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一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述
纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。
1、 企业战略目标导向下的财务规划内涵
财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。
2、企业战略目标导向下的财务规划特征
(1)财务规划的支持性和从属性
财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。
(2)财务规划的长期性和前瞻性
一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。
(3)财务规划的动态调整性
规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。
二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨
所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。
在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。
例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。
首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略, 将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。
公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。
三、结合战略目标公司财务规划的确定途径
1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。
2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。
那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。
3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。
总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。
参考文献:
[1]秦海波.浅析企业财务管理的战略目标.商场现代化,2007;18
[2]谢家清.金融危机下中小施工企业财务战略探讨.交通财会,2009;10
[3]杨吴.企业集团财务战略研究――以CS企业集团为例.经济论坛,2009;02
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2020年公司人力资源系统框架 一级 二级 三级 四级(文案) 紧急程度 重要程度 编制任务排序 资料提供责任人 目标完成时间 实际完成时间 落地情况 修订情况 备注 人力资源管理手册 企业战略管理 发展战略 中长期发展战略 营销战略 市场定位、开发及竞争战略 人才战略 年度人才培养计划、聘用计划 财务战略 企业文化系统 战略价值定位 企业核心价值观、企业使命、愿景、经营理念、服务理念、发展理念 组织价值定位 企业精神、口号、作风、人才理念、工作理念、团队理念、管理理念 职能工作定位 行政、人力资源、服务、财务工作理念 组织架构 事业部架构 各事业部业务内容、简介、概述、发展历程 部门架构 各部门职责、业务范围 人员架构 工作说明书 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略与规划规则 人才管理策略策划规范 人力资源管理年度规划 人员配置表 公司组织管理基本规范 公司各类会议管理规定 会议签到表、会议纪要 廉洁自律承诺书 承诺书文本 员工招聘与配置管理规则 员工招聘和录用规范 履历表、员工花名册、上岗通知单 员工岗位标准 工作说明书 笔试题库 各类试卷、性格人格测试卷 员工入职指引 新入职流程 员工学习和发展管理规则 员工培训管理规定 面谈记录表、效果评估表 员工培训计划 员工培训计划表、 内部岗位竞聘选拔管理办法 竞聘报名审批表 人才梯队建设计划 人才培养计划表、师带徒确立书 内部讲师管理规定 聘书、培训师资质评价表 委外培训管理规范 委外培训审批单，培训效果评价表 员工绩效管理基本规则 绩效考核管理办法 绩效考核表、绩效考核记录、绩效 经济责任制 工作任务书、承诺书、军令状 员工薪酬管理基本规则 员工假期和出勤管理规定 加班单、请修单、考勤表 社会保险管理办法 员工福利管理办法 福利地图 员工契合管理基本规则 员工奖惩条例 奖惩细则 劳动合同管理办法 劳动合同文本 劳动争议处理办法 员工申诉管理办法 面谈记录表 员工离职管理办法 离职申请单 先进员工评选规定 评比细则 行政综合管理 会议管理制度 会议培训记录表、会议室使用记录表 员工转正升级管理制度 转正升级表 岗位轮换与人员调动管理制度 调动审批表 公务用车管理制度 用车审批单、用车登记表 出差管理办法 出差审批单 活动组织管理办法 接待管理办法 网络信息维护管理办法 外联公关管理办法 编制：
文档下载《2020年公司人力资源系统框架》
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[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)
一、模块时代已经来临
随着信息经济的蓬勃发展，模块竞争逐渐成为主要的竞争方式，有经济学家提出模块时代的来临（青木昌彦和安藤晴彦，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模块是“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程”（青木昌彦，2003）。模块化是通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模块化就是将系统或整体分解成模块和将模块整合成系统的动态过程。事实上，模块化并非近几年才出现的新现象。例如，在汽车生产过程中，早已经采用模块生产方式，各个零部件常常是独立模块，由各个独立企业各自生产，最后再运到一起组装。在电脑产业，早在上个世纪60年代，IBM公司就采用了模块化设计技术取得了生意上的极大成功。IBM公司利用模块化设计仅保留了中央处理器模块，设计了其他不同模块能够互相互联的明确的设计规则。这样在较短的时间内它就整合了多家软硬件公司的资源，向市场推出了成本较低、性能卓越的电脑产品，奠定了其在电脑市场上的霸主地位。在重大产业升级过程中，模块化有利于产业快速整合资源、压缩研发时间和尽快占领市场等优势。传统的单兵作战的竞争方式在许多高科技竞争领域已经不适合了，模块时代已经来临。那么，谁将会是模块时代的赢家呢？是那些遵循和善用模块竞争规则的企业。
二、模块时代的模块竞争规则
鲍德温和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）将模块化的设计规则分为“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”。“看得见的设计规则”是由模块规划者设计的规则，形式主要有结构、界面和标准三种。模块的规划者是负责将系统划分为模块，再将模块整合成系统的设计规则。“看得见的设计规则”是需要各模块参与者必须共同遵守的明确规则。“看不见的设计规则”是各模块在内部开发时自己模块的设计规则，是“隐性规则”。传统的竞争规则比较适合外部环境稳定的企业，企业通过精细的战略分析、规划和实施来获取持续的竞争优势。企业要想在市场竞争中取胜和获利，必须研发出最优的技术和生产出质量最好的产品。相对而言，模块时代里最终取胜的并不必然是最优的产品和提供最优产品的企业。只有遵循和善用模块竞争规则的企业，才能够赢得模块时代商业竞争的胜利。模块竞争规则有尽快的占领市场、获得强大的用户安装基础、锁定顾客、利用正反馈扩大优势、采用柔性的竞争战略等，其中主要的规则有：
1．高不确定性。未来技术的发展不确定非常高，有时甚至不知道最优的技术路径是哪一条，传统的预测工具和模型往往会失效。而市场上的一些小事件或企业的某些策略行为经过系统放大后可能逆转整个形势的状态。在模块竞争中，“蝴蝶效应”的现象并不鲜见。技术研发过程中持续尝试和不同技术方向的小试验往往可能成为决定整个竞争的关键点。为了应对未来的不确定性，系统的同一个模块可能有多家厂商参与研发或生产，以便为整体系统提供多种可能的技术选择。高不确定性既蕴含大量机会，同时也带来了巨大的威胁。
2．柔性的战略规划。正由于模块时代的竞争，未来存在巨大的不确定性，对于模块的规划者而言，其管理者对技术方向的洞察力和使其他厂商接受并加入其划分的模块系统就显得至关重要。除了如IBM的三位天才设计师在设计360系统电脑时一样，一次就洞察技术的先机，抓住要害之外，更一般的管理方法是进行柔性的战略规划，保留技术研发的基本原则，留下更多的空间给技术人员进行实验，随时注意市场的新技术和本模块内的新发现，及时调整战略策略。
3．速度竞争。模块时代的模块竞争的众多实例显示了最终赢得模块竞争的胜利者并不一定是技术最优者。例如，“阿波罗”公司独自研发独特的操作系统和网络管理系统，直接导致其在与太阳微系统公司的竞争中失利。相反，在模块时代成功的企业时常很好地利用了模块化策略，如太阳微系统公司在开发工作站时，利用模块化策略，采用现成的软硬件资源和简单的结构，迅速地将产品推向市场，同时因较少的研发投入，也使其产品有定价优势。在模块时代的速度竞争，对企业的经营成败往往起到相当关键的作用。
4．赢家通吃。在模块时代，大到整个系统，小到模块，竞争的最后结果往往只有一个赢家，“赢家通吃”的情况经常发生。因此，青木昌彦所指出的模块竞争是一场“淘汰赛”。虽然竞争特别激烈和残酷，最后往往只有一个赢家，但是因为赢家常常可以独享市场蛋糕，获得巨大的超额回报，所以吸引众多企业参与到模块竞争中来。
模块时代，“游戏规则”已经改变（见表1）。模块竞争规则使商业竞争白热化，竞争非常激烈和残酷。但是，竞争的最终赢家利润极其丰厚。在模块时代，传统人力资源管理模式无法充分调动员工高昂的工作热情、非凡的创造力和强烈的进取心，无法使员工面临巨大压力，无法有效地集中所有员工的智慧于模块竞争。因此，为了适应模块时代的模块竞争规则，我们需要新的人力资源管理模式。
三、模块时代的人力资源管理模式
模块时代的“摩尔定律”始终在发挥作用。英特尔公司创始人之一戈登・摩尔提出著名的“摩尔定律”：计算机芯片的性能每18个月增加1倍，而制造成本也会相应减少。这就决定模块时代需要极富创新精神和冒险精神的人才，人力资源管理需要新模式，才能保证企业在模块竞争中占领先机，成为“淘汰赛”的最终赢家。与传统的人力资源管理模式对比，模块时代的人力资源管理模式主要有以下特点：
1．高承诺的人力资源战略。传统产业发展稳定，成本和效率常常是企业在竞争中获胜的关键，所以企业通过采用高控制的人力资源战略可以获得较低的成本和较高的效率。但是，高控制的人力资源战略往往不适合模块时代的竞争。因为在模块时代的竞争中，成本和效率虽然也是非常关键的要素，但企业竞争的成败主要取决于创新能力和创新速度。这就需要全体员工进行通力合作和发扬创新精神，显然采用高控制的人力资源战略是无法激发员工的创新精神。因此，在模块时代的竞争中企业需要采用高承诺的人力资源战略。高承诺的人力资源战略意味着企业对于员工的高期望和高度认同感。人力资源管理中的“皮格马利翁”效应在竞争激烈的模块时代尤其重要。
