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本案例主要反映了三方面的问题:一是命题、阅卷等各环节管理上出现了问题。二是教师发展个体追求上出现了问题。三是备课组建设出现了问题。如何解决?短期管理者一般可通过面谈沟通,安抚、批评、教育等管理行为解决眼前问题。但如何长效解决?
3分析与对策
如下表,管理者可以从人力资源管理学中,找到分析问题的角度、寻找解决问题的对策。3.1从人力资源管理的内涵来看阅卷本身是人的活动。传统阅卷中,教师行为是全部,容易出现案例中批卷标准不一、登分不准等问题;而且其他备课组可能也存在类似问题,只是未反映而已。阅卷前后可以通过强调统一标准、提高责任心等要求或制定规则,来解决这类问题,也是管理者解决这类问题常用的方式,这是因为管理者往往先关注到的是人力资源管理中的“人力”二字。但是人力资源管理学指出,人力要与一定物力相结合,要使人力、物力经常保持最佳比例。可见“物力”也很重要。在本案例中学校除了完善相关制度之外,适时引人了网上阅卷这一技术物力,更好地解决这一阅卷环节问题。网上阅卷随机发送试卷批阅、双评仲裁、自动计分保证了阅卷的公正性,同时及时地进行成绩统计分析,更是将教师对分数的关注引人到了分数背后的成因。32从人性假设x、Y、z理论来看人性假设X理论,指出任何管理都不可忽视利益和动力机制,利益的调节和正当的竞争可以促进不同主体实力的增强和人类社会的进步。从案例中,我们不难发现三位教师间虽有竞争,但却是不当竞争。竞争目的很简单,期望自己教的班级考出好成绩,但较狭隘,唯分数论。不过,都能主动向学校反映问题,是要求上进的;再分析他们个人背景,关键词是:骨干、党员、新秀,与X理论中提出的回避责任、不进取是相悖的。如果这时应用X理论,用严格的规章制度来规范人的行为,以赏罚分明来实现严格的管理和控制,显然不全面,也不完全可取。而这时借鉴人性假设Y理论,寻找对策似乎更为可信。引导三位教师,在互相尊重、互相理解的基础上,指出各自实现目的的手段不恰当,合理方式是提高各自的教学水平,而不是投机取巧或低效劳动;指出各自专业发展方向、明确个人目标、探讨个人成长计划,激发三位教师工作热情和潜能。本案例也可借鉴人性假设z理论,备课组长担任指导教师、两位青年教师做徒弟,组成师徒结对,在“组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭氛围”,复习、命题等教学工作集体合作完成。但师徒结对这样的组织方式,是本案例问题处理时的一个特定方法,因为恰好本案例中备课组成员年龄结构、教学经历特点,容易形成师徒结对。但对于大多数组室建设,更提倡形成学习型组织模式。3.3从学习型组织理论来看按照学习型组织理论,要求组织内每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。基本内容是培养组织成员的自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习和系统思考。案例中,三位教师团队意识没有形成,对共同愿景应是全体学生学业水平、学科素养的提升,但全体教师专业能力的提高认识不足;成员间沟通交流不足,更是出现了回避责任、指责他人的情况;仅存在备课组松散的组织形式,而没有组的实质,更谈不上形成团队合作,单干现象严重。对此,应用学习型组织理论,采取的对策是:学校搭建专业成长阶梯,例如:开展“三格”成长培养、发展自我,即“三年合格”、“六年升格”、“十年风格”,引领个人发展与集体愿景相融合;学校构建共享资源平台,如建立备课组学习资料网盘,汇聚备课组集体智慧;学校组建学习共同体,引导备课组教师进人团队学习状态,激活备课组自律内化管理,抛弃成见,敞开胸怀,建立协作学习,发挥每位组员内在潜力和创造力。
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1知识管理的概念及内涵
“知识管理(knowledgemanagement)”一词源于彼得·德鲁克(PeterDrueker)对新经济的定义。他在《知识社会的兴起》一书中指出人类经历的3次革命，即，工业革命、生产力革命、管理革命，都是由知识意义的根本转变驱动的，第三次革命则是知识被应用于知识本身，引起管理革命。可以这样认为，知识管理是对知识资源进行有效管理的过程，涵盖了组织的发展进程，以知识的创新能力为目标。大学知识管理同样是一种制度安排，它使知识与知识、知识与个人、知识与学校联系起来，形成知识共享，达到大量知识创新。
2知识管理对高校人力资源管理的影响
人类的管理思想和方式是随着经济的发展、人们生活水平和生活方式的转变而不断发展的。我们已经进入了知识经济时代，人们的生活水平和思想觉悟有了极大的提高，价值观也发生了许多变化。因此，我们的管理方式也进入了知识管理时代。知识管理最早应用于知识密集型企业。而高校作为典型的知识密集型组织，高校的人力资源作为高校中知识创造和传播的主体，它的管理必然会受到知识管理的影响，具体表现在以下几个方面：
首先，进入知识经济时代，知识成为最重要的资源，成为组织的核心资源。人是知识的载体，是人力资源管理的主体。21世纪可以说是知识爆炸的时代，各种各样的知识充斥在社会中，这样就需要人们能够有效地识别知识．利用知识，最后达到创新，这就对高校的教师聘任机制产生影响。传统的教师聘任机制只是对教师的学历、工作经验等硬性指标方面提出要求，而忽视了对应聘人员创新性的考核，知识管理对高校人力资源的创新性提出了新要求。
