引论：我们为您整理了13篇高效的团队协作范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
团队建设三部曲
企业财务团队的建设，首先要做的就是理顺作业流程，清晰定义出团队中每个岗位的职责和它收集信息及输出信息的渠道及标准。另外还要根据成员的经验、教育背景、性格、能力等分配适当岗位。从目前来讲，清晰的岗位职责有助于CFO对下属员工的管理和监督；用发展的眼光来看，清晰的岗位职责也有利于财务部门职能的转变，即留下核心业务，外包记账、报账等程序性或非核心业务。
其次，开展正确的绩效考评。一个财务人员在完成委派任务后非常期待给予评价，适当的评价可以促进正面行为，消减负面行为。无论采取何种考评方法，都要做到公开、公平、公正，以使其真正起到防范、监督、激励的作用。
第三，构建一个积极进取的团队文化。团队文化是团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范。良好的文化氛围能起到促进员工身心健康，使其积极性、创造性充分发挥的作用。这对于CFO来讲，极具挑战性，尤其是在全球范围内构建和谐文化。
外包：
内外结合高效团队的选择?
为构建一个可能在全球范围内流程清晰、考评公正、积极进取的高效团队并非易事。有效提升公司价值、降低成本的一种有效应对策略――业务流程外包(BPO，Business ProcessOutsourcing)正成为国际上大企业发展战略的一种趋势。而未来企业财务的功能和结构也会因势而变。
核心财务管理战略留在公司，非核心业务外包在国际财务外包上是常用的模式。“外包”从诞生之初就褒贬声不断，CFO面临选择的是了解、挑选最适合自己的并实施有效管理。
随着技术进步和全球化的深入，外包热潮正在席卷欧洲和美国。目前，有很多知名企业都采用了财务外包。在美国，从传统会计工作被外包到班加罗尔，到今天的BPO，使企业财务运营成本得以节约、流程得以改善，而更为有意义的是，CFO可以将精力更多地关注战略、并购、风险管理等企业运营内容。这些都是我们听到的，但财务外包究竟能给我们带来什么呢?
欧美：
从节约成本转向达成合规
尽管在欧美，近来开始有声音建议将外包业务重新回归企业。因为外包并未带来预期的成本节约，同时还带来了由于外包服务供应商专业能力和人员流失所带来的处理业务的风险。但这并没有改变大多数CFO对外包的决定，CFO们对此的兴趣还在上升。
促使CFO坚持外包主要基于以下两个动因：一是CFO们希望他及他的团队都有更多的时间做更有价值的工作，而不是乏味的交易记录；二是他们认识到集中化和外包有助于避免合规风险。快速的增长和财务职能的分散使得亚洲正在成为让CFO们越来越担心的地方。当公司有50％的收入是来自亚洲时，控制就开始变成一个真正的巨大挑战了。
因此，欧美的跨国公司在亚太地区推行外包的目的不在于成本节约，目的在于将财务管理集中于一处，这样可以更容易地适用一套控制制度，并对财务管理加以监督。以瑞士农用化学品公司先正达为例，该公司与凯捷合作推出了一个涉及22个国家的外包项目，先正达这样做是为了实现财务标准化和成本削减，从而为未来的增长打下基础。
亚洲：
财务职能转变
亚洲的实际情况是，许多CFO对外包服务商宣传的成本节约心存怀疑，对将核心财务工作委托给第三方态度谨慎。从节约成本的角度来看，大多数亚洲企业都难以达成像美国企业利用印度的外包服务商来达到成本节约的目的。而语言也成为了财务工作外包的一个障碍，完全不同于美国的业务，只要英语就足以应付的局面，在亚洲的外包工作通常被分散在10个或更多使用众多不同语言的国家，这对供应商和客户而言都不是轻松的事。另外，从财务部门的组织结构上来看，亚洲企业的财务部门要相对小，职能相对单一，而在西方的许多国家，财务的范畴不仅仅是财务，还是行政管理、小额采购及其他服务的执行者。这些因素都使亚洲的CFO们在BPO面前却步。
尽管如此，亚洲的CFO们也渐渐找到了外包的好处。亚洲企业的崛起，使CFO们的关注点逐渐从财务转移到了战略管理，从企业内部转移到了外部。CFO们需要整个团队都能在最短的时间内完成职能的转移，团队的优秀成员胜任更具挑战的工作。例如外包可以安排更多的员工从事投资、市场以及客户盈利性分析等更有价值的工作，同时避免失去最优秀的员工。
需求决定“内外”
外包的利弊众说纷纭，但对企业的CFO而言，决定是否外包的关键考虑因素应该是企业能够从中得到什么并时刻关注外包行业的最新变化。
目前外包行业正在对一些能使外包更有吸引力的新技术进行投资，以改变过去以劳动力成本套利为价值定位的状况。例如通过软件来实现财务自动化，帮助CFO发现错误或者分析他们手头的数据。
以埃森哲使用技术改善应付账款为例。该技术提供一个在线门户，让供应商直接将发票提交给系统――如果它们仍然提交纸质发票，那么发票要先用光符阅读机扫描。系统自动将发票与采购订单及收货单据匹配起来。有关管理人员会收到请求批准的电子邮件，并且可以用电子方式回复。自动化提高了效率：本来可能需要20人的流程现在只需要五个人，而处理时间也减少了一半。
技术也提供了检查付款是否与公司和供应商之间的合同相符的功能。例如可以帮助企业充分利用来自供应商的回扣。根据埃森哲的调查，对一年的付款金额进行检查，通常会发现一家公司每花费10亿美元，其中就有100万美元至300万美元是多付的。
日益激烈的竞争和迅猛的技术变革，为财务部门的团队建设提供了更广阔的天地和良机，也赋予了新的挑战。总体来说，未来CFO在构建内外协作的高效团队时，要特别注意考虑以下几个因素：
1、财务部门的职责从过去的会计和内部控制，上升到更高的层次是当今时代对财务的要求，财务部门不应是数字处理器，而应该是由各类行业专家和顾问团结在一起的高素质团队。
篇2
一、航海高职院校半军事化团队不同管理岗位的分工与职责
我院航海技术系现有在校学生约2500人，其中航海技术专业学生约2200人、海事管理专业学生约300人；分管学生工作副书记1人，中队辅导员11人，兼职班主任49人，主要学生干部约170人。系部提出学生在校三个年级阶段教育管理的做法分别是：一年级：我的人生航船我把舵——“我成长、我设计、我负责”；二年级：侧重专业技能和职业素养——“厚基础、重证书、强技能”；三年级：强调树毕业班形象——“感恩母校、奉献航运、展现高素质海员风采”，三个年级全部实施半军事化管理，其中主要抓手为学生量化考核。
（一）系部领导
分管副书记在宏观层面总部署，对各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部作半军事化管理环节的总的要求，并指导各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部的工作路径。中观层面协调其工作进程，督查各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部的工作成效，考核各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部，并疏通学生诉求渠道，等等。
（二）辅导员
辅导员教育管理一个中队（约5个班级），对本中队兼职班主任作、学生干部和学生作半军事化管理环节的具体要求，并配合兼职班主任和主要学生干部的解决半军事化管理环节的主要问题，对学生违纪情况进行核实与跟踪，并做好记录，适当处理违纪学生，必要时通知学生家长。就本中队学生半军事化管理的情况，及时向分管副书记报告；并协调兼职班主任和主要学生干部工作，同时给予兼职班主任和主要学生干部工作作考核，解决中队学生的诉求，等等。
（三）班主任
班主任为兼职，对所管辖班级学生作半军事化管理进行思想教育和专业引导教育，具体半军事化管理细节配合辅导员开展工作，并对本班级主要学生干部作半军事化管理量化考核工作作分工，指导学生干部展开量化考核工作，及时对违纪学生进行思想教育，必要时报中队辅导员，若学生违纪情节严重，适当时联系家长共同教育；对班级学生干部和学生进行半军事化管理进行考核汇总，解决班级学生的诉求，等等。
（四）学生干部
