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（一）良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件
企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择，坚持原则会丢掉工作，保住工作就会失去原则，这些不良治理结构表现在：董事会和经理层职责权限不明确；企业负责人以行政命令代替集体决策，过多干预企业的财务活动；内部审计机构或监事会成为摆设；集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自削弱或重复决策等等。
一般来说，股东会是公司的最高权力机构，它要控制审批好一些财务战略层面的文件，确定公司发展战略目标，决定公司的经营方针和投资计划，审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责，决定公司的经营计划、投资方案；制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案；行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责，执行董事会批复的经营计划和预算方案等，组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构，对股东会负责，主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督，但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是，完善法人治理结构，各治理层都必须明确议事规则和决策程序，避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象，做出损害公司或小股东利益的事情，同时，企业的组织架构设置中既要避免职能交叉，也要避免责任盲区，关键岗位实行回避制度。
相对一般公司而言，集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点，如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限，如何兼顾各成员企业股东的不同需求，如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用，显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级，母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定，成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针，防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分，以服务企业发展战略为前提，而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层，负责组织实施董事会的决议方案和战略意图，完成集团总部下达的经营任务和预算目标，贯彻执行集团企业的经营方针和政策，督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律，因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。
（二）完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障
内部控制制度是企业的家法，财务管控本身也是内部控制的一个重要内容，内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障，内部控制可以促使企业依法经营，有利于保护企业的资产安全，有效防范和规避财务和经营的风险，提高财务信息质量。首先，健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域，对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划，内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引，并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制；其次，会计核算一般采用历史成本法记账，往往是企业各项经济活动的最后结束，单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督，而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为，从源头防止财务信息失真；再次，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏，越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来；最后，良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境，增强企业的自我约束能力，从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。
二、集团企业财务管控体系建设的重要内容
（一）统一会计政策和基本财务制度，搭建母子公司统一的会计制度体系
母公司应当根据国家的会计法规和会计制度，结合集团公司行业会计的特点，做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施，各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度，且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利，但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸，母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。
（二）做好资金调控，掌握资金链条的关键节点，把好企业经济脉搏
企业的财务活动都是以资金为起点和终点，任何经济活动都需要资金的支持，资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控，合理调配资金，监控资金流向，充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。
1.做好资金收支计划。各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划，并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况，总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量，在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上，加强监控和引导，预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。
2.合理调配资金，减少资金成本。集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应，注意内部资金的合理调配，充分利用闲置资金，减少资金沉淀，谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性，考虑外部筹资的必要性、可行性等等，对融资方案必须进行充分论证，成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。
3.科学选择资金集中管理模式。由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同，集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略，采取不同的资金管理模式，譬如：备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等，利用金融手段做好资金的集中管理，降低使用成本，增强资金的使用效率。
4.做好资本运营的管理。资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作，注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作，各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策，以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标，不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。
5.正确把握投资方向。母公司是投资决策的最终主体，搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面，企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域，增加有效生产单元的资金投入，减少无效或低效生产单元的资金投入；在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资，对外部一些合适主体进行兼并收购，以稳固市场地位和扩大集团规模。
6.做好利润分配的管理。母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策，确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上，采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。
（三）推行全面预算管理，用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置
集团总部根据企业的发展战略和经营方针，研究当前经营形势，确定预算年度内集团要完成的目标，然后向各分子公司传达，各分子公司要站在大局的角度上，保证集团总体目标的实现。
1.建立健全预算组织机构，并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构，明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。
2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类，分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系，提高预算指标的可比性和可操作性，并设置好统一的预算报表，保证各指标口径一致。