其次，由于经济的发展，薪酬已经不再是吸引教师的唯一主要因素，而是加人了工作环境、发展空间、校园文化等一些软因素，知识型人才对生存环境评价的准则发生了变化。他们由主要关心物质待遇转向在多因素中做出权衡。人们面临软环境损失时索取的物质补偿增加，当软环境明显改善时他们宁愿牺牲部分物质福利。而传统的管理观念还把人当成经济人看待，因此，高校教师的激励机制要打破传统的单纯的经济激励方式。
再次，是用人机制。知识经济时代，人力资源管理将进人人才时代。所谓人才时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。并且人才的流动性增大，员工从追求终身职业转向追求具有终身职业能力，国家也会逐步推出一些政策，例如，各个单位将不再为员工保留档案，而是员工新到一个单位就新建一个档案，这更为人才的流动提供了条件。因此。知识经济时代对传统的高校人力资源管理提出了新的挑战。要做到人尽其才，让优秀的人才能够发挥他应有的作用。充分调动教师的积极性，并给员工提供适当的培训、工作轮换等，提高员工的工作满意度。给人才一定的流动自由，激发人才的创造力。
最后，奥地利哲学家波兰尼(M．Polany)按知识能否通过编码进行传这个标准，把知识分为编码型的显性知识和意会型的隐性知识。随着知识管理学科研究的深入，大家已经广泛地意识到一个人所拥有的隐性知识要比他所拥有的显性知识多得多。高校以前的评价机制主要侧重于显性知识的管理，而这种评价机制给高校的人力资源管理带来许多的弊端。
3高校人力资源管理所应做出的调整
由于知识管理对于高校人力资源管理所产生的影响，高校的人力资源管理可以从以下几个方面做出调整。
3．1建立合理的聘任机制
目前，我国高校的教师聘任主要考核标准仍然是学历等硬性指标。例如，目前有一种说法就是“要想到高校当教师，必须要有博士学位”，甚至有一些博士生到大学当辅导员的情况，这样把招聘条件缩得很小，势必要把一批优秀的人才拒之门外，不利于选拔最优秀、最适合的人到高校任教。可以把招聘的标准适当放宽，考核标准多样化。
3．2构建完善的教师激励系统
激励理论认为，人的工作绩效取决于他的工作能力和其工作积极性。用公式表示为：工作绩效=工作能力×工作积极性。当一个人的工作能力达到一定水平时，其工作绩效的大小取决于他的工作积极性的高低，而工作积极性的高低义取决于激励水平的高低。基于“价值人”的假设，知识经济时代的人力资源管理应以价值管理为核心，最大化地实现人力资本的价值实现与增值。要打破传统的人力资源管理重管理轻开发的观念，要给他们提供继续学习和深造的机会。给教师营造良好的工作环境和学术氛围．经常组织教师以研讨会的形式进行讨论，使每个教师谈出自己的想法，井对发言优秀者给予一定物质奖励和精神奖励，这样既有利于高校教师的知识共享也增加了教师工作的乐趣和对工作的满意度。
3．3正确看待人才流动
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2.1部分高校缺乏科学的人力资源管理制度
现如今，很多高校都没有制定长远的人力资源管理计划，在工资管理、教师聘用及培养方面依然以执行上级文件为主，很少与学校实际发展情况相结合，这些都使得人力资源管理工作的随意性较大，从而导致人力资源管理难以为高校可持续发展提供助力。
2.2缺乏科学合理的激励机制
现如今，尽管一些高校对分配制度进行了大刀阔斧的改革，并且也发挥出了相应的激励作用，但由于这些改革的举措并不彻底、考核评估办法落后以及制度不具有针对性等问题，导致相关工作人员缺乏积极性，因而对人力资源管理工作的正常开展产生影响。
2.3人力资源配置不合理
近些年来，随着全国各高校扩招趋势的不断深入，造成很多高校依然处于一种缺编运行的不良状态，不仅缺乏专业的任课老师，并且人员的流动性也缺乏，加上专业的教师难以进入人才市场，从而导致人力资源配置不科学，对高效人力资源管理的良性发展产生影响。
2.4观念相对陈旧落伍
现如今各高校虽然在人力资源管理工作上取得了较大进步，但其管理模式中的计划经济色彩较为浓厚，并且缺乏兼容性与系统性，有的高校人事部门并没有意识到人力资源对于高校增值的重要性。
3.高效人事管理向人力资源管理过渡的对策分析
3.1全面转变思想，树立“以人为本”的管理理念
只有充分实现管理思想的转变才能带动管理方式发生变化。在当今各大高等院校中，人力资源管理工作的核心力量就是教师，因而要营造出尊师重教的管理氛围，在充分了解教师需求的基础上，进一步激发教师的创造性与主观能动性。
3.2构建科学完善的人力资源管理制度
要想构建出科学完善的人力资源管理制度，高校应当对内部结构进行充分的调整，并充分保证人力资源管理政策的连续性、稳定性以及公开性。为此，各大高校应当逐步构建出以聘任制度为主、以分配制度与用人制度为辅的人力资源管理制度，并且通过合理的激励机制激发高校教师的工作积极性。
3.3促进高校人力资源的优化配置
高校人力资源的优化配置工作较为复杂，其容易受到政治、经济、文化以及生产等各个方面因素的制约。为此，要想充分实现高效人力资源的优化配置，首先应当在结合内部条件与外部环境变化的基础上，对高校内部组织结构进行规范；其次，高校应当加强对人力资源成本的管理，实现人力资源的高效率使用及科学配置。
