引论：我们为您整理了13篇薪资管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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版 次：A
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实施日期：
1．目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
2． 薪资方案说明
2．1薪资管理原则
2．1．1业绩优先
在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。
（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。
（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。 （3）对有重大贡献者要给予重奖。
（4）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。
上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。
2．1．2分享利益
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。
2．1．3目标管理
目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。
2．1．4合法性
合乎劳动法规
2．2工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：
（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。
深圳XXXXX有限公司 薪资管理制度
文件编号：DZHR0406007
版 次：A
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实施日期：
（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。
（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。
（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。
2．3工资的基本结构
上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：
个人工资额=基准内工资+基准外工资
这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 2．3．1基准内工资：
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文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.052
会计电算化是我们高职会计专业的核心课程，是一门包含计算机应用、财务会计、财务管理等多学科于一体的实践性非常强的综合学科。对于企业事业单位来说，通过有计划地实施会计电算化，可以较大程度地提高会计人员的工作成交和会计核算的质量，促进会计工作的规范化和标准化，提高会计人员的综合素质，促进企业事业单位管理现代化。随着现代信息技术的快速发展和进步，会计电算化在实际应用过程中，深度和广度都已经发生了较大的必应，已经从单纯财务管理转身面向企业事业单位资源整合管理发展，ER 的功能越来越明显地显现出来，企业事业单位管理跨入信息化，各个子系统功能尽可能有发挥，促进企业资源充分利用整合共享，促进企业事业单位高效可持续地健康发展。当前会计电算化实践中国内主要有两个常用软件，一是用友软件，另一个是金蝶软件。这两款软件覆盖面广，技术较成熟，针对小公司有标准版本，针对大集团公司有的ER 系统的。其他国内的小品牌还有金算盘、管家婆等。目前高校教学大多选用友ER -U8101版。在基于用友ER -U8101版的教学实施中很多学生受会计业务自身特点和本身生活经历缺乏的影响，学生因操作不当或系统自身原因产生差错而出现错误或错误提示时，初学的学生往往无法判断问题产生的原因而束手无策。这个问题在操作薪资管理模块时理会明显，因为学生没有工资方面的生活经历。学生在训练时往往因为不能及时得到指导帮助而打击了学习兴趣，这进一步影响了学生对本课程的深入学习和各综合技能的拓展训练。本人任教会计电算化多年，将采用截图的方法介绍分析会计电算化（用友ER -U8101版本）薪资管理子系统教学中操作流程和常见问题，希望能供学生和同行进行有益的参考。
1 薪资管理系统的启用
我们在教学中往往是先进行了其他一些系统的操作，如总账系统、固定资产管理系统等。当我们新学一个子系统时，首先就是要启用。此时要注意的是启用时间和启用人。启用时间不能在总账启用时间之前，一般是同时启用。启用人是账套主管。薪资管理系统是以单位所有职工个人的工资原始数据为基础，计算每期相应的应发工资、扣款合计和实发工资等，编制工资结算单、计算个人所得税、编制部分工资清单、进行工资费用的分摊并实现自动转账处理，并提供查询、分析与打印功能。
2 建立薪资管理账套
建账工作是整个工资管理系统运行的基础。工资系统启用之后，具有相应权限的操作员就可以登录本系统，依据系统提供的建账向导逐步完成工资账套的建账工作。初学者往往说，我早就建好账套了呀。然而我们要明白的是此账套非彼账套，是两个内涵不相同的概念。企业核算账套是由系统管理员在系统管理中建立的，是针对整个用友ER 系统而言的。而薪资账套只针对用友ER 系统中的薪资管理子系统。它们是包含与被包含的关系，可以简单地说薪资账套是企业核算账套的一个组成部分。建立薪资管理账套的同时通过系统的基础设置完成薪资账套，这在以后工作中可以根据需要回此修改。
2.1 工资类别个数
根据资料或以后工作单位的实际情况进行设置，如果单位中人员种类多样，工资项目多样，工资公式也不尽相同，则选多个工资类别。而所有人员的工资是按统一的标准进行无差别管理，工资项目、工资公式等都无差别，则选择单个工资类别。反之则选多个类别。在现实工作中，选多个工资类别为常见。
2.2 扣税设置
扣税设置是指选择在薪资计算中是否由单位进行统一的代扣个人所得税处理，如果选择此项，工资核算时ER 系统会根据选定的税率自动计算个人所得税。如果不选此项，则由个人自行缴纳有关税金。根据我国的实际情况，一般都是选择代扣的。
2.3 扣零设置
扣零设置是指每月发放工资时把零头扣下，和下次的工资积累取整，ER 系统在计算每人的工资时将依据薪资系统初始所设置的扣零类型进行扣零计算，不用再进行公式设置。扣零设置主要适用于发放现金工资时零钱支付的不方便，现在绝大多数单位由银行工资，扣零选择很少用到了。
2.4 工资类别
根据前面分析，一般选择多个类别，在此完成设置，并注意对应的涉及部门。
2.5 工资项目设置
根据实际需要，进行工资项目的设置。在设置时要注意项目的属性，尤其是增减项。在设置时，首先可以在参照中选择，没有时再手工录入。
工资项目设好后注意排序，系统提供了固定的应发合计、扣款合计和实发合计，注意工资项目的排序，会方便后面的计算和查对。
2.6 人员档案设置
可以选择从企业核算账套的基础设置中去批增，提高效率。也可以在此一一录入。注意银行账号的录入。
2.7 工资公式的设置
根据本单位的实际情况一一进行工资公式的设置。在公式设置时，尽可能用页面上的工资项目，可以使用向导输入、函数参数等。要注意先后顺序和内在逻辑关系。
3 日常薪资业务处理
3.1 分摊设置
薪资的计算往往是按部门明细到工资项目的，在分摊设置时注意人员类别和属性，设置到相应的科目。主要涉及到管理费用、销售费用、生产成本、制造费用等。
3.2 录入当月工资数据
根据当月实际情况录入当月各人员的工资数据。要注意一些减项项目，如缺勤天数、缺勤捐款、病假天数病假捐款等项目数据。
3.3 工资计算
工资数据录入完成后，单击“计算”，则完成了本月所有工资有关项目的计算。此步完成后要求师生共核对应发合计、扣款合计和实发合计。确保核算正确再往下做。如果此时出错一般是三个原因：一是工资项目设置出错，如增减项错；二是公式设错，要注意and和or以及空格；三是数据录入。
3.4 工资分摊
按相应的设置分摊生成有关凭证，经保存传递到总账系统中。
4 月末结账
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(2)员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期,不利于员工积极性的提高。员工基本上在走岗位晋升的“独木桥”,必然会使素质较高员工的生存和发展空间大受约束,从而丧失激情或“另攀高枝”。
(3)考核指标和目标设定不科学。一些国有企业的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩,再结合一定的增长比例得出的。这种方法虽操作简单、易行,但科学性和准确性不高。
(4)激励手段过于单一。不少企业停留在货币化薪酬激励方式上,其实物质激励未必总能奏效。大量的非物质激励,如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成,可以对货币化激励方式起到有力的补充。