1.学生会干部
学生会主抓半军事化管理的干部来源主要有主席团、量化考核工作组、体育部、学习部、生活部和纪检部。具体分工与职责分别如下。
（1）学生会副主席。
分管半军事化管理，检查督促量化考核工作组、体育部、学习部、生活部、纪检部学生干部工作，检查量化考核工作组汇总与上报的数据，并根据系部领导、辅导员的半军事化管理要求，向上述部门长及时传达，并就技术环节作指导。
（2）量化考核工作组长。
负责汇总体育部、学习部、生活部和纪检部日报半军事化管理量化考核的班集体和个人数据，并按周报辅导员、数据公示月报系部领导、学期排名报学生工作处，且就中队辅导员分管班级的数据动态异常情况，及时报系部领导。
（3）体育、学习、生活和纪检四部长。
体育部长负责半军事化管理早操环节，对于各班级学生早操的出勤率、早操的纪律进行检查与督促；学习部长负责半军事化管理早晚自习环节，对于各班级学生早晚自习的出勤率进行检查与督促；生活部长负责半军事化管理内务卫生环节，对于各班级学生内务卫生进行检查与督促；纪检部长负责半军事化管理纪检环节，对于各班级学生纪检环节的队列队形、制服统一、晚点名、晚就寝进行检查与督促；四个部门长对相关环节进行班集体和个人考核，同时日报学生事务管理办公室和量化考核工作组长，且听从学生会副主席早操统一调度与安排。
2.中队干部
中队长检查本中队班级学生的早操、早晚自习、内务卫生、队列队形、制服统一、晚点名、晚就寝环节，指导各班长的半军事化管理工作，提出管理的细节要求，并配合学生会干部的检查与督促，同时就本中队半军事化管理的情况及时报班主任和辅导员。
3.班级干部
班级干部由班长、副班长和团支部书记共同组建半军事化工作小组，带领其他班委和宿舍长一道督查班级同学的半军事化管理环节，并配合学生会和中队干部的督查，将半军事化管理的情况及时报班主任和辅导员，等等。
二、航海高职院校半军事化团队不同管理岗位的协作与联动
（一）系部领导
根据各阶段半军事化管理的动态情况，及时召集辅导员、班主任和学生会干部传达工作要求，对于同年级、同中队在半军事化管理环节作协调，处理各环节因时间、场地、人员等方面情况冲突与矛盾，及时反馈学生诉求的共性问题，并要求辅导员、班主任和学生会干部整改等，必要时纠正并补位各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部的工作盲区，解决系部学生的诉求，等等。
（二）辅导员
篇3
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一步是建立信任感。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的，离开它，一个团队不能、或许也不应该产生直率的建设性冲突。
建立团队的良性冲突
一个有团队协作精神的团队是允许良性冲突存在的，要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这不可避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策，并付诸行动。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，坚定的行动力就成为一个高效团队最为关键的行为之一。
坚定不移的责任心
篇4
伴随着经济全球化的到来、信息技术的飞速发展以及各种组织之间相互协作的日益增多，团队成为知识经济时代最为有效的组织形式。尽管团队表现出先天性优于传统组织结构的特点，但同时也对团队内部各类信息的交流、传递与共享提出了更高的要求，团队的沟通渠道是否完善，直接影响到团队的沟通效率与效果，并在很大程度上决定了团队的工作成果。
Sharepoint Services是Microsoft公司提供的集文档管理、文档索引/检索和协同工作功能于一身的企业门户解决方案。作为一种协作工具，sharepoint可以便捷地构建网络平台，无缝地把员工、团队和知识连接起来，协同团队工作。
二、团队协同工作的优势
在需要多种领域的知识、多种经验技能的工作任务中，团队的组织形式能更好地平衡员工的工作，实现人力、信息、技术等各项资源的整合与优化配置，从而发挥其最大的价值。在快速变化的外部环境下，团队的组织形式具有更好的灵活性与适应性，能够快速调整并适应新的形势与环境，使得环境变化对任务的影响程度降到最低。而对于那些牵涉到跨组织、跨地区，甚至跨国界合作的任务而言，团队的组织形式更是以其良好的延展性和它所具有的人才优势、成本优势而受到世界上大部分组织的亲睐。
三、团队沟通平台的主要作用
团队的沟通效率取决于信息的传递渠道、传递效率以及信息的及时更新。同时，信息的组织结构是否清晰也会影响到团队成员对信息的理解和使用。因此，一个高效的团队沟通网络平台必须具备以下功能：
1.提供团队内部信息资源集中与整合的平台：团队的内部信息纷繁庞杂，文档、表单、图片、幻灯片等各类形式都有，因此团队沟通平台必须能够将所有信息进行结构化、条理化的分类与整合，形成一个科学的信息系统，管理并各类信息供团队成员和共享。
2.互相交流：团队成员借助沟通平台，了解团队运作的方方面面，并在需要的时候能够与其他团队成员及时交流。同时平台也将梳理各类信息，为成员提供个性化的信息服务，从而为全体团队成员构造一个高效的协作环境。
3.平台应具有统一的用户管理功能，对不同用户设定不同权限，更好地维护信息的安全与保密。
四、Sharepoint搭建团队沟通网络平台的优势
1.成本低廉。Sharepiont是微软公司免费提供的, 只要团队平台的服务器运行有Windows 2003 Sever 就可以下载安装使用，不会额外增加成本。
2.提高沟通效率。虽然团队成员可以借助电子邮件、网络会议等先进的交流工具工作，但是sharepoint可以让团队的工作更为高效。工作安排，信息的上传、维护等都可以在平台上直接完成，并为所有成员共享。这样无疑大大降低了工作的重复度，提高了团队沟通的效率。
3.创建和管理试图。Sharepiont的视图管理提供了查看库中最重要或最适合某种用途的项目。用户可以根据工作需要对信息进行筛选，体现共享与个性化的组合。
4.使用共享日历、警报和通知协调工作。借助Sharepoint出色的日历功能，团队可以很好地规划任务的进程，制定完善的计划，并将项目节点或者重要事件的截至日期清晰地标识。有了日历和各种通知、报警功能，团队成员可以在第一时间得知任务的进展情况，调整当前任务，从而提高团队的协同工作效率。
5.优化信息的组织形式。大量的团队协作信息必须经过整理与分类才能交付团队成员使用，否则会导致信息的杂乱无章以及成员的错误决策。Sharepoint门户包含了多种内容组件，包括列表、文档等各种信息载体，拥有集成文档管理功能；同时也拥有用来组织信息以及可以协助成员顺利查找信息组织组件。这些组件使得团队能够从各种角度来组织信息，允许将各种信息资源组织成为多种视图，方便信息的查找和共享。
6.在线讨论。讨论是团队协作中不可缺少的一部分，sharepoint为团队成员提供了在线讨论的功能。团队成员可以发表个人的不同意见，集思广益，作出正确的决策。团队成员甚至可以创建自己的调查，轮询其他成员对某个问题的看法，通过工作组投票来做决策。
五、结语
借助Sharepoint构建的团队沟通网络平台，为团队成员之间的沟通交流提供良好的环境，为团队的信息管理以及整合提供了高效的手段，是完善团队沟通渠道、提高团队沟通效率的理想工具和手段。
篇5
深谙企业经营之道的伊生春实业有限公司，凭借一支支训练有素的高效团队和本着为消费者提供优质服务的理念，成功推出了“伊生春”和“媚金”内衣品牌。经市场的严峻考验，这两个品牌以过硬的产品质量和优质的服务在广大消费者中已享有极好的口碑，即使在金融危机日益渗透的当下，媚金品牌内衣的销量依然稳步上升。
高效团队 营造优质品牌
