引论：我们为您整理了13篇员工管理的思考范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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一、多样化员工的概念
多样化已经成为社会发展的趋势。多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。多样化员工管理的具体的涵义是，“一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。例如，性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，具有一定的正当爱好或者特长等等。所有的员工的能力与其岗位职责相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套，智能互补、能级合理，心理相容、长短相济，目标一致，团结协作的群体。”
员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化常常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的管理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等关键性问题。
二、多样化员工管理的策略
1、必须树立“以人为本”管理理念
人是管理中的首要因素，进行任何管理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些著名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源管理理念。如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化；日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业管理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在管理中，树立人本观念，特别是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主管理、参与管理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。
2、构建多元的企业文化，适应多样性员工管理的需要
随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判断能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注意文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。
3、管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧
由于人才来源的国际化，作为一个管理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为管理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工管理的一个重要的方面。
4、采用多样化的福利制度
员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情舒畅，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证明。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。
5、培训方式的多样化
多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训；既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训；既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。
6、多样化员工管理的其他策略
在对多样化员工的管理实践中，很多企业都尝试采用不同的手段与方法。诸如采取多样化的激励方式，将报酬激励、福利激励、晋升激励、荣誉激励等方式综合使用。多路径的职业生涯设计也是一些企业选择的重要手段，如朗讯公司在接收新员工之时，便会根据员工大致的生活状况、收入水平、知识水平及性格、气质等情况为其制定出一年的职业发展计划，以后每年还进行不断的修正，重拟或修订不适合员工个人发展的部分。员工在朗讯有了职业生涯的良好开端，所以具备了可持续发展的能力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
总之，多样化员工的管理已经成为企业，尤其是跨国企业，大型集团发展中必然面对的课题，是现代人力资源管理一个重要领域。多样化员工的管理不仅涉及到管理领域，而且还涉及到社会学，心理学等诸多领域，将会对管理者的专业知识水平、综合能力素质提出更新更高的要求和挑战。
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一、企业内员工绩效管理的难点
企业发展归根到底是人才的竞争和发展，如何改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展是企业绩效考核管理需要思考的重点。企业处于快速发展的时期，地域多元化，管理模式复杂化；同时，面临80后和90后个性化员工团队，如何科学有效的实施绩效管理，需要引发我们深度思考。职能部门和生产部门员工工作性质决定考核侧重点不一样，但考核指标中定性和定量指标的不均衡容易引发矛盾。同时，在企业内部大多数岗位采取团队合作方式，为不影响团队团结，部分员工绩效等级存在轮流坐庄的现象等等问题，如何做到公平公正，使绩效管理目标分解、量化和考核科学有序，是企业员工绩效管理的难点。
绩效管理是一把双刃剑，企业内员工绩效管理问题各不相同，笔者就本企业员工考核指标合理设计和绩效管理的有效沟通两方面针对性提出几点思考。
二、员工绩效管理指标设计的合理性
现阶段多数单位和部门着重于员工年度考核，忽视员工月度考核；着重结果监控，忽视过程监控。对于不同层级和岗位的员工，绩效管理方式侧重点应不一样，员工考核指标设计才能更科学合理。
1.区分岗位工作性质
中国人民大学李刚博士在其《组织的进化》一书中提出：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型：创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。同时提到对员工的考核要区分创造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式进行激励。笼统地讲，创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。创新性工作的属性是充满了变化，易于失去控制，易于引发参与员工的正面情绪，该工作的目的是创造新型业务，具备投入大于产出的特点；模仿性工作的属性是模式固定，易于陷入僵化，易于引发参与员工的负面情绪，该工作的目的是通过不断扩张处于可控状态的业务规模来创造效益，具备产出大于收入的特点。
电力企业无论是发电还是供电企业，都具有标准化程度高、规模效益明显的特点。按照组织进化理论，电力企业具有模仿性基因高度发达的特点，其组织架构和人力资源管理适合盛世阶段的集体制，即组织内的上、下级都应以模仿性的工作为主。当然，电力企业的诞生、发展、壮大过程也是符合组织进化理论。如当一家新电厂的筹建阶段，可能面临着土建、机电安装并存的局面，工作千头万绪，可以认为该单位此时处于乱世、萌芽阶段，需要所有上级和下级员工发挥主观能动性，积极与建设安装单位实施对接，以实现“建管结合、无缝交接”的理想境界；当机组发电投产，电厂进入稳定的团队或盛世阶段，应充分发挥标准化管理体系的优势，利用制度管事、管人，绩效考核指标也尽量以预算量化的形式为主，如发电量、利润、成本控制指标等。
通常我们没有按照工作分类进行员工考核，基本都是未达到月度或年度指标的全部扣罚。实则不然，在生产部门大多数从事的是模仿性工作，有规范的流程可循，有明确的操作指南指引，属于模式固化的重复性工作。按照组织进化理论，模仿性工作需要严格监管，处罚驱动，无过便是功，注重过程监控。而创新工作未有固定模式和规定动作，需要凭借创新意识完成，具有一定开拓性质的工作，科技创新或部分职能部门存在此类工作。需注重结果监控，以正向激励为主，完成或超出指标要奖励。创新性和模仿性工作并不是一成不变的，它是循环罔替，周而复始。其中，诸侯制筛选出最有效的自选动作，团队制开发全套的有效自选动作，首席制将有效自选动作转化为规定动作，集体制复制和遗传规定动作。
如果能理清模仿性和创新性工作，设计员工绩效管理指标则更有针对性。模仿性工作考核以过程考核为主，定量考核为主。考核目标应明确清晰，将年度考核指标分解到月度，及时监控。比如运行岗位多属于模仿性工作。创新性工作考核以结果考核为主，关注进步，考核目标时间跨度可与任务时间一致。比如人力资源部对人才开发的创新则属于创新性工作。由于生产单位基层员工多数从事模仿性工作，其绩效考核要强调过程监控，关注上下级的目标关联，同时上下级之间需进行有效的沟通，形成压力传递机制。实际工作中，部分员工的创新性和模仿性工作常常出现混合现象，以部门生产骨干为例，完成重点技术研究项目和日常岁修工作均为重要任务，但考核需区别对待。日常岁修工作纳入月度考核，注重过程监控，而完成重点技术研究项目则列入年度考核，注重结果考核，根据完成效果及时给与奖励。