3.4从绩效评估过渡到绩效管理
就高校教职工的需求角度而言，不仅表现为基本的物质需要，同样还包括自我价值实现、个人成就感等高层次的需求，而高效绩效管理主要内容有及制定绩效目标与计划、绩效考核与辅导以及绩效反馈等环节，尤其要注重对教职工内在心理需求的满足，所以高效人力资源管理中的绩效评估应当逐渐过渡到绩效管理。
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二、完善人力资源开发与绩效管理
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3.绩效考核流于形式。管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、优化中小企业人力资源绩效管理的对策
俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。
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员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
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1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段，在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应始终坚持公正、客观的原则，以不断树立企业在员工心中的权威，进而使员工能够更好的服务于企业的发展。
2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。
三、完善人力资源绩效管理体系的对策
1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。
2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。
3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。
四、人力资源绩效管理体系构建的基本流程
1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。
2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。
3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。
4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。
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3.将传统文化等同于企业文化运用于人力资源管理我国的传统文化博大精深，蕴含着丰富的哲理，特别是儒家文化维护“礼治”，提倡“德治”，重视“人治的思想对国人影响较深，已经成为千百年来为人处世的指导原则。小微企业主在管理中也常常遵循传统文化的指引，无形中把传统文化等同于企业文化在企业中推广。常常出现人情关系与规章制度的冲突，工作规范与作业习惯的矛盾，不按规则办事，小团体等问题层出不穷，影响了企业人力资源的正常管理。同时小微企业主的处世方式、经营理念者等随着企业主创业的成功逐步形成了企业主个人的行为、思维习惯，影响和感染着企业的员工，甚至也产生了个人崇拜。尽管这些能将员工团结在企业主周围，也能激发工作热情，但也为企业后期的发展留下了隐患。企业文化不是个人崇拜，个人的领导才能和魅力不可能取代企业文化在人力资源管理中的作用。小微企业初创期以后的成长和发展必然要依靠企业的核心团队，而非个人文化。
二、企业文化建设与小微企业人力资源管理创新的融合
1.坚持制度文化建设，维护公平原则公平运作的平台是企业文化发挥作用的前提，制度文化的建设又能不断巩固已有的公平机制。因此，坚持制度治理应当成为小微企业文化建设的重心。小微企业管理者通过自己言行向全体成员传递企业的公平价值观，公平对待企业的每一个员工，尊重员工，严格执行岗位薪资分配及奖惩制度，制度为先，反对人情化的干扰，形成人人关注，互相监督，维护企业公平大环境的氛围。
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1.3建立以党委和行政主要领导为负责人的人力资源管理工作建设领导小组,统一领导和组织我校人力资源管理工作。组织、人事、计财及有关分院、部门的主要负责人为人力资源管理工作的直接负责人,具体实施人力资源管理工作中的相关工作,落实中央、省及学校有关人才工作的各项政策和规定。
1.4改善办学条件,提供良好工作环境。解决引进人才的长期居住和周转使用的住房;将网络接进全院教职工及教师公寓,改进办学及教学条件,美化校园环境。
