引论：我们为您整理了13篇企业跨国经营战略范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
2、大企业在迅速成长，进入世界500强的企业数量不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远。近年来，我国大企业数量不断增加，1996年我国进入世界500强的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年则发展到11家。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。
二、我国企业跨国经营存在的问题
我国企业在实现国际化经营方面虽然取得了显著的进展，但从总体上说，我国跨国经营还处在初级阶段，主要是总体管理和资本运作问题。
（一）企业经营机制、管理模式存在缺陷。从企业跨国经营的微观机制及管理模式上看，仍带有较多行政色彩，许多海外投资项目是由国家计划指令安排的，从而导致了政府部门过多的行政干涉，企业没有经营自。管理上主要是沿袭国内先行体制的模式，不能完全适应跨国经营的国际惯例，企业难以对国际时常的变化作出及时有效的反应，缺乏主动性和灵活性。
（二）投资结构不合理，总体投资效益不高。投资结构不合理主要体现在两方面：从地区分布上看，投资过分集中在发展中国家和地区；在产业结构上，偏重初级产品的产业，加工项目较多，高科技项目较少，且忽视生产资料投资，偏重消费品投资。
（三）企业海外融资和投资能力较低。一方面，国家对外汇汇出的限制及给海外企业贷款和融资额度不足，使企业缺乏足够的资金用于投资和经营。另一方面，企业与金融业的融合进展不大，没有金融业的支持和参与，企业海外贷款和项目担保的风险较大，削弱了企业跨国融资和投资的能力。
（四）生产企业与外贸企业的矛盾。我国专业外贸公司虽已转向企业化经营，但体制上仍具有国家进口贸易行政管理职能，而国际化经营需要以实业化为基础；专业外贸公司因技术、资金、规模的限制，发展跨国经营力不从心，而大中型企业无法直接对国际市场，从事跨国经营缺乏经验和信息，导致生产与市场脱节。这种工贸分家，各自出击的现状，造成跨国经营中的重复建厂，项目规模小，水平低，竞争能力差。
三、发展我国企业跨国经营战略思考
1、改善企业机制和管理模式，使之成为具有国际竞争力的跨国公司。国际市场竞争千变万化，充满不确定性，因此决策管理机制非常重要。在决策管理机制方面，充分的信任授权和适当的管理控制是跨国企业治理结构中不可或缺的内容。江浙一带的民营企业在产品出口的基础上，尝试跨国经营，很多在海外建立了稳固的据点，很大程度上是因为企业家身先士卒，掌握问题全面，决策实施迅速。但是，目前国有企业的管理体制很难做到对跨国经营企业进行合理的授权。一家最近在海外进行了大规模收购兼并的国有汽车厂商认为，虽然国内的有关部门对其收购兼并采取了专案处理，但是多个审批环节和漫长的审批过程不仅耗时耗力，会造成错失时机，更关键的是，这些程序实质上不过是“免责程序”，起不到激励企业家的作用，因为企业家不走这些程序会有麻烦，走了这些程序，就不用承担相关决策的责任了。目前，世界跨国公司的研发机构又频频进入我国，这对我国的自主研发既是机会又是挑战。因此，加强我国企业的研发机制建设，对于形成具有国际竞争力的跨国公司显得尤其紧迫。
2、调整投资结构，实行多元化战略。首先，实行投资区域多元化。我国的海外投资集中在港、澳、美、日等国家和地区，这几年虽然对拉美、非洲等发展中国家的投资也在逐年增加，但总体上仍然偏少。一方面我国作为发展中国家，应把对发展中国家的直接投资放在我国跨国经营的重要位置上。因为同为发展中国家，我们能为这些国家提供适销对路的产品和服务。其次，投资行业多元化。过去的投资主要集中在餐馆、承包工程、金融保险及咨询服务等服务行业，这几年延伸到资源开发与加工业，今后还可以进一步扩展到高科技领域，如航天科技、核能、生物工程等领域。
3、发挥民营企业特有的优势。目前，我国民营企业具有良好的成长性。改革开放以来，我国民营企业获得了很大发展，已经成为我国社会主义经济的重要组成部分。我国民营企业是市场经济的产物，比国有企业具有更好的发展空间。我国民营企业是在社会主义市场体制下产生发展并壮大的，它的内部机制、经营方式完全按照市场经济规律进行，与国有企业相比更具有市场竞争力。加入WTO以后，我国民营企业将摆脱不平等的待遇和“歧视”，与国有企业平等地参与国际市场的竞争。近年来，一大批民营企业迅速崛起，激起了跨国公司新的投资兴趣，一些跨国公司敏感地意识到，与民营企业联营是新的投资方向。这一战略动向改变了中外合资的传统路径，为民营企业通过与外资合作，迅速壮大，实现跨国经营创造了条件，使一批民营企业走出了国门，跨国经营能力和水平也在不断提高。
4、积极实行海外融资，提升中国跨国企业投资能力。经济全球化的演进，极大地推动了国际金融资本的一体化。在这种大背景下，国际资本流向中国，我国的企业走向海外融资已是大势所趋。今日中国正在展现其巨大的和史无前例的发展潜力，对资本的需求量无疑十分巨大，要为这样的发展提供足够的资本，仅有上海和深圳两个证券市场，显然不够。因此，需要迅速拓宽融资渠道，从而保证企业的进一步发展。对于上述企业而言，海外的股票资本来源显得极为重要。
目前，我国对外投资总量不大，发展却很快，对外投资项目已遍及160多个国家和地区，主要集中在亚太、非洲和拉美等广大发展中国家。近年来，我国一些企业在对外投资中获得了成功。例如，我国家电巨头海尔集团在欧美设立了分公司；高科技公司联想集团不久前投入12亿多美元，收购了国际商用机器公司的个人电脑业务。这样的成功案例，要是没有充足的资本做后盾是不可能实现跨国发展的。
5、政府应为我国跨国公司发展提供良好的外部环境
（1）政府有关部门应制定发展我国跨国公司的整体战略，对跨国经营企业给予宏观指导。
（2）用政策引导鼓励企业自发地形成跨国企业集团，提高我国企业的国际竞争力。在企业集团组建上，政府应进行产业领域的宏观指导和协调，鼓励企业自发的并购扩张形成企业集团。
篇2
一、战略目标和战略重点
中国零售企业跨国经营战略的终极目标是到国际市场开辟新的利润源泉。
（一）战略目标
1、提高资金利润率。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较，在发现长期有利可图的情况下，把更多的资金投入国外，运用各种形式在国外从事零售经营，以提高资金的利润率。
2、转移经营能力。当某些零售业态和商品在国内市场已饱和，而与此同时在一些国外市场却存在不足或短缺时，我们就可以到这些国家投资开店，在转移商业经营能力的同时，实现更大的利益。
3、利用境外资源。零售企业在境外开设分支机构，通过实施本土化策略，将使国外的人才、资金、技术和信息等资源为我所用。
4、拓展市场空间。零售企业跨越国界进行商业经营，自然就将企业的市场空间从国内延伸和拓展到了国外，为进一步提高国际市场占有率创造条件。
5、发挥带动效应。当有企业在国外从事跨国经营取得较大成就后，应及时总结成功经验和成熟模式，以带动更多的国内零售企业跨出国门。
（二）战略重点
根据零售企业发展和演变的规律，借鉴发达国家零售企业国际化的经验，从实际情况出发，中国零售企业跨国经营应主要将体现自身的比较优势和差异化优势作为战略重点，一是要寻找在经济结构、产品结构和商业结构上与本国有较大差异的国家作为经营对象国；二是将在国内经营能力过剩和急需调整的零售业态，向发展不足或有需求的国家进行转移，并努力在国外进行业态创新；三是鼓励在国内商界名列前茅、有一定国际竞争实力的零售企业率先开辟跨国经营之路；四是在跨国经营中要选择最能体现中国文化特色和国际竞争优势的产品作为零售经营主力商品。
二、目标国战略选择
面对复杂的国际市场环境和异常激烈的国际竞争格局，零售企业应在对国际零售市场进行全面而细致的调查研究的基础上，努力发现和挖掘出适合自身进行跨国经营的理想区位，并加以确定。从总体来看，理想的跨国经营目标国应该具备以下几个条件：一是与本国民族文化相同或相近；二是经济结构、产品结构等与我国有较大区别或互补性；三是零售市场竞争程度较低，本国零售企业进入后有较明显的竞争优势；四是地理位置相距较近，或交通比较方便，运输成本较低；五是对方国家对外来投资或企业能够在税收、信贷等方面提供较为优惠的条件。再有就是政治风险较小、经营费用较低、利润空间较大等。中国零售企业的投资目标国基本可以分为经济发达国家和发展中国家两种类型，由于它们在经济和市场环境上具有不同的特点，零售企业在对这两种类型国家进行投资时也有不同的优缺点。在经济发达国家投资具有以下优点：经济政策较为稳定，国民经济基础良好，消费水平高，市场容量大，信息通畅，通讯发达，人员素质高；缺点主要有贸易保护程度较高，市场进入难度大，市场竞争激烈，投资优待少，经营费用高等。在发展中国家投资与上述正好相反。中国零售企业在国际化进程中应重点选择投资环境好，限制因素少，同业竞争程度低和消费潜力大且与本国政治、经济、文化关系较为稳定的国家或地区。具体来讲，根据目前中国零售企业的现实情况，在选择跨国经营目标国时所坚持的方针应是：在地域和政治、经济、文化关系上由近及远；在空间大小上由点及面；在血缘关系上由亲及“疏”；在选择目标国的数量上由少及多。
三、进入方式战略选择