2建立新型薪酬管理模式的必要性
2.1促使生产部门分配方式发生变化
多数国有勘察设计单位以往对生产部门的分配方式实行承包制。根据企业放权程度的不同,主要有收取管理费、业务成本和人工成本包干、业务成本与人员奖金包干等方式。这些传统方式的特点是将生产部门的利益与产值充分挂钩,较好地激发了生产部门对市场开拓和完成生产任务的积极性,曾经在国有勘察设计单位“做大产值”阶段发挥了重要作用。“以产值论英雄”的模式会导致生产部门只关注产值这样的短期目标,不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至出现与产值无关的工作不愿承担的现象。而在未来的竞争形势下,这些长期指标却是决定企业竞争力的关键。目前国内有一定规模的国有勘察设计企业普遍都遇到如何对生产部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题。不少企业提出了更加注重质的发展战略,这就需要企业必须解决生产部门的分配方式问题。根据调研,现阶段最简单可行、内部也最容易接受的方法是:在现有的承包模式基础上加强对生产部门考核指标的引导,即根据企业发展的总体目标来平衡设计对生产部门的考核内容,而不局限于产值一项指标。
2.2对设计人员的激励方式发生变化
传统勘察设计单位对设计人员采用的是低固定、高浮动的薪酬结构,即奖金是个人收入的主要来源,奖金的依据则是个人完成的产值。这种方式充分体现了按劳分配的思想,在一定时期内起到了激发设计人员积极性的作用。但实施一段时间后,发现设计人员的收入出现“倒挂”,即基层设计人员图纸画得多、收入就高,而骨干人员却由于整体方案做得多、图纸画得少、承担的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人员只愿做有产值的项目,不愿从事没有产值的管理工作。正如对生产部门分配方式分析的那样,产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一,只关心产值的企业无法走得久远;人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻,无法保证骨干人才的激励方式不是好的方式,因此对设计人员的传统激励方式需进行改变。勘察设计单位完全走外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段未必合适,但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响,适当提高固定收入比例,提升技术人员的安全感,引导设计人员注重自身长期能力的培养,而不再将目光仅集中于短期的产值。
2.3对职能管理人员的激励方式发生变化
国有勘察设计单位普遍存在重生产、轻管理的倾向。薪酬激励的对象主要是一线生产人员,职能管理人员是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便,与过去“生产是唯一主线”的特点基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于统一,甚至与自身业绩完全不挂钩,所发挥的激励和约束作用都非常有限。同时,许多企业不将管理人员薪酬水平与企业效益和职工平均收入水平挂钩,且多年维持不变,导致管理人员薪酬水平普遍偏低。这种“要马儿跑,又要马儿不吃草”的做法,长此以往造成生产部门员工不愿意到管理部门任职,导致国有勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。在计划经济时代,对企业的职能管理能力确实没有太高的要求。近几年市场逐步开放后,市场的繁荣又掩盖了职能管理能力薄弱的问题,虽并未直接成为企业发展的绊脚石,但是随着未来行业竞争特点的变化,市场开拓、项目管理、人力资源管理等都对企业发展越来越重要,甚至会直接决定企业与竞争对手的差距。因此,如果继续维持过去对职能管理人员的激励方式,就会进一步制约其能力的培育和发挥。勘察设计单位应该从企业长期发展的角度出发,设计符合这些人员特点的薪酬管理模式,通过有效的激励和约束,促使企业相关能力的培育和提升,帮助企业实现战略发展目标。
3新型薪酬管理模式需考虑的要素和起到的作用
3.1应考虑到的要素
(1)薪酬目标。在确定薪酬目标时,应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效,并能够促进产品及服务质量的提高,帮助企业取悦于客户及相关的利益群体;而公平是薪酬制度的基础,既要满足员工的基本需要,又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲,程序上的公平与结果的公平同等重要。
(2)企业薪酬制度的市场竞争力。企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬定位,即什么样的整体薪酬水平能与同行竞争?这要平衡两方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工,如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平,他们就有可能离开。另一方面要控制劳动成本,使本企业的产品或服务具有竞争力。
(3)企业薪酬制度的内部一致性和差异性。企业内部报酬水平的高低,应以工作内容为支付薪酬的依据,重点是根据工作对实现企业目标的贡献大小来支付薪酬。工作的技能与知识、工作的复杂程度等均为考虑薪酬的因素。企业的薪酬制度还应反映员工的技能水平,即每个员工得到的薪酬,应与他们对企业的贡献相匹配。只有充分体现薪酬中的公平性,企业才能留住人才、发挥人才的作用。
(4)完善的非货币化激励机制。在同等薪酬的条件下,良好的工作环境,更能吸引人才。企业应着眼于长远发展,建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩的奖励制度。积极向上的企业文化,将为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象。在这样的企业中工作,员工会引以为荣,提高工作的积极性。
(5)薪酬制度的保障机制。没有有效的保障机制,最完美的薪酬制度也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键,必须让员工相信这套体系的公平性,这取决于管理人员的执行态度、报酬和绩效的正式沟通方式,以及企业对于员工反馈意见的重视程度。应让员工尽可能多地了解企业的薪酬制度,让员工了解企业文化和价值取向,并引导员工认同薪酬制度,促进企业和员工的共同发展。
3.2应起到的作用
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宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。
宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。
宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。
二、全面薪酬的模式
“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。
“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：
1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。
2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。
三、自助式薪酬的模式
建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。
采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：
1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。
2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。
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（一）人力资源管理新理念
在当前的形势下，企业人力资源管理应当创新理念、与现代国际接轨。第一，严格遵循选人不拘一格，用人因才善用，育人德才双馨，待人情利共为理念。对于企业而言，人才尤其是高端人才，已经成为各类企业发展过程中的稀缺资源。因此，笔者认为在保守企业发展机密、知识产权等条件下，通过法律、道德对其进行双重约束，企业之间相互借用人才也是可以尝试的。第二，树立与人的理念。在当前的形势下，应当赋予人才更多的自主择业权和选择权。2011年正式开展高技能人才培养工作，2011-2013年共开展17个工种，培养了1338位技术工种并取得技能证书与职业培训学校合作，开展钳工、化纤聚合工技师考试鉴定，特邀请苏州技师学院机械工程系系主任赵博士，南通纺织技术职业学院高分子专业李教授、顾博士来公司，对学员进行专业辅导和培训。
（二）加强企业文化建设与创新
