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(二)成本核算意识待加强和资金资源利用率待提高成本核算是企业日常管理过程中的核心工作之一，主要包含会计核算、业务核算和统计核算三大方面内容，对成本计划的执行、成本的总体控制、目标成本的实现起着举足轻重的作用。其基本要求与任务在于根据生产经营费用发生总额及时而正确地核算产品实际总成本和单位成本，从而反映企业生产经营活动成果。同时，成本核算工作应当满足内部经营管理和外部市场竞争的特定成本需求，包括但不限于为成本费用控制、产品定价、绩效评价等方面提供有力的支撑依据或行为参考。国有企业兼具公共性和服务性，成本核算管理工作繁重且错综复杂，目前，某些国有企业缺乏成本核算意识和经费管理经验，在经营活动中未能充分利用所获得的各项资源，对直接人工、采购成本、外协费用等成本的精细化管理程度不高，存在动态成本管理与监测机制不健全、成本核算方法创新性不足、成本核算对象分类不具体、成本信息传递滞后、间接费用分摊方法不够合理等现象。因此，经济运行分析所需的数据材料基础薄弱，财务信息与实体经营信息之间的关联度较弱，无法真实且完整的反映资源消耗情况，浪费现象可谓屡见不鲜，成本费用率常年居高不下，严重时可能压缩企业的利润空间、增加企业业务风险、或直接导致决策层缺乏科学有效的成本数据支持与经营决策依据。与此同时，一些国有企业仍依赖于传统成本会计系统，成本管理层面的创新发展进度缓慢，尚未建立健全信息化程度高的成本管理体系，成本信息处理与传递的时效性和有效性得不到保障，从而降低了历史账簿资料的准确性，影响数据资源一体化，为建设成本数据库带来难度。
(三)经济运行分析待深入和业务能力水平待培养目前，仍有部分国有企业认为只要做好财务数据统计和分析即是完成了经济运行管理工作，其实不然。财务信息是企业过去和当前经济发展状况的表现形式之一，是客观分析企业经济形势的基础，而经济运行管理工作是一种以各项经济活动为研究对象的系统性工作，贯穿于企业生产经营活动全过程，针对过去及当前时期的经济运行现象以及经济运行结果进行解读与分析，针对未来的运营风险进行预测评估、针对可能存在的发展问题进行对策研究，其本质在于建立一套包含组织、流程、规则和标准的逻辑模型来进行资源合理配置和精细化管理，需要科研、生产、财务、市场等各有关职能部门的协作配合。财务信息和统计数据不能直接反映企业经济运行中存在的突出问题以及经营风险，需由研究人员结合业务实际情况，评价、观察和理解企业价值创造的驱动因素和破坏因素，有针对性地提出对策、建议和措施，从而确保阶段性经营目标得以顺利实现。但现实情况是，一些负责经济运行管理工作的研究人员缺乏产品和市场方面的专业知识、对项目管理的参与程度较低，与管理经营层面沟通频率不高，对企业总体发展战略的理解不够透彻，体现到具体工作上，则是对企业的经济形势判断有局限性和片面性，提出的建议与措施不具备前瞻性、与实际经营活动脱节，无法真正发挥经济运行管理工作对于企业经济效益提高、获利能力增强、降低经营风险的作用。
二、提升国有企业经济运行管理水平的措施
(一)建立健全经济运行管理制度第一，将各部门对企业整体经济运行水平的贡献与影响纳入绩效考核，并根据职责分工制定量化考核指标，强化责任意识，激发全员主动参与的积极性。准确把握影响企业经济运行质量的薄弱环节与决定性因素，提出有助于提升经济运行水平的指导性意见，组织各部门开展自检自查专项活动，以阶段性经济运行分析结果为依据，发现问题点并提出下一周期的改进措施，及时反馈落实进度，同时做好经验总结工作;第二，规范经济运行管理工作，结合实际情况，将经济运行分析、经济绩效考核等内容融入企业各项日常管理与经营活动之中，有序推进提质增效专项活动，定期对企业的经济运行水平进行评估，及时就重点难点问题及存在的重大风险隐患开展研讨工作，提出解决方案并落实改进措施，进一步增强企业核心竞争力、巩固与提升整体经济运行质量;第三，尊重市场经济规律，遵循企业发展路径，完善资源配置方式，营造良好改革环境，引入市场机制和市场化手段，始终致力于改变传统管理理念与发展模式、系统性梳理企业的差异化资源与能力、就内部发展环境和外部竞争环境做深入详细的战略分析，明确不同阶段的定位和经营目标，选择总体发展战略，制定适应性与可行性兼具的经济运行管理制度。
(二)完善优化成本核算管理体系第一，充分重视成本核算管理工作，明确成本控制工作在日常经营活动中的核心地位，将原本复杂繁琐的系统化工作分解到企业价值链的每个环节中，层层分解指标，从横向和纵向落实到各部门和各岗位，推动成本管理向目标化、精细化方向发展，聚焦全员、全要素、和包括报价、研发、设计、生产、服务在内的全过程成本管控;第二，充分考虑企业所处市场的行业特点和企业经营目标，将多维度多层次的成本核算对象管理、成本项目设置管理、间接费用分配管理等内容纳入成本核算管理体系，积极探索金额管理、项目管理、数量管理等多维度控制方法，遵循相关性原则、可靠性原则、适应性原则、及时性原则、可比性原则、重要性原则进行成本核算，根据自身规模与发展水平，参考企业生产特点和生产组织方式，在选择最利于成本控制的一种或多种成本计算方式的基础上全面反映企业成本核算情况;第三，着力优化原始凭证记录管理制度，强调原始凭证作为证明经济业务事项完成的合法书面证明的重要作用，对其基本内容、填制要求、接受传递、保管使用等方面的规范性操作方法作出详细规定，保证成本核算基础环节的有序高效运行;第四，参考以往预算执行过程中发生过的突出问题，加大企业预算管理力度，将预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，兼顾企业生产能力，以效益优先、总量平衡、积极稳健为原则，按照先业务预算、资本预算，后财务预算的流程进行全面预算管理，认真组织落实预算计划，尤其是专项资金的监督检查工作，需结合项目完成情况实施资金跟踪问效。要求各相关职能部门设置预算管理日常记录簿，详细记录预算额和实际发生额的对比，对于差距较大的情况需具体描述费用变化的原因，并收集证明文件，形成全方位的预算执行责任体系;第四，将现有财务职能和资源进行优化整合和重新配置，创建新型财务管理模式以提高工作效率、减少运营成本，依据不同层级和岗位工作需求，采用权限控制程序实现分等级的财务数据与资料共享。
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在经济和科技快速发展的前提下，企业管理的传统方式弊端明显。除了资源管理以外，技术价值管理、产权价值管理都成为企业重要的管理内容。在这一前提下，改变企业的组织结构实施柔性管理就成为一种必然。这种管理方式强调灵敏性与弹性，注重反应与速度，是企业注重人性化管理的开端。实践证明，这种管理方式具有积极性，是新时期经济特征的表现。目前，我国企业在柔性管理的重视程度上还不足，还需要进一步加强。通过柔性管理与刚性管理的结合来促进企业的发展。
1 柔性管理的产生与概念
柔性管理是企业发展的一个必然阶段，随着刚性管理不再适合企业发展，以员工和经济市场为基础的柔性管理就成为企业管理方式的主流。所谓柔性管理是指在企业内部实施人性化的管理方案，在追求效益的同时，关注员工的个人技能提高，注重员工个人问题的满足，既体现了互相尊重原则，又富有灵敏性与弹性。在这一过程中，企业员工积极性提高，企业文化得以构建，从而对企业管理企业起到积极作用。刚性管理虽具有一定的弊端，但对于企业发展而言，最好的方法是将柔性管理与刚性管理结合在一起，并以柔性管理为主，刚性管理为辅。柔性管理管理环境对于工作的影响，对员工进行合理的评价，尊重员工的个体差异，在薪酬分发上更合理。同时，柔性管理也是企业组织结构合理的基础，采用柔性管理方案，不再强调等级制度，而是以事情的解决为出发点，培养员工独立解决问题的能力。随着现代网络的发展，柔性管理将得到快速的实施。
2 柔性管理在企业经济管理中的作用
2.1 有助于提高企业员工的积极性
采用柔性管理方式充分尊重了员工的个性特征，致力于从以人为本的角度出发，这样能够极大的激发员工的工作积极性。解决问题的能力逐渐提高，工作归属感更强。现代企业的发展归根到底还取决于人才作用的发挥，而柔性管理促进了人才作用的发展，是企业可持续发展必然要选择的一种管理方式。目前，各大企业均在应用柔性管理，但对于柔性管理的具体措施还显得模糊，在刚柔结合的过程中，受到观念和能力的影响，刚性管理依然占据主要地位。
2.2 提升了企业的生产效率
企业采用刚性管理或者柔性管理还取决于市场的发展，经济的快速发展促进了买方市场的到来。要确保企业的发展，不仅要注重产品的质量，还要构建完善的服务体系，这就需要在企业内部实施柔性化管理。只有借助柔性管理才能确保企业组织结构的优化，对企业发展策略作出调整。从而根据市场需求来制定生产目标，减少成本消耗，可见柔性管理对于提高企业经济效益来说具有积极作用。
2.3 提高了企业整体的反应灵敏度
市场发展规律是企业发展的风向标，对企业而言，企业管理者和企业员工都应具有与时俱进的精神，及时了解市场信息，作出正确的决策。在刚性管理下，企业员工是思维固定，将全部的精力用于机械性的工作，不利于其创造性的激发。而采用柔性管理后，企业的员工具有更多的思考空间，不再仅仅关注工作本身，而是更多的关注时事，经济，个人问题得到解决，员工的思考能力将大大提高。一方面，对于管理决策者而言，很可能由于正确的思考和分析而作出正确的决定。而对于员工而言，则很有可能为企业决策和发展提供合理的建议，使企业能够顺应市场发展的潮流。柔性管理改变了以往的企业组织结构，使企业管理朝着扁平化和网络化的方向发展，权力至上的观念不再适合企业的发展。在人性化管理下，企业的市场灵敏度将不断的提高，最终促进企业的发展。
2.4 丰富了企业对员工的激励形式
企业实施柔性管理方式后，充分考虑了员工的管理问题、薪酬激励问题和评价问题。通过柔性管理的干涉，在企业内部建立了物质激励机制和精神激励机制相结合的方式，在以往的管理中，企业的物质投入较大，但难免存在不合理现象，对于员工的积极性造成影响。在柔性管理上，企业的员工消极情绪得以减少。柔性管理在企业员工激励上的作用明显，它使激励制度多样化，有针对性，使企业整体的工作效率得到提高。
3 柔性管理在企业经济管理中的运用
3.1 建立柔性组织结构
柔性管理首先要从企业的组织结构出发，对于一些管理体系臃肿的企业要进行适当的裁员，保证企业管理的高效化。另外，注重企业员工职能的发挥。并且要打破以往的等级制度，在企业内部建立人性化的管理机制，鼓励员工多提意见。对市场经济进行把握，从而结合柔性管理来提高管理者的决策能力，促进企业的发展。企业要加强管理者与员工之间的协调性，在一些技术要求较高的企业要注重技术的培训，并充分利用计算机网络等设备，确保企业信息的真实性和高效性。通过柔性管理机构的建立，确保企业合理的管理机制，确保企业正确的发展方向，激发员工积极性，并且降低企业管理的成本，提高企业经济效益，达到最终发展的目的。
3.2 正确处理刚性与柔性管理关系
在企业发展中，柔性管理和刚性管理的Y合是必然的。因此，既不能忽视刚性管理的作用，又要结合企业发展需求实施必要的柔性管理。刚性管理应用于一些原则性问题上，比如工作质量的把握，而柔性管理则渗透于管理细节中，如员工对于管理人员的态度上，打消上下级之间的等级制度。总之，管理者要认识到二者之间结合的作用，要建立有效的管理机制，并且通过刚性管理来确保企业的秩序和正常运营，确保企业的可持续发展。
3.3 增强柔性管理
柔性管理对现代企业提出了新的要求，一方面企业要把握经济市场需求，及时获取市场信息，使企业决策能够符合经济发展需求，在对内部信息的核算上，要具有迅速、准确的特点。首先：要针对企业的发展需求对其经济活动进行规划和分类，目标在于降低成本，在确保产品质量的同时获得经济效益。要注重企业经济管理效率的专业化，始终坚持以人为本的基本方针。将柔性管理渗透于企业管理全过程中，并明确到个人，使员工能够自主履行职责和义务。其次：搭建现代化信息平台，使各个部门之间能够及时进行沟通。在企业发展过程中，组织各个部门之间进行讨论，发挥员工个体在企业发展中的作用。企业创新对于企业发展而言十分重要，在柔性管理的支撑下，企业应注重微观管理的创新，加强价值形态管理。制定合理的薪酬管理制度，激发员工的积极性，最终确保企业的发展。
4 总结
在企业管理中，柔性管理为主，刚性管理为辅的管理方式已经得到企业的认可，并且为企业发展带来了经济效益和社会效益，提高了管理效率。柔性管理注重员工个性的发挥，注重以人为本思想的渗透，使员工的企业归属感增强。目前，我国企业的柔性管理方案正在实施，但还存在一定的滞后性。管理过程中刚性管理依然过于明显，因此要促进企业的发展，就要重视柔性管理的作用，真正实现柔性管理，注重人才的培养和员工的激励。
参考文献
[1]郑英华.柔性管理在企业经济管理中的有效作用[J].中国市场，2012，12（09）：120-122.