在零售企业跨国市场进入的贸易式、投资式和契约式三种方式中，究竟选择哪一种进入方式或模式为最佳，零售企业必须根据东道国市场状况、自身条件和竞争特点等因素进行分析，旨在选出那些最适合当时和当地具体情况的进入方式拓展国际市场，中国零售企业跨国市场进入方式的战略选择也应遵循这一原理。一般是依次运用贸易式进入、契约式进入和投资式进入的方式，具体情况还应具体分析。仅就零售企业跨国直接投资方式而言，主要有独资经营和合资经营两种。独资方式虽然可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权，但是由于投资资金规模大、投资风险大和对经营管理的要求高等原因，使得独资经营很难适合零售企业初期的跨国经营；合资经营是指中国的零售企业资本与当地国家企业或机构的资本合股，各方共同经营、共负盈亏、共担风险，合资经营将中国零售资本和东道国商业资本的利益捆绑在一起，从而降低我国零售资本的投资风险，并可以获得当地资本和政府的帮助和支持，这种投资方式不仅适合中国零售企业初期的跨国经营，而且适合于进入那些不准许外商独资经营的国家和地区，对当地的法律、商业习惯和消费文化等具有较强的适应性。因此，目前中国零售企业跨国经营宜以合资经营的投资方式为主，以降低风险，提高适应性。
进一步说，零售企业进入国际市场方式的选择，还可根据市场进入的难易程度和文化差异的大小来考虑。当市场进入比较容易，文化上没有什么距离时，采用有机增长的方式，即零售商运用自己的资金和资源从国外零售商那里购买现有场地、设施等进行经营，或者从零起步，实现自我滚动式发展，但是这种方式需要大量的资金和充足的资源，投资回报期也比较长，风险较大，一旦失误，损失较大。当市场进入难度较大、又与我国的文化距离较大时，可采取合资方式进入，以回避和减少因市场进入障碍和文化差异等所带来的风险。当市场进入比较困难，文化差异并不大时，可以采取连锁设店或并购的方式伺机进入，迅速越过障碍进入对方市场。当市场进入难度不大，但文化上有较大差异时，可采用特许经营的方式，充分利用当地的授权人大范围地克隆成功的经营模式，实现企业的规模扩张和资源增值。
四、战略模式选择
在企业跨国经营战略模式中，有一种很重要的分类方法――分为全球整体扩散战略和全球区域集中战略（或称多国化战略）两种，中国零售企业跨国经营也有这两大战略可供选择。全球整体扩散战略是指零售企业在跨国扩张中采用标准化的零售业态和管理模式，企业忽视国家和地区的差异，认为所要满足的目标消费者群体是相同的，具有相同的消费需求、偏好和生活方式，零售企业同时将市场力量分布于世界多个国家和地区，开发多个国家和地区的市场；企业在高度集权的控制下，通过采用标准化的管理和连锁经营的方式迅速在全球扩张，形成有统一的形象和品牌的大规模零售集团。
法国家乐福采用的就是此种跨国经营战略，在全球树立了具有统一店面设计、位于十字路口的大型综合超市的形象。实施这种战略要求零售企业具有全球化视野和统一经营理念的经营方式和管理方法，这种战略可使得零售企业商誉在世界上达到较高的外溢程度，经营得好将能塑造出世界级的零售企业品牌，但不足之处是在短期内对局部市场的适应性较差，容易出现顾此失彼的现象。全球区域集中战略是指零售企业在跨国经营中采用不同的本土化的零售业态和管理模式，高度重视不同国家和地区之间的差异，从而将企业的市场力量集中用于开发少数的几个主要的国家和地区市场，并根据目标国市场的特点，采用不同的零售业态，经营不同的商品组合，注重零售模式的本土化转化，以适应当地市场的需求，并使在这些国家和地区的市场占有率得到巩固稳定和不断提高。比较两种战略，对于实力尚不够强大的中国零售企业而言，集中力量稳健经营的全球区域集中战略乃是最佳选择。
五、业态战略选择
中国零售企业跨国经营应选择什么样的业态模式呢？零售业提供的主要是附加服务的有形产品，通过无形的服务将实体的产品递送给需要的顾客。不同的零售业态反映了实体产品和零售服务的不同组合。
目前，世界通行的零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、购物中心、仓储超市、便利店、专业商店、邮购、网上商店等。中国零售企业跨国经营的业态选择，主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业业态经营系统特点之间的关系。所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及市场规则，土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、居民住宅与居民区状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性偏好、生活方式、消费习惯等等。
如果两者之间的共同属性较多，则可以采取相同或相近业态，继续发挥本企业经营系统的作用；反之，则需要进行变更和调整，因地制宜地选择适合当地市场特点的零售业态。具体来讲，一是要考虑当地市场的消费者购物习惯和同业竞争态势；二是要充分利用本企业原有经营业态的优势和特点；三是要善于针对当地市场的现实状况及其变化，选择新型而适用的零售业态以增强适应性。如在目标国市场开设超级市场和大型综合超市，既顺应了世界购物方式的发展趋势，又可以发挥自身的优势和特长。但必须学会根据不同国家零售市场的需要，形成一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局，既要坚持以超级市场这种现代零售业态为主，实现超级市场的多元化组合，如综合超市、专业超市、仓储超市等，又要针对当地顾客的实际需求，对百货店、杂货店等传统业态予以足够的重视。
六、速度战略选择
篇3
一、我国跨国经营现状
1.我国跨国经营的特点
多元化的对外经营格局正在形成，目前，中国对外投资涉及贸易、生产加工、资源开发、交通运输、承包工程、农业及农产品综合开发、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等多个领域，投资重点正在逐步从港澳、北美地区，转移到亚太、非洲、拉美等广大发展中国家，多元化发展趋势日益显著；经营主体结构进一步优化，经过20多年的发展，中国对外投资主体已逐步从贸易公司为主向大中型生产企业为主转变，生产企业对外投资所占比重不断增大，贸易公司所占比重逐渐减少。特别是一批骨干企业积极开展跨国经营并取得了较好成效，已成为中国对外投资的主力军。一些优势企业已开始实施海外投资战略，并初步形成了全球的生产销售网络，初具跨国公司的雏形；中国企业海外市场进入方式上偏重于新建的合资方式，中国企业海外拓展的方式主要为新建，这是因为相对资本运作，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。而国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用。
2.我国企业跨国经营的方式
国外生产，用国外品牌。这种方式难度最大。因为它要求企业具有比当地企业更强的竞争优势。必须在价值增值链的不同环节上有过人之处，更具竞争性。同时，这种投资方式的挑战性还在于作为一家外国企业，必须与当地的经营环境和文化高度融合。从跨国公司的经验来看，以这种方式投资的成功案例不太多；国外生产，用中国自己的品牌。这种海外投资模式也具有相当的挑战性；在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”（OEM）。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义；在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。
二、中国企业跨国经营面临的机遇和挑战
经济全球经济化浪潮推动着世界跨国公司的迅速发展，跨国公司不断扩大海外投资，强强企业购并不断，购并范围涉及传统的制造业、高新技术产业和竞争激烈的金融服务业等，有些购并甚至改变了整个行业的格局。国际跨国公司的迅猛发展；在一些产业中的垄断作用不断加强，为我国企业的对外投资，跨国经营带来了极大的挑战。
另一方面，目前国际形势下，我国企业的跨国经营也具有一些有利因素。首先，进入90年代以来，发达国家开始了又一轮结构调整，劳动密集型产业继续向资金技术密集型方向转换，这便为我国企业发挥优势、参与国际竞争、进行对外投资提供了机遇和可能；其次，亚洲金融危机导致东南亚和韩国等东亚国家资产大幅度贬值，这也给中国企业进一步对外投资、购买外国资产、进行跨国经营提供了一个千载难逢的大好时机。
由于亚洲金融危机的影响，我国出口遇到极大困难，再加上国内需求不足，使得我国经济发展放缓，国有企业发展吃力。在这种国内形势下，一方面效益较好的企业要为剩余资金寻找出路，在国内需求不旺的情况下，对外输出资本是一条好的发展途径；另一方面，外贸体制改革的深入，调整结构，增强国际竞争力，扩大对外开放水平也要求我国有一大批实力雄厚的跨国公司涌现，这就为我国企业的跨国经营提出了新的要求，必须加快企业跨国经营步伐。 另外，从可能性来看，首先，经过建国以来尤其是改革开放以来的建设，我国已奠定了一定的对外投资的物资基础和技术基础，具备了一定的国际竞争力；其次，中国企业进行跨国经营得到了政府的大力支持。
