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篇1
“治理”一词，英文为“govern”（动词）、“governance”（名词），据《英汉双解词典》、《韦氏新世界词典》等解释，“govern”有统治、管治、影响、支配之意；“governance”有统治、支配、管理、管理方式之意；现代汉语中，《辞海》、《现代汉语词典》等解释“治理”为统治、管理、处理、修正。因此，财务治理不仅是一种管理方式（名词形式），即财务治理结构、制度安排，而且是一种管理活动（动词形式），即财务治理行为。在此基础上，对财务治理定义可以概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对公司财权进行合理配置，在强调以股东为中心的利益相关者共同治理的前提下，形成有效的财务激励约束机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。
财务管理是对企业财务活动的管理，企业财务活动就是企业再生产过程中的资金运动以及其所体现的企业同各方面的经济关系。
（二）产生背景的差异。财务治理是随着产权经济学、制度经济学以及公司治理等经济学理论的发展而产生的。其出发点是解决资源配置的效率和效果问题，通过一定的制度设计来防止内部人控制从而降低委托成本，避免或减少由于信息不对称造成的逆向选择和败德行为。公司治理的主要功能是配置权、责、利。在这三个要素中，权力的配置是前提，公司治理结构建立的基础是公司权力的配置。同时，权力关系改革本身也能创造出运行更加顺畅的组织。在公司的权力结构中，财权是一种最基本、最主要的权力，因为公司的各种经营活动最终都会通过资金和资产的相互交换或转移而完成，并在财权上有所体现。因此，以财权配置为中心的公司财务治理就应运而生了。
财务管理是产生于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系，是企业组织财务活动和处理各方面财务关系的一项经济管理工作。在20世纪五十年代以前财务管理基本上只是作为应用经济学的一个组成部分，五十年代后财务管理学界在证券组合理论与资本结构理论研究方面所取得的突破性进展，才使现代财务管理学成为一门独立的学科。纵观中外财务管理理论和实践的演化过程，它们与公司理论的演化过程是相关联的，是共生互动的。
（三）具体目标的差异。从制度结构看，财务治理作为一种根本性的制度安排，必然需要通过一些具体措施来实现，这些措施包括投资制度、筹资制度和分配制度等，这又属于财务管理的范畴；从企业创造财富来看，财务管理是为了怎样产出较大的财富，财务治理为了确保这种财富创造能够合乎各方的利益要求；从发展驱动力看，财务治理发展的驱动力是公司治理等理论的发展，而财务管理发展的驱动力是科学技术和管理手段等的发展。
（四）权力特征的差异。从价值角度看，财务管理是对资金流向、流量和流速的合理协调与控制。从权力角度看，财务治理是对财务控制权与剩余索取权的对称性安排，其中，财务控制权具体包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。所以，财务治理的规范即财务治理权的合理配置是首要的和根本的。而财务管理是在财权配置的基础上，对相应的筹资权、投资权和收益权等财权的运营权。
二、公司财务治理与财务管理之同
（一）理论基础的同源性。公司财务治理与财务管理的理论基础都是以产权制度和公司治理为基础。产权制度下的所有权和控制权分离产生问题，而公司治理是处理问题的制度安排，其主要功能是合理配置责权利。其中，财权是众多权利的核心，财务治理是以财权配置为中心的公司财务安排，而财务管理是在既定的财务治理结构下进行价值和资金管理的具体活动。
（二）终极目标的一致性。公司财务治理与财务管理的终极目标都是实现财富的有效创造。财务治理主要是考察构成财务利益主体之间的权、责、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障；财务管理则是在既定的治理结构下，为实现财务目标而采取的行动，是财富创造的源泉和动力。
（三）对象的同质性。财务治理与财务管理两者都涉及到财权问题。财务治理关注的主要是关于财务权利的划分即财权，其任务不是着重关注企业的业务层面，而是明确各方责任、建立监督和激励约束机制；尽管财务管理重点关注企业的业务层面资金的筹集、使用与分配等，直接对象是资金运动和价值，但目前许多学者认为财务管理的本质是资金。
（四）体系的统一性。财务治理与财务管理同属财务范畴，共同构成了完整的财务体系，因而具有统一的体系。两者共同作用于这一微观经济主体，统一协调，各司其职，缺一不可，共同保证微观经济主体财务的有效和规范运行。
（五）作用的互补性。财务治理与财务管理作用互补。财务治理侧重于公司宏观支配与协调，与公司的治理思想、内在性质和战略方向有关，而财务管理则侧重于微观经营层面的操作与控制，更关注组织具体活动的处理。财务治理和财务管理共同构成完整的公司财务系统，两者对公司财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如，财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务治理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。
财务管理手段和水平的高低是财务治理的有效性的保证和基础，很难想像一个财务管理基础混乱、管理水平低下的企业能有有效的财务治理。如果把公司治理比做人的骨骼，则财务治理是人的大脑和心脏，财务管理就是人所必需的营养成分。
三、实施公司财务治理与财务管理的对接