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保障机制的构建借鉴《孙子兵法》“未战先胜”和“不打无把握之仗”的军事思想，在精细化管理实施之前进行充分的准备，创造未战先胜的基础条件，对于成功实施精细化管理至关重要。根据精细化管理先进典型经验和一些企业推行精细化管理的失误、教训，要使煤炭企业精细化管理有效实施，在方案执行前必需构筑五个保证工程，即：思想教育保证工程、评估保证工程、方案保证工程、操作系统保证工程和工作指令性体系保证工程。这是有效实施的必备条件及保证。
2．1思想教育培训工程
煤炭企业有效实施精细化管理，首先必须思想先行，不仅要提高员工对精细化管理的认识，还应该重新审视和确立本企业的核心价值观。围绕精细化管理的认识提升、理念培育、精细化管理的基本知识普及，进行宣传教育。同时要把确立的核心价值观作为宣传教育的重点，像沃尔玛精细化管理的成功根本因素，是因为把“低价销售”“保证满意”作为核心价值观，统领整个精细化管理的实施。因此，企业正确的价值观不仅要在领导班子中形成共识，还要渗透到所有员工的思想中。价值观的确立和思想教育是精细化管理有效实施的决定性因素。同时，还要通过多种方式对全体员工特别是管理人员进行精细化管理方法、工具、流程等基本知识的培训，提高整个员工队伍运用精细化管理方法的能力。要把精细化管理的宣传教育贯穿到方案实施、过程控制、总结考核全过程，以形成良好的舆论氛围。
2．2评估工程
对企业管理的现状和实施精细化管理的内外部环境条件的调查、摸底、评估是方案制定的基础，也是方案科学与否的前提条件，导入精细化管理之前必须实施好评估工程。评估内容一般包括本企业管理的现状、存在的问题及其薄弱环节；企业各系统管理的精细化程度，现有的各项工作标准、制度与精细化的差距；企业干部和职工的文化、专业、技术、水平状况；员工的心态及对精细化管理的认识；实施精细化管理的有利因素和不利因素；导入精细化管理的可行性，成功的概率；精细化管理实施的突破口，难点和重点；精细化管理推行成功的同类企业客观条件与本企业的条件相似和不同之处以及经验教训的可借鉴之处等。
2．3方案工程
精细化管理方案能否符合本企业的实际，是精细化管理能否有效实施的关键之一。精细化管理方案包括精细化管理实施的目标体系，精细化管理的各阶段任务，实施的步骤、具体内容和具体措施以及监控机制的构建、组织领导机构的建立、精细化管理组织体系的建设，宣传动员方案的设计等。方案的制定应该广泛听取有关专家、基层管理人员和广大职工的意见，充分发扬民主，集思广益，使实施方案更好地符合本企业实际。
2．4操作系统建设工程
精细化管理的决策、实施、控制、落实必须依靠精细化管理的管理系统。所以实施精细化管理之前，要策划建立好精细化管理的操作系统。一是要建立精细化管理的决策系统。抽调精干人员，成立精细化管理办公室，作为企业精细化管理决策的办事机构，负责精细化管理方案的制定。还应该建立专职或者兼职的企业责任标准、技术标准、质量标准、管理标准等标准的起草职能部门和企业生产经营程序的编制机构。并明确相应职能部门负责精细化管理目标的分解，行使目标职能分解的职责，当好企业董事会和总经理的决策助手和参谋。二是要建立的精细操作系统。根据企业现有的机构设置情况，调整、充实和明确各部门精细化管理的相关职能，赋予生产调度部门、经营管理部门、物管部门、技术部门、财务部门、工资部门和各基层科区、班队精细化管理的方案、制度、标准的操作职能，明确其职责，优化、配齐专兼职操作人员，理顺各有关职能部门的精细化操作协调关系，使精细化操作系统形成一个职责明确，高效的、协调的操作运转系统。三是要建立精细化管理的核算、考核系统。赋予经管部门、物管部门、财务部门、煤质管理部门、生产调度部门等相关职能部门的核算考核职能，明确核算考核的具体职责。并明确各科区、班队专兼职考核核算人员的考核、核算职责，形成精细化管理的核算考核体系，并要加强计算机网络建设，建立计算机核算考核信息系统。四是建立精细化管理的控制系统。应建立由企业相关职能部门、各级管理人员和群众监督“三位一体”的精细化控制体系。明确企业调度机构、安检机构、经营管理机构等部门的控制职权和各级管理人员的控制职权。根据各监控点的需要建立兼职的监控队伍，发挥群众的监督作用，注意运用人员监控、程序控制、预算控制、走动式控制等方法，形成强有力的精细化控制体系。五是建立精细化分析系统。精细化的分析系统主要功能是提升企业精细化管理水平。运用价值流程图等有效工具，科学分析企业的工作成绩，找到改进、提升工作水平的途径与手段。精细化管理的分析系统建立要分三个层次：一是明确企业高层管理机构的精细化分析职能，建立分析制度；二是明确相关职能部门的精细化分析职能，发挥职能部门进行精细化分析的作用；三是对兼职管理人员也要结合其岗位，明确其分担的职责。通过对多层次管理人员分析成果的汇总和利用，促进精细化管理改进和水平的提升。
2．5工作指令工程
工作指令工程是精细化管理基础保障体系的重要组成部分，它包括企业各岗位责任制度的建立，生产经营责任协同标准的建立，各生产经营管理工作流程的分析、改进和新流程的编制，企业各项管理制度的建立等。岗位责任的制订工作量大，生产经营工作流程的编制牵扯面广，流程细分需要的人力多，管理制度的建立和健全工作量大，因此，工作指令的编写不仅对科学性要求高，而且工程巨大，必须集中人力、物力把它做好。
3精细化管理过程控制的主要内容及机制构建
精细化管理的过程控制就是要围绕精细化管理的总体目标和具体目标，综合运用精细化管理和企业管理的各种手段，驾驭精细化管理，朝着预定的目标运行，实现精确制导。以员工行为规范控制和积极性、创造性、主动性的调动为本，建立和实施好精细化监控机制、调度机制、信息反馈机制、宣传教育机制、考核机制，依靠精细化管理过程控制的各项机制，控制精细化管理高效运行。精细化管理实施过程控制包括两个方面：一是对员工实施精细化管理积极性的调动和行为的规范，二是精细化管理过程机制的建立。二者相互联系，相互制约，相互促进，相辅相成，缺一不可。
3．1抓好员工行为规范管理，形成员工行为规范管理的有效运行机制
精细化管理过程的控制，实质上就是通过对人的控制来实现，所以精细化管理过程控制要以调动员工行为规范的控制和积极性、主动性、创造性为本。针对煤炭企业的特点，除了坚持用雷打不动的班前班后礼仪进行思想政治教育和看板行为对照外，准军事化管理等手段是经实践证明有效的方法。总之，员工的行为规范控制要多管齐下：一是运用思想政治教育手段，把日常思想政治工作结合起来。二是要使用好行政、纪律手段，特别是对精细化管理标准程序空当的管理、突发事件处理的协调预防，更离不开行政、纪律手段。三是要运用好物质激励手段。运用这些手段要注意和综合运用好精细化管理目标结合起来，使之能体现物质激励的要求，并把它变成目标的一部分，使之制度化。同时还要把思想政治教育手段贯彻到使用精细化管理目标的始终。
3．2“五位一体”，构建精细化管理过程控制机制
精细化管理过程的控制要靠机制，它包括监控机制、调度机制、信息反馈机制、思想政治教育机制，五个机制是过程控制的有机统一体，彼此紧密联系，相互促进，缺一不可。
（1）监控机制。根据精细化管理先进企业的经验，精细化管理监控机制要体现多层级、全覆盖、全过程、全员和短间隔的原则。同时各级管理人员必须花大力进行全过程跟踪、促进、督导、检查，这是掌握控制权的关键。促进制度的执行应多种措施并举，如坚持定期学习制度，设立专职督查人员与“神秘访客”，定期举行听证会，建立员工制度执行和绩效考核档案等。
（2）调度机制。人、财、物等各种资源的调配、调剂是确保过程管理任务完成的重要条件，要结合本企业实际，建立起生产调度、经营调度、资金调度、安全调度的体系，明确企业生产调度机构、经营管理机构、财物和安检部门相应的调度职权和相应的调度职责。
（3）信息反馈机制。精细化管理过程中各种信息的及时反馈、汇总、运用，对始终掌握管理的控制至关重要。要建立起分系统的信息反馈网络和制度，如建立干部走动管理的信息反馈网络与制度，现场跟班管理人员的信息反馈网络与制度，煤矿安全专兼职检查员的信息反馈网络与制度，瓦斯监控网络及信息反馈制度，专兼职材料员的信息反馈网络与制度。同时要加强计算机网络的建设，使信息汇总和反馈网络化，现场和过程监控信息化，形成反馈灵敏、及时的信息反馈机制。
（4）思想政治教育机制。思想政治教育机制着眼于围绕精细化管理制度、标准、程序的执行，发挥鼓劲作用。围绕精细化管理新措施的出台、执行，提高执行的自觉性和实施的信心。思想政治教育机制也要形成网络，要明确共青团、工会、宣传部、人力资源和干部管理部门及各级管理人员的思想政治教育职责和任务，形成管理部门和管理人员在行使行政手段的同时，结合日常管理，自觉做好思想政治教育工作。思想政治教育体系要围绕着精细化管理的目标，形成合力。
（5）考核机制。精细化管理的考核是关键，做好精细化管理的考核除了要发挥精细化管理考核办公室的作用外，还要形成考核网络，可以分三个层次。第一层次：专兼职考核机构的考核。除了精细化管理专职考核部门负责考核外，还要根据各系统的职责明确煤矿企业经营管理部门、调度部门、人力资源部门、财物部门、物资管理部门和干部管理部门等部门的考核职责。第二层次：各级管理人员对员工的考核。科区的管理干部、班组长和各级担任走动式管理的上岗人员，要按照规定的程序作好对员工的考核。第三层次：建立员工监督考核的职责，聘请员工作随机性的“神秘来客”，了解、查看生产、经营现场和产品、服务质量，形成多层次协同一致的考核机制。
4精细化管理效果保证与持续改进机制
精细化管理要执行到位，特别是执行后考核和奖惩的兑现，要坚持刚性的原则，执行不打折扣，这是保证精细化管理达到预期效果的关键。同时运用生产经营过程管理方法，坚持生产经营每一流程结束后的总结改进和企业精细化管理阶段性的持续改进。根据本循环对经验、问题和教训的总结，确定下一循环的改进任务，对下一循环方案实施前的必备条件建设和下一循环过程进行改进，通过持续改进的动态循环，促进企业高效实现精细化管理的预定目标，不断提升企业的业绩，为此，要构建效果保证及持续改进两个机制。
4．1效果保证机制要抓住两个关键点
精细化管理所有的运作程序和流程的有效性，都是建立在严密完整的考核机制上的，任何一个考核项目的缺失、考核的偏差以及考核执行的到位与否，都会对精细化管理的有效性产生重要影响。正因为精细化管理的成效依赖严格的考核，所以应该把对精细化管理的考核作为提高精细化管理有效性的关键。要抓住两个关键点：一是全方位、分层级考核。从矿业集团领导到基层区队班组成员，都应按照全方位精细化考核的内容和逐级分解的目标进行考核。集团公司和各矿都应该明确综合考核部门和有关职能处室考核的职责，按照规定作好对下级单位的定期考核。二是考核及结果运用的规范性。所有考核都要坚持公平性、严格性、客观性、用数据说话和考核结果透明公开的原则，考核奖惩要坚持奖罚分明、兑现及时和刚性的原则，以实际数据为基础，对奖罚要严格按规定的政策兑现。考核的执行关键是领导，尤其是主要领导。应该做到执行到位，敢碰“硬”，严禁打折扣。
4．2持续改进探索下一循环效果提升的实现方法
精细化管理的有效实施依赖于每个循环的不断改进。为此，应坚持三个原则，建立起流程总结、阶段性评估和持续改进的长效运行机制。一是坚持一流程一总结。精细化管理活动每一个流程结束都应坚持及时总结、分析本流程的成绩、经验、不足，明确下一流程改进的方向，并形成严格的制度，特别要注意抓好基层班组对生产经营工作流程总结制度的执行，这是提高基层班组管理水平提升的关键环节。二是坚持阶段性评估原则。企业要分阶段对企业的精细化管理情况进行评估，分析成效得失，总结经验，找出新问题，调整实施策略，从而使第二个循环周期开始在新的起点上。三是坚持持续改进原则。持续改进是企业追求的永恒目标。要坚持通过阶段评估、每流程结束后评估和日常对企业总目标和过程目标检测的结果进行数据分析，发现改进的机会，分析产生问题的真正原因，权衡风险、利益和成本，及时采取正确的纠正措施及改进方法，进行改进。
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一、立足宣传，确保开窗，严把源头，关注遗留，切实做好户内安全服务。
1.加大安全用气宣传力度，多部门多渠道，宣讲安全用气常识。