三、我国企业跨国经营战略
1.加强宏观管理，完善经济政策
首先，应加快制订和完善包括《中国企业海外投资法》、《境外合资经营企业法》在内的各种企业海外投资法规体系，进一步完善海外投资的各项宏观管理政策，如审批制度、分配制度和人事制度等等；其次，虽然我国企业跨国经营的对口管理部门是外经贸部，但跨国经营不同程度地受国家发展计划委员会、财政部、国家外汇管理局的影响，不利于统一管理，因此，应成立跨国经营的专门管理机构，以便协调管理，有效地支持跨国经济的发展；再有，可设立全国性的对外投资信息咨询机构，为国内企业的跨国经营管理提供有效的信息咨询服务；最后，在税收方面，在避免双重征税的前提下，通过提供必要的税收优惠，鼓励企业开展对外投资并用所得利润进行再投资。
2.采取适当的扶持倾斜政策，重点扶持一批大企业集团开展跨国经营
首先，加速中国跨国公司的建设，授予大公司、大企业集团资金、资产、资源的经营自，包括外贸经营权、对外投资权、外事审批权、海外融资权等等；发挥其活力，增强其竞争力；其次，通过一系列的优惠政策和经营自的下放，积极推动和扶持具有比较优势的、符合国家产业和整体利益的跨国经营；第三，在大企业内部，围绕跨国经营活动的展开，逐步建立信息、技术、产业、资源开发中心及对外服务中心，以大产业经济集团或大企业集团或综合商社等形式进入国际市场。
3.加强跨国银行和跨国公司的共同发展
加强中国银行业的海外拓展是中国跨国公司进一步发展的重要课题。中国改革开放以来，中国银行不仅立足于国内，同时积极向全球发展，其中以中国银行的发展最为迅速。截止1997年底，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近2万人，海外资产总值1700多亿美元，各项存款余额近千亿美元，比1992年末增长80%，盈利水平则比1992年同期增长近一倍。我国银行业的向外扩张，在国外设立分支机构，一方面可为国内企业提供准确、及时的国外信息；另一方面，对于一些金融业落后的发展中国家来说，我国银行在那里设立分支机构可带动我国企业到这些国家进行投资，从而促使我国企业海外投资的多元化发展。
参考文献：
篇4
一、我国中小企业跨国经营策略选择的必要性
首先，实施跨国经营策略是中小企业摆脱国内过度竞争，绕开非关税壁垒，扩展海外市场的重要途径。后经济危机时期，我国中小企业的生存发展面临更严峻的挑战：一是竞争压力更大，竞争对象更加强大。为克服经济对我国的影响，中国的市场必然会更加开放，将给予外国企业和商品以国民待遇，使得本来在市场竞争中就属于“弱势群体”的中小企业在失去政府保护后面临的生存竞争压力更大。二是国内市场被挤压。加入WTO后，国内市场供过于求的状况将会因为外国产品的进入更加严重，使中小企业原有的市场份额更加减少。
其次，实行跨国经营策略也可以使中小企业有效利用国外的资源和市场。一方面，在出口国当地生产和销售产品，可减少运输等出口费用，同时能够使产品更好地适应当地市场条件和消费者偏好；另一方面，可充分利用当地资源，降低自身经营成本，提高中小企业的国际竞争力。同时，实施跨国经营策略也是企业取得合理生产规模的必然要求。随着消费者对消费品的品位和对产品质量期望值的增高，产品生命周期日益缩短，企业研发费用迅速攀升，这就迫使企业走出国门，通过跨国经营保持创新产品的合理生产规模，使企业的研发投入获得良好回报。
世界经济区域集团化和贸易保护主义的发展也迫切需要中小企业走出国门。区域经济的发展，一般来说会对区域内国家和企业有利而对区域外国家和企业不利。这些集团内国家之间彼此削减关税限制，降低了商品和要素的流动成本，必然有利于增加相互的贸易机会，而对外筑起各种贸易壁垒，这在客观上就增加了非集团国家产品进入的困难。打破这种无形的束缚，向集团化市场渗透进入，实施跨国经营策略是最佳选择。尤其是发达国家形形的非关税壁垒，使发展中国家和地区产品的出口面临着严峻地挑战，只有采取直接投资和跨国经营方式，才能“躲过”种种壁垒，打入保护壁垒后的集团国家市场，并以“当地企业”的身份来分享壁垒后的自由贸易的利益。
二、我国中小企业跨国经营的现状
跨国经营可以使我国的中小企业摆脱单纯的地域界限，成长为面向整个世界的国际型企业。然而，我国中小企业正处在国际化经营的初级阶段，面临着很多问题。
首先，融资困难阻碍了中小企业的跨国经营。由于企业规模偏小，信用较低、风险较大，以及由于金融机构出于商业利益考虑等各种因素的影响，我国中小企业存在着日益突出的融资困难问题。融资渠道不畅，不能及时获得充足的贷款，中小企业很难进行有规模的对外投资，国际化经营步伐严重受阻。
其次，缺乏国际经营经验，中小企业在跨国经营中处于不利地位。企业进行跨国经营远比在国内经营复杂的多。由于历史原因，我国中小企业在上个世纪后期以前几乎没有跨国经营实践，国际经营经验几乎为零。中小企业由此而引发的问题较多。例如，由于缺少国际投资经验，中小企业在对外直接投资前做出的投资决策很可能是错误的或因准备不足而使国际化进程受阻。国际经验的缺乏还导致中小企业不了解国际商务中的必要手段，如减少缴纳税款、跨国转移资产和专有技术资本化等，而上述手段的采用本可使它们处于一种更有利的态势。
另外，海外投资企业管理机制不健全。由于受到传统管理机制的影响，海外企业的经营管理机制不能适应国际市场竞争的需要，存在着两种极端的管理偏向：一种是国内母公司对海外企业管得过多过死，严重束缚了海外企业的环境适应性；另一种是国内母公司对海外企业放任自流，不少企业由于缺乏母公司的支持而困难重重，不利于海外企业发展。
三、后经济危机时期中小企业跨国经营的本土化策略
“所谓本土化策略”就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融入到本土的社会中去。
(一)产品本土化
产品本土化的宗旨是当地市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。不同国家和地区的消费者对产品的需求由于各国社会价值观念、历史文化传统、尤其是经济发展水平等因素影响而呈现出各自不同的特点。因此，产品本土化首先要针对当地消费特征进行前沿追踪调研，然后生产和销售符合顾客具体需求的产品。
(二)文化本土化
文化是一个环境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。文化差异对企业的跨国经营有着深刻地影响。因此，跨国企业的成功运行必须要妥善处理文化本土化问题。文化本土化就是要入乡随俗，并适当地融合于当地的文化。这样不仅有利于加强与当地消费者情感上的沟通，取得认可，而且还可以培养并保持竞争优势，经受得起瞬息万变的外部经营环境的考验。
(三)管理和人才的本土化
在我国企业跨国经营过程中，海外经营人才的缺乏严重制约着我国企业跨国经营的步伐。我国企业普遍缺乏熟悉东道国法律、精通业务、懂当地管理的复合型人才。目前，我国境外企业雇佣人员中大部分都是国内公司的外派人员，这些人员在国内一般都属于素质较高、业务能力较强的骨干，比较熟悉国内市场。然而一到国外，市场环境变了，加之语言、文化的差异，单靠外派人员根本无法打入当地市场，因此只能从事过去在国内的老业务，在华人圈里转，企业经营做不到国外主流社会中去。而实现人力资源“本土化”，直接聘用当地管理人员，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求，善于与本地的政府和有关部门打交道，这将有助于我国海外事业的快速开展。
实施人才本土化的关键环节是管理本土化。目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。管理过松，会造成当地人员的松散，工作效率低下；而管理过严，却又会限制住当地人员的经营积极性，丧失了实施人才本土化的意义。一般来说，通过企业文化等方面的建设，跨国企业可以通过“文化熏陶”等软性渠道来增加与海外子公司东道国经营人员的感情交流，利用他们的忠诚来实现对海外子公司的控制。通过他们，中国企业可以把母公司的战略与政策更有效地同当地实际情况结合，有利于跨国经营战略的实施。
四、结论
次贷危机所引起的国际经济危机，既对我国中小企业的发展提出了挑战，同时也为我国中小企业的发展提供了一个全新的发展机会。走出国门，谋求世界市场，正是这次经济危机给予我国中小企业的一次难得机会。因此实施跨国经营战略正是国内国际市场环境对企业发展的客观要求。
[参 考 文 献]
[1]Krugman P， Fujita M， Venables A. J. The Spatial Economy: Cities， Regions and International Trade[M]. Cambridge: Massachusetts MIT Press，1999
[2] Myrdal G. Economic Theory and Underdeveloped Regions[M]. London: Methuen & Co Ltd，1957
[3]郝大江.区域经济增长的空间回归:基于区域性要素禀赋视角[J].经济评论，2009(2)
篇5
一、旅游企业战略管理
（一）战略管理理论的发展
战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。