2．自由灵活的工作形式。传统产业的竞争格局基本稳定，企业竞争力主要取决于如何更有效的生产和交易。事先规定的工作形式、内容和范围等有利于节约管理协调的成本，提高管理效率和稳定的质量。比较而言，因为模块竞争的技术方向和路径的高不确定性，所以传统的严格限定员工的工作内容和工作形式将会打击员工进行各种试验的积极性，不利于员工的持续创新，不利于企业竞争能力的培育和对技术与市场新机会的把握。模块时代的人力资源管理需要新的自由灵活的工作形式，员工可以在遵守“看得见的设计规则”前提下，开展各种各样的试验。
3．外部市场考核。所有模块的最终结果要由外部市场来决定，一个模块最终胜出是整个竞争的终极评价方式。因此，要求模块内所有成员精诚合作，协调一致，共谋决赛的胜利。任何内耗、不信任等对模块内部知识共享和知识创新都是非常大的伤害。
4．雇员持股和股权激励为主。在模块竞争的奖励和激励机制中，最吸引技术人员的就是获得超额的风险收入。在模块时代，流传许多因模块竞争最终获胜而成功上市或被其他大公司收购的一夜暴富故事。高工资、股票期权、有挑战性的项目等成为吸引员工持续努力、热情高涨工作的重要动力，减少员工流失的有效方法。特别是丰厚的股票期权计划将员工的长期利益和企业的未来利益很好地结合在一起，所以也是类似硅谷的高新技术地区通常使用的激励工具（萨克森宁，2000）。
5．严格招聘但不拘一格选人才。传统的更多针对资历和知识的招聘测试方式，无法帮助公司招揽优秀的创新型独特人才。创新精神、对技术的痴迷程度、不同背景和工作经历成为模块时代招聘人才需要具备的重要素质，在人才甄选中资历、学历等因素的重要性下降了许多。模块成员需要有技术专长、愿意积极试验、有不达成功决不罢休精神的“技术疯子”。而有洞察力的模块领导者，需要对于技术的方向和顾客的市场需求偏好有本能的敏锐嗅觉（柯兹纳，1973）。在模块时代中，企业可能需要严格把握招聘流程，但同时需要采用不拘一格选用人才的标准。
6．广泛的培训和灵活的技能开发方式。模块竞争中员工的能力和知识是研发成功的保证。因此，广泛的培训和灵活的技能开发方式在许多模块中非常多见。通过广泛的培训和灵活的技能开发方式，企业员工可以学习和掌握不同领域的知识和多种技能，有利于员工在工作过程中的创新。各模块除了有丰富的培训课程等正式培训项目以外，利用模块内部和外部的社会网络进行知识的传递和共享等非正式人力资源开发方式也非常普遍。各种非正式的交流和社会网络促进知识的流动和创新的不断涌现。
参考文献：
[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．
[2]青木昌彦，安藤晴彦．模块时代：新产业结构的本质[M]．上海：上海远东出版社，2003．
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庞大的上市公司是经济繁荣的引擎，董事会的终极使命就是让这些公司充满生机。历史学家阿尔弗里德・钱德勒认为，“一个伟大公司的没落与消亡有其历史因素，但这种没落不是不可避免，可以认为，没落的原因是，公司的领导者（包括CEO和董事）未能预料到并解除公司在长期所要面对的威胁。”
董事们在为保证公司遵守萨班斯－奥克斯利法（简称为萨奥法）以及其他的会计报告新规定而加班加点。为了赶时间，董事们过分强调专业委员会的具体工作，而不是聚集整个董事会的智慧去解决更加复杂的问题。董事会与管理层的合作一去不返，取而代之的是董事成了公司警察，强化规则并不断地挑剔管理层的毛病，而不是帮助管理层作出正确的决定。
并且，董事会越来越关注公司的短期业绩，季度报表等各种短期报告总能挤进董事会的议程，已经有研究表明，这种过分短视的行为弊大于利。过去十年，CEO的薪资上升，任期却缩短了，许多董事会在面对公司业绩几个季度的下滑的局面时，第一反应就是撤换CEO，而继任者经常是公司以外的人，这就破坏了公司管理的连续性。
董事会必须在监督者和规划者两个角色中保持平衡，必须保证自己和管理高层去关注公司的长期战略和金融事务。虽然战略最终是由管理层来执行，但董事会必须用“望远镜”来审视管理层的建议书，并且，无论计划的执行是顺利还是遇到挑战，董事会都要鼓励管理层，如果出现问题或者遇到威胁，董事会就要提出创造性的应对方法。
不能要求独立董事清楚地掌握公司短期成功或失败的细节情况，但独董要关注商业的长期趋势，并研究这种趋势对公司的影响。
短视盛行
2007年，笔者很熟悉的某董事会设立了一个专业委员会，由精通公司所属行业的5位董事组成。设立这个专业委员会的初衷是让它与管理高层紧密接触，共同研究问题（如估计公司在行业中的地位等）。委员会的权力是由董事会授予的，而且管理高层也很支持委员会的工作。在接下来的6个月里，委员会成员不停地搜集信息并频繁地碰头研究，结果如何呢？
他们制定出一个为期两年的削减成本增加收入的计划。显然，这个计划的关注点既不是长期问题也不是重大战略调整，但董事会并不觉得这有什么不妥。类似的现象在其他上市公司的董事会里也很普遍，造成这种短视的原因是什么呢？
过多的精力用于应付新规则意味着冗长的议程表。各种新规则在不断地增加董事的工作负荷，但是每年董事们在一起工作的时间并未增加，即使是大集团，年均董事会会议次数也仅为5到6次，每次持续1天时间。与此同时，董事会的议程却远远地超出了治理的范畴，包括应付各种新规则、会计事项、法律事务、与股东相关的问题等，似乎所有这些都很重要，必须要在董事会上讨论，但这些都与公司战略和董事会领导力无关。自2002年实施萨奥法以来，审计委员会为此花费的时间至少是以前的一倍以上，进而增加了整个董事会在会计和财务报表问题的耗费的精力。
更何况一个人经常在多家公司担任董事，任务之繁重可想而知。各种新规则给董事造成的压力就像就是给承重五磅的口袋了塞进了几十磅的东西。董事常常无法在常规会议时间内完成任务，他们不得不利用匆忙安排的电话会议继续讨论。繁重的议程使得董事疲于应付短期事项，没时间认真地用“望远镜”来审视公司。
董事会与管理层的关系变了。董事的大部分有关公司的信息是靠管理高层提供，毕竟董事对公司的细节的掌握不可能（他们也不愿意）像管理层那样多，CEO和他的团队在董事会的指引的大框架下，有能力也有责任按照他们自己的愿景发展公司。但是，由于新规则的要求，董事们发现自己在一直以来回避的监督官的角色里越陷越深，即审查高管行动、减少授权、仔细审视提案和报告以确保管理层的行为合规。具有讽刺意味的是董事们对应付规则事必躬亲，对公司长期战略却放手不管，而后者将置股东于潜在的危险之中。
短期的压力，已经造成很大影响。对季度收益的执迷使得董事会无法为长期作打算。有领导者争辩，“公司只需要做好短期业绩，毕竟，长期是由一系列短期构成的。”对此，笔者强烈反对。我曾经所在的董事会里，董事和管理班子的精力完全耗费在提高季度收益和新产品上，他们对行业中的革命性技术、新兴市场的竞争对手等事关公司命运的大趋势反应迟钝。
如果一家公司想要在全球经济中获得成功，她的董事会和最高管理团队对公司今后5到10年的发展有清晰的规划。许多董事说，“我们会抽时间来讨论战略问题。”但事实上，他们讨论的只是“战术”。他们思考的是，“上个季度我们做了什么？”以及“下面三个月我们要做的有什么不同？”由于每位董事的背景不同，他们能够共同讨论的话题几乎只与公司财务有关（大家或多或少都懂一些），对决定公司战略成败的技术和营销模式关注甚少。
当公司的终级目标仅仅是90天的表现时，董事会和管理高层也就没有人有时间和动力去为公司的长期目标作详尽的规划了。
放眼长期
如果公司的宗旨是实现长期的目标，首先就要将董事会和管理层所扮演的角色定义清楚，要确保两方都具备足够的时间和能力履行自己的职责。根据公司的具体情况，董事会和管理层的职责分配可以有所不同，但一般地，从强调长期战略的角度来说，职责分配区别不大，即管理层制定并提出长期计划，董事会内部（以及董事会和管理层之间）就提案的优势和缺陷进行讨论。
其次，许多法律和规则迫使董事们要逐一应付，这就要求他们要很灵活地从那些繁文缛节中跳出来去考虑战略问题。董事们不应该为公司层出不穷的细节问题而烦恼，而应该认真地实践自己的治理知识，并且不断积累其他相关领域的知识，包括金融、战略、科技、营销等。董事会最可贵之处就是，具备能够认清尚处于起步阶段的趋势和威胁的眼光。
第三，董事不仅仅要聪明、渊博、互动能力强，而且要迫使管理层将注意力放在公司的未来上。董事会有权力决定提案是否通过，有权力撤换最高管理层，因此董事会拥有一个很有效的操作平台使公司专注于未来，它可以要求高级经理们首先探讨对公司的未来发展最重要的事。
第四，董事会虽然是集体决策，但当处理具体问题时，那些最有能力且最尽职的人常常担当领导者的角色，而不管他们是什么头衔。有时候是由董事会主席担当领导者，有时候普通董事扮演重要角色，开创性地提出并解决问题。
比如，在我熟悉的一次董事会上，一位董事（非战略委员会成员）指出，战略委员会的提案缺乏长期视野，他问到，“这项提案为今后十年而不是两年策划了什么？”起初，其他的董事并未在意他的问题，为此提案作了大量建议的战略委员会的董事们更是对他的问题置之不理。但是，这位提出异议的董事始终坚持了自己的观点，最终董事会决定着手制定一份长期战略计划。
复兴进行时
一旦董事们认为自己应该为公司的长期发展问题投入更多的精力，那么就需要更有效率地安排自己的时间，下面我们探讨扮演积极领导者角色的董事会将发生什么转变。
定义长期。董事和高管认为的“长期”究竟是多长呢？一般地，董事会所考虑的长期战略和金融策略，是那些会改变公司构成的交易，如公司并购与剥离。但实际上，这类交易较少发生。理性并准确预期公司未来的发展是一种能力，对于具体公司来说，“长期多长”依赖于其董事和高管具备多少这种能力。行业的发展速度是影响这种能力的一个因素，在技术和产品创新活跃、进入门槛较低的行业（如基于网络的各种商业），要作出长远的预测很困难;而在革新不频繁、不剧烈，需求依赖人口增长的行业里（如消费品和家用品行业），预测未来就比较简单。
设定财务目标。一旦长期的跨度定下来以后，董事会和管理层就要为长期设立一系列明确的财务目标。比如，收入和利润增长率、资产和投资回报率、现金流量、权益负债比率、以及股利政策和股票回购计划等。这些财务目标可以决定公司的战略方向，而且也向公众传达了一个信息，即董事会准备怎样分配公司创造的价值。
如前所述，很多时候管理层已经制定了详细的财务目标及其达成路径，但董事会要协同管理层完善公司的资本结构。值得注意的是，董事应该少花一些精力在季度收益上，应该多思考财务结构的问题。公司的资本成本和资本结构是令人满意的吗？能不能改善？这样的问题更值得董事去研究。
引领战略讨论。一旦制定出长期财务目标，董事会和管理层就要思考如何实现这些目标。这时，董事就要改变“监督官”这个与管理层对着干的角色，要考虑怎样使管理层对未来的见解与自己的高瞻远瞩达成一致。
董事会静思（board retreats）是一种很好的方式。飞利浦电器（Philips Electronics）的董事会和管理团队每年都会安排2－3天的静思期，即没有任何干扰，集中精力去思考和讨论公司未来几年的发展方向。在静思期里，不仅有董事会和管理团队之间互动，还有董事独立会议，鼓励董事们自由开放地表达自己的观点。2006年，飞利浦从亏损的半导体行业退出,专注于快速增长的医疗技术行业,就是静思期讨论的结果。
每一位参加静思期的人都应该认识到,并不是只在这几天才需要思考公司的长期战略，董事会会议除非在有重大紧急事件的情况下，思考长期问题是重要性，也是第一位的。对于管理层的提议，董事会应该用长期的逻辑去推敲,而不是看其短期效果。董事会应该使用行业趋势、区域发展、品牌、劳动合同、运营成本等长期指标来系统地检测公司的竞争优势和机会。
任何一项一致同意的战略计划都应该按程序重估一次，并不是要刁难管理层，而是帮助董事和高管们认清这个战略方向是否会因为某些因素而改变。董事会会议应该为这种重估预留时间。
新战略，就如同罗马一样，也不是一天就能建成的。笔者研究发现真正形成一个长期战略需要经历数次董事会的研究。