（一）合理分配相关财务权利。企业的权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层）分别享有相应的权力。根据公司治理结构和财务分层理论，一般来说，股东会和董事会享有财务治理权，董事会和经理层享有财务管理权，而监事会享有财务监督权。由此看出，公司董事会和监事会是财务治理和财务管理结合的行为主体。所以，必须完善董事会制度，强化董事会的职能，可以通过设立专业委员会的方式，提高董事会财务决策与管理的专业水平和执业能力，既要充分发挥决策职能，又要充分发挥对出资人和经理层的沟通与协调职能；同时，必须做实监事会，真正发挥其对财务治理和财务管理的监督职能。只有如此，才能为财务治理和财务管理有效对接提供有力的组织保证。
篇2
《新理财》：李总，您好。共享集团和子公司的财务采取了怎样的管理模式？
李建智：在宁夏，共享集团是一个老企业了，1966年从沈阳搬迁过来，是原机械工业部的定点企业，也就是老国企。2004年，我们企业改制了，由一个国有企业，变为全员持股的民营企业。经过这些年的发展，共享集团现在共有12个子公司，子公司比较多，而且有的大，有的小。所以，集团从2006年开始，为了实现整个集团公司的资源共享，在各个子公司就不设立财务、信息、检测和技术部门，集团公司设立信息中心、财务中心、检测中心和技术中心，把这些部门的管理职能都集中在集团公司统一管理。
整个集团公司没有具体的生产经营活动，基本上是一个投资公司和管理平台。集团公司董事会，设一名董事长，4名董事。董事长、董事基本上都兼着下面各个子公司的董事长或者总经理的职务。我主要协助总裁专门负责集团公司财务管理。
《新理财》：那你们这种组织构架很独特。
李建智：这样的组织构架是适应集团公司的管理需要建立的。以集团公司财务中心为例，所有的子公司都没有财务部门，虽然各个子公司都是一个完全独立核算的单位，但是他们不设财务部门，各子公司的财务管理都集中在财务中心。
《新理财》：当时你们是怎么想到实行这样一种财务管理模式？
李建智：主要目的就是节约人力资源、实现财务人员、财务信息、财务管理资源共享。我们12个子公司，如果分设财务部的话，我估计起码要40个人。现在集团财务中心只有20多人。
再一个目的，就是财务实现统一管理。集团公司除子公司数量多以外，也比较分散，在甘肃、海南、宁夏都有。由于这些子公司都是集团全资或控股子公司，为了保证集团公司的投资安全、有效，财务实行统一管理，实现财务信息共享，有利于集团公司的决策。
集团财务中心成立后，实现了财务基础管理的规范，提高了集团公司的财务管理水平。
财务中心的建立，较好地发挥了集团公司的资金管理中心、会计核算中心、经济活动的信息中心和财务监督中心。
《新理财》：集团财务中心现在发挥了怎样的作用？
李建智：财务管理的4个中心反映最见效的就是资金管理中心。这几年企业发展的比较快，需要的资金比较多。但是由于各子公司发展不平衡，有的子公司贷款相对困难，而且利率也高。财务实行统一管理后，充分利用集团公司的融资优势，而且成本也比较低。另外，整个集团公司资金可以互相合理调配，保证集团公司生产经营活动所需的资金。
另外，会计核算中心、信息中心和监督中心的作用发挥得也不错。
“发明”与完善
《新理财》：你们这种财务集中管理模式非常新颖，是谁“发明”的？
李建智：用时髦的话说是集体的智慧，但是严格意义上讲就是我们董事长彭凡。同时也是企业发展的必然。
《新理财》：你们这种管理模式，会不会使子公司的负责人感到集团公司管得太死了？
李建智：这个倒不会，因为我们主要子公司的董事长、总经理都是集团公司的董事兼任的，他们都能够站在集团公司的角度看问题，认识是统一的。另外，在财务中心的管理制度上，各子公司财务的管理权、支配权均在各子公司，财务中心的主要职责是为子公司的财务管理实行服务和监督，只要各子公司能够严格执行国家的法律法规和公司财务管理制度，应该说对子公司没有什么约束。
《新理财》：原先子公司那些财务人员，是不是全部抽调上来了？
李建智：对，把各个子公司财务部门都统一起来。现在不是劳动合同制吗，劳动合同都是跟集团公司签，工资也是集团公司发。
《新理财》：那子公司财务怎么具体运作呢？还有没有自己的账户？
李建智：账户都是独立的，虽然由财务中心统一管理。但是子公司的董事长、总经理有支配资金的权利。具体财务运作有两个关键点：一个就是财务业务上的授权书。就是把与财务有关的业务分成几大类，每一类要分成金额大小，不同类里面的业务，和同一业务的不同的金额，是由总经理签？还是由董事长签？还是由部门主管签?我们把这个权限都已经划分得很明确了。授权书是各个子公司董事长授权签署的，然后交给财务。
第二个关键点就是签名册。因为子公司多了以后，可能有些人都不认识了，比如说生产部的部长是某某，我们要把他的签名留起来。
这样，财务中心就根据授权书和签名册这两个文件，来判定这个业务应该谁签，签得对不对。
《新理财》：经过这几年的实践，您认为这种模式需要改进的地方是什么？或者说客观上存在的弊端是什么？
李建智：现在唯一的弊端在什么地方呢？就是过程控制方面有所弱化。这是这个体制暴露出来的弊端。由于财务人员隶属关系发生变化，财务中心在管理过程发现的问题有时得不到有效纠正，因涉及反映、评价、考核等问题，子公司往往避重就轻地接受财务部门的监督，在部分较为重要敏感的经营问题上有时会刻意隐瞒，而财务人员只参与子公司日常财务管理，对集团负责，对子公司存在部分问题不能积极有效处理，两方面原因导致了对子公司过程控制的弱化。
《新理财》：您下一步有没有解决或者完善的办法？
李建智：其实还是要从制度上完善，再一个就是，财务上的做法还需要得到各个子公司总经理的支持。
能否复制
《新理财》：您觉得这种模式，放在中国的民营企业集团，或者是国企中，有多大的复制性？
李建智：这和企业的性质没什么关系。但是一个企业有一个企业的特殊情况，完全复制我感觉还是有问题，但是这个模式是可以复制的。
