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“问题管理”是以解决问题为导向,以寻找问题、表达问题、归结问题、处理问题为步骤和切入点的一套管理理论和方法,与科学管理、人本管理、目标管理并称为四大现代管理模式。问题管理是以力求尽可能早的发现企业的潜在问题为目标,动用企业一切可动用资源,对企业现有问题、潜在问题采取应对措施,从战略上影响这些问题发展的行为总称,因此,问题管理代表了一种超前行动的战略。同时,问题管理还是一种管理职能,主要表现为企业对社会环境变化的一种积极、主动的反应,促使企业在有关问题进入法规拟订、公共政策形成之前就采取措施进行调适,趋利避害,规避风险。
任何成功的企业都会周期性的拟定计划来实现其整体目标。计划的目的是保证企业的资源得到统筹协调、合理高效的利用,以应对未来的机遇或威胁,对这些机遇或威胁的界定其实质就是问题管理。
问题管理的对象
问题管理作为一种管理职能,有其特定的管理对象,概括来讲就是企业内部或外部的条件和压力,如果这种条件和压力持续下去就会对企业的运营产生重大影响。
通常按照问题对企业影响的程度,可分为三种类型:现有的问题即现在正对企业发生影响的问题。这类问题已经形成,而且企业已对此制定对策;正在出现的问题,即对企业的影响还未完全显现的问题。这类问题可能已显征兆,但现在还未完全形成,企业也未对此确定应对的具体策略。这类问题正处在不断发展的阶段,需要企业高度关注并加以控制;社会发展问题,即涉及社会发展方向和对社会带来变革的问题。这类问题涉及政治、经济、技术、人口、资源和社会等多个领域,并影响公众态度、舆论、行为的变化,在一定程度上难以改变,因此需广泛关注,深入分析社会发展趋势以便及早预估其性质、方向及可能产生的影响,这也是问题管理中的重点、难点。
每一个问题都可能给企业带来威胁或机遇,评价问题是威胁还是机遇,有两个基本的判别标准:威胁的标准,即损失限度,超过此限度,就会危及到企业的运营;机遇的标准,即行动收益和成本的比较,企业采取行动控制问题的成本不能超过行动收益,否则,行动收益将不能弥补行动成本,如果行动不能在解决问题中发挥应有的积极作用也就谈不上为企业创造机遇。
问题管理的基本方法
“问题管理”作为企业管理的一个工具和职能,其运作可归纳为以下六个步骤:
问题意识。作为一个企业管理者,要想有效地实施管理,必须具有问题意识的理念。问题意识主要包括三个方面:一是企业的管理实质上还是问题的管理,一切管理行为都要围绕问题展开;二是企业的管理者其实就是问题的解决者,一切活动都必须以问题为导向;三是问题本身多种多样:知识性的、探究性的、潜在性的、突发性的、可预见性的、不可预见性的等等。所以,是否具有问题意识,是衡量一个管理者是否称职的重要尺度。
预测问题。一个优秀的管理者应具备预测问题的能力,要能做到最基本的问题预测,这种预测来自于对客观事物和管理规律的把握,要做到这一点,日常决策就必须遵循客观规律,实事求是,不断强化自己的逻辑思维判断能力。
发现问题。如果不能很好地预测问题,那就需要以职业的眼光去发现问题。任何一个企业都存在问题,关键在于能否及时发现。问题需要通过收集信息和调查研究来发现,通过调查和统计分析,可能会遇到数量极大的或可能产生重要影响的问题,对此,有必要对这些问题进行甄别,缩小问题范围,尤其是关注那些重要而又紧迫和虽不紧迫但对企业未来成长至关重要的问题。
思辨问题。遇到问题时或问题显现时,要对问题做出三个方面的思维反应:首先,界定问题性质;其次,分析造成问题原因;最后,寻找解决问题办法。然而,现实中更多的做法则是主观臆断,不是不分性质的一把抓就是没有清楚分析问题的来龙去脉,进而导致盲目决策,无法及时寻找到解决问题的正确方法。
解决问题。这或许是所有管理者的“核心职责”。企业的管理者就是需要其来发现并解决问题,不能解决问题的管理者,迟早会在竞争中被淘汰。管理者与领导者的分工有着显著区别,领导者需要带领整个团队开拓未知领域并负责制定目标、提供资源、满足需求;而管理者则需要具备必备的战术修养,围绕领导的规划负责具体实施。通常领导者是极少数而管理者是大多数。
作为一位管理者在日常管理过程中需要避免两种情况:一种情况是源于能力不足或意识不强,能力不足即无法敏锐的觉察问题,在庞杂的系统,繁多的问题中发现症结所在,而问题意识不强则是对问题视而不见或者懒于去探寻问题的根本原因,只是消极、机械、重复地处理不断出现的类似问题;另一种情况是缺乏职业道德、责任感和使命感,面对难于处理的问题倾向于推脱逃避或是轻易妥协,甚至揽功推过。在这两种情况中,后者更是管理者职业生涯的大忌。
其实解决问题的方法也很简单,那就是对待问题要百分之百的落实责任,对问题不能就事论事,需要辩证的全面的看待,具有高瞻远瞩而冷静细致的战略眼光。现在管理领域通用的事故处理“四不放过”法,便是在长期实践中总结出的成熟而又有效的问题处理方法,即:没有找到真正的原因不能放过;没有找到直接责任人不能放过;没有整改措施不能放过;有整改措施没有严格执行不能放过。
因此必须把握问题实质,才能有的放矢,追查问题更远,才能不会再犯错,这应该是每一个合格的管理者所必备的素养。
防范问题。仅仅能够解决问题还算不上一个优秀或者卓越的管理者,管理者出色的问题管理能力应该还体现在对问题的防范上。优秀的管理者不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施防范问题的再次发生。
真正防范和避免问题,要从根本上建立一个好制度,靠制度管人管事,确保制度的严格执行,在工作进程中不断解决新问题,适应新情况,总结新经验,开拓新境界,加深对问题管理、制度制定实施的认识,企业管理的根基就会日益稳固。
问题管理方法的具体实践
问题管理的第一步是发现和记录问题。公司及各单位成立专门的问题管理领导小组,利用局域网、办公自动化系统、部门网页等多种信息管理平台,建立问题登记台账。以公司炼油厂问题登记台账为例,问题一经发现,时间、发现人、问题种类、问题状态、责任单位(人)等信息在台账上逐一记录,建立起由问题检查、问题状态跟踪等模块组成的问题管理登记程序,既保证了问题的追踪处理,也方便了定期检查考核。
问题管理的第二步是研究和整改问题。运用“持续提出进而不断解决”的模式,把问题的整改作为问题管理的核心。以解决问题为导向,围绕研究、整改问题形成完善的问题整改处理体系,查找形成问题的根本原因,并彻底解决问题。在问题管理平台中专门设置了“及时提醒功能”,提醒相关单位尽快处理。
问题管理的第三步是检查和考核问题整改情况。公司推行“问题管理”的目标明确,借助问题的发现、整改来优化现场管理。针对各单位生产、职能的不同特点,公司采取“分别实施、集中督导”的办法,不强求形式统一,让各单位结合各自工作实际,制定本单位问题整改复查考核制度。例如公司所属炼油厂提出了“发现不了问题是最大的问题”的理念,发动全体员工瞄准工作中的“低、老、坏”,认真“挖掘问题、解决问题”,要求专业技术管理人员每天至少发现一个问题,并直接列入厂内绩效考核,问题整改结束后,由专门的技术人员进行考核评定,奖优罚劣,有效调动了员工主动进行问题管理的积极性。
基层单位的广泛实践,给公司的问题管理模式提供了大量的经验素材。公司相关部门组织专人进行系统的总结和科学的归纳,把好的经验做法加以推广,形成了更为规范和切合实际的问题管理体系,进而推动了各单位“问题管理”工作的更加深入开展。
问题管理方法对企业管理的作用
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案例一词源于英文cae意为具体事例，而具体事例来自于现实第一手资料，真实、有环境、有情节，因此案例教学法也称具体事例教学法，用“解剖麻雀”的方法分析典型问题，归纳出普遍规律。案例教学法(aemethodsofteaching)是一种教与学两方直接参与，共同对案例或疑难问题进行讨论，培养学习者实际应用能力的教学方法。20世纪初，案例教学开始被运用于商业和企业管理案例，其内容、方法和经验日趋丰富和完善，并在世界范围内产生了巨大的影响。
在诸多的案例教学法中，全世界范围内享有盛名和被广泛赞誉的就是哈佛商学院的案例教学，正是哈佛商学院对案例教学法的成功运用和实施，使案例教学法成为一种风靡全球的、被认为是成功教育模式之一。随着我国对外开放的不断扩大和深入，各种国外经济学说的介绍和引进，案例教学法也被介绍到国内来。这种教学模式的特点是学生作为教学活动的主体，在讨论过程中常能获得愉悦的心理体验，师生互动、生生互动所形成的是一种自主学习、合作学习、研宄性学习和探索性学习的开放型的学习氛围。与传统的以教师为主导的教学法相比，案例教学法有很多优势，如在改革传统教学观念、提高学生分析问题和解决实际问题的能力、促使学生学会学习等方面都有独到之处。案例教学法具有很强的实践性。工商企业管理是一门应用性极强的学科，具有很强的实践性和综合性，要求教学能够与实践相结合。案例教学法的所有案例均是现实企业经营中己经发生的事实。