在过去的二十年中，伊生春员工齐心协力，以激昂的工作热情奋力拓展，营造优质品牌。公司本着以人为本、尊重人才”的理念培养人才，使得这个充满进取精神的团队得以迅猛发展。优秀而高效的团队向来都是伊生春最大的一笔“财富”。正是员工们积极勤奋，造就了公司坚实的事业基础。通过团队建设培养出一大批优秀的员工，他们都有一个共同的特点：一是无私的奉献精神，二是尽职尽责的敬业精神，三是敢于创新，四是团结协作精神。正是有这样优秀的员工、这样高效的团队，公司才得以辉煌二十年并将继续踏上新台阶，再创新辉煌。
企业不是生来就拥有高效的团队，高效团队是通过建设和培养而成的，同时团队也需要随着企业的发展，而不断提升自己。如何打造高效团队，伊生春实业有限公司为我们展示了打造高效团队的三个步骤：
第一步：筑建共同愿景，确立目标
“共同愿景”是指企业员工共同愿望的景象。伊生春企业有限公司在新一阶段的共同目标是继续打造“媚金”，将“媚金”全力打造为内衣行业加盟连锁的航母品牌，为广大加盟投资者提供稳定、完善、安全、盈利的创业平台。
第二步：培养团队思维，完善奖励措施
伊生春企业目前拥有开发部、设计部、客服部、市场部、企划部、培训部。所有的部门所形成的巨大团队力量正为追求“媚金”的卓越而努力奋斗。通过培养团队思维，员工就能把时间和精力集中在团队的首要工作上，而不是白白浪费在不符合预期的活动和内部争斗上。这样就会获得有效协作，团队里所有的员工一起庆祝共同的胜利，感受共同成功的快乐也是培养团队思维的重要方法。有效的奖励能够调动广大员工的工作积极性，提高工作质量和效率。
第三步：要树立榜样，互相鼓舞。
人类更倾向于和积极的人在一起，而不是和消极的人。在一个组织里，只有当组织领导者树立了一个榜样，这个团队才会发扬光大，创造卓越。树立榜样意味着以身作则，依据原则来领导，互相鼓励。
篇6
团队不是简单人员拼凑和生硬的汇总，它是一个有机整体。俗语讲：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，那是因为3人合力远大于3个个体之和。一旦形成共识，火力一集中，整个组织的竞争力便脱胎换骨，锐不可挡。那么，如何才能实现实现1+1+1》3的目标，打造一个优质高效、生机盎然的团队呢？
1、高效的团队应有清晰的质量、安全、文明施工等目标及方针：任何优秀的企业应该都有自己的目标及方针，并且做到深入人心。每一个成员都应该有自己的卡控指标和目标，并将自身的目标统一到群体目标中去。有效的团队成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
2、相关的技能：高效的团队，应该是一群专业知识丰富，一专多能的人才，既能通力合作又能独当一面。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人，并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。
3、相互信任，彼此支持：成员间相互信任是有效团队的显著特征，古语讲：众志成城。就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。俗语讲：将心比心，我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养，又很容易被破坏。相互信任首先要做到一言九鼎，言出必行。并且要提高兑现效率，不能食言。不能相互推诿，拈轻怕重。也不能斤斤计较，两面三刀。
同时，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
4、建立有效的沟通渠道：优秀的团队应该建立有效的沟通渠道及信息反馈渠道。沟通可以促进和谐，消除误会，增加团体的透明度。通过手机、对讲机、互联网及当面的沟通可以大大提高效率，增强资源的利用率，减少重复和冗余。
5、对团队的认同点：员工应有主人公精神，每一个成员都是团队的有机组成部分，没有哪一个是无足轻重、可有可无的角色。每一个人都要与集体荣辱与共，把自己身为集体一员看得很珍贵，激发奉献精神和个人潜能。
6、能够换位思考：很多时候各持己见，都认为自己是最有理的，不妨换为思考一下，设身处地的从对方的角度想一下，可能你会有不同的看法。俗话讲：将心比心。
7、恰当的领导：一个好的领导可以提高团队的凝聚力，起到提纲携领的作用。优秀的领导正如法律一样，摆脱专制和事必躬亲的束缚。建立一个优质高效的处理机制。否则就将被取而代之。
8、适应和改造环境：一个优秀的团队应该能适应任何外界环境，同时积极地改造外界环境，让外界环境向利于目标实现的方向改变。
9、钢铁般的纪律：无规矩不成方圆，纪律一向也是我们企业制胜的法宝。只有有了铁一般的纪律才能攻无不克、战无不胜，才能打不散、压不垮。
10、优化资源配置：例如建筑项目的架子队可以按1152机制配置，即：1个队长、1个技术主管，5即安全员、质量员、技术员、材料员和实验员，2即跟班作业的领工员和工班长
篇7
一、团队的定义
斯蒂芬・罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzenbach)则是从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。”对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团缔效。
二、高效团队的特征
高效团队具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
三、建设高效团队的主要方法与措施
1、树立共同的目标和愿景
所谓共同愿景是指大家共同愿望的景象，最简单的说法是“我们想要创造什么”“共同愿景”是在人们心中一股令人深受感召的力量。高效团队作为一个相关利益者的共同体，它的愿景是相关利益者的意象或景象的会合。共同愿景建设的方法与步骤：第一领导要有正确的追求理念，共同愿景最初源于领导个人；第二通过沟通，整合个人愿景；第三进行培训，分享共同愿景。
2、建立良好的沟通机制
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随着企业之间竞争日益激烈，企业的创新性以及工作的高效性更是被列入企业竞争过程中的重要因素，在原有职能制基础上实现柔性组织的创新、组建高效团结的临时项目团队对企业的发展作用越来越重要。但是，企业应如何组建高效的项目团队却始终没有定论。虽然目前很多企业都在组建属于自己的项目团队，但很多项目团队都是仅有其名，团队成员在“两个老板”的领导下往往还是以职能部门利益为工作的出发点。团队的组建不能达到高效团结性，对组建企业来说，不仅仅是损失投入的资金那么简单，更是在行业竞争中被逐渐淘汰。
二、高效团结的项目团队相关理论概述
（1）项目团队的概念。一个有着共同目标的组织就是一个团队，一个组织中所有的正式群体就是组织内的团队。组织目标的实现、组织任务的完成，依赖于组织内团队的协同工作。项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目标和业绩而奋斗的一群成员组成的群体;群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。
（2）高效团结的项目团队与企业竞争力的关系。高效团结的项目团队是公司职能部门的基础上嵌入的横向矩阵式的组织，并没有脱离公司的职能部门，而是以职能部门为母体。项目组成员是从公司的生产经营过程中根据项目的需要所选出来的适合对应工作任务的员工，所以每个项目内部的成员都必须在进行项目工作的同时，完成企业所需要的其他工作。所以，高效的项目团队，是在不影响公司标准化的职能工作的同时，通过组织创新，形成多个临时的、柔性的组织，高效率的协调和配置公司资源，专门负责完成公司一次性的、跨部门的、重要的、创新性的任务，对内不仅能高效的横向的协调和系统配置来自职能部门的资源，对外可以快速及时的应对用户多变的需求，有效地克服了单一职能制具有的部门利益最大化、部门间协作困难等缺陷。
三、组建高效团结的项目团队采取的措施