3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益，保证集团上下目标一致，减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体，使各成员企业享有一定资源调配的空间，同时承担对下属企业监管的责任。
4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动，各职能部门要分工协作，各级财务部门要做好协调和沟通工作，在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。
5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式，譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核，预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。
（四）完善内部审计和绩效考核机制，检验财务管控体系的有效性
集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度，有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动，并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计，还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计，监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略，是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策，是否如实完成集团总部下达的预算目标，财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性，审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩，为绩效考核提供参考依据，对完善财务管控体系提出建议。
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引言
在高等教育快速发展中，现有的筹资方式已不能满足资金的需求，且高校的财务管理已经步入信息化管理时代，高校的内控体系需紧跟业务信息化的步伐。与此同时，教育部于2016年5月印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，以及财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》。在这样的背景下，高校构建一个科学的内部控制体系，具有十分重要的理论意义和现实意义。
一、高校财务风险分析
（一）经济业务风险分析
第一，预算控制环节。在预算编制的过程中，时间短，各部门预算准备不够充分，财务与其他职能部门间缺乏有效沟通，预算项目不细、编制粗糙，预算调整缺乏严格控制；在预算执行的过程中，不严格按批复的预算来安排各项收支，出现超预算或无预算支出，没有对预算执行情况进行分析。在决算与评价过程中，决算与预算之间存在脱节、口径不一的情况，评价机制不够完善等风险点。
第二，收支控制环节。在收入业务中可能存在的风险点有：违反“收支两条线”管理规定，截留、挪用、私分应缴财政收入、收入不入账或设立账外账等；在支出业务中可能存在的风险点有：支出不符合预算要求，支出范围及开支标准不符合相关规定等。
第三，在采购预算与计划环节。没有编制采购预算，没有采用恰当的采购方式，如通过分散采购来避开政府招标采购。
第四，投资管理环节。基本建设投资缺乏深入的可行性论证，附属单位在资产、财务收支、工程项目等业务方面的内部控制体系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理环?。在合同订立中，违规签订担保、投资和借贷合同；在合同履行中，合同未全面履行或监控不当。
第六，在资产管理环节。货币资金管理环节存在不相容岗位相互分离情况；实物资产和无形资产管理责任不清，没有明确归口管理部门和保管责任等风险点。
（二）财务环境风险分析
第一，财务制度建设方面。还存在部分新增的重要经济活动管理制度缺失、制度之间存在空白或者互相矛盾的情况，部分制度未得到有效执行。
第二，财务管理工作的组织方面。没有建立包括财务、资产、审计、纪检、基建等部门参加的内部控制沟通协调机制，没有明确的内控责任部门和人员，经济业务的决策、执行、监督没有分离；没有制定财经议事规则等制度，没有规定重大经济活动实行集体决策，并没有明确重大经济活动范围，没有建立独立的内部审计及岗位。
第三，财务人员的管理方面。没有为工作人员建立正常的学习培训机制和建立有效的考核评价机制，关键岗位人员没有定期轮岗等风险点。
（三）筹资风险分析
随着高校规模的迅速扩张，面对扩建校区、引进人才和建设重点实验室等方面都离不开资金的支持。虽然政府每年对高校教育的资金投入都在增加，但其增幅与高校的实际需求相差甚远，而高校收入来源渠道受到专项性和时段性的限制，可调节性不强，无法满足学校发展的需要。因此许多高校选择大额贷款来满足资金需求，但在贷款规模和期限可能超出学校的实际承受能力且结构不合理，缺乏切实可行的还款计划，一旦负债规模超出偿债能力，容易造成资金链断裂，后续再融资困难，影响高校正常运转发展。
二、完善高校内部控制体系的举措
（一）完善财务治理结构，优化内控环境
1.健全完善财务制度。行政、教辅部门和二级学院应制定一套切实可行的内控制度，确保高校内部控制制度建设的有效性和合理性。国家相关财务管理规章制度是高校制订本单位财务管理制度的基础，合理的财务制度有助于规范各项经济业务。故此，在制订与高校相关的财务制度时，一是要全面设置岗位、明确职责、合理配备人员；二是要符合高校产学研一体的特色；三是要紧跟国家政策，有具体指导实施细则。
2.建立经济委员会。建立高校经济委员会，主要由校长、校总会计师、财务审计各相关职能部门负责人、二级学院和附属单位负责人等组成。其中主要职责有研究协调学校内部各方面的经济关系，审议学校的经济政策、分配政策；研究学校办学经费的筹措、运用、管理等重要问题，审议学校的年度预算、决算及预算调整事项等。通过建立经济管理委员会，强化高校管理层财务风险意识，强化“三重一大”决策制度，使各层级管理者都承担起财务安全和风险控制的责任，同时实现有效的激励。
3.注重财务人员能力与素质的提升。加强财务人员职业道德建设；定期对财务人员进行全面轮岗培训，使得财务人员能及时更新财务领域业务知识；开展各个高校财务管理人员之间的经验交流学习，培养财务管理人员的创新思维。全面提升财务人员自身能力，最大限度地发挥财务人员的创造性，帮助他们实现自我价值。
（二）强化经济业务内控，切实维护高校权益
1.预算实施精细化管理。一方面，在编制预算时，通过构建预算委员会、预算办公室和二级学院预算单位为主体的三级预算组织机构积极沟通；合理确定预算管理流程，分为预算的编制、下达、执行、考核、反馈，从各业务全面精细化预算科目；同时严格控制及定期通报预算执行情况，将其与高校内部考核、奖惩挂钩，调动教职工参与学校预算管理的积极性；及时清理往来款项，确保决算完整、及时、真实、准确；通过对预算执行情况进行绩效评价考核，运用决算分析的结果健全财务信息系统，设置绩效考核量化指标，将支出与效益进行合理配比。另一方面要推进数字校园建设和“银校直连”促进数据共享。健全的财务信息系统可以保证会计信息真实、完整，有助于信息提取和提高财务分析的合理性高效性。
2.内审助力学校善治增效。审计工作以风险管理和绩效评价为导向，内部审计工作不只是局限于查账，而是向管理审计、风险审计方面拓展，包括预算与决算审计、财务收支审计、干部经济责任审计、工程审计、物资采购审计、专项审计、后续审计，检查与复核内部控制的有效性，提出可以进一步改善管理的建议与对策。
（三）依法多渠道筹集办学资金，提升抵御风险的能力
1.拓宽筹资渠道。高校在筹措专项经费上要深挖现有来源渠道从而获取更多科研课题和专项经费；成立基金会，促进社会捐赠公开化、制度化、规范化；发挥校友优势，多渠道、多形式筹集资金；开展政校、银校、校企多方合作，鼓励教职工承担企业课题，促进产学研合作，出让专利技术，实现共赢；在收费管理上，通过创新收费管理方式，利用微信、支付宝等网络缴费平台，从而降低学生欠费率，增加资金流动；最后可以通过租赁等有偿服务方式盘活闲置资产，增加收入。
2.妥善应对债务风险。一是对贷款变化情况运用动态监控预警系统，对现有贷款到期情况进行分析，建立还贷的整体规划，统筹安排还贷时间，防止贷款集中到期造成资金紧张。二是以短期、中期、长期的债务组合方式调整债务结构，在考虑利率风险的同时还应考虑现金流风险。三是避免不属于自治区建设贷款贴息范围的流动资金贷款，同时把握国家信?J政策调整的机遇。目前，国家货币政策相对宽松，融资成本较低，可以通过贷款置换方式提前偿还融资成本较高的贷款。坚持银校合作，注意平衡与各大银行的合作，避免过分依赖单一的银行。
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在市场经济不断深入发展的当下，企业要想能够在激烈的市场竞争当中脱颖而出，不仅要重视企业经营，还需要关注企业内部控制管理。特别是财务管理工作中要开展更加科学、更加高效的财务管理措施，帮助巩固其内部控制体系，让企业内部财务管理水平得到有效的提高。企业在开展财务管理内部控制体系建设时，要尽可能地基于企业现阶段发展的各方面因素进行考虑，结合企业财务管理让企业能够更加科学高速的发展。
一、现阶段企业财务管理内部控制体系存在的问题
（一）缺少行之有效的内控制度
作为企业财务管理工作中最为重要的环节之一，内部控制不但直接影响着企业财务管理的有效性，同时也是企业将资源进行更加合理配置的重要手段。控制活动是企业以风险应对策略为准则，实施控制应对措施，尽可能控制风险，这是开展内部控制的具体方式。基于目前企业财务管理状况来看，不少企业财务管理没有建立起行之有效的内部控制制度，导致企业的控制活动缺乏指导依据，无法充分地提升企业管理的有效性和科学性，其主要表现在以下几个方面。一是落后的企业财务管理内部控制制度。由于企业内控制度相较于落后，导致无法满足企业在市场当中充分发展的需求[1]。不少企业的财务制度停留在企业创立初期所制定的大纲，没有随着业务的发展和扩大进行相应的调整。部分新业务管理不够完善，管理与制度之间存在空白，甚至可能存在矛盾。这种现象不但会让企业财务管理制度越来越难以执行，而且会使得企业财务内控体系无法得到完善，影响企业的长远发展。二是企业内控制度与发展战略无法形成合力。不少企业虽然对内控制度进行了相应的调整，但是这些调整仍停留在表面，未结合企业战略规划进行修订和调整。甚至有不少企业内控制度照搬其他企业的制度，导致企业内控制度无法实现其科学有效性。三是企业内控制度与财务管理考核制度脱轨。企业内部控制是企业管理的重要内容，企业财务内控制度很大程度上受到财务管理人员的影响，因此更加注重对于财务人员的考核与监督，要把财务人员内控制度的具体执行情况纳入绩效考核范围，这样才能促使财务内控制度得到进一步的完善[2]。
