾护航。
（六）重视对外联络，优化发展环境
企业的发展离不开良好的外部环境，中小外贸企业的发展更是如此。在协调外部关系的工作中，建立良好的行业、政府关系非常重要。中小外贸企业要制定具有前瞻性的行业、政府关系计划，与相关行业组织和政府部门建立紧密的联系，通过与其有效的联络沟通获得更多的理解和支持，从而提升企业信誉度。
林恩公司深知对外联络工作的重要性，常怀感恩之心，感恩客户，感恩同行，感恩政府。公司董事长袁利人先生当选为江西省茶业联合会副会长、江西国际贸易企业协会副会长、南昌市农业产业化协会监事长、南昌市2010年度十大能人创业标兵，获得了更多的行业话语权和同行、政府部门的认同。通过与行业、政府建立良好关系，不仅能够了解到更多的经贸信息，在经营上获得一定的先发优势，而且通过参与行业、政府组织的一些活动，对自己进行宣传推介，树立了良好的社会形象，增进了与各界朋友的相互了解，营造了良好的外部环境，获得了更多的支持，从而有效地促进了企业良性发展。
参考文献：
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[2]朱小燕. 对中小企业国际竞争方式的分析——基于演化博弈的视角[J].国际经济合作，2010 （08）：86-90.
篇11
文章编号：1000-8772-（2015）02-0011-02
我国工业经济经历了从计划经济转型到市场经济过程,在这个过程中解决了不少问题, 比如市场的分类和建立、物流渠道、调解机制和中介服务等。电力勘测设计行业在这个时期也经历了一个从计划到市场的过渡过程，勘测设计已经从卖方市场转变到为买方市场。
电力勘测设计市场在大发展时期很难完全走向市场化,一些设计单位仍然处于等活的状态, 其中一些部门甚至一直是上级电力公司分配设计工程的情况。但随着当前设计市场的低迷，这样的局面已经很难保持了，在供小于求的情况下，许多电力勘测设计行业加入到设计市场的竞争中来。那么为了保持盈利，电力勘测设计企业应该怎么做呢？
电力勘测设计企业在当前的市场经济条件下，要适应市场，保持盈利，作者认为可以在企业内外两方面参考下面两点措施建议。
一、建立适应当前市场经济的薪酬分配机制
电力勘测设计企业要加强内功修炼，除了改变原来传统的管理方式，完善设计程序，提高工效外，要进行薪酬分配的改革。
随着行业改革的不断深入，勘测设计单位逐渐由原来 的“纯”事业单位转为“自主经营、自负营亏”的企业化管理性质的“半”事业单位。勘测设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型单位，而且其核心竞争力就是技术人才。但是，目前勘测设计单位面临着一个普遍的问题就是员工频繁流失。技术员工流失的原因，主要是受行业内外部市场环境的变化，其传统的薪酬管理模式已经显示出较大的不适应性。因此，加强薪酬管理是当前勘测设计单位长足发展所面临的一个重要课题。
薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅是劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表单位对员工工作的认同。由此看来，勘测设计行业的发展需要建立一支素质一流、结构合理、具有竞争力的员工队伍，而最重要的保障环节就是建立起对外具有竞争力、吸引力，对内具有公平性和激励性的薪酬制度。
1. 薪酬设计的原则
薪酬设计的原则一是战略原则。设计薪酬时必须从战略的角度进行分析，必须体现单位中长期发展战略的要求。要与国家发展战略和交通建设规划结合起来。二是公平原则。这是薪酬设计的最主要原则。薪酬设计要透明、公正、公平，让单位内部员工认可。三是竞争原则。薪酬水平在市场上要有竞争力，力争不低于全国同行业、同地区分配标准，能够吸引和留住所需人才。尤其在一些关键人才的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。四是激励原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，以充分调动积极性，激发核心管理人和技术骨干的工作积极性。五是合法原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规尤其税法是决不可违反的，必须严格遵守。
2. 建立薪酬分层管理