（1）合格的团队领导者才能带领高效团结的项目团队。作为团队领导者应具备以下一些领导素质：1）有领导能力。团队领导者要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。2）有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策。3）有表率作用。能积极地带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则。4）有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概。5）知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才;知道这些人是哪方面的人才;知道该把这样的人放在什么位置上;并真心诚意，以诚待人，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。6）有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，团队领导者可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。团队领导者也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配;并及时发现项目中存在的问题，识别项目团队分歧的根源，协调士气低落的现象等。7）有一套自己的管理方法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。8）头脑灵活，思维敏捷，知识面广，考虑问题比较全面。9）能跟踪任务，有很好的日程观念。
（2）确立明确的项目团队目标。团队的领导者应该首先界定团队的目标，并使之明确。团队目标为团队成员指明了努力的方向，没有目标，团队成员就会失去方向，没有了目标，团队就没有存在的价值。团队的目标是把相互依存和相互联系的人们维系在一起，使他们以一种更加有效的合作方式来达成个人和团队的目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特性。目标还必须是可量仪的，精确表达出来的目标比含糊其辞的大致描述更能使行动者做好心理准备，以便决定投入多少资源和能量。因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话，这个目标必须是其可以操作的和接受的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力的所及的范围，则该目标对其没有激励作用。
篇9
对于教学团队，目前并未形成统一的定义。刘宝存在《建设高水平教学团队促进本科教学质量提高》一文中认为“教学团队是以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作、相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队。”马廷奇在《高校教学团队建设的目标定位与策略探析》一文中认为“教学团队是以提高教学质量和效果、推进教学改革为主要任务，由为共同的教学改革目标而相互承担责任的教师组成。”孙丽娜、贺立军在《高校基层教学组织改革与教学团队建设》一文中认为“高校教学团队的概念为：由某一专业或某一课程的教师组成的、以提高教学质量为目标而相互协作、共同承担责任的教师群体。”教育部《关于组织2007年国家级教学团队评审工作的通知》(教高司函［2007］136号)中对于教学团队的组成是这样规定的，“根据各学科（专业）的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、职称和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方面成效显著。”
本文中，笔者认为高校教学团队是以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，以提高教学质量为目标，以推进教学改革为任务，由跨院系、跨专业、跨学科，甚至跨校的教师组成的知识技能互补的、梯队结构合理的组织。
二、高效教学团队应具备的特质
刘宝存认为高效的教学团队具有以下几个特征；（1）共同的目标；（2）知识技能互补；（3）分工协作；（4）良好的沟通；（5）有效的领导。高水平教学团队的绩效才会产生乘数效应。这个关于优秀教学团队特质的规定笔者认为特色不足，没有能够明确的概括教学团队的特质，一般的团队都具备以上几个特点。
马廷奇认为优秀的教学团队具备以下特质：清晰的教学改革方向、合理的教学团队组成结构、良好的教学实践平台、明确的教学改革任务要求。
《高校基层教学组织改革与教学团队建设》一文中，认为高效的教学团队具备以下特征，“一是成员的同质性和稳定性。二是目标的明确性和单一性。三是技能的学术性和弱差别性。四是协作的紧密性和互动性。教学团队的建设应更加注重协作精神的锤炼和塑造。”
通过对以上观点的比较分析，笔者认为，一个高效的教学团队应该具备以下特征：一是具备清晰的教学、教改目标并且该目标被团队成员普遍接受。只有在团队内部形成了共同的愿景，团队成员才能整合力量，实现乘数效应。二是具备合理的组织结构。首先要有出色的团队领导，团队中要有带头人，带头人应为本学科（专业）的专家，具有较深的学术造诣和创新性学术思想；品德高尚，治学严谨，具有团结、协作精神和较好的组织、管理和领导能力。其次团队要具备合理的梯队结构，团队成员在年龄、职称、知识结构上要科学合理，充分发挥名师的传、帮、带作用，实现团队的技能互补和成员技能的共同提高。成员之间可以相互学习，取长补短。促进自己的专业发展。特别是以名师为中心而形成的教学团队可以充分发挥名师的传帮带作用。培养出一批批教学科研骨干力量。三是在某些特殊情况下，团队应该具备较强的伸缩能力，尤其注重学科间的横向联系。随着教学活动的日益复杂与深入，对于课程教学的要求也越来越高。仅靠一个院系的教师甚至一所高校的教师无法高质量地完成教学任务，这就需要组建跨院系、跨学校的教学团队。所谓“跨学科的‘团队教学’，则强调不同学科、专业或不同研究方向的教师组成一个教学团体，面向一个课室的学生，联合开设一门课程，协同完成教学任务。课程的进行方式可以丰富多样，既有教师的联合讲授，又有学生自己对课程的参与，既有教师与学生之间的互动，又有教师之间对讲题的现场讨论，既注重课堂内理论知识的学习，又强调学以致用，将所学知识用于社会服务。”“有时候，教学任务不是完成一门课程的教学任务，而是完成一系列课程或者一个课程模块、系列专题讲座。甚至仅仅是一节课或者一个讲座．也需要由具有不同知识技能的教师组建一个教学团队。”刘宝存在文章中还提出了虚拟型团队的概念，即“在远距离通信技术和信息技术的基础上。将地理上、组织上分散的教师组织起来从而完成某一教学任务的组织形式．这种团队很少面对面地一起工作。主要是借助远距离通信技术和信息技术进行跨空间的教学。”四是团队在教学工作和教学改革工作中成绩突出。“教学工作与社会、经济发展相结合，了解学科（专业）、行业现状，追踪学科（专业）前沿，及时更新教学内容。教学方法科学，教学手段先进，重视实验／实践性教学，引导学生进行研究性学习和创新性实验，培养学生发现、分析和解决问题的兴趣和能力。在教学工作中有强烈的质量意识和完整、有效、可持续改进的教学质量管理措施，教学效果好，团队无教学事故。积极参加教学改革与创新，参加过省部级以上教改项目如面向21世纪课程改革计划、新世纪教学改革工程、国家级精品课程、教育部教学基地、国家级双语课程改革、实验教学示范中心、国家示范性高职院校建设计划、中央财政支持的实训基地建设项目等，获得过国家级教学成果奖励。重视教材建设和教材研究，承担过面向21世纪课程教材和国家级规划教材编写任务。教材使用效果好，获得过优秀教材奖等相关奖励。”
三、高效教学团队建设路径探析