（二）缺乏合理的财务预算管理体系
企业的预算是一个综合性的财务计划，财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所进行的现金流量管理，以及对固定时期内损益表和固定时期内资产负债表的预计。财务预算是企业内控最重要的部分之一，应该结合企业的发展战略进行制定，以企业战略目标为前提开展财务预算管理，充分融合企业的短期发展目标与长期发展目标，从而实现企业的健康发展。避免企业的短视行为，加强企业内部资源配置。观察部分企业，发现不少企业的决策者没有意识到企业财务预算的重要性，忽视了预算管理组织机构的完善。不少企业受到传统管理理念的影响，对有无必要开展财务预算管理这一问题未形成足够的重视，所以财务预算工作大都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理与企业发展战略不符，无法充分突出财务预算的效用。对预算管理的不当认识使得企业内部财务管理体系更加混乱，造成实际资金安排不当，企业的长远发展受到影响。
（三）企业内部审计工作不够完善
企业内部审计是内部控制的重要组成部分，也是企业管理能力的体现。内部审计作为内部控制的方式之一，它的作用在于监督业务活动是否符合内控控制的要求，评价内部控制的有效性。完善内部审计工作可以帮助企业更加稳健地开展内部控制。内部审计不但能够对财务管理实现有效的监管，还能保障企业财务管理措施的有效性。基于目前绝大多数中小企业的管理水平及对内部审计的认识，主要存在以下几个方面的问题。第一，不重视内部审计工作。由于企业在经营和发展中侧重于企业的经济效益，所以即便是有不少企业已经认识到了内部审计的重要性，但考虑到实施成本与预期效益的权衡而降低或放弃了内部审计机构的设置和推动。即便是现如今内部审计有不少企业已经开始重视，但没有构建健全的内部审计体系同样制约了企业的发展，无法对组织内部的经营活动进行有效的监督和审查，同时也增加了内部审计工作的风险，对企业发展造成深远的影响。第二，审计方式不够合理有效。在实际的内部审计工作当中，审计方式能够影响审计结果。审计结果的准确度和审计效率都会受到审计方式的影响[3]。当前大部分企业所运用的审计方式均有所缺陷，没有紧跟时展步伐。企业内部审计工作需要持续更新改革，结合企业经营情况与行业特征选择科学的内部审计方式，以提高企业审计质量与效率。第三，审计项目目的性不强。企业审计过程中的审计目的不够清晰，无法准确掌握企业内部可能存在的风险。如部分企业在开展内部审计时仅对企业财务数据的完整性与真实性进行了审计，但对企业经济业务了解不够清晰，无法知悉企业内部控制状态。审计职能只能局限于差错防弊，无法上升到服务管理层次，最终导致了审计出现了偏差，也就无法有效、准确地完成审计工作。第四，内部审计机构和内部审计人员的独立性较差。由于我国内部审计机构及人员隶属于经济组织，对内部控制的有效性的监督检查结果报告在实际履行过程中会产生一些阻碍和心理影响，缺乏独立性。第五，内部审计理论滞后。我国的内部审计起步较晚，在内部审计领域以向西方发达国家学习和借鉴为主，基础理论基本空白，未形成适合我国企业特点的内部审计理论及方法，因此，内部审计工作在法制化、制度化等方面还需要进一步探索。
（四）企业内部对财务管理作用意识不足
随着我国社会主义经济市场的不断完善和发展，企业内部财务管控与时俱进，在广大中小企业当中逐渐发挥起重要作用。但是就目前情况来看，尤其是在一些中小型企业内部依然存在着员工对于财务管理不够重视的情况，他们对财务管理的理解仍然停留在一知半解甚至完全不了解的阶段。不少中小型企业员工认为财务管理是由专业部门进行负责的，与自身毫无关联，这样的想法也严重阻碍了企业内部财务控制监督工作的推进。员工不仅仅是企业发展的基石，更是企业各项工作开展的核心。要想建立一套科学完善的财务管理体系，不仅仅需要依靠管理者的力量，更需要员工的配合，让员工积极参与到财务管理当中，把财务管理视为日常工作的一部分，建立起全方位的内部管控团队，这样才能够形成一个高效的经济组织，推动企业逐步实现战略规划。
二、提升企业财务管理和内部控制实效性的策略
（一）重视内部控制工作
企业管理层通常对经济效益十分关注，这就代表着要完善内部控制工作需要进一步强化管理层的内部控制意识，从而使得内部控制工作能够有效执行落实。其次，对于员工来说，可以通过提高相关工作人员的薪酬，采取物质激励的形式来调动内部控制人员的工作热情，提升其工作责任心与成就感。同时，要保障内部控制人员工作的独立性，使得内控工作不受影响，从而第一时间发现企业经营风险，及时采取风险应对措施。同时，强化企业内部部门之间的沟通交流，提升其对内控的重视程度，使内部控制积极有效地开展。
（二）完善企业内部财务管理制度
完善企业内部财务管理制度可以帮助企业更好地实现财务内部控制，因此，要结合企业经营状况及管理水平来梳理及完善财务内部控制流程和目标，修订财务相关制度。一是对会计核算体系进行完善、制定绩效考评制度，使用量化统一的标准来对会计工作进行考核，进一步加强企业内部的流程化管理，同时还可以根据企业的实际发展需求进行相应的改变和处理，使财务制度促进企业管理的优化，提高经营效益。二是进一步修订财务职能机构及人员的岗位职责与权限。企业是动态发展的，因此也要根据企业的发展变化对财务体系组织架构进行及时的调整，明确企业内部财务管理人员的岗位职责，按照不同的财务岗位分工来分配对应的职责与权限，这样才能够让企业内部财务人员做到权责分明，利用制度对工作人员进行相应的约束，提高企业财务管理的有效性。三是规范企业财务操作。财务机构及人员处理经济活动事项要依据财务内部控制手册规定的作业流程来开展，按照财务内控不相容职务分离原则进行管理，严格要求员工按照国家会计准则开展工作，规范化会计凭证、会计报告的处理流程，以保证会计资料真实性与完整性。只有这样，才能更好地将企业财务状况客观地反映出来，帮助企业决策者能够获取到真实的财务信息[4]。
（三）实施企业预算控制
首先，要兼顾预算管理的全面性。根据企业制定的发展战略和年度经营计划进行相应预算的编制与安排，让财务人员能够充分发挥预算管理的监管指导作用。其次，要进一步强化对于企业预算执行情况的考核。制定量化的考核标准来使得各部门预算能够按照内部控制的流程进行审核，确保资金能够落到实处[5]。最后，在预算管理方面实现内部统一规划与控制。对于一些拥有跨地域预算管理业务的公司来说，需要根据统一的标准来对各个地域的公司进行相应的财务管理与预算考核。
（四）平衡内审和内控的关系
作为企业管理人员不仅仅要做好各部门的管理工作，更要调节平衡好部门与部门之间的关系，尤其是审计部门与内部控制部门，内部审计是内部控制的关键构成部分之一，两者是包含与被包含的关系。不论是内部审计还是内部控制都是企业管理的重要手段，其目的均为高质量开展企业内部管理工作。审计部门可以对企业财务情况进行全面监管，内部控制则可以帮助提升审计工作开展时的效率。所以二者之间可以称得上是相辅相成的，做好审计工作可以帮助完善内部控制，而内部控制的开展可以进一步提高审计工作的效率。两者是相互影响、相互融合的。内部审计推动内部控制发展，经过分析问题形成的原因以及可能造成的影响，帮助企业管理层完善内部控制工作。相反，内部控制也能推动内部审计发展。完善的内部控制有利于推动内部审计进行，能够提升审计效率与质量。内部审计与内部控制两者关系密切，缺一不可。通过科学合理的方式来平衡两个部门之间的关系，从而实现企业内部财务有效地管理，促进企业更加高效的发展。
（五）加强风险管理
首先，做好企业风险管理工作，提高企业对内部审计的重视程度，明确内部审计工作的重要性，且建立企业风险评估机制。跟企业实际运营情况来健全财务管理制度，以形成高效合理的风险识别体系；其次，风险管理工作中需要从外部环境入手研究可能引发风险的因素，从内部控制入手分析可能出现的风险，以便根据风险实际情况来设定风险防范措施，让企业更高效的开展风险控制管理[6]。
（六）加强企业财务管理队伍建设
鉴于财务管理工作专业性较强，因此不仅需要制定完善的财务管理制度，还需要强化财务管理人员的专业技能与综合素养。企业可以通过定期专业培训的形式来提高财务管理人员的职业技能与道德素养，让财务挂了人员形成正确的财务工作观念。在财务人员培训过程中，需要对财务员工制定职业晋升计划，让财务管理人员能够进一步提升专业技能，从而打造高素质的财务管理队伍[8]。在进行财务专业知识培训的过程中还需要注重强化员工的职业道德和风险意识，以帮助企业做好风险管理和内部控制工作，以实现企业长远的可持续发展。
结语
总之，当下经济环境飞速发展，企业置身于变幻莫测的市场中，除了同行激烈的竞争，还会受到外界种种风险的威胁。所以要想企业能够维持健康的可持续发展，企业财务管理工作是实现企业稳健发展的重要基础，需要从重视内部控制工作、完善企业内部财务管理制度、实施企业内部预算管理制度、创新内部审计方式、健全内部控制机制、加强企业财务管理队伍建设等方面进行开展，切实提升企业财务管理工作的有效性和科学性，加强企业风险管理，建立健全内部控制体系，是企业不断发展和保持竞争力的需求，也是企业面对市场风险与挑战的需要。
参考文献
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[3]邓.新时期企业财务管理与内部控制体系建设[J].经济视野，2019（07）：96–96.
[4]韩璞.试论国有企业财务管理与内部控制体系的建设[J].中国商论，2017（29）：90–91.
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一、建立完善财务管控体系的方式
(一)明确财务管控的目标
目标的明确就是正确认识财务管控体系的发展方向，而在当前企业财务管控体系中，很多企业过分重视企业的经济效益，企业的发展缺乏目标性，尤其是企业的管理层如果缺乏这方面的认识，会将企业的注重经济效益而缺乏目标性的这个思想传给下属员工，会导致整个企业的发展都缺乏财务管控，长此以往势必会对企业造成一定的损失。
(二)加强财务的预算管理
财务是企业运转的重要组成部分，而且涉及到企业的支出和收入的预算，一旦出现问题势必会对企业的经济造成一定的影响。因此，必须加强企业的财务预算管理。相比于西方发达国家，我国企业的预算管理还有着一定的差距，可以说我国企业的财务预算管理正处在发展初期的阶段，在加强财务预算管理方面可以通过引进西方的一些先进技术和管理经验，再结合企业自身的运营方式，来创设更有效的财务预算管理体系。
(三)加强财务的监督管理
正如上述所说，财务是企业的重要组成部分，而企业财务的运营中也经常会因为监督管理的不足而使得财务部门出现一些内部问题，如，预算差过大，数据失真等，这些问题都容易导致企业出现经济危机，因此，要从多个角度来加强财务监督管理的力度。财务的监督管理中要设置相应的预警体系、风险管理、危机管理等，并在原有监督管理人员的基础上，再增加高能、综合素质较高的监督管理人员，全面提高监督管理人员队伍，加强对财务监督管理的力度，保证企业财务运营的各个环节、各类数据的有效性和准确性。