高校人力资源管理工作是一项长期的、艰巨的工作,我校坚持实施人才强校战略,不断改进和提高我校的人力资源管理的工作水平,积极创造好的条件引进和培养更高更优秀的人才,努力建设一直结构优化、素质良好、富有活力的高水平人才队伍。
2我省人力资源管理工作中存在的问题
近年来,随着我国高校管理体制改革的深入,高校人力资源管理也进行了许多有益的探讨和尝试,取得了一些成效,但和我国高校的发展还不相适应,以我校的人力资源管理工作可以看到我省人力资源管理工作中存在的一些问题,主要表现如下:
2.1高校缺乏应有的人事管理权,高校人力资源管理权力基本上还是由政府掌握,高校不能根据自身的实际情况得到自己所需的人力资源,同时对高校不需要的人力资源,由于政府权利的干预,不得不接收。
2.2当前高校人力资源管理手段主要还是以传统的人事管理为主,缺乏科学的人力资源的管理手段。由于多数高校正值本科教学评估、申大等大事件的时期,所以过分追求人力资源速度和数量,只考虑到有多少员工,有多少研究生,有多少博士,有多少教授;在人力资源绩效考核方面,把各种指标加以量化,每年有各种数不清的表格要填,几大项几小项加以量化,忽视了高校人力资源管理的特点,抑制了高校人力资源积极性、创造性、主动性的发挥。
2.3近年来为了吸引和稳定人力资源,许多高校采取了一些措施,但是往往都是过分强调物质方面的待遇,例如在吸引人才方面,多数是给多平方米的房子,多少安家费等措施,对于本校的高学历、高职称的人员也给予许多物质方面的补贴,虽然物质方面待遇都有较大同幅度的提高,但缺乏一个使人力资源发挥最大潜能的人文环境,许多高校人才的流失,也有许多是因为人际关系等因素造成的。
2.4随着经济全球一体化的趋势越来越明显,优秀的人力资源大多流向了经济发达的地区,甚至出现一些过剩以至于浪费的现象,例如在一些经济发达地区的高校,就存在博士生提任政治辅导员的现象,而特别是对于像我省这样经济相对落后的地区,虽然对优秀的人力资源需求缺口较大,但由于受自身条件的限制,难以满足其需要。
3办学、育人,人力资源是关键
人力资源管理是地方高校最重要的一项基本建设,是一项战略性措施,是地方高校的紧迫任务。为使我省高校朝着更加健康的方向发展,可采取以下一些对策:
3.1要把人力资源管理放在高校各项管理中的首要位置,在知识经济和市场经济的背景下,人力资源是在所有资源中的最重要的资源,尤其是在高等教育领域更是如此。其次,要树立“以人为本”的管理观念,要把如何发挥人力资源的自身价值放在第一位,在高校人力资源管理中建立和谐的人力资源作用能得到充分发挥的环境。再次,树立“人才第一,教师第一的”的思想,使得知识分子的劳动能得到充分的尊重,创造一个尊师重教的良好氛围。
3.2建立健全科学的人力资源管理机制。解决当前高校人力资源管理中的存在的问题,其中一个关键的方面就是要建立起科学的人力资源管理机制。以当前高校人事制度改革为突破口,建立起科学激励机制,充分调动人力资源的积极性;建立起立科学的人才流动机制,使人力资源得到合理的配置;建立起科学的考核机制,使人力资源的使用绩效能得到充分的体现;建立起科学的人才竞争机制,真正做到“能进能出,能上能下”。
3.3科学合理地做好人力资源管理的规划。为了加强高校人力资源的管理,必须制定好人力资源管理的长期的规划。必须根据各高校发展的具体实际情况,制定具有战略性的长远规划,明确人力资源管理基本原则、基本任务,从战略的高度对人力资源管理进行合理的定位,并在此基础上根据各阶段的任务分解为中短期计划。
3.4稳定人力资源是吸引人力资源的基础。没有现有人力资源队伍的稳定就谈不上对其他地区人力资源的吸引。因为想要吸引外地优秀的人力资源,就必须扩大宣传,让外地了解我省情况。外地人力资源在流动前也必然要通过各种渠道了解该地区的政治、经济文化环境及工作条件,以便和自己原来所处的条件进行比较,衡量自己的优势和利益得失。他们自然要了解本地区人力资源状况及政策,了解现有对环境及政策的满足程度及流动情况,所以,人力资源外流是现有人才队伍对环境及政策不满的最有力说明,因此,不能稳定住现有的人力资源队伍就谈不上吸引其他的人力资源,即稳定人力资源是吸引外来人力资源的基础和前提。
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1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。
首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。
2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。
一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。
3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。
（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。
（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。
二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则
1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。