薪酬分层管理设想根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将岗位分为：管理、技术、后勤服务三大类。对于设计院领导层宜采用年薪制，由月基薪和年终风险收入组成，其绩效考核指标包括单位的年产值、资金回收率、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度等。对专业技术人员采用绩效工资制，由基本工资、项目奖金、年终效益奖和福利等组成，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量、技术创新数量、论文的数量和后期服务质量等。对后勤服务人员宜采用岗位工资制，由基本工资、月绩效工资、年终效益奖金以及福利等组成，绩效指标主要是岗位职责履行情况，包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员，都应结合工作要求，使每个员工都能承担起职务工作责任，重在贯彻公平与效率的基本原则，使通过职务工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。
二、积极拓展海外市场
电力勘测设计单位要走出去，受我国电力行业结构调整的影响，近年来新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。对此电力勘测设计行业要将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长极。
1. 在境外市场寻求机遇
国内市场竞争加剧，电力行业建设企业寻求出路的时候，整个电力行业要注意到，随着全球经济复苏带来的潜在发展空间为企业提供了难得的发展机遇。境外市场中，亚洲、非洲等地区的发展中国家对基础设施建设存在刚性需求；东欧、拉美等新兴市场的潜力较大。而随着金融危机的影响，国际承包商普遍调整经营战略，中国企业凭借自身优势进行项目合作的机会增大。同时，与国内电力行业工程总承包开展比较薄弱的情况不同，国外电力工程总承包市场的成熟度较好，工程建设很多采用总承包模式，市场前景广阔。
2. 合作提升“双赢”砝码
勘测设计单位要进一步提高与窗口单位及发电集团开展战略合作的质量和水平，加强与窗口公司和高端客户群的密切合作和交流。比如紧密合作中国机械设备工程股份有限公司、深圳能源集团、哈尔滨电站工程有限责任公司等重点窗口单位举办技术合作交流会等活动，在海外电力市场开发过程中各方应紧密合作，充分利用各自的优势，选定目标市场，进行重点开发，形成强有力的竞争力，以获得更大的市场份额，实现双赢。同时，需加强对目标市场的前瞻性研究，对重点技术课题进行重点开发、共同拥有知识产权，形成核心竞争力。交流与研讨，更密切了合作关系。
3. 以客户为本提供高效服务
为服务好客户，设计行业在“走出去”项目成功经验的基础上，使用并总结出一套行之有效的生产组织方式。比如：同一个国家项目开发和执行尽量采用同一个生产、经营团队；经营丰富的老员工和年轻员工在同一个项目上采用双主设人制度；在外部技术方案评审和重要会议之前，请所有参建过以往该国家项目的设计人和工代一起参与院内评审和讨论；注重对项目所在国家各方面情况的总结，包括建筑材料、风土人情等资料；收集国外标准，并采用“走出去、请进来”的方法消化、吸收并用于具体工程，使之转化为生产力。
在项目实施过程中，注重利用技术手段，为客户提供高效服务。比如，在项目执行过程中，优质的工代服务是确保设计意图正确实施的重要措施，也是控制工程工期和造价的重要环节。除了采用常规的工代现场服务、现场巡查等方式外，还利用信息化手段，采用远程视频实现院内和国外现场的及时沟通，指导问题的处理。
4. 发挥以设计为龙头的总包优势
通过设计优化，降低了工程造价成本。通过运用三维设计手段，精细化设计，消除碰撞、优化管道，使采购与供货一次到位；在满足合同与强条的基础上，优化设计，节约了总承包商成本。通过将设计部纳入项目部管理，在土建施工图出版前，设计与项目组矩阵集中；将设计作为采购的全过程技术支持；推行精细化三维设计与项目材料采购管理软件融合使用等介入，实现设计与采购深度交叉融合。同时通过设计与调试的深度交叉工作，开展项目系统运行说明书的相关工作，适应项目进入调试阶段的要求。
现场项目管理方面，可以将设计工代纳入项目现场部的统一管理，编制工地服务计划，将主要专业主设人派往工地做设计工代参与现场项目管理，及时解决设计方案与施工过程中出现的问题，保证施工符合设计技术要求，同时便于设计人员熟悉施工工艺，促进设计水平的提高。