笔者认为建设优秀的教学团队必须重视团队的内部建设及其外部环境建设，为其发展提供有力的内外部支撑。
对于内部来说，要打造结构、规模合理的教学团队。
1.出色的团队带头人。学术带头人是教学团队的核心。团队的学术带头人除了具备出色的专业知识和技能外，是某一个学科领域的学术权威以外，还要具备较强的领导能力和组织协调能力以及其它领导特质：“(1)诚信。信任是人们协作的前提。要赢得团队成员的信任，领导者本身必须诚实、可信赖。研究表明，一个人能否获得他人的信任，取决于以下五方面：①正直：诚实、可信赖；②能力：具有处理技术问题和人际关系的技能；③一贯性：行为的可预测性；④忠实：愿意为别人维护和保全面子；⑤开放：愿意和别人自由地分享观点和信息。这五方面的重要性顺序是：正直、能力、忠实、一贯、开放。(2)自信。古人云“自知者明，自信者强。”自信是人格魅力不可或缺的一部分，领导者要敢于和善于展示自己的人格魅力。(3)亲和力。领导者应当善于降低自己与下属的心理距离，使下属觉得自己平易近人。亲和力有利于领导者与下属的及时和有效沟通，为领导者正确做出各种决策提供更多的参考依据。”学术带头人要热爱教学工作，具有丰富的教学经验和娴熟的教学技巧，品格高尚，具有吸引人、团结人、凝聚人的品行修养和人格魅力。
同时引导学术方向相同或相近的骨干教师向学术带头人靠拢。
2.合理的团队结构。建设合理的团队结构，团队成员在知识技能、年龄、个性、职称上要有较强的互补性，这将直接决定团队的绩效。同时，为了充分发挥教学团队对青年教师的传帮带作用，教学团队一定要注意教师梯队的建设力争带好一帮青年教师，团结凝聚一批学术骨干，建设一支富有凝聚力和战斗力的队伍。
3.有效的内部管理和运行机制。教学团队的顺利运转，必须建立完善的内部管理与运行机制。教学团队的建设是长期的过程，在于不断的积累，不能急功近利。
在团队内部要建立明确的活动规则，如明确的活动时间、活动地点、活动内容以及团队协作的方式、沟通途径和处理矛盾的原则等。完善团队的运作机制，如带头人责任制，内部的目标激励和竞争激励制度，教学和教改问题的定期学习、研讨制度，重大问题的民主协商制度，青年教师的培养制度，团队自我评价制度等一系列的制度。要使团队的运行做到有法可依，在团队内部形成凝聚力和向心力。
同时教学团队的建设要同学生评教制度相联系，教学改革以及人才培养效果的优劣，学生最具有发言权，通过分析学生评教中发现的问题有利于团队工作的改进，对于长期健康发展作用重大。
4.良好的教学实践平台。高效教学团队的建设必须同实验教学基地、精品课程建设、教学改革项目、教材建设相联系。这些教学实践活动一方面为团队建设提供了自我建设、自我发展的机会，更为建设成果提供了检验的平台。在教学改革方面，学校要为团队的平台实践提供政策倾斜，经费保障，保证团队的教学改革研究工作顺利开展。团队成员必须在教学实践平台建设上不断探索，紧密配合，创新思想，积累经验，提炼特色，力求进步。
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一、狼性的内涵
英国动物学家艾利斯说：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”（闫治民，2009）狼是一个群体性很强的动物，具有敏锐的嗅觉，具有不达目的不罢休的精神，同时狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动、富有竞争力和群体合作精神的体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销团队所应具有的精神。因此，分析狼性管理在营销团队管理中的适用性将为企业构建高效的营销团队提供一条可供选择的道路。
二、狼性管理与营销团队管理
实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性管理强调的是强势管理，“狼性文化”可总结为：第一，对市场极度敏感，善于捕捉战机。第二，不懈进取，意志坚定。第三，智慧，战术水平高。第四，分工明确，责任心极强。第五，团队协同作战能力强。企业营销团队面临的市场竞争如同狼群的生存环境，充满着弱肉强食的残酷和功败垂成的巨大挑战，因此狼性管理同样适用于营销团队管理。
1.营销团队领导者——向狼王学习
在狼群中，总有一头异常凶悍又异常智慧的狼王作为首领，在狼王强悍的领导下，狼群或单兵作战，或组织行动，极有章法。狼王是狼群中英明的团队领导和坚强的核心，它沉稳老练，总揽全局；它充满智慧，率领狼群顽强地奋战不息；它善于发现可能出现的时机；它亲临战场，身先士卒；它镇定自如，临危不乱。
从狼王身上可以看到作为一个团队领导者应具备的优秀品质。营销团队领导者在团队中的地位犹如狼王的地位，因此营销团队领导者需要向“狼王”学习它沉稳老练、总揽全局的能力、高瞻远瞩的独到眼光、超前的决策意识、亲临战场、身先士卒的精神和临危不乱的良好心态以及在团队中的模范带头作用，从而能够对市场竞争进行科学准确的判断，做出正确的营销决策。
2.营销团队成员自身——向狼士学习
狼被称为草原之王，其个体具有超强的自信、强烈的危机意识、极强的耐性和超强的逆境生存能力等特质。无论是数九寒天，或是炎炎烈日，狼都能忍受，从而能够在险恶的环境中不断战胜对手生存下来，成为陆地上食物链的最高单位之一。
营销团队成员要想在其营销职业生涯中有所成就，就需要像狼一样能够适应激烈的市场竞争环境。一是要学习狼的超强自信。树立自己的强者心态，敢于面对和参与竞争，在竞争中磨练自己。二是在开发新客户的过程中，要学习狼的耐性。三是学习狼的危机意识。营销环境时刻会发生变化，要时刻关注市场动态，及时调整营销策略。四是学会狼的逆境生存能力。因此，作为营销成员自身如果能像狼一样，树立起强者心态、危机意识、有足够的耐性和锻炼出逆境生存能力，他将会在个人的营销职业生涯中不断成长进步，取得职业生涯的成功。
3.营销团队成员之间——学习狼群的团结协作
“狼者，群动之族。”狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。狼群中的每一个成员，都紧密团结在狼王周围。狼群每次攻击猎物时都是团队协同作战，他们之间相互信任、相互配合、分工明确、职责明确、团结一致，形成强大的执行力和攻击力。
营销团队需要向狼群学习其团队精神，包括：第一，严密的组织纪律。一套科学有效的管理机制，使营销团队能够时刻保持正常、高效的运转，才能对市场的任何变化永远保持高度的敏锐，快速、准确地做出反应，并采取一致的行动。第二，成员责任明确。群狼捕猎的成功在于其角色分工明确又能团结一致，同样在企业的营销团队中也需要明确每个成员的职责，只有责任明确，才能协同作战。团队成员需要相互支持，相互配合，让每一个人的优势都得到最充分的发挥，实现团队效能的最大化。第三，团队协作精神。公司任何一个市场的营销任务的完成，都是团队成员共同努力的结果。团队成员配合默契，决不内耗，以团队的力量出击市场与进行竞争，就能以排山倒海之势，扫除前进路上的一切障碍，开拓出更广阔的市场空间。
4.狼性管理的弊端
在中国狼性管理成功的典范就是华为集团。华为被称为东方狼王，其核心竞争力是狼性企业文化。对华为而言，其销售表现出了狼性最为鲜活的一面，那就是以整体力量向外攻击，利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，对失败有着不懈的忍耐。华为能在竞争中胜出，得力于其独树一帜的狼性文化。
但是狼性管理是把双刃剑。狼性中深藏着固有的本质——残酷无情、你死我活、为达目的不择手段、无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“两败俱伤”的结果。在企业内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌，毫无信任感，产生巨大的内耗。
三、高效营销团队的管理——狼性和羊性的结合