2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。
3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。
4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。
5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。
6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策
1、创新高校后勤薪酬制度，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。高校后勤实体要敢于打破长期形成的传统体制下的薪酬制度，建立新制度，实行“岗位工资+绩效工资”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显，具体如下：
岗位工资是公司首先将各生产作业岗位按技术含量、岗位责任、工作强度和工作环境四个方面因素，分别制定多个级别的系数，系数越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准，制定出每个岗位工资标准。岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个级别和档次的工资标准，每个级别和档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。绩效奖金是在岗位工资以外，员工超额完成规定的岗位责任与任务，通过科学合理考核评价后获得的奖金。例如：高校食堂餐厅经理奖金是来自于完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，绩效奖金就越多。绩效奖金是超过应达营业额时超过部分才有的。如果没有完成应达的规定任务时，岗位工资也相应减少。岗位工资同样与规定完成的任务挂钩。
“岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与规定的任务紧紧地连在一起，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平性和公正性。
2、加强高校后勤激励机制内涵建设——建立以“三服务、两育人”为核心内容的三级考评体系。根据自身特点建立的高校后勤激励机制，以“三服务，两育人”为核心内容的三级考评体系是其基础。一级为个人总结，可以上网公布个人的业绩，自荐先进个人、优秀工作者；二级为各部门或中心互评，根据量化指标，相互考核，提出侯选先进个人、优秀工作者；三级为公司会议审核，讨论通过并公布获选名单；三级考评个人、部门、全体与公司决策层四者的结合，既体现了公开与普遍的原则，又体现了公平与民主的精神，从而达到有效激励的目的。建立三级考评体系具有以下优势：有利于全面了解所有员工的工作业绩，为普选和续聘岗位做好前期的铺垫；部门内部考核能更深入了解工作人员的工作和业绩状况；部门推荐先进、优秀工作者、候选人，避免了普选中的盲目性；由于整个评价、考核过程中体现了公平、公正、公开的原则，因此，能充分激发员工的工作积极性。
（1）精神层面的激励作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应就具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。因此，以“三服务、两育人”为核心内容，推选优秀、先进工作者，所起的作用首先是精神层面的激励作用。即通过评价考核这个外部因素和手段、方式的刺激，使员工产生荣誉感，从而引发和增强其内在驱动力。
（2）发挥管理效能作用。实际上，考评的内涵非常丰富、效用非常多、发挥管理效能就是其中的一个重要方面。简言之，通过考评，评出优秀的，给予一定的精神和物质奖励，其行为实际是一种工作激励。通过这种方法有效激发员工的工作潜能，充分调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织的任务，最终实现组织的管理目标。
（3）评价和评估的作用。“三服务、两育人”的考评体系实际上是一种考与评相互结合的体系，以考核为基础，通过考核来得出评的结果，因此考与评是辩证统一的过程。一年一度的考评非常有作用，是公司实行全面聘任的基础，每个员工通过双面选择方式聘任到岗，到岗后每个员工均要履行该岗位的工作职责，并承担相应的工作任务。
（4）后勤企业人力资源管理开发和合理配置的作用。三级考评是一个综合过程。公司领导层通过考评，全面了解公司工作人员状况，通过业绩看到每个员工综合素质的元素，诸如：工作态度、能力、创新精神、专业特长等等。这为公司领导层进行人力资源的再开发和人员优化提供了决策依据，为重组和再优化团队组织进而形成整体实力和优势打下了良好基础。超级秘书网：
【参考文献】
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3.在人力资源管理中缺少对于员工的未来职业规划的有关管理，员工的工作热情不高，对于未来缺乏动力，不能很好的发挥创造性和积极性。企业之间的信息资源存在着不对称的情况，欠缺对于员工的有效挖潜，容易导致员工缺乏学习动力，使企业的整体素质难以提高。