(四)对财务管控体系的优化
随着社会科技的不断发展，计算机技术也在不断的提高，而且在各个行业都得到普及，并为行业运营带来强有力的技术保障，企业也不例外。在这种形式下，企业的运营也应不断的提高其效率，以满足人们的需求为目标[3]。财务管控在企业中是一个非常重要的管理体系，传统的管控体系已不能满足当今的发展形式，因此，要对财务管控体系进行不断的优化。通过引进计算机技术来优化财务管控体系，将传统的独立运营方式改为具有集成性、透明性、及时性的管控体系，通过企业平台构建一个信息平台，通过这种方式来加强企业财务部门与其他部门的沟通，以此来提高财务的运营效率，因此，加强财务管控体系是势在必行的。
(五)提高企业财务管控人员的综合素质
人力资源是企业发展的根本，尤其是企业财务的人力资源更为重要，财务部门的运营是贯穿企业的各个部门以及企业的重要决策，是关乎到整个企业的发展效益，因此，必须提高企业财务管控人员的综合素质，保证企业财务部门运营的效益性。首先，要加强对企业财务管控人员专业知识的培养，尤其是在当今很多企业财务管控人员都是一些企业的老员工，还有不少都是从其他岗位调过来的，对财务管控的基础知识以及技能的掌握较弱，在正常的管控工作中甚至会吸取下属人员的意见，对企业财务的运营产生一定的影响，就此情况企业必须加强对财务管控人员的专业知识以及专业技能的培训，即使是其他岗位的老员工调过来的也必须通过培训考核才可上岗，而且管控人员要有主见，不能随意听取他人意见，要根据自己的判断办事，这样才能保证企业财务的运营效率。另外，要加强对企业财务管控人员的职业素质以及职业道德，财务管控本身就是一个重要的工作，光靠专业技能也不能将其完善，必须具备职业素质和职业道德，尤其是管控人员的责任感极其重要，当然，为了凸显出财务管控人员的综合素质，要设置相应的奖励措施，给予高效管控人员一定的奖励，一方面可以鼓励人员的上进心，另一方面可以促进其他人员的工作。
二、如何加快企业财务管理转型升级
(一)加强对企业无形资产的管理
大多数企业经营生产都离不开无形资产，企业也是如此，在企业的发展中有很多无形资产为企业带来更多的经济效益，因此，要加快企业财务管理转型升级，必须加强企业无形资产的管理。首先，要加强对财务无形资产管理的宣传工作，加强对无形资产价值的认识观，同时要加强各级领导对无形资产重要性的认识，以此来实现企业财务管理的转型；其次，要加强对企业无形资产的保护措施，要根据当今市场的发展需求，再结合法律意识，制定相应的法律规范，以此来提高企业以及社会对无形资产的保护；最后，要加强对无形资产的评估和核算，因为无形资产会为企业带来一定的利润，因此要加强对无形资产的评估和核算，以便企业作出正确的投资，能合理掌握无形资产就是掌握一种无形的财富，对企业的发展有着重大的作用。
(二)引进先进技术提升企业财务管控能力
我国科技的不断发展，先进技术也有着不断提升的趋势，企业财务管理转型升级可以引用一些先进的技术，如，计算机网络技术、管理技术、信息技术、服务技术等，通过多种技术的融合来改善企业财务管理的缺陷，并在此基础上对财务管理方式进行转型升级。另外，通过引进先进技术，可以将企业财务的核算、预算、结算等环节实现一体化的操作体系，不仅加强了企业财务运营的效率，同时也提高了对企业财务的管理，提高财务信息传递的及时性和准确性。
(三)加强企业财务人员知识结构面
就当今企业财务的发展形式来看，不再局限财务单方面的工作面，其中还涉及到经营管理、投资决策等方面的知识，因此，要加快企业财务管理转型升级，必须加强企业财务管理人员掌握的知识结构面。财务管理人员应将信息控制与未来预测作为企业财务管理的重点工作，要不断的拓展财务管理人员的视野，将工作的功能进行延伸和转变，充分发挥出当今时代下财务管理人员对企业的作用。财务管理人员不应局限在企业财务的知识面，要利用多种途径不断的提升自己的知识面，不断的更新知识结构，如，文化、政治、环境、数学等领域，同时，要不断加强对市场的了解，要随时做到了解领域知识更新的动态，加强对相关信息的收集、整理、分析处理的能力，并加强对先进技术的了解工作，为加快企业财务管理转型升级作出应有的努力。
三、结束语
本文主要针对于建设完善财务管控体系，加快财务管理转型升级进行了具体的分析，通过本文的探讨，我们了解到，财务管理人员应该结合企业的实际情况，采取针对性的财务管理措施，不断的提高自身的财务管理水平，促进企业的长远发展。
参考文献:
[1]熊敏. 财务管理中存在的问题及解决措施[J].企业家天地(理论版). 2010,12(12):134-134
[2]丁双元.现行条件下企业财务管理存在的问题及对策[N].武汉船舶职业技术学院学报. 2011,14(05):250-251
[3]高育红.如何做好企业财务管理工作问题探讨[J].商业文化(上半月). 2011,15(09):190-191
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(二)国企财务管理。国企的财务管理主要是指在市场经济下，国企通过开展财务管理相关活动，有着财务管理活动系统化、财务管理内容决策化以及财务管理职能专业化的基本特征。在现阶段的国企财务管理中，主要应用的模式主要分为相融式财务、分权式财务以及集权式财务管理模式。
第一，分权式财务管理模式，就是国企下属公司绝对拥有财务管理的决策权，总集团间接的管理下属子公司。
第二，集权式财务模式主要是指国企财务管理过程中，其下属子公司在财务上并没有决策权，集团总公司全权决定所有的财务决策。总公司对下属子公司的相关人员任免、具体的收益分配以及相关投资等有着全部的决定权，子公司对其日常收支、短期预算等事物有着一定的决策权。
第三，相融式财务财务管理模式综合了二者的特点，侧重于在分权管理的基础上恰当的运用集权管理模式。根据不同程度的集权模式，可以把相融式财务管理模式主要分为分散性与相对集中型，国有集团总公司对下属公司拥有最高的财务管理与决策权力，子公司相对独立，自负盈亏，有着自主的经营与决策权力。
二、我国国有企业财务管理与内部控制的现状与不足
国有企业在发展与改革的过程中，虽然对财务管理与内部控制重要性有了一定的认识，但还是存在着弊端与问题。存在的问题对国有企业的发展与稳定有着一定的影响与制约，下面简单的了解一下国企财务管理与内部控制存在的不足与问题。
第一，国有企业内部控制系统不完善，财务管理与内部控制观念不强。我国企业在发展的过程中仍然受到传统的管理模式影响，大部分国有企业的管理对企业财务与内控没有起到足够的重视，财务管理以及内控风险预测等机构流于形式，相关管理系统并不健全。
第二，国有企业内部管理有待加强，相关绩效与激励制度较为匮乏。我国的国有企业在员工管理过程中主要通过对其工作时间进行考核，对其工作效率、质量、创新能力以及职业道德等并没有进行详细的考察、没有充分的发挥其主要作用。国有企业在管理的过程中缺乏对激励机制的重视，没有充分的调动员工的积极性，造成内部管理工作无法有效开展的问题产生。
三、加强国有企业财务管理与内部控制体系建设的具体措施
第一，提高企业财务管理与内部控制管理理念，完善企业管理体系。首先，国有企业管理人员要改变传统的管理理念与模式，认识到现代企业财务管理与内控管理的重要作用与意义。通过提高对企业财务管理与内部控制的重视程度，大力宣传其主要作用，加强国有企业中财务管理与内部控制的相关管理理念与措施;其次，国有企业管理人员要通过完善企业的管理系统建设，提高企业员工对相关财务会计准则、企业内部控制管理规范以及其他指导文件的学习与宣传，通过科学的、合理的设置企业的财务管理与内部控制管理职位，提高工作人员的专业程度，拓展企业日常管理范围，全面的优化企业财务管理与内部控制的风险预测，在整体上完善企业的财务与内部管理系统。
第二，优化完善国有企业的绩效与考核机制，提高企业内部的执行与监督权力。国有企业管理人员要加强对现代经营理念的研究与探讨，通过深入的研究，综合企业实际的组织构造、管理模式等进行改革，通过采用净现值、投资回报率等相关财务管理理论进行管理;规划制定企业的绩效考核的整体目标，结合实际的管理状况制定相应的绩效管理目标，全方面的提高企业内部执行与监督管理效果，针对存在的问题进行深入的分析，采取有效的措施，全面的发挥绩效考核与激励机制的自身作用。
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一、医院财务管理制度概述
（一）医院财务管理的涵义
医院在正常的持续经营发展过程中涉及到许多财务的问题，如医疗器械的招标采购，医疗药品和耗材的采购以及医院基础设施的建设过程的款项支付等，都属于医院的财务管理方面问题。面对这些财务问题，必须要有一套完善的财务管理制度对这些支出和收入的资金进行全面合理的管理和控制。
（二）医院财务管理的重要性
正确的财务管理方法能保障医院财务的正常运作，明确医院财务支出的的方向，为年度预算打下基础。医院的财务管理人员只有对医院的财务状况有清楚的认识，了如指掌，才能为医院领导提供参考信息，以保障医院工作的顺利开展。明确医院有多少闲置资金，才能做好医院的应急准备，为医院所有工作的顺利开展提供保障。
（三）医院财务管理的目标
医院财务管理的目标是保证医院的内部工作顺利有序的开展，合理有效的控制成本，保证医院正常经营，资金往来合法合规，各项资产安全有效，财务报告及相关信息真实完整，有效提高医院资金使用效率，维护医院可持续发展，为社会提供良好的医疗服务，在遵守国家医疗卫生相关制度的前提下，取得良好的经济效益和社会效益。
（四）医院财务管理的内容
1、医院财务预算的管理
医院财务部门要严格按照国家的相关规定，对所购医疗器材、医疗物品药品成本进行预算控制和管理，对于大额资金使用应通过领导班子集体研究，集体决策。
2、医院财务对医院收入进行管理
国家对医院的各项收入都规定有标准和范围。医院各项收入要做到收入合法，支出合规。医院财务部门要引导各个临床科室做好医疗业务收支的管理工作。
3、医院财务对医院固定资产的管理
包括医院的医学建筑，绿化建筑，医疗器械，办公设备等固定资产进行编号和管理，明确责任，确保资产不被侵占、挪用、流失，避免重复购进，重复建设，尽量减少不必要的开支。
二、分析医院财务管理和内部控制体系中存在的问题
（一）医院财务管理制度中存在的问题分析
1、医院财务管理人员缺乏管理意识
医院是一个专业性和学术性比较强的场所，这里的专业性主要是指临床医学医疗方面。医院领导班子成员也都是由医生出身转为行政管理的多。由于领导成员缺欠相关专业知识，医院的财务管理工作则主要由财务部门负责人负责把关。财务部门负责人不仅要熟悉会计业务知识，还要有相关的经济学知识和管理学知识。财务部门的工作不能只停留在记帐和出报表这些日常的工作上，还要主动参与医院管理特别是财务管理工作中去。作为院领导的左右手，要及时向领导汇报医院财务状况，对存在问题提出建议和措施，以供领导决策作参考。
2、医院财务管理规章制度不够完善
医院管理者对医院财务管理工作不够重视，加上财务管理者缺乏相应的专业知识，缺乏资金管理的科学性，致使医院的财务管理工作缺乏相应的体系，在制度建设和管理方面不完善，缺少内部控制措施，缺乏监督监察制度，无法保障医院资产资金的安全高效运转。
3、医院财务预算决算问题没有得到重视
由于受计划经济时代的影响，医院历来对预算工作不重视。医院也没有建立有关预算的规章制度。医院的财务管理人员对预算工作缺少专业性，所以做不好医院相关业务的成本预算等工作。