遴选继任者。董事应该清楚地记得自己还有一项重要的任务，就是为公司的下一界管理高层物色并培养候选人。即使董事们知道挑选合适的CEO后备人选的重要性，但在他们日程安排紧张的时候，这件事很容易被遗忘。
几年以前，我知道有一家中等规模的公司，他们有一位成功的CEO，但还有3年他就到了该退休的年龄。董事们商量要将确定CEO继任者这件事正式提上董事会议程。很不巧的是，就在要筹备提案的时候，公司卷入了一场收购之中。在接下来的18个月里，一直都有重要事项要讨论，继任者问题被扔在一旁。
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完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
篇6
导 言
全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。跨国公司在实施全球战略的时候，据以考虑的是全球性的机遇、全球性的抉择以及全球性的效果。一项全球性战略的制定，意味着决策者不受任何民族的、国家的限制，不是简单地、孤立地考虑某一个特殊国家的市场和资源，而是通盘考虑整个世界市场和世界资源的分配。
然而，伴随着“新高经济”时代的到来，跨国企业传统的全球战略管理模式受到严重的冲击，跨国公司在运用全球战略时会发现，简单的资源或原材料的全球配置已经难以取得最佳效果，全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而演变成以产品为载体的专利与技术标准的扩张，企业经营的复杂程度也日益提高。如何增强企业核心竞争能力?如何对建立在传统分工基础上的全球价值链进行管理?如何在新全球金融环境下谋求国别竞争优势?这些问题都是跨国公司实施全球战略面临的新挑战。
模块(Modularity)经济理论提供了一种可能的解决方法。这一理论指出，对于那些实力雄厚的、选择全球战略的跨国公司来讲，选择模块经济有两方面的含义：一是实现全球价值链各个模块之间的时间同步j生，以期达到最优化价值链配置；二是提高模块化价值链对最终顾客的反应速度，以期获得最有价值顾客(Value Consumer)的青睐。模块经济理论有着传统分工理论无法比拟的优势，能够处理大规模生产和个性化需求之间的矛盾。事实上，跨国公司实行全球战略，其最终着力点在于谋求统一性、灵活性和有效性地享有资源和商品销售全球统一调配；在于能最有效地使用资本、技术、人力和物力，达到全球一体化的效果；在于能使跨国企业比单国企业在竞争中略胜一筹。这就要求在灵活化产品设计、制造的背景下，跨国公司必须选择合理的经营范式来贯彻全球战略。经济学者的研究揭示了这一选择是由其相对的组织效率决定的，例如，青木昌彦认为，如果一种组织模式存在着一套决策机制能使其产生较其他组织模式更高的预期回报，就表明这种组织模式比其他组织模式更具效率；在模块思想主导跨国公司的产品设计、制造和整合的过程中，其核心之处是要确定系统的设计规则，并向各模块个体进行公布和传播，各模块个体在此规则的指导下，独立地开展设计、制造活动，实现模块化整合。青木昌彦认为向模块化发展的产业结构趋势基本上可以看成是从事前的设计和生产的集中控制转向分散化的创新，同时伴随着更加灵活、更大众化的设计规则(产业标准)以及事后的竞争性再集中。
由此可见，基于价值链分析方法的模块经济理论是当前理论界和实业部门亟待研究的重要课题。模块经济理论作为当前国际产业价值链发展的一种新形式，对此加以研究具有必要性和现实意义。
模块经济：跨国公司全球战略新视线
跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量。进入新世纪，信息技术革命和技术创新对跨国经营战略又提供了进一步的机遇与挑战。在竞争压力的影响下，跨国公司面临着内部化还是外部化、专业化还是多元化的重要选择。把握核心竞争能力是作出正确选择的关键。为此，跨国公司正积极以知识为基础，灵活运用模块经济，系统整合全球市场和技术，实现全球生产网络的转型，实现全球战略意图。
跨国公司的这种新模式在全球经济中的几个产业中正日益普及。与以往相比，跨国公司汽车制造商在装配工厂里所执行的职能要少得多。装配工人们把大量独立部件装配起来的大组件，也就是所谓的模块，组装到一起。这些模块是供应商们在外地已经预先装配好的。在大众汽车内部，子公司已经越过了部件制造的阶段而转向模块和系统的组装；模块和系统如今是运到装配流水线的工厂中组装的。模块化组装同样促使了将装配工厂建在供应工厂附近，因为模块越大，长途运输也就越困难和昂贵，而且也更可能需要根据汽车下装配线的顺序即时运输(Just-in-time)。这种趋势，反过来可能也推动了地区性生产系统的形成。汽车制造商企图控制(位于他们和最终消费者之间的)价值链下端，他们迫使供应商必须达到组装者所定义的职能性目标：制造或者组装完整的模块，而不是单一的部件；在质量体系和生产制度的制订过程中听取组装者的意见。考虑到外包所需的高额交易成本，装配者抛弃了与大量供应商保持公平的贸易关系的方式，转而与精挑细选过的少数供应商保持更紧密的关系。如今，模块在到达最终装配工程的卸货码头的时候已经组装好了，随时可以一下线就装配到汽车上去。这意味着，供应商的工厂里制造工人越来越多，而最终的装配工厂里工人却越来越少。随着汽车制造商在装配上做的事情越来越少，供应商做的事情越来越多。根据一项评估的结果，一辆汽车的价值中有70％包括在仅仅15个模块中。如果模块化的趋势继续下去，将来的供应商会向汽车制造者们提供整组联系在一起的模块，也就是所谓的模块系统。如他们将能够像供应一个完整的内部系统那样供应一个由座位、内部装饰、车顶棚、仪表板和司机座舱构成的模块。
顶级的跨国公司供应商们买下二流的供应商，以获得供应模块和系统所需要的更加广泛的能力。这之所以能成为现实，是因为模块化在价值链上创造了自然的突破口，便利了供应商的一体化。然而，很大程度上模块化同样也能作为一个内部战略来实现，比如，在现实经营中，模块经济的创始国利用自己的金融实力和物流能力，将标准使用者生产的模块式的产品(比如在汽车、飞机和IT产业)在全球范围内，以最短的时间实现价值链，并从中获利。模块经济操作者强调以建立和发展产品的标准为主线，在经济全球化中将产品分解为不同的模块，在资源能够最佳组合的地方从事生产和组合，这一过程体现了标准和模块生产者之间的双赢关系，同时也体现了标准对于模块生产者的全方位控制。
由此可见，在当今这样竞争全球化的世界经济环境中，推行全球战略(参见图1)，就要求将各
种职能行为，不仅仅是生产，还包括研究和开发、营销和财务等，安排到具有比较优势的国家和地区，在母公司的通盘协调下，进行综合专业化与协作化的生产经营。跨国公司以高新科技为基础，利用自己掌握的强大信息网络，以产品标准和全新的商业游戏规则为核心，控制、整合了全球的资源，使得产品在其最能被有效生产出来的地方，以模块方式进行组合，最终创造出全球价值。这一生产架构中，标准和游戏规则的制订掌握在极少数国家手中，而大多数生产者则以模块生产的形式，实现和落实着这些标准。在这个架构中，标准和游戏规则的重要性是不言而喻的，它能够确保制订者的根本利益，但与此同时，标准的使用和落实者，也可以通过产品模块的生产与组合获益，形成双赢，这在过去是没有的。全球战略与模块经济各自的本质
跨国公司选择运用模块经济，实施全球战略，是其谋求竞争优势最大化的必然需求，其外部驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。其内部驱动力是随着市场竞争的变化而变化的，利益最大化的根本原则要求企业的每一个模块化组织或模块化簇群都要直接对市场需求的变化作出反应，而不是通过科层方式的一系列企业内部的命令对市场作出反应，从而谋求价值链优化，获得最可持续的利润。
1．适应全球价值战略，模块化价值链
全球战略下的价值链选择是多样的，模块化使大型设计的不同部分可以同时进行设计，因此，跨国公司为实现全球战略，可以运用模块经济原理，将其价值创造体系分为一系列模块组合体，在这种体系下，跨国公司一般不拘泥于原有的供应商和承销商。在生产集成产品时，跨国公司可以最优选择供应商、构建高效供应链，这样，就有可能在通用的标准技术约束下，实现最大的收益和最小的成本。模块经济的生产不需要长期的合作关系，也就没有必要为此而支付相应的管理成本。相反，与原有供应商合作所具有的沟通便捷和鼓励竞争的优势，或者由于具有共同沟通规则而减少技术问题争端的优点，却应该是实现模块经济的企业必须考虑的。围绕着产品标准在全球有效配置资源，形成标准控制下的产品模块生产与组合，标准制定者在完成产品价值链的全过程中，在与模块生产者的分工中，最终完成以双赢为基础的控制。这一双赢的控制在生产的总架构和全过程中，在产品的零部件模块生产及控制产品的“软件”的制订过程中贯彻始终。在模块经济中，跨国公司更有动力不断地选择新的供应链，并且只是进行短期的合作。这些选择刺激了市场厚度的增加，反过来，市场厚度的增加也为模块企业选择相应的供应商创造了条件，形成了互动的相互促进机制。通过对全球供应链进行选择的理性分析，可以重新定义价值链边界，去除无效的低端环节，营造核心价值，在全球较量中赢得竞争优势。模块化组织价值链的特点如表1所示。
2．适应全球组织战略，攫取模块效率
模块具有自组织、柔性特点，尤其是独立地面对日益复杂的全球客户需求方面。并且，这样的组织功能全面、市场厚度更大。在各种突发的信用危机、金融危机的冲击下，仍然能够保持稳定性，跨国公司只要将不稳定的价值模块去除或重整，就可以对组织功能进行再造，这就极大地降低了企业改造成本。事实上，最有效率的模块集群化的网络组织模式是在“市场机制作用”下发挥作用的，随着市场厚度越来越大，市场进入越来越容易，对大型企业越发地构成了威胁，尤其是对于既生产模块产品又对模块产品进行整合的系统制造商而言。我国学者雷如桥等人结合企业的实力、规模以及区位等因素，对跨国公司组织模式效率进行了比较，结果如表2所示。
从以上对三种组织模式效率的比较可以得出，模块的网络组织模式效率是最高的，实现了模块经济的企业的整个价值链在信息、决策、财务和运作等方面与传统企业而言是不同的，比如，许多企业组织(参见表3)并不是自己开发新技术，而是选择市场上已有的技术。模块组织则倾向于最优整合，从组织的知识转移或编码角度来看，这是非常有利的，因为在全球范围内组织采购、生产和销售需要有效的沟通，要求能够充分利用已有知识或规则，尽可能快速地直接进行编码，以使组织内各个部门之间消息沟通快速，实现技术领先或产品的市场领先。
3．适应全球成本战略，赢得模块利润
模块促进了跨国公司合理价值网络的形成，降低了创新的交易费用(参见图2)。信息交换的标准化结构，使得跨国公司不同模块间的组合或分立更为简便。多种模块的架构使得在不同层次进行调整的创新行为只需要遵循不同的统一原则，可以大大缩短创新产品的设计周期，微软的经验显示，这一周期在系统软件研发过程中大约可以缩短36％，在工业应用软件研发过程中大约可以缩短52％。由于在产品研发上存在着很高的不确定性，让几个小单位对个别模块的革新同时展开竞争，虽然会出现资源的重复投入，但在整体上对社会来说是有效的。这也体现了创新的价值创造功能。
此外，模块促进了创新的多样性，更有利于企业降低研发成本，跨国公司通过模块运作，按照统一组织原则不断细分的特点使得创新的线索更易发现，这有利于创造多种多样的新产品。在以“求新、求快、个性化”为时代特征的全球竞争时代背景下，这无疑是顺应产品或服务的结构功能复杂化以及消费多样化的必然趋势。同时，跨国公司为实现模块经济，就必然要重新思考当前流行的业务外包战略，进而通过价值模块的营造和升级来实现企业的最高价值结构调整和升级。
