引论：我们为您整理了13篇人力资源的优化范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
人力资源指的是一定时期准备进入和正在某个行业或机构当中的人所拥有的，能够为行业或机构本身的发展起作用的包括受教育情况、实际能力、知识技能、经验、体力等因素的总称。人力资源的实质就是人的脑力和体力的总和，或称之为劳动能力。
人力资源本身一般具备可再生性、双向性、时效性、多重开发性、可延续性的特点，包括几个相关因素：一是人力资源的大致规划，比如组织内部设置哪些基本的部门来容纳“人力”，部门本身和部门之间通过分析和评估来调整“人力资源”的合理配给，并且以编制、管理制度和经费预算等形式约束人力资源管理的具体执行，这实际上是人力资源供给与需求之间的平衡问题。二是人力资源的招聘与解聘。根据组织的实际需要，指定招聘人员的数量、所具备的条件、招聘的具体规则和程序等。三是人力资源的培训和开发。从一定的人口当中选择具备相应体力和脑力的成员作为人力资源开发的对象，对组织机构内或准备进入的人员进行一定的技能、知识或方法的教育。四是人力资源的考核与评价。以一定阶段内员工的工作业绩评价其合格与否。五是给予人力资源相应的薪酬或福利待遇，以维持其生产和再生产的需要。六是人力资源的其他保障措施。
2.现有人力资源管理方法分析
所谓“人力资源管理”，就是某组织机构在一定的原则和思想指导下，通过招聘、人员甄别、培训和支付薪酬等手段，对组织机构内或外的有关人员进行的选择、开发、配置、应用和评价等活动的总称，其目的是为了通过对人员的有效组织以满足组织机构当前或未来发展的需要和个体成员的发展需要。
对于“人力资源管理”的概念可以有如下理解：第一，对于具备相应脑力和体力的人员，可以通过组织招聘的方式与机构产生联系；如果通过双向选择，该人员并未进入该组织机构，则它们之间的关系只发生在招聘的环节；如果该人员进入了组织机构并与其目标的实现直接相关，则必须通过培训、支付薪酬等手段对其进行管理；如果由于种种原因产生了人员的人动，组织机构也必须以一定的形式对其进行合理的安置。所以，仅以组织机构的“内”或“外”划分人员的话，他们都属于“人力资源”的范畴，只是管理的形式不同罢了。第二，对具备相应“脑力和体力”的人员个体进行的管理，根据实际需要调节部门的人员数量或各个部门之间人员的比例，通过职务和具体分工等手段调节组织机构内部的人员结构以适应生产及管理的需要，通过人员之间的组织和协调对其关系进行疏导。这些方式和手段基本倾向于对“人力资源”的“量化”管理的范畴。第三，采用培训、教育等方式对人员的思想、心理和行为方式进行干预，使其更为适应组织机构本身的需要或目标的实现，通过经济手段对人员进行激励，采用现代化的科学方法对具体目标或生产工艺流程进行数据分析，以绩效等指标对人员的工作贡献进行阶段性评估，参照人员学历、工作年限、经验、职务等对其进行素质测试。这些方式和手段基本倾向于对“人力资源”的“质化”管理的范畴。
任何的管理，就是运用“某种方法”达到“某种目的”，当然“人力资源管理”也不会例外。在对“人力资源管理”的概念进行分析时，我们就谈到了其中的招聘、人员甄别、培训和支付薪酬等环节，如果我们再次赘述前文所谓“人力资源的相关因素”就会发现，它们就是这些“人力资源管理”当中的各个环节的翻版。由此，笔者认为“人力资源管理”只是将与“人力资源”相关的各个要素罗列了一番。“人力资源管理”的方法肯定与这些要素或项目有关，但将这些要素或项目罗列一番不是方法本身。方法起码应该是以一些要素为研究对象而且高于要素的抽象的指导性程序，这些程序又要受到某些具体原则和大方针的指引。可见，方法本身也是需要研究和进一步规范的。
管理方法，按其主要依据首先可以基本分为：经济的方法、行政的方法、法律的方法和社会学心理学的方法。经济的方法被普遍使用且效果显著，易于实施但也易于产生一些负面影响；行政的方法主要依靠行政命令强制指挥和直接处理问题，由上而下进行垂直控制，易于整体性地发挥作用，但这种方法也容易忽视个体的实际需求而使其产生抵触情绪；法律的方法一般借助国家机器所制定的法律法规或制度严格地管理对象，极高的强制性和规范性是其主要特点，但其往往在对待特殊情况时缺乏必要的灵活性；社会学心理学的方法主要采取自觉自愿的方式，但缺乏必要的约束性。其次，按照方法本身的适用范围，可以基本分为：一般的管理方法和具体的管理方法。一般的管理方法较为普遍地适用于大部分相类似的情况，而对于特殊的情况则应该采用较为具体的方法“具体问题具体分析和处理”。
以国有的企业和事业单位为例，“招聘”这种形式是存在的，但它的方式过于保守，其理念侧重于学历、所学专业，往往不看重其实际的能力和知识结构等，所以“招聘”仅仅是形式，实际的方法显得落后。在人员的使用方法上，他们并不注重人员的“流动性”或岗位——人才之间的合理配给和开发，虽然人员流不出去但也进不来，这种配置方法也显得十分滞后。在涉及到人员“质”的开发和培训时，他们一般舍不得太大的投入，也不允许员工出外充电，长效的“人力资源”投资较少，所以，员工的知识和能力往往与实际相脱节。在具体的管理方法上，过分看重权威型的集中管理，干与不干一个样，干好干坏一个样，而且管理模式过于单一，较为看重普遍的方法而忽视具体方法。而私营企业往往看重对人员的“最大化使用”，选择精壮劳力是其主要目标，一般惯用“经济手段”对其进行刺激，在人员流动性大的同时也为劳动力自身和社会造成了巨大的压力。再者，它们的保障机制不甚完善，员工的后顾之忧较多。这些都说明在“人力资源管理”的各个环节的具体处理方法上存在问题。
3.人力资源管理的方式和理念问题
“人力资源”究竟可以被划分为多少个环节或项目，只是方法的应用对象多少问题，并不代表方法本身或方法是否合理科学。笔者认为，针对具体环节所采用的处理方式和理念才属于方法的范畴，才是方法的关键，所以，优化“人力资源管理”的方法其重点应该放在方式和理念的制定、完善和具体实施上来。按照这一思路，笔者对“人力资源管理”方法的优化提出如下建议：
其一、“人力资源管理”各个环节的处理方式和理念，必须以当前时期的客观实际作为依据，制定的方法才是科学有效的，并且应该参照实践来不断纠正该方法的错误。
其二、灵活运用各种方法形成综合性的“人力资源管理”方法。每一种方法本身都有其优势和不足，单纯地使用一种方法难免会有局限，针对性很强的方法不见得可以针对每一个环节，一般性的方法也不见得都一无是处，只有灵活才能适宜。
其三、借鉴与大胆创新。方法本身只是一套规范或学科，不存在绝对的公有或私有，借鉴国外先进的“人力资源管理”方法不仅可以开阔眼界且有利于进一步完善自身。
篇2
企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。
2.对提高管理者素质重视不够
我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.人力资源管理与企业发展战略脱节
直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
4.人力资本投资严重浪费
人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。
这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。
二、企业人力资源管理优化的作用意义
人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。
1.极大地调动员工积极性
优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔・盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
2.合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。
3.最大值的节约投资
人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。
4.有效提升企业核心竞争力
企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源管理的优化策略
1.更新观念，突出对人才的人本终极关注
现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。
2.积累增值，强调人力资本的节约
由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。
所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。
3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。
一般的人力资源管理流程，如图1，这些过程既有环节上的承接性，又有活动内容的独立性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照BRP理论进行优化组合，其结果则如图2。
图1 一般人力资源管理流程
图2 优化后的企业人力资源管理流程
重组后的企业人力资源管理的流程，管理规划、管理过程两大工作板块中，把人力资源管理规划和企业发展战略捆绑在一起，并突出了信息收集、意见反馈和客户满意三个环节指标，特别是把最终目标锁定在员工、领导、企业和社会满意上，这就体现了人力资源管理工作的宗旨，实现人力资源管理工作的人本化。流程是详细的文档，但又需要简洁清楚，易被使用者理解。流程文档（管理和操作）需要嵌入业务过程和控制。因此，如同操作过程本身的简捷一样，流程图中的准备过程和具体审计操作过程也应该是简洁的，形成的板块中体现出细节的逻辑联系和科学规范，落实到具体实践中，力求实现企业人力资本管理在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
总之，企业人力资本管理的优化，需要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，通过观念的更新、服务精神的张扬，让企业员工和人才满意。只有这样，才能从根本上提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。
参考文献:
[1]吕政郭朝先:我国民营企业的新发展[J].国家行政学院学报，2002（1），18-20
[2]代沁员、王学庆：现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007(14)，115-116
篇3
一、人力资源薪酬管理困境分析
（一）人力资源薪酬管理观念落后
现阶段，很多企业对人力资源薪酬管理的认识比较错误，表现在掌握的薪酬管理理论知识薄弱，薪酬管理设置不科学等。这些问题的存在影响了企业的可持续发展。现阶段，我国很多企业都没有完善的人力资源薪酬管理办法、手册和明晰化规定，薪酬管理工作的发展不科学。
（二）人力资源薪酬管理中福利发放不具有弹性
一些企业对员工的奖励过度集中在物质奖励层面，且物质奖励完全按照国家的标准进行，缺乏自主安排的主动性，导致人力资源薪酬体系单一、缺乏弹性。这种单一的薪酬管理、发放方式没有充分考察企业内部的劳动发展程度和技术管理内容，发挥不出人力资源薪酬管理对企业员工个人发展和企业长远发展的重要意义作用。
（三）存在企业人力资源薪酬管理体系和企业发展战略不符合的现象
一些企业中的员工不清楚自己公司发展战略目标和自己工作的职业生涯规划。企业在发展的过程中也只是采用简单、短期的办法来鼓励员工。这种方式只能在短期激励员工发展，但是从长远角度上看，在员工不了解企业发展战略的情况下，员工无法树立长远化的工作目标，在工作上也正是一味地追求短期效益，不具有长远的发展目光。
（四）缺乏完善的人力资源薪酬管理结构
企业人力资源薪酬管理和传统的劳动力价格工资存在本质上的不同。现阶段，企业人力资源薪酬管理主要以按劳分配为主，即根据员工学历、职务、工作效果、绩效指标等相联系。企业员工的学历和在企业的职务也是其对企业的劳动贡献，但是却没有体现在企业人力资源薪酬管理体系指标中。由此使得，企业人力资源薪酬管理结构不合理，薪酬管理体系缺乏统一标准，企业薪酬管理绩效考核不严谨。另外，一些企业为了提升企业发展效益，对企业员工采取的单向化的资金激励政策，没有注重对企业员工团队绩效考核的关注，由此导致企业发展缺乏团队凝聚力和团结力，不利于企业的可持续发展。