《新理财》：不少财务人员说财务不好做，一个原因是老板不懂财务。您怎么看？
篇3
为提升公司财务控制力度,使整个公司的财务管理工作更加制度化、规范化,安徽省合肥汽车客运有限公司财务部于2002年起对各下属公司实行会计委派,贯彻“统一委派、统一管理、统一考核”的会计委派制度。委派财务人员的人事档案、薪酬和定期轮岗等均由公司财务部统一管理。同时,委派制还重点强调了严格执行内部控制制度,参与派入公司发展计划、内部分配方案的制定、审查和实施;充分发挥财务的决策、分析、预测和控制职能;处理好局部利益和整体利益的关系,做到利益兼顾;处理好派驻单位内部的各种关系,以德立身,以德服人,树立良好的职业形象等。
同时,建立健全委派制配套的各种制度措施,具体有:①资格确认制度。委派人员必须符合规定的任职资格,德才兼备,具有较高的业务素质和政治素质,经公司财务部和人力资源部考核确认后,报总经理批准同意。②联签管理制度。规定下属公司所有财务收支和经济活动事项,必须由财务科长与企业负责人联合签署审核、批准。③业绩考核制度。明确规定由公司财务部和人力资源部对委派人员进行定期考核,分为日常考核和年度考核,年度考核后必须形成书面考核结论,对委派人员的工作业绩作定性评价,并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。④报告述职制度。委派人员每月向财务部报告其会计工作情况,重大事项须及时报告。年度终了或离职时向财务部和人力资源部进行全年述职,述职报告经公司财务部和人力资源部签署意见后存入本人档案。
篇4
企业财务集中统一管理是指对总公司的资金实行统一管理，通过总公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少总公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。企业财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将总公司下属各营业部及资金管理部的财务会计数据集中于总公司，使总公司可随时调阅各营业的财务数据，并随时生成总公司汇总合并报表，消除总公司及下属营业部之间信息不对称的弊端；另一方面通过财务中心将资金进行集中管理，统一运作，能够有效地降低资金成本和财务风险提高资金的规模使用效率。
证券公司属于金融业，有很好的资金运作人才和资金运作渠道。通过财务集中统一管理更有利于将沉淀资金和闲置资金合理运用起来，充分利用证券公司优势，将资金按日运作起来，加强资金规模使用效率，取得最大收益。要做好财务集中统一管理，资金统一运作，一方面要加强信息系统的有效支持及资金管理系统、柜台系统和财务系统的有效配合；另一方面要提高财务人员素质，提高总部财务人员运作资金的能力，特别是提高下属财务办事处业务处理能力及沟通能力，这样才能在做好下属营业财务核算的同时，提高营业部对资金统一使用的认同度，使营业部能够更好的理解和配合总部的财务集中和资金统一运作。
我认为，财务办事处主要应做好以下几方面工作才能更好地起到桥梁和纽带作用：
一、按照国家财经纪律和公司财务制度做好核算和监督
财务的主要工作是核算和监督，而核算是基础。办事处作为集团财务的延伸，首先要扎实地作好核算。没有严格的财务管理，就无法保障营业部及公司的安全经营。没有过硬的财务核算能力，就无从谈起节约资金。财务集中后，财务人员虽然变为总公司外派人员，但办事处和各位财务主管要摆正自己的位置，认真学习相关文件政策，积极主动地在总公司要求的范围内为营业部服务，做好财务核算，同时要及时对各营业部财务协理人员进行报销流程、资金管理、相关凭证单据审核、票据粘贴等各方面进行了培训和规范。对大到工程票据、合同，小到一张张出租车票，从每一项业务的核算、到每一笔会计分录的处理以及报表的出具，充分运用所学的财税知识和执业判断，认真审核，谨慎做帐，在国家财税政策的范围内最大限度地考虑总公司的利益、营业部利益。并且透过单据考量营业部业务的规范性，对不规范业务及时提醒，做好监督，对公司负责，对营业部负责。
二、加强作风建设，搞好服务和团结
由于办事处是总公司和营业部的桥梁，所以办事处对总部理念的把握及与营业部的沟通就显得尤其重要。财务主管是公司委派制，但财务主管不能只是眼睛向上看，必须要在遵守公司制度、保障公司的利益同时，争取营业部利益最大化，并对公司的各项政策加强与营业部沟通，这样才能最大限度的调动营业部的积极性，使营业部更好地配合公司的资金运作和管理。
家和万事兴。只有搞好团结才能更好地完成公司的各项任务，更好地服务营业部。首先，办事处要加强内部的团结，以身作责，严于律已，严格按公司各项规章制度执行，不计个人得失，以公司利益为重，以办事处整体利益为重。在搞好内部团结的同时，通过及时与营业部经理沟通，提高服务水平加强与营业部的团结。公司有新的财经政策，或财务主管学习回来，办事处内部及时学结，并通知财务协理开会传达，结合业务实践，逐条解读，及时提醒。其次，办事处经常就营业部的经营状况及公司最新的政策及时与营业部经理沟通，使营业部经理对公司政策及办事处的工作更加理解；第三，办事处把事后监督延伸到事前提酲，不管是外部审计还是内部稽核之后，办事处都要把所涉及的问题和注意事项整理出来，及时传达到每一个营业部，使各个营业部能及时注意；营业部也经常在发生新业务之前，及时与办事处沟通，由于财务集中后，辖区的几个财务主管在一起办公，这就极大的有利于沟通和协商，有什么新业务，办事处的几个主管一起学习、讨论、协商，确保营业部的业务单据更加规范合理，为营业部的新业务发展保驾护航；最后，虽然财务集中后，财务主管离营业部远了，会造成营业部报销不如原来方便，但由于办事处加强服务意识，通过主动多元化的服务，提高了营业部的满意度。
三、加强财产清查，做好资金预算