以上研究说明，跨国公司没有必要面面俱到，在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制订和推广、新产品的开发和升级，同时控制产品销售渠道。非核心职能，如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则可以外包到低成本地区。其次，跨国公司应该在全球范围内模块化地进行研究与开发合作，以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起，创造了更多的技术，增强了跨国公司的技术创新竞争优势。再次，实行“归核化”模块运作，把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中本身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势，以达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。
全球战略与模块经济：跨国公司
在中国的应用及其特点
模块经济是高新科技条件下的产物，它更是一种适应经济全球化竞争的生产模式(方式)。可以说传统的全球战略是内部化的产物，基于模块经济理论下的全球战略则是经济全球化的必然结果。基于模块经济的跨国生产体系的突出特征是跨国界企业之间的非股权合作关系，使价值创造
过程的很大一部分都在主导企业之外完成，甚至整个企业的经营功能都可以通过外包的方式获得，主导企业出现“虚拟化”和产权控制一定程度的弱化。但由于核心模块的作用，主导企业控制着销售渠道、市场规则和产品标准，价值的实现依然控制在主导企业手中。这种新型的跨国生产体系，给东亚地区尤其是中国的制造业带来了新的机遇和挑战。
在这种新型跨国生产体系发展的过程中，特别是20世纪90年代中期以来，中国迅速成为基于模块低端的委托加工(OEM)基地。中国大陆以庞大的市场、低廉的成本、数量众多的优秀人才等有利条件成为全球新一轮产业转移的首选之地。中国的进出口中出现加工贸易的比重、外资企业的比重越来越大的趋势，而外资企业的进出口中80％以上都与加工贸易有关。不管我们是否愿意，都要接受这样一个事实，即在相当长的时间内，通过进入跨国公司的全球分工体系，成为委托加工的一环，并沿着其纵向分工体系向上攀登。到2008年，中国将很有可能成为委托加工型的“世界工厂”。中国制造业在物质生产规模明显扩张的同时，仍将保持利润水平较低的特点，并因此限制了创新能力的提高。作为成长中的全球制造业中心，在低工资水平的支持下，中国制造业的竞争优势会更加集中于部分传统的劳动密集型产品及高技术部门的组装模块业务方面。对置身于世界市场的中国产业来说，要想在设计、生产和推广一个日益复杂的产品系统方面获得竞争力，就需要用更少集中、更灵活的方式整合来自底层的创新和竞争。
然而，不容忽视的是这种新型的跨国生产体系也给经济欣欣向荣的中国带来了新的挑战。人们知道，在经济结构转换的分析中，经济结构的差异决定着不同国家和地区在世界经济中的位置，高一个层次的产业结构几乎可以完全控制低一个层次的产业结构。头脑的思维远快于生产过程的改进，模块生产者必然面临承担已有产品被迅速淘汰的风险(当中国取代东亚其他国家和地区成为世界产品模块的主要生产中心时，上述风险便会实际地呈现在中国的面前)，这样的过程加大了后来者学习的成本。高技术的无形产业最终将控制有形的标准化的制造业产业，标准和游戏规则的制订、贯彻将左右全世界产业的运行，在经济全球化参与者的双赢的过程中实现自己对于世界经济的控制。从另外的角度讲，模块经济给了标准制订者以左右他国的力量。当新标准提升后，标准的制订者在选择模块生产区位上具有绝对的主动权，他的喜好则会造成某些按照传统标准建立的产业的衰退(如20世纪90年代的日本、今天的中国台湾)和另一些按照新标准建立的产业的兴起，从而在全球范围按照自己的利益形成新的国际生产格局，完成控制，而某些国家将成为这种控制的牺牲品。模块经济使得以美国为主的跨国公司成为经济全球化的主导，它以高新技术创新为基础，以控制世界资源(人才、资金、稀缺的自然资源)的流向和经济产出(进口、出口)的流向为手段，以产品标准和商业游戏规则的制订来保证自己在世界经济中的根本利益，因而在经济全球化中获得了最大的利益。在这个基础上，全球的产业结构进行了重组，中国加入经济全球化的过程，正好是在这个背景下发生的，当产品标准与商业游戏规则得到确定后，规模与成本便成为重要的因素，如何正确在模块经济定位，如何作出正确的选择，这恰恰是中国在今天必须要高度注意的。
结语及进一步思考
篇7
传统战略理论主要从规模经济、范围经济的视角来解释相关多元化企业竞争优势的来源，从风险分散的视角来解释非相关多元化企业竞争优势的来源。从这些视角解释平台公司的包抄战略，虽然也有一定道理，但总有隔靴搔痒之感，因为以平台为核心的生态系统扩张与传统企业的多元化有着重大不同。
平台的意义和价值在于：让在传统模式下无法建立联系、无法实现互动的客户通过平台实现联系和互动，并通过这种联系和互动为双方创造新的价值；或者是将过去完全交由市场调节高度分散的双边/多边客户的互动，转变为通过平台创造的相关基础设施加以聚合，通过平台构建的统一规则或（技术）标准实现互动，减少了双边客户为发现对方、实现互动而需要进行的冗余投资，提升了双边客户的互动效率，为各方创造价值，同时也意味着社会经济组织方式的重构。平台与其双边客户及其他利益相关者，通过互联网形成了一个交互依赖、共生共荣的生态系统。
由于网络效应的存在，以平台公司为核心的生态系统，成员之间的关系远不同于传统经济体。而进入新市场需要双边客户超过临界规模才可能成功的基本条件，也使得平台拓展新市场的战略与行为有着完全不同于传统经济的特殊性。所以，我们必须构建新的概念体系来解释平台包抄战略的成败。
观察众多平台公司实施战略包抄的历程，我们发现那些成功的包抄者，均先建立了一个储蓄极大能量的生态系统，并从该系统借用巨大的能量，向目标市场进军。比如，腾讯推出游戏业务时，从QQ业务拥有的客户中借用了决定性力量。苹果在设计iPhone时，从iPod中获取了关键的功能、技术和灵感；在市场推广中，苹果从iPod的客户中获得了大量的支持。所以，借用物理学“重力势能”的概念，我们将原生态系统中蓄积的，可以为平台公司进入目标市场所利用的力量，定义为生态系统的战略势能。
重力势能是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多，从而物体具有的重力势能越大。参考物理学重力势能的定义，生态系统的势能及其对目标市场的冲击力取决于以下关键因素：
平台公司掌握的相关技术的宽度与深度：相当于重力势能定义中的高度，最终表现在满足多边客户需求的综合能力上。
平台拥有的客户数量及粘性：相当于重力势能定义中的质量。
原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。
势能释放时的初始作用力：取决于市场进入时机、资源投放规模及营销战略的有效性。
其中，原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性，决定拥有特定势能的平台公司向目标市场包抄时，释放的势能有多少可以有效转化为直接冲击目标市场的动能。如果客户重合度100%、关键技术一致性100%，意味着目标靶恰好位于具有特定势能物体的正下方，势能可以完全转化为动能，全部作用于目标靶，冲击力最大。重合度较低，相当于目标靶在具有特定势能的物体的侧下方，物体下落，只能作用于目标靶的极少部分，对目标靶的作用力较小。
势能释放进而转化为动能的过程，在很多情况下并不是一个没有外力作用的自然过程。市场进入时机选择、资源投放规模及营销战略的有效性，则是具有特定势能物体下落时的额外作用力。这个初始作用力与重力势能一起，共同决定包抄战略市场冲击力的大小，乃至包抄战略的成败。
总之，平台公司掌握的相关技术的深度和宽度、平台客户的规模和粘性，决定以平台为核心生态系统的战略势能大小。原平台与目标市场的客户重合度、技术的关联性或共同性决定战略势能释放后，有多少能量可以作用于目标市场。市场进入时机、初始投放的资源数量、营销战略的有效性等，决定包抄目标市场时的初始作用力。这些因素共同决定平台包抄战略的成败。
平台包抄：百度与谷歌的比较
1998年9月，拉里・佩奇和谢尔盖・布林成立了谷歌公司， Google网站1999年下半年正式上线运行。2000年1月，李彦宏在美国发现搜索业务的中国市场空缺，回国创立了百度。两家公司均以搜索为核心业务，采用的技术相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在纳斯达克成功上市。然而时至今日，这两个企业在全球市场中的地位和未来的发展潜力，却出现了重大的不同。
百度的步伐
上市后的10余年时间里，百度在完善网页搜索、新闻搜索的基础上，成功推出了众多功能相关的补充平台。在国际化方面，百度创立之初曾经雄心勃勃，致力于成为一个全球化的公司，因为搜索内容有差别，但搜索技术是无疆界的。特别是因中文与日文在文字结构方面的相似性而对日本市场寄予厚望，先后投入巨资进行市场开发，但最终还是铩羽而归。
百度在并购与投资方面也是动作连连，但除了“去哪儿网”、“糯米网”等项目勉强可以一提以外，成功的项目乏善可陈。
百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平台的运营效率和价值挖掘，以实现最高的财务回报。百度利用信息陈列的控制权，通过竞价排名而非相关性陈列信息，最大化自身的利益，一直为中国消费者所诟病。百度利用“贴吧”增加用户规模，扩大广告收益，也一直遭到文学类网站的侵权抗议甚至诉讼。
谷歌的轨迹
同样在这10余年时间里，谷歌在搜索的基础技术方面持续进行高强度投资，在大规模机群建设与管理、大规模计算与存储、深度学习与人工智能等方面，全面领先百度，使谷歌成为全球访问量最高的网站。
当然，在竞争激烈的市场中，谷歌同样经历过许多失败。如Google Buzz无法与Twitter抗衡，不得不关闭；谷歌的社交网络平台Google Orkut负于Facebook；谷歌的百科知识平台 Google Knol不敌维基百科Wikipedia等，但这些失败丝毫不影响投资者对其未来价值的评估。
2015 年 8 月，Google宣布重组。以搜索业务为核心的谷歌被纳入新成立的 Alphabet 公司旗下，变成Alphabet旗下众多业务中的一个部分。
比较百度和谷歌的发展路径可以看到，百度主要利用中文搜索市场的语言优势和政策优势，包抄进入功能具有强补充性而对（技术）势能要求相对较低的中文平台市场，如贴吧、百科、国学等，更有效地满足客户的知识、信息搜索需求，扩大客户的规模。
但在谷歌被迫退出中国市场，百度的地位进一步巩固以后，百度开始滥用支配地位，根据自身商业利益而非相关性对信息搜寻者的搜索请求做出反馈，客户的体验与价值认同受到损害，使得客户规模带来的势能因粘性不足而受到削弱。
百度缺乏前瞻性的技术洞察能力，未能在相关技术领域进行合理投资，通过拓展技术宽度和深度来提升生态势能。百度缺乏与其地位相当的技术战略，也未能充分发挥技术人员的创造力，未能在势能提升的最关键视角――技术的宽度和深度方面，提高相对于竞争对手的位置。
拥有规模庞大但对公司缺少价值认同的客户群体、未能在相关技术宽度和深度方面具备足够的相对优势，使得百度在进入存在明显竞争的市场（如电子商务等、全球市场等）或技术复杂的平台市场时，其生态系统没有足够的战略势能，冲击力不足，导致国际化战略及诸多包抄战略失败。
虽然百度也宣称在人工智能、无人驾驶等领域进行了投资，并建立了国家级的研究机构，但这些年来百度战略势能未能取得实质提升，而是利用已有势能挟势而下，冲击易于进入的平台市场。百度走的都是容易走的下坡路，当战略势能越来越低，未来战略选择的空间也会越来越小。
谷歌则是围绕生态系统势能的关键决定要素进行投资，持续提升生态系统的战略势能：
在搜索相关技术领域，特别是核心技术深度学习、人工智能以及无人车等领域继续持续的投资，拓展核心技术的宽度和高度。
在提升搜索技术水平、扩大搜索市场份额的基础上，构建功能补充平台，完善多层次的复合生态系统，有效满足客户的搜索需求，在全球市场上迅速扩大用户规模。
坚持初创时的核心价值观“不作恶（Don’t be evil）”，根据客户搜索请求提供相关信息，广告点击完全遵循客户意愿；提高客户对公司的价值认同，进而提高客户的粘性。