4.有些国有中小企业推行的企业人力资源管理机制缺乏科学性，制度化、有效性。管理方法和手段单一，未与企业整体发展战略、企业文化、员工发展规划相统一，自成一体，游离于企业管理体系之外。
二、人力资源管理在国有中小企业效益中的影响
1.人力资源管理不但对企业的经济效益做出了卓越的贡献，高效的人力资源管理还在对企业的绩效以及员工的凝聚力、企业组织的创新方方面面都，有着重要的影响，在企业管理中占有重要的地位。目前市场竞争压力在逐步增加，战略管理的理论和资源观都在人力资源管理方面有着广泛的应用。人力资源管理的组织也不仅仅是为企业节约资金，也在注重如何鼓励企业员工，使得员工为企业创造价值。
2.现代人力资源管理角色的变化使得人力资源管理不能局限在行政性的活动上，它的适用范围以及层次空间都获得很大幅度的提高，不一样的范围与不一样的层次也在共同作用着人力资源管理成果的多维性，这一结果也决定着人力资源管理多维性。
三、对于增强国有中小企业人力资源管理的意见
如果一个企业想要做大做强，那么一定要建立起人力资源是最重要资源的思想，当一个企业有了专业的人才，高价值也随之滚滚而来。建设科学的人力资源管理体系就十分必要。
1.企业的文化是一个企业的价值观，它拥有一定的凝聚力，还能被全体员工所认可。建设和企业自身文化相关的现代化人力资源管理理念。将“以人为本”的观点并入企业文化的内涵，成为企业必不可少的重要组成部分。
2.还要建设与市场经济运行基本规律相吻合的现代人才选用机制。在人才选用和招聘的环节要严格把关，让真正的人才不被埋没，选择对企业而言最合适的人才。对于人才的配置和选拔方面，要采取优胜劣汰的方法，打破陈规。公开公平竞争，选用流程透明化，使用科学的评测方法，制定恰当的测试用于人才选拔。在人才的晋升环节上，更要严格遵循公平，对于的行为进行严厉打击。使每一位员工都能知道，当具备了优越的条件，必然会获得晋升。这样严格控制能使企业员工更有努力的方向和目标。
3.还要树立科学的人力资源配置机制。在技能操纵、经营管理和专业技术这三个方面应该均衡配比，还要与这三方面的优点和缺点进行调整和配置，只有这样才能充分发挥出人才的积极和热情。还要将理论与实际相结合。创新制度与机制的转换相一致，将人力资源管理进行升级，人事制度改革同步进行。
4.必须建立起完整高效的奖励机制。完整的薪酬机制是以工资作为基础，明晰岗位任务还有技能有关需求，定制薪酬与岗位相增长和下降的有关制度。岗位工资的设定还应该考虑到不同岗位的差别和需求，还要同时考虑到个体能力的差异。大体上岗位的工资体系用个人的能力和表现作为参考标准，这样有利于员工提升专业素质优化工作成绩，更加出色的完成既定任务。
5.树立健康、高效率的培训相关制度。一个企业想要成长起来，首先要明白员工的培训不是一个简单的成本投入，而是一个对人力资源开发的投入。对于企业的员工来说，企业的员工应该对培训有一个正确的态度，企业给员提供了最基本的生存空间，企业的发展在为员工提供一个同步的发展空间，企业的发展与与昂的成长是分不开的。只有员工的个人技能与素质都提高了，企业才能在发展的过程中揍的更快更稳。因此员工应该在培训上更加认真敬业，处理好自我提升与企业发展的关系。
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2.人力资源管理体系不健全，激励机制不完善。人力资源管理是企业战略规划的一个重要组成部分，包括人力资源规划、员工的招聘与培训、绩效管理与考核、薪酬管理等方面的职能。目前国内许多中小企业在人力资源管理上仅看到了其中的某一部分工作，而且还往往停留在工作的表层。管理机构设置与人员配备不足，执行不规范，使系统的、全面的人力资源管理体系难以建立，导致人力资源管理效能十分低下。另外，在人力资源管理体系中占有非常重要位置的激励机制在设立的时候，由于中小企业管理基础相对比较薄弱，往往不够具体和细致，随意性大，难以满足不同员工的需求。同时，有些中小企业对于激励的内涵理解也不够深，简单的把激励混同于奖励和惩罚，缺乏建立长期、有效的激励机制和激励手段的理念，不能建立完善的激励机制来保证人力资源管理的效能。
3.员工培训工作力度不够。对员工进行培训一方面能提高员工素质，同时也是激励和保留员工的一种重要手段。相对于国外中小企业人力资源的培训利润总额7%的支出，我国中小企业不到1%的支出则少了很多。问题主要表现在一下几个方面：一是心理上不重视员工培训工作。常常是把员工培训更多的看成一种企业成本，而不是一种回报率很高的投资；二是资金支持严重不足。一项抽样调查表明，我国有1/3以上的中小企业年人均培训费不到10元，而且只有近1/5的企业在10-30元之间；三是培训机构、场所欠缺。没有明确的培训组织机构和人员，缺乏严格的培训制度，以及固定的培训场所。
4.企业文化建设严重不足。企业文化是一个企业内在的灵魂，是每一个企业都需要的软制度。一个优秀的企业文化能和员工发生共鸣，达成共识，只有这样，员工才能对企业拥有归属感，才能将企业看成自己的家并为之努力奋斗。然而，国内中小企业创立初期，企业的管理者往往认为需要处理的实际问题很多，企业文化的建设还不是亟待解决的问题，因而从思想上放松了对建设企业文化要求。毫不客气地说中国大多数中小企业在企业文化建设方面意识还很淡薄，未能将企业核心文化的建设同人力资源管理结合起来，使企业文化在人力资源管理方面的凝聚功能、导向功能、约束功能、动力功能和协调功能没有被很好地挖掘出来。