（1）新用户启用挂表、点火时，由挂表、点火等入户人员向用户宣传安全用气常识，建立"使用即宣传"机制，确保新用户养成良好用气习惯。
（2）老用户利用年度安检、维修、改管、换表、抄表等入户时机，由入户人员宣讲，确保老用户"入户即安检"，入户即宣讲，做到老用户用气习惯的保持。
2.入户人员现场打开用户厨房窗户，用实际行动结合宣传用语影响用户，务必养成用户开厨房窗户通风的好习惯。合肥某燃气经营企业自2011年开展专业入户安检以来，每年民用户漏气比例始终保持2%至3%之间，排查漏气已现场维修消除，但漏气比例无明显下降，通过消除漏气达到户内安全的努力效果有限。2014年安检团队调整思路，增加开窗户演示内容，通过一年半的努力，大部分用户已经养成开厨房窗户的习惯，户内燃爆事故数量明显下降，造成的经济损失大幅减少，效果显著。2015年至今仅发生3起户内失火事故，均为用户用气无人看管，忘记关闭灶具阀门引起的失火事故，更无一起人员受伤事件。
3.从严审核建筑户型，对用气条件差的内厨房及超高层建筑，坚决不予安装燃气。随着地方政府招商引资力度加大，地方政府对房地产开发常开方便之门，行政干预内厨房、超高层建筑安装燃气现象长期存在，此类户型安装燃气需满足的机械通风、探头检测切断系统要求苛刻，后期维护保养存在诸多不确定性。从后期安全使用的角度，燃气经营企业设计部门亟待形成严格户型审核程序，规避行政干预和短期经济效益对后期安全形成的长期隐患。
4.20年以上老旧小区用户，安装时间早，由于历史原因对内厨房等户型安装把关不严，形成少数用户常年为内厨房等隐患用户，此类用户燃气经营企业应建立档案，重点关注，缩短安检等入户周期，尤其关注查漏，确保此类用户及时发现漏气，及时维修消除，不留安全死角。
二、严防死守、沟通顺畅、手段多样，减少第三方损坏。
1.中低压燃气管网，不同历史时期采用管材不同，巡视周期和维护方式必然有所区分，管网维护单位应根据不同类型，评估安全等级，确定合理巡视周期，确保管网运行安全。
2. 道路改造建设重点关注，安排专人现场看护运行管网，做到"机动人在、标识清晰"。看护人员衔接施工方准确掌握施工进度，及时反馈道路改造信息，确保燃气管网提前迁移，同时做到机械开动，看护人员现场跟踪保护，管线上方黏贴警示标识贴，埋警示标识桩，务必做到管网清晰。
3.充分利用信息化建设，采用智能巡检系统，掌控巡检中间过程，确保管网巡视高效，责任落到实处，同时对巡视情况拍照上传、存档。月度形成报表，对查漏率、违章占压、第三方损坏等个人业绩综合评估，建立奖惩制度，做到公平、公正、公开。
4.严把验收环节，充分利用送气环节对现场二次复核，做到管网走向明确，标识清晰，确保投入运行管网不留安全隐患。
三、及时发现消除违章占压，提速改造消除隐患管网，未雨绸缪合理选用管道材质。
1.管网投入运行时间越久，占压的可能性越高，随着"11.22"青岛事故的爆发，全国轰轰烈烈地开展了油气管线违章占压隐患专项整治，各地陆续发现了一批占压也解决了一批占压，但违章占压的工作是一项长期性、常态化的工作，燃气经营企业只能加大巡查力度，及时发现，及时跟踪拆除，拆除不了的占压，应投入专项资金，尽快改管绕行，消除隐患。
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成本管理指企业在生产经营过程中对费用的发生、产品的形成所进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及考核、评价等一系列的科学管理工作。煤炭企业成本管理应通过成本预测、决策进行事前管理，通过计划、控制进行事中管理，通过核算分析来进行事后的管理。
一、煤炭企业成本构成的特点
根据煤炭生产的特点，煤炭产品成本核算对象可分为原选煤成本和洗煤成本，其中原选煤成本具体包括掘进、回采、一通三防以及为之服务的变电、供热等制造费用。这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。
（一）在煤炭产品成本结构中，构成其材料成本的，不是构成煤炭产品实体的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于产品形成，或为产品生产创造正常劳动条件但不构成产品主要实体的辅助材料，如支护用品、大型材料，如各种规格型号的钢铁管、钢轨、钢丝绳、电缆、运输皮带等，且大多为周转材料，可以循环使用。
（二）职工薪酬成本在煤炭产品成本结构中所占比重也较大。原煤生产是地下作业，劳动强度大，工作环境恶劣、危险系数高、耗费劳动力多，因而相对于其他行业，职工的工资及各种补贴、津贴等福利待遇较高。
（三）在煤炭成本结构中，制造费用中的不可控成本所占比重相对较大，如资产资源使用费、采矿权使用费、地面塌陷补偿费、造育林费等，其单位成本是煤炭企业的不可控成本，不能通过成本管理来达到降低的目的。
二、煤炭企业加强成本管理的重要性
（一）成本管理是企业提高核心竞争力的重要手段。随着市场经济的发展，煤炭市场由卖方市场向买方市场的转变，煤炭产品的售价也由传统成本管理模式下的成本决定售价转变为市场决定售价。在激烈的市场竞争中，产品的售价由市场决定，企业要扩大市场规模，提高市场占有率，必须通过强化成本管理来降低成本，凭借低成本优势合理准确地占领市场份额。当目标市场既定，市场需求规模既定，而售价受市场竞争及能源替代因素的影响需要降价时，企业要维持现有市场规模，取得预期利润，维持生存和发展必须从降低成本上找出路。
（二）成本管理是衡量企业综合管理水平的标尺。成本管理水平的高低综合体现了企业管理者的经营理念、管理水平和经营成果。成本管理也是促进煤炭企业技术改造，提高煤炭生产自动化程度，提升企业竞争力和科学管理的“助推剂”。
（三）成本管理是煤炭企业在市场经济条件下谋求利润最大化的根本途径。在企业经营规模、技术水平、质量标准既定的条件下，通过成本管理降低材料消耗、提高劳动生产率，进而实现降低成本增加企业利润。成本管理不是单纯的追求企业绝对成本的最低，而是要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关联关系，在成本降低或增高与由此而带来的利润增长额度之间做出权衡取舍，使企业能够最大限度地获得利润。
三、当前加强煤炭企业成本管理应采取的措施
在市场竞争日趋激烈的今天，如何寻求更好的成本管理方法对煤炭企业的生存发展至关重要。
（一）树立煤炭企业精益成本管理的新理念。精益成本管理思想强调以人为本，强调企业的每名员工作为精益成本管理的责任者，都应自觉树立成本管理意识，赋予每名员工与其岗位职责相对应的成本决策权及建议持续改进成本的权利。使每个成员从思想上真正实现“要我参与成本管理”到“我要参与成本管理”的转变，充分发挥员工参与成本管理的主观能动性。
（二）树立成本管理的战略思想。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配，同时要与企业不同阶段的发展战略相适应。必须明确成本增减与企业战略性目标实现的利害关系。战略性成本管理所追求的是保证企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就具有战略意义，是可取的。
（三）成本管理应遵循成本效益原则。树立正确的成本效益观念，重视成本效益原则。企业成本管理的最终目标应以不影响企业的整体收益为前提。企业成本的决策、计划和控制应以成本效益对比分析的结果为取舍的依据，在成本与效益之间寻求统一。总之，一切降低成本的措施都应以成本―效益分析的结果作为衡量取舍的标准。
（四）重视成本管理的基础工作，使成本管理措施有效落实。成本基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。进行成本测算，编制成本计划，分析、考核成本计划的执行情况，企业管理者及有关部门积极参与企业的经营管理，挖掘潜力，最大限度降低成本费用，在成本管理过程中，应发挥其主导作用，在认真分析历史财务数据及其它方面的有关资料，结合企业的目标，采用科学的方法来预测成本水平，制定出科学、合理、可行的成本控制目标，拟定各种成本降低方案，供企业决策管理者分析比较作出决策。再根据目标成本，编制成本费用的控制标准以及降低成本费用的主要措施，达到节约成本开支，降低成本费用的目的。
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随着国内经济发展的进一步成熟和经济发展步伐的逐步放缓，我国已经逐渐步入经济发展的新常态环境。在这一环境下，国家供给结构性改革等相关政策的出台对电力企业的发展产生了重要的影响。根据相关数据统计，我国十三五期间电力增长速度保持低速，电能供应能力相对充足。在这一环境下，电力企业的发展逐渐放缓，经济对电能的需求也逐渐转为节能减排和供需平衡。对电力企业来讲，为了在经济新常态环境下实现企业的突破，除了要做好保障电力供应，优化电能服务等具体职责外，还要考虑到进一步提升企业战略发展优势和企业市场竞争实力，保障企业经济效益的进一步提高。因此，电力企业应将企业发展的重点从电力生产规模的扩大转移到企业内部管理中去。成本管理作为企业节能增效的关键，是当前企业管理改革的关键。
三、电力企业电力成本管理中的问题
（一）成本核算质量不高
电力企业的电能产品较为单一，具备不易存储、与销售同步的特点，这使得企业在核算电能产品成本时一般采用品种法进行核算，并在成本费用项目中计入购入电力费、工资、材料费、折旧费、期间费用等。这种成本核算方式无法体现不同生产作业环节的成本费用消耗，难以满足精细化核算的要求，如缺少分线路成本核算、购电成本分电压等级核算等。同时，在成本核算体系中，没有单独核算期间费用，没有分开核算输配电成本，导致成本核算信息质量不高。
（二）部分管理人员责任心不强，眼光不够长远
管理人员在企业的发展中发挥着重要的作用，他们不仅是企业的决策人员，还应该包括相关的负责人、工程师、以及人员等。因为决策者对于成本管理认识不到位，导致出现了对项目成本控制相对宽松情况的出现。企业打造出的品牌名气、提升的市场占有率以及市场竞争力、与上下游企业建立稳定的合作伙伴关系都是企业整体收益提升的表现。电建企业投入适当的预防成本，可以获得重视工期收益和声誉收益的好名声。
（三）缺乏完善的评价机制
电力企业在成本控制管理工作中最突出的问题就是没有建立完善的评价体系，使供电、输电以及变电等重要环节成本控制效率低下。电力企业成本主要由供电成本、发电成本和售电成本几部分组成。近几年，随着电力改革的深入开展，电力企业根据电力生产和销售而逐渐建立起了较为科学的评价体系。但是，现有的评价体系评价方法简单，奖惩措施不明确，评价效率低。因此，电力企业急需建立科学、完善的评价体系。
四、电力企业成本管理工作的应对措施
（一）加强成本预算管理
电力企业全面预算管理要将成本预算管理作为重要内容，从预算编制、预算执行、预算控制等方面入手强化成本预算管理，确保成本预算目标的实现。在成本预算管理中，电力企业要重点解决成本预算编制质量不高的问题，以确保成本预算具有较强的可执行性，减少预算执行偏差。电力企业要调动起各部门参与成本预算编制，在运用增量预算编制法的基础上引入零基预算法、作业预算法，提高预算编制的科学性和准确性。零基预算法要求成本项目从零开始预算，逐项审核成本费用的标准，综合考核影响成本的内外部因素，从而保证成本预算适应电力企业未来一段时期内的生产经营环境；作业预算法要求电力企业根据作业流程及其资源消耗编制预算，可将成本预算细化到各个业务部门、各个工区，实现对成本的精细化管理。
（二）动态成本控制
在实施完基本的工程成本预估工作以后，应以具体的施工条件以及所使用的施工技术方法等为基础，对整体施工阶段进行有效的施工成本控制及管理，并应注重体现该阶段所实施成本控制的动态性质。简而言之为，需要对施工过程中的各种机械、材料以及人工费用等实施动态控制。首先，应于具体施工实施前，对图纸中内容进行合理的明晰及了解，并以施工现场的现实状况为基础，设计出具体的材料采购计划。其次，应于施工操作进行时，科学择选以及利用多种实效性较高的施工技术手段，降低浪费现象发生的可能性，并应于重点的施工位置处，安排专业素质较高的技术人员进行实时的监督，以促进相应环节施工质量的提升，??减少各种资源材料浪费现象出现的几率具有积极意义。