二、完善人力资源薪酬管理的策略
（一）建立合理的人力资源薪酬弹性体系
合理的人力资源薪酬弹性体系具体表现在以下几方面：第一，企业内部，相同工作岗位的员工要有不同的工资额和工资等级。通过差额化的工资安排，提升企业员工工作积极性，提高企业员工工作效率，发展企业员工工作潜力来为企业发展做出更多的贡献，实现个人发展价值。第二，对于工作性质、工作部门不同的员工需要为其设置不同的工资报酬，设置有梯度的工资福利待遇。
（二）营造良好的企业环境
人力资源薪酬管理的发展得到了国家一系列政策的支持。企业人力资源薪酬管理摆脱了原有企业发展的经济政治束缚，并帮助企业在市场经济发展中获得了更多的经营发展权，充分发挥出企业在市场发展中的主体地位。营造良好的企业环境同时要求在企业内部，加强教育培训工作的落实，树立“终身学习”的理念，构建学习型企业，使企业员工可以主动、积极参与到学习活动当中，不仅可以提高员工的专业素质与技能，还可以高效完成工作，对提高企业综合竞争力有着十分积极的意义。
（三）完善企业人力资源薪酬管理体系，健全绩效考核体系
第一，人力资源薪酬管理体系建立需要充分考虑员工需求。薪酬是激励员工的有效福利措施，需要企业在发展中予以足够的重视，要充分考虑员工的需求，从而有效激励员工，提升企业发展效益。人力资源薪酬管理体系要对员工关注的住房基金、加班补贴、养老保险、工伤保险、衣食补贴、带薪假期等福利待遇问题进行全面化、综合化的考虑，通过福利待遇的优化在最大限度上提升企业员工工作积极性。第二，制定和企业战略环境相适应的人力资源绩效考核体系，加强企业员工薪酬和企业贡献、价值的关联，激发员工工作的积极性与主动性。
三、结束语
综上所述，薪酬管理是企业人力资源管理个工作的重要内容，对促进企业发展起到了十分重要的作用。经过实践研究证明，科学有效的薪酬管理能够在最大限度上调动企业员工工作的积极性，提高企业员工的工作效率，从而更好地促进企业发展。为此，企业需要在发展的过程中进一步加强对薪酬管理工作的重视，加大对薪酬管理的力度，从而保证企业在社会主义市场经济竞争中获得更多的优势，实现更多的发展可能。
作者:胡知首 单位:江西师范大学商学院
参考文献：
篇4
1.2 不重视对企业管理者素质的提高 员工对于一个企业来说是决定企业能否维持运营的基础，而管理者能够决定企业能否走的长远。在大多数的企业中，都重视对员工的培训，致力于提高员工的素质，但是，却忽视了对管理者素质的提高。管理者作为企业内部的中坚力量，是推动企业快速发展的决定性力量，因此，企业要重视对企业管理者素质的提高，才能够有效地促进企业人力资源的开发和管理。在调查研究中，我们发现，管理者的数量一般占企业员工的百分之五到百分之十之间，但是他们发挥出的作用却远远超过百分之九十的员工的作用，在企业遭遇危机的时候，都是一些具有高才能的管理者，发挥自身的作用令企业起死回生，体现出他们的高素质。因此，要想提高企业的管理水平，就要不断的培养选拔出优秀的管理人才。
1.3 企业的发展战略与人力资源管理脱节 目前，我国许多的企业内部的人力资源管理仍旧使用传统的人事管理，并且，人力资源管理部门并没有完全的发挥出他们的职能，只是做一些分配工资和人员调动以及晋升、培训等工作，却没有做出一些有深度的规划，没有结合企业的发展方向对企业的管理层做出统一的规划，也没有实施一定的激励政策和国家的政策现则，从而激发企业员工的创造力，并为企业创造经济效益。
1.4 企业在人力资源的投资中，有严重的浪费现象 企业的人力资源要想实现高效管理，就需要投入足够的资本，这样才能够在性质上具备决定作用，并且制约其他生产力的发展，企业的投资中，最为主要的就是人力资源的投资，在企业的管理中，人力资源管理作为最为重要的投资，需要结合企业自身的实际情况，通过投入培训资金来建立培训机构，聘请高薪的培训师等等，但是实际的效果远远没有达到预期的目标，没有有效的提高企业的经济效益，严重的浪费了企业的人力资源。
2 优化企业人力资源管理的途径
2.1 在观念上实现有效的更新，来加强对人才的人本关注 在现阶段的企业管理中，最为主要的就是观念的更新，注重以人为本，强调的就是企业内部人力资源在人本关怀上是否具备。在人力资源管理中，主要的精髓就是以人为本，可以作为企业增加经济效益和社会效益的资本，发挥出它的作用。企业中的人力资源管理者主要是对知识、技能和人格动力这三个方面对员工进行有效的调动提升，并且做出一定的反馈，来扩大企业内部的经营管理。企业在对待员工时，要站在员工的角度思考问题，满足员工的需要，同时也要谨记企业的原则，才能够保证职工牢记企业的整体利益，发挥出自己的最大能力来提高企业的整体效益。
2.2 进行有效的人力资本节约，来积累增值 在现阶段的现代管理中，企业的人力资源管理逐渐趋向于人本化管理，主要是为了提高企业的竞争力。而人力资本指的就是员工身上具有的综合素质，包括具备的知识和技能，以及处理事情的能力。从员工的个体角度进行分析后我们发现，人力资本指的就是一个人，在后天收获的知识，这种知识具有经济价值，并且人在后天也可以收获相应的技能和能力，在这几个方面的质量上的总和就是人力资本。要想区分开人力资本和人力资源，首先就是理论上的不同，人力资本说的是人力资源在开发之后实现的结果，而人力资源则是还没有经过开发的资源。人力资本是一种质量上的概念，能够提高人的知识和技能。
篇5
一、树立正确的人才观
酒店业是服务型行业，酒店员工的表现直接影响到酒店形象，从某种程度上说，酒店员工直接影响到酒店的生存和发展，没有满意的员工就没有满意的顾客，酒店管理应充分体现以人为本的管理思想，努力追求员工满意，这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境，建立员工与管理者之间和谐的人际关系，激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工，关注员工的物质生活，还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主，号召员工积极参与管理，使员工充分利用自己的知识与技能，充分发挥他们的潜能与智慧，为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益，必须从整体上树立以人为本的人才观，吸收新的管理理念，采用各种措施，努力打造积极奋进的企业形象。
二、建立科学的培训制度
酒店服务是由员工表现出来的一系列行为，由服务人员提供，优质的服务是酒店追求的目标，而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响，要想确保服务质量的优质，就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线，酒店服务是个整体，优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节，需要其他员工的配合，因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础，无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员，都必须经过严格的服务技能培训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务，保证客人的满意，使其下次再来，从而实现酒店的可持续发展。
三、建立富有竞争力的薪酬福利制度
薪酬福利是影响员工满意的重要因素，是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资力度，建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段，在工资制度方面可采用浮动工资制，工资内容结构要多样化，倾向员工工作技能和综合素质的提高，将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，激发员工努力工作，为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度，为员工制作员工福利手册，其中包括企业为员工提供的所有福利项目，包含费用数额，员工享受这些福利待遇的具体程序，重点解决员工关心的热点问题，改善员工生活配套设施，为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目，为员工解除后顾之忧，使其在酒店安心工作。
四、加强酒店企业文化建设
酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力，良好的酒店企业文化应具有兼容性，做到海纳百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征，注重新知识和新技能的学习，创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展，增强员工的危机感，建立公平、公开、公正的能力评估系统，做到使员工信服，促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友，在生活上主动了解员工面临的问题，尽力帮助解决员工的困难，使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发，充分体现酒店的特色，发挥员工的智慧和创造力，形成一种催人向上的酒店精神。
五、对员工适当的授权
授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源，让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要，因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务，顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工，可以使他们快速处理顾客的问题，提高顾客的满意程度，尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应，解决顾客与酒店之间的矛盾，从而提高顾客对酒店的认同感和满意度，树立良好的酒店形象，挽留住更多的顾客，所以，给予员工的适当授权，对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权，体现了酒店对员工的信任，使员工具有主人翁态度，提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度，让员工人对酒店的经营决策出谋划策，也提高了员工处理问题的能力，增强了对酒店管理层的信赖。
六、引导员工做好职业生涯规划
为了酒店的优质服务和持续发展，酒店要对每一位员工设计职业发展规划，提倡终身为酒店服务的观念，有利于员工稳定，增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才，酒店更要有一套明确的职业规划方案，使其能够看到光明，看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生，根据他们的性格特点和兴趣爱好，安排到合适的部门，让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审，通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养，为酒店培养优秀的管理人才，这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎，有助于激励人才、留住人才，为酒店的发展提供源源不断的智力支持。
总之，随着酒店业在我国经济中地位的日益突出，酒店管理者要树立正确的人才观，加强酒店企业文化建设，不断优化酒店的人力资源管理，促进酒店业的健康快速发展。
参考文献：
[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店，2001.