格柯曾这样分析：案例，就是一个商业事务的记录，管理者实际面对的困境，以及作出决策所依赖的事实、认识和偏见等都在其中有所显现。通过向学生展示这些真正的和具体的事例，促进他们对问题进行相当深入的分析和讨论，并考虑最后应采取什么样的行动'可见案例必须是实际生活中曾经面临或正在面临的真实情况，并包含有提供解决问题必需的各种细节，学生必须充当某个角色，亲自解决案例中所面临的问题。因此，在案例教学过程中，学生面对的是活生生的错综复杂的实际问题。要求学生像一位企业管理经营者那样，运用所掌握的知识，分析具体问题，制定适宜的对策。从而使学生获得自己的观点和经验，丰富了学生的实践知识，提高实务技能。案例教学法也具有较强的训练性。案例教学主要目的是使学生掌握该专业在现实社会中的实际运作，以及培养学生高层次的学习能力。在案例教学法的教学过程中，学生要在教师指导下，独立自主地完成课程任务，并要按照课程的要求进行市场与环境分析调查，在小组讨论和课题讨论会上，要描述并解释自己的项目回答老师和同学的提问。这无疑对学生的动手能力、表达能力、应变能力都有是一种锻炼和提高。
二、工商管理类专业企业管理案例教学存在主要问题
工商管理类专业企业管理案例教学存在主要问题：一是缺乏适用、规范的管理案例教材。目前市场上虽有一些案例教材，但要么是事例汇编，要么是经验论证，普遍存在的问题有:局限于知识点案例，缺乏综合案例;注重定性研宄，忽视定量分析;国外案例很多，国内案例很少;着重于叙述说明，忽略提供背景材料。二是缺乏基础的教学设施和教学投入。管理学案例教学不等同于课堂上的案例讨论。教师和学生为顺利进行管理案例讨论都需要做大量的工作，并需要较好的软硬件环境。现有的管理学案例教学中除个别学校的案例教学设施比较先进以外，大多数学校缺乏专门的案例教学教室，缺乏充足的信息资料，缺乏多媒体教学工具和高质量的课件。教学经费上投入少。把案例教学，作为提高教育教学质量和规范教育管理的一个手段。众所周知，教学工作是一种独立性强，随意性大的工作，历来存在难以规范和管理的问题，把案例教学作为规范教育管理的手段可以提高高校教育教学质量。三是考试制度需要改革。主要侧重学生全面素质和综合能力的考核，而不是局限于以分数衡量知识水平。在某些注重学生能力的课程考核时以开卷、写分析文章、学期论文等方式进行成绩鉴定。注重平时成绩，实行等级制考核。有效解决案例教学课程成绩评定的难题。
三、工商管理类专业企业管理案例教学做法
工商管理类专业企业管理案例教学内容主要包括案例教学法理论研宄、企业管理案例课堂教学研宄和企业管理案例实践教学研宄三部分。(1)案例教学法研宄，主要内容是案例教学法基本理论、案例分析方法及案例教学与实践研宄;(2)案例课堂教学研宄，主要内容是如何在课堂开展案例教学，此部分主要是教师在课堂教学授课时使用;(3)企业管理案例实践教学研宄，主要内容是研宄教学案例的实践，即在教学案例教学的基础上，针对一个案例设计实践教学环节课题，让学生根据课题深入到企业进行实际调研，对案例的内容结合企业实际进行描述、分析、形成调研报告，进行考试答辩，即实践。教学内容主要是先由任课教师根据课堂教学讲授的案例内容、设计实践教学环节教学目标、要求及实践内容，分组调研、布置讨论题，学生到企事业单位，结合案例内容分组进行实际调研和查阅资料，调研总结、调研报告、讨论题的答案及课程考核答辩形式等。工商管理类专业企业管理案例教学具体做法如下：通过工商管理类专业企业管理案例教学的研宄找到一种使工商管理类专业企业管理案例课理论与实践教学的有效方法，重点是企业管理案例课实践教学的新模式，从而寻求有效地加强学生创新能力和素质教育方法和途径。
企业管理案例教学重在构建工商管理类专业管理案例理论与实践教学新模式，使企业管理案例教学成为一种引导、启发式教学，改变教学过程中单独由教师唱主角，讲授知识，学生当观众，被动接受知识的状况，把知识的讲授和能力的培养训练有机地结合起来，能够从管理案例所营造的实践氛围中学习管理知识和管理技能，使之成为一种参与式教学，在教学中加强学生素质教育，提高学生的实践能力和创新能力。管理学案例实践教学的研宄内容主要是按工商管理类专业教学的内容主要为组织管理与组织结构设计、企业战略管理、市场营销与市场调研、财务管理、生产与运作管理、CS战略策划与实施、企业信息化管理、企业依法经营、企业人力资源管理、资本运营管理等十个单元。每单元1~2个案例，根据各单元学科课程教学大纲的要求，1~2个案例涵盖了单元学科的重点与难点，每个案例的知识点既是案例对应的专业学科的基本概念、管理、原则、方法等知识点。
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一、中小企业管理现状及需求
在我国中小企业现状调研中，中小企业的管理存在着诸多的问题。首先，中小企业管理工作中随意性强、缺乏规范性，其次企业的管理工作中缺乏长远战略目标、企业用人理念存在诸多不足。这些问题的存在严重制约了企业的发展、影响了企业的管理能力。针对现代中小企业管理目标，中小企业应以制度化管理模式为基础，吸收先进管理模式及理论。结合中小企业的实际情况，确定企业管理模式、实现企业高效管理目标。
二、中小企业管理模式的探讨
2.1中小企业四大管理模式分析
我国中小企业管理最为常用的四大管理模式主要由金字塔型管理模式、学习型组织管理模式、智慧型组织管理模式以及中国式管理模式构成。金字塔型管理模式是通过立体三角锥体结构，实现高层、中层、基层的逐层分级管理目标，是目前中小型生产企业普遍采用的管理模式。这种管理模式具有较强的稳定性，但是其对高层决策具有极强的依赖性，严重影响了企业的市场反应力。
学习型组织管理模式是以团队学习为基础，实现具有主观能动性的学习型管理架构。该种管理模式成扁平化圆锥形结构，因此权力分层及等级弱化，进而提高了企业内部的沟通效率。但是，这种管理模式对人员的基本素质、专业技能以及管理能力等有着较高的要求，适用于高素质化的创业型中小企业。
中国式管理模式是我国中小企业特有的管理模式，是通过中国文化及现代管理思想复合运用实现管理目标的管理模式。该种模式对企业经营者有着极高的要求，以经营者为核心开展管理工作。此种管理模式具有极大的制约性，受经营者理念、管理能力等因素影响。因此，这种管理方式极易造成企业的破产与倒闭，但是确实我国目前中小企业中普遍存在并使用的管理模式。
智慧型组织管理模式是通过管理模式的分析评测以及回顾性探讨，发现企业管理模式的不足，进而不断完善管理模式，实现企业管理工作需求。该种模式需要与其他三种结合运用，不断的完善工作能够使企业的管理模式更加符合市场需求、提高企业管理能力。
2.2中小企业管理模式的完善
2.2.1强化基础调研，实现科学的管理模式应用
为了保障中小企业管理模式的科学性，中小企业在管理模式的完善与优化前，应对自身的实际情况、所属行业的竞争情况等进行调研与分析。在基础调研过程中，不仅要对企业的组织架构、人员构成等进行调研分析，同时还需要对同行业企业的管理情况进行了解。针对企业发展战略确定管理模式需求，选择最佳管理模式进行应用，促进企业的健康发展。
2.2.2建立长效持续的完善机制，保障企业管理模式科学性
在现代市场经济体制下，企业所面临的市场环境具有快速变化的特性，因此对企业管理工作有着较高要求。为了保障中小企业管理工作的科学性，中小企业必须建立长效持续的完善机制，以此为基础对企业的管理模式进行改进与优化，保障企业管理模式先进性、保障企业管理水平。针对中小企业人力资源情况，管理模式长效完善机制相关工作多为办公室人员兼任，因此企业需要加强对人员的管理与培养。改变传统用人理念，以薪资、职业发展、福利等为基础，以人为本实现留人目的，为促进企业管理模式的优化奠定基础。
2.3加强企业创新能力，促进企业管理模式的优化
创新、发展是中小企业提高企业竞争力的关键，是促进中小企业发展的关键。针对中小企业管理工作需求，中小企业必须加强自身创新能力。通过企业创新能力的强化，使企业能够在创新过程中不断变革、超越，实现企业长期盈利能力的构建。通过对中小企业管理模式应用现状、研究理论的掌握与分析，奠定企业管理模式创新基础。并以企业人员创新意识的树立、创新能力的培养，提高企业创新能力。通过一线人员工作经验的总结及创新能力的提高，促进各项管理工作的创新，促进中小企业管理模式的优化与完善。
在中小企业管理模式创新中，经营者的管理思想对中小企业管理模式创新有着重要影响。为了保障中小企业管理模式的创新与应用，企业经营决策者应树立管理思想创新及管理手段创新意识。以决策者的创新思维为基础，加强创新投入与实施，促进企业管理模式创新能力的提高、促进企业核心竞争力的提高。
三、以阶段性发展目标为基础，完善中小企业管理模式
在现代中小企业的经营中，企业受到了越来越多来自国内、国际同行业的竞争。为了使企业能够在现代市场经济体制下不断发展，中小企业的管理模式应不断优化完善。针对同行业企业带来的市场竞争力问题，企业应建立科学的战略目标。以国际化发展为目标、以阶段性发展目标为重点，确定不同时期企业管理内容，并根据发展目标需求进行管理模式的调整。通过不同时期下管理模式的调整与完善，使企业管理工作能够适用于企业的实际情况，促进企业的健康发展。
四、结 论
在现代经济发展中，中小企业具有较高的发展潜力。但是中小企业资金薄弱、人才缺乏等问题影响了企业的发展，因此企业必须通过管理模式的创新与优化弥补不足，提高企业的市场竞争力。通过不断完善、优化的管理模式，提高企业管理能力及执行能力、提高企业市场快速发展能力，实现企业长期盈利能力的构建。
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1.资源型企业管理具有特殊性