基于“狼性文化”的弊端，学者提出了“羊性文化”和“羊性管理”的思想。“羊性”是善良、柔弱、任劳任怨与坚韧不拔的代称；又是听话、安于现状、缺乏创新、群体合作意愿以及循规蹈矩的表征。将“羊性”应用到企业管理中，是一种温和管理、人性化管理，强调对人性的尊重，尊重不同的价值观、思想及不同的需求。
在营销团队中，如果管理者“狼性”十足，就会使下属也沾染上这种“狼性”的无情、冷酷、置别人于死地而后快，从而使团队中的人情冷漠、自私贪婪与张狂傲慢之风渐涨，导致团队的内耗。因此，需要将“羊性”成分添加到团队的狼性管理中，这就涉及到处理好“狼性”与“羊性”的关系，扬长避短。
1.对营销团队领导者的要求
团队管理是一个协调的过程，只有按照既定的理想目标不断协调才能走向成功；领导者与团队成员之间是和而不同的“君子”关系，彼此是互补的，因此团队管理中更多的是认同和沟通，团队领导力是一种自愿服从的能力。领导者可以通过以下措施促进下属的自愿服从：
（1）对个人成就感的管理。每个人都有尊严、成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每个人更高层次的需求。通过对人的需求进行投资，运用智慧来实现个人对成就感的需要，就能增强团队的凝聚力。
（2）运用目标管理，促进营销团队的合力所指。可以将团队的目标加以层层分解，明确每个人的销售目标、回款目标，并尽量做到责任明确、目标到人、切合实际、具体量化、时间限定，从而有效地保证团队业绩的完成。
（3）有效地激励下属。针对有进取心的营销人员，根据他们的不同需要实施合理的激励措施，如建立早晚会提升体系、每天排出销售龙虎榜、以会代训提升下属技能、目标动态跟踪考核制度等，必将更高效的激发员工的潜能。
（4）加强对团队的指导管理和控制管理。团队领导者需要明确自己在团队中所起的“催化剂”和“管理”的作用，把握团队的方向，提升团队成员的胜任力，勇于承担责任，积极主动地承担起“狼王”的角色。同时需要时刻根据情况调整战略，保证团队前进方向的正确性，对下属的工作进行跟进和辅导，解决团队内的冲突。
（5）对不同的员工进行差异管理。团队领导者需要对应员工的不同状态采用不同的领导风格，从而使人尽其能，保证团队业绩的达成。
2.对团队成员的要求——狼性执行
如前所述，作为营销人员自身应该向狼士学习，打造自己的狼性特质，这主要体现在对销售业绩的狼性追求方面。由于业绩来自结果，所以对团队成员的狼性要求，就是对结果的使命般追求，这就构成了团队成员的狼性执行。这主要适用于团队成员（即基层员工）的“狼性”执行，它是一种对结果的管理，是对业绩的追求，是对事不对人，强调对制度和流程的执行，强调绝对服从。但是，带有“狼性”的员工也应该将“羊性”优秀的一面融入到自己“狼性”的一面，体现出人性。不论是“外柔内刚还是外刚内柔”，都是“羊性”与“狼性”有机结合的统一体。
总之，狼是一个群体性很强的动物，狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动富有竞争力和群体合作精神的一种体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销员工所应具有的精神。营销团队的领导者需要学习狼王的沉稳老练、总揽全局、临危不乱、超前决策意识和身先士卒的以身作则精神，发挥好团队核心领导的作用；团队成员自身需要学习狼的超强自信、耐性和逆境生产能力，从而适应恶劣的营销环境；团队成员之间需要学习狼群的团结合作，保证团队整体的协调一致，实现营销团队的目标。但是狼性管理是把双刃剑，存在残酷无情、你死我活、为达到目的不择手段、无视人性等问题，因此高效的营销团队还需融入“羊性”管理的思想，平衡两者的利弊，实现“狼性”和“羊性”的最佳结合。
参考文献：
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二、基于多团队系统理论下的现代企业协作管理
随着时代经济的飞速发展以及科技的进步，现代企业协作管理中，对于团队系统的组织形式同样也有着一定的要求，现代企业运营管理中，这种互依性的管理中，更加注重多个团队之间的紧密协作和实际的高度协同，有效沟通的过程中，依据于一定特殊的制度，保证系统可以全面高效的运行。某一现代企业实际的管理中，往往有着相对独特的管理模式，而对多团队写作高度互依性的思想运用中，通过对各个职能部门进行设立，在相互依存的过程中往往构成了一个相对复杂得多团队系统，以至于这种多团队协作管理模式中，将市场经营商的综合利润加以实现，产业链有着完整性的特点。尤其是多个子系统构成的一种多团队系统中，尽可能地将一人多岗和少数岗位交叉的现象避免，并做好实际的引导机制和相关的激励机制，约束过程中，做好绩效考评体系和实际的奖惩制度控制，并将传统企业中的重要事项加以避免，对于企业的经营发展有着相对明确的目标，这种多团队系统理论下现代企业协作管理中，对于搭便车的现象有效避免，进而实现了各个团队之间的统一合作关系[2]。
三、基于多团队系统理论下的现代企业领导管理
时代经济多元化发展的过程中，任何企业经营往往有着一定的领导团队，同时领导团队也有着多重角色，不仅仅扮演着战略开发的主要角色，同时也有着协作促进的主要特点，在对团队行动顺序和实际的行动时间确定的过程中，通过将团队之间的沟通交流有效促进，进而实现行动过程中的一种有效地信息传达以及监控。一方面现代企业基于多团队系统理论的领导管理中，由于各个子团队之间存在一定的依存性，以至于各个子团队将高绩效水平表现的过程中，同样也借助于战略性的沟通计划，将企业的远期目标实现[3]。各个部门设立相关的部门，以至于有着一定的沟通渠道，通过借助于相对公正的绩效考评体系，将传统企业重视市场部的现象有效避免，进而实现了企业对工程部的重视，在对科学合理的团队协作规则探寻的过程中，实现了各个团队之间的统一性，避免了搭便车现象的发生。而现代企业的领导管理中，其领导者不仅仅要有这相对卓越的一些知识结构，同时也要有着相对高效的引导能力，通过相关的共享信息，将相互依存的工作实现，进而对企业项目的顺利运作加以保证。另一方面这种多团队系统理论下的现代企业发展中，其领导者之间也要有着一定的促进作用，而各个团队协作的过程中，更是本着特殊的监督绩效，将团队绩效之间的和谐性全面体现。现代企业领导者的协作训练中，主要是将领导者的协作水平全面提高，并将领导者的实际协作训练和团队协作水平之间的关系加以表明，团队行为改善的过程中在某种程度上可以将企业多团队的绩效产出全面提高，而领导行为的训练过程中，对于绩效的预测同样也有着一定的积极影响作用。
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从定义上看，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体。而现阶段有的书店所组成的团队，由于以往长期处于计划经济时期，官商作风尚未根除，活力不足，效率低下，关系紧张，内耗不断，导致了员工团队工作无法正常运行，具体表现在这几个方面：
1 目标模糊、单一。长期以来，有些书店经理室只注重在年初给各个部门下达一个销售指标，至于其他诸如：服务项目、经营秩序、制度落实、商品管理、业务训练等，都少有问津。这样，工作奋斗目标单一、简化，难以提高团队整体综合素质。况且，只提营业指标，销售实绩进度如何，倘若完成不了销售任务，就罚款了事，若能超额完成任务，按比例奖励。除此之外，对如何将目标落实到团队成员的行动中去，并无良策，从而失去了朝气蓬勃的活力。
2 管理人员选配不尽合理。现有书店的人员大都是由行政方式进行调配指定的，这样组建的团队会出现不少问题：有的负责人上级领导对其印象颇好，群众基础确很差，反对票不少，难以服众。书店员工作为一个工作团队，没有权力选择自己信赖的领导者，团队没有权力惩戒，免除绩效不好的成员，干好干坏都一样，大家捆在一起混着过日子。对此状况，若不扭转、整治，员工队伍将成为一盘散沙，市场竞争力也就无从谈起。
3 管理方法陈旧。传统的书店管理方法，是要求员工按行政命令行事，总是用规章制度、工作秩序、项目计划等机械性的方法督促员工实现企业目标。可现时书店的管理是要组建高效的工作团队，最需要的是团队精神(就是大家心往一处想，劲往一处使)，是群策群力的合成。