篇6
高校作为我国市场经济的一部分，对于高校而言，人才是高校发展的关键，是高校在市场竞争中能否取得优势的关键所在，而人才的选拔与培养与高校的人力资源管理有着直接的关联。随着时代的发展，市场竞争愈演愈烈，我国高校要想在竞争激烈的市场环境中取得一席之地，就必须用发展的眼观看待问题，充分认识到人力资源管理工作的重要性，不断创新，从而为高校的发展提供保障，进而促进我国经济的稳定、健康发展。
一、企业人力资源优化配置的意义
人力资源是高校一中重要的资源，是高校稳定发展的保障。高校人力资源的优化配置是指高校根据自身发展的需求，通过招聘、培训、考核等方式来对高校人力资源进行合理配置，从而调动高校工作人员的工作积极性，团结全校可以团结的力量致力于高校发展的一系列管理活动。随着社会经济的快速发展，我国市场竞争已经从产品质量与服务之间的竞争转变为科技与人才之间的竞争。高校作为我国当代社会必不可少的一部分，其参与市场竞争并取得竞争地位的重要保障就是人才与科技。当代竞争激烈的市场环境对我国高校人力资源管理工作的要求越来越高了。高校人力资源管理工作不仅关系到高校的发展，更影响着我国当代社会经济的发展。人力资源管理工作是高校参与市场竞争的核心保障，是高校提高教职员工积极性的重要途径与措施，同样也是高校树立良好形象，保障企教职员工利益的重要措施。面对这个竞争日益激烈的市场环境下，我国高校要想稳定的发展，就必须认识到人力资源管理工作创新的重要性，必须用发展的眼光看问题，坚持与时俱进，不断进行人力资源管理工作的创新，从而为高校发展提供更多、更好的服务，进而为我国当代社会发展培养更多的人才，在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
二、高校人力资源优化配置的几点建议
1.加大创新力度，转变管理理念。长期以来，我国高校管理一直沿用传统的管理模式，这种传统管理模式已经很难满足当代社会发展的需求了。伴随着的社会的发展与进步，对人力资源管理工作的要求也越来越高。人力资源管理工作的好坏直接关系到我国高校的稳定发展。为此，在高校人力资源优化配置工作中，高校就必须充分认识到人力资源管理的重要性，积极的转变管理理念，加大创新。首先。在高校人力资源管理工作当中，高校必须重视人才，使高校人才能够得到合理的利用。其次，我国高校必须加大创新力度，转变管理理念，树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置。“以人为本”实质上就是进行人本管理，人本管理把人作为高校重要的资源，信任、尊重、依靠教职员工，把教职员工放在管理的重心，本着人文情怀去进行人力资源管理工作，利用现代化的管理手段，从而保障人力资源管理工作的科学性、合理性、先进性。
2.健全人力资源管理机制。就我国当前高校人力资源管理工作看来，其管理大多是沿用以前的管理经验，没有详细的人力资源规划，高校人才结构不合理，缺乏统一的写作机制，进而使得高校人力资源管理水平低，人力资源得不到合理的利用。为此，高校必须结合自身发展状况，建立起科学、合理、全面的人力资源管理机制，完善人力资源管理战略规划，将现代化管理理念应用到高校人力资源管理中，从而使得人力资源得到优化配置，为高校的稳定、健康发展提供保障。另外，高校还必须拓宽人才招聘渠道，让外面的人才流进来，例如网络、报纸、广告等形式。再者就是高校要本着公平公正的原则，建立灵活的竞争机制。社会竞争的实质就是强者生存，弱者淘汰。在高校人力资源管理中，建立灵活的竞争机制有助于高校工作效率的提高，让优秀的人才有用武之地，让他们能在在适合自己的岗位上得到发展。面对这个竞争日益激烈的市场环境，我国高校只有不断优化人力资源，才能为我国现代社会发展培养出更多的人才，进而促进我国社会的稳定发展。
3.人力资源管理模式创新。随着时代的发展，传统的人力资源管理模式已经很难满足当代社会发展的需要了。传统的人力资源管理主要是针对一些人事关系、档案、工作安排等内容进行管理。在当代社会发展形势下，竞争激烈的社会环境对人力资源管理提出了更高的要求，现代人力资源管理必须涉及到人力资源的方方面面。为此，在高校人力资源优化配置工作中，高校必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构，要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。如，高校通过岗前培训、专家讲座、外出考察等方式来加强高校教职员工的培养，从而在这些人才中挑选出优秀的人才来担任人力资源管理创新工作的管理者，管理者接受过先进理念的教导，在管理工作中本着人文精神，建立激励机制，来提高员工工作的积极性，从而将高校教职员工的力量团结起来致力于高校的发展。
4.高校文化与高校人力资源管理的结合。高校文化是全体教职员工的共同的价值观，是高校发展过程中形成的独特文化，它具有较强的凝聚功能。高校文化建设作为当代高校发展一项重要的工作，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动教职员工工作积极性和创造性为目的的经营思想和模式。高校间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，因此，高校必须高度重视人力资源的管理，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，在人力资源管理工作中深入高校文化，利用自身的优势，采取有效的措施不断的进行人力资源管理文化的完善和创新，只有如此，高校才能不断提高人力资源管理效率，在市场经济中实现自身的价值。
综上所述，高校作为我国市场活动主体的一部分，其参与市场竞争的主要目的就是为了取得更好的经济效益，求得长远发展。而高校的发展与其人力资源管理工作有着重要关联。高校人力资源管理是高校实现对人员管理的重要途径，是高校在这个竞争激烈的市场环境下求的生存的保障。在当今社会形势下，人力资源管理的作用越来越突出，高校人力资源管理关系到高校的稳定发展。人力资源管理作为高校一项重要的工作，人力资源的管理无非是人力资源管理与物力资源管理，其目的是就是调动高校一切可以调动的力量，共同致力于高校的发展。随着全球经济一体化进程不断加快，国际市场竞争日益激烈，我国高校面对这样的环境，要想取得稳定发展，就必须重视人力资源的管理工作，用发展的眼光看待问题，加大创新力度，转变管理理念和管理机制，完善人力资源管理机制，优化人力资源配，从而为在这个竞争激烈的市场环境下赢得一席之地。
参考文献
[1]向河.我国高校科技人力资源的优化配置问题研究[D].西北工业大学,2004
[2]史容.我国高校人力资源配置优化和效率评价研究[D].天津大学,2008
[3]李越恒,熊勇清.论新形势下高校人力资源的优化配置[J].湖南工程学院学报(社会科学版),2004(1):78-80
篇7
企业人力资源优化配置中存在的问题
一、企业人力资源结构的不合理配置。从企业人员的结构入手，企业未能全面分析职员的整体素质结构与个体素质结构，造成人员整体分配不合理。具体表现于：首先，个体分配的不足，导致企业出现缺员和超员并存的矛盾。其次，企业职员趋于老化，引进的新职员较少，年龄较大的职员较多。再次，学历较高且专业化的技术人员尚未能充分发挥应有的作用，存在能力与职位不相称的现象。最后，企业人员的岗位分配不合理，人员的激励及流动对策有待改进。
二、缺少合理有效的绩效评价及激励方法。近年来，我国部分企业仅用思想教育与政治工作的方式以端正职员的工作态度及工作目的，从而提高企业职员的工作自觉性及积极性。随着市场经济的快速发展，企业过于注重物质及奖金吸引的作用。这种单一、片面的激励方式虽在一定时期内能有效调动员工的工作积极性，但却存在长期的不良影响，甚至造成部分员工失去精神支柱，缺乏理想信念，责任心不强，不利于企业实施发展战略。企业的激励措施与调动员工的积极性密切相关，然而至今我国多数企业仍采用奖金以刺激员工的方法加以管理。