在做好基础服务的同时，办事处要参与到营业部的财产清查中，帮助营业部摸清家底，心中有数，并且认真协助营业部做好预算。只有真正深入到营业部中，才能在保障营业部业务需要的同时，最大限度的节约资金，合理利用资金，为总部合理有效地运作资金提供保障。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
四、加强学习
随着证券行业创新大会的召开，营业部的新业务不断推出，国家的各项财税政策不断完善，公司的各项制度不断推出，财务办事处必须经常抽出时间组织学习与讨论，使大家及时熟悉新业务，掌握新业务的会计核算方法和要求，这样才能适应营业部对财务人员的要求，完成总部财务的各项期盼。
篇5
(一)“集权式”财务管理模式
在该模式下，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。投资功能完全集中于母公司。
(二)“分权式”财务管理模式
在该模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权。而母公司对子公司的管理以间接管理为主。主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及运用、财务收支、人员选用、职工福利等方面均有充分的决策权；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
(三)集团总部指导下的分散管理
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
二、企业集团财务管理模式的选择
(一)集团选择财务管理模式应考虑的主要因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1，发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标。母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，实行分权管理。
2，股权结构。一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3，企业文化。母公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
(二)集团财务管理模式的现实应用
不同的财务管理内容可以考虑采用不同的管理模式，针对一个具体企业集团中的不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，选择一种最适合的管理方式，其中主要的财务管理内容应考虑选择的管理模式如下：
1，采用集权模式
现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来、降低现金的持有水平、保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。所以必须加强对银行账户、现金预测的管理，包括加强对子公司开户的控制：所开账户必须由母公司财务部门统一管理，另外通过对现金需求的整体预测，使集团对现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
筹资管理。母公司在现金预测的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用等。
预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在预算管理上，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
2，采用集权与分权适当结合的模式
投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。或根据子公司等级来划分投资权限。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要。同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加。这是集团凝聚力的动力源泉。
3，采用广泛彻底分权的模式
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一、集权型管理体制的优势
1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。
2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。
3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。
二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则
推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。
1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。
2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。
3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。
三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架
1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。