针对不同组织结构，需采取不同的考核方式，具体见表1。我们需依据企业内岗位组织结构特点，按照考核方式设计具体的考核指标。
表1
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什么是自我管理呢，就是对自己进行管理，管理内容涉及的心态、目标、时间、学习、行动等，自己把自己组织起来，管理自己，约束自己，激励自己，管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。
目前，在企业内部总出现一些效率不高、服务质量不到位、员工不敬业、执行力度不够等等问题，最大因素是缺乏高素质的管理者和员工，还有就是缺少企业文化的引领。随经济转型、行业竞争、互联网技术的应用、客户需求变化，我们的管理职能也要变化而转型，关注产品和服务的同时，要关注提高管理者和员工素质，更要将管理者和员工的自我管理提上日程。如何将自我管理的潜能有效利用和升华，将自我管理纳入人力资源管理体系，作为人力资源管理的重要实现形式，催化我们的管理，助力我们自我成长，我从以下几个方面有一些思考。
一、自我管理的主要内容
随着知识经济的不断推进，“以人为本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作为一种富有生命力的新管理模式，必将成为突破企业管理瓶颈的重要因素。自我管理主要有五个方面的内容：
（一）心态管理：一个人的心态决定了个人发展的内在动
力，个人的思维、行动受心态的影响和引导，如何让积极的心态成为自己的主导，具有坚定而正向的信念，树立核心价值观，把握规则，每个人的能力都不可能为零，因此心态决定了我们的成败。
（二）目标管理：没规划的人生叫拼图，有规划的人生叫蓝图，工作和生活都没有捷径可以走，持续不断的目标管理是企业发展的源泉，目标循环设立和修正，与时俱进，方能达成企业的愿景。
（三）时间管理：当下是时间就是财富和资源的时代，我们要将有限的时间资源和精力加以分配，依据企业和个人的需要设定短、中、长期目标和规划，争取最大的利用和发展效率，从而更好地加以自我管理，从容地工作和生活。
（四）学习管理：文凭代表的知识时代已过去，持续不断的学习，才能为个人发展注入新的活力，对于企业也同样重要。因此每个人都应采取不同的学习途径学习各类知识和积累经验，应对日新月异的变化，学习力已成为个人发展过程中一项重要的能力。
（五）行动管理：行动管理在我认为就是执行力管理，是对我们制定的长、中、短计划有效实施，达成目标的一种能力管理。如何让个人自动自发地行动起来，需要个人对自己进行行动力管理。
二、自我管理的现状、制约因素
人力资源管理内涵丰富，“以人为本”的理念深入人心，但人力资源的效能到底发挥了多少呢，据美国盖洛普公司发表的2013年“员工敬业度和工作环境研究”报告称，中国敬业员工比例仅为6%，远低于全球13%的平均水平，这就意为着只有少数人对自己的工作充满热情，处于“从业”状态的人占了63%，24%的员工处于怠工状态。因此如何运用更加人性化、更有激励性的途径帮助企业实现员工的自我管理，将是极具挑战的工作。
管理大师德鲁克说：一切管理效果最终由员工自我决定。通过自我管理员工可以最大限度的发挥主观能动性，每个人都对自己的未来有一种理想状态的设想，是否能够实现要受到很多因素的制约，首先是我们目前仍采用传统的管理模式，激励方式单一，人力物力监控力度大，无法实现员工的自我管理；其次是大多数企业和员工之间仅以物质利益交换的形式合作，双方处于一种对立博弈的状态，企业希望以最少的投入获取最大的利益，员工希望用最少的付出获取最高的收入；再者是新成长起来的80、90后的员工在成长过程中受父母、学校等外界因素的影响，被安排被监督下，缺乏自我认知、自我激励和自我控制，无法形成自我管理的思维模式和行为习惯。
三、激发员工自我管理的具体措施
首先引导员工进行自我管理，企业管理者要转变管理理念，制定相应的员工自我管理制度，指导和引导员工建立自我管理意识，掌握自我管理技能。鼓励员工积极发挥才智，在保证正常工作的前提下，在一定范围内灵活自主操作和控制，管理者充当指导和建议的角色。二是构建互动式工作模式。沟通是管理工作的重要环节。管理者要善于沟通，通过恰当地沟通得到有用的信息，传递给员工积极的启示，并且构建和谐的工作氛围。员工与其上级沟通既可以起到激励作用，同时又会带来一些心理压力，员工则会为不定期、经常化的沟通自我充电和学习，并且主动思考和改进，或反思工作过程中是否有违规之处。经常性的沟通和交流本身就可以提高员工自我管理的觉悟，将员工自我管理放在一个潜移默化的过程中，而不是强制推行。三是适度轮岗成就员工自我管理。单调的工作会使员工的工作激情变低，适度调整工作岗位可以提高员工的创造性思维，使之享有更多的机会来协调工作和生活，同时也在岗位中获得新的业务技能和专业知识，更好地培养个人的专业能力，使员工在集体中成熟成长。四是建立约束机制增强自我管理效果。建立以自我管理为中心的考核机制，通过管理者和员工同时进行自我管理，让管理者员工明确考核标准的变化和重点，设立自我管理的目标，进行自我考核。自我考核使员工感到企业的信任和自身所承担的责任。让企业的价值观和个人理念融为一体，让员工形成一种自律习惯，通过员的的内在控制激发工作热情，发挥员工的最大潜力，获得个人的成长，让企业也在个人的成长中获得最大利益，达成企业和个人的和谐双赢。
自我管理是一门科学，也是一门艺术，是对自己人生和实践的一种自我调节，也是人生成功的催化剂。达到自我管理，就要了解我们自身的优势，了解自身的行为方式，了解自己的价值观，了解自已应该贡献什么，对个人的发展负责。正确地认识自己的价值观、志向、个性特征，全面客观评估自己。从而帮助自己设计未来的自我规划，在实施规划过程中，自我激励，发挥潜能，克服困难，战胜挫折。在实现自我规划的道路上学会自我控制和自我学习，给自我发展注入新的知识和力量，个人的发展将无往而不胜了。
参考文献：
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职业生涯开发与管理的工作流程为：对员工职业方向进行测试；与员工进行交流沟通达成共识；设计员工职业生涯的目标并实施；为员工提供实践的舞台并进行跟踪管理；达到要求的实践下一阶段目标，达不到要求的修订职业生涯目标。实施步骤为：
1.1 性向测试与岗位设置。对每位有意向的员工进行“职业性向及能力”的测试，测试包括：职业能力测试、职业心理素质测试、领导能力测试、智商测试、人际关系测试及职业选择与性格测试；
1.2 与员工沟通交流。根据企业的发展规划和员工的发展设想进行充分的交流，初步预设其职业发展通道；
1.3 职业生涯目标设计。员工结合职业性向与岗位设置，以自己的最佳能力、最优性格、最大兴趣、最有利环境为条件进行个人职业生涯设计；
1.4 提供实践锻炼的舞台。确定职业生涯目标后，企业为员工搭建实践的舞台。
1.5 职业生涯阶段性评估。企业做好培训需求分析及培训工作，建立员工职业信息系统，每年度进行员工职业生涯阶段性评估。
2. 企业职业生涯开发与管理的内容和方法
2.1 将员工的发展规划和企业战略规划融为一体。让员工参加企业发展方向的分析，对发展需求与战略意义进行评估。
2.2 职业生涯开发系统要更具开放性。开发和推广互教互学方法和其他集体性发展方法。建立员工职业生涯发展协议制度和会谈制度。
2.3 岗发展，淡化传统的培训方法。强化追踪调查。建立终生学习教育培训体系。
2.4 作内容的丰富和横向发展。将成功的定义与传统的升迁和升职区分开，强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念。
2.5 开发转岗能力。建立员工非职务变动发展体系，完善岗位轮换规范制度。
2.6 职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。企业文化对员工具有内在的感召力和凝聚力，员工离开或留在本企业的决定以及他们敬业的程度，均与其价值观和本企业的价值观的匹配程度有关。
3. 职业生涯开发与管理应注意的问题
3.1 生涯规划要进行合理设计，避免不切实际的期望和出现消极的后果。人生没有方向和目标，动力就无所释放。
3.2公开招聘、平等竞争、合理考核等办法为所有员工提供平等发展的机会。
3.3 沟通机制。良好的沟通是顺利和有效地开展工作的基础。应建立“ 定期会谈、经常谈心、个别访谈”为主要形式的谈话制度，加强个人和组织的双向交流和沟通。
4. 企业员工职业生涯管理的思考
通过对企业与员工自我职业生涯管理的研究，笔者将以所在的供电公司为背景，试点开展职业生涯管理工作，对如何在电力企业规划并实施员工职业生涯管理工作进行阐述。
4.1 业员工职业生涯管理
1）制定与完善《职业生涯管理办法》，由于供电公司人员结构的特殊性，因此对职业生涯管理工作的开展以优秀员工为主，经由部门主任推荐，确定职业生涯设计人员名单，确定带教老师，签订带教合同，做到专人专档，使公司职业生涯管理工作的开展有所依据、更为有序；
2）根据人员的性格、能力等方面，开展一系列测试工作，从客观上对参与职业生涯设计的人员进行综合的评估、撰写分析报告，同时将测评结果归入个人档案；
3）员工个人根据测评所得结果及自我职业愿景，与企业管理部门进行沟通，确定职业目标；
4）由带教老师对被带教人员制订《下属成长工作目标计划指南》，明确被带教人员当前在工作学习生活等方面存在的优缺点，并给予被带教人员意见建议、确定带教方式。
5）对参与设计的人员进行跟踪考核。由部门、班组对参与设计的人员进行及时评定，同时要求被设计人员进行工作小结；制订年度综合考评表，结合职业生涯设计人员参加各类培训的出勤情况、学习态度、领导评价及月度绩效进行综合评分，评分结果将作为今后岗位调动或者晋升的依据。
6）结合青年科技联谊会，参与公司技改项目，要求参与职业生涯设计的人员撰写论文并汇编成册，归入个人档案；