2011年4月，在清华大学百年校庆大会上发表重要讲话，从建设创新型国家的战略高度出发，建立协同创新的战略联盟，促进资源共享，积极推动协同创新的战略部署。企业应当不断的发展创新，在此过程中，最关键的就是企业文化的建设与创新，为工作人员创造一个良好的、舒适的、新鲜的工作环境，营造一种积极向上的工作气氛。只有这样才能留住人才、才能吸引人才。公司已通过多项体系认证及知识产权专利：通过ISO9001、ISO14001等多项认证，成为江苏省知识产权管理标准化示范创建单位，其中主起草国家标准2项、行业标准4项、参与修制定国家标准6项，并承担国际标准化人造纤维工作（ISO/TC38/SC23/WG6）召集人单位。公司先后获得国家免检产品、江苏省名牌产品、省企业技术中心、省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业、ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、测量体系认证、国家重点新产品等荣誉。为保护公司的知识产权，积极申请专利，现拥有专利100多项。
（三）实施人性化管理
企业应当从根本上摒弃传统的人力资源管理模式，加强企业员工人性化管理，尤其是要保证员工之间的有效沟通与相互尊重，加强部门之间的协作，从而为企业的发展建言献策。企业舒适的工作环境很重要，同时，制定合理化建议的提出、评审及奖励方法，有利于改进公司经营现状。
二、企业薪资管理特点分析
（一）薪资构成的多元化
目前来看，企业职工的薪资组成主要有工资、奖金、红利以及股份和期权等内容，这在很大程度上体现出人力资本价值、与现代企业劳动要素剩余索取权之间的有机结合。同时，现金、非现金物质收益与企业员工个人发展空间、心理满意度等并存，这也有效的实现了精神激励与物质激励之间的相互统一。发展较为成功的企业，其薪资管理均呈现出多元化的特点，多样性的薪资构成，不仅可以有效满足企业员工的需求，而且还可以有效调动企业员工的工作热情和积极性，更为多样的激励手段，比如股份以及期权等薪资模式。薪资构成=基本工资+固定加班费+岗位津贴+绩效考核奖+夜贴+日常加班+年功，其中绩效考核奖：针对部门不同性质的工作岗位设立不同绩效额度，实际所得由部门根据考核细则进行调整，但由人力资源部监督实际绩效不能超出设置的上限额度（下限为0）。
（二）薪资设计与企业发展战略之间关系密切性
基于战略性薪资要求考虑，企业应当以实际需求、可能性出发，创新和设计出最适合企业自定特点的薪资机制，从而使薪资设计呈现出个性化的特点。第一，企业根据其发展目标、发展战略以及组织结构和企业员工特点等因素，设计薪资机制，因此其薪资机制与其它企业个性化特点有所不同。第二，企业应当以员工个人的偏好、需求以及目标价值和行为差异为基础，针对不同种类的员工，采取差异性薪资措施。比如，为营销人员、经营管理人员以及研发人员等，分别设计基于其特点和价值目标考虑的不同方案。如果在工作中有突出表现，可提前结束试用期。对于从事体力劳动为主，无工作经验及技能要求，则试用期内即可按岗定薪。
（三）薪资管理透明化、宽带化
近年来，随着市场经济体制改革的不断深化，扁平化企业内部组织结构逐渐取代了原来的等级化、多层次组织架构，企业发展更多的要依赖于团队合作以及技能型人才和创新精神，客观上要求宽带化薪酬管理机制的出现。该种薪资管理机制，即对多个薪资等级、或同一等级的幅度优化组合，将多等级、多层次以及窄幅度薪酬结构进行压缩，使薪资变动幅度更宽。同时，还实现了透明化薪资管理模式，打破了传统的暗箱操作模式，它是一种以薪资分配技能为导向的现代化管理模式。各部门、各车间、各班组对员工的绩效考核（奖惩）说明应详细、具体，考核材料及明细应指定专人归档。当月的绩效考核（奖惩）要及时张贴在公布栏，以便员工检阅。
三、结语
人力资源管理与薪资管理是企业发展及内部管理中重要内容，实践中二者均需要创新，以适应企业发展的战略需要，只有企业人力资源管理以及薪资管理不断创新和完善，才能实现企业的可持续发展。
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1、激发潜能，创造卓越！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、增强公司的核心竞争力！
4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI
三、薪酬方式
薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖
（1）、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：
A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）
注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内
无发现遗留市场问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；
T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
（3）、销售竞赛奖：
经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：
每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
A、销售/回款最大绝对增长量奖
B、 销售/回款最大绝对增长率奖
C、 销售/回款最大绝对量奖
奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。
2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。
A、季度奖励：
每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
B、季度处罚：
季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！
连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！
3、年终增值奖：
为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！
年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款
此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。
备注：
1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。
2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。
3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！
4、年终处罚：
在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！
5、“金牌大区经理”评选活动
“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！
注：
1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；
R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。
3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！
6、“金牌团队”奖
为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”
奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：
1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。
2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。
四、非物质性奖励
在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。
1、 晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。
2、 培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。
篇7
企业人力资源管理是在人本思想的指导下，通过招聘、培训、报酬等方式，对企业的人力资源进行有效运用，构建满足企业发展的组织管理的需求。企业人力资源管理需要运用现代化的科学方法，与一定的物力相结合，从而实现企业的组织管理，通过组织管理和薪资管理等方式，充分发挥人的主观能动性，实现组织目标。企业的人力资源管理主要包括两个部分：其一是常规性工作，包括薪资福利、人事工资档案以及员工的考核考勤等内容；其二是人力资源的开发管理，主要是对员工进行培训以及进行长期的人事管理。
（二）企业薪资管理的定义与内容