资源型企业是从事不可再生资源开发与加工的企业，具体包括煤炭开采和洗选业、石油和天然气开采业、黑色金属矿采选业、有色金属矿采选业、非金属矿采选业、其他采矿业、煤气生产和供应业、石油加工及炼焦业、黑色金属冶炼及压延加工业、有色金属冶炼及压延加工业、金属制品业、化学原料及化学制品制造业等十二个子产业企业。资源型企业具有资源依赖性大、地理性强、在产业链处于上游位置、一般是原料和中间品供应者、对环境影响大等特点。正是由于资源型企业的特殊性，导致资源型企业管理的特殊性。因此，在工商管理案例库的建设过程中，从案例来源以及案例类型对教学的适用性出发，应该开发具有鲜明特色的资源型企业管理案例，这样对于行业性管理人才的培养具有更好的指导性。
2.资源型企业在国民经济中具有重要地位
据统计，2011年资源型产业工业产值占第二产业85.5%，占当年GDP的39.86%，就业人口占比29.5%。然而，资源型企业在从事矿产资源的开采与加工过程中，对于资源可持续利用和生态环境带来了重大影响。在经济全球化和经济转型背景下，资源型企业的经营管理直接关系国家经济安全和国家可持续发展战略的实现。因此，开发资源型企业管理案例，研究资源型企业生产经营过程中的相关问题，对于我国资源型企业提高国际竞争力、转型升级走可持续发展道路具有重要的意义。
二、资源型企业管理特色案例库建设的基本原则
1.原创性
原创性是案例开发的核心要素。案例必须取材于实际，是撰写者对企业典型事件的实地调研和访谈的一手资料，不能凭个人的想象力和创造力而杜撰出来。只有根据真实的管理情景编写的案例才能达到案例教学的目的，实现案例教学的功能。案例编写时一般保持客观中立进行实事求是的描述或介绍，但有时为了增强可读性，提高案例学习的效果，可以将有关内容做一定的加工，使案例具有一定的故事情节、矛盾冲突等，以激发读者的兴趣。
2.规范性
目前，在国家MBA教育指导委员会的指导下，由大连理工大学主持的中国管理案例共享中心以“统一规范、分散建设、共同参与、资源共享”为宗旨，推动着我国本土案例开发，实现校间案例资源共享。因此，为了更好地交流和推广，资源型企业管理案例编写要按照中国管理案例共享中心的案例规范要求进行，保证案例完整性。案例基本结构包括案例正文、案例使用说明及附件。案例正文是案例的主体部分，介绍所涉及机构的基本情况、背景信息，以及具体的管理情景、决策环境；案例使用说明是给使用此案例的教师提供的材料，供教师备课参考；案例附件是案例讨论的相关背景资料。此外，还要注意选题的典型性、事实描述的客观性、材料组织的目的性等，便于教师和学生使用。
3.特色性
资源型企业管理本身有其特殊性，在资源型企业管理案例编制过程中，要从资源型企业生产经营过程出发，对探矿权、采矿权的获取、企业并购、合作技术创新、生产活动组织、矿产品营销、矿产资源开发利用中资源节约及环境保护等问题展开研究。特别是经济全球化背景下资源型企业如何“利用两种资源，开发两个市场”，在经济转型背景下如何循环经济发展，如何实现经济效益和环境效益的统一，这些问题在资源型企业表现更突出。通过对资源型企业在解决这些方面问题的实践的探讨，对于资源型企业管理改善及其他类型企业节能减排绿色发展都具有重要的指导意义。学生通过这些案例的学习，可以窥见这一方面管理实践的全貌，从而举一反三，知道今后如何处理类似问题。
三、资源型企业管理特色案例库建设的具体路径
1.与企业合作开发
根据教学需要及研究条件的便利性，跟相关企业合作立项，到企业实地调查，撰写案例，这是管理案例开发的重要途径。与企业合作开发案例，必须要解决好企业合作的问题。解决合作问题需要从几方面着手：首先是双赢，特别是企业要有收益。一般来讲，通过案例开发，可以宣传企业，有助于扩大企业知名度，塑造企业形象，把企业公关需求和案例采写要求相结合；通过案例开发，可以为企业提供咨询，帮助企业改善管理。其次，要加强沟通，赢得企业认同与信任。在案例开发过程中，企业需要提供关于市场、销售、财务、组织结构等数据，还要接受调研人员的访谈。但是企业往往不愿意公开自己真实情况，要加强与企业的沟通，使企业认识案例开发对企业经营的重要意义，使企业消除顾虑，接受客观中立的案例采写和调研。
此外，要建立合适的校企合作的模式与机制，使案例开发有机制上保障，也有利于对目标企业管理情况进行长期跟踪，从而更好地挖掘企业管理中存在的经验和问题。一些行业特征比较明显的院校，如中国地质大学（武汉）、中国矿业大学、中国石油大学等院校与资源型企业联系比较密切，有与资源型企业合作开发案例的便利条件，应该建立与资源型企业合作开发案例的长效机制。
2.MBA学员案例研究论文改编
案例研究论文是MBA学员毕业论文中的一种重要形式。每年大部分MBA学员毕业论文都是对所在企业相关问题进行研究，从而完成案例研究论文，其中一些在资源型企业工作的学员也撰写案例研究论文。这些案例研究论文在体例上与教学案例有一定的差异，但是关键问题、主要内容是相同的。案例开发教师可以在学员撰写论文过程中就积极参与，指导学员确定问题及主题，收集资料和实地调研，保证教学案例编制所需要的基本信息。在学员完成论文后，按照教学案例的体例要求改编写教学案例。如果需要，教师可在学员MBA案例研究论文的基础上进行补充调研，完成教学案例。该种途径编制教学案例，具体改编工作由指导教师负责，共同作者为指导教师、原作者。
3.课题成果改编
教学案例的编制也可以在课题成果的基础上改编而成。在课题研究成果报告的基础上，选择相关选题，进行补充调研，根据教学案例的格式要求转换形式，改编成教学案例。改编工作原则上由课题负责人或课题组相关成员负责。如果原课题负责人对教学案例编制不感兴趣，则可由学校MBA教学指导委员会初步筛选，选题信息，相关课程的教师选择改编。共同作者为改编人、原课题负责人。如中国地质大学（武汉）自2005年至今，科研立项资源型企业类项目180余项，结合实体企业，通过典型事件分析，在企业文化建设、安全管理、环境管理、企业战略管理等多方面作出了大量研究，并获得了丰富的资源型企业管理实践案例资料，这就是资源型企业教学案例编制的重要来源。
四、资源型企业管理特色案例库建设的保障措施
1.案例库建设需要专门机构负责
为了推动案例库建设，必须有一个由专门人员组成的机构来规划和组织案例库的建设工作，发挥资源的整合作用。这些案例库工作人员的工作范围不但包括案例库的建设与维护工作，而且需要包括其他学校、企业日常联络、交流等工作。有了专门组织机构，才能持续地推动案例库建设。
资源型企业案例库建设过程中要注意几点：一是对案例库的构架。根据课程需要和资源型企业管理特点，要确定案例类型、案例主题。二是对教师进行专门培训。通过定期对教师进行案例开发的培训，提高教师开发案例、使用案例的能力和效率。目前中国管理共享中心每年定期举办案例开发、案例教学、案例研究的培训与交流活动，学校可以依托这个平台来加强对教师案例开发的培训工作。三是要加强案例开发项目管理。案例开发是一项严谨的工作，学校案例库建设机构要制定MBA资助项目申请、审核、中期跟踪、验收程序，从案例选题、案例开发过程控制、案例评估等方面把好关，保证案例开发的质量和数量。
2.案例开发需要有专项资金
由于案例写作是一项耗时耗力又耗钱的工作，经费是阻碍本土案例研究与写作的一大难题，在案例库建设中必须要有专项资金，对案例开发工作给予经费资助。案例开发费用主要包括差旅费、写作人员劳务费，由于案例采编需要到企业多次实地调研，差旅费会比较高，同时，由于案例采编对写作人员素质要求较高，因此人力成本也会高。据北大案例中心测算，一个优秀案例的成本在1万元人民币左右。清华大学案例中心向全国招标的付费标准是平均下来达到了千字千元，即一个长度在1万字左右的案例需要支付作者1万元人民币。中欧工商管理学院则是将案例采写工作量计入教授的整个工作量中，统一考核付酬。
因此，在案例库建设过程中，要设立专项基金，参照科研项目立项的方法，对获得案例研究和开发立项的教师进行分类资助，如某校对案例开发资助方案是：知识点案例（正文1000-1500字），即只涉及到某一门课程中某一特定的知识内容或知识点的案例，资助3000元；课程案例（正文5000-8000字），即只涉及到某一门课程的多方面教学内容的案例，资助6000元；综合案例（正文8000-15000字），即涉及多门课程知识的案例，资助10000元。这样的方案一定程度上保障了案例开发的经费需要。
3.案例开发要有激励措施
案例开发是耗时耗力又耗钱的工作，除了给与案例开发所需的经费外，还需要建立相应的激励机制。激励措施是多样的，除了让案例开发教师认识到案例库建设对中国工商管理教育的重要价值、对中国经济发展的重要意义和案例教学水平提升的支持作用，从而发挥激励作用外，更重要的激励在于成果的认定和保护。目前教师都面临职称评定、晋升等现实问题，若案例编制的成果能像科研成果得到认可，则必然对教师形成强大的激励作用。现实中，一些院校对案例编制认定为院级教学成果甚至不认可，大大弱化了教师开发案例的积极性，相反，一些院校对案例成果高度认可，等同于重要期刊论文甚至权威论文，必将大大提高教师案例开发的积极性。其次，是案例成果的知识产权的保护。教师自主开发的教学案例，具有自主的知识产权，应受国家相关法律法规的保护，学校应充分尊重并保护教师的知识产权，对其案例的使用或共享应遵循有偿使用的原则，同时鼓励或资助教师把自己的案例开发研究成果著书立说，向全国推广。因此，院校要不断完善案例开发的激励机制，以充分调动教师开发案例、使用案例库的主动性和创造性。