1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）
20世纪初期，亨利・法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。
2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）
企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。
3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）
随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。
（二）旅游企业与旅游企业战略
旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。
1.基本要素
旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。
战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。
战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。
旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。
2.基本使命
通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。
（三）旅行社企业的全球化战略管理
旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。
旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。
二、旅游跨国企业的战略定位
（一）旅游跨国企业的战略目标
旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。
战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。
（二）旅游跨国企业的战略思路
战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。
战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。
三、旅游跨国企业经营模式
（一）旅游跨国企业连锁经营
世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。
从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。
（二）旅游跨国企业多元化经营
多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。
通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。
（三）旅游跨国企业品牌建设
旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。
品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。
四、加入WTO后的中国旅游
我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。
加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。
加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。
参考文献：
[1]高晓霞.中国旅游业国际竞争力研究[D].天津：天津财经大学，2008.
[2]陈炫桦，王乐.我国旅游业国际竞争力的实证分析[J].中国商界，2009，（7）.
[3]王慧敏.中国旅游业国际竞争力分析[J].上海经济，2001，（11）.
[4]熊俊.我国旅游业国际竞争力分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2007，（1）.
[5]高舜礼，中国入世后的旅游企业跨国经营问题[EB/OL].中国网，[2002-11-19].
[6]杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[7]厉新建，张辉.旅游经济学理论与发展[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
篇6
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主
中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成
第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。
5、入世与中国企业实施“走出去”战略
入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。
所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。
二、本土化的动因和内容
经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。
1、中国企业实施本土化战略的动因
首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。
其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。
再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。
第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。
第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。
第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。
2、实施本土化的内容
第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。
第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。
第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10 - 80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
三、建议
（一）对于政府相关部门的政策建议
1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定
一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。
2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导
政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。
3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务
首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。
其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。
最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。
（二）对中国跨国企业的相关建议
1、将战略性决策和具体经营决策分开
国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。
2、建立现代企业制度，明晰产权关系
中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。
3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌
跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。
4、改革人事管理制度
首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。
5、保持技术优势，减少依赖程度
篇7
二、影响当前民营企业核心竞争力形成的主要问题和障碍
（一）民营企业经营管理者的基本素质普遍偏低