薪资管理是企业管理组织中对员工提供服务所提供的报酬总额、报酬形式、报酬结构等内容。薪资管理是企业管理的重要构成内容，对企业的发展具有重要的意义，为了提升员工的积极性，需要根据员工的水平构建薪资结构、薪资水平、薪资体系以及薪资构成方案。为了确保薪资管理质量，需要拟定薪资预算、制定薪资计划、对薪资系统进行评价等工作。企业的薪资管理对激发员工的积极性具有重要的意义，影响企业薪资管理的因素包括外部的环境、内部的因素等因素。外部影响因素包括政府的政策与制度、市场经济发展水平；内部影响因素包括企业的文化、企业的竞争力以及企业的财务能力等相关内容。
二、企业人力及薪资管理现状
随着国民经济的发展，我国企业面临着国内外企业的竞争，人才流动频繁，为了提升企业的核心竞争力，需要加强人力资源以及薪资的管理，满足企业的人才需求。但是当前企业的人力资源以及薪资管理体系不严格，薪资管理方面还存在许多问题，导致在市场上竞争力不足，难以吸收高端人才，影响了企业的发展。
（一）人力资源管理现状
在知识经济的背景下，人才是企业发展的推动力，对企业的发展具有重要的意义。但是当前许多企业的人力管理还存在较多的问题，主要体现在对人力资源开发的重视程度不足，在企业管理中，对人力资源开发管理的研究不足。而且缺乏全面的人力成本分析，对人力资源的投入不足。员工加入企业，除了满足必要的生活生存所需要的资源之外，同时有上升的期望与意愿，但是当前企业对员工的职业生涯发展设计不足，缺乏现代化企业开发管理的意识，不能发挥员工的积极性与主动性，影响人才的成长。而且大多数企业的企业经济和文化的建设不足，缺乏凝聚力，影响了企业对员工的吸引力。
（二）薪资管理设计不科学
薪资管理是影响企业发展的重要方面，对提升员工的积极性具有重要的意义。但是当前企业中的薪资管理存在以下问题：（1）薪资制度不够明确，当前一些企业还存在着吃大锅饭的薪资体系，在薪资体系中，职工的薪资差距划分不合理，对员工的激励性不足，在薪资管理中，并不是以员工做出的贡献进行薪资分配，而是与行政职位、学历以及职工年限作为薪资分配的主要依据，导致员工的积极性不足，对员工起不到激励作用；（2）分配科目复杂，绩效考核制度有待加强，一些企业的薪资分配过于复杂，其中分配科目相对复杂，除了单独福利、部门奖金等科目之外，还有许多企业方面的福利，而且存在平均主义、绩效轮流坐庄等现象，对员工的考核不足，影响了薪资制度的顺利推行；（3）福利设计不科学，比起国外的福利设计，我国员工的福利还不够人性化，其中加班费、医疗保险、医疗保险等福利项目的开展不足，针对员工的福利不够灵活，影响了薪资制度发挥作用。
三、完善人力资源管理和薪资管理的措施与方法
（一）采用现代化的开发管理理念，加强企业培训管理
采用现代化的开发管理理念，通过培训需求分析，明确培训目标，构建培训管理策略。培训需求分析也可以称为需求评估，指分别了解组织、工作和个人需要，综合这三方面的需要，最终确定员工实际需要何种培训的过程。只有正确把握培训的需求状况，才能真正有效地组织实施培训。人员培训与开发的源动力来自于企业与组织中对改进工作的实际需要，许多企业在开展培训工作时并不重视培训的需求分析，没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证，以至于最终培训收效甚微。在实施员工胜任力的培训前，应该考虑到组织人员层次、行业、任务和企业特殊性的差异，明确培训需求，建立培训目标。在人力开发管理中，采用以人为本的思想理念，引进市场化和法制化的理念，不断完善人力培训管理。在培训目标的基础上，采用成本收益的方式，对企业的人力资源方式进行评估，确保企业培训效率。
（二）构建人力资源评价体系，实现有效的激励
绩效考核是企业激励制度的重要形式，对员工而言，合理的绩效考核方式是企业发展的重要方式。构建人力资源评价体系，通过员工的岗位贡献、知识体系以及技能等多方面的因素对员工进行绩效考核，从而为企业的薪酬福利等提供依据。企业的人力资源绩效考核需要以以下原则开展：（1）目标原则，目标原则是指企业的人力资源评价应该以企业的发展战略为技术，设定符合企业战略发展的目标，确保企业的人力资源评价能够满足企业的需求，同时与企业员工的个人需求相结合，确保人力资源体系的目标性；（2）适度原则，所采取的激励应该适当，不应该过量，激励不足无法确保激励效果，激励过量会产生反效果，引发职工不和，为了提升企业的核心竞争力需要采取积极的评价方式，采取适度的激励对员工进行激励；（3）多种激励方式并存的原则，在人力资源评价体系中，需要采取多种激励方式，采用物质激励与精神激励相结合的原则、正激励和负激励相结合的原则，通过多种激励方式，使员工保持积极的态度，使员工的心理产生满足感，从而激发员工的积极态度，确定员工的薪酬水平。
（三）完善薪酬分配体系，构建绩效反馈流程
薪酬分配体系对员工的积极性具有重要的影响，完善当前的薪酬分配体系，构建竞争的管理机制，发挥薪酬的激励作用，对发挥员工积极性具有重要的作用。薪酬分配能够影响员工的作业心情，因此采用合理的薪酬分配体系，创造一个竞争性的局面，能够促进员工的工作积极性。薪酬分配体系与企业的职工设置相结合，在薪酬分配中，对企业员工的职位、职位能力、贡献等进行综合分析，对员工的工作性质以及工作内容进行评估分析，从而构建企业的职位评估体系；而企业需要根据企业在市场上的竞争现状以及企业的行业状况等构建企业的薪资构架。采用评估体系对员工的薪酬体系进行分析，并且根据企业的发展逐渐完善薪酬体系，对员工进行薪酬管理。薪酬分配需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。
篇8
一、高职院校工资核算存在的问题
1、工资结构复杂，工资核算人员岗位责任重、压力大
学校属于国家事业单位，在高职院校中按照人员性质不同工资薪金可分为三类，第一类是在职人员工资，第二类是人事人员工资，第三类是临时人员工资。第一类是学校内部的各类津贴补助，而且根据政策的不同，享有的待遇也不同：第二类是当地政府对学校职工的津贴补助；第三类是国家发放的薪资及津贴补助；这三类薪资共同组成了教职员工的工资核算内容。在进行核算工作时，由于人员性质不同，薪资性质不同，执行的政策不同多变，工资核算内容复杂，核算发放的程序不同等原因在一定程度上增加了工资核算人员的工作难度；随着学院高职院校规模的不断扩大，教职工数量也随之猛增，工资核算人员的工作量巨大，肩负着对教职员工利益保障的责任，加重了工资核算管理岗位重担，增加了工资管理核算人员的工作压力。
2、工资核算部门混乱、职责不明确、其它各部门配合不协调、不到位
高职院校负责工作核算的部门各有不同，工资从核算到发放的数据对内涉及内外。提供这些信息的管理单位几乎涵盖了学校的所有部门，仅由学校哪一个部门处理所有这些数据、完成整个工资核算发放程序非常困难。例如，人事处是工资核算中人员信息和工资信息的管理者和提供者，但是却不掌握职工的银行账户和发放形式等重要的财务信息；财务虽然掌握人员账户信息但对人员增减变动、职称变动等人员信息、工资信息不了解，由于对各种数据、工作的不了解，和工作职责的不明确仅由那个部门核算工资，很容易出错，一旦出现问题，各个部门各说各话、互相推卸责任，最终给教职工带来很多麻烦，给整个学校的管理工作带来影响。
3、内部监督机制不完善
4、我国高职院校的工资发放是通过银行的转账完成的，但是由于工资核算、工资监管是由一个人完成的，所以在工资发放时，可能会出现一些个别的严重问题。而这些隐患问题，往往被学校领导忽视，对工资审核工作没有足够的重视和认识。因为院校没有设立专门的工资审核监管部门，所以，对于每个月的人员变动，物资的调配、各项支出款项等，都集中由一个人来完成，在加大任务量的同时，避免不了出现核算上的失误和错误。这样对全体学校员工造成了利益上的损害，给学校的利益也带来了损害。
二、改进高职院校工资核算措施
1、对工资制度进行改革
现阶段，在进行工资核算时，因我国高职院校职工的构成颇具复杂性，所以无形中就增加了工资核算的难度。因此在审核教职工工资时，会增大审核人员的自身压力和工作量，导致审核工作效率不高。学校可以对工资项目进行整合，将相似的工资项目进行组合，从而降低核算的难度，减轻核算人员的工作量，提高工作效率。针对现阶段高职院校工资审核中出现的问题，高职院校需要对相关部门进行改革，以此来完善工资制度，通过对人事部门的改革，可以完善工资的收入及分配制度，对建立公正合理的收入分配机制有重要的作用。从而方便了对工资核算工作的操作和执行。
2、利用先进的工资核算
计算机软件打造完善的工资管理核算程序，加强部门之间配合 工资的核算工作不管是由人事部门还是有财务部门或者是单独的工资核算部门负责都只不过是在工资管理核算系统中担当一个组织者或者管理者的角色，为了确保每位教学职工的利益，需要各个部门共同建设和配合。各个部门上传各自数据负责管理查询，各个部门是工资核算管理系统中的节点，各自为政、各自负责，各个节点相连组成完整的工资核算管理链，利用工资核算管理软件很容易把这根链条完美的连接起来，由工资核算部门对各部门设置工资数据上传、管理权限，仅对各自上传的数据进行管理和查询，工资核算部门仅负责对这些数据进行汇总和存档。
3、优化监督机制
在高职院校进行工资核算管理工作时，应及时引起高校领导注意，使其认识工资核算管理的重要性，健全高职院校管理的内部机制。在选择工资核算人员时，应把优秀的职业技能，良好的职业道德及高度的责任心作为选择标准。高职院校的工资核算部门能否有条不紊的工作，关系着职工的根本利益及院校各项业务、活动建设的展开。因此工资核算部门在日常工作中要引起领导重视，让其增强优化内部的工资核算监督管理，进而提升工资核算部门的工作质量和效率。另外，高职院校应赋予工资核算人员行使工资核算部门的有关权限，方便他们在发现问题时能在第一时间解决，例如可以及时的将规范规定的发放工资行为反馈到上级部门，以此确保高职院校教职工的合法权益，保证其合理分配工资。