5. 多途径有效控制风险
风险是影响海外项目成败的关键因素之一。为了将风险降低到最低，要建立一套比较全面的海外项目风险控制体系。在国外市场调查中，通过各种有效途径了解、掌握工程建设原材料市场的价格涨跌幅度和趋势，当地的人工价格水平、在项目报价时规避风险；重视国外工程项目信息收集、筛选，了解当地金融、法律、工程建设规范要求和劳工政策；积极与国内一些有国外市场开发和项目实施经验的单位沟通，吸取经验和教训；咨询驻外使馆商务参赞，了解项目所在国的各种环境影响因素；在前期项目开展过程中，认真听取律师的反馈意见；积极与银行、外贸公司等相关单位联系，听取他们的建议；同时，还认真听取院内设计部门涉外项目经验人员的意见，做到充分利用各方资源，降低项目风险。
三、结语
电力勘测设计市场是不断变化的，所以电力勘测设计企业要与时俱进，不能拘泥于传统的设计模式，要不断调整经营思路，做出最适合当前市场形势的改革，才是当前市场经济条件下电力勘测设计企业的经营之道。
参考文献：
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进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。
一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。
对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。
杰克韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。
在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。
每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。
如果想做大就需要外包。纵观世界强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化的分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。
企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。
篇13
现代企业的竞争能力由低到高表现为技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念等几个层面， 它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。随着信息技术的飞速发展，知识在企业核心竞争力中的比重越来越大。因此，由来自不同知识领域的、已掌握企业所需知识的那些人构成团队来运作成为一种趋势，而企业正是以这种团队为基础来实现管理的。因此，按企业管理的理念、模式与方法就成为提升现代企业核心竞争力的有效手段。
每届世界杯无疑是最受世人关注的事件之一，比赛期间，空气中四处都是足球的味道。看球时，几个朋友聊着聊着，话题却联想到企业管理上来，看来不光是我，很多朋友都是“举头看足球，低头思管理”了。管理企业就像管理一支球队，要获胜就要有好教练、好球员、好团队……如何才能实现梦想，提高企业的竞争力，鉴于球队管理与企业管理的相通之处，我们不妨从球场上来寻找灵感。
1.教练就是CEO。
青岛啤酒总经理金志国说：“我在青岛就担任着一个教练的角色……”。CEO最重要的职责就是明确愿景，排兵步阵，管理团队。而知人善用也是教练的首要，一旦球队战绩不佳，教练一般都会成为替死鬼。企业管理也是如此，业绩不好，更换CEO也是家常便饭。选教练就是选职业经理人，足协也好，俱乐部老板也罢，非常类似。教练和CEO的管理智慧是实现梦想的关键。
管理是科学和艺术的统一, 是知和行的统一, 它包括管理知识和管理技能。管理知识可以通过学习获得, 但管理技能的培养往往需要长时间、大量的管理实践才能获得。可以说, 管理技能对于管理实践而言, 比管理知识更重要, 是管理知识的内化和升华。然而在现实中我们不难发现, 有不少从事管理工作的人员仅仅掌握了管理知识而缺乏与之相配的管理技能, 所以使人们难以取得预期成效。
2.排兵布阵与部门结构。