民营企业经济管理者大多文化素质不高，短期行为严重，无长远眼光，具体表现为重产量轻质量，认为数量是第一位的，有数量就有效益，而忽视产品质量的改进和提高。其次表现为重生产轻技术和管理，许多民营企业经营管理者常常愿意投资一些见效快、效益好的项目，而不愿意也不舍得将资金用于短时期内不可能见效的技术开发和技术设备改造上，致使产品老化，缺乏竞争力。
（二）民营企业的创新机制尚未有效建立起来
创新思想和创新能力的形成需要有一个有利于创新的客观环境和一整套机制，包括人才获取机制、人才成长环境、激励机制、内部民主和沟通渠道畅通。创新离不开人才，但民营企业往往缺少专业技术人员和市场开发、管理运作等方面的人员。同时民营企业普遍存在着人才管理的不善，技术型员工流动性很大，还没有形成有效的人才管理和创新机制。此外，民营企业对科技开发与创新投入较少，自主创新意识薄弱，这势必严重影响其新产品、新技术的开发和创新活动。
（三）民营企业知识产权保护意识尚需加强
长期以来，由于企业申请和维护专利都要收费，专利保护成本较高，同时由于企业保护专利维权费用太高，再加上很多中小民营企业在资金、人才等方面都还处于劣势，我国民营企业很大程度上比较缺乏专利战略，知识产权意识相对淡薄。然而，面对国际市场激烈的竞争和复杂的市场环境，国外跨国企业对知识产权保护的强度，在跨国经营过程中我国民营企业的未来更需要知识产权的支撑，不断加大自主创新的力度。否则，很容易陷入国外竞争对手的知识产权陷阱。
（四）民营企业的文化凝聚力不强
企业的文化凝聚力是其成员对于企业目标的认同感和企业文化的具体表现。当企业目标和企业文化被成员共同认可之后，就会成为一种粘合剂，形成一种巨大的向心力和凝聚力，使企业成员关心和支持企业发展，积极参与企业事务，这是企业生存和发展的根本所在。民营企业普遍不重视科学管理，特别是企业文化的管理，比较重视职工的物质需要，而普遍忽视职工的精神和社会需要，加之职工的流动性相对较大，导致民营企业职工的稳定性差，企业的凝聚力相对较薄弱。
当前，国际范围内各大跨国公司的竞争都在围绕提升核心竞争力而展开，因此，我国的民营企业在跨国经营过程中务必要注重核心竞争力的培育。提高民营企业的核心竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核心是培育别人所没有或力所不及的能力，这是提高民营企业国际竞争力和企业可持续发展的关键所在。
三、民营企业核心竞争力培育模型的构建
企业核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。因此，笔者认为民营企业核心竞争力的培育主要是基于企业的战略管理能力、R&D能力、核心营销能力、核心组织管理能力、规模扩张能力和企业文化凝聚力等六个构成要素的培育与优化。战略管理能力是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合能力。R&D能力是企业不断的积累、整合和完善内部资源、知识、技术等获取企业核心竞争技术的能力。核心营销能力是企业在跨国经营中发展全球性的销售网络的市场竞争力。核心组织管理能力是企业发展适应自身需要的、并能反映企业个性的、独特的、科学的、优秀的企业管理模式的能力。规模扩张能力是企业通过联合兼并，组建行业集团进而在市场竞争中获得规模优势的能力。文化凝聚力是企业以独特的文化品牌来团结职工队伍奋进向上的能力。民营企业核心竞争力培育模型如图所示。
四、民营企业核心竞争力培育的战略选择
基于上述核心竞争力模型的构建，民营企业只要在战略管理能力、R&D能力、核心营销能力、核心组织管理能力、规模扩张能力和企业文化凝聚力等方面进行培育就能够提高自身的竞争力。因此，民营企业跨国经营战略的全部内涵归结到一点，就是要通过不断的组织制度创新、技术创新、营销创新、文化创新来打造自身的核心竞争力，提高自身的国际竞争力。
（一）坚持进行制度创新，激发民营企业的竞争活力
制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。基于这一点，通过建立现代企业制度变革、体制转换机制，激发企业自身提高竞争力的内动力。例如，作为中国低压电器行业最大的民营股份制企业之一的正泰集团，为逐步打造企业核心竞争力，在坚持进行制度创新方面抓住了三个基本点：一是按照现代企业制度的要求，经过工厂制、公司制、集团制、控制集团制四个阶段的发展，建立起易于公司管理的体制和以集团公司为投资中心、以专业公司为利润中心、以生产公司为成本中心的三维矩阵管理模式。二是健全法人治理结构，完善股东会、董事会、监事会、经理层的三会四权制衡机制，以适应规模扩大化、资产社会化、股权分散化、专业知识化。三是健全制约机制和激励机制。首先完善经理层的激励制约机制，把经营者的利益和企业经营成果相联系，建立健全业绩考核制度，尝试股份期权制度，将激励机制与制约机制有机结合起来，使企业经营机制更加规范、更具活力。
（二）大力推进科技创新，增强民营企业竞争能力
企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是要具备强大的自主开发能力，要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。在市场竞争日趋激烈的新经济时代，谁的技术创新能力越强，拥有自主开发的知识产权越多，谁就能在市场竞争中赢得主动权，就可以抢占市场先机，把握市场发展的趋势，起到领头羊的作用。民营企业只有不断增强自身的技术创新能力，加大技术改造和技术创新的力度，掌握自主开发的知识产权，才能促进产品的结构调整和升级换代，增加产品的科技含量，提高其附加值，才能改进产品的质量和档次，提升产品的国际市场竞争力和企业品牌形象，从而不断扩大国内、国际市场占有份额，构筑持续的比较竞争优势。
（三）完善营销创新，提高民营企业竞争实力
中国企业进军国际市场常见方式的是低价销售，但这种最为简单原始的营销策略很难构筑出企业的核心竞争力，在反倾销日益严重的今天还容易遭受别国的反倾销。民营企业要在国际市场中谋求竞争优势，必须拥有自己的国际营销网络，只有将企业生产的合适的产品以合适的价格及时的送到消费者手中，企业才可能在维持既有市场地位的同时，不断开拓出新的市场。如我国海尔集团在近年来跨国经营的成功就得益于其强大的国际营销网络。
（四）塑造文化创新，打造民营企业竞争优势
篇8
一、中国企业跨国经营的动因
(一)通过跨国投资直接换取能源资料。换取技术
石油、天然气、铁矿石等重要的资源是经济发展不可或缺的。2007年，我国石油进口1.968亿吨，近逼2亿吨。1993年中国成为石油的净进口国，到进口1亿吨，中国用了11年时间：从进口1亿吨到逼近2亿吨，却只用了3年时间。为可增加获取资源的稳定性，在资源的产出环节和流通环节加大投资是必须的。
吸收外资带来了中国过去所没有的技术，但是一般情况下。在华企业只能被动接受外商母公司的技术转移。尽管有不少跨国公司在华设立了研究开发中心，但是这些中心主要从事应用研究，有的只停留在国外技术“汉化”的阶段，缺少创新研究或者是这些技术生产产品生命周期不长。而一些跨国公司的海外投资则可以直接获取先进的技术。比如说，京东方科技集团收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD，大大提升了企业的科技水准。
(二)通过跨国投资扩大市场份额
企业的成长和市场份额的扩大是联系在一起的，当企业还只在地区性市场占有份额时，它只是一个地区性企业：当企业占有国际市场份额时。它就成长成国际性企业。2000年，中国万象集团收购了美国三大零部件生产供应商之一舍勒公司，并获得该公司的设备、品牌、技术专利以及全球市场网络，从此，万象商品出现在美国市场上，几乎一夜之间融入美国市场。
(三)转移国内过剩的生产和技术能力
随着经济的发展，国内很多产业近几年来过度扩张，很多传统产业趋于饱和，生产能力过剩。以电视机为例，1978年后，我国的家用电器生产技术与国际先进技术相距近20年，此时我国率先开放了电视机市场，经过几年的技术传播和关联效应之后，以电视机为龙头产业的一个大的产业组织形成了，中国的电视机生产技术一下子前进了近20年，基本达到了国际先进技术水平。与此同时。我国彩电行业也迅速扩张，第三次工业普查统计，我国彩电生产能力高出60％。空调生产厂家开工率只有43.4％，供大于求的电子产品达75％，这种大面积生产相对过剩急切等待中国企业过门转移。
(四)通过跨国经营绕过外国贸易壁垒、反倾销等贸易保护主义
世贸组织反倾销委员会统计，中国企业在遭受的“反倾销调查”和“反倾销措施”两项数字上，连续11年成为全球第1。每年受此影响的出口商品达到400―500亿美元。对付反倾销的方法，除了借助世贸组织的争端解决机制求得解决以外，更为有效的方法就是绕开贸易壁垒，将国内生产、国外销售变为国外生产、国外销售。
二、我国企业跨国经营因素分析
在这里借助企业的态势分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是确定企业本身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(0pportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，寻求并制定企业的发展战略。