（二）医院内部控制中出现的问题分析
1、医院管理者对内部控制重要性认识不足
内部控制制度可以说是近年才出现的新生事物。财政部等五部委于2013年联合的《行政事业单位内部控制制度》从2014年1月1日起实行。医院的管理者一般都认为医院是治病救人，为人民服务的服务行业，往往只重视医疗临床业务，忽视对医院的管理特别是财务管理工作。对于内部控制制度在医院管理中的重要作用更是没有足够的认识。
2、内部控制缺乏相应的科学性体系
内部控制对财务工作的运行和管理起着很重要的作用。科学有效的内部控制制度能合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整以及有效防范舞弊和预防腐败。但是大多数的医院内部控制体系没有建立或不够合理和完善，不能让内部控制发挥作用。这样使得医院的财务管理制度存在漏洞，让人有机可乘。内部控制体系不够健全，在一定程度上就缺乏相应的监督监察机制，从总体上影响整个医院财务管理工作。
三、完善医院财务管理制度，促进内部控制体系的建设
医院作为我国医疗卫生事业的服务机构，随着我国经济快速发展，人民群众对健康的期望值大幅度提高，其自身的发展所遇到的问题也日益显现。在发展过程中会存在一些不成熟的因素是在所难免的，所以医院管理者要正确认识医院在财务管理中存在的问题，并积极找出解决对策，寻求医院的良好经济效益，保证医院各项业务的正常运转。
（一）提高医院工作人员对财务问题的认识和重视，加强医院财务部门工作人员的队伍建设
首先医院管理者应树立财务管理意识。随着医疗卫生事业改革的持续推进，医院的生存发展摆在了医疗卫生工作者的面前。医院工作者应逐步并彻底的改变医院为提高经济效益和社会效益，而忽视医院经营管理的观念。医院要提高财务管理人员的综合素质。聘用比较专业的财务管理人员，实行德才兼备，以德为先的用人原则。对会计学、经济学、法律学等知识有充分的了解，工作起来得心应手。同时在建立制度方面有一定的工作经验，比较容易得到医院其他工作人员的认可和肯定。平时也要注意对工作人员进行培训，学习相关的财务管理规定，学习基本的财务管理知识，锻炼他们对待业务的科学性和严谨性，为财务工作的顺利开展打下基础。
（二）做好医院财务预算和决策，及时对医院的财务状况进行分析返馈
对医院的医疗器材购进、药品购进等成本进行科学合理的财务预算，做好数量、质量和价格的预算，预算之后应积极的上报给领导，领导班子对预算进行合理的论证、评定并给出修改性意见。预算成本经过审批之后要严格按照预算推进实施。财务管理方面，做到帐、证、表、物相一致。做好收入和支出比例的核算，准确核算净利润，而且定期进行比较和总结并提出相应的提高医院整体经济效益的对策和措施。
（三）建立科学完整的内部控制体系，加大财务监督监察力度
医院财务部门应该建立科学严格的内部控制体系，做好岗位的职责分工，明确每个岗位的基本职责，做到分工明确，责任到人，使员工各司其职，分工协作，相互制约，相互监督。单位应实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期，确保不相容岗位互相分离，防范舞弊和预防腐败。
要充分发挥医院内部控制在财务管理中的作用，保证每一项业务的开展都有章可循，实行不相容岗位分离，加强员工内部的制衡。每个人都要明白自己的职责所在，加强员工的道德建设，严厉打击越权现象，为自己谋取私利的违章行为。做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。加大财务监督监察力度，不定期进行专项审计，对特殊关键岗位实行强制休假，经济审计制度。
四、结束语
我国医疗卫生事业改革正在持续进行中，医院的财务管理制度也在新的形势下需要不断地提高和完善。医院的管理者要正确认识到医院财务管理中存在的不足，对症下药。对医院的财务状况进一步加强管理，同时进行医院的内部控制体系的建没。这就要求医院的财务工作人员熟练掌握财务业务方面的知识，提高自身的财务管理意识和风险控制意识，将专业知识与管理知识有机的结合起来，提高医院经济效益，促进医院的可持续发展，自觉提高医疗服务水平，更好地为人民群众的医疗保健事业作出贡献。
参考文献：
[1]陈秋燕.完善财务管理制度促进医院内部控制[J].中国经贸，2014，（4）：173-174
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企业的内部控制从广义上来说就是指采取一些管理措施来保证企业的经济活动正常运行。从狭义来看，是指企业为实现其经营目标，保证会计信息的真实可靠性，保证企业的资产安全完整，保证经营方针的贯彻执行而在制造业内部采取的自行调整、约束、评价和控制的一系列方法程序和控制制度。①所以内部控制的根本目的就是保护企业的财产以及提高企业的经营利润。企业的控制环境就是企业为了达到这些目的而制定的相关方针政策，因此内部控制环境决定了内部控制的功能发挥。
具体而言，内部控制是企业为了维护资产安全、保证其正常运行并改善管理方式的一项企业内部管理体制，其根本目标是促进企业的经济发展和提高企业的管理水平。基于财务视角的内部控制主要由三部分构成，即控制环境、控制程序及企业会计系统。详细的内部控制措施具体包括预算控制、组织规划控制、成本费用控制、授权批准控制、内部审计控制、业务控制程序等。对制造业企业而言，有效的内部会计控制体系重点应包括上述的内部控制环境、业务控制程序、组织规划控制等。②
二、当前我国制造型企业内部控制体系建设的现状
近年来，随着我国的企业不断的改革和发展，我国进一步参与国际市场的竞争，制造业企业管理者对内部会计控制的认识不断提高，这就对企业的管理提出更高的要求。内部会计控制制度本身也在不断健全和发展，有效的提高了企业的内部控制水平以及管理水平。但实际上依旧存在诸多问题。内部控制环境意识薄弱，是一些经济实力雄厚的企业发生大案要案的原因。
（一）制造型企业内部控制体系建设不完善
首先，内部控制制度没有具体落实到企业的各个部门，只是为了应付国家的规定而制定或者是没有经过规划和调查分析，这种情况下指定出来的制度就会出现控制不合理或者是制度缺乏可行性而变成一纸空谈的现象。进一步导致一些部门进行抵触而难以执行。在实际的运行中也出现一系列问题，一是对内部机构和员工设置不明确，只是一味追求扩大上产规模。二是企业在制定内控机制时偏重理论没有结合企业的实际情况，造成实施效果打折扣。三是企业一边大力宣传建设企业内部控制机制的同时，合并本不相容的职务，违背了企业的牵制原则。最后是当经营效果不太好的时候，企业常常裁剪公司的员工，增加或者是减少企业的员工都会出现违背企业的基本原则。这些情况都极大的影响了企业的内控机制的建设。
（二）制造业企业内部控制的认识不够
制造业企业在我国国民经济中占有重要地位，制造型企业通常有着规模大、业务类型单一、经营风险大、管理难度大等特点。因此，制造型企业相比其他类型企业，对内部控制的要求更高，更需要建立完善的内控机制。随着市场经济的快速发展，制造型企业的经营期限比较长，这就要求经营者的领导时间也需要长，但是制造业企业的管理者和内部员工对内部控制的认识难以随市场经济的快速发展而更新和提高，有些企业的领导者的财务法律意识淡薄。企业处于高速成长期，市场和销售规模不断扩大。规模的快速膨胀与企业的内控机制不相适应，导致企业的管理上出现了一系列的盲点，甚至是因为运行机制不良和缺乏执行力而最终导致经营失败。
（三）制造型企业内部审计力度不够
内控机制的一个主要机制就是内部审计，内部审计主要负责监督制造型企业的一系列生产、经营、管理活动是否符合我国的相关政策。具体说是监督企业生产中的财务方面工作是否符合企业和国家政策；企业的财务部门的财务工作程序是否符合国家的会计准则；企业的运营过程是否有违法现象等。而且我国制造型企业的审计人员由企业的管理阶层控制，没有独立的权利，不能放开手进行企业内部的审计工作；同时很多制造型企业对内部审计的认识不够，这也在一定程度上导致我国制造型企业的内部审计执行力度不够，不能真正发挥其应有的功能，也是对企业资源的一种浪费。
（四）会计控制执行力度不够，流于形式
内部控制的主要组成部分是会计控制。一是将不相容的职务分离；二是建立严格的制度用于资产的购买、消耗以及处置等的制度作为内控的主要组成部分；三是设立严格的资金拨付审批程序。一些制造型企业会计控制力度不够，甚至提供的会计信息失真。这些主要都是因为管理阶层的认识不够，或者利用自己的权力修改财务数据来达到提高利润的目的。这些做法使制造型企业的财务数据失真，达不到最佳的会计控制效果，最终只会让会计控制变为一纸空谈，进一步影响公司的正常经营。
三、基于财务视角提出制造型企业内控对策
（一）完善制造型企业的内控体系
随着机械化的程度加强，这对于制造型企业来说既是机遇又是挑战，因此企业应该加强风险防范意识，首先应该完善企业内部的控制体系，建立一个系统全面的监控着整个企业的风险，一旦出现反常就做出提示效果，是企业能够提前对风险危机做出相对的措施来减少企业的损失，加强企业对于风险的抵抗力。
（二）加强管理者对内部审计的重视
内部审计不仅能帮助管理者更加全面的了解企业的运营状况，而且对于企业的财务风险防范也有一定的作用，好的内部审计工作能够帮助管理阶层做出更好的决策来带动企业的发展，所以内部审计的作用不言而喻。因此制造型企业应该在企业内部建立具有自己特色的审计部门，给内部审计的工作人员充分的实权这样内部审计的功效才能得到发挥。如果企业的规模大，部门多建议设立内部审计委员会，由董事会直接管理，主要负责内部审计的专项工作。综上，首要条件就是加强管理阶层以及员工对于内部审计的重视，通过内部审计工作来不断的完善企业的内部结构，进一步可以促进制造型企业的内部控制体系的建设。
（三）进一步改善和完善制造业企业内部控制环境
良好的内部控制环境能够带动企业内部控制体系的效果发挥。所以要建设企业内部控制体系首先需要完善内部控制环境。一是优化内部控制组织结构和机制，对建设内控组织时要依据管理权限进行层次划分，尤其是对于与内控机制相关的部门的职能要划分清楚。二是养成良好的内控理念，更新内控观念，对内部控制的高度重视下也要自觉接受内部审计，用文化来提升员工的观念。三是人事管理，首先对企业内部的各项职位进行明确的划分，建立激励与惩罚机制来提供员工的素质。有助于更加充分彻底的执行内部控制体系。
（四）建立完整的业务控制程序
这里的业务主要是制造型企业四方面的业务循环。一是对筹资和投资的控制，包括对筹资以及投资相关业务的授权、记录、执行等业务。二是对生产循环的控制，主要包括各项基础业务的成本控制，生产成本的计算与分摊，还包括制定员工的最低工资，计算个人税收等。三是对购货与付款循环控制，包括对各种材料的采购，订单货物的验收以及支付款项等程序。四是对销售和收款循环，包括与用户签订订单，记录收益和开具销售发票等程序。
四、结语
内部控制已经成为衡量一个企业的管理水平的标准。我国的的制造型企业为我国经济发展做出巨大贡献，但是我国的制造型企业的内部控制体系起步晚，不能与外国企业相比较。所以我国制造型企业应该从实际出发，结合自身的实际发展状况，对内部建立具有自我调整的内部控制体系，这是对我国制造型企业的客观要求，也是保证企业正常运行的基本保证。
注释：
①李颖.我国制造业企业内部控制探讨[J].财经界（学术版），2011，12：118+120.