（三）加大电力审计力度
为了更好的控制电力工程成本，降低电力工程成本出现超概算问题的可能性，必须加大对电力工程运行的审计力度，对电力工程项目实施动态化的跟踪管理，立足电力工程施工项目的前期、中期、后期。在电力工程施工项目前期，要对电力工程施工设备类型、概预算、设计方案实施全方位的审查；在电力工程施工项目中期阶段，要对电力工程材料的采购、进度款的划拨情况、设备的购置情况进行全程跟踪管理，并做好相应的记录工作，为后期的工程审计工作提供重要的理论依据。在电网工程审计过程中要强化对工程量的审计工作，并与前期的工程量清单、合同资源进行对比分析，确保工程量的核算更加准确；在电力工程施工项目后期要做好结算审计工作，要对审核分项、项目单价以及取费流程等进行详细的审查。
（四）培养综合素质，提高专业技能
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一、知识型员工
第一,知识工作与知识型员工。对矿区运输企业来说就是有文化、有知识、有职称的技术人员。知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,其本身具备较强的学习和创新能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。
第二,信息经济与知识经济。我们处在一个信息时代,从历史来看,信息经济是工业经济发展起来的,它以科学研究和技术创新为指导思想,而工业经济主要以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段,知识经济是信息经济的高级阶段。
第三,知识管理与信息管理。信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理,简称为知识管理,它是运用集体的智慧提高应变创新的能力,为企业实现最大利润的途径。知识不等于信息,它们是辩证统一的,要处理好二者关系。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有更强的竞争性,必须调整企业用人机制,把企业建成知识型企业。矿区铁路运输企业中他们知识渊博、思维敏捷、勇于创新、敢于开拓,有较强的独立性,能够独挡一面,是企业的基石。其具有以下特点:
第一,独立性。知识型员工拥有较强的独立自主性,它们具有独立思考的能力,不喜欢被上司完全摆布,缺少自主性。他们勇于创新、大胆改革,充分发挥自己能动性。
第二,创新性。未来的知识型员工推动着技术的进步,创新是知识型员工最重要的特征。矿区铁路运输企业的知识型员工也是这样,企业要根据他们的特点,因材施教、大胆培养,让他们有施展才华的用武之地。
第三,骄傲本性。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化,使职位并不是决定权力有无的唯一因素。由于具有某种特殊技能,往往能够推陈出新,为企业注入强大的生命力,促进企业发展壮大。
第四,流动性。在信息经济时代飞速发展的今天,企业与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上,技术的竞争实际上是人才的竞争。因为在信息经济时代,知识取代了它的位置,大量工作需要有知识的人才去完成。
第五,成就性。知识型员工为实现自身价值,更期望得到社会的承认与尊重。所以,运输企业要大胆使用他们的技术,为之提供宽松的工作环境。
第六,复杂性。知识型员工工作主要是技术性的,用所学的专业技术和创新思维来完成技术含量较高的工作,他们文化程度高,接受能力强,敢为人先,努力开拓。
三、知识型员工的管理策略
在21世纪的今天,知识员工成为企业的主要资源,他们的创造力是公司价值增值的源泉。所以,作为矿区铁路运输企业的人才也应做出一些变革和调整。
第一,充分发挥员工独立自主性。企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性,企业应该建立一种宽松的工作环境。对于矿区铁路运输企业来说,科技创新的项目可以交给这些人才去实践和创新,大胆改革。
第二,要与员工平等对话。由于员工掌握了大量技术,发现自己的想象空间得到了拓展,并会因受到鼓励而更大胆地去改革,去创新,去尝试。运输企业要与这些员工平等对话,充分发挥他们的技术优势来为企业服务。
第三,鼓励知识型员工参与企业管理。对于员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制,所以在企业的人力资源管理中要给予知识型员工以一定的权力。运输企业要让让有技术的知识型员工大胆参与管理和实践,为他们创造成材的条件。
第四,创造一个良好的软环境。矿区铁路人才济济,不乏有技术的专业技术人员,要主动为他们创造良好的工作环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入。总之,知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈,管理者应经常深入下属,平等对话,并经常活动,加强人际沟通。
四、对知识型员工的政策倾斜
第一,正确的激励、引导和重视。激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。所以,企业在进行激励应针对性地满足知识型员工的需要,从而激发其工作的创造性。
第二,加强知识型员工的培训与教育。科技发展的今天,部分知识型员工发现,知识很快过时,需要不断地学习新知识。因此,矿区铁路运输企业的知识型员工,应该注重对员工的人力资本投入,健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
第三,积极创造员工发展空间。整个矿区知识型员工对知识、事业的成长不懈地追求,某种程度上超过了他对组织目标实现的追求。因此,运输企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,还要提供发展空间,这样他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
第四,管理方式分散化。矿区铁路的知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力。因此,矿区铁路运输企业需对知识型员工实行特殊的宽松管理,尊重人格,激励其主动献身与创新的精神。
总之,矿区铁路运输企业要为谋求决策的科学性,更重要的是求得知识型员工对决策的理解,吸收他们的意见和建议,应是信息经济时代管理的一种趋势,只有这样才能使企业做大做强,更好地发展和壮大。
参考文献:
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一、实现资产管理信息化，推进资产全生命周期动态管理的背景。
1、落实精细化管理，实现企业可持续发展。
近年来，国有企业全系统内坚定不移地推进精益生产和精细化管理工作，全面推进“整顿工作现场、规范工作秩序、推进基础管理工作”活动，将资产管理工作与精细管理和管理提升相结合，力争通过改进资产管理流程和管理技术，理顺物流、信息流和能量流的主导和支撑关系，加强国有资产的基础管理，消除浪费，有效利用各种资源，促进国有资产保值增值，实现企业可持续发展。
在精细化管理持续改善过程中，资产管理存在以下主要问题：资产数量庞大、资产管理涉及部门多，处理流程烦琐，各使用单位资产状态反馈不及时；对低值易耗资产的管理不够到位，低值易耗资产没有进行编码管理，资产状态和使用情况资产管理部门无法详细掌握；条保技改项目建设周期长，无法对资产变动情况全程监控；资产、财务、使用部门管理信息互不集成，数据不一致、历史数据跟踪难度大等；资产盘点无法进行条码系统操作，难以确保盘点工作完全准确无误差。
根据新的形势，以前的资产管理模式已经不能满足精细化管理要求，亟需我们通过加大资产管理系统承载的信息量，建立资产管理信息化系统来摸清家底、动态监控，建立“标准的资产管理规范和完善的管理制度”“标准的工作流程、标准的编码体系”，将信息化、数字化触角延伸到资产管理各个环节，在同一平台上集成资产计划管理、检定管理、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产运营过程的管理，实现资产全过程生命周期动态管理，将资产整个生命周期的管理和分析紧密地融入资产管理管理活动中。同时资产管理系统通过集成现有的系统资源，及时资产相关信息，对各资产使用单元之间进行多元化管理，形成一个跨机构、跨部门、跨人员的信息化解决方案。这是贯彻精益生产和精细化管理，实现企业可持续发展的迫切要求。
2、加强成本控制、规范资产管理，提高国有资产使用效率。
国有资产使用成本的不断上升已成为影响企业整体经营发展质量的重要因素之一，部分专用资产的价值创造力较低，收益低于资产成本的现象凸现，同时，各使用单位固定资产占而不用、重复购置等情况也屡有发生。
通过建立资产管理信息系统，摸清家底，将各部门资产信息数据库进行集成统一，对资产实行全生命周期动态监控，为我所“监督控制、绩效考核、成本核算”提供依据，从资产的购置使用、调剂、处置等全方位综合考虑，加强成本核算、规范成本管理，切实推进降本增效，最大限度的提高资产使用效率。
二、建立资产管理信息化系统，推进资产全生命周期动态管理的主要做法。
1、顶层策划、优化设计
建立一个以资产全面管理为手段、以资产业务流程管理和计量仪器设备检定管理为核心的整体资产管理系统，以实现资产管理信息集成化管理，信息深度应用、信息资源共享，形成配置合理，运行高效资产管理体系。
在资产管理系统整体设计框架下，采取“整体规划、分步实施”，逐步实现资产的全面管理及应用目标。
2、项目实施的基本思路
全生命周期化：在资产管理信息系统平台上集成资产计划管理、检定管理、资产入库、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产运营过程的管理，实现我所资产全过程生命周期动态管理。
全员化：在资产管理信息化系统中，明确资产使用人责任，确立使用单位资产管理员制度，加强维修、定检等资产管理相关部门人员的参与与对接，对资产进行同步管理，实现资产管理的全员化目标。
可靠性：在资产计划管理、检定管理、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产全生命周期动态管理过程中，应确保资产信息管理系统的稳定性和可靠性，保证资产数据的完整真实。
可扩展性及兼容性：资产管理信息系统应具有容量的可扩展性，同时应选择成熟化的商业软件，与财务管理系统等相关系统能够完美衔接。
易操作性：整个资产管理信息系统应用全中文友好界面，方便准确地提供丰富的信息，帮助和提示操作人员进行操作，易学易用。
三、成果应用的效果
通过建立资产管理信息化系统，推进资产全生命周期动态管理，实现了摸清家底、理顺关系、预算控制、合理采购、资源平衡、合理分配、责任到人、避免流失、及时维护、延长寿命、过程控制、动态监控，取得了一定的经济效益和社会效益，具体表现在以下几个方面：
1、购置预算控制水平不断提高，有效避免重复购置和浪费，节省大量资金。
资产管理信息系统运行以来，通过利用资产管理信息化系统各单位资产基础信息的统计汇总比对分析功能，根据现有资产保有量情况，资产管理部门不断提高购置预算控制水平，进一步加强资产购置必要性、经济性、可行性的前期论证工作，加强资源整合，减少对不必要贵重仪表设备的购置数量，提高贵重资产周转率及使用效率。将新设备购买率降低10%以上，采购劳动力减少10%左右，节省了大量资金。
2、不良资产处置加快，对收益低于资产成本的不良资产变现能力进一步提高。
通过资产管理信息系统，动态筛选10年以上的闲置废旧资产，通过购置申请型号比对，内部使用确认，进行资产处置流程审批，最后完成不良资产的竞价销售。根据对各使用单位资产占用情况核算固定资产使用费，鼓励使用单位对闲置的仪器设备进行上交，由资产管理部门进行调剂，通过盘活资产，合理配置资源，将积压存货进行资源互补，减少在外采购，对价值创造能力低的资产及时调整和处置变现，减少收益低于资本成本的低效资产占用。