(一)内部优势(s)分析
我国在某些行业还是具有技术特长的，比如纺织、轻工、一般的机械制造、食品加工等传统劳动密集型工业，一些小规模的技术加工也已经形成自己的特长，把这些技术运用到低于或类似与我国经济发展水平的国家就形成技术优势。其次，由于我国特有的计划经济时代。形成一些垄断产业，比如石化，电信这些行业经过资源整合。在国家的支持下可以进军高端的国际市场，开展跨国经营。
(二)内部劣势(w)分析
我国企业在国际上没有核心竞争力，缺乏自主品牌，自主创新能力有待提高。另外，企业治理结构有待完善。多数企业缺乏制衡而又高效的决策系统和在激励与约束机制运行中的高效执行系统。
(三)外部机会(o)分析
在我国，为数众多的民营企业，起步晚、发展快、负担较轻、灵活机动，在海外适应能力很强、发展潜力巨大。例如，海尔集团1998年开始实施国际化战略，按照“创牌”的方针，打海尔品牌的知名度，全方位开拓海外市场。为此，先后在128个国家注册了426个海尔产品的商标。在全球经济普遍低迷的形势下，很多国家的政府都希望中国企业的投资能带动当地经济的增长，所以也制定了适合的引资政策，创造了有利于外商投资的便利条件。
(四)外部威胁(T)分析
一个比较大的挑战，就是现在发达国家已有的跨国公司把全球的市场和资源基本上占得差不多了。跨国公司全球的销售网络、生产网络、研发网络、采购网络、融资网络基本布局都已经完成，给我们余下的空间比较小。还有就是外国政府对中国投资的非商业壁垒。中国企业并购美国企业屡遭干扰，甚至封杀。从联想并购IBM的PC业务，到海尔放弃并购美泰克，都闪现着美国政治的影子。
我国大部分企业内部优势和外部机会不是很突出，但随着体制的完善和政府的支持会逐渐加强。内部劣势和外部威胁对我国企业的制约作用相对较强。位于图中第1象限的是机会优势或增长型战略，第Ⅱ象限是机会劣势或扭转型战略，第Ⅲ象限是威胁劣势或防御型战略，第Ⅳ象限是多元化战略。大部分企业位于原点附近。另有少数企业由于四种影响因素的某方面突出而散落在核心范围之外。由于外部威胁很难控制。只有不断加强内部协调，增加自主创新能力，才能减少内部劣势，增加外部机会，向IⅣ象限演进。
三、中国企业跨国经营的策略思路
(一)根据自身特点选择正确的区域
由于我国企业多数内部优势和外部机会都不突出，若向欧美发达国家的成熟市场拓展会增加外部潜在威胁。但是对于少数具有雄厚实力并具有某项独特优势的企业而言，比如位于Ⅳ象限的华为、万向等，则可率先登陆欧美市场。而对一般的企业，可根据自身情况由易到难，可以先向新兴市场国家以及发展中国家、非洲地区拓展。新兴市场国家起步一般较晚，市场易进入。竞争门槛较低，并且制定有利于外商投资的政策。这些行业和市场特点，决定了中国企业资源型海外投资采取灵活的合作方式，而不是一味地追求股权控制。
(二)根据自身特点选择正确的进入市场的方式
一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式：第一种方式是国外生产，用国外品牌。第二种方式是国外生产，用中国自己的品牌。这两种海外扩张模式具有相当的挑战性，它要求企业的产品具有品牌优势和足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。第三种方式是在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。当中小企业初期拓展海外目标市场时，贸易方式是企业较理想的海外市场进入方式。第四种方式是在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”(OEM)。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义，
(三)完善现代企业制度，增强我国企业的国际竞争力
篇9
根据商务部、国家统计局联合的《2006年度中国对外直接投资统计公报》中显示:2006年 ,中国对外直接投资总额211.6亿美元，其中，对外非金融类直接投资176.3亿美元，同比增长43.8％，金融类35.3亿美元。截至2006年底 ,中国累计对外直接投资总额906亿美元。以联合国贸发会议(UNCTAD)的2007年世界投资报告中2006年全球外国直接投资的流出流量、存量为基期进行测算 ,中国对外直接投资分别相当于全球外国直接投资流出流量、存量的2.72%和o.85%。
从以上数据分析可得,中国的对外直接投资虽有了明显的增长,但在全球对外直接投资流、存量上所占的比重仍然相当低。对于我国开展的国际经济合作存在着不平衡的现象,表现为“引进来多,走出去少”。
由此可见，我国企业对外直接投资，进行跨国经营的潜力巨大，中小企业更应抓住我国已入WTO的历史机遇，加快产业转移，扩大全球市场，保持良性的成长态势。
二、中小企业进行跨国经营的战略选择
1.跨国经营的行业选择
根据“小岛清”的比较优势投资论比较优势投资论,它从企业比较优势的动态变迁的角度来解释日本企业国外直接投资的理论。日本一桥大学国际经济学教授小岛清运用比较优势原理提出“边际产业扩张沦”,解释了日本式对外直接投资问题,其理论核心是:“一国应该从已经或即将处于比较劣势的产业开始对外直接投资,并依次进行”。
结合中国的产业特点，目前我国的传统加工业和手工业等劳动密集型产业，这些产业在国内竞争激烈，几乎是处于编辑产业的行列，但在国际市场上却广受欢迎，产品需求量大，这一点不仅表现在对外直接投资中，还表现在我国大量的出口产品中。手工业及纺织业产品遍及世界各国，“MADE IN CHINA”在国际市场上随处可见。这些现状都表明，这些在我国的边际产业的中小企业，如果做产业转移是合适的。
2.跨国经营的区域选择
中小企业在选择跨国经营区域时，原则上选择那些与我国的行业发展水平相近，但稍微落后的国家，这样的国家或地区对中小企业跨国经营的产品具有较高的接受度，能够基本保证中小企业初期跨国经营的成功率。比如中亚和东欧，这些国家工业基础好，生产资源丰富，我们应该通过直接投资进入这些国家的轻工业，纺织业和制造业，为我国已处于边际产业的企业提供广阔的市场和发展潜力。
3.跨国经营的融资渠道
有些行业例如轻工业，纺织业，是十分适合直接投资跨国经营模式的，但很多中小企业却苦于资金的制肘，得不到及时地发展。对此，中小企业可以寻求政府的支持，通过使自身满足一些政府海外投资扶持计划的要求来获得资金支持。也可以通过让大公司参股的形式融资，满足跨国经营的资金需求。
4.跨国经营的经营模式选择
根据自身情况，中小企业可以选择直接投资，网络经营，与大企业或跨国公司合作经营的方式来进行跨国经营。
还不具备直接投资资金实力的中小企业，除了积极寻求融资渠道外，可以先用目前普遍采用的电子商务的方式进行跨国经营，通过一些类似阿里巴巴等国际知名国内网络平台，和一些国外的区域性的网络平台，如面向中东地区的AMO网络平台，进行跨国经营。
已具备向一定数量的地区直接投资实力的中小企业，可以采取直接投资的方式，在投资当地建立产业基地以及营销网点。
中小企业也可以采取与大企业或大型的跨国公司合作的方式，使国外市场迅速打开及扩张。如采取让大企业或跨国公司参股或购买一部分技术的方式，借助他们已有的跨国网络，迅速在海外市场扩张。
三、中小企业跨国经营的可持续发展战略
技术和人力资本永远都是任何企业的生命线。中小企业也是如此，要想长久地发展，稳健地进行跨国经营，保持优秀的经营团队和不断创新技术才是其跨国经营的可持续发展之道。在跨国经营活动中，保持和创造优势有几种方案。
1.紧紧抓住与国内母公司的联系纽带
一方面，要不断累积国内优秀的人力资本，创造良好的企业文化，保持高效优秀的管理团队；另一方面，要加强与国内大学和研究机构的合作，保持国内同行业的技术领先优势，同时还可以吸引毕业生到本公司就业。
2.充分利用进入过的人力资源，生产资料和技术优势
比如前苏联构成国的以前从事军工行业的退休人员，他们手里还掌握着一些可以用于民事用途的信息和通信技术；还有德国纺织业的退休工人，他们具有较先进的纺织印染技术，我们的中小企业聘用这些人，将会得到一定的受益。
3.同行业的跨国经营的企业可以联合起来
同国外的大学及研究机构合作，在经营进入国设立专门的研究室，雇用一些高素质的学生和科研人员对行业及产品进行分析和研究，并不断地创新技术甚至领先于竞争对手。
4.不断地融入当地的华人社会，与华人商圈保持密切友好的联系
当地的华人已经与当地人进行了数十年甚至上百年的磨合，对当地人的行为习惯和思维模式有了深入的了解，同时他们对当地的宏观经济形势甚至行业趋势都有较为准确地判断，因此，进行跨国经营的中小企业一定要使用好华人商圈的优良人力资源，同时也可以为华人创造更多的就业机会。
参考文献:
[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007
[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D
篇10
一、绿色营销在跨国经营中的重要性
(一)绿色营销符合全球经济可持续发展的要求