三、总结
总而言之，高职院校的工资核算能否正常进行，直接决定着每一个高职院校职工的自身利益，所以，各个高职院校在管理工资核算这方面时，需要紧跟现代经济的发展步伐。在进行工资核算的管理工作时要考虑到时代的变化，及时对高职院校的工资核算管理制度做出适当改进，以便适应当下的经济发展现状。与此同时，还应当提升工作人员的计算机水平及职业技能，并对工资核算人员进行思想道德和职业道德的强化教育。
篇9
在现在企业中，薪资就是企业员工通过为单位提供劳务而获取的物质或者非物质报酬，薪资是一项保密的措施，是个人的隐私，薪资管理是企业的机密。薪资一般包含企业员工基本工资、福利津贴、奖金以及工作补贴等。薪资管理就是企业的管理者调整和分配企业员工的薪水支付标准以及要素结构，通过薪资可以吸引企业所需要的人才。在以市场薪资水平为基础的条件下，企业的员工会将自己的薪资与市场相比，如果低于市场薪资水平，企业员工可能会选择离职。薪资的标准虽然不能够提高员工对企业的满意程度，但是在一定的程度上能够提高企业员工的积极性，从而提高企业的经济效益。企业在薪资管理中，要根据不同员工的劳动程度、职务高低、技术水平以及从业的年限制定出不同的薪资标准，在薪资管理时，不但要满足企业员工的实际需求，还要能够支持企业的战略目标，要根据企业员工的能力和工作绩效调整薪资结构，通过薪资管理，为企业员工提供个人成长的机会，提高企业员工的从业能力，满足员工职业预期，提高企业员工的工作成就感。
企业的薪资管理有自己的特性，首先是敏感性，因为薪资是关系着企业每一个员工的利益，甚至直接影响着大部分企业员工的生活水平。通过薪资能够直接体现出企业员工的工作能力，企业员工也利用自己的薪资衡量自身在企业中的地位，所以薪资管理有很大敏感性。第二，薪资管理有特权性，在企业的薪资管理中，很少有企业基层员工参与到管理工作中，几乎是一项管理层的特权，管理层认为企业员工参与薪资管理会产生很多企业矛盾和纠纷，这会影响企业的利益，因此，企业在薪资管理中尽量不让基层员工参与。最后企业的薪资管理有特殊性，每个企业的薪资管理方式都不同，而管理的类型也有很大的差别，比如绩效工资类型、岗位工资类型以及技能工资类型等，因此，不同公司的薪资管理有着不同的管理方式，很少能够互相借鉴。
二、薪资管理的重要性
薪资管理是企业管理中重要的工作，通过薪资管理不但能够吸引大量企业所需的人才，还能够提升企业员工的企业满意度，从而促进企业的经济效益。因此，在企业管理中，薪资管理在企业管理中承担着重大的责任。
（一）通过薪资吸引企业所需人才
在企业发展的不同阶段会有不同的战略目标，所以需要相应的专业人才支持企业战略目标的实现。企业的薪资设计会提升企业在吸引人才方面的竞争力，特别是在企业的薪资高于市场时，企业就会吸引来大量的人才，不但能够解决企业人才需要，还能够提升人才招募的整体质量。企业的薪资高于市场可以增加企业员工的满意度，减少企业员工流动。另外，通过企业对薪资结构的设计可以了解企业员工的做事风格。如果基础薪资少，绩效薪资多，那么就会招到有远见，敢冒险的人。如果基础薪资多，绩效薪资少，那么招到的员工大多是能够长期的从事相同的工作，喜欢稳定，不愿意冒险。
（二）通过薪资激励员工，提升工作效率
在企业中，企业员工最关注的就是自己的薪资，所以企业的薪资管理不但影响着企业的人才储备，还能够激励企业的员工，促使企业员工提升工作的效率以及对企业的忠诚度，从而提升企业的经济效益。在企业薪资管理中，通过绩效奖励能够有效的提升企业员工的工作绩效，设计好企业的绩效奖励，就可以使企业员工了解该如何做事，用什么样的态度做事，这样员工会为企业做出更大的贡献，企业也会朝着战略目标前进。通常的情况下，企业员工在公司中希望实现两个目标，第一是获得企业的公平待遇，第二是个人能够取得认可。从薪资管理的立场看，通过绩效奖励可以同时满足企业员工的目标，既给予了公平的待遇，也给予了充分的认可，在物质和精神上都能够满足企业员工。因此，通过薪资管理为企业员工提供合理的绩效奖励，能够有效地激励企业员工，提升企业员工的工作效率。
（三）通过薪资管理强化企业的文化
通过薪资可以有效的引导企业员工的工作态度与工作行为。所以，带有激励性的合理薪资制度能够强化企业的良好文化。如果企业文化与企业的薪资管理产生冲突，那么会对企业的价值观造成极大的影响，可能瓦解企业文化。在很多企业改革中，都是把薪资管理放在重要位置，这体现了企业薪资管理对企业文化的影响巨大。
（四）通过薪资管理减少企业运营成本
企业的薪资水平会影响企业在人才市场竞争中的竞争力，高薪资的企业可以吸引和保留高素质、高技能的专业人才。但是在产品市场，高薪资会影响企业的竞争力，企业使用高薪资留住人才，但是产品市场的竞争会为企业的财务带来巨大的压力，所以要进行成本控制。薪资是任何企业中都非常重要的支出，通过控制薪资的成本就可以有效地降低企业的支出，所以说通过企业薪资管理可以减小企业的运营成本。
三、我国中小企业在薪资管理中存在的问题
企业的薪资管理是一项复杂而科学的工作，在我国的一些中小企业中，不断的研究薪资管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企业在薪资管理的手段和方法上还存在很多问题。
（一）薪资体系设计不合理
薪资体系是薪资管理中重要的组成部分，一般包含企业员工的基础薪资、津贴、福利、奖金以及保险等。在企业中，一般存在着很大差距的基础薪资，并且基础薪资只能升不能降。奖金是企业员工薪资中很大的一部分，在企业的经济效益好时，会发效益奖金，可是很多中小型企业缺少效益奖金的发放，导致效益奖金和绩效奖金与员工的工作业绩以及企业的经济效益脱节。在企业中，对某些特殊的岗位要进行津贴补偿，可是我国的中小企业中很少做到这一点，津贴的设置非常不合理。企业福利制度设置也不完善，缺少科学的规划，在企业中，福利应该是每个企业员工都能获得的利益，增加员工的企业归属感，可是实际操作中，投入了资金，却没有获得相应的效果。保险就是福利中的一种，能够保证预防突发事件，保证企业和企业员工的长久利益。但是在我国的中小企业中，把保险看作的一种额外的经济负担，所以不对企业员工进行投保，导致员工缺少企业归属感和安全感。
（二）薪资制度设计不合理
随着市场经济的发展，我国的中小企业快速发展了起来，在企业的发展过程中，中小企业的缺乏人力资源的相关工作，又没有科学的指导，导致薪资制度设计上不合理，这严重的影响了中小企业的人才引进，阻碍了企业的发展。企业薪资制度是在指在企业员工薪资制定时的依据以及制定不同企业员工薪资的方法，薪资制度设计的不合理，会导致企业内部的体制不公平，影响企业员工的积极性，降低了企业的竞争力。
（三）绩效评估不科学
在世界的任何企业中，绩效评估都是一个难题，我国的大多中小企业都深因绩效评估的问题而带来巨大的困扰。首先，在我国的中小企业中，绩效的指标都比较低，评估内容缺少差异性，评估的标准也比较笼统，很多企业都没有清晰的岗位说明书，导致企业的员工不理解自己的职责和权力。其次，企业绩效评估的方法也比较单一，大多都是领导和员工考核脱节，定量不足而定性有余，对平时的考核不重视，大多强调年度考核。第三，评估的过程不专业，一般就是走形式。最后，对评估的结果不反馈，严重的缺少企业绩效管理。
四、我国中小企业薪资管理的创新策略
我国中小企业在薪资管理中存在的问题大多都是管理机制不合理，所以要改变企业薪资管理的方式和手段，不但要完善企业的薪资体系和薪资制度的设计，还要建立科学的绩效评估体系，以企业战略为导向进行企业薪资管理。在我国的中小企业中要不断的创新薪资管理机制，保证企业的快速稳定发展。
（一）转变对薪资管理的认知
薪资是企业对员工最直接的经济回报，是以后总劳动的成本，是企业的生产费用，所以薪资是促使企业员工努力工作的动力源，在企业薪资管理中，要有效的利用薪资和福利挖掘企业员工的内在价值与潜力。
（二）薪资设计要公平
在薪资管理中，公平是焦点问题，在企业中薪资没有绝对的公平，只能是相对的公平，如果可以强调绝对的公平，会给管理者造成极大地工作困难，并且也容易引起劳资纠纷。在薪资管理中，要使用“可比价值”，让企业员工能够关注岗位的工作评价，而不是关注岗位的薪资报酬，这样就可以灵活的管理企业薪资。
（三）应用心理学与行为科学
马斯诺需求理论分析，人的需求有多个阶段，所以在企业薪资管理中，要利用满足员工需求来激励企业员工。在企业中，金钱并不是企业员工的全部追求，员工还需要成绩、权利以及实现自身价值等精神方面的追求，这些是利用物质刺激无法满足的。因此，在企业薪资管理中，要对员工充分的授权，培养员工的忠诚度，让员工有归属感，把员工的利益与企业利益结合起来，共同发展。
（四）创新薪资管理制度
薪资管理制度能够推动企业战略目标的实现，通过薪资制度，让企业员工明白企业的目标，这样会对员工的态度和行为产生影响，通过薪资制度可以将企业员工和企业的战略目标结合起来，保证企业目标能够顺利的实现。
结语
在全球经济化的今天，我国的中小企业要与世界企业接轨，所以要不断的提升企业的管理理念。薪资永远是企业最敏感的东西，在薪资管理中任何企业都存在着一定的问题，所以要不同的研究企业的薪资管理，创新策略，保证我国的中小企业在国际竞争中能够利于不败之地。
参考文献
[1] 董殿毅.中国国有企业管理者薪资制度研究[D].中央民族大学.2011.