以搜索生态系统的强大势能为依托，进入手机操作系统（Android）平台市场，将系统开放给其他利益相关者，构建一个以手机制造厂商、应用程序/内容提供商、电信运营商、手机消费者为核心的生态系统，并享受应用程序提供商与手机消费者互动而带来的平台收益。同时在未来具有更大潜力而且进入壁垒很高的人工智能、无人车、太空探索等未来市场占据领先地位。
比较而言，百度重视眼前利益，强化运营以攫取最优的财务回报。谷歌重视长远，提升战略势能以增强未来的发展潜力。资本市场会给哪种战略选择投赞成票呢？
通过对比百度和谷歌财务数据，我们发现百度远高于谷歌的回报率并没有得到资本市场的认同。2015财年百度的毛利率、利润率远高于谷歌，是谷歌的两倍还多，但百度的市盈率却仅为谷歌的五分之二左右。特别是百度的预期市盈率（至2017年12月31日）仅为3.16，大约是谷歌的六分之一。这表明，相对于谷歌而言，资本市场不仅不看好百度的现在，而且也不看好百度的未来。
生态系统：提升战略势能
百度和谷歌的例子可以证明，对于平台公司而言，重视长远，通常不会失去眼前；仅仅重视眼前，则常常会失去长远。因此，强化和提升生态系统的战略势能――而非最大限度地攫取眼前利益，才是平台公司战略管理的重中之重。根据生态系统战略势能的定义和对平台公司的研究，我们提出如下建议：
首先，拓展支撑平台高效运行和持续进化的核心技术，依然是提升生态系统战略势能的关键。技术的深度决定在竞争性环境中平台的相对竞争优势；技术的宽度决定平台公司向目标市场拓展时可共用技术的范围，进而决定平台包抄的有效疆界。平台公司须具有前瞻性的战略视野，洞察产业前沿并保持强大的创新能力，并及时有效地将新的技术、流程或构想传递给生态系统中的其他成员，带动平台及互补产业的进化与发展，形成具有持续演进动力的生态系统。
篇8
IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个新概念,用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。IT治理是一个全面的术语,包含信息系统、技术通信、业务法律与其他问题;涉及所有股东、董事会、高级管理层、管理执行层、过程所有者、IT供应商、用户、审计师等利益相关者,治理的目的是保证IT与企业目标的一致性。许多国家已经开始研究IT治理理论,并开发了IT治理的实践模型。1999年,国际清算银行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 报告。1999年下半年,国际信息系统审计与控制协会成立了IT治理研究院,专门研究IT治理。2002年,题为《IT治理:中国信息化的必由之道》的,使得IT治理的观念首次在国内引起关注。
二、IT治理的定义
IT治理是公司治理中至关重要的一部分,包括IT审计、IT服务管理、信息系统安全审计,它是对目前全球IT产业重新认识和发现知识社会和信息经济运行机理的一个总的概括。Robert S. Roussey(美国南加州大学教授)认为:IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的使命、战略目标至关重要。德勤定义:IT治理是一个含义广泛的概念,包括信息系统、技术、通信、商业、所有利益相关者、合法性和其它问题。国际信息系统审计与控制协会(ISACA)定义如下:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理与公司治理的关系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理应由董事会设计并执行,要让管理层设计IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制也应包括对IT相关人员的激励与约束;公司治理确定的企业竞争战略也应包括IT的发展战略及与其它资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式,也应包括的IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分,它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用,在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用,也通过提高公司的信息质量,加强公司治理环节的信息披露和内部控制,为企业的利益所有者(股东)提供更多信息,最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。
四、建立有效的IT治理架构
建立有效的企业IT治理框架,需从五个领域进行:IT战略一致性,IT价值交付,IT资源管理,风险管理,性能评价。IT战略一致性要求IT战略同企业战略目标的一致,不但包括未来IT组织和企业组织的一致性战略集成,也包括了当前企业IT和业务执行、操作上的一致性。价值的交付强调支出成本的优化和证实IT的价值。IT的价值在于要在一定时间、预算内交付优质的产品、服务,取得预期的收益,也就是要在竞争优势、完成订单或服务花费的时间、客户满意度、客户等待时间、职员生产力等方面的提高。风险管理强调IT资产的安全维护和灾难的恢复,除了金融的风险之外,管理者还需要特别关注运营和系统的风险,其中技术的风险和信息的安全性尤为突出,资源管理强调优化知识和结构。IT性能成功实现的一个关键在于优化投资、IT资源的分配和使用,很多企业无法在最小化IT资源成本的同时最大化它所带来的绩效,性能评价强调跟踪项目的交付和监控IT服务。
五、我国IT治理现状
目前我国外部市场监控机制尚不健全,公司治理结构中的监控职能被严重削弱,并使董事会失去监督,风险管理意识淡薄,安全上采用纯粹技术手段解决。缺乏优良公司治理和IT治理机制是一些国内企业与金融机构无法抵御全球经济低迷和无法适应市场环境快速变化的重要原因之一,加强IT治理实质上是一个政府和企业机构必须携手面对的问题。政府必须扮演一个重要的推动角色,并且尤其需要强调的是政府制定规则比较合理的方法是通过听证会或知情会上下协商、交互式的制定规则,这样才能解决规则的充分合法性、可执行问题。
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一、会计国际趋同战略的深远意义
会计是国际通用的商业语言，会计规制是重要的商业规则。财务信息是企业对国内外经营活动、投融资活动、并购决策过程中最重要的依据。近年来，国际会计准则日益成为全球经济发展、特别是全球资本市场发展的重要基础和有力支撑。关于中国会计国际化与财务战略的研究，不仅能够为企业的对外投资提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中国的国际地位、提升制度性话语权、书写商业规则的一个重要举措。
二、会计国际趋同战略的重要性和必要性
1.有利于中国跨国公司对海外业务进行有效管理
随着中国企业对外投资的发展和“一带一路”战略的实施，中国企业国际经营活动超出了原先的国际贸易的范畴，一批跨国公司应运而生。中国新生的跨国公司与西方发达国家跨国公司有相同的特征，在对象国设立众多子公司和分公司，在全球范围内进行经营活动和资产配置，进行更为复杂的跨国生产、采购、仓储、销售、并购活动。中国跨国公司需要通过一套完善的会计与财务管理体系，从而对海外分公司、子公司进行有效控制。中国跨国公司的海外资产控制，需要在一套国际化会计架构下运行。财务信息有助于中国跨国公司进行国际投融资决策、资产配置和并购活动。“一带一路”沿线的东道国也通过会计与财务制度对中国企业进行监管。同时，在更加复杂多样的环境下进行跨国经营，一方面需要中国跨国公司提高会计和财务水平。
2.有利于中国跨国公司充分利用国内外资本市场，拓宽融资渠道
中国企业参与“一带一路”建设的融资需求，使中国的会计国际化成为配合支持“一带一路”建设的重要战略。通过会计国际化战略，中国企业得以提高财务信息的可比性，拓宽企业的融资渠道，在投资对象国的资本市场和国际资本市场获得融资。在“一带一路”建设中，亚洲基础设施投资银行及丝路基金的建立、中国企业的快速发展、中国巨额外汇储备等因素，成为“一带一路”战略的有力支撑，但是，中国企业的海外活动依然可能受制于资金瓶颈，遇到资金困难。由于海外项目合同金额一般都较大，于是要求企业拓宽资金渠道，加速资金在境内外的周转。
3.有助于中国的市场经济地位获得国际认可
从政府层面看，中国在不断完善国内市场经济体制的同时，也一直在努力争取市场经济地位的国际认同。然而，一些传统市场经济国家以不承认中国的市场经济地位为由，对中国商品进行反倾销调查，使中国企业蒙受损失。因此，中国财政部门、会计职业团体、会计学术界研究探讨如何在一带一路建设过程中，通过会计国际化和国际财务战略，提高会计规则的相互认同，避免一些国家找到反倾销的借口。在确立中国的市场经济地位方面，会计可以而且应该发挥更大作用。
4.有利于中国企业融入当地经济活动
从“一带一路”沿线国家的会计制度看，这些国家中大多数已经采用国际财务报告准则，但同时保留本国的会计准则与之并行。中国也于2006年实施新会计准则，吸收了国际财务报告准则的内涵，并与欧盟签署了会计准则相互认可协定。然而，中国目前与大多数一带一路沿线国家尚未签署会计准则相互认可协定，使中国企业不利于中国企业进入当地资本市场，也不利于中国企业在当地的经营、并购等活动。
三、实施会计国际趋同战略的政策建议
1.重视规制制订，提高制度性话语权
随着中国经济总量的不断增大和进一步开放式发展，中国应积极推进会计的国际化进程，提高制度性话语权，推进商业的制订，全面参与全球经济治理进程，主动参与国际经济组织的顶层设计。中国在全球经济治理中的制度性话语权则是中国全球经济治理参与程度的重要标志。
2.积极参与国际会计准则的制订
中国应积极参与国际会计准则的制订中发挥更大的作用。目前，中国通过在国际财务报告准则基金会、受托人、理事会等机构，更为积极地参与国际准则的制定。中国应立足于本国的实际情况，积极稳妥推进企业会计准则与国际财务报告准则持续全面趋同，积极参与国际财务报告准则基金会各层面事务和国际财务报告准则制定工作，不断提高中国在国际财务报告准则制定中的话语权和影响力。
3.发挥政府引导作用，提高跨国公司的财务信息质量，推动国际会计中介机构的发展
政府应引导参与“一带一路”的中国跨国公司按照国际会计准则要求，进行充分的信息披露，提高中国跨国公司的会计信息质量。中国企业应建立一套符合市场经济地位的会计账簿体系，符合国际认可的会计准则的要求，并提供独立的审计，以反映该企业的真实生产成本、财务状况和市场经济关系，表明中国企业的完全市场经济主体性质。政府应鼓励本国会计中介服务机构开展跨境服务，规范会计师事务所跨境执业行为，发挥会计师事务所在中国企业、中国资本参与“一带一路”建设中的积极作用。指导支持会计师事务所构建国际会计与审计服务网络，参与国际竞争，重点扶持大型会计师事务所创建民族品牌。
参考文献：
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中石化的多地上市之路
中国石化在多地上市过程中，非常注重引进战略投资者。如，2000年在海外上市时，吸引了大量海外战略投资者。2001年回归A股过程中，中国石化再次引进四川长虹、青岛港务局，宁波港务局，云南红塔实业，中国化工进出口、上海宝钢、武汉钢铁、杭州汽轮机动力，中国远洋等九家战略投资者和全国社会保障基金。其中全国社保基金理事会以战略投资者身份投资12.66亿元，获得3亿股中国石化A股的股权，成为社保基金当时唯一投资股市的记录。
根据2008年年报，目前中国石化总股本为867.02亿股。其中中国石化集团公司持有的国有股占总股本的75.84％，外资股占19.25％，其他为国内社会公众及机构持股。
多国监管下如何进行公司治理?