在过去的几十年里，人类社会为经济和社会发展的进步付出了惨痛的代价:如酸雨、土地沙漠化、全球气候变暖、地球臭氧层遭到破坏、对重要生态资源的过快掠夺等。在生态间题日益紧迫的今天，全球经济的可持续发展已经成为各国共同关注的话题，如何在不牺牲环境的条件下持续、快速发展全球经济已经是各国经济发展的重点。绿色营销要求企业不仅承担促进经济发展的责任，而且担负起推动社会发展和生态环境发展的责任，追求经济效益、社会效益和环境效益的统一。因此，绿色营销作为实现可持续发展有效手段，无疑已成为现代企业实施可持续发展的必然选择。
(二)绿色营销符合绿色消费需求的发展趋势
人们的消费观念已发生了重大变化，更加注重环境保护，追求健康的绿色消费。绿色消费已经引起越来越多的世人关注，绿色消费群体正在兴起。1998年世界环保组织的一项统计显示:67%的荷兰人和80%的德国人表示在购买商品时会考虑环境因素;77%的美国人表示企业的环保形象影响了他们的购买倾向。中国社会调查事务所2000年的一项专项调查也显示:53. 8%的人愿意消费绿色产品;37. 9%的人表示购买过绿色食品、绿色建材或绿色家电等绿色产品。我国应该认清这一巨大的发展契机，顺利实现我国经济结构的转型，促进我国对外贸易持续、健康、稳定发展。
(三)绿色营销有利于绕过绿色壁垒
在国际贸易中，环境标志产品标准正在替代关税与配额壁垒，成为国际贸易中越来越重要的绿色壁垒。其内容有国际环保公约、国际环保法规标准、自愿性措施、加工生产方法标准和环保成本内在化等。在全球4 917种产品中，受绿色壁垒影响的3 746种产品的贸易额达47 320亿美元，其中直接受影响的达6 790亿美元。全球共计有137个进口国采用了绿色壁垒措施。作为世界上最大的发展中国家和最大的出口国之一，我国出口产品正面临着越来越多的绿色壁垒。
(四)绿色营销有利于提高跨国企业在东道国的企业公民形象
绿色营销使企业将自身的利益目标融人消费者和社会利益中，企业通过满足消费者的需要不仅获取了利润，而且可以实现企业的经济效益、生态效益和社会效益的有机统一，从而在社会各界中获得良好声誉，提升企业的整体形象。因而，企业实施绿色营销既符合消费者对绿色环保产品的需求，也符合东道国政府发展经济的需要，同时兼顾了企业的经济利益和当地环境。其结果理所当然是跨国企业赢得当地居民和政府的支持。
二、跨国经营中的绿色营销战略
(一)建立并完善绿色企业文化
绿色企业文化以生态文化、可持续发展思想为企业经营的指导思想，并将其贯穿于企业经营的各个方面。它是以发展企业清洁生产为基础、以开展生态营销为保证、以满足需求为动力，实现企业、生态和社会可持续发展的经营文化。利用绿色企业文化的凝聚力、激励力、导向力能提高企业的综合竞争力。具体而言，跨国经营企业在建立绿色企业文化过程中应注意以下三点:一是建立并完善企业绿色管理制度。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。二是加强员工培训，提高员工对绿色企业文化的认同感。企业从招聘员工开始就应招聘对企业的绿色文化内核认同的人，并通过不断的培训，与奖金、晋升条件挂钩等措施，加强员工对绿色企业文化的认同，提高员工实施绿色文化的积极性。三是积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。在建设企业文化时也应遵循趋乐避苦，趋利避害这些人类行为的基本法则。
(二)制定高效的绿色营销组合战略
1.选择合适的绿色产品。跨国企业经营者通过情报信息网络广泛捕捉绿色资源信息、生产信息、技术信息、产品信息、消费信息、价格信息等，分析出国际绿色市场的变化动向，再根据企业的发展战略和资源配置情况选择合适的绿色产品，为绿色技术和产品的开发提供依据。
2.绿色价格的制定。企业在制定绿色产品的价格时，应将生产开发绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值，绿色产品价格应略高于一般同类产品的价格。如芬兰政府允许绿色产品的价格上扬30%;日本绿色产品的价格比一般产品高20%以上。
3.绿色促销。企业应利用促销宣传，建立起产品与消费者之间的渠道，可以通过举办绿色产品展销会、洽淡会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，通过有影响力的宣传媒介和公共活动，宣传企业在保护生态环境方面的实际行动，树立良好的绿色企业形象。
4.绿色营销渠道的选择。企业应根据绿色产品的特殊性，选择不同的分销渠道，精心挑选有信誉、有良好公众形象、对绿色产品达成共识的商、批发商、零售商，提高销售渠道覆盖面。
5.绿色营销服务。企业应将绿色营销服务贯穿于整个销售过程，尤其是售后服务。既要满足消费者的绿色消费需求，也要节约能源和资源，鼓励重复使用、回收利用和循环再生，减少污染和二次污染。
(三)作好绿色企业形象宣传和公关
篇11
“走出去”的动因
商业银行实施跨国经营一般而言是有以下几个方面的推动因素。
首先是客户引导。随着跨国公司海外业务的不断扩展，其与境外机构的交易日趋频繁、复杂，要求银行能在全球范围内提供优质高效的金融服务。为确保客户满意度，银行会跟随客户的海外网络建立跨境服务网络，以提供结算、融资等全方位的贴身金融服务。有学者也将这种情况称为客户追随理论。其次是区位优势吸引。如果东道国在监管体制、市场利率、税收政策等方面优于母国，就会对银行跨国经营产生引导作用。第三是发挥内部化优势。银行通过设立国外分支机构，可以充分发挥内部交易可控制的优势，利用一体化的组织形式提供金融产品和服务，从而降低或避免了与其他企业间的交易成本。最后是谋求竞争优势。同单纯的国内银行相比，跨国经营的银行在信息和资源共享、产品开发、风险控制等方面都能形成竞争优势。
对于国内商业银行来说，推动其实施跨国经营的因素有内外部两个方面。从外部看，近年来国际资本流动为银行跨国经营提供了盈利空间。国际资本流动远远高于GDP和国际贸易的速度快速增长，实施跨国经营的银行可以充分利用国际资本流动获得高额利润。其次企业跨国经营也对商业银行实施跨国经营起到了引导作用。随着我国经济的高速发展，投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为我国企业突破发展瓶颈，也是解决经济外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我国企业对外直接投资额超过500亿美元；境外中资企业超过一万家。在企业“走出去”战略的推动下，跨国经营的企业对银行的跨国金融服务提出了更高要求，从而对目前国内银行传统的服务功能、技术手段、营销方式、人员素质等带来全新的挑战，银行跨国经营成为必然之势，也成为其一个难得的战略机遇。
从内部看，扩大经营规模是商业银行实施跨国经营的内在动力之一。随着商业银行的改制上市，其资本金获得较大补充，在符合监管要求之后，必然会产生以扩大规模获得竞争优势的动机。由于国内主要城市的银行机构网点布局已经形成，因此，向境外市场发展，实施跨国经营战略已经成为其扩大规模的有效途径。同时股份制改革也使商业银行具备了跨国经营的基本条件。近几年来，商业银行通过积极引进境外战略投资者，特别是通过海外上市，使得公司治理与信息披露制度逐渐按国际标准实施。此外，通过改革，商业银行的风险管理能力得到显著提高，上市后商业银行大多资本金较为充足，加上大量国际人才的引进，这些都为商业银行进一步向海外拓展奠定了基础。
除了商业银行内部条件的提升，中国银行业的外部监管环境建设的卓有成效也为商业银行跨国战略的实施提供了保障。为了提高银行业监管水平，中国银监会提出在2010年前全面实施新巴塞尔协议的监管要求，中国银行监管已符合全球银行业监管的基本准则；同时，中国银监会已经与23个主要国家签署了监管备忘录，这为商业银行跨国经营创造了较为良好的外部环境。
如何走出国门
国际银行业实施跨国经营的模式一般有寻找海外行、新设分支机构以及实施海外并购等几种模式。经营战略也因行而异。比如花旗银行的跨国经营推行以市场为核心的战略，一是采取市场抢先策略，一旦发现有潜力的市场，就争取尽快进入；二是在推行跨国经营战略时，通过对客户市场的细分，确定市场定位，提供较好符合客户需要的产品和服务；三是特别重视产品创新，保证其在市场上有较强的竞争能力。汇丰银行则是通过并购从区域性银行成为全球性金融机构。其并购活动非常有特色：一是围绕其确立“为价值而经营”（ManagingforValue）的理念开展，强调在业务发展和利润创造中平衡传统成熟经济和新兴市场的关系；二是支持并购符合银行总体战略原则，其并购对象的确定要经过严格的审核程序，充分考虑收购对象在地理位置、市场份额、行业前景、客户群、管理风格、总体风险和财务状况、成本和收益比较等方面是否符合集团的整体发展战略，是否符合互补性原则；三是注重并购的操作细节;四是非常重视并购后的互补和协同效应，注重并购后的文化灌输和业务整合，迅速降低因机构文化摩擦产生的效率损失。渣打银行近些年在亚洲、非洲和大洋洲收购了十几家银行，成为在新兴市场份额较高的一个跨国银行，在并购对象的选择上，它一般不选择银行服务竞争激烈的欧美市场，而重点选择新兴市场国家，以实现低成本扩张；二是发挥其原有的业务特色，将零售银行业务作为并购的主要对象，减少了并购后的管理成本，提高了并购效益。