[2] 任向平.浅析我国民营企业薪资管理[J].现代商业.2011（05）.
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一、地勘单位人力资源管理中薪资管理的解析
（一）薪资管理
薪资管理指的是根据一个组织的所有工作人员提供的服务，从而对他们该得的报酬总额、采取的报酬形式以及呈现的报酬结构一一确定的过程。在薪资管理的过程当中，地勘单位会根据单位员工的薪资结构、薪资水平和薪资体系来作出相应的对策，同时还会兼顾一些特殊个体的薪资。由于地勘工作具有持续性的特点，地勘单位需要与时俱进地拟定新的薪资预算、制定薪资计划，同时还要经常召开研讨会，和员工讨论薪资管理的事项，了解员工的心声，然后因地因时制宜，对薪资管理系统不断进行丰富和完善。薪资管理系统需要实现公平合法与有效的目的，地勘单位人力资源管理人员在薪资管理时主要参考了以下几点因素：一是政府法律法规；二是单位自身所能承受的经济能力：三是单位在不同情况下的策略：四是兼顾外部人才的市场，五是界定单位内部人才，六是参考同行的薪资决策等等。
（二）影响薪资管理的因素
根据薪资管理的概念，影响地勘单位薪资管理的因素总的来说有三点：一是外在环境的影响，二是个人自身原因，三是单位内在的因素。首先，构成外在环境因素的主要来自于政府的政策和制度变化、人们的生活水平的不断提高、以及社会、经济、文化、工会以及劳动市场等多方面的影响；而影响个人因素的主要体现在员工能力的大小、学历的高低、绩效的多少、发展潜力深浅、经验丰富程度等多方面；而对地勘单位来说，最重要的是第三点，单位自身的公平因素、文化、竞争力和财务能力的强弱、规模的大小、预算控制以及薪资决策等。
二、地勘单位薪资管理中存在的问题
首先，在地勘单位中人力资源的薪资水平与市场价位有着一定的不对称性。因而，其竞争力不足。“高低”不均的薪资在地勘单位非常易见。所谓“高”是指在一些比较一般的职位之中，地勘单位给出的薪资要远远高于市场上同水平的薪资；所谓“低”是指一些能力较高的技术人才等的工资要远低于市场水平。所以，这么大的工资落差对于“引进人才和留住人才”是极为不利的。
其次，地勘单位的考核体系也是亟待解决的。考核当时过于单一，严密性不高。激励措施也不是很完善，因而员工的积极性和工作热情相对很难调动。地勘单位在考核中一般沿用较为传统的考核手段，一般以HR的经验判断为主体，所以定量化，定型化做的很差。因而，导致企业中的透明度较低，久而久之，员工背部的怨愤会越积累越高。而分配方式单一，各部门、各层次的职工采用同一种分配方式，激励功能缺乏针对性，对职工尤其是经营者和企业的核心骨干长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使职工为企业长远利益着想。
三、地勘单位人力资源管理中高效薪资管理的建议
随着经济体制改革的不断深入，使得地勘单位在薪资管理上面临着巨大的挑战。在新的环境下，新的薪资策略需要不断推陈出新，而且地勘单位的发展离不开高效的薪资管理方式。这就要求地勘单位根据据自身的实际情况来制定适合自身发展的薪资管理策略，妥善利用薪资管理这个砝码来有效地激励员工努力工作，使得员工在精神和物质上同时得到满足。
地勘单位本身并不一定能完全解决薪资管理中存在的所有问题，因为地勘单位外部环境所决定的。国家要适当适时地为地勘单位提供优惠政策。将附着在地勘单位上的政治功能和社会功能剔除掉，减轻其负担，从而真正地体现市场经济的主体地位，让地勘单位能够真正掌握经营权，在用人和薪资管理上能够根据自身的需要自己做主，这样地勘单位才可以与市场薪资水准和市场竞争来与自身单位的薪资结构和薪资水平相匹配。
除此之外，还要建立薪资管理信息化以提高透明度。人力资源管理人员需要用好工资管理软件， 提高管理水平。现有薪资管理软件虽然有新的功能模块， 比如津贴管理、个人所得税管理、基金管理等模块，便于职工、离退休人员及时查询每月工资、税金、代扣款等信息， 但要真正使薪资管理水平提高， 还需要工资管理人员很好运用ACCESS 数据库， SQL语言等工具。只有确保数据库的安全稳定， 把工作着力点放在信息化建设上， 放在网络化资源建设上， 才能更好地做好地勘单位工资管理工作。
四、结束语
总之，由于地勘单位人员所处的工作环境相对比较恶劣，人员工作相对比较分散，所以在工作中，更应该为员工创造良好的企业环境，加强企业自身文化建设，为每一个员工提供相应的发展空间，不断创造良好的发展机会。薪资不仅仅算作是单位对员工的酬谢和赏赐，而且是单位和员工共同努力的方向和目标。要想实现这个目标，必须营造实现人才价值的企业文化环境，激发员工的工作热情，为员工塑造强大的精神支柱，进而形成地勘单位和员工之间坚不可摧的利益共同体，让员工觉得单位是我家，我为我家而努力，促进地勘单位的不断发展。提高工资管理人员综合素质、提高运用信息化管理水平，从而规范地勘单位工作流程，不断加强日常监督等高效的薪资管理措施已经迫在眉睫。
参考文献
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(一)工资类包括：
1.基本工资
2.工龄工资
3.浮动工资
4.年终双薪
(二)津贴类包括：
1.职务补贴
2.物价补贴
3.住房补贴
4.加班补贴
(三)奖励类包括：
1.创汇奖
2.全勤奖
3.年终奖
4.年终先进个人奖
(四)福利类包括：
1.夏季饮料费
2.劳保费
3.节日补助
4.医疗费
5.独生子女费
6.子女教育费
7.煤气补助
8.丧葬补助
第四条各类报酬待遇的标准如下：
(一)工资类
1.基本工资分成四类十等(附表略);
2.工龄工资以服务公司的时间计算，每月一年5元;
3.浮动工资，由公司拿出相当全部员工基本工资15%的奖金，作为浮动工资(其分配原则另定);
4.年终双薪，每年12月对在本公司干满一年以上的员工发双薪。
(二)津贴类：
1.职务补贴：分成六级(附表略);
2.物价补贴：根据物价上涨浮动确定，一般每月每人不低于10元。
3.住房补贴：对公司应该提供住房而没有提供住房的员工，限经理以下，每人每月补助300元，部门经理以上，每人每月补助500元;
4.加班补贴：加班补贴为单位时间工资的2倍。
(三)奖励类：
1.创汇奖：达到核定指标的100%奖给人民币80元，每超过一个百分点，奖人民币5元;2.全勤奖：全勤每人每月50元;
3.年终奖：根据年终经济效益确定;
4.年终个人奖500—1000元。
(四)福利类：
1.夏季饮料费：1—9月，每人每月30元;
2.劳保费：每人每月20元;
3.节日补助：春节每人200元，元旦每人100元，国庆节每人100元，三八妇女节，妇女每人50元;
4.医疗费：员工每月发医疗津贴40元，住院治疗经医院证明支付90%，工伤医疗费由公司全额负担;
5.独生子女费，属独生子女家属员工，每年发独生子女费500元(独生子女年满18岁停发);
6.子女教育费：有子女在校学习的员工，按在校子女每人每月10元发给子女教育费;
7.煤气补助;
8.丧葬补助：直系亲属(父母、岳父母、兄弟、姐妹、子女)丧葬，每次补助800元。
第五条员工的每月工资、奖金、各种补贴，在发薪日一并领取，每月5日为发薪日，当月发上月工资。
第六条有关扣薪扣奖事宜的处理：
(一)缺勤扣除
1.迟到、早退、私自外出;
2.病假;
3.事假。
按考勤管理规定扣除工资、资金及其它待遇。
(二)工作负伤疾病的缺勤
因工作负伤疾病缺勤时，应于一周内提出医院证明，工资及其它(待遇)照常付给。
(三)特别休假