海外上市有着严苛的法律制度和监管规则，尤其是在美国、欧洲的监管体系下，海外上市公司的公司治理行为须满足更为苛刻的法律监管体系和投资者诉求。在这种情况下，中国石化是如何提高其公司治理水平的呢?
特有的投资者关系与信息披露
随着世界各地证券市场的发展，投资者意识不断提高监管层监管力度持续加大。各国资本市场的规范性更多地向美国、西欧等发达资本市场国家学习，信息披露与投资者关系等内容越来越得到了各国上市公司的重视。其中，尤其是上市公司年报，已经成为投资者关系公关的利器之一。
在这个过程中，一些机构与专业学会也起到了推波助澜的作用。包括英国《投资者关系杂志》(IR Magzine)，《亚洲金融杂志》(Finance Asia)，《亚洲货币》(Asla Money)，《亚洲财务总监》(CFO Asia)，香港管理专业协会(HKMA)以及《欧洲货币》(Euromoney)等。他们有些主办评选最佳年报奖，年报整体呈献奖等活动，另一些评选各地区最佳公司治理、最佳投资者关系、最佳提升公司回报等奖项。这些活动不仅有效加强了上市公司监管，提高了上市公司透明度与公司治理水平，而且在鼓励上市公司为投资者和利益相关者提供更加及时，准确、重要的公司年报和信息方面，起到了积极作用。
为达到美国等海外资本市场严格的信息沟通要求，中国石化十分注重投资者关系工作，积极主动地与投资者进行互动沟通。公司制定了《投资者关系工作制度》，并设立了专门的机构负责投资者关系管理工作。拥有近20个人的董事会秘书局，负责公司的董事会及股东会相关事务、对外信息披露，投资者关系、网站建设与维护等工作。上市以来一直完善并有效实施投资者服务计划，董事长、总裁、财务总监亲自领导。其中7个专职的IR职员分别在北京(4人)，香港(2人)、纽约(1人)为全球投资者提供最便捷的服务。
从2000年起，为加强对投资者的服务及与监管机构的沟通，公司董事会秘书局先后在境外上市地香港、纽约和伦敦，设置投资者关系办事处。该机构配备专门人员，通过多种方式及时与境外监管机构和投资者联系，了解国际资本市场的最新动态和境外上市地的监管要求，满足全球投资者的相关需求。该机构团队每年两次协助公司管理层带队进行境内外路演推介，每季度召开全球电话业绩说明会，在定期报告后一个月内在公司网站集中登载投资者关心问题的答复，并积极地走访投资者，有效地加强了与资本市场参与者的广泛沟通，得到了资本市场的肯定。
信息披露是投资者关系工作的重要基础。多口径、盲目性甚至混乱的对外信息披露，会影响股东价值的实现，形成股东价值缺口。中国石化为保证信息披露工作的质量，本着透明，及时、真实，公平，有效的原则，建立了系统的信息披露制度和双向交流的工作制度，统一规范信息采集和信息披露的原则及方式，保证公司投资者关系工作有章可循。公司除了按照上市地监管规则明确要求进行信息披露外，在不涉及公司机密的情况下，还主动、公平、及时地向股东和其他利益相关者披露具有实质影响的“前瞻性”信息。
作为全球唯一致力于公司和投资者的出版商英国《投资者关系》杂志，中国石化在获得其2005年度大型市值公司最佳IR(投资者关系)大奖的同时，还凭借其符合四地上市监管要求的年报制作，获得了最佳年报奖。在2006年度评选中，中国石化更是一举获得国有企业最佳投资者关系大奖，最佳公司治理奖和最佳投资者关系主任奖三项大奖。作为隶属英国经济学人集团的《亚洲财务总监》杂志，中国石化连续荣获其评出的2001年及2002年亚洲最佳年报奖。
中国石化也因其较高的透明度，被《亚洲金融》杂志评为2003年度中国最佳投资者关系公司，中国最佳公司治理公司等荣誉。也被《欧洲货币》杂志评为2002年度中国境内最佳治理公司，2003年度新兴市场最佳公司治理等称谓。另外，也被国内的上海证券报和东吴证券共同评为2004年度及2005年度国内十佳上市公司。
着重于董事会建设和内控制度
中国石化作为在境内外四地上市的公司，一直严格遵守境内外的监管规则，不断完善公司治理结构，致力于提高公司治理水平。中国石化坚持接受监管“从严不从
松，从多不从少”的原则，认真执行各上市地的监管规则，注重汲取境内外公司治理方面的成功经验，摸索出了一套独特有效的做法。其中，尤其着重于董事会建设和内控制度。
董事会的构成与科学决策根据自身情况，参照国际惯例董事会设立了战略、审计及薪酬与考核三个专门委员会，为董事会决策提供参考意见。按照纽约证交所公司治理规则，中国石化授权不参与公司日常管理的董事对管理层形成更有效的控制，定期召开没有管理层参加的行政会议。同时，披露董事，管理人员和雇员应遵守的行为和道德准则，并及时披露对该等准则的任何免除。而中国境内上市公司治理准则都没有类似要求。董事会和专门委员会会议都严格按照规定的程序进行，会前充分准备，开会时董事们尤其是外部董事和独立董事发言积极，对议案讨论充分，富有成效。董事会坚持从维护公司和全体股东的最大利益的角度出发，规范关联交易。
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（一）母公司的因素
制度理论认为，跨国公司子公司的人力资源管理要符合组织内部合法性要求。母公司组织内部的合法性来自于两个方面（：1）内部一致性要求，来自于管理传统的压力，即母公司对子公司人力资源管理的集权或分权式控制的传统。（2）母公司企业内部的经验，即来自“内部模仿”的压力，跨国公司子公司的人力资源管理会“模仿”母公司企业内部其他子公司的成功做法。
1.当跨国公司的管理传统是对子公司进行集权控制时，就会要求子公司采取相一致的人力资源管理，即各个子公司的人力资源管理“标准化”。
母公司与各个子公司在人力资源管理活动的各个方面，如人员招聘、培训与发展、绩效激励系统、员工参与等活动都会保持一致。在人力资源管理活动的各个环节上，子公司没有自，不能够根据当地环境制定“本土化”的人力资源管理。为了获得组织内部的合法性，跨国公司的子公司会向母公司汇报各种人力资源管理活动的情况，跨国公司做出相应决策指导子公司。因此，当跨国公司母公司对子公司的人力资源管理采取集权式控制时，为了获取内部合法性，子公司的人力资源管理会倾向于“标准化”，而不是“本土化”。
2.跨国公司子公司为了获取组织内部的合法性，会重复之前其他子公司的人力资源管理行为，即通过“内部模仿”获取组织内部的合法性。
跨国公司的某一子公司的人力资源管理在某一东道国取得成功后，母公司会使其他子公司重复这一行为，这种行为由于“重复”得以强化在未来发生变化的可能性很小，即跨国公司子公司的人力资源管理活动会在组织内的微观环境下，在子公司之间进行横向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的实证研究也表明，跨国公司母公司会根据之前成功子公司的经营实践，选择和决策其它子公司的经营实践。因此，当跨国公司的某一子公司采取“标准化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其他东道国同样采取“标准化”的人力资源管理；相反，当跨国公司的某一子公司采取“本土化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其它东道国同样采取“本土化”的人力资源管理。
（二）东道国的因素
跨国公司子公司在东道国环境下经营，会迫于地方制度的压力，根据不同的地方环境调整公司的人力资源管理，以使公司的人力资源管理与当地的环境相适应，从而取得“合法性”经营。已有大量比较研究认为,不同国家的人力资源管理是不同的，大部分学者认为，东道国的环境会对跨国公司子公司的人力资源管理产生显著影响，甚至对跨国公司母公司的人力资源管理产生影响。跨国公司子公司的人力资源管理是采取“标准化”还是“本土化”，受到东道国制度因素的影响，主要包括规则维度、规范维度、认知维度这三个方面制度因素的影响，跨国公司子公司的人力资源管理必须在这三个维度上取得“合法性”。
1.东道国规则维度制度的影响
跨国公司子公司的人力资源管理必须获取东道国规则维度（国家层面和行业层面）的合法性。规则维度是指一个国家较强的成文的法律规则系统，代表立法的性质，包括规章制度、交易自由以及财产安全权力等方面的内容。对跨国公司子公司的人力资源管理活动直接产生影响的是东道国劳动力市场的相关立法和法律规则。当东道国劳动力市场的管制较弱时，跨国公司子公司会根据母公司的管理传统设计人力资源管理活动，从而采取“标准化”的人力资源管理；当东道国劳动力市场的管制较强时，跨国公司子公司会根据当地的法律要求设计人力资源管理活动，充分考虑地方反应，采取“本土化”的人力资源管理，从而在当地取得较高的“合法性”。另外，当东道国与跨国公司母国在劳动力市场上的相关法律法规较相似时，跨国公司子公司会与母公司保持一致，采取“标准化”的人力资源管理活动。相反，当东道国与跨国公司母国的制度落差较大时，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理。
2.东道国规范维度制度的影响
制度理论认为，规范维度的制度包括社会规范、价值观、信念、信仰体系等因素，它们嵌入在一国的文化之中。跨国公司子公司的人力资源管理活动必须取得东道国的规范合法性。也就是说，当跨国公司进入到一个拥有不同规范体系的制度环境时，必须接受当地的规范和满足社会对它的期望，并且承担相应的社会责任。跨国公司子公司的人力资源管理活动受到文化距离、行业规范等因素的影响。文化距离对跨国公司子公司人力资源管理的影响。如果母国和东道国之间的文化差距很大，东道国的雇员会对契约的理解产生歧义和差异，这些差异将影响人力资源管理活动的绩效，进而对公司绩效产生影响。因此，当东道国与母国的文化差距较大时，跨国公司子公司会适应当地文化的要求，采取“本土化”的人力资源管理，而不是采取与母公司一致的“标准化”的人力资源管理。当这种差异较小时，为了追求高效率，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。劳动力市场的行业规范对跨国公司子公司的人力资源管理产生影响。东道国与母国在劳动力市场行业规范上的差异，表现为人们对劳动力市场的价值观、信仰体系的不同，这将影响跨国公司子公司的东道国雇员对人力资源管理活动的认识产生差异，进而影响人力资源管理绩效。当东道国与母国的劳动力市场规范差异较大时，迫于“合法性”的压力，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理活动。相反，当这种差异较小时，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。
3.东道国的认知维度制度的影响