二、中小企业人力资源管理风险防范措施
1.把人力资源管理工作放在战略地位，提升人力资源管理理念。在现代企业发展中，人力资源管理无疑是一个重要的推动器，中小企业想要做大做强，想要突破瓶颈，必须在企业的发展中把人力资源管理放在重要的位置，充分利用好着个推动器。一是要树立正确的人力资源理念，重视人力资源管理工作，将其提升至战略高度，不断强化企业人力资源管理的综合能力；二是要建立一个健全的人力资源管理机构，配备足够的人力资源专业人才，并充分发挥他们在人力资源管理方面的才能，积极推动中小企业人力资源管理水平的提高。
2.完善中小企业人力资源管理体系。2.1建立以绩效为中心的人力资源管理体系。由于人力资源管理制度的最终目的是为了提高企业的绩效，中小企业的人力资源管理模式就应该坚持以绩效为中心来设计招聘制度、考核制度、薪酬制度、晋升制度、激励制度。同时，由于中小企业具有灵活性、创新性、适应性强等特点，中小企业人力资源管理体系还应具有与之相适应的灵活性和高度弹性，尽量减少管理层次、规范管理职能，讲求效益、降低人力资源管理的成本。2.2人情管理和制度管理双管齐下。人情管理是我国中小企业的人力资源管理的一个重要特点。无可厚非，良好的人际关系以及积极的情感互动是管理的一种重要方法，一些感情牌往往能起到意想不到的作用，尤其是在企业的发展的初期，靠情感的力量团结人才、维系人才确实能够靠发挥很大的作用。但仅靠人情管理，没有健全制度约束，随着企业的不断发展，越来越庞大的员工队伍变数太多，是不可能简单依靠情感就能维系的。因此，应对人才实行人情式和制度化管理并行，才能更加合理的充分发挥人力资源的作用。2.3建立完善的激励机制。一方面，中小企业应当重视物质激励是正确的，但是更应该以人为本，重视以尊重人、关心人为核心的精神激励。因为，诸如给员工以工作上的成就感、让员工做有挑战性工作等正确的精神激励能在更深层次上调动起员工的积极性，其激励效果所维持时间也更长。另一方面，中小企业在实施短期激励的同时也要注重长期激励。短期激励能够使员工的积极性得到提高，但单纯地短期激励，也可能会导致员工为了短期的奖励而忽略企业的长期利益、根本利益。因此，中小企业还必须长、短激励措施并用，利用员工持股等手段，将企业的发展同员工的切身利益紧密联系起来，使员工真心的为企业的发展努力。
3.健全人才培训机制。中小企业应该通过制定科学的人才培训计划完善人才培养机制，加大资金支持。可以采取灵活多样的培训方式，从实际出发，了解员工自身的特点，以分类轮流的方法，定期派遣员工参加各种研讨会和培训班，使员工的知识、见闻得到增长，思路得到思路，综合素质得到提高。也可以组织员工之间开展交流讨论会，让思想在碰撞中，激发出火花。建立了完善的培养机制后，企业就为员工提供了自我提高的平台，员工的积极性和稳定性就会大大增强。
4.塑造企业文化，整合人力资源。企业文化是企业主流成员价值观念的总和。一旦员工认同了企业的文化理念和价值观念，就能真正将心留在企业。因此，优秀的企业文化作为企业一种软的制度，常常比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工，更能有效整合企业的人力资源，降低人力资源管理的成本。因此，中小企业应该努力实现企业文化和人力资源管理的融合。首先，将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中，避免应聘者进入企业后无法适应企业文化。其次，将企业文化的要求贯穿于培训之中，将企业价值观念通过各种各样的活动，在不经意间传达给员工，潜移默化地影响员工，使企业文化逐步被员工认同。再次，将企业文化作为考核的一项指标，列入员工的评价中。通过考核固化员工对企业文化的认同感，强化企业文化在人力资源管理中的作用。
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2.1中小企业引入人力资源管理绩效考核制度绩效考核制度是近年由于企业响应国家号召进行改革，从国外引入的一种人力资源考核管理的新制度。它包括业绩考核和行为考核，在提升企业整体水平上有着非常重要的影响力。但是对于各企业而言，绩效考核制度引入时间较短，理念和体系等各方面还不太成熟，在真正实行阶段会出现很多问题，阻碍企业地发展。这也说明了一个问题，就是我国的中小企业改革还没有充分地开展起来，无论是制度还是思想模式仍旧僵化陈旧，新制度的引入对于中小企业的发展既是机会又是冲击，只有把握好方向，才能真正使企业脱胎换骨，展现出新的生命力。
2.2中小企业管理者的思想觉悟有待提高我国中小企业的绩效制度处于探索阶段，部门的职责不甚明确，尤其是管理者都是非专业人士，对于绩效制度的理念没有概念，单纯地认为绩效制度只是作为企业人员的考核，强调每个人的业绩，却忽视了整体的行为。绩效考核不仅仅是个人的考核，更是整个团体，整个企业的考核。管理者首先要明确这一点，企业的发展目标是由上而下的，企业的发展方向、经营理念等都是由管理者决策，因此，管理者是最先树立正确的绩效观念，学习专业绩效考核制度的人群。