三、缺少合适的人力资源管理体系。随着时代的不断进步，我国企业应加强管理模式的改革。然而，我国多数企业缺少统一、完整的管理体系，尤其是缺乏企业经营目标相适应的人力资源管理体系。部分企业让采用以往的人力资源管理模式，缺乏战略性的人力资源管理模式。企业的人力资源管理部门大多处于二级参谋部门的位置。通常企业的行政管理和人力资源管理同属一个部门，缺少专业的人力资源管理人才，一般由2至3名的员工负责人员的规划、考核、招聘、培训以及薪酬福利等工作，企业并未集中精力开发人力资源管理以及构建相应的人员制度，人力资源管理体系不完善。
四、企业员工与岗位职称不相称。由于企业缺乏科学合理的岗位分析及人才考评方法，使员工的岗位职责、工作任务不清晰。与此同时，企业在招聘人才时，未能根据人员的个性、知识、能力以及技能等方面综合把握，使企业在招聘期间难以实现人员与岗位职称相匹配。企业引进人才后，实施静态管理的模式，忽略对原有人才的开发及培训，使员工与岗位职称不相称。
企业加强人力资源优化配置的若干措施
一、构建完善的人才开发及应用机制。在企业人力资源的优化配置过程中，应构建完善的企业领导者选拔、重用、激励以及约束机制。依照工作岗位的评价标准，合理选拔企业各层的领导干部以及预备干部。构建与完善一般职员的选拔、任用、培训以及考核等各种机制。逐步完善企业内部的人才流动制度，组建企业内部人力资源的流动市场，实施跨区域、跨部门以及跨岗位的人才调整，逐步完善企业内部人力资源的合理配置，努力做到人尽其才。
二、确定长远的人力资源战略目标。全面考虑企业经营管理的战略目标，制定合理有效的人力资源配置方案，依照企业经营管理的战略目标加以调整方案并认真实施操作。在确定企业经营管理战略的过程中，企业应充分考虑人力资源的实际情况，认真分析并研究企业现今人力资源的质量、数量以及结构等，确定相应的人力资源管理目标，规划企业未来发展期间应具备的人力资源结构、数量以及质量，以制定合理可行的优化方案，合理利用各种紧缺人才。与此同时，根据企业经营战略目标的实施加以调整人力资源的管理。
三、构建科学合理的绩效考核体系。人力资源的考核，有效保障企业人力资源的优化配置，是对企业员工潜质以及工作绩效的评估。相关实践证明，在考核人力资源的过程中，应结合不同工作的性质、不同年龄的员工及不同工作岗位的层次等特点，制定相应的潜质及绩效评价标准，综合评定企业员工的素质、绩效、智力水平以及工作能力等，以此作为提升工资、晋升职位的根据，在科学合理的考核基础上构建企业的薪酬、福利制度，构建及完善与企业特点相适应的职员绩效评价体系，使企业得人力资源管理更为客观及合理，从而促进企业内部人员的合理分配，充分调动员工的工作积极性。
四、制定合理有效的人力资源优化方案。人力资源和企业的其他资源相比，存在本质差异，具体表现于：首先，人力资源作为一种可再生的资源，人能利用其他有限的资源创造财富、创造价值以及创造利润等。其次，人力资源是一种能动性较强且可激励的资源。再次，人力资源的开发具有巨大的潜力，其的价值可通过开发或者培训等途径达到增值的目的。最后，人力资源的效用是无法存储的，这些均体现了人力资源的特殊性。因此，结合人力资源管理的实际特点，制定合理有效的人员配置方案。与此同时，按照企业人力资源的影响因素及影响程度加以调整优化方案。
篇8
（一）人力资源成本控制概述
人力资源成本控制是指采用传统控制理论与方法对人力资源的取得、开发、使用、日常和替代等一切成本发生金额和效用的掌握、调控的过程。人力资源是当代市场社会珍贵的人才财富，人才成本与效益呈现不对称现象严重，企业人力资源成本投入不足及投入过重比例不适合的现象是由于对人力资源成本控制方法、力度使用不当。我国现代企业应该将人力资产的成本进行优化控制，才能及时解决各种人力资产管理不当问题，使得人力资产管理不再是纸上谈兵。企业人力资源成本的开发成本具体为就职前指导成本、在职培训成本、出国考察成本，使用成本具体为工资、奖金、物质及精神福利、人力资源办公费，日常人力资源成本为调换岗位损失成本、人力资源差异带来效益损失成本，替代成本具体为岗位临时缺失成本、临时工成本等。
（二）人力资源成本控制意义
人力资源成本控制是为了企业能够获得更高或是同样效益的前提条件下，将人力资源成本控制达到最低水平，使得企业得到双赢局面。对人力资源成本控制是类似预算会计、内部控制一样，都是事前对成本进行有效、合理、科学的控制方法来限制各部门的人力资产成本管理及使用支持的行为和策略，从而真正控制人力资产有可能和不必要发生的成本。在如今竞争激烈的市场经济和金融危机影响下，企业应该更加注重防止人力资源成本支出过高、负担重、成效低的不利情况，有效的采取适合的控制人力成本就能将使用成本、开发成本提前控制在合适范围和比例内，使得企业的发展能够更健康、稳定、持续，对企业的经营发展具有重要意义。人力资源成本作为企业全部经营成本的重要部分，也是创造经营利润不可或缺的部分，对其合理控制程度将会给企业带来不可估量的人力资源价值效益及其可持续良好的经营效益。人力资源有效控制不仅能够维护企业与员工之间关系的良好纽带，还能从而为企业领导者获得更高利润和提高生产效率。人力资源成本控制管理在一定程度上能够为企业引进合适人才并留住人才，协调企业各部门人力资源关系，统一达到企业总体战略目标具有重要意义。
二、企业人力资源成本控制现状
我国企业普遍都对人力资源成本控制不予重视，只是对人力的薪资福利予以事后计算管理控制，这样对人力资源成本管理是不完善的，人力资源成本过于高和效益低的人力资源管理将会严重影响企业整体经济效益。以下介绍并分析了一些我国企业人力资源成本控制现状，望能分析出优化人力资源成本控制的有效措施。
（一）企业组织结构中职位重复，严重阻碍人力资源成本有效控制
现在很多企业为了引入现代企业管理模式，对企业各种职位岗位进行局部或者全面调整，人力制度上时常变动，人事部盲目引入先进人力资源管理模式，被管理模式误导设置过于冗余的职位。企业人力资源部不从实际企业经营情况和资金流动现状出发，而盲目设置多余的职位，只会徒增企业人力成本且制约资金流动率。企业领导者过于盲目追从现代先进人力管理模式、方法、思想，进行了人力资源管理模式和岗位改革设置，虽然一定程度上精简高效，但是对于企业的长期稳定发展没有任何帮助，长期发展下来只会阻碍人力资源成本的有效控制，更严重的会制约企业经营效益和员工凝聚力及积极性。
（二）企业人力资源成本控制管理基础差，对人力成本控制观念有差异
我国企业领导者自改革开放开始到如今都对人力资源管理重视力度不够，更何况对人力资源成本的控制观念认识不足且认识上存在差异，他们普遍认为人力资源成本的控制只是对员工薪资和福利进行严格控制就能有效降低人力成本，并提高人力资源成本效益，其实该人力资源成本观念是存在严重误区。企业人力资源管理过于粗糙，没有人力资源管理的良好基础，那么人力资源成本的有效控制也会受到影响。大部分企业还在沿用市场计划经济体制下的那套人力资源管理做法，其对人力资源的计划、素质和记录都不够科学及严密，这样对于前期及后期人力资源成本控制效果非常不利，也无法发挥人力资源成本控制的效益。
（三）人力资源成本计量及分配混乱，不够客观阻碍实现经营战略目标
企业管理层对人力资源成本计量及分配方法理论不科学，管理层没有系统的对人力资源成本进行设置及管理控制，使得人力资源成本分配状况混乱，人力资源成本管理目标无法有效达到。大部分管理层只对人力资源成本的有形成本进行事中控制，而无形开发成本、使用成本、替代成本的事前事中事后等全过程的控制非常缺乏，人力资源成本的核算工作归内部会计部门，这样成本控制管理模式不利于人力资源部门对成本的首要控制任务，长期下来客观的制约企业实现经营战略目标。人力资源无法为企业经营保驾护航，而是反到间接影响到企业经营管理目标的实现。