2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。
3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。
4、营销管理体系。公司在的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。
5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。
通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。
四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件
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二、全面实行财务人员委派制
为确保集团财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，降低财务信息的不对称，母公司可以对下属子公司财务人员实施集中统一管理。把委派财务人员的管理权统一集中到母公司财务部，负责对委派会计人员和委派会计机构的管理工作、规定委派会计职责权限等事项。母公司财务部应加大对子公司财务人员的监督和控制力度，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
三、实行资金收支计划指标控制制度
强化资金预算是从根本上保证资金运作效率的有效途径，也是控制财务风险的客观要求。预算在企业管理中处于核心地位，是面向未来的主要计划，主要目的是降低交易成本、减少风险。为了优化资源配置，满足各部门、各环节对资金的合理需求，控制公司生产经营活动，提高企业资产运营效率及经济效益，建立“统一管理，分级负责”的预算控制体系，健全完善资金运营管理制度，实施风险抵押责任承包，实行资金收支计划指标控制制度，对资金实行追踪问效管理，减少交易成本，提高资金使用效率，实现资金价值最大化。
四、资金集中上存
把分散的资金集中起来统一管理，子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算，合理降低子公司资金持有水平。主要是财务集中统一管理整个集团的资金，具体体现在母公司统一办理和审批集团内部的资金结算、下属各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收支以及子公司间的资金调剂等事项。
五、建立内部牵制制度
主要是对企业的资金控制、采购控制、销售收款控制、对外投资控制等。主要有：对不相容的岗位实行相互分离、会计负责人的直系亲属不得担任出纳人员、严禁收入不入账、建立回避制度、严禁擅自挪用、借出货币资金、严禁一人保管支付款项所需的全部印章、不得由同一部门或个人办理采购与付款、销售与收款业务的全过程;不定时检查现金、银行存款的账实情况等等。
六、建立内部审计制度
内部审计控制是对其他控制的再控制，是一个企业内部经济活动的独立评价系统。内部审计应直属于企业主要负责人，领导的支持和重视审计工作是内部审计部门独立行使内部审计职能，在企业中保持相对独立性，独立于其他经营管理部门，对企业主要领导负责并报告工作，确保审计部门发现的重要问题能送达治理层和管理层。内部审计人员也应该提高素质，写出高质量的审计报告，提出自己的合理性建议，使领导充分认识到内部审计的重要作用，从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。同时，单位主要领导也应充分认识到财务管理的重要性，切实做到依法理财、科学理财，加强财经法规的学习，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。
篇8
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
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集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对集团的具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
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1.有利于集团公司完成统一的发展战略目标。对于集团公司的重大财务决策、重大投资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等集中于集团公司财务中心。
2.有利于集团公司财务统一管理。如统一财务制度，统一架构、统一人员配置、统一操作流程、统一协作等，使公司的整体效益得到全面的体现。
3.有利于集团公司的资金管理，防范资金风险，降低资金成本，统一调配，提高资金使用效率，依据公司发展目标，合理制订资金使用计划。
4.有利于集团公司统一控制，财务监督与稽核，保证财务数据的真实与有效。
5.有利于统一绩效考核，实施奖励机制。
6.有利于统一会计核算，资源共享运用现代化的信息管理，真实反映、分析集团公司的经营状况。
三、财务集权管理架构设置及岗位职能
1.集团财务中心。负责集团公司的全面财务管理。即制订集团公司的财务发展战略目标；建立健全集团公司各项财务管理制度及财务工作流程并监督执行；统筹管理财务管理工作，包括会计核算、成本费用控制、财务分析、预算决算管理和资金管理等；集团公司的融资、税务筹划；建立内控机制；会计岗位及人员的配置、培训、监督与考评等全面管理。