3、资产周转率和使用效率明显提高，资源配置日趋合理。
依靠资产管理信息化平台，进行资产全生命周期动态管理和监控，通过固定资产使用费的核算等手段，资产周转率和使用效率明显提高。
4、信息化水平和资产管理效率大幅提高，资产管理执行力明显增强。
通过实施资产管理信息系统，所有资产相关业务数据及时动态更新，各权限部门能够实时监控资产的使用状态，并对其业务处理进行有效控制，实现真正的动态监控。灵活的自定义业务流程，充分发挥工作流对资产管理的有效控制，通过建立计量仪器设备检定管理体系，进一步增强事前计划、事中控制、事后统计的信息化管理能力，提高管理手段，加强各部门间信息反馈速度 ，建立资产管理协同机制，实现各机构、部门、人员之间的协同运作管理，提高整体资产使用效率，信息化水平和资产管理效率大幅提高。
同时，资产信息系统通过建立资产卡片，理清归属关系，通过资产清查模块提供的自动化辅助手段，极大的降低资产盘点清查时的失误，提高了盘点效率与准确性。
5、重点仪表设备检定及时性得到保证，故障率有效降低，使用效率明显增加。
通过资产管理信息系统收集和汇总全所的资产数据，对仪表设备的运行状态有全面的了解，由于重点仪表设备检定过程由资产管理信息系统刚性控制，重点仪表设备检定计划任务的自动下发、检定、记录，实现整个检定过程的有效闭环管理，有效防范计量仪器设备分配、检定过程中的不合理行为，保证了重点仪表设备的检定的有效性和及时性。通过资产管理信息系统追踪维保计划的落实，做好维修过程的检查和监督工作，减少了重点仪表设备在科研生产过程中故障的发生率。同时，通过资产管理信息系统追踪维保计划的落实，做好重点仪表设备维修保养过程的检查和监督工作，确保重点仪表设备维修的及时有效，延长预期使用寿命，进一步提高资产的使用效率。
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The Operating Mechanism and Intelligence Flow of Enterprise Competitive Intelligence System based on Supply Chain Management
Yue Xiuzhi
（Library， Zhongyuan University of Technology， Zhengzhou Henan 450007）
Abstract：Based on the strategy analysis algorithm， organization mode and information system and other theories of Supply Chain Management （SCM）， this project provides three problems that need to be solved by Competitive Intelligence System（CIS）： First， the enterprise CIS system demands and operating mechanism corresponding to the changing organization pattern in SCM process; Second， the ways， means， methods and boundary of data flow （information-to-intelligence） conversion in the CISand other management information systems， especially the SCM system; Third， provide an integrated method and solution to the problem of information sharing， coordination and prediction in SCM from the point of competitive intelligence.
Keywords：Competitive Intelligence;Supply Chain Management;Information System;Intelligence Flow
1 前言
随着供应链管理（Supply Chain Management ， SCM）理论与实践的发展，企业竞争情报系统（Competitive Intelligence System， CIS）运行机制的研究，需要从基于单一企业，扩展到基于企业供应链。SCM在信息整合和共享方面存在着问题，CIS擅长处理和分析企业的内外综合信息，可以在SCM的信息整合和共享方面给予支持。在SCM的发展阶段，企业还要关注由SCM带来更多的新问题，如企业需要关注供应链的优势和劣势在哪里？企业竞争对手供应链的优势和劣势又在哪里？分析如何获得供应链竞争情报的数据，并利用这些信息能够做什么？因此、基于供应链管理的企业竞争情报系统运行机制与情报流程研究具有较强的现实意义。
2 基于SCM的CIS运行机制与情报流程分析
2.1 基于SCM的CIS的情报需求与功能框架
2.1.1 SCM战略规划、实施和控制的竞争情报需求。SCM战略和CIS存在着情报需求和供应的关系。SCM战略规划情报需求，首先是供应链环境的分析，包含所有能够影响供应链总体战略收益的内部和外部的因素。供应链战略实施的情报需求，包括计划、采购、制造、配送和退货五项环节。供应链战略控制中的情报需求中，供应链绩效评价与风险管理的情报需求作为主要研究内容[1]。
2.1.2 为SCM战略服务的CIS功能框架。结合SCM战略，分析基于SCM战略的CIS功能，CIS在SCM战略过程中的服务和支持作用。
2.2 基于SCM的CIS的运行机制与边界确定
SCM的实施阶段中，链中企业的组织模式逐渐发生了变化：从单独的企业，到和供应链中各企业有着紧密关系，形成可扩展企业（Extended Enterprise）模式，最后在供应链动态联盟中形成了虚拟企业。SCM发展的不同阶段，对应着企业不同的组织模式，要求有相应的CIS运行机制。
2.2.1 可扩展企业的CIS运行机制。
单个企业的CIS运行机制是研究的基础，也是可扩展企业和虚拟企业CIS的基础。研究可扩展企业的信息共享与控制，与可扩展企业匹配的CIS机制。研究企业和供应商、客户的紧密合作关系对CIS的影响，企业的相关信息共享对CIS的影响和推动，并研究CIS在信息收集上的技术支持和需要解决的问题[2]。
2.2.2 虚拟企业的CIS运行机制。
因企业组织的虚拟化产生信息收集、分析、传播以及控制的问题，从而影响虚拟企业的规划、实施和控制的成效。研究CIS对于虚拟企业信息共建共享的支持，在虚拟企业的SCM、虚拟企业的决策支持系统体系结构分析的基础上，研究虚拟企业、敏捷供应链、产业集群等企业或组织的CIS情报流程转换途径与边界确定。
2.3 基于SCM的CIS框架及信息自动获取机理及其转换途径
2.3.1 研究CIS在战略层面与企业信息资源集成的作用。
分析CIS以企业资源计划为主要数据基础、以商业智能为分析工具，在企业应用系统中，CIS在企业的纵向管理和横向管理中的作用和机制，进而研究基于SCM技术的企业CIS框架[3]。
2.3.2 研究CIS和SCM之间的作用和关联、信息传递和转换的关系。
CIS的信息源主要来自两部分：第一，为企业及其供应链节点上其他企业的各种信息系统。这些信息经过商业智能分析，提供情报服务，实现从数据到信息、知识及情报的过程。第二，主要是来自供应链内外的非结构化信息和一手信息，研究企业CIS整合来自企业内外信息流程转换途径与边界确定，并研究其独特的信息处理流程，如图1所示。
根据信息系统的设计原则和系统模型，参考其他战略层信息系统的研究成果，综合信息技术的应用，依据竞争情报循环和关键情报课题等研究成果，分析CIS的业务流程模块，利用内容管理技术、网格技术、云计算技术等，对CIS框架进行验证[4]。
3 基于SCM的CIS运行机制与情报流程的主要问题
3.1 基于SCM的CIS的情报需求定性与定量结合
归纳SCM战略后，借鉴经济学和管理学的相关理论，分析SCM战略规划、实施和控制中的竞争情报需求。如供应链设计中的基于产品设计的情报定性需求和基于成本设计的情报定量需求及其结合，基于产品设计的供应链设计策略中情报需求Ip为：市场竞争环境、企业现状、供应链组成、新旧供应链的比较等;基于成本核算的供应链设计策略中，根据供应链的总成本函数（tc），其情报需求为：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。其情报需求函数表达如下：
Itc（k）=[∑][T][t=1]{[∑][iek]（Mit+Lit+Tit+Uit）eitpvit・i}
式中：Mit、Lit、Tit、Uit分别为物料成本函数、劳动力成本函数、运输成本函数、设备和其他变动成本函数，eit为i节点企业对核心企业的汇率，pvit为i节点企业在t年的现值折扣率，k为一个节点组合序列。在这里，研究Ip与Itc的结合成为关键问题。
3.2 基于超模块组织设计的供应链CIS运行机制
基于不同组织模式，如可扩展企业、虚拟企业、产业集群等的CIS运行机制。可扩展企业和虚拟企业的CIS研究中，供应链节点上的各种信息系统和CIS的信息联系和情报实现的方法，以及电子商务和CIS的内在联系。在“金字塔型分割”联系规则，即“A模式”的CIS运行机制研究的基础上，研究“信息同化型”，即“J模式”和“信息异化型、进化型联系”模式的CIS运行机制。“J模式”供应链系统下的CIS研究内容，如图2所示。
其中，ES为系统信息或“看得见的信息”，E1、E2为个别信息或“看不见的”信息，CI为竞争情报，CIS为竞争情报系统。关键问题在于ES、E1和E2、CI之间的转换机制，以及构成的CIS模式和机制。在超模块组织中，节点企业间的关系是非线性的，以及将各节点企业连接成超模块组织状态的多个关系维度之间也可能是互依和非线性的关系。VMI（制造商代管零售商库存）策略，或渠道装配策略下的CIS运行机制的研究具有一定的可行性。
3.3 基于“全信息”论的SCM的CIS信息到情报生成与激活算法表示
对需求信息进行综合的梳理和汇总，对这些信息的收集、存储、检索、传播，以及信息的智能关联。信息系统中不同信息资源的整合技术和先进的网络技术等对于CIS中的信息规划、信息收集、情报分析、情报服务的集成的支持。关键问题在于信息到情报生成的理论表达和知识中间量的理论形成。情报是一类特殊的认识论信息，具有形式（语法信息）、含义（语义信息）和价值（语用信息）三种要素。在SCM中，相关信息到情报的过程，需要经过知识这一中间量的存在。因此，信息知识情报的生成与激活算法成为关键问题。由信息生成形态型知识Kc，由信息生成效用型知识为Ku，由知识生成效用型情报为Iu，则要研究的问题，就是Iu、Kc、Ku的关系，此种关系的表达初步为：
CONT： Kc|Ku|Iu。
知识到情报的过程，由于归纳型知识和演绎型知识的生成过程不同，因此，归纳型知识到情报的激活过程和演绎型知识到情报的激活过程，在SCM中也有不同的反映，如供应链竞争对手分析则有过去的、较为固有的竞争状况和将来的、可能发生的竞争反应。
4 结语
基于SCM的CIS运行机制与情报流程的研究主要解决企业在供应链管理发展过程中导致组织模式变化对应的企业竞争情报系统模式和运行机制需求的问题。解决CIS与其他管理信息系统，尤其是供应链管理系统的数据流程转换途径、方式、方法及其边界关系的问题。在企业信息化背景下，明确CIS和其他信息系统的关系，尤其是与其他综合性信息系统的关系，确定CIS和其他系统之间相关数据或信息之间的运行和转换等关系。从竞争情报的角度为解决供应链管理中信息共享、协调和预测问题提供一种集成方式和解决办法。竞争情报与企业其他业务部门紧密联系，进行信息的规划、收集、存储、分析和服务工作。综合借鉴和运用信息技术，构建CIS框架。该理论框架以竞争情报循环为核心，以信息技术为依托，以SCM系统为外部系统模型参考，以信息交流和分析为手段，以实现情报效用为目的。
参考文献：
[1] 岳修志.虚拟企业的竞争情报系统案例分析[J].情报科学，2011（1）：42-46、54.