三、企业优化控制人力资源成本的措施
（一）强化人力资源成本控制观念及基础
对企业的各种层次的人员定期加大人力资源成本控制管理宣传力度和执行力度，不断完善人力资源成本控制环境基础，还需要定期、不定期、不间断的考核领导者、管理者、员工的人力资源成本控制管理意识。只有企业各层人员完全认识并了解到人力资源成本控制的主要控制要点及问题，才能使得企业花费较少资金取得较大人力资源效益。强化了人力资源成本控制观念，能够使得企业科学有效控制开发正确人才、使用人才、安置人才等涉及到成本控制的每个环节上，切实将成本效益的重要性和人才应用的效益型二者有效结合掌握。企业应该根据人力资源成本控制环境的需求来设置合理、科学的组织结构，尽量从实际出发不要让职位与职位间出现重叠和无效现象的组织结构。整个组织业务流程结构应该符合多方面要求，所以应该进一步对组织结构不断科学调整，才能使得企业的人力资源成本控制环境得到最大程度的提高。
（二）建立科学、系统的人力资源成本控制和管理系统
我国企业应该加强对人力资源成本控制和管理系统的开发和改进工作，将企业内部经营管理模式进行调整，并结合人力资源成本计量、记录和控制进行开发系统化的管理软件。企业信息部、会计部、人事部、领导部门应该全面合作研究出有效和科学的人力资源成本控制管理方法，各部门应该具体根据该部门情况罗列出影响人力资源成本控制的因素，在进行软件开发和使用过程中，合理规避这些因素带来的影响，那么将会对人力成本控制管理带来良好的实际效果。各部门还应该从实际出发将人力成本有效划分，对无形成本、可控成本、不可控成本、有形成本进行严格区域化划分，该划分不应该带有主观性，而是应该客观的划分人力成本，才能真正的提高人力资源成本控制管理的效益。
（三）协调好人力资源成本预算控制与其他部分的沟通
人力资源涉及到企业的各个部门，那么企业的各个部门都应该做好人力资源成本预算控制工作。生产部门是企业中人员最为混杂凌乱的部门，其人力开发成本及使用成本低能够很好的进行成本预算及管理控制，但是其人力替代成本和离职成本却难以控制，整体上生产部门需要对其岗位职责和离职事项进行严格控制，才能有效控制人力资源成本。会计部门在企业中人力资源成本控制中即为管理者也为被管理者，其应该严格区分好职责不要将二者混为一谈，否则人力成本控制效益将会大大折扣。营销部门是企业中人力成本价值最为多的部门，其的每一个环节都非常重要，需要企业重点重视该部门的人力资源成本管理控制，控制力度过于大则会流失重要人才，长期对其人员进行交流沟通，才能有效控制好和管理好该部门的人力成本效益。企业领导部门在人力成本控制管理中的决策作用也是非常重要的，需要时时与各部门做好交流沟通，才能为人力资源成本控制管理做出准确的决策。
总之，人力资源成本控制还是企业与学术各界的一大难题，需要各界人士的长期理论研究与实践，才能更好的控制人力资源成本和提高人力资源成本效益。
参考文献：
[1]龚明晓.人力资源成本预算与控制的理论分析[J].运筹与管理，2001，10（1）
[2]毛一芳.人力资源成本控制分析[N].重庆职业技术学院学报，2008，17（1）
篇9
一、房地产企业人力资源管理现状
1.人员数量较多，缺乏高素质的人才。作为一个朝阳行业，房地产企业是不可能在短期之内聚集一大批专业化的人才的。近年来，由于房地产企业的巨大利益的诱惑，使得从事这方面的人员得到迅速增加。但是，随着房地产企业的不断发展，高素质人才的数量并不能跟上它的发展速度了，所以呈现出一个紧缺的状态，其中，营销人员与高级管理人员是房地产企业之中最为缺乏的两种人才。如今，随着市场竞争力的不断激烈化，使得企业不得不通过引进高素质的人才来提高它们的市场竞争力。
2.落后的人力资源管理理念，管理方法较单一。如今，房地产企业中人力资源管理的相关部门的主要工作有管理人事档案、办理人事关系以及审批工资计划等等，但是，这些工作的内容很明显已经不适应现代市场经济的发展形式了。目前，人力资源管理的核心内容就是把人才与人力看做是一种持续性资源的利用、管理与开发，因此是先进于之前的人力资源管理理念的。另外，在人力资源的管理方面，它的方式与方法较为单一，因此并不能够很好地发挥它的作用。
3.各企业间绩效考评的制度不同，地区间工资差异过大。各地区的经济水平与政策等是影响房地产企业内员工工资的重要影响因素，例如：在同一个城市之内，不同类型的房地产企业的员工工资也是具有很大差异的；在房地产企业的员工工资方面，经济落后的地区的工资要远远低于经济发达的地区。另外，在同一个房地产企业内，绩效考评的结果也是会影响到工资差距的，再加上因为房地产企业具有岗位多、组织结构较复杂等特点，所以就会使得员工工资之间产生差距。所以，从目前的现状来看，许多房地产企业正在面临着一个巨大的难题，那就是如何针对企业内部不同职位的员工进行公平公正的绩效考核。
二、优化房地产企业人力资源管理的建议和措施
1.提高员工的整体素质。一个企业是否能够得到长期的发展，最重要的就是看它的员工素质了。企业如果要提高员工的整体素质，就必须要因才施用、以人为本、人尽其用了。所以，房地产企业中的人力资源管理的相关部门应该要把员工的特长与职位的要求综合起来考虑，做到扬长避短，争取使每一个员工都能够人尽其用。
2.构建学习型的企业氛围。如果想要构建一个学习型的企业氛围，就需要企业内的员工积极参与员工的培训活动，并且在实际的工作中学以致用，再加上一个良好的企业文化是构建学习型企业的基础，所以企业的文化内涵是非常重要的。另外，房地产企业还应该认清企业生存发展和员工培训之间的关系，所以员工培训的资金在充足的情况之下，是应该制定一个完善、切实可行的培训计划的。争取不断加强理论上的培训和实际操作上的培训，对新引进的设备和技术进行普遍的培训与教育，以便从本质上解决人才缺乏这一问题。
3.完善绩效考评制度。员工工作的热情度是靠完善的绩效考评制度来维系的，同时企业的未来一部分也是掌握在员工的手里的，所以，企业是需要一个完善的绩效考评制度的。此外，一个完善的绩效考评制度还能够吸引一些人才的到来，对提高企业员工的整体素质有着非常重要的作用，使企业达到一个良性的循环。另外，针对绩效考评的结果，企业应该找出问题的关键所在，注重和员工之间的沟通，使员工的绩效水平得到不断的提高。总而言之，一个完善的绩效考评制度是能够调动起员工的积极性与主动性的，值得房地产企业去完善它。
4.做到人力资源管理的精细化。如何做好精细化的管理是当前房地产企业首先需要面对的一个问题。从目前的状况来看，精细人力资源的管理是符合现代房地产企业的发展要求的，因为它不仅仅可以使企业的竞争力得到增强，还可以大大降低人力资源的使用成本。所以，目前房地产企业的人力资源是要靠精细化的管理来优化的。
参考文献
篇10
1.公司人力资源管理现状
自2000年开始，公司着手进行人力资源开发与管理工作，并将其列入公司战略工作之一常抓不懈。至今，每年都形成人力资源调查报告、分析材料，或形势任务教育材料等，陆续出台了一系列加强人力资源开发与管理的措施和制度。几年来，在人才引进、人才培养、人才使用、人才管理等方面取得了长足的进步，为公司生产经营工作的快速发展，提供了有效的人力资源保障。
一是用工结构不断优化、职工队伍素质明显提高、一线用工总量正在逐步趋于合理。10年来，通过引进的本科以上专业对口或高层次人才、招聘劳务技术服务有限责任公司劳务输出工533人，全部充实到生产一线；大专以上文化程度人员占用工总数的45.15%；中级工及技师以上人员占用工总数的40.0%；一线生产人员占用工总数的60.41%。
二是录井队伍总量持续增加、装备明显改善、人员配备水平提高。目前，综合录井队伍发展到63支、人数505人，开发井录井队伍87支、人数为327人。在综合录井和开发井录井150支队伍中，取得中石化资质的甲级队、乙级队达到71支，占队伍总数的47.33%。