2.财务会计管理部。设立财务会计管理部执行、协助完成财务心的各项工作指令及计划。建立健全统一的财务管理制度，保证集团财务统一规范和运行高效；会计核算、成本费用控制、提供各类财务报表分析及财务状况说明书；完成财务中心各会计岗位的编制、岗位职责的制订及会计人员管理与考核；对财务人员教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。下设工作岗位：
2.1分公司会计：由集团财务中心垂直管理，负责驻所在分公司的全面财务管理，下达并执行集团财务中心各项财务制度、财务信息，履行分公司会计岗位职责；反馈各分公司财务运营情况，为财务制度建立、财务控制、财务管理流程的健全提供真实的、有价值的建议。分公司财务人员是集团财务中心与各分公司的桥梁与纽带，必须是专业技能过硬，坚持财务原则，有良好的沟通能力和丰富的管理经验。
2.2财务核算会计：负责集团公司的财务核算。运用先进的网络财务核算软件，集中凭证录入，出具财务报表及分析，为决策层及各经营部门提供真实、准确、可靠的数据分析；负责会计资料及档案的管理等。
2.3往来账会计:负责应收账款与应付账款的核对与结算以及相关费用的划归，编制账龄分析报表，建立预警机制防止坏账的产生。采购、销售数据EPR系统的审核、原始单据审核，操作过程中应注意依据销售合同对商品期、现货折扣、信用额度、退货、补差、返利及相关费用的审核。
2.4成本费用会计:负责采购成本与销售成本的核算，费用审核、控制，为成本费用提出节约、控制及制度流程提出合理建议。
2.5自营店会计：每日核对连锁店的销售收入、缴(存)款，编制销售日报表；店铺工资核算、费用申请支付及审核。连锁贸易行业的促销活动十分频繁，所以销售单据检查是一项重要工作内容。
3.资金管理部：负责集团公司的资金结算，严格遵守收支两条线。
3.1统一管理集团公司银行收款账户，所有公司及连锁店销售收入全部存入指定收款账户。
3.2统一管理集团公司结算账户，管理、控制公司的各项支出。
3.3统一调配资金，制订统一结算标准，减少融资成本提高资金使用效率，防范资金风险。
3.4集团公司给予分公司限额以内的资金支配权以保证分公司经营的零星开支，并对使用进行监督与控制。对于大额资金的支付由集团财务统一审批和支付以加强资金控制，开源节流，防止、铺张浪费。
4.预算控制部。预算是指一定时期经营、财务、投资等价值流的总体计划，是集团公司整体战略发展目标和年度计划的细化，是财务控制及防范风险的重要方式。总预算包括运营预算（如收入、采购、费用预算等）和财务预算（如资金、利润、现金流量表、资产负债表预算等）。一般采用汇合式预算，上下结合、分级编制、逐级汇总。制订预算编制规程，指导各分公司位编制年度财务预算，汇总编制集团公司财务预算，检查和修正预算偏差；审核分公司的预算目标调整申，组织预算考评。控制是对预算执行的事中分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题，为预算控制提供依据，促进公司挖掘内部潜力，修正战略，更好地执行预算，实现预算目标。同时建立健全审批制度，实际内部牵制原则，加强内部审计，防范各类风险。
5.税务管理部。实行税费集中管理统一纳税，有利于集团公司整体的税负最小化。税务管理部门对集团公司和分公司及连锁门店的内各种税费的计提、缴纳实行集中管理，统一缴纳。通过统一学习研究国家相税法法规，制定税费管理政策及税费筹划方案，指导集团公司和分公司及连锁门店各种税费缴纳并协调、处理好与税务、社会保障等机构的征缴关系。
四、建立集团公司财务集权管理的要求
1.建立先进的网络办公平台和财务信息系统。建立先进的网络办公信息平台和财务信息系统是集团公司实行财务集权管理的技术保障和基石。通过网络财务平台可以使财务管理、财务核算整合在一起，集中时时管理、远程处理、在线核算、分析、纠正偏差，实现物流、资金流和信息流的高效统一。
2.建立适应时代的高素质的财务团队。建立适时现代的高素质的财务团队这是集团公司财务集权核算的人员基础。这要求管理人员不仅专业技能扎实，素质过硬，不断学习，还要熟悉运用、开发先进的财务管理系统的能力，以适应或超前公司的发展才能适应集团公司财务集权管理的需要。财务制度能否有效执行，取决于会计人员的能力素质及公司负责人的执行态度，而财务的集权管理将是财务制度有效执行的非常重要的保障。另外通过加强对财务人员的考核，建立灵活的晋升机制实现财务集权管理的重要保障。
3.建立健全集团公司财务监控机制。通过建立内控及内审机制，定期对财务架构、岗位职责、财务制度及流程进行评价与审计，不断地健全和发展财务的集权管理。
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为进一步强化国有资产的监管力度，规范财务经营行为，堵塞管理漏洞，促进党风廉政建设，XX分公司认真落实省公司关于开展自查自纠小金库的通知的要求，于6月14日开展了一次小金库专项清查工作，彻底铲除小金库这一滋生腐败的温床。公司领导对此次专项清查工作高度重视，XX经理在会上传达了文件精神，对此次专项工作进行了专门的部署，要求本着对公司高度负责的态度，认真开展自查工作。现将有关工作情况报告如下：
一、按照州公司关于开展自查自纠小金库的通知要求，通过深入自查，我公司财务管理均按照国家有关财经法规执行，收入、支出全部纳入州公司财务部帐目统一核算，未侵占、截留国家和单位收入，没有单独帐户，未设任何形式的小金库。
二、自公司成立以来，都是严格按照州公司财务管理制度执行，从无设置帐外帐和小金库以及以个人名义私存公款等违反财经纪律的行为。从制度上保障财务管理的规范性、严谨性和有效性。
三、我公司监管使用的票据由州公司财务部统一管理，各类票据均由县公司统一到财务部申领和销毁，按照有关的票据登记制度设置票据登记薄，设立专(兼)职人员负责票据保管、领用和核销工作，并建立相应的备查薄。