2.3中小企业绩效考核制度的不合理性中小企业对绩效考核制度认知的误差导致了绩效考核的不合理性。绩效考核制度应该包括业绩的考核和行为考核，但是现在的企业追求效益，单一地强调业绩，而忽略了行为的有效性。比如在进行客服热线时，企业只规定每个人员都接听了多少项，或记录问题的完整性，却忽视了客户的满意度等因素，而这些因素恰恰是重要的工作内容。因此，单一地强调量而忽视质的制度是不合理的，不仅打消了职员的工作积极性，也是影响企业发展的。另外，奖惩制度的不完善也是制约企业发展的另一重要因素。
3中小企业人力资源管理绩效考核存在的问题
3.1缺乏对人力资源管理绩效考核认知就目前情况来看，在很多中小企业的人力资源管理部门中，对于绩效考核制度的认知都有着严重的偏差，不少人都将“绩效”直接理解成了表面意思，即工作人员的业务效益。其实不然，绩效还有更深层次的含义，即通过科学的手段，制定一系列的调查培训，对工作人员的素质、能力、行为表现等进行审核认证，这才是真正的绩效考核制度。而现在设定的绩效考核方案，主要是对工作人员量的评定。也就是说，最后谁的业绩做得最多，谁就是最优秀的。这种做法从侧面来讲是对员工能力的一种否定。因为在工作中，并不是业绩多的能力就最强，工作的质也是一项评定标准。如果只重视量而忽视质，对于有能力的员工是一种埋没，同时也使得员工的心态变得消极，从而对工作产生懈怠心理，与绩效考核制度的实施宗旨完全背道而驰。
3.2人力资源管理绩效考核制度不完善人力资源绩效考核制度的不完善很大程度来源于企业人员对绩效制度理解的偏颇。当今社会，虽然中小企业在进行创新性的改革，但仍处于探索状态，缺少一个完善的体系保持人力资源管理部门的政策运作。现在多数中小企业采取的绩效政策如下：首先，针对每个企业的员工，制定相应的工作量，要求在一定时间内完成，硬性目标的实行很容易造成工作人员产生反感的心态，也不利于团队的协作；其次，实行年终审核制度，每年提交一份年度工作报告，时间跨越度大使得很多事情不能及时入档，造成管理上的漏洞；最后，年终的工作人员互评，往往带有浓重的个人情感色彩，不能真实地反映出工作人员平时的表现，对于日后的工作调动和奖惩的参考都具有一定的迷惑效果，违背了绩效考核制度的初衷。
3.3没有有效地建立科学的人力资源管理激励机制建立绩效考核制度的目的之一就是激发企业员工的工作积极性，使其主动履行自身应尽的职责并为企业更好的发展提供建设性的意见，因此，绩效考核制度本质上可以说是一种激励机制。然而，现在的绩效考核制度好像并没有做到这一点，原因有三：第一，员工在进行绩效评定时存有主观意识，不愿给他人差评，以免同事关系僵化；第二，在上层管理者给下层员工作评价时，有些管理者根据自己的喜好或收贿受贿等现象的存在，使评语出现不真实的情况；第三，个人与团队的利益不挂钩，要知道，中小企业不是一个人的，它是一个集体，企业的良好绩效需要大家共同实现，而个人绩效与集体绩效的脱轨使得团队变得松散，不利于中小企业的发展与进步。
4中小企业人力资源管理绩效考核的新思路
4.1明确人力资源管理绩效考核的理念任何制度的建立都需要有一个明确理念的指导，因此，树立正确的绩效考核观念是人力资源管理工作的首要任务。首先，要在整个企业内宣传绩效理念。企业可以通过专家讲座或交流指导等形式开展绩效制度宣传的工作，而针对的首要人群就是管理阶层，组织专业人员对其进行培训，讲解绩效制度的观念、特点及其作用，将绩效考核理解透彻，只要管理人员将绩效制度落实到位，人力资源管理改革也就成功了一半。其次，绩效制度需要管理者和工作人员的共同参与，它要求公开、公正，使每个人都能够被平等对待，增强职员的归属感。另外，明确绩效考核制度不仅是考核个人，更是考核团队的协作能力，一个人的胜利远远比不上整个团队的胜利，而绩效制度的目的恰恰是提升整个团队的综合实力，从而实现企业的总体利润。
4.2建立完善的人力资源绩效考核制度鉴于人力资源管理部门的众多绩效考核漏洞，完善并实行科学的绩效考核制度已经刻不容缓。绩效考核不应该是纸上谈兵，要根据中小企业的现实情况制定。首先，将每年一度的绩效考核细化为每周、每月、每季度以及每年，时间的梯度分布有利于更好地对员工的业绩进行综合性的测评，同时，短期目标的评定能够帮助企业职员及时发现问题并纠正，不断提升自身的业务能力。其次，健全绩效考核制度的流程，使绩效制定、绩效实行、绩效考核和绩效改进形成一个循环的模式，从而不断地发现问题、改进问题，将漏洞一个个消除，引导绩效改革走向正轨。最重要的一点，就是将企业整体与个人的发展有机结合起来，锻炼团队的协作能力。从理论上讲，企业中每个职员绩效的提高加起来就是整个团体的绩效提高，可实际并不是这样。因此，要加强各部门职员的联系，协同合作才能达到双赢的效果。
4.3促使人力资源管理激励机制的有效实施人力资源管理激励机制的实行能最大程度激发企业职员工作的积极性，那么，要如何建立绩效考核下的激励机制呢？第一，完善绩效制度的监督工作。监督工作的实行让每个职员都感受到前所未有的危机感，同时，也对职员的表现有了准确的了解，可以根据客观事实对职员进行奖惩，避免了不公平事件的发生。第二，实现绩效与工资和职务升迁等环节挂钩，将职员的工资分为基本工资和绩效工资，职员若想有高薪，就必须依靠自身的努力去提高绩效，点燃了职员的工作热情。另外，对于绩效突出的职员给予升职的奖励，树立模范形象，鼓励企业内部的良性竞争，推动中小企业的进程。