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作为以经营为主的县（区）级邮政局，往往只注重发展业务，忽视调研工作，致使企业管理执行力下降，出现政令不畅通，业务发展吃力的状况。主要表现在：一是企业职工对现有的业务熟悉不全面，无法做好业务营销工作，导致业务发展不平衡；二是企业职工不能及时了解企业的发展意图，造成业务发展积极性不高；三是职工参与企业管理机会较少，职工对企业的发展计划不理解，导致会产生一些抵触情绪；四是管理层不了解职工的心理状态，不能准确制定出调动职工积极性的业务发展方案，使得制定出的业务发展方案不能够达到既定目标；五是管理层的工作方式只是传达文件精神，不注重文件的贯彻落实，致使贯彻落实情况反馈受阻。因此，要克服以上的问题，就必须寻找一种科学的解决途径，让全局职工都能够为企业的发展出谋划策，参与企业的管理，在全局上下形成一个良好的发展氛围，构建和谐发展企业。
二、基层调研的内容
通过调研不仅可以解决企业日常管理、经营发展中遇到的实际问题及职工的思想状况等，还能提高职工的业务技能和了解各班组支局的经营动态，从而实现企业的计划目标。基层调研应围绕以下几个方面来开展：
1、听取职工对企业考核办法的意见和建议
考核办法是企业实现计划目标的一种调控手段，也是调动职工积极性的工具。一个好的考核办法能够充分调动职工的积极性，在企业内部形成合力，职工都为完成企业的既定目标而努力工作；一个行之有效的考核办法必须要大多数人认可并主动去执行，这才能提高企业的执行力。因此，做好职工的意见和建议工作是非常重要的。它主要包括职工对现有管理办法的意见，实施该办法后对职工所造成的得失，职工对管理办法的建议等问题。通过听取职工的意见和建议，能够不断完善企业考核办法，让职工全面了解企业的发展意图，积极投身于业务发展中去，为企业创收。
2、了解班组支局所目前存在的问题
班组、支局所是邮政企业最基本的单位，在邮政业务发展中起着非常重要的地位。邮电分营以来，邮政首先要实现“艰苦奋斗，养活自己”的目标，各级邮政都把发展放在了首位，而班组、支局所的基础管理工作则相对薄弱。基础调研能及时了解班组支局所目前存在的问题，主要有基础管理、职工思想状况、班组支局长的市场营销意识等问题。针对问题对症下药，制定相应的管理措施，解决存在的问题，为企业的发展成果保驾护航。
3、听取职工的建议
只有充分调动职工的积极性，让职工为企业发展出谋划策，参与企业的管理，才能让企业不断发展。听取职工的建议和发展采取的方式很多，一是可以设立职工建议意见箱或建言信，并设立建议奖，对好的建议给予奖励；二是以班组支局所为单位召开调研座谈会，让职工直接把好的建议提供给局领导，让局领导做出相应的计划；三是设立局长接待日或建言电话，让职工直接给局长建议。通过以上途径，既调动了职工的积极性，又让职工参与了企业管理，也做好了各项业务发展的反馈工作。
4、加强职工邮政业务知识的学习
面对邮政新业务的不断增多，有许多职工不能够及时掌握企业的新业务，使得办理业务时不能做好新业务的推介工作，致使新业务的发展困难。虽然各级邮政企业都在举办各类培训班，但在培训的面和人员方面很小，而且没有起到人人都学习掌握及灵活推销的程度。我们可以利用召开班组、支局所调研会的机会，让企业的管理员或业务精英给职工讲解业务知识，这样可以让业务与本地的实际情况相给合，让培训人员与受训人员达到互动培训效果，更有利于职工接受和掌握业务知识。
三、把握好基层调研的尺度
企业要想把基层调研做好，为全局的经营发展服务，就要在调研过程中改变以往的大会制和局领导在台上讲的方式，采取以班组、支局为单位有针对性地进行调研。主要是听职工畅所欲言，围绕开会主题谈自己的想法、建议和意见，然后由管理员把全局开展的各项新业务进行全面介绍，让每位员工都了解掌握目前开办的业务，最后由局领导统筹安排全部工作，这样才能提高企业的执行力，达到了调研的目的。而那种什么事情都由领导或管理员讲，班组支局所强制执行，这样的执行效果与前者是完全不一样的。同时，我们还要特别注意，对职工提出的每个问题和建议都要做好回复工作，只有这样才能充分体现职工参与企业的管理，原创：达到调研目的：一是职工从心里上感受到企业管理层的变化，能深入基层、了解基层、关心基层、解决基层存在的问题；二是职工熟悉了邮政目前开办的业务，为企业的健康发展注入了活力；三是职工参与企业经营和管理的信心大大增强；四是企业的凝聚力得到加强，管理水平和企业发展又上了一个台阶。
四、基层调研的启示
(1)、基层调研前，会理局的新业务比例只占30％以内，通过调研该局改变了原有的管理方法，实行分片包干管理办法，让片区管理人员带头参与前台营销，引导营业员做好客户的解释工作，发展邮政新业务，使新业务比例达到85％以上，每月新业务收入近5万元；2004年完成代收保费173万元，比2003年全年完成数翻了十番；邮政储蓄余额达到1.71亿元，实现净增余额4700余万元，提前半年完成州局计划，全县9个储蓄网点有8个网点余额突破1000万元；邮资封片业务实现了全县一县一封、一企一封、一校一封，业务收入近5万元。
篇6
煤炭企业要想在激烈的竞争中取得优势，就需要提高企业的销售管理水平，努力构建现代化企业管理制度。随着我国市场经济的深入发展，营销观念在企业中越来越受到重视，有更多的煤炭企业管理者认识到，过去计划经济时代的那种“皇帝女儿不愁嫁”的日子已一去不复返了。现在是学习者智，学习者强，学习者胜。“好酒也得常吆喝，会吆喝”，才能运用市场营销的理念促进煤炭的销售，实现企业的最大经济效益。因此，笔者在本文中对此问题进行探讨，以期引得更多的有识之士提出良策。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。
2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。
3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
1.销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。
而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。
2.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
同时，销售观念比较落后也会导致企业售后服务的忽视。一般来说，企业的售后尤其是煤炭企业的售后服务在很大程度上影响着企业的品牌，如果销售观念落后，那么久不重视自身的品牌效益，在很大程度上不利于煤炭企业自身的发展。
3.缺乏对市场的调研。缺乏对市场的调研是当前我国煤炭销售管理过程中存在的又一重要问题。任何企业在销售产品过程中必须重视当地市场的调研和分析。只有明白当地市场的需求，以及竞争对手的情况，才会制定正确的销售策略，在当地的竞争中获得优势。然而，当前我国国内大多数煤炭企业并不重视对市场的调研，很多销售策略都带有主观性和片面性，不利于当地市场占有额的提高。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
1.加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。
同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。
2.创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
同时，煤炭企业创新销售观念也包括重视客户的满意度。一般来说，任何企业的发展终端客户群体都是客户。因此，在发展中要改变“卖出去就不负责”的观念，认真做好售后服务，提高客户的满意度，只有这样，煤炭企业的品牌才会得到逐步的推广。
3.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。
四、总结
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。通过上文我们可以发现，当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念，以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。煤炭销售是为煤炭企业实现价值和效益服务的。只有搞好销售工作，才能加快企业发展，提高企业综合素质和市场竞争力。随着我国计划经济向市场经济的转变，营销观念在企业中日益受到重视.煤炭企业应该运用市场营销的观念来促进煤炭的销售，市场营销要适应市场特点和煤炭购买行为，应采取相应对策，才能实现效益最大化。
参考文献：
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以全国连锁的阿瓦山寨餐饮为研究对象,分析消费者的消费喜好以及其对企业管理产生的影响。该特定的消费群体拟定为威海消费群体和西安消费群体。
根据实地问卷总结以及网络问卷总结:
每地区调研对象:50人(其他地区调研对象约300人,取最高和最低接受价格)。
每地区分组:2(分组依据:25个较高接受价为组1,25个较低接受价为组2)
分组结果:
制成K线图(西安地区有白色实体表示,威海地区由黑色实体表示)
根据蜡烛图的分析原理,该模型可以模拟为K线理论中的以下两种模型:
模型1:
黄昏星形态在资本市场中体现为熊市反转信号,即对于投资者是很不利的。用在分析企业管理之中则可以模拟为:企业市场本已经在上升趋势中运行和发展,阳线的出现支持着该趋势,然而随后阴线(虽然实体部分没有阳线长)导致企业的业绩下降,期间黑色小实体的出现形成了对企业的压力,发展受到抑制。