四、按照财政集中支付要求，现金管理采取备用金制度，我公司按照现金管理有关规定，严禁设小金库。财务报销严格按照财务制度执行，杜绝坐支行为。严格控制财政资金支出，没有以任何形式进行私存私放。通过自查、自纠、回顾，我公司认真执行财务管理制度的有关规定，没有设立小金库。
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二、财务集中管理的优势
1.有利于会计核算的统一性与规范性。企业财务集中管理的一大特点就是会计集中核算。会计集中核算简单来说就是一种核算员以专业的会计核算知识和公司业务特点为前提，学习设置会计科目和处理公司业务的方式。会计集中核算不仅可以按照核算习惯直接处理规范化的公司业务，而且可以统一处理特殊业务，这样就避免了由于会计核算方式的不同导致信息不准确的现象。
2.实现公司财务协同。企业实行财务的集中管理即是指对公司的财务实行垂直化的管理，分层级负责的管理模式。这种财务管理模式以财务的收支两条线为管理主体，对总公司与子公司的财务资金实行统一的管理，这样不仅可以提高资金周转的效率，而且可以将分散的财务资金实现有效地集中，进而提高企业的融资筹资能力，以避免因资金周转不足而导致的企业危机。
3.优化组织结构，合理配置资源。企业财务集中管理的另一个运行模式就是总公司对子公司收集和整理的原始凭证进行分析处理，从而有效地实现了总公司对分公司业务的监督，同时也保障子公司有充足的时间管理其内部的财务。这种模式优化了组织结构，充分发挥了总公司与子公司在资源上的利用方式，也提高了资源的利用效率，保障了总公司与子公司的共同发展。
4.实现企业发展战略。企业财务的集中管理不仅可以防止总公司与子公司或者是其他公司的利益冲突，而且可以实现企业的发展战略，保障企业利益的最大化。统一规划各公司成员之间的财务目标，最后在维护企业利益的的情况下，提高各成员的个体利益，从而保障各级财务目标之间的统一，进而加强企业整体与个体的互动。
5.企业财务集中管理不仅可以有效地监控企业内部资金的流向，保障资金可以高效而安全的运转，而且可以降低财务投资风险，避免发生财务危机。同时企业财务集中管理还可以提高资金的利用效率，进而提高企业的财务管理能力，以保障实现企业的长远发展。
三、实施财务集中管理的具体措施
1.全面预算。进入信息化时代，为了使企业战略实现细化落实，实现精细化的管理模式，企业需要利用平衡积分卡，建立并完善全面预算体系。这种集中式的全面预算体系不仅可以有效地配置企业资源，对预算实现全方位的监控，而且可以实现企业的发展战略。在建立全面预算机制时可以分为三个部分进行建立，即预算的编制、预算的控制以及预算的分析和考核。同时，在建立过程中，要考虑到企业的业务特点，建立一套多维报表体系，从而明确企业业务的流程。
2.实行资金的集中统一管理。实行企业资金的集中统一管理要求企业统一管理企业的投资与融资项目，同时对资金流向及使用情况做好记录。除此之外，子公司应该对其投资项目作出可行性的规划方案，并上报到总公司，由总公司对其投资项目及其规模进行审查，如符合企业发展的要求，则可以通过商讨予以实行。为了避免企业资金分散，加速资金的运转，需要企业实行资金的集中统一管理，其管理包括项目的计划、项目统筹、项目资金调出以及项目资金核算。
3.信息化投入与建设。信息化是当前公司集中式财务管理的发展趋势。因此，公司要加强内部财务的信息化控制，具体要求为：统一部门与部门之间的软件以及不同软件之间的统计口径，从而加强部门之间的交流合作。企业要及时更新软件中的补丁，但要依据企业核算、财务管理的目标，同时结合企业内部环境的变化进行更新，不能盲目的更新。除此之外，企业还应该建立并完善财务信息管理系统，并结合财务信息管理系统与相关的信息系统，从而保障企业能够实现对财务信息的深度掌控，进而增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
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财务管理是关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。财务管理是企业管理的一个组成部分，贯穿于企业的一切经济活动之中。而集团公司作为一个企业的集合体，由于下属公司众多，集团内部各公司之间或与外部其他公司之间存在着大量频繁的经济往来业务，集团公司要对所属子公司进行统一的管理和控制，实现资产效益最大化和资本结构最优化，取得更大的发展，强化规范财务管理工作就显得尤为重要。
一、集团公司财务管理概述
集团公司由一个母公司和若干子公司组成，母公司即集团公司本身。与单独一个企业相比，集团公司的财务管理由于多行业、多协同的特点，其管理对象不再是单一的资本或财务资源，而是涉及到集团各下属子公司。由于产权级次多，管理链条长，因此集团公司的财务管理相对其他单一公司要复杂、困难得多。除了包括传统财务管理中的筹资、投资、运营、分配等环节外，还要协调处理好集团内部各公司之间的财务关系，汇总及分析集团公司财务信息等。
集团公司的财务管理是极其必要的。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是集团管理的核心。集团公司规模庞大、下属子公司众多，往往涉及多个行业领域，对于财务信息的完整性和准确性要求较高，而且集团内部各公司之间利益冲突明显，相互之间缺乏协作意识，给集团公司的管理增加了难度。因此，加强集团公司的财务管理有助于统一会计核算，规范管理程序，对内对外提供完整准确的财务信息，有利于对集团公司的财务现状及未来走向作出正确的分析和评价，尽可能降低财务风险，保证集团公司整体经济效益最大化。
二、当下我国集团公司财务管理普遍存在的问题