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2.1准确的企业统计企业经济运行在反映企业经营决策计划的同时，还能有效反映企业短时期内的经营效益，是企业发展建设过程中的重要依据之一。做好企业经营运行分析，保证企业统计的准确性。经济运行分析中涉及大量有关企业发展建设的信息数据，数据的准确性是企业经营结果的依据，因此，做好企业经济运行分析之前，企业必须保证数据的准确性和有效性，为科学合理的经营决策提供依据。另外，为保障企业经营决策分析数据的准确性，企业还应该结合现代科技手段，采用多种有效措施，全面提高经营决策队伍的整体水平，为做好企业经济运行分析打下坚实基础。
2.2充分掌握了解有关财务信息企业财务信息是企业经济效益的最佳表现形式，是企业建设者了解企业信息的主要渠道，是企业经济运行分析的基础。因此，做好企业经济运行分析必须充分掌握了解有关采取信息。企业在分析财务信息的同时，注重经济事务的原始状况，一旦存在信息失真等情况，企业应该结合实际发展状况，还原相关数据信息。另外，企业还必须注重实体经营信息与财务信息之间的关系，在促进二者相互结合的前提下，重视财务审核局限性对企业经济运行分析的影响，全面提高分析结果的准确性。
2.3充分了解经营信息财务信息是确保企业正常运转的依据之一。在实际发展过程中，为提高经济运行分析结果的准确性，企业还应该充分了解经营信息。企业建设者应该结合企业发展实际状况建立科学合理的信息数据库，数据库必须同时包含信息、资金、人力以及物力等数据，保障数据资源的一体化，及时更新、补充各类信息。
3做好企业经济运行分析提高企业管理水平的措施
企业为了在激烈的市场竞争中获得最大经济效益，必须注重内部发展条件和外部条件的影响，在了解各项影响因素的前提之下，针对企业发展过程中的实际情况，建立科学合理的管理办法，全面提高企业的经济实力。笔者结合多年管理经验，以企业经济运行管理分析为出发点，对提高企业经济管理水平的方法做了以下介绍。
3.1明确企业经济运行的步骤明确企业经济运行的步骤是做好企业经济运行分析提高企业管理水平的前提条件。企业经济运行的步骤如下：第一，合理设定标杆。标杆是企业在发展建设中明确各项发展效益的基础保障。标杆具有可比性的特征，不同企业具有不一样的标杆；同一企业在不同发展时期标杆具有较大差异，为提高经济运行分析数据的准确性，企业必须合理设定标杆；第二，做好企业经济运行分析，提高企业经济管理水平，还应该将实际发展结果与标杆进行对比，从对比中发展不足，并采取有效措施予以补救。
3.2优化企业经济管理体系基于经济运行分析，提高企业经济管理水平要求企业采取有效措施优化企业经济管理体系。伴随着经济的发展，人力资源在企业发展建设过程中的作用越来越明显，优化企业经济管理水平是提高企业经济效益的重要手段。因此，企业必须结合实际管理状况，将人力资源管理纳入企业发展建设目标之列，高度重视人力资源管理才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。另外，企业还应该结合实际发展状况，建立健全的经济管理体系，有效解决企业管理层“管理效益”房里方式的弊端，强化各部门、各组成部分之间的联系，为提高企业经济管理水平打下坚实基础。
3.3加强企业内部控制和审核工作做好企业经济运行分析，在坚持充分掌握了解有关财务信息以及提高企业统计准确性的前提下，企业还应该加强内部控制和审核工作。加强企业内部控制和审核工作可以全面提高企业经济管理水平，因此，企业必须从源头上了解企业管理工作的实际状况，明确企业管理中存在的问题，针对问题采取有效解决措施，全面提高企业经济运行分析结果的准确性。另外，在实际发展过程企业还完善内部控制，引导职工明确自身的责任和义务。最后，企业还应该重视内部经济管理文件的审核工作，做好审核记录，针对企业发展进行全方位信息采集，全面提高企业经济管理水平。
3.4树立“以人为本”的发展理念树立“以人为本”的发展理念是做好企业经济运行分析，提高企业经济管理水平的重要手段。首先，企业应该重视人力资源开发工作，人力资源在现代企业发展中的作用越来越明显，树立“以人为本”的发展理念要求企业建设者深入职工内部，了解企业职工的实际需求，尊重职工，关心职工；企业还应该建立良好的职工沟通渠道，为建立良好的职工关系打下坚实的基础；企业还应该重视职工培训的重要性，全面提高职工的业务水平和综合素质，为职工的发展提供动力保障；最后，企业还应该建立健全的薪资制度，公平公正地对待每一位职工，全面提高企业经济管理水平。
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中国电子科技集团公司第四十三研究所（以下简称电子43所）是国家定位于混合微电子研究的骨干专业研究所，主要从事微系统与组件、混合集成电路、电子封装与材料、智能装备等业务。近年来，国务院国资委、中国电科集团公司持续推进研究院所转型升级、管理对标提升活动，坚持向管理要质量、要效益、要发展，立足自身、苦练内功，以应对经济下行压力与国际国内发生重大变化的经营环境，助力企业管理水平提升和经营发展，成为国有企业内部经营管理研究的重点课题[1]。
二、研究背景
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国家高质量发展的指标体系为创新驱动、集约高效、平衡普惠、绿色生态。作为高科技企业的高质量发展，除了传统意义上的人均劳动生产率、人均利润率、EVA（增加值）等外，科技创新能力与国家使命担当也属应有之义。但现实中的国有企业在经济运行管理中，绝大多数还是把产值、利润、资金周转率、资产负债率等作为更受关注的管控指标，这些结果性指标不足以全面反映企业活力、可持续发展能力。传统经济运行以财务指标为主的管理模式，已呈现与当今国有企业需要应对的市场竞争压力、适应内外部经营环境以及做强做优做大国有企业的要求等不适应性。（一）与企业发展的阶段不匹配按照企业生命周期理论，企业发展一般都会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。实际上一个企业内部不同的专业或产品也会存在不同的发展期，因此针对不同的发展期，经济运行管理关注的重点（对象、内容、指标等）也应是有所不同的，以一套方法、指标管理，往往会出现不适应性、针对性不强[2]。（二）与战略规划结合度不高战略规划是企业行动纲领，是企业保持可持续发展的蓝图。战略规划必须要转换为工作任务、指标目标、年度计划等，方可一步一个脚印地实现，必须要作为经济运行的重要监控项，方可保证规划的落地落实，但经济运行中传统财务指标难以实现这样的监控目的。（三）与业务管理融合度不高传统经济运行通常是对年度指标进行季度分解、月度定额，经济运行分析一般也都是以结果型数据进行事后分析，往往以数据分析数据，以数据推论出工作措施，对业务管理工作主要为逆向贡献，无法实现正向管控、双向提升的工作效果，和业务管理板块较为分离，说服力、指导性与可操作性难令人满意。（四）与管理者决策融合度不高企业经济活动虽说有一定的规律性，但其实每年都伴随着内部（人、机、料、法、环、资金等）、外部（市场需求、竞争因素、客户因素等）环境的不断变化，决策者必须因势利导、及时调整，方可保证经济运行活动健康有序。因此决策者采取的管理措施必须及时作为经济运行的管理事项加以监控，传统经济运行模式显然难以胜任。（五）与国家发展需求契合度不高电子43所作为国内混合微电子研究的骨干专业研究所，服务和满足国家发展战略是长期发展的根本宗旨和目标，经济运行活动应立足主责主业，充分体现对国家重点发展需求的服务情况和满足程度，区分常规经济数据（涉常规项目、任务等）和重要经济数据（涉国家重大工程、重点项目等），传统经济运行模式目前无法满足上述需求。
三、内涵及主要做法
（一）“三重一大”内涵“三重一大”制度是指“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用，必须经过集体讨论决定”制度，本质上是抓“关键少数”的重要方法。基于“二八法则”基本原理[3]，以简单财务指标型向财务与能力综合型转变的方向，既做到经济运行与业务紧密关联，又确保经济运行指标实现与企业健康可持续发展交互并行。因此，在执行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指标、重要产品、重要任务、重大风险”“三重一大”管控体系。（二）主要做法在高质量发展的背景下，必然要求企业从关注经济规模向关注效率效益转变，从关注同比结果向关注未来能力提升转变，从关注指标分解向指标与任务并重转变，经济运行的管理对象从简单财务指标型向财务与能力综合型转变，经济运行的管理方法应在传统的经济指标数据基础上提升，并进行多元化融合，实现“财务经济”的静态模式向“发展经济”的动态模式上转变，从而满足企业在创新发展、使命践行等方面日益增长的需求。1.转观念，构建管控体系对标国务院国资委做强做优做大要求，适应集团公司主责主业考核要求，满足市场竞争与产品交付需要，转变观念，主动迎接内外部变化，摒弃一味盯着静态财务指标的做法，紧紧围绕企业核心的重要目标、重要产品、重点任务、重大风险，构建目标驱动型经济运行管控体系：按照目标责任分解、任务调度管控、过程监督检查、考核评估促进的PDCA循环管控原则[4]，建立策划—执行—保障三维管控框架，提高经营管理针对性与精准度，提升经济运行与业务管理的结合度。（1）策划环节：策划是计划执行的先导。企业要依据市场需求（合同、订单及信息构成企业市场需求的总构成、总输入）、生产组织方式（产线线体选择、订单式生产还是预先组织生产，按经济批投产或按订单式投产等）围绕产品交付与收入实现为双重指标，以生产能力、物料供应等为核心要素，形成季度生产、月度交付计划。（2）执行环节：以制造计划为始，到销售发票开具工作计划为终，构建全链条的计划体系（包括生产制造、筛选试验、检验入库、发货交付、开票计划五项相互关联但又独立制定实施的计划），明晰各阶段工作边界、明确各主体责任，计划执行情况可检查，问题可追溯，将经济目标从年度考核分解至各执行环节进行监管，实现业务工作与经济目标的紧密衔接。（3）保障环节：①物料供应。按照市场需求，根据元器件、外壳、贵金属浆料等物料种类不同、供应周期不同、质量保证周期及配套资金，实施“三定”物料、大宗备料、战略备料及零星物资等不同采购策略。