模型2:
看涨散内升形态可以简化成下影线很长的锤子形态,在资本市场中是牛市反转信号,用于企业业绩中,则可表示企业的经营状况的好转,白色阳线的高开出现代表着劣势即将结束,企业业绩明显提高。
同样的分析资料用蜡烛图分析出两种不同的结果,这就表现出了蜡烛图对于分析企业业绩的独到优势。阿瓦山寨餐饮是一家全国连锁的餐饮企业,其最初的创业者秉承“溯源、践道”的思想,同时从实际出发,不仅在中国大陆形成了一定的规模,更是在香港、澳门、新加坡、日本等国注册。从实地调研中了解到阿瓦山寨的管理者也在做企业上市的准备。所以这是一家相当成功的民营企业,所以根据模型2可以分析出其发展前途是无穷的。
然而,实事是在西安(阿瓦山寨总店所在地)其经营业绩比其他各地要好很多,由于西安地处中国西北地区,其经济水平在全国的排名是中等偏后的,然而就是在这样的经济并不算发达的地区企业的经营业绩却达到了令人意想不到的结果。根据调研,出现该现象的根本原因就在于消费者。
西安地区的消费者普遍认知阿瓦山寨,并且自豪地把阿瓦山寨作为一个家乡品牌来看待,对于就餐过程中出现的一些问题往往持包容的态度。而另一群消费者(以威海为例),在阿瓦山寨就餐的时候更多注意的不是企业所倡导的追根溯源的质朴文化,而是追求其基本的饭菜的质量及用餐环境。而根据调研,威海消费者对威海阿瓦山寨最不满之处恰恰在于用餐环境和饭菜质量,比如餐厅内饭菜味道较大,上菜速度慢,外地的消费者甚至抱怨服务人员不讲普通话造成了一些不必要的沟通困难。
由此可见,该企业的管理者需要思考一个问题,怎样才能使消费者在接受其本倡导的用餐文化下用餐?怎样使该文化传播到全国每一个用餐环境中?这是一个企业对整体员工和消费者的影响问题。
回到由调研资料得出的蜡烛图,我们可以看出两根蜡烛的上影线都比较长,下影线都比较短,这是由于其他地区的带动得出的结论。上影线较长一个原因是因为中国的经济较为发达地区例如北京等地的带动,另一个原因就是因为企业的产品质量确实有良好的保障和来源,是消费者在消费过程中感受的阿瓦文化带来的一点点感动。于是在全国范围内再次大面积的宣传文化促进企业发展是行之有效的方法。下影线较短再次表明了消费者对阿瓦山寨的认知程度,不论是在文化上还是产品质量上都基本得到消费者认可,所以消费者才愿意消费“阿瓦产品”。所以在企业处于现行这种重要时机,我们需要引进一个新的蜡烛图模型来指导企业的方向。
白色三兵模型解释:该模型是一种强烈的牛市反转信号,用于企业中,既是虽然有不少消费者觉得企业定价过高,可是这种市场反应逐渐向好的方向发展,上下影线都较短体现了企业在整个市场中业绩比较均匀,是一种企业发展的极好方向。
然而,如何从该企业现在的状况迅速调整到最好的状态呢?
减少企业目标市场中对企业定价不满的人数,用威海地区来分析,即现在调研中消费者的情况是能接受的最高价位平均在63.4元的的人占大多数,这直接导致了蜡烛图呈现黑色的实体部分。而对于这部分消费者,企业所需要做的更多的是改善用餐环境,饭菜质量等基本问题,辅助灌输企业文化的影响,是消费者觉得自己的消费时物有所值的。
一个群体对企业产品的价格期望需要进行整体的提高,在蜡烛图上的表示即增加高端消费者,是白色实体部分变长,上影线缩短,实现这以目标主要通过影响高端消费者的消费理念,需要进一步宣传企业文化,让消费者产生归属感,企业可以通过一些营销手段比如会员制,抽奖制等来吸引这些顾客的消费,这类消费者更需要的是在该企业进一步消费的理由,一种生理(饭菜质量和用餐环境)和心理(对阿瓦文化的认知)的并列提升。
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1 引言
熊彼特[1]把“创新”的概念定义为实现生产要素和生产条件的一种新组合。此后国内外学术界从不同的角度扩展了创新理论的内涵，从而衍生出技术创新、文化创新、产品创新、管理创新等相关概念。从创新的内容来看创新理论主要包括“制度创新”、“技术创新”和“管理创新”三方面。目前国内外有关创新理论的研究中以管理创新为主题的相关研究较少，如Business Source Premier Database中管理创新类论文占技术创新类论文的约2.3%，同样在中文期刊数据库中管理创新类论文占技术创新类论文的约23%[2]。企业生存和发展的关键已不再仅靠生产要素就能够实现，企业需要经过不断地创新管理手段、管理方法、管理制度、管理模式等，才能持续保持企业的强大生命力。一个企业的发展不仅靠先进的技术和设备，管理制度的创新、管理流程的创新、管理方法的引进等同样成为关键。管理创新作为创新理论的重要部分，国内外的学者对管理创新进行了广泛的研究。Birkinshaw（2006）[3]认为管理创新是以实现企业组织目标为目的的创新和实践一种全新的管理方法、管理技能的过程。Hamel（2006）[4]认为管理创新应该明显背离传统的管理原则、管理流程和实践以图改变管理工作的方法。王晋源（2003年）[5]认为管理创新是指企业家用新思想、新技术、新方法对企业管理战略、组织、技术、文化管理的方略组合进行重新设计、选择、实施与评价，以促进企业管理系统综合效能不断提高的过程。李子和（2003年）[6]认为管理创新是指改进现有管理制度和方法或引入新的管理制度和方法，为事业持续发展不断注入新的动力和活力。王锐兰（2003）[7]认为管理创新可以分成有效和无效两种形式，在有效的管理创新取得成功以前必然存在资源的浪费、人员的闲置和抱怨情绪等，但无效的管理创新是有效性的前提和保障，而且不可避免。张双喜（2007年）[8]认为管理创新是创新思想导引下的“作业创新”。芮明杰[9]认为“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理”。
本文认为管理创新存在于从产品市场调研到设计最后到售后服务全过程，以企业降低成本提高效率和竞争力为目的的对资源有效配置的创新性的变革。管理创新的过程涵盖了产品全生命周期的每个阶段，为了探寻管理创新的关键要素，我们在战略管理、技术创新管理、决策管理、工艺设计、运营管理、营销服务六个过程对天津滨海高新技术产业开发区重点企业进行调研。一方面了解高新区企业在管理创新中的成功经验，另一方面探寻企业真正需求所在。为此我们希望通过此次调研更深层次地掌握高新技术企业在管理创新方面的需求，为帮助企业有针对性地引入或开发相应的管理技术、方法和工具提供参考。
2 滨海高新区企业问卷调查与分析
滨海高新区的企业既有大型国际企业也有国内外中小企业，处于起步阶段或发展阶段的中小企业内部尚未形成完全规范和适合自身特点的快速发展的管理制度、管理文化、管理思想等，管理上的不断创新是管理者们所面对的最大挑战。我们课题开展方式依次为：首先，实地调研高新区企业管理创新现状，主要采取与企业高层管理者交流座谈的方式并辅以资料收集、问卷调查和企业现场实地考察；其次，在前期调研基础上，对获取的数据与资料进行分析研究，总结提炼管理成功经验、亮点，掌握企业管理需求；最后形成调研报告，提出针对性的管理创新技术、方法、工具；最后结合具体企业的需求，打造高新区管理创新示范性企业。
课题组在2011年4月份对企业管理创新现状进行了问卷调查。调查问卷从宏观方面对接受调查企业的管理创新现状、待解决的问题等，分别从图1中的战略管理、管理制度、组织结构、财务管理、营销、人力资源及生产管理等方面进行设问调查。通过问卷各分项的统计分析，可以发现：
（1）在生产运营管理上：有53.3%的企业生产管理技术对生产过程增效作用一般，而仅有12.5%的企业认为良好的生产管理对产品和技术的创新起到很好促进效用。其中只有一家企业引入精益生产，其余仅停留在知道精益生产的方法和技术层面上，高达20%的被调查企业表示不知道精益生产。
（2）在技术创新管理上，绝大多数企业在战略管理中较重视技术创新，并注重技术与市场创新的整合。
（3）在战略管理上，部分被调查企业管理战略制定得不是很明确，有些企业虽然制定了明确的管理战略，但最终实施效果不是很理想。
（4）在组织管理创新上，66.7%的被调查企业为了应对环境变化会主动采取组织结构调整，这些特点正面反映出区内企业正不断探索适应市场的组织结构。但37.5%的企业表示公司治理和组织管理创新能力不足，制约了公司发展。
（5）在财务管理上，约75%的企业实施或正在实施全面财务预算；79.17%的企业实施或正在实施全过程财务控制，并有一定成效；66.7%的企业在成本控制方面较合理。
（6）在营销管理上，58%以上的企业认为自身营销管理水平能够适应企业发展。
（7）在人力资源管理上，41.67%的企业感到缺乏专业管理人才，有20.83%的企业认为急需进行人才管理机制的创新。
（8）在企业信息化上，只有20%的企业已经应用MRPⅡ/ERP进行资源管理。
3 滨海高新区重点企业调研与提升策略分析
在前期问卷调查的基础上，2011年5月至7月，课题组深入到区内11家企业，通过与企业高层座谈和现场考察参观等形式，围绕企业基本情况（发展历程、经营方式及理念、组织架构、主要产品、发展前景等）、管理现状（行业特点、行业地位、管理基本情况等）、管理成功经验、管理需求等关键环节开展企业实地调研分析工作。课题实地调研所选11家企业全部为生产制造类型。其中加工制造4家，数字设备制造4家，成套设备生产制造、药品生产、新材料加工制造各1家。通过对被调研企业的综合分析，我们发现当前我国高新技术企业的共性特征：（1）企业主要依靠高新技术占领市场，每个企业都形成了一套适合所在行业及企业自身特点的独特的企业经营模式。（2）企业产品具有附加价值高、市场潜力大、发展速度快等特点，积累了许多独特的管理成功经验。同时，在市场份额和经营规模不断扩大的情况下，对管理能力提升有较强要求。（3）企业为了保证产品高利润，更关注新产品的快速研发、快速达产，以实现快速占领市场的目标。但由于技术创新中更依赖于个人的聪明才智，给企业带来竞争优势的同时，也由此造成企业对人的依赖性较强。（4）企业更多关注技术研发、市场份额，多数企业对运营管理方面关注不够，企业经营流程化、标准化较弱。（5）重视用信息化手段提高管理效率，但总体应用水平不高。
从企业对产品制造链上各个环节的关注情况看（如图1所示），企业最为关心的是技术创新和生产运行管理两大关键环节，其次就是战略管理。生产运行管理和战略决策管理是一直以来管控一体化研究的核心内容，而技术创新实际上也与管控一体化密切相关，技术创新的成果是管控一体化基础数据库的重要部分，同时也是管控一体化未来要纳入管理控制范畴的首要内容。仅就这11家企业而言，如果实施“管控一体化”必然能够提升其管理能力与信息化水平。
经过调研我们总结出11家企业对于管理创新的一系列的需求，如表1所示。
4 高新技术企业管理创新的提升策略研究
通过以上调研我们发现高新技术企业经过快速发展，整体实力和管理水平都有较大提高，但伴随着公司市场和经营规模的扩大，企业对管理能力的要求不断提高，在管理提升方面的问题和需求也不断出现。为了克服高新技术企业存在的管理创新的相关问题，我们应该建立面向高新技术企业的全过程精益管理方法，即以企业信息化为基础，以精益研发、精益设计、精益生产和知识管理为导向的提升策略（图2），具体包括：
4.1 在高新技术企业引进精益研发技术
精益研发是一种以精益为目标、以质量总线为统筹、以虚拟样机为载体的研发方法，集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，在不显著增加产品成本的前提下，提高产品的品质和技术含量，从而提升产品的附加值，实现产品质量的跨越式提升。从而鼓励高新技术企业建立连续、均衡、柔性的精益研发流程。
4.2 在高新技术企业倡导精益设计技术
将精益思想应用到工厂设计阶段，融合价值工程、人因工程、并行工程等先进的管理理念，强调在工厂布局、物流系统、工艺流程、信息系统等环节的设计阶段导入精益理念，实现从源头上消除企业的浪费，避免仅从某一局部去改善已经出现问题的生产环节。精益设计的思想应贯穿于产品的整个生命周期即产品的质量保证从设计开始。
4.3 精益生产技术
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要作用。精益生产的体系建设应该与营销体系建设和供应体系的建设相一致，进行计划与信息的实时交流。
4.4 企业信息化技术
企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。
5 结论
创新是企业生存的关键，企业管理水平直接决定着企业的效率，管理创新在企业创新中处于综合统筹、指导协调的地位。滨海高新区成立以来区内企业发展总体上健康良好，但与国外企业管理的实力相比差距依然较大。本文在对区内11家企业进行实地调研的基础上总结出区内企业管理创新的不足和进行需求分析，从而为企业提升管理能力提供参考。本文从企业信息化技术、精益生产技术、精益设计技术、精益研发技术四个方面阐述高新技术企业发展管理创新的有效手段。我们愿意结合滨海新区企业的实际建立一种稳定、高效的管理创新的发展路径，为企业整体利益最大化提供参考。
参考文献：
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[4]Hamel.G..The Why，What and How of Management Innovation[J].Harvard Business Review，2006， 84（2）：72-84.
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[7]王锐兰.管理创新的经济学思考[J].2003（4）：25-26.
篇9
一、对医院聘请第三方进行经营诊断的认识
（一）医院聘请第三方进行经营诊断的必要性
由于公立医院欠缺市场化的专业管理能力，借助独立、专业的第三方机构的专业分析客观、准确诊断其下属企业管理模式存在的问题就显得十分必要。我院就是采用这一办法对下属宾馆管理问题进行评估。通过第三方事务所的的专业分析了解到经营中存在的风险，并由宾馆自身进行整改。
（二）医院聘请第三方进行经营诊断的意义
医院聘请第三方就其下属企业经营管理进行诊断有重要的积极意义。一方面，弥补公立医院自身对现代企业经营管理所需的管理技术的不足；另一方面，任何一个人或者单位都不是万能的，面对不断变化和提高的市场要求，把一些对自己来说是难题的问题交给具有专业经验的机构来处理即可降低决策成本，又能提高决策效益和准确性。医院聘请第三方机构对下属企业管理进行诊断即是这一观点的体现。
（三）医院聘请第三方进行经营诊断的优势
一方面， 由于第三方机构的特殊角色，可以非常客观地分析企业的现状和管理存在的问题，从另一个角度发现经营管理中存在的真实缺陷。第三方机构与医院及其下属企业都没有利益关系，所有管理中存在的问题都可以通过专业咨询人员的现场分析客观体现出来，然后通过与医院方面的共同梳理，得到企业管理过程中存在的关键问题以及对此提出的处理方案。另一方面，由于第三方机构拥有高水平的咨询人才队伍，长期从事行业管理咨询的经验优势和成功案例，可以针对医院下属宾馆管理提出合理的决策、规划、设计和实施细则。
二、我院对下属宾馆管理实施第三方诊断的案例分析
按照聘用方的要求，第三方机构进行专业管理诊断一般分为对某一特定问题的诊断和对企业经验管理全方位的诊断，我院聘用第三方对下属宾馆的诊断就属于后者。经过第三方对医院宾馆经营管理全方位的诊断，发现了管理中的许多不足之处，并提出了改进建议，宾馆在按照整改建议实施以后整个经验状况有较大改观。
首先，在针对医院下属宾馆管理体系的调研中事务所就开列出了如下几点管理体系的不足之处：
KPI指标（企业关键绩效指标）存在财务指标轻利润、重成本，执行力指标轻结果、重过程的局限。我们在诊断过程中，已经向宾馆提出了KPI指标的修改意见；
SOP（标准作业程序）规范多，流程少；而且表现形式主要是文字，图示太少，不利于员工阅读、理解和执行；
管理体系主要是针对宾馆自营的住宿和会务业务，以及委托代管项目，并未涉及到宾馆委外经营的餐饮、商务中心和康乐设施。由此会产生了一定隐患；
医院对宾馆管理员工的考核激励机制不够完善。
其次，在对宾馆执行方面的调研中，事务所经过专业分析提出了：前台结算保证措施不足、设备检修工作时间安排不合理、餐饮业务承包费收取方式带来的税收风险共3个具体不足。
最后，在对宾馆的业务经营表现调研中，事务所发现其主要业绩来自传统的单位签约形式的业务销售，从实际入住的来源分布比例来看，传统营销手段产生的客源占绝大部分，现代营销手段（网络、会员制）分别占占7.35%和0.17%。处于锦上添花的地位。
针对诊断分析中发现的不足事务所有针对性地提出了：完善宾馆信息系统，将前台、餐厅、康乐中心及其他收费点联网，实现信息共享；合理利用入住率的季节波动性，将设备设施的系统性检修（可酌情考虑中央空调的检修）放在淡季进行；针对餐饮业务承包费收取存在的税收风险以及宾馆用发票存在的税收风险，提出收取年度服务费等措施进行控制；宾馆针对对上述几项建议已实施了整改并取得较好效果。
三、针对我院下属宾馆实施管理诊断的经验分析
针对我院宾馆实施管理诊断的做法，笔者个人认为有几个方面的经验值得借鉴：
首先，诊断的全面性。我院聘请第三方对医院的诊断从宾馆经营战略、组织结构、制度体系、管理流程和业务流程的多个方面入手，全面系统地掌握宾馆管理的状况和存在的问题，并在此基础上提出针对性建议。例如：事务所对宾馆2010――2012的财务表现的分析就十分全面，把风险应对能力、经营能力等诸多因素考虑在内，保证了诊断的全面性。
其次，诊断项目细化。在全面诊断的基础上，事务所把诊断项目细化，就其中的市场营销及其成果、经营模式、管理系统不足、执行方面不足等具体细则做了详细诊断。例如在对市场营销成果的分析中事务所就传统营销和现代营销手段的效果引用了具体的数据来论证；而对执行不足方面的调研中就指出了：设备检修工作时间安排不合理等三个具体的不足。
再次，整改的彻底性。宾馆在事务所专业管理诊断的基础上对宾馆进行了彻底的整改。如关于员工薪酬管理的改革；而针对事务所对宾馆营销的分析调研结论，宾馆也进行了整改，加大了市场调研的广度和分析的深度，在市场调研基础上，每月进行销售数据的收集、整理、分析。根据销售数据分析结果，宾馆拓展增加了会展、旅游团队、同行、会员卡等渠道，并由专人负责，按各渠道客源应占宾馆总客源的比例，按比例分解指标做好销售工作。
总之，事务所诊断指出的不足之处和改进建议，都得到医院及宾馆双方的认同，宾馆在实际管理中也对整改措施一一落实。
四、结束语
综上所述，笔者个人认为，第三方管理诊断作为一种市场经济发展过程中提高决策专业性、准确性的有效途径，应该成为诸如公立医院等缺乏专业化现代企业管理技术的国有事业单位改革和创新下属企业管理制度的首选途径。由于国有企业在所有制、经营管理体制、员工构成、以及其直属上级事业单位现代企业管理能力等方面存在较为特殊的情况，所以对其管理问题的梳理采用聘请第三方专业事务所进行调研的办法较为可取。我院严格贯彻落实对外投资管理制度，并派驻专人对下属企业进行监管，结合此次聘请第三方对下属宾馆进行的专业诊断的方式及其对改进建议的贯彻执行，可以作为国有企业管理创新的一个典型案例加以借鉴。
参考文献：
[1]王瑞.提高中层的执行力[J].中国旅游报，2006
[2]陈永宁.请对你的企业经营管理进行诊断[J].中小企业科技，2007
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二、坚持培训原则
管理者作为企业核心层，其职能的多元化决定了能力要求的多元化和独特性，以能力素质模型为基础，结合国内外优秀企业管理人才素质模型，探究企业管理人员的素质和能力现状，科学设计和开发与企业愿景、价值观、战略目标相结合，与管理素质模型相匹配的人才培训方法，真正做到量体裁衣，对症下药。
三、优化培训流程
深入的前期调研是实施企业培训的基础与保障，调研考虑企业需求与个人状况，制定适合的能力测评工具，做到测有所据、测有所用；结合调研中提炼的岗位能力项，搭建岗位素质模型，发现能力短板，设计系统的培训体系；在每一个课程阶段完成后，及时跟进和巩固效果，并寻找整体素质和能力的提升点，为下一阶段培养重点和培训课程体系搭建提供依据，真正实现知行合一，互为互用。
四、量化培训目标
坚持以科学发展观为指导，重塑管理理念、强化沟通协调、树立团队协作、提升操控力和执行力，培养专家型管理人才，构建运转高效、管控一流的管理人员运行机制，建设具有卓越领导力、执行力和创新力的企业管理人员队伍。
充分体现全企业培训规划对各级管理者的要求，密切结合实际，将培训内容融入精益管理主题，达到“突出一个主题，强化2个结合，针对3类人员，提升4项能力保证1个效果”的12341的目标，持续增强企业管理团队的精益管理能力。
突出一个主题：以精益化管理为主题，融入企业对管理着能力提升的要求，掌握实施精益化管理的关键方法与核心步骤。强化2个结合：结合企业实际、管理知识补充与管理能力提升的需要，通过各类培训使管理者掌握并运用精益化管理的系统方法，针对现状、挖掘管理问题、关注细节、逐步改善。针对3类人员：针对经营者、中层管理者、一般管理者承担不同职责分层级开展培训，按照生产、营销服务、人力资源、职能综合管理、党群分为5类进行培训侧重，体现针对性。提升4项能力：着重从目标管理—规划与计划拟定、财务管理—预算与成本控制、人力资源管理—绩效与激励、生产经营管理—生产与优质服务四个方面系统提升精益化管理能力。保证1个效果：体现“知”与“行”统一，培训前有测试，培训中有评估，培训后有行动计划、有考核，有相应的措施作保证。
五、培训形式灵活
培训形式采取集中培训、自主学习、讲座、考察及实践相结合。企业通过举办系列综合管理及专业知识讲座，进行集中培训，借鉴先进的管理理念和方法；通过考察及实践学习，进一步解放思想、更新观念、创新发展；根据岗位需要，利用专业书籍及企业内部网络等进行自主学习和考试，不断提升专业管理水平。
六、项目组织严密
1.深入培训需求调查。培训需求调查安排在前一期培训报名时进行，调查内容主要是培训课程的重点或方向，以及需要讲师重点讲解的疑点或难点，成立企业管理人员培训项目部进行汇总、及时反馈给培训讲师，为确定培训内容、设置课程环节提供依据。
2.培训内容以企业实施精益化管理为主线，融入管理学、组织行为学等知识，案例涵盖生产、经营、安全管理各方面，培训方式采用知识讲授与案例讨论结合、分析问题与解决问题结合，培训过程采取项目化全过程闭环管理，明确目标，落实责任，提高培训效益。
3.每期培训结束时进行问卷调查，由学员对培训项目、培训教材、培训讲师、培训组织实施等方面进行评价，了解学员对培训项目的主观感受和对培训工作的满意程度。评估结果及时反馈，及时查找不足，持续改进，逐步提高培训质量。
4.每期培训结束后，学员根据学习内容及有关问题，撰写并提交《培训作业》，检验学员在知识、技能、态度等方面的收获。
5.全年培训结束后，学员提交综合管理及专业理论学习与实践应用报告，内容包括学习借鉴中创新工作思路、学习实践中改进工作方式等方面，检验部门、学员知识技能转化程度和工作行为的改善情况。
七、加强培训评估
为达到培训目标，体现培训与实际相结合，学习与运用相结合，促进知识转化，针对企业不同层级人员在培训全过程按照ISO10015要求，进行培训效果跟进评估。中层管理者进行培训前问卷测试、培训中满意度评估（一级评估）、培训后知识掌握评估（二级评估）、以培训后1周内命题考试方式进行知识运用评估（三级评估），以培训结束后7个工作日内制定《行动计划》，3个月后对《行动计划》执行情况测评的方式进行评估。一般管理者培训将进行进行一级评估、二级评估及三级评估。
八、深化培训效果转化及应用
1.多种培训效果转化工具灵活运用。采取“工作案例收集”、“课程心得”、“人人上讲台”、“工作行为改善”、“演讲比赛”、“推荐书籍读后感”、“行动计划”等形式深化培训效果。
2.网络交流论坛的创造性使用。开设网络论坛，促进学员双向或多向的交流，营造快乐学习氛围，在研讨中加深对培训课程的理解，相互影响使培训内容转化到工作中。
3.优秀企业参观学习。实地学习优秀的管理理念、体系和企业文化，为公司发展提供有益的参考，同时邀请企业优秀管理人员与学员面对面沟通；以项目成果汇报会形式，分享培训收获，规划如何将培训内容与工作有效结合。
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一、企业管理决策艺术的内涵
美国管理学家赫伯特西蒙提出“管理就是决策”。由此可见，决策是管理的核心内容，决策职能贯穿于整个管理过程。企业管理决策在广义主要指企业管理者对企业决策系统的管理水平，而狭义上主要指企业领导者为了达到一定的经营宗旨和经营目标,从各种方案中做出的科学决定，对所需要解决的问题所做的行为设计和抉择过程。决策艺术不仅是企业管理者学识、智慧、经验及个人风格的综合体现，更是其凭借深厚的决策理论、丰富的决策经验在管理决策活动中，对决策方法的创造性运用。企业管理决策艺术贯彻于企业全部管理活动中，是领导者表现出的艺术化的领导方法，所产生的影响深刻而长远。其内容主要包括：把握企业决策环境、对象、条件、方向、目标的战略决策艺术；处理企业员工与员工、管理者与被管理者等人际关系决策艺术；选择时机、随机决断的战术决策艺术；统筹兼顾、突出重点的决策艺术；适度与换位思考决策艺术等。
二、企业管理决策艺术的特点
企业管理决策艺术是管理者知识、智慧和经验的综合运用，具有一定的个性化和创造性色彩，与其他管理活动相比，其主要具有以下特点：首先，随机性。企业管理决策受到企业管理环境复杂性的影响，随着企业管理目标、管理情景的变化而变化。其次，经验性。决策是需要经过领导者对偶发状况的艺术化处理而最终做出的决定，不仅仅是领导干部的个人决断，更源于企业管理者的经验、原则和阅历。第三，多样性。企业管理决策艺术贯穿企业决策全过程，在决策层次上，有宏观、微观、战略、战术、一般、特殊之分，而在决策程序上，也分为信息收集艺术，目标设置艺术，方案设计艺术，方案优化艺术既执行反馈艺术等，但大多受到情景和管理者素质影响，呈现出多样性。第四，创造性。创造作为企业管理决策艺术核心，是决策活动的最优化状态，要求企业决策者发挥其主观能动性，依据决策客体，采用创新思维，凝练为科学的领导方法，突出领导者决策的创造性与权变性。
三、企业管理决策艺术的创新与实践
（一）决策主体多元化。决策虽然是企业管理者重要的职能，但是由于受到企业管理者自身知识水平较低、经验匮乏等因素的制约，决策艺术运用过程中往往会过于主观，因此要想发挥保证决策的科学性，管理者不能单纯依靠自身经验、学识，而要使决策主体多元化，通过博采众议、集思广益，发挥其整体功能，丰富决策信息来源渠道，为决策艺术的运用提供丰富的理性思维和不同的信息资源。首先，管理者树立民主意识，切忌独断专行。尽管决策活动是企业管理者重要职能，但是其作为高级思维活动，对管理者综合素质具有较高要求，如管理者过于独断专行，不仅会导致决策过于武断，而且会对企业管理活动造成巨大损失。因此企业管理者必须树立民主意识，在决策过程中充分发扬民主风格，使领导者的见解和群众的智慧有机融合，博采众议弥补自身知识、经验和能力的不足。其次，决策主体团队化。随着经济的发展，企业分工日益复杂，企业生产方式也逐渐向集团化方向发展，企业规模及市场发展带来的庞大信息数量让企业管理者很难独立完成收集、整理、分析、判断、归纳、利用等活动。因此企业管理者要最大程度扩大管理决策主体结构，发挥专业技术人员、中层管理者、营销人员等企业活动主体的作用，充分调动群众积极性与创造性，形成具有较强信息处理能力的决策团队，在最短的时间内发挥团体的作用。最后，决策主体外向化。企业的生产经营往往具有广博性、多结构性,企业与社会之间相互交叉影响。企业管理者应该充分重视行业协会、专业化组织、政府机构、高校等外界资源在企业管理决策中的作用，将行业专家、业界精英等社会力量引入决策团队中，认真汲取多方实据，提高外界对企业决策的扶持力度，共同制定出指导企业经营生产活动的科学决策。
（二）决策思维全局化。决策本质上是一种思维活动,创造性的决策是创造性思维的体现。作为领导者，应该学会总揽全局，统筹协调各种关系，系统而全面地制定决策。所谓决策思维全局化，就是企业管理决策符合整体利益的原则，对决策活动反复考量、比较、思考，选择最优化方案，将企业长远利益、全局利益、短期利益、局部利益综合考虑在内。首先，“大小兼顾”。决策在大方面要考虑企业全局、系统和整体，而在小方面要考虑企业特定机构、局部及个体利益。企业管理决策者要根据市场发展动态，站在企业长远发展的高度、将企业纳入全行业、全国，甚至世界范围内去进行对比把握，凸显决策艺术的前瞻性和发展性。其次，“长短兼顾”。决策活动中，要考虑长期发展目标与利益，将决策视作动态发展过程，而短期方面，要注重短期效益目标和短期利益。科学决策要做出动态的长短兼顾的系统性思考。将决策活动、决策领域向远延伸,认识和把握长远未来。第三，决策思维要“正负兼顾”。一方面要看到企业决策系统积极一面，在正确信息中确定决策目标与途径，另一方面要发现企业决策系统中不利因素，进而针对问题寻找适当对策，通过权衡利弊保证决策的正确性。第四，“内外兼顾”。21世纪管理环境更加错综复杂和瞬息万变,所谓内外兼顾就是企业要形成开放性决策系统，将企业决策和外部环境、内部企业环境进行整合，不但要考虑企业内部的文化氛围、价值取向、生产结构、经营方式、人员构成等因素，还要考虑宏观政策环境，科技环境、竞争环境，通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断地适应性的创新型决策，才能促进企业获得有利地位，长远发展。
（三）决策成本精细化。知识经济时代，企业产品的生产周期、市场周期都被极大缩短，导致企业运营节奏较快，决策上低成本和执行上高成本的矛盾逐渐凸显。因此企业管理者必须使决策成本精细化，才能收到事半功倍之效。首先，建立成本核算和考核机制。管理决策活动中，企业管理决策者要根据具体战略，提前制定成本考核机制，对成本进行管理。成本核算内容应该包括：信息收集、方案制定成本、人员成本、机会成本、风险成本及时间成本等，同时对具体成本进行量化规定和考核，将成本定性向成本定量核算转化。第二、将有限的能量用在决策上。随着企业管理变革的不断深入,企业所面临的问题错综复杂化,牵扯的因素越来越多,把有限的能量用在决策上，考虑周详、调研充分、计划精确，才能真正解决高成本、高难度执行的问题。第三、决策活动要“分工、分权、分责”。工业化时代，企业生产力日益提高，专业分工不断细化导致职能专业化与管理权力的日益分散，因此企业管理者要从决策成本方面考虑，在管理中开展分工、分权、分责活动，在战略高度对重要问题，进行组织、计划、协调管理，而决策执行中的具体事宜则下放到中层管理人员去具体承担负责，更有利于用有限的精力做出科学的决策。
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随着信息技术的迅速发展加快了企业的现代化与信息化的进程。企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。近年来，ERP在我国获得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。
一、ERP系统在企业管理中的应用
ERP系统是随着社会进步和电子信息技术发展而形成的管理系统，它的核心思想是通过一个统一的技术管理平台，运动标准化的信息数据和企业管理技术操作流程，及时、系统、全面地进行企业日常经营中的“物流”、“资金流”和“信息流”集成运作管理。它是企业管理职能层面的操作工具，区别于企业的日常办公系统或者单一的业务管理系统，具有多重功能性和全面系统性的特点。它整合了企业的“人”、“财”、“物”等所有资源，是一个有效组织、计划和事实企业管理的系统。通过信息技术手段进行信息的收集、处理、集成，保证其实时性和统一性。
ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌。同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。
二、ERP系统在企业运行管理中存在的障碍和问题
（1）缺乏明确的实施目标。企业管理人员在接触到新的系统时，往往不能够正确客观地看待，在缺乏成功经验借鉴的情况下，确定明确的实施目标的难度非常大。而一些好高骛远的管理者往往会提出功能越多越好、系统越庞大越好的思想，从而使得系统实施过程中，出现运行障碍、系统残缺甚至是功能缩水情况；
（2）企业先天基础薄弱。ERP系统是个复杂而联动的大工程，需要企业各个环节的配合与有效衔接。它不仅仅是技术部门的技术方案的设计与实施问题，还牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。这些环节和机制的运行质量和管理基础直接影响着ERP系统的运行过程和效率；
（3）把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不仅仅是一个技术实施过程。
（4）人力投入不够。ERP系统运行对于企业管理虽然有着至关重要的作用，也需要大量的人员投入，尤其是前期的创建阶段，更需要一些技术过硬的精英人员。但是企业往往在人员配备上会存在滞后性和过于频繁的流动性，造成人力薄弱从而影响ERP系统的运行质量
三、在企业中推行ERP系统的相关建议
1、搭建有利的上线环境。ERP系统是一个能够提高管理效率和效果的有利于企业生存和发展的系统。但是企业在计划运用该系统时，也不能操之过急，而应做好相应的准备工作，建设好系统的上线环境，这样才能事半功倍。在满足实施ERP的条件后，企业在上ERP之前，应先确定好目标，根据目标提出符合实际的需求，进行必要的业务流程重组，做全面的规划。
ERP上线运行工作可分为五个阶段：项目准备及总体规划阶段，重点完成了关键用户入门级培训、总体规划培训、流程现状调研及描述、管理现状调研、总体IT架构调研、管理问题挖掘等。业务流程重组阶段，重点完成任务有业务流程蓝图设计、管理重点蓝图设计、重点业务集成设计、主数据编码及收集方案、三四级流程及接口设计、确定IT架构、确定变革方案、业务流程调整等等。系统实现阶段，重点完成的任务有，SAP系统实施、三级及计质量系统详细设计开发与单体测试、SAP系统与三级及计质量系统联调测试、库存大盘点、制定标准成本体系、编写用户手册、制定岗位职责、制定用户及权限管理体系、SAP系统培训等。
上线准备阶段的重点工作有，建立上线方案及指挥体系、建立问题反馈机制、终端用户培训、上线前联调测试等。最后是系统上线及支持阶段。
2、进行正确的系统选型。当企业想上ERP项目进，许多供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需求，一拥而上，群起而功之，褒已之长、贬人之短，结果搞得企业无所适从，无法作出正确的选购决策。那么企业在进行选型时应该注意哪些方面呢？
（1）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展。
（2）软件供应商的维护、二次开发支持的能力也是要考虑的。
（3）软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力，
这些能力取决于市场对该软件与服务的肯定。
（4）注意软件的运行环境，如操作系统平台、硬件及网络环境等。
3、改进ERP角色管理方式及岗位授权管理技术。梳理ERP角色，制定岗位权限规范和标准，在标准建立的基础上，开发角色派生及授权工具，将繁杂的手工操作工具化，提高角色派生及用户权限分配的效率和准确性，对规范ERP权限管理，减轻运维工作量具有重大意义。具体可以通过以下步骤进行：
（1）分析各模块角色派生规律；
（2）设计角色派生规则表，分析不同根角色派生规则及命名方式；
（3）梳理各模块ERP岗位授权规范；
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一、管理信息系统在采购过程中的实现
企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。
（一）采购管理信息系统建设的组织
采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。
采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。
（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑
在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。
采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。
调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。
“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。
在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。
（三）系统程序及结构特点
下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。
采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。
二、结束语
随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。