有学者(Tversky、Kahneman,1974)对认知维度的制度进行了深刻剖析，认为组织和个体在判断特定社会事件时往往会借鉴他们对同类事件做出过的判断。长此以往，相关的判断会被“制度化”，从而形成某种社会环境下公众一致认同的信念和价值标准，即社会共识。因此，为了获取“合法性”经营，在具有风险和不确定性的情景下，跨国公司的子公司会采取高度认知合法性的人力资源管理，借鉴其他类似企业的经验——即跨国公司子公司会模仿其他企业的人力资源管理活动，在不确定的情况下获得认知合法性。跨国公司子公司之所以模仿其他企业的人力资源管理活动，主要是因为东道国的公众会通过参照之前外来者的人力资源管理活动来理解新的外来者。有学者认为，跨国公司子公司获取合法性的一个重要来源是当地公众对外资的认可，他们对外资的认可会导致“外部合法性外溢”，即当地公众对跨国公司子公司的人力资源管理进行评价时，会参照属于同类认知的其他外来者的合法性。因此，我们认为，跨国公司子公司的人力资源管理会产生模仿行为，他们倾向于采用进入同一东道国的竞争者广泛采用的“标准化”或“本土化”的人力资源管理。跨国公司子公司人力资源管理的模仿有三种不同的模仿机制（：1）按频率来模仿，模仿大量企业的做法。（2）按特征来模仿（Korn、Baum,1999），即跨国公司子公司会根据自身经营的特点如规模、地位进行模仿模式的选择。（3）按照效益、成果来模仿（Haunschild、Miner,1997），跨国公司子公司模仿人力资源绩效高的企业行为，如果某一人力资源管理系统带来的绩效较高，这种管理系统将会被连续模仿。这三种不同的模仿机制是用来解释跨国公司子公司选择“标准化”或“本土化”人力资源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨国公司子公司的人力资源管理不仅仅受到母公司和东道国的制度压力影响，还受到子公司本身的一些因素影响。从战略人力资源管理的角度出发，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到子公司战略地位的影响。根据当地组织的反应能力和当地环境的重要性两个维度划分，子公司的战略地位分为四种：战略领导型、贡献者、黑洞、执行者。如果子公司属于战略领导型，即子公司占据具有战略意义的国际市场，其组织应变能力较强，母公司对其人力资源管理的干涉较少，子公司倾向于选择“本土化”的人力资源管理活动。如果子公司属于执行者的战略地位，那么其对母公司的依赖程度较高，从而采取“标准化”的人力资源管理活动。跨国公司子公司的绩效也会影响其人力资源管理活动的选择，如果子公司的绩效较好，达到母公司的要求，母公司会给子公司更大的自，子公司会倾向于采取“本土化”的人力资源管理；反之，跨国公司子公司就会采取“标准化”的人力资源管理。基于以上分析，本文认为，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到三方面因素的影响，如图所示。
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沙盘模拟课程在1978年由瑞典皇家工学院的KlasMel-lan开发，此课程引入了虚拟企业为背景，借助沙盘道具，在教师引导下以学生参与为主的企业管理技能竞赛课程，具有知识性、趣味性、对抗性强的特征。课程遵循“体验、分享、提升、应用”的体验式培训原则，被世界500强的企业作为中高层管理者必上的培训课程之一，也被欧美的商学院作为EM-BA的培训课程。我国用友、金蝶、中欧、精创等公司根据市场需要，开发了与课程相匹配的沙盘模拟教学软件。为培养学生的实践能力，提升其竞争力以适应企业需求，许多高校开展了沙盘模拟实践教学。例如，沙盘模拟教学模式在会计［1］、财务管理［2］、西方经济学［3］、人力资源管理［4］、物流管理［5］、工程项目管理［6］等不同课程中得到应用，许多高校已将此种教学模式融入到实训教学中。人力资源管理沙盘模拟综合实训课程的完成需要经过人力、物力、信息传递等一系列配套，可以说它是一个系统的教学改革和创新过程。同时，在已开展的人力资源管理沙盘模拟综合实训课程中，需进一步探索如何将理论讲授、情景模拟、案例分析、角色扮演、专家诊断和计算机系统操作融于一体，如何设计逼真的企业竞争场景来体现新颖的学生参与式教学。因此，从学生实践能力提升的角度，试图完善人力资源管理沙盘模拟实训教学方案设计与实施路径，以期促进人力资源管理专业建设与课程改革。
二、人力资源管理实训教学存在的主要问题
(一)理论联系实际有待加强人力资源管理实训教学包含个别模块的实训，也包含模块综合的实训。而人力资源管理沙盘模拟实训作为一门综合性和实践性很强的课程，不仅要求教师有扎实的理论知识，而且要求教师具备一定的实践经验，包括人力资源管理信息系统、企业人力资源管理模式、企业管理运作流程等方面。诸多教师是从高校毕业后直接任教的，有企业工作经验的教师较少。那么，教师亲身参与企业管理的实践调研，能理论联系实际显得尤为重要。
(二)学生的搭便车现象有待改善人力资源管理专业的诸多实训课程，在很多情况下均以若干学生分为一组，成立一个团队的形式去合作完成一门课程的任务。团队合作最初的目的是为了加强学生协作能力来提高工作实效。然而，如果出现任务分工不合理、部分学生积极性不高、团队中组员能力不均衡等情况时，团队合作中经常会存在学生“搭便车”现象，这将影响学生之间考核评定的公平性。
(三)教学流程设计有待完善人力资源管理沙盘模拟实训将涉及到企业经营工作会议模拟、人力资源规划、人力资源经费预算、薪酬设计、挖人、招聘、培训、绩效考核等环节。虽然实训教学中的企业经营流程大体上是相同的，但在具体每一年的经营设计上依然存在一些差别，这就需要我们在教学实践中不断摸索和总结经验，设计出一套完善的人力资源管理沙盘模拟教学流程。
三、人力资源管理沙盘模拟实训教学流程设计与实施
(一)教学原则设置沙盘模拟教学是一种发展学生批判性思维的体验式教学模式。结合应用型本科院校沙盘模拟实训过程的实践教学经验，总结得出人力资源管理沙盘模拟实训过程中需遵循以下原则:一是以学生为主体、教师为主导的原则。学生将成为真正的执行者参与到企业管理过程中，让学生亲身体验激烈残酷的竞争，遵循优胜劣态法则，接受市场考验并承担市场风险。一方面，教师作为教学引导者，需要有理论联系实际的能力，并结合现实企业经营的真实场景进行讲解和点评，其主要起到指引教学的作用。另一方面，教师作为监督者，可以按照事先约定好的操作规范去监督和约束所有团队成员，避免发生恶意违反竞争规则的现象。二是竞争有规则、答案无定式的原则。在学生实战演练之前，教师应传达企业经营业绩是建立在遵守市场竞争规则的前提之下，否则将受到处罚或被清退出市场的理念。同时，教师不应过多讲述可能发生的最终经营结果，鼓励学生拓展自己的思维，解决问题没有标准答案。三是人人参与，避免学生搭便车行为的原则。若干个学生组成一个团队去共同组建一个公司，每个学生都将扮演不同岗位角色，在沙盘模拟经营中均有自己所属岗位职责和任务分工，避免了团队中部分学生搭便车的行为。四是坚持公平合理的成绩考核原则。如果仅按照团队成绩去考核个人的成绩，体现不出个人在团队中的贡献程度。那么成绩考核应考虑团队成绩和个人成绩两部分。团队成绩考核要点包括公司经营业绩综合排名、公司财务状况、实训操作过程记录以及竞技活动奖励;个人成绩考核要点包括个人出勤、个人角色完成度、个人实训总结。其中个人角色完成度可由团队内部成员互评产生。此种考核方式更能提高学生团队和个人学习积极性，评价学生实训效果更加公平合理。
(二)教学流程设计将理论知识合理贯彻到人力资源管理沙盘模拟综合实训操作中，教师指导学生模拟企业经营共4个周期，每个周期的教学流程包含以下6个方面，具体教学流程步骤见下图所示。
1.实训规则解读从人力资源管理沙盘模拟课程介绍入手，逐步引入此门课程需注意的几项实训规则:一是要明确教师和学生在沙盘模拟综合实训中所承担的角色。告知学生此课程他们作为主体参与企业经营，学生以团队分组形式模拟企业经营对抗活动;教师是教学活动的组织者和设计者，其在实训课程中扮演市场监管者、顾客、猎头公司雇员、第三方仲裁者等角色。二是学生逐步在教师指导下充分了解沙盘模拟实训规则，包括企业经营规则、招聘规则、薪资规则、培训规则、离职和辞退规则、企业荣誉与个人价值的规定、企业绩效考核规定等。同时，企业必须连续经营并按期支付费用，企业之间不得进行私下合作，一旦违反竞争规则将会受到相应的惩罚。
2.虚拟公司组建通常将参加人力资源管理沙盘综合模拟实训的学生分成6个团队，每个团队6—8人，以模拟组建6家不同的公司。根据人岗匹配原则确定团队内各个成员适合扮演的角色，分别包括总经理、人力资源经理、生产部经理、营销部经理、技术部经理、财务经理、信息员，记录员等。其中值得注意的是，人力资源管理沙盘综合模拟实训融合了计算机网络化的信息管理，信息员主要负责登录信息管理系统，填写并核实系统中的信息，收集公司内外部信息，而记录员主要对公司经营工作及人力资源工作等各项会议进行记录。实训时以一个特定的行业为依托，通过互联网、行业公开信息、公司年鉴等途径了解行业背景，包括行业性质、行业人力资源状况、员工薪资水平等。经过行业背景调查后，召开公司经营会议，实训过程中体验会前、会中、会后情景，了解会议注意事项，并由记录员做好会议记录，最终形成会议纪要。所有团队成员共同协商确定公司名称、公司LOGO、任务分工、公司愿景与经营战略等。由总经理进行简短的现场就职演说，并形象地展示以上公司和分工情况等。公司成员协商并编写好各岗位说明书。
3.公司模拟经营公司经营流程主要包含以下步骤:(1)公司正式经营开始之前进行人才盘点，熟悉公司目前的人力资源状况，统计各种人才比例，填写人员状况汇总表;(2)由总经理组织公司全体成员召开公司经营工作会议，分析市场经营环境，包括整个市场的产品需求份额、对比分析公司本身与竞争对手的资源状况，初步确定公司经营目标，即生产什么产品及生产产品数量定为多少较为合理;(3)各公司根据现有市场的产品需求份额，制订与人力资源规划相匹配的产品销售计划后，在限定时间内，由营销部经理上报含有不同产品等级及数量的市场销售计划表;(4)按照市场竞争规则，确定各公司能划分到的市场份额;(5)财务经理向公司全体成员汇报财务状况，讨论是否向虚拟银行贷款，如需贷款则办理相关贷款手续;(6)由总经理组织公司全体成员召开人力资源工作会议，从公司总体战略布局出发，制定人力资源战略规划，并针对不同市场资源环境进行相应的人力资源执行策略分析，包括人力资源经费预算、薪酬设计、挖人、招聘、培训等情况;(7)各公司人力资源经理填写挖人申请单，并由教师组织开展挖人活动;(8)各公司确定不同类型的人员招聘数量，进行底薪、奖金或提成额的人员薪酬设计，相应填写招聘竞单，并根据市场提供的可选择渠道填写招聘渠道选择表，在教师的指导下完成招聘活动;(9)开展员工培训，填写员工培训费用清单;(10)由总经理召集全体员工召开绩效考核会议，进行公司绩效考核。