7）企业做好培训需求征询，员工根据自我培训需要进行填写，根据培训需求，结合公司实际情况，开展每周讲座，并对讲座引入评估机制；
8）定期召开各类面谈活动，及时了解参与设计人员的思想动态及对职业生涯管理工作的建议，同时要求参与职业生涯设计的员工对拟定的职业目标与现状差距做出分析，从而不断完善职业生涯管理工作；
9）对处于职业生涯后期的员工，给予关怀帮助，将优秀的、经验丰富的员工聘为技术顾问，同时建立人文关怀基金与员工需求侧征询与反馈机制，开展实用科目、体现企业对员工的关爱。
4.2 业生涯管理工作取得的成绩
1）对于处于职业生涯初、中期的优秀员工给予适当的轮岗机会，通过职业生涯设计与管理，已使部分同志走上重要管理工作岗位，完成员工初期制订的职业生涯目标，做到人尽其才；
2）对于处于职业生涯后期的员工，充分调动其工作热情，发挥高年资员工的能力、技能资源、搞好传、帮、带，激发他们对对企业的关爱，对他们进行国际形势、保健知识、理财能力等培训，深受员工欢迎。
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2011年年初，某知名会计事务所一名女员工在高烧多天后躺在病床上再也没有醒来。这条“女员工过劳死”的新闻当下引来了众多网友热议。无休止的加班、超负荷的工作压力、单位主管的漠然……“过劳死”被推上风头浪尖。
再次追问“过劳”，这个词汇已不再陌生。
对于现代企业来说，压力是把双刃剑。作为一种有着持续性刺激作用的个体紧张状态，适度压力能激活员工潜能，为企业效能提升带来意响不到的积极效应；但过度的压力则会使员工产生失调反应，导致工作效率降低，直接影响企业绩效。
随着员工压力问题的负面影响日益明显，这一问题正逐渐走入企业管理者的视野中成为“众矢之的”。职业压力管理不是单一的“去压力”，而应更倾向于“用压力”，也就是通过明确压力管理对象，提出减压措施，释放、转移、转化员工的超负压力，为企业管理“把脉”，化解并消除压力带来的不良反应。
二、思势：基层员工压力管理迫在眉睫
压力对员工和企业带来的负面影响正如二氧化碳产生的窒息感，必须进行及时适当的疏导才能化负为正，为企业的可持续发展供氧。一般来说,企业里挑重担的是其中的20％员工，在国外,这一部分挑重担员工的压力调整是公司人为关怀中重要的一环。 现在，中国企业也已经意识到，为重要岗位员工、基层员工装一道“减压阀”迫在眉睫。
（一）压力管理正在进行时
当前针对企业员工压力问题，国内外已有较多较系统的压力管理理论，如欧玛理论，注重自然疗法及心理疗法相结合；霍桑效应，提倡从社会心理方面对员工进行鼓励；企业员工援助计划（Employee Assistance Programs，EAP），主要通过专业人员进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善企业气氛和管理。而中国企业要思考的是，在充分借鉴和运用已有的研究成果汲取更加“本土化”的减压方法。
（二）企业改革发展正在进行时
目前的中国企业正处于改革发展的关键期、各种矛盾的凸显期，在由粗放型到集约型管理方式转变过程中，企业发展充满了如经济效益、劳动关系、社会舆论等诸多挑战，基层员工承受着来自多种渠道的压力。压力源在哪？压力表现出什么特点？员工的职业压力超负减慢了改革发展的脚步。企业攻坚破难的关键时期，对如何做好员工工作提出了更高的期待。
三、思渠：基层员工压力管理实现“四通”
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，找到疏通渠道是员工职业压力管理的一道必选项。员工压力管理就是要通过紧扣压力源、压力管理对象、减压渠道、减压措施四个关键，通过调研分析、建议反馈的步骤不断循环往复，打通“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”四条主通道，找到员工压力管理的一个模式、一条路子，化负压力为正动力。
（一）调研分析进行摸底诊断
调研和分析密不可分。调研分析需要全面撒网，利用问卷调查、实地访谈、网络建言等工具获取基层员工压力现状的第一手资料，工作绝对量和强度较大的岗位则要重点抽样。多维解剖，在汇总统计的基础上找准压力源，并进行成因分析、类别划分、程度界定，形成一份系统完整的分析报告，作为减压措施的现实依据。
（二）提出措施进行开方疏导
提出科学可行更有效的减压措施是关键。围绕四个渠道，即“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”，分别处理人际关系、工作、生活、职业发展等方面的压力。
减压要综合权衡。从压力成因、疏解规律入手，通过沟通互动、放松身心、提供便利、激励提升等方式为具体减压措施提供方向和思路；对症下药。对照调研分析报告针对性地提出具体的减压办法，确保减压措施有较高的“一次效用度”；先易后难。按照“先易后难”的原则，一般采取较为容易和明显的压力先“减”，压力源较复杂、压力程度值较高的压力后“减”的方法。
渠道一：从沟通到正视，无缝对接
通过信息共享和情感互动实现无缝沟通，让员工理性而镇定地正视压力。通过谈心交流创造管理层与基层的沟通机会，了解员工对自我压力环境的判断；通过联谊活动让企业管理者在互动氛围中了解更真实的情况；通过搭建企业文化网络平台加快沟通频率，如开设领导邮箱、内部网站等；通过心理健康知识普及和心理辅助，建设正视压力的健康心理环境。
渠道二：从放松到释放，开闸放水
从组织文体活动入手进行负面情绪管理，透过放松紧张情绪释放、舒缓压力。首先是改善工作环境，如更新办公设备、保持办公场所的安静整洁等；其次是明确岗位职责、优化工作流程。目的不仅是提升工作效率，更重要的是让员工更有条理感和归属感，避免因职责不清、程序混乱“做无用功”；三是合理调整岗位、合理分配工作。这更适用于某些因自感无法胜任工作而产生心理焦虑的员工，必要时对员工进行岗位调整，根据能力优势分配工作；四是按需开展员工业务技能培训，提高员工工作能力“治标又治本”。
渠道三：从享受便利到转移，苦中有甜
注意力可以转移，压力也可以。组织健康体检，建立员工健康档案；开办业余兴趣培训班，让员工完成自行调节、自我转换；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班车、文体活动室等服务；帮扶困难家庭，减轻员工生活压力。
渠道四：从拓展空间到转化，化解助推
压力在了解、释放、转移的基础上还能被转化，最终成为推动员工自身以及企业整体的动力源。完善绩效考核机制，真正实现能者多劳、多劳多得，鼓舞员工干劲；制定员工个性化职业发展规划，打通晋升通道，将现阶段压力转化为自我提升的动力；建立中层后备干部人才库，透露给基层员工这样的讯息：有付出就有回报，任何一个人都可能是“准管理者”。
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一、职业生涯管理是满足管理者、员工、企业三者需要的动态过程
职业生涯管理，是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。企业在帮助员工制定生涯计划并帮助其生涯发展的一系列活动中，可以有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，每个人都应清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。同时还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划。管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助。并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，帮助员工作好自我评价、培训、发展等。只有当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就意义重大。
(一)职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要
与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业计划，即满足职工的职业发展需要。要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题、如何解决这些问题、员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段、每个阶段的典型矛盾和困难是什么、如何加以解决和克服。组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。组织需要是职业生涯管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业生涯管理失去动力源而中止，最终导致职业管理活动的失败。
(二)职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划
员工个人制定的职业计划以个体的价值实现和增值为目的，并不局限特定组织内部。职业生涯管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展，带有一定的引导性、功利性、专业性和系统性，通常由人力资源部门负责。与之相比，员工个人的职业计划没有那么正规和系统，只有在科学的职业生涯管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。
(三)职业生涯管理形式多样、涉及面广
凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业生涯管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发扩充技能，提高学历的学习给予便利等；也包括针对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等。职业生涯管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休离开组织的全过程中一直存在，它涉及职业活动的各个方面。
二、重视员工职业生涯管理。防止企业人才流失
企业员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展，但很多企业尚未意识到员工职业生涯管理的重要性。事实上，进行员工职业生涯规划管理，对留住人才、防止员工跳槽可以起到积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，进而在企业的帮助下，最终实现自己的职业理想。
面对愈加激烈的国际化竞争的新挑战，面对组织创新与发展的巨大压力，留住员工，尤其是留住高素质的优秀员工对组织的意义不言而喻。大多数企业在制定留人政策的时候，对于工作设计、薪酬设计以及领导配备的意义有一定的了解与认识，在制定具体的实施操作办法时也常从提升职务、增加薪水、配备好的合作领导等人手，但对于员工的职业生涯管理却少有涉及。上世纪70年代以来，欧美等国越来越多的企业意识到员工需要获得职业满足感，职业生涯管理已成为国外人力资源管理的一项重要内容。而在我国，职业生涯管理还是人力资源开发与管理的新兴课题，许多人对此还很陌生。
三、开展职业生涯管理的途径
企业应结合自己的管理实际，将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，发展符合中国特色的员工职业管理模式。具体说，开展员工的职业生涯管理可从以下几方面入手：
(一)以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续教育培训，规范职业技能等级鉴定，创建学习型组织，实现人才的持续发展。
(二)建立市场化的薪酬导向制度，启动和依靠劳动力市场价格机制，调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，形成新的市场价格导向，为职业生涯管理提供薪酬制度保证。
(三)成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，做好各级培训工作，协助员工开展职业生涯设计。
(四)科学描述个人职业生涯目标及其运行规则。考虑到每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。
(五)建立职业生涯管理反馈制度，对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工向生涯设定的目标方向发展。
(六)积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台，尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台。
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根据《中国“工作幸福指数”调查报告》 结果显示，28.8%的被调查者工作幸福感偏低；64%的被调查者工作幸福感不是很高，中国职场人士的总体工作幸福感不容乐观。因此，如何提高员工“幸福感”、减轻员工的压力、激发员工工作兴趣和活力、培养员工对组织归属感，就成了企业人力资源管理亟待解决的问题。
一、影响员工幸福感的关键因素——压力
研究表明，当个人免于身体疾病和其他事物的烦恼，而且保持健全的心理，就会拥有较佳的幸福感。压力在很大程度上影响着员工的心理和身体感受，也直接体现在了影响员工心理幸福感和身体幸福感所代表的幸福水平上。
没有压力，人则会懈怠，适当的压力，才会使人保持较高的工作积极性，产生较高的工作绩效，但是长期的过高压力，负面影响则比较多。近年高薪白领早逝、富士康跳楼事件、华为员工自杀事件等报道频出，让人感到惋惜的同时也引发了我们对员工幸福感的思考。
因为压力得不到排解和疏导，损害的不仅仅是个体，而且会破坏组织的健康，比如工作效率低下、离职率增加、焦虑症等。只有幸福感强的员工，才能全身心地投入工作，创造好的工作业绩，从而更好地保持企业的快速、健康、和谐发展。
二、幸福感理论与企业人力资源管理
“幸福感”理论最早由美国学者罗伯特.莱恩提出，他的研究是从揭示收入水平与幸福之间的关系入手的。通过分析各国的数据，莱恩得出结论：收入水平与幸福感之间并不是直线关系，而是曲线关系。在收入水平达到一定高度前，收入提高会增加幸福感；当收入水平超过一定高度时，未必会增加幸福感。在基本需求得到满足以前，收入每提高一点，都会使人感到更幸福一些；在基本需求得到满足之后，收入带动幸福感的效应开始呈递减态势。收入水平越高，这种效应越小，甚至达到可以忽略不计的地步。
幸福程度未必和财富成正比，在资源有限的情况下，管理者同样可以增加员工的幸福感受。那么，“幸福感”理论对于我们企业人力资源管理有何启发呢？我们该如何提高员工幸福感呢？
（一）物质因素与非物质因素两者并重。
企业管理者提高员工的“幸福感”，既要重视物质条件的改善，更要重视非物质因素的影响。物质条件的改善（包括收入、衣食住行条件的改善等），直观而外在，容易引起重视；而非物质因素（主要是精神方面）效用的显现需要潜移默化的过程，间接而缓慢，常为人们所忽视。物质条件的改善见效快，但效用有限；非物质因素的影响虽然见效慢，但效用持久。两者并重，才能切实提高员工的“幸福感”。
（二）做好员工的期望值管理。
高期望值对幸福感是一个主要的威胁。根据美国行为科学家赫兹伯格的双因素理论，在企业中使员工满意和不满意有两种因素，分别是激励因素和保健因素。那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等，当它充分时能激励员工产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如人际关系、工作环境、公司政策、管理措施、工资、福利等，它不充分时将使员工不满意。企业人力资源管理不仅需要建立良好的激励机制，更要关注那些能够让员工感到满意的保健因子，从而提高员工的幸福感。
（三）帮助员工树立积极向上的心态，提高快乐指数。
快乐是一种积极的心态，有选择的控制一些心理机制如嫉妒、计较、竞争性选择等，而激活另一些心理机制如友谊、合作性联盟等，可以增加员工的快乐感受。因此，要引导员工在追求职业目标的过程中，要有“过程第一、结果第二”的积极心态，享受追求目标的过程，不要对结果过于执著。
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很多企业每年都做员工满意度调查，也期待该调查提供足够的管理价值，但在实际操作时，常常难以达到预期，甚至还产生了一些负面的影响。主要体现在：
其一，员工满意度调查的目标与服务对象不清晰。人力资源部门认为，员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用，然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的，那么，员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做，成了当下一个普遍的困惑。
其二，员工满意度调查结果的数据可靠性问题。很多企业的员工满意度调查，从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议，都是人力资源部门自身完成的，由于专业水平的可信度问题，使得调查的结果饱受质疑：调查信息真实可靠吗？对公司的管理改善真的有用吗？
其三，员工满意度调查结果的应用有效性问题。有不少企业做员工满意度调查都相当认真，也根据调查结果开展了一系列“针对性”的管理改善，但是对企业经营管理的提升并不大，比如：并没有带来实质性的管理氛围的改善，尤其是并没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑：根据调查结果提出的管理改善方向正确吗？真的有用吗？会不会在做一些没有意义的工作呢？可悲的是，很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。
针对上述困惑，笔者结合长期人力资源管理的心得，谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。
二、正确定位员工满意度调查的管理价值
导致很多企业领导对员工满意度调查不满意的一个重要原因，就是对该调查所能产生的管理功效感到不满意。
一般来说，员工满意度调查的主要价值包括四个方面：一是系统了解员工对企业经营与管理情况的看法与满意程度；二是掌握员工关切，明确企业经营管理的重点与改善焦点；三是作为一种员工信息反馈的渠道，收集员工对经营管理的意见和建议；四是通过“员工满意度调查”的实施过程，体现企业对员工的重视。
从上述功能看，并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响，它所产生的管理价值，主要是间接的价值。尤其是第四点，更强调了该调查所具有的间接效用——“无用之用”：即这个调查本身，能够让员工觉得受到重视。
不但调查过程无法体现管理的直接价值，甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后，也未必能产生提高效率、提升绩效等人们期待的管理价值。爱德华·劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家，根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性如下：