足球场上有442、433、352等战略意味不同的多种阵型，教练对阵型的选择关乎每场比赛的胜负。对于企业各部门的设置而言，不同的部门结构对整个企业的发展也显得异常重要。众所周知，世界杯32支队伍分别来自世界各地，均是由预选赛选拔上来的，赛场由小组赛到淘汰赛，从32强至4强到冠军，场场扣人心弦的比赛，层层激烈异常的竞争，是捧起大力神杯的主旋律。商场如球场，企业如球队，激烈的竞争是不可避免的，关键是如何取胜，核心是我们应采取何种最适应行业竞争的企业部门结构，选用什么样的人员搭配，采用什么样的战略战术，如何发挥出自身的技能和潜力，从而击败对手。
部门的结构设置，部门职能的规范以及岗位的设置并非只有一种模式，但是我们必须掌握管理规律和实际情况，尤其是当企业发展到相当高度时，必须让企业管理朝规划化迈进，实现企业管理升级，从而让企业管理正常化，让企业运营长远化，减少个人色彩的影响，让企业通过制度和机制就能自动自发地运行，这才是企业长存之道和百年企业的风范。
在新部门的设置上，必须慎之又慎。企业组织结构必须保持一定的稳定性，尤其是组织结构必须确保组织内员工通过努力，达成相应的业绩目标，具备相当的经验积累和处理事务的能力，并且通过相关测试与考核之后，可以有清晰的职位升迁。而且，除非整个企业组织成员在某些方面有了共同的见解，认为这个部门非设立不可，然后才设立这么一个部门。其实在很多情况下，将一些职能放到某个部门内部，聘请相关的专业人员从事具体的策划和管理职能即可，而不必单独为其另外设立部门。在对待职员能力提升的问题时，国外企业一般在员工进入这个公司时，便已经为他设守了职位升迁路径，尤其是设定了行政主管升迁与专家参谋级别升迁两条成长路径。有些人适合于做参谋，有些人则适合于做将军。如果让做参谋的人去做将军，或者是让做将军的人去做参谋，都是不适合的管理方法，也不利于人的核心专长的发挥。
3.球员管理与团队建设
众所周知，足球比赛中，中场、后位的保驾护航，是前锋攻城拔寨、球队取胜的保障。每支球队可以带23名球员到南非，对于教练来说，这是件很痛苦的事，也近乎于赌博。既要考虑球员的竞技状态、比赛对手的特点，还要考虑一旦某个位置上的球员受伤或者停赛，得有其他人能顶上。所以教练都会带上几个“多面手”的球员，例如意大利的赞布罗塔，左、右后卫都能踢。一般来说，教练选择的球员都有很强的互补性，风格多样。例如阿根廷队的前锋，有速度快的阿奎罗、有身高体壮的米利托、有嗅觉灵敏的伊瓜因。上场踢球11人，不能都由着自己的特点、个性来踢比赛，得有个核心球员来穿针引线、组织比赛，防守如何布置，进攻如何发起。每个团队都必须有这样的核心，例如巴西的卡卡、荷兰的斯内德。反观小组赛表现低迷的法国队，没有了核心齐达内，每个人都按自己的方式在踢球，场面混乱，攻防无序，“无核则无胜”。人们常说“雁一样的团队”，群雁高飞头雁领。在组建团队时，组织者必须根据具体任务要求，尽量选择性格、能力、态度等各方面能够互补的队员，这样开展工作起来，就会有很强的灵活性与应变性，同时，在团队发展过程中，要大力培养核心队员，发挥他们的组织才华，带领团队朝向目标前进。
（1）强调协作和团队精神。科学技术的不断发展, 经营才能的专业化, 以及市场环境的日益复杂化, 使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属, 管理的是自己并不熟悉的领域, 不同的岗位人员具有很强的不可替代性, 因此, 传统的“胡萝卜加大棒”式的命令与控制手段已经落伍, 必须充分尊重雇员的个人价值,给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资本具有较多的“归属于人”的特性, 雇员的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大, 企业必须致力于培养“团队精神”, 使每个成员找到自己的归属感、使命感, 相互理解, 相互协作。
（2）强调个人之间的能力差异。人与人之间存在能力上的差异, 而且这种差异的幅度可能很大, 正是能力的差异导致了人们分工的不同, 进而导致对企业贡献的不同。
（3）强调个人之间收益差距。个人能力的不同, 收益方式的不同, 都会导致收益大小的不同。人力资本必须得到相应的报酬, 如果报酬不足以补偿它的损耗, 或是不足以体现它的价值, 那么, 技术人员就没有动力去进行技术创新, 企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