②条件保障。对制造、检验、试验、测试等仪器设备、环境条件保障，应做好年度方案（部门编制、所级评审，履行批准手续），同时结合局部工序能力“瓶颈”，快速响应，实施能力提升。③风险管控。围绕产品交付与经济指标实现的各类风险（人、机、料、法、环、测等）要早识别、早预防，根据危害程度，分清管控级别与实施不同的管控策略（不同响应等级或不同响应速度）。如图1所示。2.明目标，责任分解落地体系构建框架，目标明确责任。目标中除了经济目标的分解外，更要落实战略规划、能力短板、重点项目等目标，在经济运行管控中纳入经济、创新、规划、战略等多元化发展要素，赋予经济运行这张“晴雨表”更多的表征能力，由此实现业务工作与经济目标的链接。（1）工作目标分解：综合分析各经济实体的人力资源、设备资源、研发能力、制造能力、产品成熟度、合同储备、市场潜力等因素，确定各实体的年度目标，签订经济业绩责任书，明确责任；按照各经济责任实体的年度目标，结合各主体部门的合同存量、产能情况、往年同期数据、上级指令要求及相关管理部门建议等因素综合考虑，将年度目标分解为季度目标、月度指标，实现以月保季、以季保年。（2）战略规划落地：综合分析内外部技术因素变化，认真研究规划转换为年度工作的时机准确性，正确研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，经科技委员专家组评审，形成切实可行的规划型年度任务，并转换为具体的工作计划（规划内容、年度目标、里程碑节点、考核组织、考核方式等）加以监督管控，通常实施年度级评价。（3）能力提升应对：对照年度经济目标及中长期发展规划，明确资源、能力需求，分析、识别能力（研发、制造、检测、测试、供应链等）方面存在的差距，制定针对性能力提升方案与工作计划（能力目标、时间节点、责任主体）。涉及重大投资的，需递交最高层级机构批准后实施，纳入经济运行重点任务管控。（4）服务国家战略：明确国家发展战略中涉及的重要指标、重要产品、重要任务、重大风险，明确相关重点经济指标，制定优先保障、重点监控、强化考核的经济运行管控模式，实现全面管控，重点突出（区别出常规指标数据和配套国家战略相关数据，是常规供货还是配套保障国家重大工程）。（5）重点项目部署：围绕年度重大工程批产任务、所级重点科研项目、重大市场需求型任务等，专项策划保障，通过组建精干团队，制定年度工作计划，确立季度里程碑目标，实施责任监管。3.搭平台，强化融合管理管理理念、工作计划、具体事项归根结底需要人来落实、完成，管理平台建立适宜与否对业务与指标的实现至关重要。（1）一体化融合管理：为解决以往经济运行管理部门与科研生产部门分离带来的经济运行与业务脱钩脱节，经济运行分析针对性不强，问题解决的抓手不多等问题，企业实施科研管理、生产管理、经济运行管理一体化综合管控。成立综合计划部，实施融合式管理，组织实体部门经济收入指标与业务工作指标的转换对接、监督监管全过程各环节（生产制造、筛选试验、检验入库、发货交付、开票挂账）、业务计划（季度、月度、周）的评审与执行。（2）现场调度中心：以提高合同准时交付率为目标，组建由综合计划部门为总指挥，供应链各环节计划主管共同参与的矩阵式联合调度中心。调度中心提供了一个无障碍的沟通协作平台，实现了资源的统筹和信息的共享，有机地将市场部门、制造部门、物资部门、检测中心、质量部门、各个业务型事业部组织在一起。该中心作为生产交付运作的综合管理机构，合署办公地点设立在离炮火最近的制造部门，做到了让“听得见炮火的人呼叫炮火”，有效发挥与强化计划“指挥棒”作用，实现供应链各环节问题的快速响应与供应链计划的科学编制和有效落实。同时试行一岗双责制，联合调度中心成员既履行中心管理工作，又负责协调各自部门内部计划落实。（3）监督管理平台：构建各级指标实现的监控管理平台，分别实施季、月、双周、周监管。其中，季度经济运行会是季度工作总结、评估、检讨下一季度工作部署的平台，重点听取上一季度经济运行情况汇报、讨论和分析当前经济形势，剖析存在的主要问题和困难，研究提出切实可行的对策措施，统筹安排部署下一季度经济工作；月度经济运行会（又称经济运行小例会）是对月度经济运行工作的小结、分析及次月指标策划、工作要点的沟通部署和调度协调平台，重点研究下月主要经济指标情况、重点市场、重点客户、重点项目计划分解推进情况，分析问题、查缺补漏，确保时序进度；双周（即月中）经济运行例会是对当月经济进展检查与风险管控，对月度经济运行中新出现的风险、隐患及存在问题进行会商研判，提出解决措施；周报是对周经济运行进展的最小粒度观察窗口。（4）数据报表平台：成立统计报表建设项目团队，项目团队基于业务需求调研结果，采用数据挖掘分析技术，构建了“面向主题”的各类数据报表体系，涵盖了经营管理、订单管理、销售管理、生产管理、采购管理、库存管理、人力管理等业务主题，有效整合企业各类业务数据信息，使企业信息转换为企业资源，为企业的管理、决策提供及时可靠的参考信息依据，实现对合同、物料、生产、交付等关键指标实现动态监控，大幅度提升数据处理时间，从以“周”为周期提升至实时响应，达到“决策支持、服务管理”的目的。如图2所示：图2决策报表平台4.抓过程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用必须经过集体讨论决定”制度，是有效防范企业风险发生的监督制约机制，是促进国有企业健康和谐发展的有效手段。“三重一大”本质上是党委“把、管、保”职责定位与作用发挥，是抓“关键少数”的重要方法。经济运行管理涉及部门多、覆盖面广，同样必须依据“二八法则”抓住关键少数、核心问题，才能既做到经济运行与业务紧密关联，又确保经济运行指标实现与企业健康可持续发展。（1）重要指标：对生产线可生产的保有量、月产出量、产成品库存、开票池金额、财务现金流等动态关键指标密切关注，是经济运行指标实现与企业健康的“晴雨表”。（2）重要产品：涉及上级考核、布局科技创新项目、事关经济实现的新产品开发、新动能打造类项目纳入研究所或部门级管控，根据项目的不同，分别实施年度、季度或者月度计划的监管；对实现经济指标有重要影响的高价值、大额订货合同品种应纳入重点监管，根据影响因素多寡、轻重等实施月或周计划监管。（3）重要任务：对保障经济运行的条件保障类、能力增长类、管理提升类及领导决策事项类任务，会直接影响或潜在影响指标的实现，应纳入管控之列。（4）重大风险：定期研究识别事关经济运行目标实现的问题、短板、“瓶颈”，对短期内难以有效克服、彻底排除的风险性事项，应纳入重点关注，实施月或周监控。5.重考核，以评估促进提升以绩效考核为核心驱动力，持续增强组织效能，实现高效目标管理。围绕经济目标、重点项目、重要任务的计划执行与目标达成进行考核评价，客观公正评价经济运行关联部门的工作业绩，建立职责明确、管理科学、监督有力、行为规范的运作机制，增强过程管控与PDCA循环动力。（1）建立绩效考核组织，设计考核体系框架，根据关联部门业务特点和发展实际，兼顾经济指标和科技创新，遴选适宜考核指标、确定指标分值和权重。（2）制定考核办法，确定考核流程与合理方法，明确考核频次（月、季、年），在过程考核中强化对关键节点的监管与评价，及时暴露风险，督促改进，建立过程考核与年度考核的链接关系，确保年度经济目标完成；（3）明确考核结果反馈，根据指标内容的不同，与月度绩效挂钩权重、考核结果公布形式、范围等，通过定期向关联部门公布考核结果，在全所范围形成比学赶帮超相互争先的良性竞争环境。（4）对完成情况严重不达标的，实施不同形式的绩效管理（当面约谈、书面剖析、管理归零，开展专项专题改进活动），并对负面绩效情况进行备案归档管理，造成重大负面影响的（如造成重大工程、重点项目无法按期完成等）进行案例分析，全所宣贯。
四、实施效果
以“三重一大”为核心的经济运行管控体系建立以来，物料平均采购周期缩短20％，物料库存下降1／4，计划完成率从85％提升到93％，合同平均交付周期由104天缩短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，经济运行策划目标季度达成率达到95％以上。经济运行管理在以下五个方面切实得到了强化：（一）解决了传统经济运行管理缺乏抓手的问题通过兼顾指标分解的传统做法，更加聚焦于经济指标与任务、项目、产品的衔接，经济运行管理看到的不仅是数据、指标，更是实实在在的具体产品、节点计划、工作内容，不仅可计算，更做到了可追踪可查询可落实。（二）解决了传统经济运行管理无法充分体现服务国家发展战略的问题通过明确常规经济数据和重点经济数据，在经济运行管控中强化对国家重大工程、重点项目的过程监管、指标考核力度，实现重点保障、分类管控，真正将使命任务纳入经济运行管控。（三）解决了重短期经济目标轻持续增长能力提升的问题把发展规划中的任务一一转换为年度工作项目、任务、目标、计划、责任人，以及明确考核组织、考核办法等，“规划转计划”不再是口号，真正成为看得见、抓得住、可评估的工作。（四）解决了重救火措施轻内功增强的问题对经济运行中的短板、“瓶颈”，领导决策部署，可及时转换为工作任务、待办事项，督导有关部门拿方案、定计划。各部门也可结合部门职责，围绕目标指标、工作特点、难点痛点，做好提前规划、滚动计划、应急预案，将经济运行由结果数据的逆向管理转变为过程数据的正向监管，最终实现双向管控提升，并与业务管理工作深度融合，实现经营管理高效运行。（五）解决了经济运行管理疲于奔命对账盘点或不知所措对症下药问题抓住经济运行的“三重一大”，既节省了管理者宝贵的时间精力，避免限于乱麻之中来回折腾；更有利于抓住核心问题、关键风险点，开展更多理性化、前瞻性、策划型的预防性管控。
五、结语
经济运行管理是贯穿于企业管理活动的总括，通常感觉是看不见摸不着但实际又确实存在，犹如人体中的血液。身体健康与否，既可通过体温、血压等指标参数来衡量，也可通过一个人的锻炼情况、餐饮方式等重要活动来管控。经济运行工作运用“三重一大”制度的监督方法，转化为经营管理的举措，也不失为“抓大放小”的有效方法，使经济运行管理与企业业务管理紧密结合，有效破解了传统经济运行管理中常见的财务指标与能力发展指标衔接不紧密问题，取得了良好效果，提高了经济运行管控能力。
参考文献：
[1]曹阳.国有企业经济运行与全面预算协同管理模式研究[J].中国经济导刊（中），2020（8）：129-130.