下列情况下，没超出公司其它规定范围的，报酬待遇照常付给。
1.婚假、丧假;
2.年度有薪休假;
3.行使公务权时;
4.法定节假日;
5.女性员工产假;
6.休假日加班后补休;
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一、需求层次理论及在医院薪酬管理中的应用
1.l需求层次理论的内涵1943年，人本主义心理学家马斯洛创建需要层次理论，认为人们具有从低等的生理需要到安全的需要、爱与归属的需要、自尊的需要及至最高等的自我实现的需要。这一理论的重大意义是指出个人均有需求。根据这一理论，要提高员工的工作满意度，就必须了解他们的需要，并设法满足他们的需要。只有在满足了员工需要的前提下，才能使其获得较高的工作满意度。1953年，SchafferK-2在此基础上提出了个体的12种需要，认为只有满足了如认可、情感、控制、经济保障等需求之后，人们在工作上才能获得满足感。
1.2需求层次理论在医院薪酬管理中的应用虽然需要层次理论也存在一些局限性和不足，但它对医院员工的薪酬管理具有重要的指导作用。表现为医院管理者应采取灵活多样的医院薪酬表现型式。由于医院员工社会生活条件、年龄和教育程度等因素的不同，他们对薪酬需求也是所差异的。特别是卫生技术人员这种高学历、高技术的知识型员工，他们在基本的生理和安全需要得到满足的情况下，对薪酬管理还会提出一些更高层次的要求。因此，我们可以根据员工不同的需求建立医院的薪酬系统。从表现型式上，医院的薪酬系统可分为两大部分：物质薪酬和非物质薪酬。其中，物质薪酬又可以分为为直接报酬和非直接报酬两部分。直接报酬包括工资与奖金；非直接报酬包括公共福利、个人福利、有偿假期、生活福利等。非物质薪酬又可分为职业性奖励和社会性奖励两部分。职业性奖励包括职业安全、白我发展、晋升机会等；社会性奖励包括社会地位、表扬与肯定等。多样化的薪酬表现型式有益于满足不同员工的不同需求，调动员工的工作积极性。
二、双因素理论和医院薪酬管理
2.1双因素理论的内涵双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出的。他将与工作满意相关的因素称为满意因素或激励因素，包括成长与发展、成就感、工作认可等。将与工作不满意相关的因素称为不满意因素或保健因素，主要指报酬、人际关系、工作条件等。工作满意度是个人对工作的积极的感受，这一感受是由激励因素决定的。而不满意因素的积极方面并不是产生工作满意度的充分条件。因此，只有靠激励因素才能够调动员工的积极性，才能提高他们的工作满意度和生产效率。双因素理论开创性地提出了工作满意度的“满意”和“不满意”的不对称问题，它的着眼点在于“满意”和“不满意”具有不同的来源。
2.2双因素理论对医院薪酬管理的启示
2.2.1报酬性激励和非报酬激励的合理应用非报酬性激励即指存在于员工生活和工作环境中的一种“保健性”激励a具体的如良好的人际关系、领导方式和作风、组织气氛、组织结构和规章制度、工作物理环境、各种福利设施、安全设施等。这些刺激虽然不带报酬性质和直接激励的性质，但仍是满足职工需要的重要内容，它有助于防止和消除职工的不满状态，保持心理上的平衡，从而调动人的积极性。报酬性激励即指运用物质奖励和精神奖励等的激励形式。这种激励能使职工获得生理和精神需要的满足，从而产生满意感。在非报酬激励的基础上采用报酬性激励，才能收到良好效果。否则，力量相互抵消会降低激励的作用。
2.2.2注意防止激励因素向保健因素转化在薪酬结构中，基本工资应该属于保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该对它进行科学的设计，以保障员工基本的生活与工作需要。基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性。奖金、绩效工资属于激励因素，要在考核的基础上加大其比例，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。必须把它们与医院经营好坏，与部门、组织、个人的工作成效联系起来，才能收到应有的激励效果。如果不顾经济效益好坏，不论工作成绩大小，一律吃大锅饭，搞平均主义，把奖金变成“附加工资”，人人有份，则奖金就会变成“保健因素”，花钱再多，也起不了多大的激励作用。反而使职工认为这奖金所应得的；如果奖金取消了，或者个人没有得到，反而会造成职工的不满情绪。
三、公平理论和医院薪酬管理
3.1公平理论公平理论是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。他认为职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬(即实际收人)的影响，而且还受相对报酬(即与他人相比较的相对收人)的影响。人们都会自觉不自觉地把自己所付出的劳动与所得的报酬，同他人付出的劳动与所得的报酬相比较。除了这种横向比较外，还有个人前后历史的比较。经过社会比较，当员工发现自己的收支比例与他人的收支比例相等时，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为这是合理的、公平的，因而心理平衡，工作积极性高。如果报酬不合理，会产生不公平感与心理不平衡的现象。特别注意的是决定员工评价结果的是他们自己的主观感受。即使管理层认为与其它医院相比自己员工所得到的薪酬水平已经很不错了，但是这种情况却并不一定意味着员工们也持有同样的看法。员工们可能掌握着不同的信息或者进行与管理层不一样的比较。
3.2公平理论在医院薪酬管理中的体现
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江苏泰事达电气有限公司位于泰州经济开发区民营科技园，成立于2004年4月1日，是江苏省电力公司四大电器制造企业，主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器（GIS）、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年来在不断发展壮大，但公司薪酬制度却沿用了十多年，尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调，但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大，工作积极性不高，团队凝聚力不强，所以公司的管理水平未能跟上发展的速度，主要体现在以下几点：
1、薪酬结构和绩效评估随意性大
企业通过绩效评估，不仅作为薪酬考核的依据，还可以给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，不断改善工作绩效，努力提高工作能力与业务素质，有利于企业的经营与发展。然而，泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的，不能与各部门和员工绩效挂钩，忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质要求等的不同，也忽视了不同员工之间能力的差异，奖金要么单纯地按产值乘以平均系数，要么按系数平均分配，职能部门尤其如此。例如，某工程师搞产品工艺的工资一般为1800元左右，而当他调到相对的重要部门工作，如新产品开发研制，他的工资仍然为1800元左右。显然，这种仅仅与职称挂钩的薪酬体系未能体现重要岗位价值、重要员工的价值。