4 沟通偏少。团队成员由不同动机，需求与特性的人组成，而每个人都有自己不同的思维，倾向和背景。我们会发现，书店团队成员之间，主管与成员之间时常产生误解磨擦，倘若不及时沟通，就会矛盾加深，内耗不断，导致效率下降。
5 作风涣散。其症状一般表现为：上班迟到、中途溜班、扎堆闲聊：个别懒惰成性心不在焉，只要有到位，干不干无所谓，这种歪风邪气能够我行我素，正是管理机制出了问题，有的领导总是在纸上划定规章制度，在会议上讲整顿治理，却没有深入实际动真格奖勤罚懒；有的主管虽想管理，但却陷入有职无权，孤立无援的尴尬境地，领着一伙游兵散勇，做多少算多少，好坏不计较，团队凝聚力、战斗力丧失殆尽。
对以上这些弱点，我们必须认真探讨，分析成因，寻找对策，力争把组建高效书店团队工作推上规范化的轨道。
二、把握团队的特征
对于任何企业的一个成熟团队来说，其任务就是把工作上相互联系，相互依存的人们组成一个相互协作的群体，使之能够以更为有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。而处于一个良性运转的书店团队，必须具备以下几点显着的特征。
其一，清晰的目标。以往一些书店领导只给各部门下达营业指标，这样过于笼统，不利于“双效性”(社会效益和经济效益)考核的实施。要进行科学、规范全面的考核，必须建立起清晰的奋斗目标，其中应包括：(1)经营品种、销售册数、销售金额和典型发行效果指标。(2)库存定额和构成指标。(3)差错率指标以及劳动生产率指标。(4)员工综合素质提高指标。(5)读者满足率、满意度和美誉度指标。
其二，提高相应的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们应具备实现工作目标所必需的技术和能力。对书店员工来讲，在理论知识方面，应熟练掌握图书分类知识，进销综合业务知识、图书营销知识、计算机应用知识、经济核算知识等，在操作技能方面，应掌握图书的陈列、展示的基本方法，售书连续作业规程及方法，服务用语规范运用，学会图书进销存分析等。
其三，良好的沟通。这是高效团队必不可少的特点。团队领导方式是相互的思想交流，让所有团队成员了解团队内的动作情况，团队领导者首先对上级的意图、承接的任务要有正确的理解，再倾听他人的意见，在沟通过程中坚持平等、互利、信用、相容的原则，尽力做到“大事不虚、小事不拘”，注重心理、情感、文化等方面的交流，以期达到相互呼应、步调一致、同步前进的效果。
其四，一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，其成员愿意去做好本职任何事情。书店组织内的各团队成员的组成，最好是经过双向选择，上级挑选和自愿报名相结合，团队成员对他所处的群体具有认同感，把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面，愿为实现团队目标而调动和发挥自己的最大潜能。
其五，恰当的领导。书店经理作为团队员工的领导，一般必须拥有以下四个基本素质：1 敬业、耐劳，能为完成书店企业的各项重要经济指标作出不懈努力，保持奉献、苦干、务实的精神，对发行工作充满激情，善于向别人学习，为人坦诚、成熟。2 拥有比较全面的发行业务知识。尤其对图书发行管理学、发行业务操作技能、计算机网络知识、现代图书营销知积、图书市场知识、经济活动分析与经济核算知识等，都必须下功夫认真学习，尽力熟悉本职岗位的基本原理。3 有较强的管理能力。也就是说，作为书店领导者，需要较丰富的管理经验，以身作则，办事公正，善用非权力影响力，善于培育团队精神，关注团队士气，消除不满情绪，懂得应用绩效考核方法，学会“论功行赏”，通过条理化管理来提高工作效率，并且有达成工作目标规划的能力，对工作进程进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。4 具有乐观的情绪和自信心。书店经理对自己从事的工作，承担的任务，岗位的职责应树立光荣感，增强责任心，锐意进取，求知向上，有信心，有毅力，发扬新华书店光荣革命传统，在书市竞争的风浪中，从容应对，勇于拼搏，有主见，并坚信能够影响他人和控制全局。
其六，相互的信任。团队成员间相互信任是有效团队的显著特征。倡导开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工的参与和自主性，那么就容易在书店营造相互信任的工作氛围。
三、抓住三个要素
团队是否优秀取决于每个成员。优秀团队的最佳境界应该是：团队成员能够尽心尽力地为所在集体争取胜利。为组建高效率的团队，我们必须根据发行岗位的实际情况，抓住以下三个要素进行治理、整顿。
第一、选择合适的人。团队所取得的业绩，大都是由团队里的成员决定。以往我们选定书店成员时，都存在这些弱点：向外招
聘员工，忽视综合素质，常凭熟人关系草率安插人员；对内部员工也末作严格筛选，那些长期不守纪律，工作消极的人员，也末作处理。这样要组建优秀团队是很难的。我认为书店团队成员必须具备这些优良品质：1 态度端正。能热爱图书发行事业，乐于以实际行动发扬、光大“新华精神”(即奉献、务实、开拓、协作精神)，树立全心全意为读者服务的思想，自觉将团队利益置于个人利益之上。2 有责任心。工作中要坚守岗位，遵守纪律，认真负责，一丝不苟，以方便、满足读者为出发点，全方位、多功能地为读者服务。3 勤于思考。能立足岗位捕捉书市竞争策略、掌握营销技巧、能潜心钻研发行管理业务，善于分析问题，总结经验，增强理性思考能力，促进自身综合素质不断适应新形势图书发行事业的需要。4 有坚毅的性格，任劳任怨的服务态度。
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在组织架构设计方面。建立起了客户、业务、区域三个维度的架构设置及协调机制。
以花旗、汇丰为代表的国际银行内部通常自上而下设立客户、业务、区域三个维度的组织架构，无论是资本配置还是盈利目标、费用预算分配，都以这三个维度进行统筹安排和纵横协调（一般而言，在国际银行中，各机构中层以上管理人员都有两条甚至更多的汇报路线，一条是向本机构维度内上一级负责人汇报，一条是向区域负责人汇报，如有必要，可能还需要向其他机构维度上一级负责人做必要的工作汇报）。
客户维度的机构设置及客户群体内部跨区域联动的“发起效应”。客户维度的组织架构承担全银行产品与业务的营销职能，根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线。银行客户服务的跨区域联动，一般由客户营销部门内部的异地联动发起。例如，汇丰（香港）的金融机构部门客户因业务需要，需汇丰（南美）提供相关服务，则首先由汇丰（香港）金融机构客户经理联络汇丰（南美）金融机构部同事，汇丰（南美）金融机构部再根据需要联系当地产品部门，联合提供相关服务（如图1）。
产品维度的机构设置及全球产品经理制的“统筹效应”。产品维度的组织架构承担全银行产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线，自上而下形成银行产品维度的汇报路线。每一产品类别均设置全球产品经理和若干本地产品经理，前者统筹本类产品与业务的研发与全球推广，后者负责所在区域该类产品的销售与推广。新产品与业务的研发均需按规定经由自下而上的流程审批，从而有效避免了区域重复研发问题。一旦区域新产品获准研发，全球产品经理即负责征询不同经营区域市场推广的可能性，并根据需要安排产品推广事宜，最大程度提高新产品研发的规模经济效应。
区域维度的机构设置及区域总部的管理协调与运营集中。区域维度的组织架构承担银行不同区域经营管理相关事务的统一协调职能。虽然理论上，区域内的所有业务都在区域负责人的管辖范围内，但区域负责人通常并不直接干预业务决策，而是将主要精力放在所辖区域的关系维护和中后台运营管理（现时，区域总部也往往集中一些中后台管理及集约运营职能，如风险管理职能、现金管理支付平台、数据处理中心等。各区域及各业务条线、各客户群体分别是银行不同的利润中心，组成纵横交叉的盈利结构和管理架构）。