关联范畴 相关性
员工满意度与工作绩效 弱相关
员工满意度与员工出勤率 强相关
员工满意度与员工离职率 强相关
也就是说，提升了员工的满意度，能够比较明显地提高员工的出勤率、降低他们的离职率，但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》指出：在大多数的研究中，只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在笔者多年的实际调研中，也得到了充分的证明。
这背后深层的原因在于：员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励，而得到奖励进而会提升其总体满意度，这一逻辑表明，往往是员工的工作绩效决定了满意度，而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效（劳勒和波特）。也就是说，相比于激励机制，员工满意度对企业的绩效影响更小。
由此，我们得到一个重要的结论：即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度，也未必就能提升企业的绩效，这正是令很多企业领导感到失望的真正原因之一。
三、提升员工满意度调查的有效性：量表设计优化
员工满意度调查在不少企业之所以没有产生很好的效果，有一个重要的原因，就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠，最好经过信度与效度的检验。同时，还要注意以下几点。
第一，不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表，由于翻译与文化心理的作用，这些量表在使用中并不好用，主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差、背离原意，从而导致调查结果的差异。国内一些所谓“专业机构”的量表的科学性、有效性也值得怀疑。
第二，题目表述方式要正反匹配，预防惯性填答，同时要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述，同时也要设计一些题目是反向表述，这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如下面的问题：
显然，第1个问题属于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五个选项中，选分越高，表明对该项目越满意），而第2个问题则是反向表述（即选分越高，表明对该项越不满意，统计时要反向取值）。这样的设计加上填写前的说明，比较容易引起填写人的重视。
表中第100个问题，是让员工对公司满意度作一个总体评价，前面的所有问题是对单项工作的评价，这样有助于我们后面的统计分析，特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。
第三，题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主，同时也可设置少量（1～2个）开放式问题，让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多，以后再让员工填写就会有抗拒心理。
四、提升员工满意度调查的有效性：提高数据分析与挖掘质量
导致不少企业员工满意度调查无法有效应用还有一个重要的原因，就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是，不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实，这个平均分很可能不能反映问题的本质和关键。比如，员工对薪酬的满意度，很多人都有这样的经验：一个企业无论薪酬水平多高、员工的福利有多好，但在满意度调查中，员工仍然会对薪酬的满意度打分很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板，并据此判断：员工们认为薪酬低了。那就很可能不但令负责人感到愤怒，而且会丧失人力资源部门的专业影响力。
根据笔者的经验，调查统计分析时，除了平均分，最起码要做相关性分析：员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说，要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析，我们很可能会拔开迷雾看到问题的本质：一些得分很低的项目（比如薪酬）如果对总体满意度相关性很小（当然每个企业不一样，有些企业相关性很高、有些很低），那么我们大可不必在意这个绝对分值。比如下面这个案例：虽然员工们给“薪酬激励”打分相当低（3.08分，倒数第二），不过其对总体满意度的相关性只有0.41，属于偏低项目，也就是说该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而“工作气氛与环境”、“员工发展”与“公司奖惩”才对总体满意度有更大的影响，更值得我们关注。
不仅如此，将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合，我们能够更清晰地确定管理改善的焦点：
五、加强对员工满意度调查的应用管理
员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效，还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点。
其一，公司领导与各级管理者应该予以高度重视。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理，则很可能导致企业氛围的紧张和管理冲突的增加。
其二，人力资源部门与直线经理要分工合作，关注焦点问题。人力资源部门和直线经理尤其要对关键员工的抱怨（不满意）项目予以高度重视，跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项，要密切关注并及时向领导层反映动态，未雨绸缪，防范于未然。
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一、研究背景
随着《非诚勿扰》等电视相亲节目的热播，“剩男剩女”问题迅速成为了大众关注的焦点。近年来各大婚恋网站的空前繁荣，同样有力地证明了“剩男剩女”现象的普遍性和严重性，这一问题在一线城市尤为凸出。
不久前中华英才网就“职场大龄未婚”问题对全国近2300名企事业职员进行了网络调查。按照妇联组织对大龄青年的界定，即“27岁以上的女子和30岁以上的男子如果没有对象，一般会将他们归为大龄青年”。调查发现，受访者处于适婚年龄但又未婚的比例接近九成(88.7%)。由此可以看出在“大龄单身”在现今职场已相当普遍地存在着。
无论如何，如此之多的“剩男剩女”都意味着企业员工的组成发生了重大的变化，背后依托家庭的员工比例减少，取而代之的是单身一族的增加。单身者们自然与那些组建家庭的人有不同的情况，因为人作为一种群居动物和情感动物，家庭在人的一生中起着很重要的作用，扮演着不可或缺的角色。对于大量的单身雇员来说，大龄未婚会带来失落感，困扰员工无心工作，婚恋挫折感也会损害生理和心理健康，进而妨碍正常工作。随着这个群体人数的不断增多，将给企业安定和企业发展带来较大的隐患，因此，企业大龄青年的婚恋问题绝不仅仅只是个人问题，将转化为的企业管理问题，这是企业管理面临的全新课题。
因此，针对职场“剩男剩女”，企业在管理上有必要体现出多样化和人性化的管理，用全新的思维和眼光来看待这个问题。现在，虽然已经有越来越多的企业HR开始关注大龄未婚员工给企业带来的影响，并且对大龄未婚青年都有诸多方面的担忧，但真正开始付诸行动的企业并不多。
针对上述情况，笔者希望通过研究抛砖引玉，引起更多的企业对这一问题的加强重视，并为企业解决大龄单身问题提供初步的探索。
二、与工作相关的婚恋阻力分析
2010年12月15日，全国妇联中国婚姻家庭研究会联合百合婚恋网，在北京权威了《2010年全国婚恋调查报告》，调查报告显示，导致人们单身的原因中位列前三位的分别是，社交圈子太窄、不够积极主动、工作太忙。
虽然造成“剩男剩女”现象的原因是多方面的，有社会的因素，也有个人的因素，例如：人口结构性男女比例失调、数字化沟通方式的普及、择偶观念以及房价过高等，但也存在着与职业的关联性因素。
(1)工作性质
有些人虽然到了谈婚论嫁的年龄，但由于工作忙，经常加班加点，造成无时间也没精力顾及感情问题，特别是一些经常各地出差的员工。笔者身边的同事、朋友、亲戚中，大龄未婚的都大有人在。其实他们中有许多人也曾经谈过恋爱，但由于工作忙、国内外出差，见面机会少，假期或周末不能经常陪对方，所以最终都无耐地选择各走各的路。
(2)工作环境
不同行业男女比例差异较大。例如IT技术行业男性明显多于女性，而教师和会计行业则基本上是女性远远多于男性。职业的特性决定了一个人的人际圈，会间接影响到恋爱和婚配。因此，在员工性别失衡的行业中，大龄未婚青年通常比其他行业更多。
而企业所处的地理位置也会影响员工的交际面。例如，有些大型企业由于需要较大的办公场所，而将办公地点选在郊区，但交通极不便利。而大多数单身员工都是租房居住，为了上班方面，一般会选择在离公司较近的地方租房，这样一来，员工的与外界的交往接触便会非常不便，从而影响员工的私人生活。
(3)职业晋升