三是本着扁平化管理、精干高效的原则，不断调整公司组织结构，以适应现代化管理的需要。对公司组织结构进行了增设、更名、合并、撒消。调整为目前的11个机关科室、6个三级单位、3个直属科级单位、2个下属科级单位。
2.公司人力资源管理存在的问题
公司提出了 “十二·五”期间的发展愿景，不断提高公司市场竞争力和核心技术创新能力，打造国际一流技术、国际一流人才、国际一流队伍、国际一流成果，加快创建具有强劲发展力和生命力的国际一流公司。公司用工总量根据生产发展适量增长，用工结构不断改善，人员素质持续提高。但目前公司人力资源开发和管理还存在以下几个方面的问题：
一是一线生产人员、二线生产人员、后勤服务人员用工结构性矛盾的问题仍然存在，尤其是一线生产人员总量不足。
二是一线生产人员总量增加与质量的提高不协调，滞后于公司的队伍规模和市场开拓。
三是一线生产人员年龄比偏大、性别比（女性）偏多，不利于公司今后的快速发展。
四是一线生产人员文化程度和技能水平离公司的发展要求还有差距，有待于提高。
五是一线生产人员中复合型人才缺乏，技术骨干型人员数量不够，生产管理工作常陷于被动局面。
六是一线生产井录井队伍在人员素质等方面与探井录井队伍相比差距太大，制约了生产井录井队伍的发展。
3.挖掘劳动用工潜力，保证一线劳动力结构优化合理的意见和建议
只有真正把人力资源当作宝贵的财富，在人力资源管理工作中，树立“以人为本”的内动力挖掘理念，以企业的发展带动职工的发展，以职工全面发展促进企业发展。同时，在人力资源开发和管理过程中，做到“有所为、有所不为”，采取多管齐下措施，才能使公司人力资源管理工作再上新水平。
3.1解决一线队伍用工总量不足问题的意见和建议
（1）根据油田引进本科以上专业对口或高层次人才计划，结合公司发展需要，继续加大人才引进步伐，以引进石油地质专业的高校毕业生为主。发挥本科以上专业对口或高层次人才“岗位成才快、投入使用早、见效迅速”的优势，有效缓解公司高层次人才和专业技术人才缺乏的矛盾。
（2）启动并全面实施了子女就业援助工作。今后，油田将建立劳动力投入的长效机制，正确处理按需用工与解决子女就业的关系，采取让待业子女先参加就业技能培训，提高就业本领，再招聘就业的方式。
（3）探索建立内部劳动力市场，实行市场化操作，实现富余单位用工向缺员单位的有序流动。公司根据分公司人员余缺情况，有计划的指导分公司之间的人员流动。
（4）继续并推行“应急或预备队伍”办法，支援一线生产，使之制度化。为解决探井生产高峰期一线人员不足问题，组织“预备队伍”支援一线生产，达到即解决一线人员紧张问题，又使后勤、机关人员得到锻炼的目的。
（5）为适应公司外部市场规模的扩大，根据《劳动合同法》，和《公司劳动用工管理办法》有关规定，在明确“业务外包”、工程费用结算形式的前提下，对于外部市场的简单劳动岗位或临时性、季节性用工，使用外雇用工。
3.2提高一线队伍用工质量问题的意见和建议
（1）按照油田劳动用工有关政策，建立公司劳动力正常退出机制。包括劳动合同管理办法、劳动纪律处分规定、内部退养、劳动能力鉴定和特殊工种提前退休等等。要在坚持正面引导、政策规定宣传全面、具体待遇解释到位的前提下，做好此项工作，以达到企业减负、个人受益的目的。
（2）完善公司内部离（待）岗制度。继续完善有关管理制度，对于老弱病残等原因，不适应一线岗位工作人员，在本人自愿前提下离（待）岗。
（3）在一线录井队打破身份界线，实行全员岗位化管理。公司一线队伍中除正式职工以外，还有内聘职工、劳务公司员工等，随着油田子女就业援助工作的逐步实施，比例还将增加。同时应采取工资待遇随岗位变化而变化，即：员工的基本工资不变，岗点工资与同岗位的正式职工相同，以激发他们岗位成才的积极性，尽早成为录井队伍的技术骨干。
篇11
一、人力资源薪酬激励体系中存在的问题
我国企业现行的薪酬体系中，由于受传统管理体制的束缚，薪酬激励体制在实行过程中仍存在着一些问题，例如在要素构成方面，企业员工的月固定收入偏低，而与员工绩效相挂钩的变动收入比重偏高，这会让员工产生一种不稳定感；在工资标准方面，许多企业在确定月固定收入的标准时，侧重于将薪酬与行政级别、职称和工龄挂钩，而忽视了对岗位重要性和岗位价值等因素的考量，从而使企业内部出现论资排辈的现象；在奖金分配方面，奖金的分配与员工绩效的表现联系不够紧密，且奖金的发放周期过长，无法激起员工的工作热情；在长期激励方面，薪酬激励体系不能将员工的切身利益同公司的长远利益相结合，从而影响了员工的工作态度。
二、企业应该如何优化人力资源薪酬激励策略
（一）原则
要想建立有效的薪酬激励策略，公司的人力资源管理部门在制定方案时应该坚持以下原则：一、与公司发展战略向匹配的原则，即薪酬方案要在控制企业总体人力成本的基础上，利用薪酬引导员工为实现企业的战略发展目标而奋斗；二、合法性，即薪酬方案要符合国家相关法律的规定，并通过制度化和规范化操作，杜绝非透明收入；三、公平性，即员工的固定收入要与岗位价值相挂钩，浮动收入要与员工的绩效以及对企业的贡献相挂钩；四、激励性，即薪酬方案应该控制收入浮动比例，建立长期激励体系，以强化激励的作用；五、竞争性，即参照同行业其他企业的薪酬管理机制，保证薪酬方案的竞争优势，以防止人才的流失。
（二）方案
1.薪酬定位。企业应该根据企业发展实际以及薪酬管理的竞争性原则，使薪酬控制在同行业相似公司的员工平均薪酬的上游。
2.薪酬结构。根据我国的相关规定，企业员工的薪酬是基本工资、福利、绩效工资的总和，因此，企业在确定基本工资时应该以保障员工的基本生活支出为标准；在确定绩效工资时可以利用现有的季度奖和年终奖，与员工分享公司经营收益，同时设置特别奖金，以奖励为企业做出特殊贡献的员工，而这样的体系对于调动员工工作热情，引导员工主动调整工作方向以保证与企业发展一致，培养团队的主动工作精神，增强员工的企业认同感和满意度具有重要意义；除此之外，企业还要根据企业发展确定未来的薪酬结构，利用员工持股的方式限制企业人才流失，并拉动员工与企业融合，进而树立主人翁心态和利益共同体意识。
3.薪酬实施。薪酬实施是企业按照已经确定的薪酬结构落实薪酬方案的过程，企业在薪酬实施过程中首先要做好以下工作：一、岗位测评，即企业根据方案操作需要，对公司的所有岗位进行横向测评和纵向测评，从而建立以岗位价值为基础的岗位级别结构；二、职位等级测评，即公司通过对职位等级的划分，承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，并通过人力资源价值测定来确定其价格，这样的测评体系既为员工追求个体发展开辟了通道，也为公司的公开招聘，员工培训提供了依据；三、薪级确定，即企业在进行组织调整时通常会出现因人设岗的情形，因此为解决这一部分人的岗位级别问题，企业应该利用薪酬等级，将员工的发展与岗位的设置纳入到企业的整体管理体系中来。
4.薪酬调整。科学的薪酬方案应该能够根据企业的发展需要和社会经济的发展形式做出适当的调整，而薪酬调整主要分为整体调整和个别调整两个类型，所谓整体调整是指企业每年要根据国家或地区的指导意见、行业竞争情况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况对薪酬水平和薪酬结构进行整体的调整；所谓个别调整是指企业每年都要根据上一年度的绩效考评结果对有关人员的薪资等级在岗位层级内部进行调整，以保证每一位员工都能够根据自己上一年的工作表现实现合理的岗位和薪级变动。
三、结语
总之，制定有效的薪酬激励策略是企业提高人力资源管理水平，实现可持续发展的保证，因此，在优化薪酬管理方案时应该从企业的发展实际出发，在遵守我国薪酬管理相关法律法规的基础上，建立以企业业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，一方面保证每一名员工的努力都能得到回报，另一方面也要充分发挥薪酬激励对员工潜力的开发作用。
篇12
1 引言