2、发放标准不统一，人力资源部没有薪酬控制能力
全公司在薪酬管理方面的“统分结合”应是在全公司统一的薪酬指导下，所属各个部门和各考绩单元自主“分灶吃饭”。例如，金加工一车间和金加工二车间技术人员的薪酬工资考核方法大不一样，有时相差200元～300元，造成金加工一车间没有技术人员愿意去工作。虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距，但企业如果忽视整体薪酬政策的统一，造成同样的岗位、同样的活，在不同的考核制度下，薪酬差距过大时，有显失公平之感。
3、核心人才缺乏核心激励
泰事达公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度，岗位价值未得到体现，岗位之间的差距未拉开，能力价值被忽视，使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同，但分配时收入差距不大，基本上按平均分配，这从员工收入状况可见一斑。例如，普通操作工薪酬价位1200元/月，而一位技师工资虽然高些，但只有1350元，高级技师仅为1500元左右，每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性，很容易造成人才的流失。
4、薪酬水平低于当地市场水平，造成高层次人才短缺
薪酬水平低于市场价位，造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000～1200元/月，低于镇江（2000元/月）、无锡（1600元/月）和南通地区(1400元/月)劳动力市场价位，但由于企业管理规范，依法办事，职工非经济薪酬比当地其它企业略好，尚能吸引、留住这部分普通职工，但高级技术员工流失率较高。高级管理人才(4000元/月)、专业技术人才(3000元/月)薪酬水平低于外部市场薪酬水平(7000元/月、6000元/月)，不具有外部公平性和竞争性，造成企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致企业人力资源结构不合理，偏离了企业战略目标。
从以上分析可以看出，泰事达公司现行的薪酬体系缺乏内在激励机制，不符合市场经济规律，未能体现能者多得的市场导向，与人才市场价格偏离。公司具有高职位价值的关键员工薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工，而且明显低于市场平均水平，低价值员工的薪酬水平却高于市场平均水平。说明企业存在薪酬缺乏市场竞争力，对关键员工激励乏力，不能激励、保留、吸引关键员工。
二、泰事达公司薪酬体系的构建
为了适应企业发展战略、经营目标的需要，吸引、留住企业发展所需的高新技术人员、核心人才和关键人才，调动广大职工的积极性和创造性，在保持薪酬体系稳定性和连续性的基础上，针对现有薪酬体系中存在的不足和问题，提出重新设计企业薪酬体系的思路如下：
1、工作分析
工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某一特定的工作(岗位)做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需要的条件和行为的过程。为了使泰事达公司新的薪酬体系客观公正，需要在岗位调查的基础上分析各个岗位的特点以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能和经验，确定了岗位存在的价值，岗位对人员素质的要求，工作职责、工作内容、工作标准和工作环境等，并将企业所有的岗位分为管理类、营销类、专业技术类、操作类四大类，形成了规范、系统和具有实效性的岗位说明书。
2、岗位评价
岗位评价是在工作分析的基础之上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的主要方法有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法。本文以要素计点法对泰事达公司设计薪酬结构。要素计点法的主要过程：选取关键性的一级评价要素和二级评价要素，对每个二级要素的不同等级进行界定，同时给各个等级赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的评价要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
针对泰事达公司的具体情况，结合国际通用的岗位评价量表，运用要素计点法，选择工作责任、知识技能、努力程度和工作环境四个关键一级评价要素，根据各要素对岗位价值的贡献程度确定其权重，其中工作责任占40%、知识技能占30%、努力程度占20%、工作环境占10%。四个关键一级评价要素下面分为若干个二级评价要素(其中工作责任9个、知识技能10个、努力程度6个、工作环境4个)，每个二级评价要素被分成不同等级。每个等级都被赋予一定的点数，要素的总点数之和为1000。
根据各岗位说明书所提供的信息，利用岗位评价要素分级表分别对管理类、营业类、专业技术类、操作类岗位进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，然后汇总成总点数。其中最高点895，岗位为公司总经理；最低点210，岗位为勤杂工。
根据分值分布的最低分和最高分划定点数区间14个，确定总点数的幅度为50，对应岗位等级为1～14。
3、薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。这些严谨的信息不仅会大大提高作为薪酬接收方的员工对薪酬方案的信任度，也会提高作为薪酬制度制定方的管理者执行的有效性。
根据泰事达公司所处的地理位置和企业人才的主要流向，薪酬调查不仅要调查当地同行业企业的薪酬水平，还要调查周边地区同行业企业的薪酬水平。调查的渠道主要通过有关地区的工资指导价，当地人才市场薪酬行情，以及流到同行业的人员反馈的薪酬信息。由于市场调查不可能收集到所有企业的薪酬数据，所以根据此次薪酬调查的目的和调查企业的难易程度，本研究选择了镇江、无锡、南通的同行业企业的工资样本作为参考。
4、薪酬分等及定薪
根据各类岗位的分值范围、等级和薪酬调查结果，采取宽带薪酬的思想和方法，确定每等级薪酬档次范围为一至五档。
5、员工薪酬设计
泰事达公司员工分为高级管理人员、中层管理人员、技术人员、营销人员、生产一线操作人员。现以泰事达公司生产一线操作人员为例，分析员工薪酬设计方法。
与其他类型人员相比，操作人员的特点：一是工作范围窄，界限容易明确。一般靠执行上级指令即可完成工作任务，可以完全清楚界定某个职工的工作内容。二是工作内容单一，程序性强；三是工作成效容易被观察或量化。因此，操作人员可采取岗位效益薪酬制。薪酬结构为：
岗位薪酬+业绩薪酬+技术等级津贴+年终奖金
其中岗位薪酬、技术等级津贴为月度固定薪酬，占薪酬总额的30%。业绩薪酬为月度浮动薪酬，占薪酬总额的70%。
（1）岗位薪酬。按照岗位评价得分和《各类岗位的岗位薪酬标准》确定相应的薪酬等级，在确定对应的薪档时，一般按就低原则取Ⅰ或Ⅱ档。
（2）业绩薪酬。业绩薪酬＝岗位薪酬×70%×月度业绩考核系数。考核系数根据操作人员工作业绩、工作能力、工作态度和职业道德四个方面综合考核得分除以100确定(详见表1)，考核系数低于0.6不发业绩薪酬。