工作中衡量员工是否优秀的标准就是能不能持续产生高绩效，就决定了企业中优秀的员工为了职位晋升必须以绩效为导向，高效快速的创造优秀的工作业绩，而在社会完全竞争的环境下，持续高绩效的创造除了要具备卓越的工作能力之外，还需大量时间和精力的投入。有些人为了职业晋升和事业的追求，就会暂时搁置感情问题而对工作全力以赴，可是等后来想要谈感情的时候又错过了最佳年龄段，造成后来在感情上受挫。
(4)薪资待遇
企业为员工提供的薪资福利水平，直接影响到员工的经济能力。有些企业或有些岗位薪资待遇较低，员工便会产生经济压力。恋爱过程中的约会吃饭、节日礼物、娱乐项目等都会产生花费，而且在中国谈婚必谈房，在现在房价高企、物价飞涨的情况下，薪资水平较低的人由于经济压力根本不敢谈感情。
三、剩男剩女对企业人力资源管理的影响
对于多数企业而言，虽然员工婚恋属于8小时之外的个人问题，但大龄单身员工的增多，会使得内部管理和员工沟通难度都会随之增加，并直接关系到企业的和谐、稳定和发展。
大龄未婚给员工带来的婚恋挫折感会损害其生理和心理健康，妨碍正常的工作、生活，对工作不满情绪增加。对于企业而言，他们的消极心态及行为会使缺勤率、离职率和事故率提升，工作效率下降，企业用于处理员工心理健康方面的费用支出也将增加。
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乡镇农村经营管理站是贯彻落实党的农村基本政策的重要力量，担负着稳定完善农村基本经营制度、维护农村农民合法权益的重大任务。加强新形势下乡镇经管人员工作的监督和管理，是当前和今后一个时期，贯彻落实党在农村的一系列决策部署，保证农村持续、稳定、健康发展的关键一环。通过近期的调查了解，现结合本县的实际，就如何加强新形势下乡镇经管人员工作的监督和管理谈点粗浅的认识。
一、山东省冠县乡镇经管站人员基本情况（现状）
全县共有乡镇（街道）经管站18个，现有在职人员共64人（含编制不在经管站的人员），另编制在经管站而未从事本职工作的人员有29人，占在职人员的45%。在职人员中，从年龄结构上分，30岁以下的10人，30-40岁的38人，40岁以上的16人；从文化程度上分，具有本科学历的16人，专科学历的18人，中专学历的30人。在职人员中，农经管理专业及相近专业毕业的人员36人，占在职人员总数的56.3%。
二、存在的问题及产生问题的原因
1、经管队伍薄弱，人员数量与业务工作量不协调
乡镇农村经营管理工作处在整个农经系统的最前沿，是将农经任务落到实处的关键。按照现行法律法规政策规定，农村土地承包及合同管理、土地流转管理和服务、土地承包经营纠纷调解，农民负担及村级兴办公益事业“一事一议”筹资筹劳监管，农村集体资金资产资源管理和审计监督，国家强农惠农富农政策的落实，指导农民专业合作社发展等等，都是乡镇经管站的日常工作。随着农村经济社会的快速发展，农经管理业务范围和职责还将逐步加大。从事乡镇农村经管工作的人员现共有64人，平均每乡镇（街道）3.6人，多年以来基本保持这个水平，人员数量增减幅度不大。与外县市相比，我县存在在职人员少、业务工作量大、业务与人员数量不协调的问题，个别乡镇表现更为突出，经管站仅有一名站长维持整个乡镇的农经工作。
2、队伍不稳定，流动性较大，业务工作缺乏稳定性和连续性
乡镇经管站人员调换较为频繁。有的乡镇根据经管站工作的多少和急缓，随时将经管站人员调进调出。经管站有了硬性任务，即从其他站所临时调来人员，工作结束后又调出经管站。再一个原因就是乡镇经管站人员得到提拔重用，调离经管站。近几年，几乎每年都有乡镇经管站人员得到提拔，仅前年一年就有5个乡镇经管站人员得到提拔升为副科级干部调离经管站。
3、兼职现象较为普遍
部分乡镇经管人员存在兼职现象，有的甚至身兼数职。有的乡镇监管站长或业务骨干担任管理区书记或主任等主要职务，把主要时间精力放在乡镇中心工作上，影响了本职工作的开展。
4、管理模式与农经工作的开展不相适应
多年来，在管理体制上，乡镇经管人员一直归属乡镇党委政府和县农业行政主管部门（农业局）双重管理。人员的配备和调整、日常工作均由乡镇安排，县农业局只承担业务工作指导、工资调整、业务职称的晋级等职能。特别是在人员调整上，几乎完全由乡镇做主。在落实农村政策、维护农民合法权益工作中，当村级的行为和利益与政策发生冲突时，经管站的工作往往不同程度的受到管理区的干扰和影响，矛盾和纠纷很难按照有关法律法规和政策处理到位。
5、乡镇认识和重视程度不平衡
个别乡镇对经管工作认识和重视程度不够，人员配备不到位，在编的专业人员没有让其从事本职工作，加上在职人员兼职，影响了经管工作的开展，结果是“干了别人的事，荒了自家的田”。
6、部分经管人员政策水平、专业素质、业务工作能力较低，不能很好地适应经管工作发展的需要
其原因是由于缺乏经费，对经管人员的业务培训不够。经管人员所掌握的知识已不能适应当前农经工作的需要。
三、建议和措施
1、提高认识，切实加强对农经队伍的领导
新形势下的农经工作，面广量大，政策性强，头绪复杂，是有序推进农村各项工作的重要保障。农村经营管理工作是一门科学技术，既包含经济学，又包含管理学。随着农村经济的发展和政策法规的逐步配套完善，农经管理已经由一般的技术指导服务型向执法、执纪综合管理型转变，其任务越来越重，责任越来越大，是保证党的农村政策落到实处的重要环节，其地位、作用是不可替代的。乡镇党委政府应站在全局的高度，站在促进农村经济跨越式发展的高度，进一步提高认识，加强领导，对农经工作亲自过问，亲自协调，亲自督促，为农经队伍机构建设和工作开展分忧解难，使农经队伍成为党委政府抓好农村工作的中坚力量。
2、优化队伍结构，增强农经队伍稳定性
篇11
一、在搞好人才规划，确保持续发展方面有新突破
要加强对现有人才队伍调查摸底工作，特别是了解掌握紧缺拔尖专业技术人才和管理人才情况，对人才进行分类，根据本单位的特点，建立科学的人才库，将人才分成尖端型人才、高级型人才、中级型人才和基础型人才等不同阶梯层次，重点建设专业管理类、专业技术类、专业技能类这“三支关键的人才队伍”，把人才配置到最为合理状态。认真分析、科学预测地方企业一些重点科研课题、攻关项目和支柱产业的智力需求情况，做好人才发展的总体规划，建立人才战略储备机制，大力选拔培养企业经营管理后备队伍，建立企业后备干部人才库，形成多元化、合理化的人才结构，明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才。
二、在科学选用人才，把握准确导向方面有新突破
积极探索建立科学的选拔、培养、使用人才的机制，用好用活现有人才。每人都有价值，每人都有才华，但人不可能是全才，大多数人具有某一方面的特长，只要放在合适位置人人都可成才。为克服人浮于事，事无人做、人事不适宜、岗人不匹配的现象，要根据企业发展战略目标和工作任务，科学合理作出定岗设计，建立岗位说明书，中层及中层以下实施公开竞聘上岗，准确、科学、全面的评估应聘者，经筛选挑选出合适的人选，让受聘者的才华得到充分发挥，激发其工作的主动性、积极性和创造性。
同时，要按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选用企业领导及中层干部，坚持将道德思想政治素质摆在首位，要客观公正地评价领导干部的政绩，要坚持民主、公开、竞争、择优的程序进行选拔。一定要人尽其才，才尽其用，唯才是用，唯才是举，让人去做自己专业对口，擅长的事、喜欢的事、熟悉的事。坚持正确的用人导向，坚持重文凭、重能力与重业绩相结合，树立“不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质”的思想观念，不拘一格选准用对人才，量才适用，克服纠正当前一些企业在用人问题上存在论资排辈、重文凭、轻能力的倾向，做到既看学历又不唯学历，鼓励有能力的人提高学历层次，有文凭的人把知识转化为工作能力。要大胆使用外来人才，形成公开赛马、万马奔腾的良好局面。选人用人着重看工作业绩，晋升要以业绩为基础，实现以“能力选人、民意选人、实绩选人”，将“想干事、能干事、干成事、不出事”的优秀员工选拔到重要工作岗位上来，让“要干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”，为人才提供施展才华、实现抱负的舞台，搭建起干事创业的平台，让他们在最适合的岗位上各显其能，发挥作用，创造创新业绩，作出新贡献。
三、在坚持以人为本，人企和谐发展方面有新突破
企业要认识人、关心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企业工作既是为了待遇、赢得尊重，同时又是为了充实自我、成就自我价值。要坚持用科学发展观统领人才工作，把人才看作企业的一项无形资产和宝贵财富，把管理由管事逐步转向管人，开展人才的职业生涯管理，加强理想信念、企业文化与核心价值观、职业道德、心怀感恩等方面的教育，引导和帮助人才树立正确的世界观、价值观、人生观、道德观，尊重人才的人格和权利，理解人才的思想、个性、能力、兴趣和爱好，共同规划设计美好的企业目标和个人愿景，加深人才对企业的认同感，增强人才对企业的归属感、使命感、安全感，正确处理好国家、企业、个人的三者关系，把自已的职业前途命运与企业的发展壮大紧密的结合起来，充分发挥人才的主观能动性和创造性，以主人翁姿态做事与干活，积极踏实工作，努力锐意进取，不断立功建业，在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩，实现自身的有意义的人生价值，争取一流业绩，获得一流报酬，使人才深切感到在企业这个大团队里工作有干头、有甜头、有奔头，人才与企业成为利益的共同体。