跨机构协同营销。在国际银行内部，产品经理一般又分为产品销售经理和产品研发经理两种。在具体业务营销过程中，产品销售经理通常会配合客户经理共同挖掘目标客户的潜在业务机会，并制订个性化的综合金融服务解决方案。不过，即便产品经理与个别客户已经建立起比较密切的关系，产品销售经理也会直接与客户接洽。产品销售经理直接与客户接洽产生的业务收入，除了反映在该产品销售经理和该产品条线的绩效总量中，也会反映在该客户所属客户经理的绩效总量，以及该客户群体的绩效总量中，而不会产生跨部门协同中的激励冲突。
在客户分层与客户经理分类制度安排方面。国际银行区域和条线的多重管辖可能会产生潜在冲突，如全球重要客户可能对某一区域来说并非重要客户，基于区域利益最大化的工作安排未必与基于集团利益最大化的工作安排一致。对此，国际银行主要通过客户分层和客户经理分类两项差异化制度安排，来解决可能存在的问题。所谓客户分层，是指根据客户对银行整体贡献大小，将客户分为不同的层级并提供相应的差异化服务。所谓客户经理分类，一方面是由客户分层概念衍生而来，对客户等级较高的重点客户，有专人或专门团队（往往是服务水平最佳的客户经理群体）为其提供服务。另一方面，客户经理分类也着眼于更高效利用区域客户经理资源，专业技术娴熟的高级客户经理服务有限数量的区域重点客户——可能只有20个，需要与客户保持经常的沟通；而相对较低级别的客户经理服务数量较多的区域相对非重点客户（如跨国公司本地子公司）——可能多达100个，一般不需要特别频繁地前去拜访。同时，本地客户经理与全球客户经理保持密切沟通，确保提供更高效的全球服务。
上述制度安排保证了国际银行客户在全球都能得到相应服务。例如，A公司对于汇丰银行是集团重要客户，主要业务往来由汇丰（法国）承接，汇丰（法国）会指定全球客户经理。但A公司在香港的子公司对汇丰（香港）并非重要客户，汇丰（香港）会指定本地客户经理，并确保为该子公司提供集团重要客户级别的服务，即使对汇丰（香港）并不符合成本收益最大化原则（如图2）。
国际银行协同营销机制设计
协同营销机制设计旨在通过相关制度设计，刺激协同营销主体业务联动的积极性与主动性。在此方面，国际银行典型的制度安排包括引入管理会计理念、实施多维度绩效考核等。
“影子计账”等管理会计理念与技术的充分利用。对于跨机构、多团队合作的项目，国际银行普遍引入管理会计的理念和技术，“影子计账”是最为常用的簿记方式。
在花旗集团，其全球客户的任一子公司与花旗相应分支机构发生业务往来产生的收入，一方面会反映在当地客户经理团队的业绩中，另一方面也会反映在全球客户经理团队的业绩中。如果全球客户并没有在业务发生地设立相应子公司，则相应业务收入仅反映在全球客户经理团队的业绩中。
在汇丰集团，“影子记账”的应用更为复杂。业务收入将同时反映在全球客户经理团队和本地客户经理团队的考核业绩中，随后，根据具体的分工确定不同的业绩系数，并体现在各自最终绩效中。如果一方只是推荐项目而没有实际参与，在考核中不会直接体现为团队收入的增加，但会给推介人员（通常是客户经理）在考核时“加分”。
以平衡计分卡为载体的多维度绩效考核。在平衡计分卡的考核维度中增加团队合作因素，是国际银行激励不同区域、不同条线员工以集团利益最大化为出发点有效协作的通常做法。对个人考核的指标不仅包括效益指标，还包括团队合作、客户关系维护和合规等维度。在考核主体方面，不仅直线上级对员工进行考核，也会征求其他利益相关方（如平级同事或其他条线同事）意见。在花旗集团，仅一个普通客户经理的考核主体就多达20个。
对团队和机构考核的基本理念与思路是相同的。不同的是，中后台部门因其工作性质，有时很难对其进行定量考核。此时，就需要引入若干比较科学的“类量化”考核技术。以汇丰控股为例，对中后台协助前成的项目，首先根据中后台工作量进行估算，随后按照一定的内部计价标准计算得出中后台相应的贡献程度。
相关基础设施建设
国际知名银行支撑业务联动与协同营销的关键基础设施包括便捷高效的内部沟通平台、融合共享的文化氛围等。
构建便捷高效的内部沟通平台。便捷高效的内部沟通平台极大地方便了国际银行内部跨区域、跨条线的联动与协同。客户经理拜访客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍等，都会及时录入系统并附注联系人及联系方式，相关获授权人员均可及时登录系统查看。如需进一步了解相关情况，还可直接与联系人深入沟通。同时，银行内部还可以通过电邮形式向相关员工发送新产品研发近况、业务线营销案例创新情况等，为员工了解集团近况提供及时协助。
此外，由于业务过程可以详细记录在系统中，从而为国际银行内部业务联动和协同营销的收益分享以及多维度的绩效考核，提供客观公正的数据基础。
培育与传播共享文化。在国际银行内部，协作共赢已成为企业发展的核心理念与战略目标。例如，花旗四项核心战略原则的第一项便是“统一团队、一致目标”，汇丰的核心战略原则之一是“以客户需求为中心，建立充分的内部联系”。
此外，培养具有跨岗位工作背景的高级管理团队也是国际银行传播共享文化的重要举措。以汇丰为例，其通过严格的筛选组成了一支国际化经理人队伍，并通过集中培训和在不同国家及地区轮换任职，不断提升管理队伍的跨岗位、跨文化职业视野。
对我国的启示
遵循“以客户为中心”经营理念，逐步推进协同营销体制改革。包括三方面内容：
第一，理顺客户营销部门和产品研发部门关系，构建统一的客户关系视图。相对于国际银行，国内商业银行的营销活动仍处在以“产品为中心”的阶段，来自客户条线的客户经理和来自产品条线的产品销售经理对同一客户“重复营销”的现象广泛存在，客户条线内部的异地联动机制仍处在“一事一议”的非常态化阶段。可以借鉴国际银行做法，清晰厘定客户营销部门和产品研发部门的职能，明确客户部门是客户开拓和客户关系维护的“统一窗口”，构建统一的客户关系视图。
第二，推动客户营销部门内部跨区域协同，建立全球客户经理制度。实践中，全球客户经理制度是国际银行服务企业集团客户的基本制度安排，全球客户经理不仅是国际银行与集团客户关系维护的“中枢”，也是统筹协调国际银行分支机构和集团客户分支机构业务关系的关键。国内银行要在进一步细分客户基础上建立全球客户经理制度，并明确客户营销部门和客户经理接受异地业务转介的职责。
第三，强化产品和业务条线的垂直管理，建立全球产品经理制度。相对于国内商业银行，国际银行更强调产品和业务条线的垂直管理，每一类别产品均设有统一的全球产品经理和多个本地产品经理。借鉴这一行之有效的产品条线制度安排，是有效避免国内商业银行当前区域产品“重复研发”和最大化规模经济效应的合理路径。
以增强“协同营销”效率为导向，渐进推动协同营销机制创新。包括三方面内容：
一是建立和完善客户营销部门及产品研发部门的协作机制与流程。如果将构建统一客户关系视图作为避免重复营销的制度安排，则客户营销部门和产品研发部门的有效协作是成功营销的另一关键部分。进一步完善多维度的财务会计体系和绩效考核体系，使所有业务利润的产生都分别从客户维度和产品维度得到反映，则客户经理和产品销售经理的沟通与合作就是“双赢协同”而非“零和博弈”。
二是推动管理会计方法在财务核算中的应用。作为商业行为，协同就必然会涉及到利润分配问题，然而利润分配协议达成的过程也可能是内耗和丢失市场时机的过程，以“影子记账”为核心的管理会计思想的引入即旨在解决这一问题。因此，进一步深化管理会计思想的应用，也就具有把握市场时机、促进营销协作的现实必要性。
三是在绩效考评过程中提高团队协作因素的权重。在集团利益最大化视图中，未必每一次业务合作对合作各方都是最优的选择。借鉴国际银行的成功经验，鼓励和推动不同机构、不同个人加强协作以实现总体利益最大化的重要途径之一，便是在绩效考核中加强团队协作的权重，除了量化考核营销协同利润外，协作态度的定性考核也应被考虑。
以推动“协同营销”为导向，针对性完善相关基础设施建设。包括两方面内容：