无论什么企业，想要将自身发展并壮大，那么人力资源的管理就必须要完善，并且严格的执行。煤矿作为我国极为重要的能源之一，将煤矿的人力资源管理做好，除了可以提高煤矿企业劳动的生产效率之外，还能提高每一个职工的个人收入，帮助煤矿企业的经济效益还有社会效益提高，而且可以提高企业在竞争越加激烈的市场中存活的能力，所以人力资源管理结构的优化就显得越发的重要，而想要提高煤矿企业人力资源管理的水平，那么就必须要先行对人力资源管理结构进行优化。以人为本的理念更是推动煤矿企业人力资源管理工作中最重要的一个环节，落实以人为本，可以合理有效的发展现阶段煤矿企业人力管理，而这一点也是提高人力资源管理结构的重中之重，所以说作为一个管理层，想要煤矿企业的发展可以从实际上处罚，并通过人力资源结构的调整，使得人力资源可以充分的被利用，那么以人为本的理念就必须要贯彻实施。
2 优化煤矿企业人力资源结构的重要性
近些年来，煤矿企业的发展越来越缓慢，很多地区的煤矿市场都出现了或多或少的产值下降以及价格的下跌；很多煤矿企业由于生产成本的影响，难以维持企业的生存。拿我国华北还有华东的一些老矿来讲，这些煤矿企业所面临的事生产成本的不断提高，资源开发殆尽这种非常尴尬的局面。这种情况下，如果不讲人力资源结构进行优化调整，进而降低企业的生产成本，那么企业将会走向灭亡。
就现阶段的经济环境还有行业的发展状况来看，煤矿企业必须进行自身内部的调整，而人力资源的结构调整就是企业内部调整中最为重要的一部分。只有加强人力资源的结构调整，才可以有效的使得煤矿企业提高生存的能力并且有发展的空间。
3 调整煤矿企业人力资源结构的重点
3.1 煤矿企业文化的加强
想要对煤矿企业文化进行加强，对于一个企业来讲，首先就是必须要有着发展商的提点，也就是必须要有这相应的企业文化。一个企业的经营理念以及企业内部工作观都是一个企业组建企业文化极为重要的一部分。煤矿企业的发展还有员工个人的发展都是企业文化建立非常重要的目标。而一个企业拥有者什么样的企业文化，那么必然会按照企业的文化去发展。就现阶段来看，企业对于每一位工作的人员思想都会进行统一化的管理，因为必须要让工作的员工明白，自身的利益与企业的利益相关联，只有让其明白这一点，才能保障企业的发展。而企业想要加强工作员工对于价值观的建立，就必须要激发工作员工对于企业的哪种热爱的情感，最终使得工作的员工对工作热情的提高。
3.2 煤矿企业人力资源结构的合理化
想要加强煤矿企业人力资源结构的合理化，就需要从煤矿企业的发展来分析，煤矿企业的不断发展，使得过去大部分煤矿企业遗留下来的问题不断的涌出来；近些年来，煤矿企业的发展非常的顺利，而且经济效益也是越来越高，几乎没有了经营的压力，这样一来，就是的相应的管理层人员，对人力资源管理的问题有一定程度上的放松，而在这种大环境下，人力资源管理问题必将接踵而至；就目前的这种经济环境状况下，人力资源必须要进行相应的调整以及优化，而且这一步已经成为了必然。想要对企业中人力资源结构进行科学有效的调整，那么促进生产一线员工的流动性就非常有必要。在实际的工作过程中，必须要对资源管理的宣传加强，对工作的员工进行形式化的培训以及教育，使得员工的工作理念可以跟得上现阶段的形式。除此之外对于企业内部每一个方位的职责还要进行相应的描述，使得企业内部的岗位还要甚设置可以更加的合理。
3.3 煤矿企业人力资源结构调整的效率
想要加强煤矿企业人力资源结构调整的效率，那么就必须要对人力资源的数量进行缩减，进而提高人力资源的利用效率，并实现企业运营成本的减少。例如对人力资源问题进行减少，那么大量的使用相关的机械设备就是减少人力的一个洁净。加强煤矿企业的机械化程度，并有效的减少实际的劳动力，也是提高煤矿企业生产效率并且减少运营成本的方法之一。除此之外，想要加强地面工作人员的压缩，那么裁掉职能相同的工种就非常有必要。最后一点就是对于无效出勤的严厉管理，只有这样才能够提高出勤率并且有效的提高人力资源价值的发挥。
4 煤矿企业人力资源结构优化的策略
4.1 人力资源结构优化的定义
一个企业人力资源结构优化的定义分析，所指的就是人力资源结构性上的调整，也就是在企业的正确生产还有运营的过程中，根据企业的要求，针对目前人力资源所使用的策略进行一个整体上的改变过程。根据对现阶段人力资源规划的调整，促进人力资源利用效率的提高，使得人力资源的价值可以得到更多的发挥。在整个企业人力资源机构调整的过程中，人员之间的调配以及培训还有员工岗位之间的变化和人员之间的分配比例等，这些改变都是人力资源结构优化调整中极为很总要的一部分；而企业的人力资源结构调整不单单有利于企业生产成本的见底，更可以有效的促进企业经济效益的提升。
事实上，从一定的角度来讲，煤矿企业进行人力资源结构的调整目标，就是对企业内员工的精简运作，也就是将有着相同职能或者是相同工作的部门以及人员进行合并或裁掉，并且对部门的只能进行明确的加强。而除此之外，相关的管理人员必须要对不同岗位制职责进行重新切统一的划分，使得岗位的只能特点能够有效的突出，对于人力资源实施优化结构的效用。而在实际的运行过程中，煤矿企业中管理者就必须要对相关的工作人员进行稳定或者是数量上的增加，并且相关的管理者精简化的调整必须要准确，而除此之外，后勤人员的精简也势在必行。总的来说就是在宏观上对整个人力资源整体素质进行提高，也只有这样，才可以使得煤矿企业的人力资源利用率得到大幅度的提高。
4.2 政府的大力支持
煤矿企业的发展，离不开当地政府的扶持，一定程度上来讲，保障企业可以顺利并且迅捷发展的根本就是政府的支持，所以说，煤矿企业人力资源的优化也离不开政府的大力支持。政府的支持应该从倾斜政策开始，利用该政策推动煤矿企业的人力资源结构优化工作，并且提高相关职业院校的建设，加大投资的力度，大力倡导院校对高素质煤炭加工以及安全生产还有相关环境保护的人才培养；除此之外，定制相关的政策提高相关专业学习的人员，最后还可以将专业的人才科学合理的安排到相应的岗位上，借此促进煤矿人力资源结构优化的良好实施。总的来讲，政府需要营造一个有力的环境，并推动煤矿企业可以更好的进行发展。
4.3 煤矿企业人文管理优化
煤矿企业的人文管理现阶段非常的严峻，暂且不提企业与企业间的竞争，单说企业内部人员积极性的调动就非常的被动，这也一定程度上导致煤矿企业对人力资源的掌控比较困难，没有合理且科学的安排工作的人员，随之时间的推移，必然导致煤矿企业相关人才大量的六十，最终使得企业的整体效益下滑。如何保障煤矿企业相关人才的合理利用，首先要做的就是对煤矿企业的人力资源核心进行强调，也就是以人为本的管理理念，煤矿企业需要根自身发展的特点还有兴致合理的利用员工，最好是建立新的用人环境还有机理制度，用精神还有物质双重奖励来鼓动企业内部员工，使得员工可以充分的发挥出工作的主动性，进一步的增加对企业的依赖还有忠诚，除此之外，利用培养的方法提高内部员工的能力还有发展空间，构建出能者上位庸者平凡的竞争环境，这样一来可以选拔出更多的企业人才。
4.4 煤矿企业岗位管理优化
煤矿企业岗位管理人力资源结构的优化，不单单是对企业员工的任职年龄，性别还有相关专业等进行静态的优化，更是岗位动态上的一个工作调整，通过科学合理的调配以及轮换等手段，使得企业的岗位变得更加的动态，但由于煤矿企业工作性质大不相同，企业中大龄女性员工也比较多，所以，想要让企业发展跟上社会的脚步，那么将这些员工调出原有的岗位，并且做好相应的安抚还有培训后，根据每个人的不同特点，安排到相应的岗位上，这样一来技能解决企业人员安排不合理的问题，还可以达到企业工作创新，人力资源结构优化的最终目的。
4.5 煤矿企业考核管理优化