根据企业的实际，制定计划、有目的的举办各种类型的培训班，在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念，学习新知识、新技术、新技能、新工艺、新材料、新技规等，熟练掌握岗位业务知识、岗位操作技能，改变工作作风，有效提高工作执行能力，完成工作任务，培养成为工作骨干和复合型人才。建立和完善教育培训机制，将培训效果录入到员工个人档案并纳入经济考核，直接与个人收入挂钩，充分调动人才主动参与教育培训的积极性；加大教育培训的投入，在培训目标制定上融入人才的个人目标，鼓励人才自主、业余和终身学习；改变填鸭式教学模式，注重互动教学，现场感受性训练，引导人才竞争上岗制度，择优录用人才；积极开展岗位练兵，提高职业技能，加强技艺鉴定，多渠道引进技能操作人才；根据人才工作能力，技术水平变化，不同时期提供必要的培训，使其水平得到提升；从企业实际出发，组织技管人员到高等院校、科研院所进行脱产培训，使其不断开阔视野，丰富知识，增长才干，在企业尽快形成一支具有国际管理能力、熟悉企业生产经营操作模式，具有国际战略眼光的企业高级管理人才队伍；通过级别晋升使其得到相应薪酬待遇；按照贡献大小，实行特薪和特奖等提升人才对企业的忠诚度和归属感，推进企业又好又快发展。
要增强企业事务公开力度，让员工共同参与企业的民主管理，参与讨论企业的重大决策，让员工了解企业经营状况，减少员工尤其是人才的抱怨，增强主人翁意识。要积极开展交心谈心活动，在沟通交流中了解员工的职业发展，掌握每个员工的心理变化，使岗位、工作、专业得到及时适当地调整，最大限度地尊重人才意愿，形成员工共同认可的核心价值观，依据员工能力和特性合理安排工作，重视扬长避短，相互依托、相互支持、和谐合作，充分调动积极性，发挥最大潜能，确保企业持续安全、稳定和发展。
四、在明确岗位职责，加强绩效考核方面有新突破
尊重员工的工作价值，加强相互间的业务合作，以业绩为主要衡量检验标准，明确员工的岗位职责，建立员工的岗位说明书和科学的考核评价体系，创新绩效考核管理办法，有效改进员工工作和提高员工工作效率。首先，要创新考核评价体系：一是在绩效管理结构上要有突破。根据企业总体工作目标计划，制定部门工作目标考核办法，把工作目标分解落实到各相关部门，部门根据企业下达的工作目标，结合部门特点和员工个人因素，建立部门考核评价体系，使目标落实到每个员工身上，使企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次得到充分体现。二是考核指标的设置上要更贴近实际状况。在确定企业工作目标考核指标时定性和定量指标相结合，重点工作目标和日常工作目标相结合，并分别设置一级要素和二级要素的考核内容，明确考核要素的权重。内容规定上避免过细，要给部门发挥的空间。在下达业绩指标时要充分考虑把握尺度。三是考核工作坚持“以过程为主、以记录为证”的原则。被考核人员要求谈思路、谈进展、谈成果，突出重点和亮点，着重看平时台帐记录，减少人为随意打分，增强考核公平合理性。其次，要不断探索考核新方法：一是考核方法上采用关键绩效指标方法和360°评价法相结合，吸取二者的优点，突出关键绩效指标，定期对这些指标进行监控，从而实现员工和单位绩效的提升，使评价效果更科学。二是考核手段上坚持“专业考核”的原则，实行领导、中层和基层员工共同参与，部门横向交叉分组考核，为增加部门之间相同考核内容的可比性，应按不同内容分块设立考核组，使考核结果更加公正合理。在纵向程序上，班组对组员考核，部门对班组和组长考核，企业对部门考核，形成由下而上的过程。这种考核方式表现出来的最大优点是部门班组的管理职能和积极性得到有效发挥，团队协作精神和凝聚力得到有效加强。三是考核时间上部门对员工采取一季一次，企业对部门半年一次为宜。四是绩效管理职要责明确，从企业管理者、人力资源管理者、部门主管和员工四个层次明确职能分工，有效地发挥了绩效管理的作用。第三，加强绩效考核结果运用。如晋升、绩效奖金、培训发展、岗位论调、先进评定等方面的体现程度，确保绩效目标的实现。企业领导与部门主管，部门主管与员工要经常保持绩效沟通，使下级及时了解上级的看法与评价，从而有利于发扬优点，克服缺点。同时，人力资源部门要加大对绩效考核的宣传力度，组织开展绩效管理培训，使绩效管理工作深入人心。
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引言
随着供电企业体制改革的不断深人和中国市场经济体制的不断转型和完善，提高供电企业生产效率，建立健全电力市场是中国面临的必然选择。供电企业面临着调整企业结构、促进产业升级等机遇和挑战的压力，而人力资源是企业发展的核心，因此人力资源管理工作是企业转型升级中需重点关注的板块。
一、人力资源管理的定义
“以人为本”的管理理念是新世纪经济发展所需。人力资源管理在企业中的定义是：采用科学现代的方法，对人力资源进行合理有效的开发、配置、利用，让物力和人力时常保持在最佳的比例中，同时引用科技新办法和规范对人才进行思想教育和培训，提高人的积极主动性、增强科学文化水平和素质道德觉悟，充分的发挥人的主观能动性，使得人员智力得到最大的开发和利用，使组织目标得以完成实现。人才资源管理的目的就是要通过对人才资源的开发利用及管理，实现在现有的人力资本上得以升值，利用达到最大化，为企业创造更多的价值。
二、加强供电企业人力资源管理的重要意义
1、做好人力资源管理工作可以增加供电企业的市场竞争力。通过有效的人力资源管理工作可以使企业的人才资源得以合理优化，使合适的人在合适的位置上发挥最大效用。
2、发展人力资源管理可以体现供电企业以人为本的发展理念。以人为本是社会发展的重要体现，它表现了在社会发展过程中以人为中心，充分重视人的主观能动性。
3、发展人力资源管理可以有效的优化供电企业人力结构，人力资源结构优化，可以使企业做好人力资源规划工作，在任何时期都可以有充足的人力资源，防止出现人才断层的现象。
三、供电企业人力资源管理存在的问题
1、人力资源管理改革没有转变管理方式、管理方法和管理思想等,随着供电企业改革深人发展,应该适应企业制度和市场需求,很多企业只简单的将人事部门转换为人力资源部门,只转换了称呼,依然将员工作为管理的对象,使用物资刺激和制度控制等方式进行管理,没有树立以人为本的管理理念。因为受到计划经济的影响较大,供电企业存在着人力资源配置科学性水平较差的特征,使人均的产量很低,没有较高的职业素质,缺乏高级技术人才,专业缺乏均衡的分布,无法满足市场的需求,受政策影响很大。
2、供电企业缺乏灵活的用人机制,员工的流动水平很低,企业在选择用人的时候依靠省级公司决定,同时,加上供电企业具有一定垄断色彩,用人机制对企业的效益影响很少,因此,在人力资源管理的过程中,存在着流动水平较低等现象,在分配人员的过程中使用行政性指令,由于供电企业的管理对象、经营目标和管理体制等特征,没有突出的人员配置,存在很多因人设事等现象,降低人工成本等。
3、在考核员工绩效的时候,没有有效的手段,无法将绩效考核的功能得到充分发挥,在近几年之中,供电企业的改革不断发展,企业重视员工绩效,但是因为没有科学的考核方法和考核手段,在考核的时候经常负面影响,因为考核员工主要依靠民主评议和领导决定,在领导决定的过程中,存在主观臆断的现象,使结果真实性降低,员工一味迎合上级需求,同时,民主评议具有片面性等缺陷,如果员工的责任意识较差,会导致考评产生很大偏差,对员工工作的积极性产生消极影响,甚至导致员工之间产生矛盾,增加企业的内部成本。
四、人力资源管理的途径和对策
1、构建起弹性人力资源管理模式
对于人力资源管理来说，其刚性的特点正是人力资源管理工作的致命伤。一个企业，如果没有树立起竞争思想、构建起完善的淘汰机制并缺乏必须要的人员流动，那么企业势必会成为一潭死水，影响企业自身的生存和发展。因此，针对供电企业人力资源管理的现状，我们就必须要构建起弹性良好的人力资源管理模式，加快竞争机制的构建和完善，并要做到择优录取员工。在这方面，供电企业必须要将“减员增效”提高企业的议事日程上来，并要做好减员增效的相关工作：
1.1 必须要完善竞争机制，采用优胜劣汰的发生，让员工竞争上岗，要通过企业文化来宣传“能者上、平者让、庸者下”的思想，并要构建与其相关的企业氛围。
1.2 要为人才的成长构建良好的环境，进一步加强对在职人员的培训，确保能够最大限度去开发员工的才能，激发其潜力。对于培训工作来说，其既要从知识和技能方面入手，还必须要包括思想教育等内容，以此来确保员工能够全面的发展。此外，供电企业必须要采取一定的措施确保待业率在可控的范围之内，使其能够发挥缓冲带的作用。
2、拓宽人员招聘渠道
目前供电行业的招聘渠道狭窄，招聘对象以系统内、行业内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生为主，而职工子女和行业内院校毕业生大都是国内二、三流院校生源，其人员素质远逊于国内一些品牌院校的毕业生，高素质优秀人才的缺乏将极大地阻碍供电行业的发展和创新。因此，供电企业必须面向全社会公开招聘大量的人才。比如通过社会招聘，面向全社会公开招聘空缺岗位，吸引其他行业的优秀人才，引进其他行业的一些先进管理经验；也可以通过校园招聘，面向全国高等院校，招聘优秀毕业生，补充企业的后备力量。
3、建立适合供电企业特点的绩效管理系统
3.1 应制定切实可行的绩效计划。这是整个绩效管理体系中最重要的环节，绩效计划的作用在于帮助员工找准路线、认清目标，具有前瞻性。
3.2 开展动态持续的绩效沟通。这是绩效管理体系的灵魂与核心，通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取应对策略。
3.3 建立科学合理的绩效评估系统。绩效评估的作用是为决策提供重要的参考依据，为组织发展提供重要支持，为员工提供参照，为确定员工的工作报酬提供依据，为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据等。
3.4 要实施有效及时的绩效反馈。绩效反馈是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
4、完善人才激励机制
要加强人才工作体制和机制的创新，充分调动人才队伍的动力。供电企业做为一个高技术、高要求的行业，在进行人力资源管理时，首先要获得企业高层领导的重视与支持，只有这样，才能够为以后的各项体制调整提供必要的支撑，要不断的推进创新机制，破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的机制和做法。紧密结合企业的工作目标和任务，建立健全适应员工脱颖而出的人才成长环境，从员工的选拔、任用、调整、考核等方面开展工作，在组织中建立按劳分配的薪酬体系，形成员工人人争着成长的环境氛围。只有这样，才能够更有效的促进供电企业发展，为社会发展做出一定的贡献。
结束语
总之，作为企业的管理者，我们一定要把人力资源管理工作放到企业发展的战略高度上来，主动进行人力资源管理的变革，运用现代科学的管理手段作为指导，重视员工、培训员工、激励员工、吸引员工、留住员工，真正地做到“以人为本”，培养出一支具有较高职业素养的优秀人才队伍，从而真正促进供电企业协调、持续、稳健的发展。
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一、建立正确的人力资源管理体系
人力资源管理体系在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。事业单位改革之后一大部分地勘单位变成差额拨款的事业单位，那么作为亦事亦企的地勘单位，人力资源管理就更加受到制约，要改变现状，还有很长的路要走。首先从领导层要树立正确的意识。建立正确的人力资源管理体系，优化人力资源管理制度，加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，这些都是要逐步完善和深入开展的工作，正确认识到传统管理制度上存在的一些问题和缺点，明确发展的根本在于人才，要将以人为本作为原则指导开展人力资源管理工作。在制度上，对职工的基本需求应该尊重，将控制管理制度调整为民生服务的条款，始终将职工置于管理的主体地位，并详尽地制定促进地勘单位职工全面发展的可行措施，以尽可能地提高职工的工作积极性。
二、合理进行机构设置和岗位设置
事业单位人事制度改革的核心是建立岗位管理制度。做好岗位设置工作的前提是对单位机构设置的调整，合理设置组织机构，改变原先组织机构管理上存在的突出问题，改变等级制强的现象，尽可能地将管理机构调整为扁平化的组织结构。通过建立扁平化的管理结构，不仅可以提高决策的传递实施效率，同时也为人力资源的科学管理提供基础条件。合理设置组织机构是前提，接下来机构内需要多少岗位，对岗位的要求如何，合理配置，就是岗位设置工作。岗位设置是在对事业单位进行科学设岗的基础上，实行按岗聘用、以岗定薪、岗变薪变，充分发挥岗位在人事管理中的基础作用，将岗位条件作为人员竞聘上岗的依据，将岗位职责作为合同管理的依据，将岗位绩效作为人员考核的依据，将岗位等级作为确定待遇的依据。岗位管理是建立健全合同用人、公平竞争、绩效评价、分配激励、人员退出和监督管理机制的重要基础。建立岗位设置管理制度，才能实现真正意义上的身份管理向岗位管理转变、固定用人向合同用人转变，从而形成事业单位人力资源管理的新机制。岗位设置是建立岗位管理制度不可逾越的基础性工作，人力资源管理的各方面工作都是紧紧围绕岗位设置展开的，是选人、用人、育人的重要依据。过去，地勘单位在人事管理上进行过积极探索，制定了各自的竞争上岗、绩效考核、薪酬分配等制度，在管理上发挥了一定的作用、取得了一定的成效。但是，过去的管理是就事论事，不规范，缺乏理论指导和系统性。岗位设置工作是事业单位科学的管理理论和方法，可以为地勘单位的人力资源管理统一制度、规范管理，逐步解决历史遗留的难题。
三、建立有效的分配激励机制
根据人才学原理，在同样的环境条件下，一个人的作用和成就同时取决于他的能力和受激励的程度，即成绩=能力*激励。有效的激励可以充分调动人的潜能，发挥事半功倍的效果。一个有效的激励制度包括两个基本内容：一是物质激励。要通过收入分配制度的改革，例如技术、管理等生产要素参与分配，收入分配机制必须体现保障、激励、调节三大职能，建立科学合理有效的薪质结构，合理确定工资收入差距、选拔、晋升以及荣誉奖励、资格待遇等制度的改革，激励人才不断求知上进。二是精神激励。从更高层面的人力资源管理来说，精神激励在一定程度上比数量化的劳动报酬更能留住人心、留住人才。一个单位有什么样的管理氛围，有什么样的发展前景，有什么样的激励机制是柔性管理的重要内容。要不断完善细化职工考核办法，让职工感觉到自己的每一份付出、每一点成长都能够得到肯定，让职工的才能有充分的施展空间，良好的精神状态能使个人潜力得到最大程度的发挥，人尽其才才是人力资源管理的最高境界。工会要充分发挥职工之家的功能，做好各项评比工作，坚持公平、公正的原则。要加强制度建设，建立良好的制度体系，对人才培养分步骤、循序渐进的开展，让职工看到希望，不断进步，个人价值的不断体现才是一个人追求的终极目标，人才资源管理一定要把握住这个脉搏紧紧不放，才能取得实效。
四、注重地勘文化精神体系建设
人力资源管理要求以企业的文化精神对企业员工形成潜移默化的影响与感召，提高职工的归属感与认同感。地勘文化是地勘单位在长期的生产实践中积淀、提炼而成，是地勘单位综合实力的体现，是地勘单位文明程度的反映。加强地勘文化建设对提高职工的综合素质，增强队伍的凝聚力、战斗力、创造力，推进地矿经济发展，营造和谐稳定的发展环境具有重要意义。
因此在人力资源管理实施上，应该注重对地勘文化体系建设，通过先进的地勘文化来引导员工积极参与单位的建设。在地勘文化体系的建设，首先应该塑造良好的文化氛围，建设包容性、多元化以及团队性的文化氛围，营造人尽其才的工作氛围。对地质行业而言，当前最重要的工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关键是要留心，强化地勘文化建设，对人才队伍建设具有举足轻重的作用，要让适用人才通过感受行业文化，对这个行业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。当然，在强化行业文化建设的同时，我们也要通过制度建设，将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处，确保提供能够实现人才价值的工作岗位。通过营造良好的文化和学习氛围，在单位内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施。同时，还要进一步确立以“能力和绩效为本位”的价值观，将地质项目与地质成果结合起来，从而使个人目标与事业目标有机地结合，使所有职工都积极向上，使个人独立性、自主性和个体价值充分发挥，使事业充满不断竞争向上的氛围和活力。
五、建立合理的人才培训机制。
随着经济社会和人力资源管理工作的不断发展，人才培训正逐渐受到用人单位的重视，但是目前，培训工作还没有其应有的地位，很多单位的培训部门是组织中可有可无的机构，由人事部门兼职完成，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使一般培训并不能满足工作的需求，培训效果不能达到预期目的。人才培训是人才队伍建设中具有基础性、先导性和战略性作用。要做好培训工作，是提高单位职工整体素质和技术水平的重要手段。培训工作要达到职工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致，当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。培训坚持“按需施教，学以致用”的原则，使培训能促进职工的个人行为发生所期望的转变。
做好培训工作，最重要的是要联系实际创新路，加强培训求实效，不断探索职工教育培训工作的新方法和新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性，不断提高职工理论联系实际的能力，通过培训学习知识，运用知识解决实际问题。以笔者一直一以来的工作经验看，地勘单位要合理安排以下三个方面的培训：一是知识培训，这是组织培训中的第一层次。职工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。二是技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指一项工作的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论职工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。三是素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质是综合性的名词，要在素质上下功夫，是对中高级人才必要的培训，人才培养分层次，当基础知识和技能达到一定程度时，综合素质就显得尤为重要了，那么素质教育分为多方面的教育，政治理论、哲学、管理、文字表达、决策能力、法律知识等等内容，单位要充分利用国家、自治区、局及地方各层面的培训机会，有计划地派职工参加各层次的培训学习。
以上几个方面的人力资源管理工作，都是当前地勘单位人力资源管理工作需要涉及和改变的重要内容，打破传统思维、引进新理念、新思路非常必要，人力资源管理工作要从原先的手续办理、数据统计等转向综合的人力资源管理，实现由事务型向管理型转变，履行求才、育才、用才、成才职能，在招聘甄选、培训开发、业绩管理、薪酬激励、组织设计、公平用工、人力规划、员工关系、生涯规划、文化推动十多个方面做好功课以更新观念，与时俱进，实现人力资源管理更好地为地勘事业发展服务。
参考文献：
[1] 仇斌.地质单位人力资源管理中存在的问题探索[J].现代经济信息，2011，（12）.