1.资金管理松散，使用率低
由于集团公司内部多级法人的管理体制等因素，各子公司在多个银行开设独立核算账户，母公司很难掌控整个集团的资金状况，造成了资金管理松散。发展平稳的子公司，盈余资金形成大量低收益存款，没有危机意识和节约意识，容易造成盲目投资、费用超支，资金严重浪费的现象；困难企业又因资金严重短缺，形成大量高成本贷款，举步维艰，不利局面难以扭转。集团报表势必出现存款大、贷款也大的不合理现象，集团公司不能控制资金的流向，无法有效的调配资金，资金使用率低。
2.母子公司不讲配合，处理问题缺乏整体意识
集团内部子公司众多，虽然同属母公司领导，但从法律上看，每个子公司都是独立的法人实体，拥有自己的理财权和财务管理目标。这些独立的法人往往更多地考虑自身的利益，过分追求个体价值最大化，瞒报本公司真实的经营管理信息，回避潜在的财务风险，对集团公司整体发展和长远发展缺乏综合的考虑，大大弱化了集团对整体资源的控制权和使用权，使集团决策者很难掌控集团总体的财务状况和财务风险，对集团的发展难以形成科学的战略规划，并由此造成企业决策失误。
3.财务信息收集反馈困难，会计核算方法和水平参差不齐
集团公司由于组织跨度大，子公司众多，集团内部会计政策和会计核算制度不统一，对各公司会计科目明细项设置没有统一规定，财务人员专业能力和会计核算水平参差不齐，因此在信息汇总方面存在问题，母子公司之间不能进行有效的信息沟通，造成财务会计信息的准确性、及时性、真实性以及完整性方面难以保持一致，集团公司财务信息资料收集的难度较大，会计信息质量不高。
三、我国集团公司财务管理存在问题的原因分析
1.资金监管不到位
集团公司没有建立完善的资金管理制度。内部子公司资金的筹集和使用无法纳入总公司的统一控制和管理，集团对下属子公司开立银行结算账户、对外投资、筹资等资金行为缺乏有效监控手段，财务约束机制欠缺，不规范的资金流动现象难以有效杜绝，使有效的资金在集团范围内得不到高效的使用。
2.集团内部控制、监管制度不明确
集团母公司与子公司分处于不同的管理层次，受其财务决策的权力范围、级次影响，导致集团公司内部财务决策的多层次化，致使整个集团财务监管的不流畅。集团母公司无法有效参与到下属子公司重大经济活动的事前计划、事中控制流程中，事后子公司上报的信息也很难做到及时，准确，审计监督或不力，难以挽回已经发生的经济损失，缺乏清晰的可操作性强的内部控制、监管制度，导致集团对下属子公司监控的力度和有效性不足。
3.财务信息质量控制不到位，财务管理基础工作不扎实
集团公司执行会计政策和会计纪律不到位，集团在下属子公司组织财务管理基础工作不扎实，对各公司财务软件及报表格式缺乏统一规定，内部管理制度不完善，对账实、账账不符或财务造假现象没有建立相应的控制机制，有的公司甚至出现失真的会计信息，导致汇总的财务报表不能有效地为集团经营管理决策提供理论依据。
四、我国集团公司财务管理对策
1.加强集团公司的资金集中管理
资金管理是集团公司财务管理的核心内容，集团公司应在集团内部建立统一的资金管理平台，实现资金的集中管理，积极规避财务风险。首先对子公司的银行账户进行清理和归集，子公司除保留必备的流动及建设资金外，将闲散资金通过往来款项汇集到集团公司银行账户，形成集团资金池并进行统一管理使用。其次制定资金管理制度，明确资金调度的审批权限和手续，严格控制资金支出，时时掌握整个集团的资金状况。通过资金管理平台，平衡资金需求，调剂资金余缺，降低资金的占用和使用成本，统筹规划集团的投融资计划，从而提高资金使用效率和降低风险，高效率地运用集团整体资金。
2.建立集团公司的财务机构授权管理体制
集团公司应按照现代企业运行机制的要求，在确立主导地位的基础上，理顺集团内部财务关系，统一组织会计核算，提出并建立全新的财务机构授权管理体制，对集团下属各公司加以整体把握，加强各公司之间的融合及协作。管理政策的制定，应充分发挥母公司的财务调控功能，实行集团内部财务机构的统一管理，即把所有子公司的财务机构及会计人员全部纳入集团公司财务部门统一管理，统筹安排，积极建立集团公司财务系统信息化体系，组织财务人员进行定期财务法规和专业技术知识培训，达到统一财务政策、统一财务行为的目的。对集团公司的财务管理制度，通过下达规范性文件，自上而下，自下而上贯彻落实和反馈，形成集团母子公司上下贯通、条块结合的管理体制，充分体现联合的优势，完成集团统一财务目标。
3.强化集团公司的内部控制、内部审计制度
管理层应充分掌握集团现有管理制度和业务程序，推行规范化、制度化、精细化的管理流程，根据集团实际情况，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制制度。同时，集团还应强化内部审计制度，定期或不定期对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司内部控制制度。通过内部审计，可以及时发现并处理集团下属公司的有关问题，对子公司重大投资项目的运转，财务收支情况等开展重点审计，强化集团公司财务风险防范能力。
4.实行集团公司的预算管理
集团公司预算是为了能够有计划地把握财务的流通情况，集团通过预算了解各个子公司财务分配。预算的制定是以集团总的财务管理目标为前提，根据集团实际情况，将集团经营目标的主要指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算管理体系。预算目标设置应既具有挑战性，又要考虑其适用性和可操作性。预算的编制要采用从上到下的方法，客观、准确，一年一定，使预算管理与绩效考核相互有效衔接。
五、结束语
集团公司在建立财务管理系统的同时，更重要的是保证财务管理的良好运转，运用先进的财务管理手段和信息技术来加强财务管理，在实践中不断加以调整、完善，不断地提高财务管理水平，从而实现集团公司的管理目标。
参考文献：