加入WTO后，国内银行逐渐加快了跨国经营的步伐，并已经形成了良好态势。工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，其营业机构增至42家；2006年8月，建设银行收购了美国银行子公司美国银行（亚洲）有限公司所有股份；中国银行通过跨国经营，其海外业务获得速度发展，这些都为今后我国银行全面实施跨国经营战略打下了良好基础。那么，我国的商业银行如何选择跨国经营的路径呢？
要制定跨国经营战略。商业银行要根据自身发展战略的需要，研究并制定跨国经营战略。在制定战略中，一定要考虑银行本身的资金实力、管理能力、客户战略、人才储备等多种因素，国际化的速度要与银行发展相适应。在实践操作中，要根据战略的安排，稳扎稳打，积极进取。跨国经营不能搞运动，一轰而起，国际上有许多银行在跨国经营上失败的案例值得我们从中吸取教训。
要与国内企业的国际化战略相适应，并实现良性互动。在现阶段，商业银行要根据我国企业跨国经营的态势和特点，选择跨国经营的切入点，通过为跨国企业的延伸服务实现经营的国际化。以配合国家的能源战略和产业扩张战略为重点，实现与企业的互利双赢。
要考虑发达国家市场与新兴国家市场的不同特点，采取灵活的地区策略。一是从加强与国际市场接轨、把握全球金融发展态势、提高金融信息服务水平、学习国际银行先进经验的角度出发，将跨国经营的地域主要确定为亚洲、欧洲和美国三大金融战略区域的金融中心城市。二是配合国家的能源和进出口贸易的战略布局，有选择地进入新兴市场国家，形成局部垄断优势。三是确立以具有亚洲文化背景，金融市场准入条件较宽并与我国有密切经济、金融交往的日本、韩国和东南亚等国家和地区作为第一战略拓展点，充分利用进出口贸易在上述国家和地区已经具有的较强覆盖性以及双方经济上的较强依存性，加快进入这些市场。
并购的战略选择。近两年中行、工行都有成功并购外资银行的案例。对于这种高成本高风险但高回报的跨国经营方式，商业银行应着眼于以下几个方面：
一是要注重业务的互补和服务功能的多元化。并购对象可选择具有一定客户资源的商业银行、投资银行和保险公司等金融机构，以通过并购不同业务类型的金融机构提升银行的整体综合经营能力。由于我国实行分业经营和分业管理，通过并购外资机构，商业银行可以实现综合经营，提高自身的竞争能力。
二是要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等。对我国商业银行而言，则力争通过并购获得技术优势和管理优势，提升银行的综合竞争力。
篇12
经济全球化给市场竞争带来了明显的变化，那就是国内市场竞争国际化和国际竞争国内化。我国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至会威胁到自身的生存。当前，我国企业的跨国经营存在以下几个问题。
1.对外投资的规模与我国整体的经济实力不相称。据商务部统计，2003年，经中国商务部批准和备案设立的境外非金融类中资企业510家，而新批设立外商投资企业41081家。可见，与中国引进外商直接投资相比，中国企业跨国经营的力度不够。以中国企业的对外直接投资来看，中国企业的对外直接投资金额仅占世界对外投资金额的0.15﹪。与中国经济大国的身份很不相称。此外，吸引外资与对外投资的比例为1:0.09，不仅大大低于发达国家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于发展中国家1:0.13的水平。由此可见，中国资本流入与资本流出的严重失衡，这种强烈的反差即使在发展中国家也十分罕见。
2.海外投资的资源导向性明显，但技术水平还有待进一步提高。在1990年～2000年度，中国30家最大的跨国经营企业中，有23家属于资源开发型企业。以渔业为例，自从1983年以来中国的一些企业在尼日利亚、印尼、阿根廷、美国等20多个海洋资源丰富的国家投资进行渔业开发，已运回国内数十万吨鱼货，占我国渔业总产量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地区开发林业资源已取得很大的成效，运回大量的木材。冶炼行业，中国冶金进出口公司在澳大利亚总投资2.8亿澳元开发铁矿，在这20年时间内运回2亿吨高质量矿砂。这说明中国产业跨国经营的技术含量不高。不过，近几年中国企业跨国经营的业务领域逐步扩展到生产加工、资源开发、工程承包、农业合作和研究开发等众多领域，扩展层次在不断提升。有的产业已由早期的建点开办“窗口”发展到投资办厂，带动国产设备竞争出口，跨国并购股权置换，境外上市，设立境外研发中心创办科技园业，建立国际营销的网络和战略合作关系等各种形式
3.中国企业的跨国经营尚处不够成熟的低级阶段，比较优势尚不突出。近几年来，中国企业的跨国经营区域分布已扩大到五大洲。但从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。从投资总量上看，中国企业对外投资主要集中在北美洲（仅指美、加、墨三国）、大洋洲、亚洲（东南亚、西亚）等地区，有明显的地区集中性。从对外投资国别上看，投资主要集中在一些发达国家和新兴工业国的少数石油，矿产资源丰富的发展中国家。到2001年底，中国企业在这些国家和地区的累计投资超过2000万美元，累计投资量占中国工业对外投资量的9%，形成了三大核心区：港澳地区、美加地区、澳新地区。中国企业在这三大核心区的投资企业数和投资额分别占中国对外投资企业比重28.61%、36.01%和17%。
4．投资方式比较单一，主要采取投资新建方式。这种方式尽管有其优点，但其耗时长，难以快捷地进入市场。
5．在经营管理上实行的是异地化经营，跨国经营尚处于初级发展阶段。由于受我国政府的国内资金配套和外汇等计划管理的限制，跨国经营企业不能完全依据国外市场情况进行决策，从而错失良机；而异地化经营则使经营项目在国外，管理机构和人员在国内，只派与经营项目有关的管理和技术人员去国外经营，且派出的管理和技术人员有相当一部分素质不高，不熟悉市场运作规律，不能及时依照市场的需求偏好改进产品，发现和挖掘市场机会。可见，我国企业跨国经营尚处于初级发展阶段。
二、企业国际化经营的对策
1.跨国经营战略：渐进性和创新性。跨国公司的跨国经营战略主要特征，一是跨国经营方式的渐进性，二是跨国经营战略的创新性。跨国公司的发展历史表明，几乎所有的企业是从国内市场起步，然后以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成为跨国企业。从大多数跨国公司走向世界的过程来看，从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的过程，并不是一蹴而就的突然飞跃。绝大多数企业在成为跨国公司之前，对跨国经营方式的选择都采用了“先易后难，逐步升级”的战略。一是解决后发劣势的困扰。“走出国门后才真的发现，很多对手远远比海尔强大得多。”张瑞敏形容这种差距，就相当于对方都是博士、硕士，而自己才中学毕业。一个新面孔在国外也根本无人搭理。二是国内市场与国外市场必须整体考虑。应该是先把国内市场做大后再尝试走出去，这可能也是转化后发劣势的问题，要做到“无利不为、无内不外”。
跨国公司的跨国经营战略的创新性是跨国公司不断适宜环境变化的结果，他相继经历了由多国国内到简单一体化，再到复合一体化的由低到高的发展阶段，即多元化发展。跨国公司首先实行的是多国国内经营战略，即针对不同市场在当地组织生产和销售。以后，随着贸易壁垒的减少，通讯技术的进步和国际竞争的加剧，企业日益倾向于利用外部资源服务于自身的价值增值。相对于高新技术产业，为适应国际化战略，可将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。
即使渐进也好，创新也罢，面对我国目前的状况，“中国企业出海的模式选择”也可借鉴：一是海尔模式，通过到当地设厂，冲破贸易壁垒，然后在当地树立品牌的形象；二就是TCL的模式，收购知名品牌的形式；三就是联想模式，奥运其实是中国可以利用的很大的机会，日本的精工爱普生，韩国的三星都是通过奥运会打造了自己的国际品牌；另外还有一种就是中国企业在国内做大以后借船出海。小灵通在国内做的非常成功以后，开始拓展海外的市场。2.国际投资战略与跨国兼并的结合
(1)资源开发型产业是我国企业跨国经营的预防性产业。我国人均自然资源比较短缺，利用别国资源优势，以油田和其他重要资源开发为导向的对外投资应是我国跨国经营的预防性投资。通过对外投资建立资源稳定的供应基地，可以降低通过市场转移资源的交易成本，有利于规避世界市场资源价格大幅波动的风险，也防止受制于他人的被动局面。
(2)劳动与资本相结合的产业是我国企业跨国经营的基础产业。从世界跨国公司对外扩张战略由资源——劳动密集型产业转向资本——技术密集型产业的发展规律，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国企业选择较成熟的劳动相对密集、核心技术相对稳定、具有一定市场竞争力的产业作为跨国经营的起点是毫无疑问的。我国的制造业便符合上述条件，因此制造业将是我国对外投资的主要行业，如以家用电器、摩托车为主的中档加工组装型制造业、纺织业和服装业等。
篇13
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