[2]郭伟.对完善军工企业经济运行分析的思考[J].军民两用技术与产品，2017（5）：53-55.
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一、经济运行中存在的问题和困难
（一）内部管理因素
财务管理能力掺差不齐，各地区各单位的管理极不平衡，尤其是部分单位只重视经济收益的增长而忽略了成本投入的控制，成本投入高、资源利用率较低的情况还严重存在。
（二）外部因素影响
由于烟草行业的的特殊性，特别是我国2003年签署《烟草控制框架公约》之后，对烟草制品的广告销售等均作了严格的规定，生存空间在受到压挤，面临着环境保护主义和各类卫生组织控烟浪潮的不断高涨等等，这些压力对烟草的发展提出了严峻考验。
（三）卷烟销售方面
一是卷烟销售网络基础建设不平衡、不成熟。部分地区不重视营销网络的构建，不利于卷烟市场的长期发展。二是市场营销能力薄弱，过于依赖专卖管理行政的手段。三是卷烟供给不平衡。部分地区货源紧缺与局部地区滞销卷烟积压的不平衡矛盾依然突出。四是货源分配不合理。卷烟投放配比没有考虑到城乡差距，导致部分低档烟价格下滑。
二、提高经济运行质量的办法
（一）注重政策研究，维护好烟草专卖制度
烟草行业是在国家统一引导下的特殊行业，对政策的依赖性很大，是在国家烟草专卖法律制度保护下实行的专卖经营。因此必须时刻了解国家关于对烟草行业生产经营的各项政策和指导意见，作为我们烟草企业的立身之本，必须坚持和谐社会和“两个维护”的立足点，规范好自身的经营行为，努力维护好烟草专卖制度，严格按规定执行。
（二）降低成本，提高效益，加强资金投入利用控制
降低成本投入和提高经营效益是企业经济运行管理的重要目标。烟草商业企业要进一步提高成本意识，加大成本核算制度的执行力度，推行全面预算管理和目标成本控制。就烟草商业企业而言，推行全面预算化管理，有助于强化内部监控和提高经营效率，是公司实现财务管理科学化、规范化的重要手段。减少成本就必须精心完善成本控制责任网络，商业企业应在重点环节上做好文章，实施可控成本指标的细部划分，将成本控制指标直接落实到各个职能部门的日常相关工作中，通过逐级分解、层层细化，把成本控制压力传递到每个具体经营活动中，并与部门和个人的绩效挂钩，促使权责利的有机统一。商业企业要想长期健康地发展下去，就必须实施严格的成本控制，提高经营效率并确保产品、服务的品质，以获取良好的社会声誉。
（三）做好经济运行分析工作
企业经济运行分析作为经营管理的决策依据，其重要性不言而寓。认真调研企业经营实际情况，全方位、多角度、科学地做好经济运行分析，找出企业经济不良运行的顽疾，认真分析问题产生的根源，寻求解决问题的针对性办法，做到有的放矢，为企业今后的管理和决策提供科学准确的依据。经济运行分析的重点：一是要总结规律，即分析和检查各项经济指标的完成情况，并通过经济指标的变化总结出其下一步的发展趋势和内部规律，对将来的发展做出科学合理的预测。二要要提出可行性建议，通过总结企业实际工作中的不足，以专业的视角为企业经营管理提出科学合理的解决的方案。三是要挖掘企业内部潜力，经济运行分析要从企业内部分析着手，深入挖掘企业内部潜力，在企业中积极开展增收节支活动，科学有效地压缩成本支出，努力提升经济效益。
（四）抓紧内部管理监督检查
经济分析只是一种挖掘经济规律的方法，只是为了管理提供依据。真正要提升经济运行质量，还要靠内部管理监督检查的扎实落实。要建立长效机制，建立内部管理责任制度，加强政策宣传教育力度，促使从业人员认真执行，完善工作制度，规范业务流程，管理注重细部，以制度约束人，制定有效的奖罚机制，提高内部人员的工作效率和工作积极性，打破大锅饭的不良思想。
三、优化资源配置，提高经济运行效率
资源的合理配置和高效运行是一个企业良好发展的必然要求。近几年来，烟草行业不断推行以市场为导向的改革，不断促进资源在更大范围内的合理流动和高效配置，整个烟草行业的市场化水平在不断提高。卷烟货源的合理分配是改善客商关系、促进有序流动的保障。企业要立足市场，就必须以良好的服务来满足消费者。在烟草流通领域，满足客户服务要求的过程还受到商业企业投入卷烟货源、人力、设备等资源的能力制约。货源的合理分配，应建立在细致的市场调查研究和预测上，通过分析卷烟市场需求的特点和变化趋势，了解消费者真实的需求，以树立品牌为目标，以市场需求为导向，努力进行产品结构调整，努力提高卷烟货源的优化配制与高效经营。
四、转变经济增长模式，提高企业竞争力
一是要努力改变粗放型的经济增长方式。响应中央的号召切实抓好节能降耗和环境保护工作，使新的经济增长点建立在控制成本投入和投高资源利用率上。二是要深化内部改革，调整组织结构，建立健全现代企业制度。三是要努力提高服务质量，提升企业核心竞争力。作为烟草中间商的商业企业，对零售户提供的就是一种服务。大力推广网络订货等先进的营销手段，逐步实现高效的信息化经营管理模式，从而大大降低经营成本，提高经济效益。
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(一)适应企业转型发展需要。企业经济管理作为企业建设的核心环节，应当明确企业经济管理的方式，基于良好的经济数据分析机制达到提高经济管理水平的目标。首先，企业提高经济管理水平可以促进我国企业适应市场竞争的需求，帮助企业在竞争中获得优势的地位，掌握参与市场竞争和分工的主动权。其次，在市场经济环境下促进企业发展，应当以市场为主导，构建开放、集约与自主型的管理模式，进一步以市场为导向，建立全新的管理模式，达到提高企业经济管理工作效率的目标。(二)全面提高企业经营质量。首先，应当要发展下去就必须完善企业的管理体制，进一步优化企业的产品结构，不断改善企业的经营质量，在节能降耗的基础上达到提高产品附加值，提升企业经济效益，有效节能降耗，推动企业创新发展，进而提高企业经营质量的目标。其次，现代企业的发展需要更好的适应市场竞争，在创新机制不断完善的当下，企业只有提高经济分析水平，对各种企业数据进行全方位的利用，找出企业发展中得失，促进企业不断优化生产率。(三)适应知识经济时代需要。知识经济时代必须优化企业的经营管理方式，确定企业经济发展的信息，注重反馈企业的发展现状，在转变企业发展理念的基础上优化企业发展方式，达到全面提高企业经营管理质量的目标。首先，企业应当优化供给侧改革的方式，创新企业经营管理工作的理念，实现企业经营方法的变革。其次，企业还要明确经营管理的意义，注重在知识经济时代不断促进企业的创新发展，进一步明确企业发展的必然性，优化企业经营的整体方式，在创新思维下促进企业快速发展，这样才能解决企业的经营质量，达到高质量、全方位和综合化发展的目标。
二、提高企业经济管理水平措施
(一)优化企业经济管理体系。首先，应当优化企业经济管理工作体系，明确企业经济管理的重点，在改善相关经济管理方式，优化资源需求的基础上达到提高经济管理质量目标。应当客观以往经济管理中的问题，从而达到有效管理的目标。首先，企业应当完善经济管理的体系，明确市场竞争的机制与方法，提出针对性的经济管理策略，达到提高经济管理有效性与科学性目标，解决经济管理的现实困难。其次，还要对企业的组成情况者全面考虑，找出企业各部门运行的基本情况，基于各部门的数据分析形成综合性的数据分析管理机制，在有效汇总机制下达到科学化管理目标。第三，还要形成综合性管理体系，实现对企业经济数据的动态监管，找出管理的整体方式，达到一体化、全面化、客观化管理的目标，从而解决企业经济管理存在的主要问题。(二)加强企业的内部控制。首先，应当提高企业内控质量，开展综合性的审核工作，明确企业经营管理的基础，从而达到提高企业经济管理质量的目标。首先，企业的内部控制与审核工作较为重要，应当以经济运行分析的方法，对企业的财务数据、整体经营能力、偿债能力、抗风险能力、创新能力进行数据分析，基于资产负债率、投入产出比、资源利用率等数据进行充分的审核，在全面了解企业内部控制水平的基础上，达到提高企业经营管理水平的目标。其次，从源头上反映企业经营中存在的误差风险，根据企业的实际工作水平达到提高抗风险能力的目标。在实际内部控制过程中应当基于内部分析进一步完善企业的经济运行管理制度，通过各种数据客观的界定企业经营管理者的责任。第三，对企业经营中的内部文件进行全面的审核，明确企业的权责制度，应当对内部数据进行清晰的记录，以便于对风险的识别和检查。第四，还要进行全方位的数据采集，了解企业经营是否符合国家政策，并且与客观建立良好的信息反馈机制，对客户的需求进行全面的反馈，达到完善信息化数据收集机制的目标。(三)树立以人为本的理念。为了达到提高企业经营效率的目标，还要形成综合性的企业资源管理体系，明确企业经营发展的主体，找出企业竞争中的优势，达到提高企业经营整体效率的目标。提高企业经营管理质量的关键在于提升人力资源管理水平，加大人才的开发力度，不断满足企业经济发展的现实需求。首先，应当提高企业经营管理的灵活性，找出企业竞争中的优势，实现内部人力资源的优化整合，进一步运用团队型、创新性的体系促进人才发展。其次，还要释放员工的潜力，注重加大对员工的理解水平，要充分的体谅员工，还要尊重员工人需求，释放员工的激情，形成综合性的员工管理体系，依靠员工达到创新企业发展思路。企业管理者应当与企业员工保持良好的关系，在科学化体系下充分的调动职工献计献策。第三，还要加强职工的保障力度，了解在职工现实需求，采用综合性的措施对职工进行激励，解决职工发展中的现实关问题，引导职工全身心的投入到工作当中，达到提高经营效率的目标。
结束语
提高企业经济管理水平应当清楚的认识企业发展的现状，形成综合性的企业经营管理措施体系，在企业生产、经营、发展的过程中提出综合性的举措，在经济管理的过程中建立一套完善的管理体系，切实找出企业发展的核心竞争优势，从而立足于市场环境提出特色性的发展思路，从而满足企业的经济发展需要，达到提高经营质量，创新发展思路，优化整合经济资源的效果。
参考文献:
