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篇1
我国商业银行信贷业务经过30年多的发展经历了三个时期，首先是以大型国企为贷款主体国有银行为借贷主体的信贷时代，即1.0时代；其次是国有银行坏账转型为商业股份制银行特征的3.0时代，再次是居民住房贷款、消费贷款增加为特征的3.0时代。目前，在互联网金融的冲击下，商业银行信贷业务发展为以大数据为收集信贷手段，贷款主体多样化共享信息协同新时代4.0。
在互联网的影响下，商业银行信贷业务4.0时代体现在各个方面，首先，传统贷款中的纸质申请、递交和流转等环节，可以通过互联网完成；再次，基于当今的互联网环境中，个人资料其实很难被掩饰，信用情况可以通过大数据收集，包括客户网上交易记录、交易习惯等，比传统信贷业务中客户财务报告、审计报告以及抵押担保物品等更真实；第三，信审机构通过互联网减少人工审核，并为强审核、弱审核提供依据，更全面也更能反映客户的信贷风险；第四，小额电商贷款等互联网金融业务挤压银行现有的部分中小微企业贷款业务；第五，贷后实时监控可以通过互联网进行监控，检测到客户的实际资金流向。因此，在信贷业务4.0时代，需要建立商业银行风控4.0体系从而更好的保护投资者的利益，维护金融市场的有序发展。
二、风控体系4.0时代建设必要性
风险控制体系建设是现代商业银行的核心竞争力，因为有借贷就存在风险，通过管理风险才能获得收益，国际上银行对于风险控制体系建设要求“风险收益相匹配”，商业银行的业务发展与风险并存。
风控体系不健全影响商业银行的盈利能力。我国商业银行一直享受着政策的保护，存贷利差长期保持高达3%，然而不良贷款率却超过花旗等银行一倍有余。此外，我国商业银行风险控制体系建设至今，失灵的情况依然存在，导致的损失巨大，不仅影响我国商业银行的资产质量大幅下降，更使得商业银行的盈利能力受到巨大影响，如果商业银行没有足够的未分配利润充实核心资产，可能会发生“贷款――坏账――再贷款”恶性循环，截止2015年底，中国银行业的不良贷款总额增至4.2万亿元，市场对于贷款人的偿债能力表示严重的担忧，中国四大银行的股价比其他新兴国家银行的估值范围至少还低了35%。
落后的风控体系还影响资本市场的有效性。目前，互联网金融对银行信贷业务方面的冲击还局限在低风险的业务上，这些贷款数量在银行资产中所占比例并不大。对中高风险贷款的管理才是当前风控4.0体系建设的核心，房地产、产能过剩行业信贷以及个人消费信贷等多种信贷种类，需要新型的风控体制。如果不能有效抓住不同业务种类的风险点，不能找到不良贷款的容忍度，那么商业银行的管理成本将大幅增加，影响信贷市场的效率和金融市场的发展。
互联网及信息化时代的到来对商业银行风险管理提出了更高要求，我国需要构建信贷4.0时代下的风险管理理念、体制方法，来实现各类信贷风险的全面管理，为商业银行的发展提供有效支撑。
三、风控体系4.0时代建设建议
风控4.0体系建设需要适应目前经济金融形势变化，利率市场化将进一步缩小存贷利差，要注重平衡风险和收益，应用互联网适应信息化和工业化4.0时代的发展，走资本集约型道路。
（一）建立以多样化为基础的风控4.0体系
在风控体系4.0时代，面对多样化的信贷业务，商业银行需要更加强调对零售业务与企业项目审查和分析的区别，确定不同业务种类的风险偏好和风险容忍度。对于企业的审视企业规模和现金流的分析，同时也需要利用互联网进行贷后管理；而对于个人的零售信贷，应用大数据筛选借款人偿付能力和收支能力是风控4.0时代的基本要求，同时掌握大概率违约风险，控制整体违约率，减少管理成本。
（二）加强对不良贷款的管理
过去政府为商业银行保底，但是在逐步发展的现代金融市场以及日新月异的互联网金融市场，商业银行需要及时处理房地产、产能过剩行业的不良贷款，要切实采取相关措施，加强地方政府融资平台、房地产、产能过剩等重点行业信用风险和集中度风险管控，强化贷后日常管理，逐步实现业务结构向资产负债业务和中间业务并重转变，防止资产质量下降。
（三）提高服务意识，与业务部门协调发展
在风控4.0时代，应加强风险管理服务意识，协助信贷业务发展部门做好对客户需求和效用的分析，通过金融产品创新、服务创新和管理创新，更好地、主动地满足客户的各类金融需求，实现企业价值的最大化。
参考文献：
[1]蒋建华，《商业银行内部控制与稽核》，北京大学出版社 2002年 8月第一版
[2] 王君，《贷款风险分类原理与实务》，中国金融出版社 2002年月第二版
[3] 谢尔京，《论商业银行贷款风险的成因及规避对策》，国际金融，2001.01
[4] 杨创华，《信贷风险及控制》，国际金融，2001.11
篇2
一、金融会计风险系统性管理体系建设
金融会计风险具有系统性特点。因此，从金融会计风险系统性角度进行管理体系建设，是防范各项风险的基本方法，由于金融会计风险系统的联系性、层次性、整体性、有序性特点，在对金融会计风险进行管理体系建设的时候，需要综合考虑每个对象的风险模式，对风险管理要坚持系统性的管理思想，从金融会计风险形成的各个层次角度出发，对金融会计风险进行全面的分析，通过系统性管理的基本理念，提升金融会计系统性风险的防范能力，积极稳妥地进行金融会计管理机制创新，提升金融会计的综合运行能力和运行水平，实现金融会计风险的全方位综合性管理。通过对金融会计风险管理的基本特点分析，需要对金融会计风险进行整体性研究，从金融会计风险管理的基本特点看，可以引发金融会计风险的因素较多。金融会计风险形成的原因是复杂的，因此要从风险形成的综合性原因出发，逐步挖掘产生风险的原因，采取有针对性的方法进行金融会计风险防范，提高金融风险整体性防控能力，为金融会计各项事业的健康发展创造良好的管理环境。金融会计风险具有自身独特的结构，因此需要对金融会计风险的基本特点进行全面研究，从系统风险的危害程度出发，对各项风险的运行规律和管控方法进行综合性研究，形成综合性的风险管理方案，确保金融会计的各项风险能够有效的防范。从金融会计风险的组成因素角度分析，由于各个风险因素之间具有独立性的特点，同时各个风险因素又相互联系相互作用，因此在对金融会计风险进行管理的过程中，需要采取综合性方法，按照标本兼治的基本风险防控理念，制定金融会计风险管理体系。金融会计行业产生风险会影响到各个企业主体和个人。因此在对金融会计风险进行综合性分析和研判的过程中，需要从金融资产管理的基本模式出发，通过会计核算等手段发现金融风险，同时能够果断采取措施，从多角度防范金融会计风险，提高金融会计风险管理能力和管理效率，为金融会计风险管理体系建设营造良好的氛围。金融会计风险管理体系建设的过程中需要从内部风险和外部风险两个角度出发，对系统性金融会计风险危机进行有效防范，确保金融会计对经济社会发展产生积极的作用。金融会计风险管理体系建设的过程中，需要从风险管理各个模式出发由于金融会计风险具有层次性的特点，因此针对不同层次的金融会计风险采取不同的防范策略，通过对金融会计风险的分层管理，可以提高金融会计风险管理效率，为金融会计风险的层次性管理体系建设创造积极有利的条件。对系统性防范金融会计风险具有综合性作用。金融会计风险管理体系建设的过程中需要从层次性模式管理出发，对金融会计的流动性风险、信用风险、投资风险、资本风险、表外风险进行全面的研判，形成金融会计风险管理机制。对各个风险层次进行的优化管理，形成层次化金融会计风险管理体系。积极稳妥地推进金融会计风险管理创新，为金融会计风险管理战略的全面实施营造良好的条件。金融会计风险管理体系建设需要从不同的目标战略出发制定不同的管理战略和管理方法，在复杂的金融会计管理中不断探寻管理规律，通过定量性金融会计风险指标分析，确保各个风险能够得到有效地控制，推进金融风险指标体系建设，推进金融会计风险管理机制建设，提升金融会计风险管理水平。
二、金融会计管理体系建设的基本策略
金融会计管理体系建设的过程中，需要运用系统性管理的观念。通过对各项风险因素进行全面的分析，形成系统性风险管理的目标，通过定量分析与定性分析的有效结合，对金融会计系统性风险的各个因素进行全面分析，形成最优的金融会计风险体系管理方案，为完善金融会计风险管理创造良好的条件，提升金融会计风险管理水平，为金融会计风险管理机制建设营造积极有利的内部条件和外部条件。金融会计风险管理体系建设的过程中需要从定量和定性分析出发，通过定性、定量的循环式分析和研究，形成有效的金融会计风险管理策略。金融会计风险管理体系建设的过程中，需要明确系统管理的基本目标和基本内容，正确识别金融会计风险，通过对各项金融会计风险进行目标性研究，形成良好的金融会计风险管理战略。金融会计系统风险管理涉及的范围较广，因此在具体研究过程中需要把其管理体系进行分解。通过分解管理体系可以不断优化管理体系，形成管理体系内在管理结构，提高金融会计风险管理体系建设水平。金融会计风险管理体系建设的过程中需要对其运行模式进行综合性评价，形成金融风险管理框架，通过优化方案的分析形成良好的管理理念，提高金融会计的风险管理体系建设水平。金融会计风险管理体系建设的过程中，要从正确识别风险的角度出发，形成管理体系的基本架构，确保金融会计管理系统风险体系能够发挥关键性作用，对风险因素能够有效的识别，并且找出解决金融会计风险的路径。金融会计风险管理体系建设需要从风险指标体系和系统结构管理出发，确保金融会计风险管理能够在指标优化的过程中形成自身的管理机制，从不同的监控指标出发形成良好的指标风险管理体系，提升指标风险管理水平，为指标风险管理模式创新营造良好的氛围。金融会计风险管理体系建设的过程中需要按照风险指标的管理方式推进各项工作，采取有效的金融会计风险监督管理战略，推进风险监控管理体系建设。金融会计风险监管的过程中，需要从不同的指标管理出发，对各项风险监控指标设定相应的控制值，不断推进风险管理体系建设，营造健康稳定的金融会计管理环境。金融会计风险管理体系建设的过程中，需要准确、全面、及时收集相关金融会计数据，通过对各项管理指标的基础性研究，形成一套完善的金融会计风险管理体系，对金融会计风险管理进行综合性研究和系统性分析，形成金融会计风险指标控制管理体系，提升金融风险综合性管理效率和质量。金融会计风险管理体系建设的过程中，需要对各种综合评价方法进行全面有效的分析和研究，形成符合金融会计风险管理特点的体系结构，对金融会计风险的全方位把控和综合性管理具有重要的作用。金融会计风险防控管理的过程中，需要从不同的管理指标角度出发，形成金融会计风险管理的机制和战略，积极稳妥地推进金融会计模式创新和风险防范。金融会计系统风险控制和管理的过程中，需要通过管理机制建设逐步化解各项风险，通过对金融风险系统的积极有效的管理和控制，推进金融会计风险综合管理体系建设，形成有效的金融会计风险评估机制。金融会计风险管理体系建设的过程中，需要从主体对象出发，形成良好的金融会计风险指标管理体系，积极稳妥地推进金融风险防范管理机制建设。金融会计风险管理机制建设的过程中需要综合考虑研究对象的基本状况，通过对风险系统的内部环境和外部环境的分析，形成具有综合性风险管理的方案机制，提升金融会计系统性风险防控水平。金融会计风险管理体系建设的过程中要从金融服务对象出发，对各项金融会计指标进行定性分析和定量分析，形成风险控制管理模型，通过不断的优化管理提升风险管理指标控制能力。金融会计风险指标控制管理的过程中需要根据国内外环境、金融环境、经济环境采取有效的措施，提升金融会计风险的详细化设计管理能力。金融会计风险管理的过程中需要从各项经济指标出发，对金融会计风险的防范模式进行优化研究，实现对金融会计风险的目标化管理，提升金融会计风险管理体系建设水平，营造良好的金融会计管理环境。金融会计风险控制管理的过程中需要从不同的管理战略机制出发，形成良好的金融会计风险管理模式，对各项风险进行综合评测，形成具有决策性的风险管理方法，提升金融会计风险管理能力，为建立完善的金融会计风险管理体系创造良好的条件。金融会计风险管理模式创新是个系统性工程，需要从国内外金融风险管理的基本特点出发，形成具有系统性管理理念的金融会计管理策略。金融会计风险管理体系建设的过程中需要从不同的管理模式入手，推进各项管理指标体系建设，形成具有金融会计风险管理特点的体系，提升金融会计风险管理效率和管理质量。
主要参考文献
[1]郭新梅.国有金融产权改革模式与创新研究[J].决策咨询，2013（3）：90-92.
[2]张琦霞.金融信息未来发展战略分析[J].大庆社会科学，2016（2）：135-137.
篇3
财务公司作为集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的非银行金融机构，在运营机制、客户群体范围、业务交易范围及从业人员组成均呈现鲜明的行业特点，在信用风险管理方面与其他专业金融公司相比仍处于起步阶段且风险集中度要大大高于那些面向社会的金融机构，目前财务公司信用风险管理的现状可以归纳为以下几个方面：
(一)信用风险管理意识不强
信用风险管理的理念不到位，认为集团内客户违约风险小甚至不会产生违约的人不在少数；信用风险管理意识没有落到实处，没有贯穿到业务拓展、经营管理的全过程，通常把信用风险管理与控制看作是风险控制部门的事情。
(二)信用风险管理体系不够健全，管理基础相对薄弱
主要表现为：信用风险管理较零碎，缺乏完善、垂直的信用风险管理体系；风控工作受外界因素干扰较多，独立性原则体现不够；风险管理人员数量较少，队伍素质参差不齐，特别是缺乏精通各类业务、风险管理理论和风险计量技术的专业人才。
(三)信用风险管理方法较落后，信息技术运用滞后
财务公司在风险管理方面，虽然存在一套风险管理系统，但适用性不强，风控工作还是存在主观性较强、量化分析手段欠缺的特点。同时，在原系统中尚未建立有效的内部评级、限额管理、资产分类管理、监测预警等覆盖风险识别、计量、监测、控制功能，无法全面实现客观、科学、有效的全面风险管理。
二、财务公司在信用风险体系建设方面的改进
基于财务公司信用风险管理的特点和现状，财务公司信用风险体系建设必须要符合自身需要，建设思路总体可以概括为：以制度建设为抓手，客户评级、授信管理、资产分类及监测预警功能建设为手段，从而实现信用风险体系整体建设。
(一)客户评级建设
在制度的制订过程中，根据行业通行做法，将客户信用等级分为十个等级，可设置相应的级次得分。信用指标采取定性分析与定量分析相结合的方法，在具体评价指标的设计上充分考虑行业特性，不同类型单位采用不同的评价指标体系，评价指标力求简洁、实用。客户评级结果与授信管理、信贷资产分类相关联，评级结果折算为相应系数参与授信限额计算、资产分类工作，真正实现信用风险管理体系化。在系统功能建设方面，设计不同类型企业的评级模板和行业平均值，通过计分规则的设定，完全实现客户评级工作的量化。
(二)授信管理建设
客户风险限额是控制客户信用风险敞口的核心工具，是根据客户的信用评级和可偿债资源，从风险控制角度计量的公司在未来一段时间内通常是1年，对其授信的最高额度。在授信管理的过程中，可通过与周边业务系统的数据关联，实现授信额度实时控制，做到授信与用信环节的无缝连接，客户的额度管控可及时反映在相关的系统中，或以较大程度提升财务公司授信管理工作规范化和信息化水平。在授信管理的过程中，财务公司还需强化对客户风险限额的管理和执行，给予客户的授信额度不允许突破风险限额，除非客户自身偿债能力外仍有其他足额质量风险缓释措施的，也可出于发展需要承担一定风险敞口扩大。在授信管理的过程中，财务公司还要树立正确的信贷经营理念，充分认识第一还款来源是防范信用风险的关键，高度重视对借款人自身现金流及偿债能力的分析，不能把贷款回收寄托在抵押物的处置上。事实证明，当第一还款源出现问题时，银行对第二还源的追偿，往往会受到多种因素的干扰，操作难、变现难、执行难、回收率低等问题屡见不鲜。
(三)风险资产管理
风险资产分类管理处于信用风险体系的后端，目前财务公司根据银保监会的要求对信贷资产实行贷款的五级分类管理，但从财务公司五级分类管理的实际应用来看，可参照商业银行模式对正常类、关注类和次级类细分为十个级别。通过信贷资产细分，可更加精细的分析各项贷款的相关风险因素，清晰的展示信用风险的评估与分析，全面、动态揭示贷款质量的变化，充分体现了资产分类依据的充分性，提高了贷款的风险敏感度，对贷款业务起到有效的风险防范与经营管理。
(四)监测预警功能建设
针对财务公司信用风险主要指标情况，搭建监测预警指标体系框架，实现对信用风险的数据分析和在线监测、预警。在实践中，可根据财务公司年度风险偏好，通过直接获取风险系统信用风险管理数据，根据设置的指标和预警阈值，利用多图表、折线等形式从多维度进行查询、统计分析，对于接近预警阈值的指标，可直接反映在相关的“仪表盘”中，真正实现对信用风险的在线实时监测。从而使得财务公司更为直观的了解和及时发现可能发生的重要风险，同时也满足了外部监管要求和自身风险管理需要。
三、财务公司信用风险体系建设成效
(一)提升财务公司信用风险管理能力
通过定性分析和定量分析相结合的指标体系，对集团客户信用情况进行量化，把握客户信用状况，为信贷决策提供有效依据，夯实了财务公司信用风险管理基础，提升了财务公司甄别客户风险级别的能力。在财务公司授信管理方面，进一步明确了集团客户在授信额度下开展授信业务的工作模式，突显了授信管理在信用风险管理体系中的重要性。对信贷资产风险分类，由五级分类变为十级细分，将有效推动财务公司信贷资产分类工作的精细化管理。
(二)向国内商业银行信用风险管理水平迈进
随着财务公司信用风险体系的建成，信用风险管理工作向专业化、流程化、信息化的建设目标迈进，流程也趋同于国内商业银行信用风险管理工作流程，为财务公司的信用风险管理提供了有利的制度和技术支撑，同是时也为建设现代集团财务公司奠定了坚实的信用风险管理基础。
(三)为财务公司的产业链金融服务提供支撑
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（二）A集团财务管控职能体系的建设历程
A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。
第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。
第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。
二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题
在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。
（一）核算管控职能的信息化程度不高
首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。
（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够
首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。
（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向
A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。
三、A集团财务管控职能体系优化改进方案
（一）优化改进方案的总体思路
针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。
（二）优化改进后的财务管控职能
上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集团财务相关管理制度、负责资产管理及税务筹划、负责财务信息化及人员管理。预算经营部以“促进集团经营能力提升，合理配置集团经营性资源”为核心价值，履行以下部门职责：负责集团全面预算动态管理、负责预算体系建设、完善集团预算管理制度、参与项目的可行性研究及效益评价、拟定年度竞争性资源分配方案。资金管理部以“维护资金链安全，创造资金管理效益”为核心价值，履行以下部门职责：负责全集团融资及担保管理、负责制定集团资金相关管理制度、负责集团整体资金调配和跟踪、负责集团资金效益管理。核算共享部以“支撑业务扩张、实施财务监控”为核心价值，履行以下部门职责：负责制定全集团核算工作流程、负责制定集团核算相关管理制度、负责核算账务、报表分析及资金支付、负责配合审计及基础风险管理。
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（一）外部环境发生深刻变化。
国际金融危机爆发后，全球经济进入低速增长期，国内经济缓中趋稳，发展转型加快，金融体制改革和政策调整预期加强，银行业面临着同业竞争加剧、利率市场化加速、盈利模式转型等多重挑战，经营环境严峻复杂。随着《巴塞尔协议III》、《企业内部控制基本规范》和《商业银行内部控制指引》等文件的颁布与实施，国内外相关监管政策体系逐步健全，监管要求日趋严格，差异化宏观审慎监管政策对银行风险管理提出更高要求，规范融资业务活动成为银行业务监管重要议题。特别是随着金融消费者权益保护意识的增强、保护金融消费者权益正成为银行内控管理的重要内容，银行须采取有效管控措施约束市场行为。
（二）内部管理面临巨大压力和全新挑战。
业务和产品创新加快对内控管理机制的健全和完善提出新要求。如无卡二维码支付服务、虚拟信用卡产品等创新类支付业务的开发；银行防堵各类外部欺诈事件、堵截未遂刑事案件数量居高不下，内控案防压力还会持续增长。在发展形势向好的情况下，内部管理容易出现松懈，如不及早遏制，势必影响银行持续健康发展。在战略发展不断加深的情况下，更加需要做好业务发展与内控管理的平衡，如为了即期利益而放松风险控制，就可能在客户准入和产品开发等环节埋下风险隐患；在增长冲动下扭曲激励机制，就容易诱发个别员工铤而走险；开展创新而风险防控滞后，低风险业务也会出现合规缺陷成为高风险业务。
三、商业银行全面内部控制管理体系建设的主要对策
（一）树立全面内控管理新理念。
充分依托、融合企业文化、合规文化建设，倡导并培育“诚信合规、内控优先”的内控文化，使其成为员工共同遵守的基本信念、行为规范。整合管理资源，建立一体化、系统化的内控管理运行机制，推动内控管理向全方位、过程控制转型，由单纯监督向监督与服务并重转变，由结果检查向结果与过程检查并重转变，由现场检查为主向现场与非现场并重转变，由个案问题的查纠向对全行系统性、全局性风险的监督评价转变。
（二）夯实全面内控管理制度基础。
做好制度梳理工作，分析内控管理中存在的薄弱环节和带有普遍性、倾向性的问题，为制度制定及管理决策提供参考依据；做好制度后评价工作，有效解决跨部门间关联业务产生的“制度盲区”，促进全行制度流程的持续优化。此外还要大力推进制度执行力建设。开展合规文化宣教，加强制度宣讲学习，让员工掌握制度规定要求，正确处理业务发展与风险控制的辩证关系，杜绝和减少变相、选择性、应付式执行的现象；加强对检查监督成果的分析，查找制度缺陷，督导业务部门及时修订制度，切实解决制度不好用的问题；对不遵守规章制度的行为，及时进行责任追究。
（三）完善全面内控管理组织体系。
完善组织结构，建立分支行两级内控委员会；制定分行本部、一级支行、二级支行、三级合规经理制度；明确职责，发挥委员会的统领作用和合规经理队伍的职能。加强组织系统培训，提升员工素质，促进员工自觉遵守职业操守，珍惜职业生命；完善考核方案，将兼职合规经理履职考核纳入个人绩效计划书，考核比率不低于30%；加强管理风格、经营理念、企业文化、内部控制意识等建设，坚定员工信仰和合规追求。突出抓好柜员、客户经理、网点负责人等关键岗位风控管理，在人员选聘、绩效考核、日常监督等方面的精细管理。
（四）加强全面风险主动管控。
一是抓好重点领域的风险防控工作，加快风险管理技术创新，主动争取差异化监管政策支持；重视经营转型和业务创新中的风险，严防新产品设计和业务营销中的合规风险和操作风险；防范不规范经营造成的合规风险和声誉风险；重视社会融资活跃和外部欺诈猖獗的风险冲击，建立外部风险防火墙；关注员工行为管理，防范道德风险。二是梳理风险点，突出防控重点。加快建设风险量化管理信息系统，实现操作风险的主动性、科学性、前瞻性管理；认真梳理风险防控要点，使员工掌握业务流程中的关键风险点；做好事前风险评估工作，及时发现、提示并控制风险。三是定期开展内部控制状况全面扫描检视，全面查找内控缺陷，及时进行修改完善。
（五）全面提升基础管理水平。
推进信贷精细化，强化对行业客户的“预管理”，落实“潜在授信客户名单”制度；加强信贷制度建设和信贷政策管理，不断优化信贷业务流程；做实贷后管理和风险控制。推进财会精细化，规范财务开支管理，强化财务合规意识；优化经济资本配置，提高资本回报和定价管理水平；加快全面预算管理体系建设，优化财务资源配置机制，保障战略传导到位。推进运营精细化，深化集中作业模式改革，完善标准化基层管理系统；推动运营准入管理前移，建立新业务、新系统和临柜业务制度的扎口准入机制；加强操作风险薄弱环节管控，建设现代运营体系。推进零售业务精细化，固化操作系统、探讨员工行为管理新模式、创新零售条线尽职监督工作方式，夯实业务发展根基。
（六）运用信息技术提升全面内控管理能力。
一是提高内控管理的系统控制水平。将控制措施嵌入业务流程，实现对内控管理的自动管理；优化整合各专业监测预警系统，建立一套全面的内控信息化系统，实现内控措施的事前、事中控制。二是优化内控合规系统管理和应用。做好系统基础信息管理，确保检查信息及时收集、高效传递、便捷共享；强化系统检查成果的综合利用，分析数据，挖掘经营管理的突出和共性问题，完善制度流程建设，提升内控检查价值。三是建立内控信息监测数据库。建立分行内控数据监测制度，开发相应管理系统，持续不断地收集汇总与内控管理相关的内外部信息，使之成为内控管理动态分析及应用的综合化信息工具，为内控管理量化技术的运用奠定基础。
（七）构建集约高效的全面内控管理监督体系。
强化尽职监督，落实业务部门内控管理职责，厘清各业务部门职责边界，避免监督工作重叠、交叉和缺失；加强监督队伍建设，建立相对系统完整的运营监管、风险经理队伍，承担财会运营、信贷业务、个人业务的日常监管；加大再监督力度，强化考核引导，推动业务部门有效履职，提升监督质量。完善检查管理，建立检查工作管理机制，强化计划统筹，避免重复和无效检查；实行自查与他查发现问题区别对待机制，鼓励自查自纠；推进检查模式转型，加大非现场监测，大力推进监测分析模型建设，形成“指标预警、模型监测、精准核查、及时处置”的工作机制，实现对业务经营的全过程控制；开展动态内控评价工作，由每年一次的综合评价转变为每半年或每季度一次的动态评价；加大重点领域检查力度，以风险线索为导向，利用案排、飞检、移位、专项等多种方式，突出对重点单位、重点部位、重点业务、重点人员的风险防控。
篇6
文章编号：1004-4914（2016）10-111-02
一、COSO框架、ERM框架和《企业内部控制基本规范》介绍
（一）COSO框架和ERM框架
1992年9月美国COSO《内部控制――整合框架》，并于1994年进行了完善，COSO框架是目前国际上认同度最高和最权威的内部控制概念框架。自COSO框架以来，已被世界上许多企业采用，但是随着实践的发展，理论界和实务界纷纷提出COSO框架的建立应与企业的风险管理相结合。2004年9月，COSO了《企业风险管理――整合框架》（简称《ERM框架》），新的框架是在1992年COSO框架的基础上，结合《SOX法案》在报告方面的要求，将构成要素扩展至八个要素，具体对比如下：
与COSO框架相比，ERM框架更为广泛，无论在内容还是范围上都有所扩大和提高，引入了风险管理的理念，拓展和细化了内部控制，形成了一个更全面、更强有力的风险整合系统。
（二）《企业内部控制基本规范》
为了规范国有企业内部控制建设，五部委在2008年联合《企业内部控制基本规范》（以下简称“规范”）以及一些配套指引。规范及配套指引的，标志着我国内部控制规范体系的基本形成，是我们内控体系建设的里程碑，对加强和规范国内企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益具有重要意义。这些都充分表明国家对内部控制和风险管理的高度重视，在日益发达的市场经济环境中，在利率市场化的大背景下，风险无处不在、无时不在，企业只有建立了健全的内部控制体系，才能实现企业的持续稳健经营，才能安全抵达美好愿景的彼岸。
二、构建ERM框架下的内部控制体系
财务公司作为集团的风险管控中心、资金集中管理中心，在集团发展战略中起着双重作用，既要对内培育和完善企业集团的内部“金融市场”，又要实现盈利目标保障公司持续性发展。因此，财务公司开展内部控制体系建设，既是深入贯彻上级要求，保障集团公司持续健康发展的重大举措，也是财务公司应对复杂经济环境，提升企业管理水平的内在需要。
2012年12月，公司作为集团公司内部控制体系建设试点单位之一，按照《中国华电集团公司内部控制与全面风险管理建设指导意见》相关要求，正式启动内部控制体系建设工作。华电财务公司通过深入研究国际先进的COSO、COSO-ERM、BASELⅢ的内部控制理论，结合自身实际确立了以控制环境为前提、以风险评估为基础、以控制活动为主体、以持续监督为手段、以信息沟通为保障的内控总体框架，之后不断进行完善。内控框架如下图1所示：
公司内部控制体系各要素基本内涵和主要做法包括以下几个方面：
（一）培育依法合规、全员参与的内部控制环境
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等，如果没有内控环境的保证，设计得再完美的内部控制制度、机制也只是“镜中花，水中月”，发挥不出应有的作用。公司高度重视培育企业文化，将内控文化融入到公司的“金帆文化”中去，公司优秀的企业文化促进了董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志的统一，激发了全体员工的潜力和热情，纷纷积极投入到内控体系建设中去，全体员工都成为了风险的监控者、管理者，使内控真正“内化于心，固化于制，外化于行”。
（二）建立全方位、全过程的风险管理体系
华电财务根据ERM框架拓展了风险评估的内容，将风险管理过程分为目标设定、风险识别、风险分析、风险应对四个步骤，将公司的管理重心更多地向风险管理转移，四个要素环环相扣，共同构成了风险管理的完整过程。
1.目标设定：风险管理目标是公司进行风险管理的起点，只有设定了正确、清晰的目标才能保证公司的战略航向不发生偏离。为此，公司每年根据实际情况，通过研判集团、公司战略、利益相关方诉求等确定公司的总体风险偏好管理策略，作为公司风险管理的统领性文件。
2.风险识别：风险识别是风险分析的基础，风险识别是否全面、深刻直接影响风险分析的质量，进而影响风险管理目标能否实现。华电财务从实际出发，全面解构公司风险，建立风险数据库，按照战略风险、合规风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险等分类建立控制规范和底层风险数据，通过对各类风险的识别、评估、分析，制定《风险数据库管理办法》，形成风险数据的收集与分析、处理与反馈、更新及维护的动态化运行机制。
3.风险分析。明确风险发生的可能行和影响程度是风险分析的两大核心任务，华电财务根据风险发生的可能性将风险分为高、中、低三种情况，将风险对目标的影响程度分为重大风险、重要风险、一般风险三级。根据风险发生的可能性和影响程度绘制风险坐标图，如图所示：
其中，A区域是低风险区域；B区域是中风险领域；C区域是高风险领域。公司选择承担A区域的各项风险且不再增加控制措施；严格控制B区域的各项风险且专门补充各项控制措施；确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。公司编制了覆盖公司全业务流程的内部控制矩阵，根据风险控制点的重要性程度将风险设为高、中、低三个级别，针对不同级别的风险确定不同的评价频率，对于内控评价发现的风险，根据其所在的风险区域分析风险发生的情况、原因、整改措施等，确保将有效的管理资源用在关键风险点管控之处。
4.风险应对。风险应对是指企业根据风险识别和分析的结果，结合自身的风险承受度和风险偏好，确定风险管理策略，制定风险解决方案，进而把风险控制在风险承受度范围之内，以实现企业风险管理目标的过程。华电财务的风险应对目标与公司的战略目标保持一致，通过采用专业的风险计量方法，将定性和定量相结合，匡算出公司总体的风险资本，分别确定了公司总的风险管理策略和各类风险的风险容忍度、风险限额、风险管理策略，通过风险规避、风险降低、风险转移以及风险承受等方式达到公司风险―收益的平衡。
（三）设置岗位清晰、权责分明的内部控制措施
良好的内部控制措施是保障公司内部控制体系顺利运行的重要保障，华电财务在全公司范围内设计并实施了相应的内部控制措施，确保所有的业务运行规范可控。针对所有业务流程绘制岗位职责不相容矩阵图，通过不相容职务分离、计算机信息技术和轮岗等手段确保形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制；公司为了避免出现“一支笔”制度和盲目授权，制定了《授权管理办法》及各项具体业务制度，对业务的办理实行逐级有限授权，对于重大的业务和事项实行集体决策审批或者联签制度，要求任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
（四）建立顺畅、有效的信息交流与反馈机制
信息与沟通是指企业及时、准确、完整收集整理与企业经营管理相关的各种内外部信息，并借助信息技术，促使这些信息以签单的方式在企业各个层级之间进行及时传递、有效沟通和正确使用的过程。在制度上，华电财务建立信息与沟通的相关制度，确保董事会、监事会、高级管理层及时全面了解公司的经营管理、财务、经营合规性及风险状况，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行；在系统上，建立“信息共享平台”，及时公司各个层面的信息和数据，确保公司信息传递及时、准确、有效。
（五）构建内控评价、内部审计与纪检监察相结合的内部监督体系
内部监督是企业内部控制得以有效实施的机制保障，在内部控制构成要素中，具有十分重要的作用。华电财务内部监督体系分为：内部控制评价体系、内部审计体系、纪检监察体系。公司定期开展内控日常评价和年终评价，采取各部门自评价和风险部门再评价的方式，风险部最终出具内控评价报告，编制《内控待完善事项汇总表》，列明完善标准、完善期限，责任具体到部门，定期由风险部门进行督促跟踪，确保内控评价成果的落地；将内部审计监督职能与内控有机结合起来，将公司内部审计发现问题纳入到公司内控评价整改事项中去，实现了内控与内审的资源共享、相融共生；公司配备了专职的纪检组长，设立了纪检办公室，配备了相应的纪检监察人员，并定期对纪检监察人员进行培训。
三、结束语
“有控则正、无控则乱、得控则强、失控则弱”，公司通过建立以企业风险管理为导向的内部控制体系，有效防范了风险，保障了公司的持续稳健经营。随着内外部环境的不断变化，公司只有树立牢固的风险防范意识，不断总结内控建设过程中的经验和教训，坚持与时俱进，不断改进创新，才能不断完善内部控制体系，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，才能为集团公司提质增效、转型升级，建成“三化一流”能源集团作出应有的贡献。
参考文献：
[1] 池国华，朱荣著.内部控制与风险管理[M].中国人民大学出版社，2015
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互联网金融在去年呈现爆发式增长，包括第三方支付、网络信贷平台、众筹等不同模式的金融模式以互联网为载体相继出现，而与此同时，由于其征信体系建设的滞后使得各种风险难以控制，网络信贷公司纷纷倒闭，因此建立互联网金融征信体系刻不容缓。
目前，人民银行的征信系统主要分为个人和企业两个数据库。其中企业信用信息举出数据库于1997年筹建，2006年正式运行；个人信用信息基础数据库筹建于1999年并于2006年正式运行。然而人民银行尚未将互联网金融的信用信息纳入征信系统，因此互联网金融征信系统的建设缺位严重影响互联网金融的发展，人民银行的征信系统数据主要来源于传统金融机构，如银行业等，电商、p2p等新兴信贷平台的征信数据有利于征信提议之外，导致的后果是缺乏征信系统信息，坏账率高，风险高。
在互联网金融的大量需求下，许多公司抓住机会，开展p2p咨询平台。2013年3月，安融惠众了一个以会员制同业征信模式为基础的“小额信贷行业信用信息共享服务平台”，为小额贷款公司、担保公司等提供信息共享服务，降低违约分享和坏账损失。同事，上海资信旗下的征信业务也已获得央行办法的征信拍照，为人民银行征信系统未涉及的互联网金融领域提供信用信息支持。
但由于不同的信用信息共享平台风控模型、数据来源不同，使得平台之间的数据割裂开来，无法在不同平台之间共享，使得现在任何平台提供的信用信息无法满足互联网金融行业发展的需求。
二、国外互联网金融征信体系建设现状
由于发达国家市场经济发展早，已经形成较为完善的社会信用体系，国际上主要以市场主导型、政府主导型、会员制三种主要模式。
（一）市场主导型
此模式下的征信系统以盈利为目的，由私人组织开发，通过手机加工信息，为个人及企业提供第三方信用信息服务。市场主导型的征信体系的特点是，市场信用机构占据主导地位，政府起辅助作业，仅负责信用管理的立法和执行，其典型的代表是美国。
（二）政府主导型
此模式下，政府主导的中央银行或金融管理部门牵头设立“中央信贷登记系统”，并建设以此为主体，私营征信机构为辅助的社会信用体系。此模式的主要特点是强制提供征信数据和隐私保护、报告贷款信息的最低贷款规模、计算机密集型技术。为意大利、奥地利、德国等广泛使用。
（三）会员制
介于市场主导型和政府主导型模式之间的会员制模式由非盈利目的的行业协会建立信用信息中心，通过搭建互换平台共享信用信息。会员提供所掌握的个人或企业的信用信息提供给信用信息中心，同时享有了在中心查询会员信用信息的服务。这种征信体系模式主要在日本使用。
（四）对中国征信体系建设的启示
基于中国目前的国情，征信市场化状况不理想，也没有充分的社会信用环境，因此必须充分发挥政府的作用。而会员制模式不考虑商业性信用服务需求，难以覆盖到全社会，无法满足我国互联网金融征信系统对信息的需求。综上考虑，在我国政府主导型征信模式更符合中国国情
三、建议和意见
（一）内部环境建设
互联网有大量的信息，而且更新快，单纯依靠资金购买难以控制成本，因此主要依靠行政手段获取，商业购买为辅，通过分类获取积累信息。互联网金融征信系统筹建初始，为迅速扩大信息存量，可以通过商业手段购买征信数据，但从长期看来，物联网金融征信信托的信息数据库会随互联网金融的快速发展迅速壮大。在信息迅速扩大的情况下，数据质量成为不可忽视的问题，为保障交易的安全性，必须建立行业性自律和约束法律法规，形成自觉诚实守信的市场氛围，必要时由人民银行采取措施对破坏市场秩序的行为进行整改，比如暂停业务或者取消牌照等。另一方面，互联网金融征信也需要遵守征信业的法规，防止国都采集信息，高度重视隐私保护，严防客户信息和数据的泄露。互联网金融对信息的要求相比传统金融更高，因此需要建立一种能综合客户线上线下信用信息和宏观经济背景三因素的信用评级业务，来弥补传统金融机构评级业务的缺失。
（二）外部环境配套
为了确保数据采集、信息使用的有序合法，应该完善立法。2013年3月15日颁布的《征信业管理条例》标志着征信业务走上有法可依的轨道。但完整的社会信用法律体系尚未建立起来，应该尽快制定相关配套制度和细则，出台具有针对性的法规，对互联网金融进行监管。其次，政府应该加大扶持力度，对我国涌现的自律性行业协会进行支持，建立奖惩机制。最后，政府应该对真心机构进行政策支持，帮助其发展成为地区或全国的征信领头企业，病加速发展数据征信技术。
在互联网金融高速发展的当今社会，对信息的要求越来越高，如何迅速有效建立互联网金融征信体系尤为迫切、意义重大。本文的观点主要是借鉴国外的先进经验，并结合我国实际情况，建设互联网金融征信体系模式。在人民银行征信系统的平台上建立互联网金融子系统，允许互联网金融接入央行征信平台。并通过内外部环境共同的建设，形成完善的互联网金融征信系统。
参考文献
[1]姚文平.互联网金融即将到来的新金融时代[M].北京：中信出版社，201～297-304.
[2]莫易娴.P2P网络借贷国内外理论与实践研究文献综述[J].金融理论与实践，2011（12）：101-104.
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一、分析金融创新和风险管控的关系
（一）既有矛盾又有统一
一方面，金融创新和风险管控存在着统一的关系。金融创新的目的是风险进行转移与分散，是为了提供给商业银行相对先进的风险管理理念与风险管理技术，进而让商业银行风险管控能力得到进一步的增强。
另一方面，金融创新和风险管控存在着一定的对立关系。金融创新能够产生新的风险，实际上也是在一定程度上是让一种金融风险转化成另外一种金融风险，让一种产品风险逐渐演化为整个行业的风险，在加剧了金融体系的动荡的同时也严重削弱了风险管控体系的能力。此外，风险管控体系的规制作用也能够对金融创新的效率产生一定的抑制。
（二）动态博弈
商业银行要想发展，一方面要依靠金融创新当做动力，另一方面要通过加强风险管控来确保其安全，因此金融创新与风险管控的关系在某种程度上看很像一对双生子，相互依存，共同发展。一般来说，商业银行总是依靠金融创新来避免风险管控对其进行规制，因而便有可能造成原有的风险管控体系失去作用，所以商业银行与监管当局只好采用新的针对金融创新的风险管控政策来调控。
（三）体现了安全与效率的关系
金融创新和风险管控，究其本质就是金融效率与金融安全的关系，他们之间存在着彼此替代与彼此补充的不可分割性。
彼此替代，主要侧重于表现在对金融效率的提高，一旦放松看对金融风险的管控，极有可能给金融安全造成一定的负面影响。然而若是侧重于金融安全，那么过度的风险管控常常又会降低金融的效率。
彼此补充，既表现在金融效率的基础是金融安全这一方面，又表现在金融效率的提高将会增强金融的安全性。由此可见，高效率的金融市场能够促使信息传递得更快、更充分，能够让市场结构更加合理、科学。
二、当前金融创新和风险管控存在的一些问题
（一）金融创新的层次较低
目前，中国的商业银行金融创新项目比较普遍，剖其本质大多是对传统业务进行了改进与组合，而真正针对中国金融消费者特点的创新产品鲜有问世。此外，金融创新产品还存在着比较严重的同质化现象，当一家银行自主研发新产品之后马上就会有其他银行跟风而上的。更值得重视的是，因为金融创新的技术含量普遍较低又受到人力资源、市场环境等因素的制肘，导致了中国的金融创新领域缺少高技术含量以及高附加值的业务开发。
（二）欠缺金融创新的风险管控能力
当下，不少中国商业银行基本上都是在大量模仿和引进国外的金融创新模式，因此都非常关注短期的规模效应，反而对金融创新背后隐藏的风险定价机制以及管理措施缺乏足够的分析，特别是在风险识别、计量、监测等方面与国际的先进银行还是存在比较大的差距，缺乏强有力的金融创新风险控制体系。
（三）金融创新的基础设施建设难以跟上
1、缺乏完善的金融市场法律法规
现阶段，针对商业银行业务经营规范的法律，主要还是依靠1995年出台的《商业银行法》，可见国内对新产品、新工具、新技术的普及推广所带来的法律责任界定以及对金融创新知识产权的保护力度缺乏重视。
2、严格的金融管制现状
目前，中国在市场准入、业务范围等方面，基本上都不同程度地存在着严格的金融管制，从而束缚了金融创新的步伐。
3、较低的信息技术水平
从目前看来，中国的金融创新和信息技术融合度还需要一定时间的磨合。
4、过分倚重传统业务与传统市场
中国的商业银行在金融创新方面，显然缺乏长远眼光以及对市场的洞察能力，更缺乏具有高素质的创新人才。
三、对金融创新和风险管控的几点建议
（一）建立和完善良好的金融创新机制
1、加大对组织机构建设的重视力度，为金融创新提供组织保障
商业银行应当设立专业化的组织机构，对金融创新的市场调查、可行性分析、创新建议、创新活动的过程进行有效的监督，严格防范并控制潜在的风险。
2、加大对人才队伍建设的重视力度，为金融创新找寻智力支持
商业银行需要要进一步加强对金融创新的资源投入力度，培养和锻炼出一批具有较强创新意识与创新能力的复合型专业人才，建立一支具有专业素质的金融创新团队，不断巩固其研发基础，快速推进金融创新工作。
3、加大对奖惩体系建设的重视力度，为金融创新打造合理的激励约束制度
应当通过制定具体的奖惩办法，逐步形成以市场为导向的研究开发目标、完整健全的组织体系以及科学合理的协调机制，避免和减少盲目的金融创新，让金融创新真正服务于市场，适应经济建设和发展的需要。
（二）构建全面的风险管控体系
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金融危机与银行业高管薪酬问题研究
资本预算决策评价方法的比较与优化探讨
浅谈财务管理中的往来账款管理
企业集团财务管理体系的优化研究
新旧事业单位会计制度比较辨析
关于科技补贴收入确认问题的探讨
论企业价值管理——基于EVA应用研究
浅议企业间借贷的法律效力及风险
最终控制人性质、内部控制与盈余质量
企业购买金融理财产品会计处理方法的探讨
公司快速扩张下的财务管控十大手段
加强融资性担保公司财政监控的一点认识
事务所行业专长、董事会独立性和真实盈余管理
财务共享服务与传统管珲模式的比较
通信工程海外项目管理及风险控制探讨
人行国库资金系统性风险的防范策略研究
EBITDA相关指标在证券公司信用评级中运用辨析
浅析集团企业授权管理体系建设的思路
EVA与传统会计指标对MVA的解释能力研究
国有公司与民营公司成长性的比较研究
基于审计视角的企业内部控制制度有效性分析
构建新疆地域特色的内部控制刍议
构建企业资产运营效率指标体系之研究
出口产品反倾销会计存在问题与应对策略
上汽集团的内部审计与内控评估体系
公开市场股份回购的动因分析和财富效应
现代电子商务对会计发展的影响与应对
浅析国有资产证券化的意义和实施途径
艺术品行业的内部控制风险与防范
报纸广告业务内部控制建设尝试
政治联系对企业价值影响的传导渠道分析
ERP系统在销售成本控制管理中的应用
基于财务报表的财务战略分析
金融业上市公司高管薪酬与公司绩效相关性研究
公司治理与企业风险组合类型关系研究
国有企业12345内控框架述评
建立基于EVA的财务风险预警体系
浅析企业如何构建财务风险预警体系
通货膨胀的深层次原因及其中国式治理
资金风险管理体系与资金风险的应对措施
人民币升值过程中进口制造企业风险管理的探讨
全面风险管理理念下BSC的应用探讨
我国上市公司内部控制外部审核问题研究
创业板上市公司持股高管辞职现状研究
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商业银行风险指的是商业银行在其经营过程中受到若干不确定因素的影响，使银行经营取得的实际收益与预计收益的差异，这种差异会导致银行产生经济损失的可能性。商业银行风险管理是指是一个动态的变化过程，是管理层在制定银行战略过程中一直贯穿于银行各项经营活动中，用来识别对银行经营活动可能产生影响的未来事件中的不确定因素，根据银行经营的目标，将经营风险控制在银行可接受的范围之内的管理活动。商业银行风险管理采取全面性、全员性、全程性的全面风险管理方式。
2商业银行风险的类型
2.1商业银行的信用风险
商业银行信用风险是指在经营活动和交易过程中由于借款人或者交易对象违反合同的规定或者信用质量降低，而使债权人或者金融产品的持有者带来的经济损失的可能性。商业银行的信用风险的主要特征是：信贷比较集中，中长期贷款比重大，资金的使用、投向和行业集中性强；由于我国目前经济发展状况放慢，企业经营遇到了困难期，使商业银行经营和资产质量出现下滑的风险概率在增加，信用风险会逐步加剧；商业银行的存贷款期限配比不合理，突出的表现是中长期贷款占定期存款的比例逐年增加，定期存款到期可能出现兑现的困难，银行的存款活期化与贷款的中长期化的矛盾比较明显，使商业银行运营过程中会出现潜在的风险。
2.2商业银行的市场经营风险
商业银行的市场风险来自于利率和汇率的波动给银行未来收益产生的不确定性。我国对利率和汇率管理制度进行改革，逐步废除管制制度，市场化的利率和汇率制度逐步形成，商业银行的经营自在不断的放开，如果市场利率和汇率在短时间内产生大的波动，会给商业银行带来市场经营方面的风险。
2.3商业银行的操作风险
依据国家《商业银行资本管理办法》中的有关论述，商业银行的工作人员、管理系统、工作流程以及发生的外部事件而引起的各种风险统称为操作风险，也就是说操作风险存在于商业银行经营业务的各个过程中。操作风险的表现形式比较多，主要有：商业银行违规操作；优质客户不断分流，商业银行之间的市场竞争加剧；银行机构规避监管等都会加大商业银行的操作风险。
2.4商业银行的流动性风险
商业银行的流动性风险是指商业银行资金流动不足产生的风险，按照流动性风险产生的具体原因分为商业银行的资产业务和负债业务两种类型的流动性风险。其表现形式有两种情况，一是商业银行缺少资金不能及时足额的满足储户的平常取款的需要；二是商业银行在管理方面出现问题，在短时间内没有办法按照预期调配在其他项目方面投放的资金，会造成银行暂时的支付困难和流动性风险，甚至于会造成商业银行出现极端的情况，而被清算破产。
3加强商业银行风险管控体系的建设措施
3.1加强商业银行风险管控的体系建设
商业银行在风险管控体系建设方面要有整体规划，商业银行内部控制的要素包括：银行内部控制环境、银行内部风险分析、识别与评估、银行内部控制措施、信息传递与反馈、监督评价。商业银行应按照风险管控要素的要求和银行内部管理流程设计内部控制风险管理体系的具体内容，其具体路径的走向展开：建立健全银行内部风险管控的组织体系、内部风险管控的部门责任体系、银行内部控制的业务流程以及管理流程体系、银行内部控制的方法措施体系、银行内部控制的风险分析考核评价体系等。在具体的风险管控体系设计时，应该考虑管理的层级以及要始终保持与相关法规的协调一致，确保风险管控体系能够体现银行内部绩效考核、内部审计管理和外部监督管理等方面的协调统一性。
3.2加强商业银行风险管理平台建设
商业银行风险管理平台可以划分为银行内部业务流程、银行内部管理流程和银行管理环节的控制风险点。在管理平台建设过程中必须关注银行内部的岗位责任制的要求来实施商业银行内部风险管控体系平台建设。使其发挥能够根据风险管理预警信号提示管理者采取风险规避的具体实施。商业银行的内部管理会随着环境变化而及时调整管理策略，银行内部控制管理平台也需要不断优化管理流程，使其在风险管控过程中更加有效。在具体的管理平台建设过程中应该根据银行金融产品线进行设计，必须做到对银行的金融产品的品种全覆盖；内部控制操作体系完全独立；做到计量科学，预警灵敏。
3.3加强商业银行内部控制的责任体系建设
确定商业银行各部门责任，是确保风险管控质量的重要方面。它是风险管理信息传递和银行全面风险管控的具体内容。在设计中要遵循全面风险管理与银行业务管理平行进行，管理的效率性、协调性、内部不相容职务的牵制性以及各种管理程式的定位性。根据各层级确定职责权限，设计不同层次的风险管理岗位，成立风险管理机构，领导银行风险管控工作。对各部门、各层次进行业务风险监测、登记、提出报告和进行分析考核。
3.4改善商业银行风险管控环境
商业银行内部控制环境影响着风险管控工作的质量，改善银行内部控制环境，会提升风险管控工作的效率。首先创造商业银行风险管控的氛围，必须加强商业银行风险管理组织机构对风险管理工作的认识。银行董事会需要将风险管控作为银行战略管理的重要工作来进行强化管理，提高银行内部各层级的风险管控的认知程度。银行内部的高级管理层，应该认真执行银行发展战略，必须将风险管控作为内部管理的重点来抓。不断创新管理方法，调动风险管控部门和人员的积极性。使大家始终保持风险管控、人人有责的工作理念的思维状态。其次要加强商业银行风险信息披露的相关工作，对表内信息例如：银行资本信息、利率风险、银行信用风险等应该按有关规定的要求进行披露。要建立健全科学的银行资产评估体系，进一步提高银行的资产管理水平。而对于表外的相关信息需要建立统一的衡量和检查测试标准体系。
作者:雷印涛 单位:莱商银行股份有限公司
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一、信用卡商户体系建设的重要性
（一）特惠商户的定义和要求
1、特惠商户的定义
特惠合作商户是指经商业银行信用卡中心达成合作意向并签订合作协议，愿意向信用卡或借记卡持卡人提供优惠的商户。
2、特惠商户的准入要求
可以正常受理合作银行卡刷卡消费；具有合法的经营资格、经营范围和固定的经营场所；能保证商品质量和服务品质，提供用户投诉途径并具备及时响应处理能力；提供合作银行各类银行卡的消费折扣和权益优惠；经营范围符合合作银行持卡人的正常需求。
该种模式是银行与商户常见的合作模式，由银行通过自有平台宣传，商户提供有吸引力的优惠活动，吸引新客户办卡和促进存量客户到商户进行消费，促动交易，实现合作双方共赢。
（二）特惠商户体系建设的重要性
商户是银行与客户接触的主要载体之一，银行围绕客户的日常消费场景和金融服务需求建设商户体系，并通过商户资源开展全国性权益类活动落地，属地活动策划和品牌推广工作，以此促动交易和活跃度、营造市场声势和用卡环境。因此，特惠商户体系建设对信用卡中心和总行都有非常重要的意义。
对信用卡中心的价值和意义。
1、品牌经营。以商户优惠和活动为载体，最大化品牌曝光度，营造用卡环境。此外，通过对重点商圈的广告投入，打造核心商圈的品牌影响力。
2、客户经营。优质商户是实现客户体验触点管理的主要场景，是客户交易促动的抓手，通过占领优质的商户资源，可以有效切入线下消费的入口，培养客户粘度和优化交易结构。
3、客户获取。根据目标客户的消费行为来拓展目标商户，依托商户阵地开展特惠活动、积分活动、权益活动、办卡优惠、支持新产品上线等，帮助销售团队更好的获取目标客户。
4、收益经营。落实做大中间业务收入的战略目标，通过线上与线下的创新营销方式挖掘商户价值，并结合信用卡的产品推出具有竞争力的产品营销活动，将存量变流量，实现平台化的价值经营模式。
5、创新业务发展需求。构建移动端宣传阵地，推进商户在移动端的品牌露出，打造客户用卡极致体验，实现占领“移动端”的战略目标。
二、特惠商户体系建设的经营模式和瓶颈
（一）当前特惠商户体系建设经营模式
笔者所服务的信用卡中心市场团队承接总部市场工作策略，通过“总对总”模式和属地合作引入模式大力推进商户体系建设的进程。为了建立具有特色的特惠商户体系，原有商户的引入和维护都是通过自有商户团队进行开展。信用卡总部通过精品商户评估体系、绩效考核、营销活动评估、现场检查等方式对商户体系进行管控。
（二）特惠商户体系规模提升的“瓶颈”
为丰富客户商户消费体验，未来将加大拓展境内外的商户规模和不断提高商户质量。但商户规模扩大受到人员规模的限制，当前信用卡的市场商户团队已无法承接更大规模的商户体系建设。
三、业务外包模式的可行性分析
（一）业务外包优势分析
当前，特惠商户拓展的各项流程较为成熟，但操作量大，需要耗费大量的人力来进行规模化业务开展，且人工成本高，不能很好体现区域市场工作的价值，如将该业务外包，有如下优势：
1、降低成本。
业务外包后，信用卡中心只需要按照外包公司提供的业务数量支付一揽子的费用即可，不需要再向工作人员提供其他工资福利待遇。此外，对外包人员的管理包括用工手续办理、培训、考核等主要由外包公司提供，可减轻人员管理压力，从而提高管理效率、降低管理成本。
2、专业化管理。
因特惠商户拓展业务相对单一且专注，外包供应商通过规模经营来提高经营效率，从而能提供更加优质的服务。
3、推动自有团队核心业务的发展。
根据卡中心市场工作策略的要求，未来市场团队将大力发展场景营销、中间业务、消费金融、收单业务等工作。为推动团队转型，通过业务外包，能让卡中心市场团队员工逐步从重复繁琐的流程性工作中解放出来，从而专注于自身核心业务，充分发挥市场岗位的核心价值。
4、弥补人力资源的阶段性不足。
通过业务外包可补充内部人力资源的阶段性不足，让本行员工集中有限的资源和能力，发展核心业务。
四、业务外包模式的风险控制
（一）业务外包风险点的应对措施
为加强对特惠商户拓展业务的风险管控，应在如下方面加强提前管控：
1、信息安全
业务外包需将严格遵循卡中心数据信息安全管理办法进行操作，制定详细的外包商信息安全管理制度，包括专线传输要求、网络隔离要求、数据清除要求等。同时，通过现场及非现场检查监督外包商执行情况。
在此基础上，在招标确定合作供应后，需与外包供应商签署保密协议，并监督外包商与相关外包员工签署相关的保密协议，约定各方的商业秘密、客户资料等所有信息和经声明的保密信息和资料。
2、商户质量
需在信用卡中心总部设置商户外包业务的管理职责，严格根据现行商户管理办法对商户引入和维护质量进行管理和抽查，对于不符合要求的引入商户将进行下线和外包服务费的扣减。此外，如抽查门店时如发现店面无物料、店面人员不知晓银行卡优惠或活动内容等情况，都需将通过协议方式进行质量管控的约定。
3、作业操作
信用卡中心将严格按照外包相关管理办法，启动招标采购流程选择外包供应商，并对供应商加强流程作业监督及管理。具体可分为外包前、外包中及外包后三级管理机制：
外包前，筛选市场专业公司提供该类业务外包服务，对外包供应商进行评估及全面管理，并从当中选取有信用卡业务服务经验的外包商。
外包中，将严格按照“谁主管、谁负责”原则，对外包供应商的采购、合同签订和外包业务的实施进行管理，同时加强对外包供应商的日常监督考核。
外包后，加强从外包风险的识别、评估、监测、控制和缓释、应急预案的制定与维护、外包业务验收等全流程管理。
4、人员管理
（1）从外包商的准入资格审核、到该外包业务作业人员的要求及招聘标准进行全流程的跟进，保证作业人员的素质符合业务要求。
（2）安排专员指导外包供应商进行业务培训，保证服务标准的一致性。在业务上线初期，抽调资深市场人员协同作业和质量抽查，保证业务平稳过渡。
（3）所有外包人T均与外包公司签署劳动合同，降低与外包人员出现人事纠纷的风险。此外，卡中心主要根据外包公司的客户服务数量及质量进行考核，不对实际外包人员进行直接管理，即根据外包公司服务的数量与质量等考核情况，与外包公司进行费用结算。
5、业务连续性
为避免在合作期间因客观原因导致合作终止，卡中心将招标两家及以上的业务外包供应商作为业务外包供应商。同时，卡中心自有商户团队也可对该项业务进行支持，保证业务的连续性。
6、重点商户合作伙伴关系管理
随着商户规模的增加，为加强对重点商户合作伙伴关系的管理，在商户引入后，卡中心自有商户团队人员将定期与合作供应商一同走访重点合作伙伴，做好业务维护工作。
在此基础上，卡中心将制定年度系列活动合作方案，与重点商户合作伙伴开展专题活动，加强双方的业务交流，巩固合作关系。
参考文献：
[1] （美）菲利普・科特勒，（美）凯文・莱恩・凯勒.营销管理[M].上海：上海人民出版社，2006.
篇12
几年前，企业家们遇到最多的困惑是如何才能快速地发展，“快一点、再快一点”是很多企业面对各种增长诱惑时的唯一可行选择。
增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。随着市场经济各项建设渐趋完备，新的游戏规则正在确立，其中最为重要的一点便是对企业风险与内控的要求在逐步加强，而企业市场竞争环境的日益复杂化，客观上也要求企业及其决策者能够关注风险管理。
的确，中国需要在发展中解决经济结构优化的问题，但是这种增长一定不再是粗放的无序增长，无论是中国经济发展到今天这个特定阶段还是中国企业发展到今天这个特定水平，都会更加关注增长所代表的质量。因此，加强企业内部控制体系建设可以说是应运而生！
我们有理由关注，内部控制体系建设究竟会成为企业经营的奢侈品还是必需品呢？
事实上，很少有企业会把内控体系作为企业核心的竞争力！即便是最早意识到这个问题的企业，也都是出于极其偶然的原因：石油行业的人们一定会清晰地记得，在2003年到2005年里，中国的石油行业一直处于多事之秋。有两件事情最终对这个行业造成了非常深远的影响：一件是2003年发生的“12.23”重庆开县川东钻探公司井喷特大事故，事故夺走243人的生命；另外一件是中航油新加坡公司发生的投资金融衍生品出现的巨亏事件，最终造成了一颗冉冉升起的新星，中航油新加坡公司总裁陈久霖黯然陨落。在后来对事情的进一步剖析中，发现内控体系建设和执行控制的缺失才是最大的诱因。这样两件看起来风马牛不相及的事情，但却在撩动更多人的神经，促使他们深入思考：企业的内控体系究竟会怎样影响着它的生存和发展？于是，很多企业把管理创新的视角转向了内部控制体系的建设和完善。
也许一位企业管理者的话可以当作内控体系必将成为企业管理核心竞争力的注脚：“我们公司是最早意识到内控体系建设重要性的企业之一，企业做大之后，要及时从人治转到法治，很多方面要同步进行提升，否则一定会出问题。现在我们遇到的问题，相信未来一段时间，其它企业也会陆续遇到，我们今天所进行的探索，以及积累的在内控建设方面的经验，以后他们也会逐步使用到。也许现在内控体系建设这个领域在国内还很生僻，但我相信，要不了多久，内控体系建设将会成为更多企业和企业家的选择。”
果不其然，2006年，中国公布了《新会计准则》，同时新《公司法》、《证券法》和《物权法》等重要法律的修改。都要求公司从法人治理结构层面的内控环境营造到公司各级规章制度中的内控职能都需要进一步加强和完善，规范公司的经营行为；2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基础规范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必须建立企业内部控制体系；对内部控制的要求在国有企业及其其它类型企业中逐步推进。
当内控体系建设正在成为上市公司的核心竞争力，成为国有企业的核心竞争力，成为民营企业的核心竞争力的时候，我们看到了内控体系建设的春天正在到来。
无论是中航油新加坡投资衍生品事件还是最近的三鹿事件，都给中国的企业家们敲响了警钟，企业走得慢一些会面临被竞争对手超越的问题，但是如果不关注风险控制的话则可能面临企业生存的问题。
内部控制体系建设正在从过去的可有可无变成现在的不得不建。
二、内控建设“外因是急、内因是本”
我曾经在谈到中国企业海外并购的时候提出过一个观点：中国企业可以有选择地进行海外并购，但绝对不要因为所谓的人民币升值或者企业价值低估而去进行并购。这就好像你可以去谈朋友结婚但是绝对不要因为年龄大了而不得不去结婚。坦率地讲，对于推进企业内控建设，我也是有着这样的担心：会不会因为政府有关部门的强力推动，让很多企业忘记了推动内控建设的根本，只顾上满足一些合规性的要求了，最后劳命伤财却没有收到什么效果！
对此，我对企业家们有一个忠告：企业可以因为财政部等相关部门的要求而去加紧推进内控建设，但是，绝对不要“为建而建”。内控建设中“外因是急”，但是“内因才是本”。
有三类企业应该借着推进内部控制体系建设的东风，真正关注企业的风险管理，完成企业的核心竞争力建设。
首先，是面临战略转型和产业转型的企业，这些企业的运营风险客观上会相应增大，对企业风险管理也会提出新的要求。一种情况是很多企业经历了一段时间的快速发展之后，积累了很多突出的矛盾和问题，需要在战略层面进行适时地调整，才能转危为安；还有一种情况是企业所处的产业遇到了重大的转折，供需状况的变化使得企业必须积极应对才能生存下来；还有一种情况是企业正处于集团化转型的关键阶段，管控模式也面临大的转变，是否能够实现规模经济将决定企业未来的发展。所有这些处于重大转型期的企业，战略风险尤其需要关注，千万不能走错，所以内部控制和风险管理便是帮助企业度过难关的诺亚方舟。
其次，是自身业务结构存在重大缺陷或者资源与能力存在重大劣势的企业，这些企业要么是业务布局不够合理，重要的业务环节存在较大风险。要么是资源与能力方面存在重大不足，使得企业的持续发展能力严重不足。这些企业，如果不能在内部控制上进行重点建设，这些缺陷和劣势在外部环境出现重大变化的时候，便会成为企业的致命毒药。
最后，是深受经济周期影响的企业，应该在大调整中勤修内功，磨刀不误砍柴工。不同的企业在这场经济危机面前所受到的影响程度是不同的，例如出口导向型的企业和融资约束型的企业，受到危机的负面影响就会更大一些。这场危机对世界经济的影响是深远的，对一些行业的影响也会在未来持续较长一段时间。因此，这些行业内的企业必须打消侥幸心理，在大调整中首先是活下来，然后才是更好地发展。
三、国内企业推进内控建设的“五宗罪”
尽管是必需，但中国企业在内控建设方面的意识和积累毕竟还很薄弱，具体到推进企业内部控制的时候，往往会非常困惑。首先，当前中国企业对风险管理、对内部控制的认识还是比较浅显，要么理解成财务控制，要么理解成审计手段，很多企业都是在经营风险暴露之后才开始关注到这个问题。
国内企业在风险管理集中存在五个方面的问题：
一是风险管理意识薄弱。由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。
二是公司治理结构存在缺陷。因为公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。
三是管控模式不合理。企业管控模式不合理，便无法有效控制企业风险。组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制。
四是风险管理组织不健全。缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。内部审计限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检查和监督。
五是风险管理体制不健全。缺乏系统的成套风险管理体制，识别影响企业达标的风险进行监控及管理。没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。
因此，做好内控首先需要有一个正确的内部控制理念。企业对内控的重视程度和主动程度决定了风险管理、内部控制的水平。其次，还要有具体的步骤和措施来进行内控建设，包括内控组织的建设、公司级内控风险的识别、流程风险识别、控制活动、措施等，要形成一个体系。制定工作规划，并扎实推进。
四、推进企业内控建设的“四项基本原则”
企业推进内部控制体系建设，必须从始至终贯彻四项基本原则：
第一，一定要建立“战略导向”的内部控制体系。传统的内控建设高度关注风险，战略导向的内控建设则关注企业战略导向与风险控制的平衡。 首先，是战略上“做什么、不做什么？ ”，对于企业来说，结合环境的动态业务规划可以帮助企业准确把握内控建设的核心环节；其次，是战略实施的路径，明确企业在未来3-5年内采取的分阶段战略措施，对于企业正确地规划内控建设的节拍至关重要；其三，在内部环境方面，从运营能力、成长能力、无形资产和重要资源四个方面分析和总结企业的竞争力状况，有助于明确企业核心竞争力的提升方向。关注战略的指引，就像为企业内部控制体系找到了方向，为企业内部控制体系塑造了灵魂。
第二，一定要明确重点建立“核心导向”的内部控制体系。内控体系建设，既要严格按照财政部《基础规范》的要求进行，在实施中又要抓准重点，关注核心模块的建设。
第三，一定要建立“深浅适度”的内部控制体系。内控体系建设，不能一味地求全责备，而是要结合企业的实际情况。在不同的阶段，根据企业的资源与能力，进行阶段性的安排。力争把企业的内控精力用在最为关键的地方。
第四，一定要“内外结合”建立企业内部控制体系。内控体系建设，是一个全新的市场，但不是一个全新的专业领域，只不过国内企业还缺少相应的经验。因此，企业在首次建设企业内部控制体系的过程中，要善于借力，充分发挥专业化知识的优势，先学习，再提高，最后的目标是形成企业自身的内部控制管理和持续优化能力。
四项基本原则，既是企业推进内部控制建设的出发点，也是重要的指导思想和实践原则。
五、推进企业内控建设必须“求真务实”
从央企和上市公司开始强制性要求加强内控到在更大范围内逐步展开，内部控制体系建设正在成为一个大的市场。笔者从2006年财政部着手起草《企业内部控制基本规范》时，就开始关注内部控制的经验积累和方法论形成。从中央企业，到美国上市公司，再到中国上市公司的内控体系建设实践，形成了对于内控建设的系统思考。在我看来，企业推进内部控制最好分四个阶段进行。
第一个阶段就是对企业的战略进行识别。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系，通过对企业战略的梳理，包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别，可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。根据企业的战略，了解企业内部控制的特点，风险集中体现在哪些区域。然后进行针对性地规划，确定内部控制体系建设的重心。
第二个阶段就是在企业战略目标的指导下，围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求，设计公司级的内部控制。例如，在COSO框架的控制环境要素中，重点关注的包括道德准则、企业文化、人力资源等。这些内容属于整个企业的大环境，我们把它放在一个模块里来建设。通过对风险的识别，发现上述几个方面存在的问题，并通过对公司内部控制管理的测试，全面解决这些问题。
第三个阶段就是流程级和IT级内部控制体系的建设，这是内部控制的重点，也是难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图，对现有的流程进行描述，并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失，从而制定内部控制措施、风险控制目标等。对于IT（信息系统）而言主要关注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通过流程级和IT级内部控制体系的建设，要形成企业的风险控制矩阵，系统性地发现风险并制订相应的控制措施。
前三个阶段主要针对公司内部控制的设计缺陷，比如公司没有战略、或者缺失流程、或者流程不合适存在风险，这就通过上述过程解决。但是我们发现，有很多企业所面临的风险不是由于设计缺陷造成的。它有制度、有流程，只是没有去严格地执行。所以需要进行第四个阶段。它主要有两项工作，一是要生成一套内部控制的体系文件，包括控制环境等多个子模块，并在此基础上形成一个持续优化的机制。二是对之前提到的公司级内控、流程级内控以及IT级内控进行跟单测试，通过测试发现运行缺陷，并针对内控建设的基本要求提出整改意见。不仅流程要整改，制度要整改，组织、文化也要整改，管理要系统提升。通过一到两次的测试，弥补内控体系运行的缺陷。就可以让企业的内控真正做实。
第一个阶段通过战略梳理明确内控的要求，第二、第三个阶段是内控建设的核心，通过公司级、流程级和IT级的内部控制，完成对公司内部控制风险的识别和完善。最后通过第四个模块，即内控测试以及体系文件的生成，为公司内控建设形成指导性的体系，同时针对运行缺陷进行适当地整改，使企业内部控制建设上一个台阶。
六、推进企业内控建设是一场“中长跑”
内部控制发源于美国，中国的《企业内部控制基础规范》设立的原则也是参照了COSO的内部控制框架。美国公司在内控方面的建设、操作重点对中国公司具有一定的指导意义。但是一定不能机械地照搬，要在建设过程中体现出中国公司自己的关注要点。各公司要根据行业特点和自身特点，在风险管理的过程中要选择不同的侧重点。另外，内控是一个持续的过程，企业一定要学会对内控体系进行持续优化，每年都对内控建设的状况进行适当的、科学的评估。
在企业内部控制体系建设的过程中，扎实推进企业内控管理文化是企业内部控制管理的基础，是有效实施内部控制的保障。
篇13
2 工作机制建设
2.1 组织机构设置
为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。
集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。
集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。
同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。
整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。
2.2 工作机制建设
为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：
2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。
2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。
2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。
2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。
2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。
3 实施效果评估探索与实践
集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。
3.1 评价程序
评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：
3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。
3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。
3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。
3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。
3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。
3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。
3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。
3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。
3.2 评价内容
不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：
3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。
3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。
3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。
3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。
3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。
3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。
3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。
3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。
3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。
3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任
匹配。
3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。
3.3 评价实施
管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。
3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。
3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。
3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发
执行。
4 结语