②霍瑞红. 基于财务视角的制造业内部控制研究[J]. 国际商务财会，2013，04： 46-48.
参考文献：
[1]霍瑞红.基于财务视角的制造业内部控制研究[J].国际商务财会，2013，04：46-48.
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（二）A集团财务管控职能体系的建设历程
A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。
第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。
第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。
二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题
在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。
（一）核算管控职能的信息化程度不高
首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。
（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够
首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。
（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向
A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。
三、A集团财务管控职能体系优化改进方案
（一）优化改进方案的总体思路
针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。
（二）优化改进后的财务管控职能
上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集团财务相关管理制度、负责资产管理及税务筹划、负责财务信息化及人员管理。预算经营部以“促进集团经营能力提升，合理配置集团经营性资源”为核心价值，履行以下部门职责：负责集团全面预算动态管理、负责预算体系建设、完善集团预算管理制度、参与项目的可行性研究及效益评价、拟定年度竞争性资源分配方案。资金管理部以“维护资金链安全，创造资金管理效益”为核心价值，履行以下部门职责：负责全集团融资及担保管理、负责制定集团资金相关管理制度、负责集团整体资金调配和跟踪、负责集团资金效益管理。核算共享部以“支撑业务扩张、实施财务监控”为核心价值，履行以下部门职责：负责制定全集团核算工作流程、负责制定集团核算相关管理制度、负责核算账务、报表分析及资金支付、负责配合审计及基础风险管理。
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[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02
1 我国新电改内容体系分析
自2002年国务院批准并颁布《电力体制改革方案》以来，电力行逐渐破除了独家办电的体制束缚，从根本上改变了指令性计划体制和政企不分、厂网不分的问题，初步形成了电力市场主体多元化竞争格局，电网规模和发电能力迅速增长，满足了经济社会发展和人民生活改善对电力供应的需要。但是面对新形势、新任务，电力市场交易机制缺失、价格关系没有理顺、国有电力企业活力不强、新能源消纳能力不足等问题仍然比较突出。
2015年3月出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，明确了深化电力体制改革的指导思想和总体目标。在进一步完善政企分开、厂网分开、主辅分开的基础上，按照管住中间、放开两头的体制架构，有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本开放配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划；推进交易机构相对独立，规范运行；继续深化对区域电网建设和适合我国国情的输配体制研究；进一步强化政府监管，进一步强化电力统筹规划，进一步强化电力安全高效运行和可靠供应。
2 平度供电公司经营发展现状分析
“十二五”期间，平度供电公司固定资产投资呈现逐年递增趋势，2011年开始实行农网改造升级工程，固定资产投资金额大幅增加，公司通过融资借款及自有资金，积极对公司辖区内的供电设施进行新建和改造。截至2015年底，辖区内有500kV变电站1座，220kV变电站4座，110千伏变电站13座，35千伏公用变电站35座；110千伏线路18条，长度313.4千米；35千伏线路70条，长度576.37千米； 10千伏公用线路253条，长度3 565.58千米；10千伏公用配变3 297台，容量641.9MVA。
随着2010年、2011年、2012、2013年农网改造升级的进展，公司的供电能力进一步加强，资源配置更加合理，财务管理水平逐步提高，经营能力逐步加强。2010-2015年，平度市单位电网资产供电负荷、售电量比较稳定，单位电网资产供电负荷基本维持在4 kW/万元上下，单位电网资产售电量基本维持在2 kWh/元上下，单位电网资产售电收入呈逐年升高趋势，主营业务收入增长率在4%-12%，其中2010、2011年增长率较高，主要是负荷需求增长带来电量增幅较大。2012-2015年受经济下行影响，电量增长缓慢，主营业务收入增长率下降。
3 平度供电公司收益风险管控体系建设研究
3.1 收益风险管控体系建设阶段分析
首先，完成企业收益风险管理水平和风险状态挖掘分析，提出收益风险管控建设目标，加强基层建设机制设计及风险意识强化，完成基础准备工作；然后，开展收益风险管控组织结构建设及内控体系建设，通过试点、推进、完善模式，构建分层管理制度；第三阶段进入全面收益风险实施阶段，依托具体的管理流程机制，分析企业收益风险特点，构建风险监督及评估机制；最后，完成收益风险总结及机制完善工作，从人才队伍、文化机制、管理系统等各方面提供系统的管理平台与管理体系，形成常态化收益风险管控机制。
3.2 收益风险预警报告体系建设研究
企业收益风险预警报告体系是系统信息集成与加工处理的核心，结合企业经营发展诊断指标，构建企业收益风险预警报告指标体系，从内部经营指标、外部风险指标两个层面进行系统梳理，并提出预警标准，完善收益风险监督报告体系、收益风险预警报告体系、收益风险动态监控体系、收益风险评价体系建设。
3.3 收益风险管控信息平台建设研究
电网企业收益风险管控需要依托企业大数据分析平台，集成生产、财务、运营、安全保障及决策层信息，依托现代化信息处理技术，从企业收益风险预警与控制功能实现、收益风险识别与度量功能实现、收益风险评价与反馈功能实现、收益风险决策与控制功能实现等维度强化应用性。
3.4 收益风险管控文化体系建设研究
电网企业收益风险体系建设要实现从战略层、操作层、业务层等维度集成管理，实现全面参与、提升全面风险防范意识的整体目标，要加大收益风险防范管控培训、宣传教育，形成由上而下、由里而外的系统理念建设，从精神层面、制度层面、物质层面加强文化体系假设。
3.5 收益风险管控组织机构建设研究
组织机构建设是收益风险管控实施的基础保障，将收益风险主要职能嫁接于企业常态化管理工作，组建承担企业收益风险管控的主体管理机构和部门，明确职责与规范，以财务及审计、生产与运营为核心，覆盖企业生产各环节，形成具有较大影响的职能权责划分架构。
主要参考文献
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3.财务约束激励机制不健全当前我国混业经营的金融控股公司并没有普遍形成对于公司高管人员的有效激励和约束机制，造成不少财务风险问题产生于指缝中。对于金融控股公司而言，其组织结构从上到下层层、层层委托，在自身监督约束条件不明确的前提下，尤其是在国有股份较多的金融控股机构，激励政策和约束机制的缺失极易导致一些高管责任心较为淡薄，不利于金融控股公司的日常财务决策，也加大了公司运营过程中的财务风险。
二、金融控股公司财务治理工作在混业经营模式下的完善策略
针对现阶段我国混业经营的金融控股公司存在于财务治理方面的结构失衡、风险管控不到位、监管缺失以及约束机制不健全等四方面问题，同时为进一步满足《新国九条》中“拓展资本市场广度深度”以及“防范和化解金融风险”等方面的要求，笔者从以下四个方面对金融控股公司财务治理工作在混业经营模式下的完善策略展开分析：
1.优化金融控股公司财务治理结构为防范来自于金融控股公司以及各子公司内部的财务风险，对其财务治理结构进行优化是金融控股公司所应采取的主要策略之一。从财务风险的作用机制来看，金融控股公司的股权越高度集中，其公司就会面临越大的财务风险；而公司的独立性越强、董事会规模越大，或者公司对于高层管理人员的薪酬激励越到位，公司就会面临越小的财务风险。因而，降低公司多元经营过程中的财务风险，公司应不断优化其财务治理结构，建立行之有效的董事会机构，最大限度减少危机源自于公司内部的现象。此外，金融控股公司还应致力于各子公司内部管理的加强以及系统治理整体性的提高，增进子公司同母公司之间关系与功能的明确程度，构建整体治理链条，不断完善集团组织结构，这样才能长久保持金融控股机构对下属公司的绝对控制权，还能够在很大程度上避免公司财务治理结构失衡现象的出现，有利于金融控股公司财务管控水平的提升。
2.强化财务内控风险管理体系建设强化混业经营金融控股公司的财务内控风险管理体系建设，构建金融机构内部安全网，完善子母公司财务预警机制建设，使之形成利于公司财务风险管理的组织结构，这样才能有效解决现阶段金融控股公司财务风险管控体系不完善的问题。现阶段我国混业经营模式下的金融控股公司迫切需要构建符合其自身实际状况的财务危机控制和风险管理体系，对多元经营的金融控股公司而言，其应在建立合理的财务风险管控组织结构的基础上进一步确保公司财务管控体系的独立性，同时将公司的财务风险管理效果同公司各级组织结构的绩效考评相结合，建立并且维持一个管理有序、高效统一、令行禁止的财务风险管控组织体系。此外，金融控股公司还应从公司的财务控制目标、信息沟通机制、控股手段、风险识别以及内部控制环境等各方面建立科学有效的风险预警机制，这样才能够不断强化其财务内控体系建设，保障公司多元化经营活动的开展。
3.加强信息披露，保障组织协调由于金融创新活动的出现以及金融控股公司交叉经营各项金融业务，这就极易导致金融控股公司财务风险的累积和监管空白。因而，为增加金融控股公司资本运作的透明度、提高金融行业信息披露动力、降低公司的信息成本以及满足监管机构和社会公众的不同需求，金融机构有必要加强信息披露力度，不断对自身的信息披露机制加以完善，减少公司财务信息不对称现象的出现，而且金融控股机构还应做好机构协调工作，保障各组织的协调运营，防止各子公司以及字母公司之间形成利益冲突，这样才能够从信息监管的角度降低金融控股公司的财务危机发生几率，提高其财务治理水平和能力。