煤矿企业的考核管理优化，主要是作用于挖掘计件的员工还有采集的员工，必须要保障其工作的安全，所以说，需要根据相关的规定，对此类工作人员定制规章制度，并且对其工作的环境以及工作量进行相关的考核，借此来保障每一名员工的安全。对于井下机电运输还有通风等辅助生产的员工，必须要根据企业管辖的区域分配好相关的系统设施还有一起的数量，并且要和列科学的分配检修以及维护的人员，将每一名员工的工资与出勤率进行挂钩，按照当月的生产量还有人数以及最终工作的数量济宁工资的分配，多劳就多得，将工资设置成浮动的状态而不是过去的固定状态。而地面生产经营以及后勤服务等则需要实施增人不增工资，裁人不贱工资的政策，每个月按照够工作人员的数量还有工作的总量对其进行工资的法防，除此之外对于那些超额完成工作的人员必须要给予一定的经济奖励，而多次没完成任务的也要给予适当的惩罚。
4.6 煤矿企业制度管理优化
煤矿企业的制度管理优化，需要严格的执行相关的人力资源管理规章制度，并对煤矿的管理制度完善以及相应的调整，添置奖罚机制，保障煤矿企业的员工的实际利益，并且建立好相应的监督机构，用以完善煤矿企业的人力资源结构而定管理，使得其更加的科学合理化，除此之外，必须要设立相关的福利，例如企业内受伤的员工给予妥善的安置，并给予相关的赔偿，对长期旷工或事假的员工及时解除劳动合同，如果发现隐瞒不上报的部门，必须给予严厉的惩罚，而企业中难免会有一些老弱病残的员工，这就需要根据其自身的情况，合理的安排比较轻松的岗位，但需要质疑的事，基层的员工不可以随意的更换岗位，岗位的调换必须要经过人力资源管理部门经过研究时候才可以，并且条换岗位之前，必须要经过相关的培训，并且考核达到标准才可以。
4.7 煤矿企业岗位整顿优化
煤矿企业的岗位整顿工作可以说是一项非常巨大的任务，对于长期不在岗位的员工，或者是由于客观原因所导致暂时无法接通劳务合同的人员，必须要停止支付薪酬以及相关的福利，并且其社会保险必须由其个人来进行承担，对劳务组织的合理优化，对于超标的在职人员必须裁掉，精简劳动力，有效的减少劳动的环节。定期对企业内员工共发生工商或者是因为疾病无法正常生活的员工进行看望，如果符合了上岗的条件，那么就必须要上岗，对于已经符合退休条件的员工，要及时的办理退休手续，至于因重大疾病丧失劳动能力的人员，则需要按照国家或者是企业的政策对这一部分人员履行抚养的义务。
5 煤矿企业人力资源结构优化实例
陕西省一个大型的煤矿企业，因为实行了人力资源结构优化的管理措施，将原有的六千余人职工在经过详细的分析以及调查之后，裁减至五千余人，在减员实施成功后，该煤矿企业经济效益提高了八千多万，而在这其中，劳务人员从一千五百余人裁减到不到八百人，有效的提高了七千多万经济效益，而与此同时，还聘用了大专以及本科学历还有相关的转业军人将近五百余人，使得企业人均工作效率从过去的三吨每人提高到了四点五吨每人；而由于整个煤矿企业的员工综合素质得到了很大程度上的提高，煤矿企业的安全管理也得到了一定程度的上提高，而整个企业内部的员工无论是操作的技能还是安全知识以及安全意识都有着很大程度的提高，最终使得该煤矿企业连续多年零事故，被评为先进煤矿企业。
由此不难发现，煤矿企业内部员工在参差不齐的情况下，除了基本的会影响到整个煤矿企业的经济效益之外，还会发生相应的安全事故，而一旦发生安全事故，那么企业的生产效益必然会被赔偿所拖累；除此之外，拥有高素质的员工，无论是在提高煤矿企业的产量上，还是在提高煤矿企业的声誉上都有着很重要的作用。但有一点值得注意的事，在对员工进行裁减的过程中，必须要对裁减员工进行充分的调查，对每一位员工日常工作情况有所了解，决计不能听从片面之词，将有着高素质的员工裁减掉，以免造成煤矿企业人力资源没必要的流失。
6 结束语
结合本文所述，煤矿企业管理工作中，最为重要的就是人力资源的管理，希望煤矿企业的管理层能够对人力资源结构的优化有一定的重视，并且加强人力资源结构优化的科学性，而这一点也是当前煤矿企业想要快速发展的最重要一个环节。可以说随着现阶段社会不断的发展，还有社会经济不断的提高，我国人民生活的质量越来越高，但不能否认，煤矿企业的产物亦然是人们生活过程中不可或缺的生活必需品，所以说，煤矿企业的发展对于整个社会的经济发展起到了非常重要的作用，而煤矿企业的人力资源管理更是煤矿企业发展过程中最为重要的一环。所以说，想要提高煤矿企业的经济效益还有社会效益，那么对于煤矿企业内人力资源结构进行大幅度的优化管理进而提高煤矿企业在竞争日益激烈的市场中存活发展就非常有必要。笔者从煤矿企业人力资源管理结构优化以及实际生活中煤矿企业人力资源管理结构优化进行分析，也就是从政府的全力支持，煤矿企业自身的岗位管理以及人文管理还有制度管理和考核管理还有组织管理等方面下手，而这一部分指的就是煤矿企业人力资源管理结构优化；另一部分也就是实际生活中煤矿企业人力资源管理结构优化所指的则是目前阶段的现状以及发展；从这两方面入手，让人们更加深刻的人知道煤矿企业人力资源结构管理优化的重要性。
参考文献
[1]程合战.强化人力资源管理之城煤矿安全生产[J].科技创业家，2012（13）.
[2]吕林.当前形势下煤矿企业人力资源结构调整重要性分析[J].人力资源管理，2014（7）.
[3]王学艺.浅谈当前形势下煤矿企业人力资源结构调整的重要性[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（6）.
篇13
二、创建薪酬考评体系时要依据企业战略方针
企业在创建薪酬管理体制时，不能脱离企业的实际情况，要符合自身的发展目标，薪酬考评必须正规化，减少任意性，要创建一种符合企业发展目标，先进的薪酬管理体系。为了实现这个效果，必须在透明公开的基础上，理性的界定内部以及市场的薪酬。为了合理的进行薪酬管理，企业要依据具体的工作职能，创建一种先进的薪酬管理体制。在考评薪酬时，要结合具体岗位。具体来讲，薪酬考评必须依据每个员工负责工作的难易程度以及专业情况，实际上就是考察每位员工的工作能力。在考评薪酬时，要以绩效成果为前提。这属于结果考察法，就是结合员工的工作绩效来考评薪酬，最大的优势是可以产生激励作用，使员工更加热情的面对工作。在考评薪酬时，要结合员工的能力水平。这种考评办法虽然在短时间内没有太大效果，但是从长远角度来讲，操作性还是很强的。具体来讲，在考察员工时，不能仅立足某一项工作，而是要有一种纵观全局的眼光，在薪酬方面给予一定的优待，采取这种办法，是对薪酬管理制度的一种深化，一种质变。
三、要认识内在报酬和外在报酬之间的密切关系
外在薪酬的含义是企业对员工进行物质奖励时，主要是通过补贴年金以及工资。内在报酬的含义指的是精神方面的嘉奖，主要来源于企业管理者对员工的一种认同。现实当中，大部分的企业都认识到这两种报酬必须结合在一起。但是还是有不少企业，没有正确的应用内在报酬，也没有把其摆在应有的位置上，从而影响到企业的经营实绩，在实际操作时，为了鼓励员工通常会采用外在报酬的方式，如发补贴等。采取这种方式，是可以达到一定目的，但是如果不能正确认识内在报酬的作用，不能深入了解员工的精神动态，很难进行有效的内在奖励，从某种程度上来说，也会影响在外在报酬的效果。对于所有的企业来讲，提高对内在报酬的认识，是一个必须解决的难题，正确的做法是，将外在报酬作为主要手段，内在报酬作为辅助手段，要将两者有效的结合起来，才能更好的调动员工的积极性，达到激励的效果。同时还能增强员工对企业的归属感以及认同感，最终推动企业的长久发展。
四、需要不断健全以及改进薪酬管理
创建一种合理的薪酬管理体制，是一项长期的工作，而不是短时间可以完成的，这就要求企业管理者，正确的认识自己，找到不足之处，并且进行完善。部分企业在没有形成一定的规模时，实行的薪酬管理体制并不健全，具有一定的滞后性，这种体制在企业还没有壮大时，可以短期的适用。但是当企业发展到一定规模时，就会阻碍企业的发展。通常来讲，企业管理者自身的水平会影响到薪酬管理体制。因此，企业想要长久的发展下去，对管理者来讲，要保持一种开放的管理态度，结合企业的自身条件，积极吸收国内外其它企业先进的薪酬管理办法，对于自身的薪酬管理体制进行完善，在必要时，还可以聘请专业的人才完成这项工作。