4.完善财务约束机制，防范风险传递对我国的金融控股公司而言，其应在多元化经营过程中建立合理的财务激励约束机制，科学完善的财务激励约束机制应从以下三方面着手：（1）实现收益与责任的相匹配，以防止权力滥用现象的出现。（2）建立长期化、全面化的激励措施，以维护职工的工作激情与动力。（3）制定科学的绩效考评机制，健全对于高管人员的考核制度，明确其工作职责，防止由于高管人员的决策失误而带来的财务危机。此外，由于金融控股公司的财务风险具备叠加性，无疑也就增加了金融机构系统风险，因而混业经营模式下的金融控股公司及下属各子公司都应从以下方面构建有效的财务风险“防火墙”：（1）明确各子母公司业务范围。（2）限制资金运作范围。（3）规范高管兼职行为。通过这些手段和策略才可以有效防范财务风险在金融机构中的传递，同时也利于金融机构财务治理水平的提高。
篇11
一、财务风险的内涵
对未来收益的不确定性被视为财务风险的基本属性。目前，学术界对于财务风险内涵的认识基本趋同，只是从狭义和广义两个维度对财务风险进行了不同阐述。狭义财务风险（亦称“传统观”）指因企业融资所引发的，因企业借入资金从而增加了对未来到期偿债能力以及与此相关联的对未来收益的双重不确定性。融资额度的大小与财务风险的高低存在一定的相关关系。广义财务风险（亦称“现代观”）观点认为，在企业财务活动中，由于内外部环境及各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，因而存在造成蒙受损失的机会和可能。本文阐述的财务风险观点指的是广义财务风险。
二、财务风险的类型
企业财务风险类型从某种意义上讲是企业的风险源，应作为风险因素统筹纳入企业财务风险管理的体系建设之中。
（一）融资风险
企业融资风险指由于融入资金而导致未来企业偿债能力与盈利能力与预期目标之间所存在的不确定性，因融资方式不同，具体可划分为直接融资风险和间接融资风险，其主要表现是融资成本过大、投资失败、债务规模过度膨胀而导致企业过度负债，到期偿债能力下降，诱发企业财务风险。因此，企业在制订短期经营目标和中长期发展战略规划时，有必要将企业融资规划、融资活动、融资方式、融资过程管控、融资结果及评价等与企业的财务风险管理体系建设密切结合起来，作为一项风险体系建设的子系统加以完善和强调。
（二）投资风险
投资风险指企业由于受不确定因素的影响，致使所投资的项目达不到预期投资收益率的风险。投资风险的发生直接影响企业的预期盈利目标，同时也一定程度上可能诱发融资风险。
（三）现金流风险
现金流是企业运营的血液，是企业生存与发展的重要基础。许多企业被迫破产往往并不是因为资不抵债，而恰恰是因为现金流出了问题，导致企业现金流入与现金流出不相适应，现金流入不敷出，企业没有足够的现金或资产变现能力差，一时无法满足企业生产经营对资金流动性的即时需要，由此直接引发企业财务风险，使企业陷入财务危机。所以，企业在设计资产负债的期限结构时要特别关注负债的偿还期和流动资产的流动性相互匹配这个问题，否则将给企业造成很大的财务风险，甚至导致企业破产。
（四）收益分配风险
收益分配风险是指由于收益分配可能给企业的后续经营和管理所带来的不确定性影响，收益分配主要包括留存收益和分配股息两个方面，二者既相互联系又相互矛盾。企业如果经营效益好，利润高，但对股东的股息分配低于预期，将会影响股东投资的积极性和社会响应度，进而影响企业股票价值。而如果企业大幅度提高职工福利待遇，增加薪酬，给股东的股息分配过多，又将使企业承担过高的生产和资金成本，从而对企业持续性正常生产经营带来不利影响，甚至引发财务风险。所以，企业的收益分配必须要在加强财务风险的科学监测基础上，审慎掌握风险平衡点。
除以上财务风险类型外，有学者还提出了“关联交易风险”和“对外担保风险”等类型。本文认为，随着全球一体化和市场经济制度的不断完善，企业的经营机制和运营模式将日益呈现多元化趋势，与此相伴而生的财务风险类型还会不断衍生，无论财务风险形式如何多样，抓住财务风险产生的原因才是有效化解财务风险的基本前提。
三、财务风险产生的原因
企业财务风险产生的原因主要归结为以下几个方面：
（一）企业风险管理组织架构定位不清晰，权责不明确
风险管理组织的权责没有规范，企业总部及下属机构虽设有部门对风险进行控制，但缺乏组织职责的统一规范。
（二）尚未建立全面风险管理体系及有效的风险预警系统
缺乏对企业经营活动过程中风险环境评估及有效识别和防范的能力，特别是对于企业不能承受的风险没有及时进行识别及预警，不能及时排除风险隐患，从而降低了企业防范风险能力。
（三）尚未建立全面的财务检查机制
由于企业的内部控制制度及风险管理体系不健全，影响了企业财务制度的执行力。
（四）企业外部宏观环境的影响
企业所面临的复杂多变的经济、法律、市场、社会文化及资源等宏观环境的不确定性也是导致企业财务风险的原因之一。
（五）企业对财务风险的客观性认识不足导致的财务风险
（六）财务决策缺乏科学性带来的财务风险
业内普遍认为，目前，在我国有些企业凭经验决策的主观臆断现象比较普遍，导致财务决策失误频繁发生。
四、财务风险管理体系建设
尽管企业所面临的财务风险类型多种多样，产生的原因错综复杂，但风险是可以管理的，其中，构建科学、系统、稳定的企业财务风险管理体系不失为一条有效的解决途径。
樊良等人（2004）认为，“企业财务风险管理是一种有计划、有组织地控制企业财务活动和资金活动的行为，其目的在于将企业因各种风险所导致的不良影响降至最低，确保企业能顺利实现其既定目标，并保证其发展能力。”
随着企业财务风险研究的不断深入，如何构建企业财务风险管理体系已成为理论界和实务界研究和探讨的热点，相关理论和方法需要进一步完善和深入研究。因此，本文提出的构建企业财务风险管理体系建议是以财务治理理论为基础，依次递进地包括了“财务风险的识别财务风险的计量财务风险的处理财务风险的管控体系建设财务风险控制评价”几个部分，力求形成具有内在逻辑的整体框架。
（一）财务风险的识别
风险识别是指从纷繁复杂的各种可能导致企业财务风险的不确定因素中找出诱因，是一个对这些不确定性诱发财务风险因素的判断、分析、筛选、归类和鉴定的过程。能否准确识别财务风险是进一步对财务风险进行计量、对财务风险进行处理，进而科学有效完成财务风险管控体系建设的前提和基础。由于各企业所处行业不同、企业自身特点各异，企业需要根据这些内外部的不同特点有针对性地开展财务风险识别活动，有效建立符合企业自身特点的风险识别机制。
（二）财务风险的计量
财务风险计量是在风险识别的基础上，对已锁定的、影响财务风险的基本因素进行正确量化计量的过程和行为，是进一步采取有效措施对财务风险进行处理的前提和基础，是科学构建企业财务风险管控体系的重要组成部分，是对企业正确识别、把握和处理财务风险能力的检验。财务风险的计量通常采用质化和量化相结合的处理方法，通过这些方法对企业财务指标进行分类计量，进而对影响企业的财务风险等级进行优先级排序，找出带有共性的、影响重大的风险源，重点进行处理。
（三）财务风险的处理
财务风险处理是指结合企业的自身实际和特点，按照企业既定的财务风险管控治理机制，通过有针对性的风险处理方式和手段对已筛选确定的财务风险进行有效化解的过程和行为。财务风险是不能消除的，其主要处理方式包括财务风险转移、财务风险回避和财务风险保留三种。
对于企业在生产经营过程中自身无法承受、或即使承受将付出巨大成本的风险可以考虑采取风险转移的方式加以规避。
财务风险回避是指企业在风险识别和计量基础上、对可能或即将发生的财务风险所采取的主动规避的行为。
企业在生产经营过程中经常会遇到一些既无法转移也无法回避的财务风险，对此，企业只能被动接受这种风险的存在，即财务风险的保留。对于这种风险，企业必须立即启动有效的风险管控机制把这种对企业有可能造成损失的风险降低到最小。
（四）建立企业财务风险管控体系
上述财务风险的识别、计量和处理是建立企业财务风险管控体系的基础性工作，既是前提也是必要条件。而企业财务风险管理体系建设的核心是建立企业财务风险管控体系。主要包括：
1.建立企业财务控制体系
该体系的建立是有效控制企业财务风险的机制保证。财务控制体系应根据企业财务治理结构及企业生产经营的特点量身定做、对标设计，要切实符合企业实际。企业财务控制体系包括宏观和微观两个层面。从宏观层面讲，企业必须着力解决好财务治理结构和财务治理机制问题。李悦（2010）认为，“财务治理结构是企业财权在不同产权主体之间的分配，既是企业所有权配置的核心内容，也是企业治理结构所要解决的关键性问题。财务治理是公司治理的核心，财权配置是财务治理的核心。财权在公司治理中是一种最基本、最重要的权力，而财权配置可以说是公司治理的“纲”。财务治理机制是企业财权基本配置框架下，基于财务治理结构安排和一定制度设计，能够自发对企业财务治理活动进行调节、规范的机制。微观层面主要包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等几部分。
2.强化企业资金集中管理
资金集中管理是企业内部控制与监督的有效方法之一，也是化解企业财务风险的有效途径。资金集中管理的重点是建立内部资金控制系统，主要包括：现金控制系统、融资控制系统和投资控制系统等。
（1）现金控制系统。在公司总部按照商业银行模式设立总部级内部资金池，充分发挥企业全系统资金使用效率和效益，有效控制或规避资金风险，各所属成员单位在总部开设账户,其经营收付结算一律通过内部银行办理。
（2）融资控制系统。在现金控制系统基础上,进一步建立企业内源融资与外源融资相结合的运行机制。企业对外融资统一由总部负责，对内建立有偿内部资金调剂机制，做到资金的筹集与使用相结合,与企业的综合偿债能力相适应。
（3）投资控制系统。内部投资管理是企业财务控制系统的重要环节,应遵循事前、事中、事后控制相结合原则,事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度要求进行；事后进行跟踪、考核,并反馈结果。
3.加强企业财务监督控制
企业的财务监督与控制是企业财务风险管理体系建设的重要内容，建立风险管理的整体架构，明确风险控制的目标，以及各级财务部门的职责分工，建立财务风险识别、评估和控制的系统性管理制度和流程。进行统一的风险定义、分类，描述风险具体表现、确定风险衡量指标并评估风险等级。建立规范的定期风险报告制度。明确各类主要风险的应对策略，设计应对措施。建立风险预警系统及财务预警分析指标体系；制定并不断修订、完善企业财务风险管理策略；提出企业财务风险管理的整体解决方案；企业在财务风险管理工作中要集中精力抓重大风险、重大事件和重大决策，要采用压力测试、返回测试等多种方法对风险管理的有效性进行检验；要努力建设一套刚性的企业全面预算管控体系，健全预算管理组织，建立标准的预算管理流程，搭建全面预算管理编制模型，预算执行中，对于预算内事项及预算外事项的管控处理、授权体系、流程等进行严格界定，建立完整的预算分析模型及预算预警反映机制，进一步明确预算调整的范围、依据、原则、授权等方面的规则，使其充分发挥为经营活动服务的作用，逐步建立预算管理信息系统；建立企业系统内的业绩考核指标体系。
（五）企业财务风险的评价
定期进行财务风险管理评价。这是企业实施财务风险管理措施过程中必不可少的环节。主要包括建立企业财务风险控制流程，及时收集财务风险的初始信息，并对其进行必要的风险辨识、风险分析和风险评价。
建立风险评级模型，借助该模型，反映企业财务风险水平的高低，为发现问题和寻找差距提供线索，对风险水平进行科学分析和评估财务风险水平，综合考虑潜在风险损失和风险发生概率，确定风险级别。
构建EVA（Economic Value Added）风险控制系统。EVA 是企业全面风险管理的有效工具。基于EVA 自身性质，其应用于企业财务管理系统可以有效规避企业运营过程中产生的治理结构风险、战略风险、决策风险、人力资源风险、资本市场风险，从而形成一个比较完善、统一的风险控制系统，使企业在有效规避风险的情况下正常运转。
主要参考文献：
[1]樊良，樊利平.企业财务风险管理.财会通讯，2004（1）.
[2]李悦.公司财务治理：理论与实证研究分析.国际商务财会，2010（4）.
篇12
一、管控模式的定义与选择
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略和控制体系。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。这三种管控模式各有优缺点，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
管控模式的选择一般基于以下三点考虑：一是战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；二是发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；三是资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。
二、母子公司管控体系设计考虑
母子公司管控模式是集团母公司（即集团总部）对子公司（或分公司）的具体管理方式，它是一个综合性管理体系，不同的管理控制机制和手段组成了不同的管控模式。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。
企业组织运营中，集团公司与下属公司之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属公司关系的是企业组织运营的一个方面。在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成。
母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能，在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。从而最终实现企业价值地最大化。
三、FT所母子公司管控体系实践
FT所是国家一类军工研究所，隶属中国电子科技集团公司，是中国混合集成电路技术研发与元器件制造的主力军。作为国内唯一混合集成电路专业设置最齐全的研究所，具有HIC开发、工艺、技术基础研究的明显综合优势。长期以来作为我国军用电子元器件“国家队”成员，承担了大量国家重点工程中军用电子元器件研制任务，代表了我国混合集成电路行业最高技术水平，为国防科技建设和国防现代化建设做出了突出的贡献。
FT所下设五个事业部，两个全资子公司。在母子公司管控体系建设上存在责权利不清；规章制度不健全，推诿、扯皮现象严重等突出问题。如何构建符合市场竞争环境要求和有效支撑战略发展目标实现的管控模式是FT所亟待解决的问题。为此根据集团公司“总部-专业公司-经营主体”三层架构、两级经营业务体系建设的总体要求，依椐公司法等法律法规，建立健全公司法人治理结构，完善母子公司管理制度体系，加强对公司的重大经营决策、规划计划、人力资源、财务会计、审计监督、资产经营等方面的管理，逐步构建起未来专业公司架构下的母子公司管控体系。
（一）明确母子公司定位。FT所定位为集权与分权相结介的战略管控型专业公司，以战略规划管理为核心，对子公司在各个领域实施专业化管理。子公司以战略实施为中心，制定自身的业务规划计划，并提出达成规划计划目标所需投入的资源预算。母公司负责审批子公司的规划计划并给予建议，批准其预算，交由子公司执行并对绦星榭鼋行监督检查。
（二）是理顺关系，明确市场主体责任。为顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，建立产权清晰、权责明确、经济法人独立的现代企业制度，完成圣达科技、恒力公司有限责任公司改制工作。从而实现内外资源交互成为可能，为实现公司法人治理和开放发展奠定基础。制定FT所与所属公司经济往来管理办法，明确双方责权利。
（三）顶层推进，统筹管理制度体系建设。以授权经营、监督管理和激励约束为重点，逐步构建 “母子公司管控”体系。修订完善所属公司管理办法，作为FT所母子公司管理体系中的基础性文件，FT所各职能部门在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，在此基础上形成母子公司管控手册。以此为指导，推进公司二层次制度建设工作，建立起公司内部基础管理体系。
（四）顺应规律，完善公司法人治理结构。推进治理体系文件制定，修订公司章程，制定董事会议事规则、总经理工作规则、公司三重一大事项管理办法。明确所对公司重大事项管理事宜和权限，维护公司独立经营环境。FT所通过行使股东权利来规范母子公司之间的关系，明确各自的定位与职责，从而达到母子公司整体竞争力的提升和资产的保值增值。
篇13
2 工作机制建设
2.1 组织机构设置
为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。
集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。
集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。
同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。
整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。
2.2 工作机制建设
为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：
2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。
2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。
2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。
2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。
2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。
3 实施效果评估探索与实践
集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。
3.1 评价程序
评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：
3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。
3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。
3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。
3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。
3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。
3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。
3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。
3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。
3.2 评价内容
不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：
3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。
3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。
3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。
3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。
3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。
3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。
3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。
3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。
3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。
3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任
匹配。
3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。
3.3 评价实施
管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。
3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。
3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。
3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发
执行。
4 结语