4.沙盘盘面操作在公司模拟经营流程进行的同时，在教师的引导下由各公司团队协商指定专人完成沙盘盘面教具摆放，一般情况下，公司经营经历4个周期，每期均按顺序逐步进行每项盘面操作。盘面操作的内容主要包含产品、资金、人员、招聘渠道的类型和数量盘点等几个方面。一是由生产部经理、营销部经理、技术部经理指导并再次对盘面摆放的生产产品类型和数量进行盘点;二是由财务经理指导并再次对盘面摆放的资金面额和数量进行盘点;三是由人力资源经理指导并再次对盘面摆放的招聘渠道、人员类型和数量进行盘点。
5.系统数据结算沙盘模拟综合实训教学依托局域网或互联网的计算机信息管理系统，联通了教师端口和学生端口的数据信息传递。在公司模拟流程和沙盘盘面操作时，同步完善人力资源管理沙盘模拟实训系统的数据录入，教师端口作为计算机后台的控制中心可以改变系统模块参数去控制操作进程，学生端口作为客户端将填写的数据输入传递至教师端口，待所有公司团队确认各项数据，最后由教师点击结算，形成最终经营结果排名。如此，便完成了纸质、沙盘和系统的有效结合，达到纸质单据、沙盘凭证、系统数据三者的结果一致的目的。
篇13
经过十余年的高速发展，中国证券市场的渐进性开放已经具备充分的可行性。中国的证券与基金行业发展到目前阶段，不仅在规模上需要进一步提高，更重要的是提高内在的管理和服务水准，而循序渐进的对外开放是提高的必由之路。当行业自身的推动力已经不能更好地促进行业高速成长的时候，引进外资机构不失为一条加快发展的有效之举。
对中方合作者的意义改变治理结构
外资参股首先意味着所有权的改变，合资证券机构的公司治理结构也将会改变。公司治理结构的改变将从根本上推动境内券商的兼并重组，冲击证券公司业务品种单一、资本金小且经营模式趋同的现状。随着外资先进的投资管理技术与理念的运用，中国的券商将有可能在较短的时间内学习国际证券市场的运作模式，最终外资参股公司的收益和风险控制水平都会提高。
具体而言，在发展战略与业务结构方面，合资公司将在我国证券与基金业中率先建立一种新的盈利模式。外资参股有利于其通过境外券商的业务渠道拓展国际市场，为境内券商参与国际证券市场的竞争引路。从证券业发展的国际潮流来看，业务和收入的多元化是其重要趋势。资产管理、投资顾问、理财等业务收入在境外券商的财务报表中所占的比重很高，而在境内券商中，这部分利润的比重通常较低。随着佣金下调、证券公司和基金公司设立门槛的降低，券商依靠垄断经营获取超额利润的特权已失。在市场主体日益多元化的趋势下，证券公司和基金公司不能继续依靠既有的经营模式获利，而需要寻找新的利润源泉。可以预见，外方在新兴业务方面的优势将是合资机构产生利润的重要来源，中方与外方股东的组合将有助于推动和促成合资机构的战略与业务转型。外方擅长运用现代管理技术，例如ERP、CRM、CreditReporting等技术支持手段有效整合资源，实现其战略意图。辅以合作中方对本地市场的认知，则合资机构在战略管理上的优势相当明显。境内最早的中外合资券商中国国际金融公司的发展就是一个例子。中外股东的组合既为中金公司提供了全球资本市场的管理理念，证券分销经验与网络，直接投资管理经验，又储备了境内渠道与网络。
合资基金管理公司作为多家机构看好的合作项目有重要的优势。外方在基金产品设计、基金销售手段、人员培训等方面，可以提供很好的支持，可以为跨境基金服务提供技术、渠道和经验。中方在境内基金发行和营销方面可以提供自己的客户源和适应本土游戏规则的营销网络。
其次，合资机构在管理技术、研究与人才交流上存在潜在优势。外方的管理技术经验是境内同业规范化发展的方向；外资证券机构通常都拥有庞大的研究部门，其研究方向比较全面和贴近市场；合资机构的品牌与资金优势则有利于吸引人才，尤其是海外人才的加盟。
对外方合作者的价值获取更高收益
作为新兴资本市场的中国证券市场，有持续高速增长的中国经济作后盾，具有强大的市场潜力，也具有融资方便等特点。对外资证券机构而言，可以分散风险，通过区域投资获取更高的单位风险收益。
站在外资公司的角度上看，他们希望参与中国的大市场，分享中国经济持续高增长的成果。但在证监会公布“两规则”之前，外资要想进入中国的证券领域没有任何渠道。“两规则”出台后，参股中国的基金管理公司、证券公司将成为外资进入中国市场的主要途径。今后，通过合资公司的形式，外资能够慢慢接触和了解中国市场，并获得投资中国的机会。由于外资在资产管理业务等方面比较成熟，合资机构在资产管理业务方面的互补性将强于竞争性，因此将受到外资股东的重视。而大量外资企业在中国证券市场的上市已经是必然，这无疑会为那些熟悉外资机构的外方证券、基金公司提供大量潜在的客户和巨额的利润空间。
合作中可能出现的问题及对策
治理结构、组织结构、决策制度方面的挑战
外资参股将会改变境内券商所有制单一的本质缺陷，新的股权结构将对经理层形成有力的约束和激励机制，进而对公司的组织结构、决策制度、业务战略等产生深刻影响。但是新的股权结构的划分正是合资双方谈判中遇到的主要阻碍，因为中外双方在事关切身利益的股权比例上存在较大的分歧。有报道称，摆在众多外资金融机构面前的关键问题是：中方合作伙伴在出让手中公司股份时要价太高。作为变通的方式，很多外方合作者在谈判时要求把政策进一步开放后外方的股份、权益、管理职位等纳入附加协议。
股权比例的确定将最终取决于合资双方各自的战略意图、合作意愿以及实力。在确定外资股东的持股比例时，中方的首要考虑因素是，能否吸引到愿意与境内券商在业务上开展充分交流与合作的较有实力的外资股东。而不论外资参股的具体比例是多少，对中方而言，集团化和国际化应当是证券机构做大做强的发展思路。实施证券集团化战略，组建外资参股的证券业务子公司和外资参股基金管理公司，以此为平台推进人才、机构和业务的国际化。并在中方处于控股地位的阶段，借助合资公司的平台迅速成长起来，以更快更好地实现证券业与国际资本市场的接轨。
组建中外合资证券公司的基本思路是：首先将现有境内券商改组为证券集团，证券集团下设投行、资产管理等业务子公司；其次分步拿出部分子公司与境外券商共同出资设立中外合资证券公司。目前法规允许成立经营证券承销业务的中外合资证券公司和中外合资基金管理公司。境内券商应当依据自身的业务优势成立子公司，再根据自己的特长去寻求国际合作方。这种强强联合的合资方式有利于改变境内券商没有单项业务特长的现状，在国际证券市场上初步建立相对竞争优势。
中外合资证券机构组织结构的设立，首先要符合现代企业制度三权分立的组织原则，在此基础之上考虑中外企业经营理念的差异和对权益的要求。例如，对股权较为分散的证券公司而言，为维护控股股东的权益，可以考虑采用董事分批改选制，以防御恶意收购者通过大幅度更换董事会成员取得公司控制权；而应慎用累积投票制，以减小非控股中小股东对董事会人选的发言权。此外，合资证券机构组织结构的设置应当充分体现其业务特性，发挥其国际融通的特长。
业务战略的合作与竞争是股权之争的焦点
业务战略的合作与竞争是合资机构股权之争的醉翁之意所在。合资机构的业务与中外双方股东的业务战略存在既合作又竞争的关系。因此，合资机构对业务领域的选择，将不仅取决于单项业务的盈利能力与市场深度，而且受制于双方股东各自对该项业务的既有战略与控制力。中外双方可以达成优势互补，而非激烈竞争的那些业务将是开展合作最成功的领域。
基金管理、资产管理和投资银行业务这三个领域，不仅是目前国内证券市场最具赢利前景的业务，而且是中外双方可以在不同程度上形成优势互补的领域。
基金管理与资产管理在境外证券集团的财务报表中占有重要比例，而我国券商的这两项业务规模尚小，在券商经营收入中所占比重很小。但是这两项业务在中国极具潜力。自上市公司、国有企业、国有资产控股的企业、财务公司等获准进入股票市场以来，国内资产管理业务的市场空间得以体现；在社保基金、商业保险基金行将入市的背景下，定向募集基金和开放式基金的管理都具备极大的市场潜力。因此，中外合资证券机构可考虑开拓基金管理与资产管理业务来培育自己的核心利润增长点。中外合资的背景有利于其运用国外先进的投资管理技术，并结合中国市场特定的运作机制、风险收益特性等，设计开发出富有竞争力和盈利能力的产品与管理模式。在中国资本市场尚未实现完全的对外开放，外汇流动仍然实行严格管制的前提下，中外股东在资产管理与基金管理业务上基本不存在竞争压力，而是可以在优势互补的基础上合力培育合资证券机构的业务特长。
中外合作对投资银行业务是双赢。一方面，随着中国经济的外向型发展，越来越多的“航空母舰”在海内外上市，大宗证券化产品的发行与交易，中国企业通过重组并购走向世界，这将为合资双方提供“中内外外（中方主导国内企业、外方主导国外市场）”的合作空间，也将为外资企业在国内的融资业务方面提供“外内中外（外方主导外资企业、中方主导国内市场）”的合作方式。
境内证券机构的风险控制方式亟待健全
目前境内券商在业务操作控制、授权批准控制和实物安全控制等方面有较高的管理水平，而在内部稽核控制、组织结构控制、风险的评估与执行等方面仍存在较大的差距。境内的基金公司由于成立较晚、运作较为透明，所以通常拥有更健全的风险控制体系。因此，面临对外开放挑战的境内券商和基金管理公司，亟待建成与国际接轨的风险控制体系。
追求短期利益最大化是券商执行风险控制目标的最大阻力，内部人控制的法人治理结构是追求短期利益的主要原因。引进境外股东将有助于优化合资证券公司和基金管理公司的法人治理结构。与风险控制成本相匹配的是公司的长期竞争力与市场信誉，而非当期经济效益。所以，风险控制引起的显性和隐性成本不应当根据短期内的损益情况来约束，而应配合公司战略目标的实现来规划。境内券商更应当在风险评价和控制手段方面发挥外方的优势，通过运用VAR分析法、场景分析法等评估方法，在运营中加强对日常事务的监管与稽核，及时通过预测宏观的政治、经济发展动向来定期评估与制定风险控制策略。在风险控制的执行手段上，学习境外券商通过运用充实资本金、提高资产流动性、用衍生产品规避风险、合理配置资产结构等措施，综合提高风险防范能力的经验。
外资进入短期影响不大
“两规则”的出台，将对证券、信托类上市公司的外部环境产生非常大的影响，并进而推动其二级市场走势；也将对银行类上市公司的市场预期，起到积极作用。但由于在中外合作中涉及的股权结构、业务战略等利益十分复杂，所以合资影响的实际兑现仍然有假时日，短期内不会造成大的冲击。
有利于提高券商的业务水平
按照中国加入世贸组织的承诺，留给中国证券公司“练好内功”的时间仅有五年。未来五年是中国证券公司发展中关键的五年，通过设立中外合资证券机构，引进境外券商市场化的运作机制、先进的管理技术、创新能力和管理经验，重建境内券商的管理机制，提高经营管理水平，增强业务拓展能力和创新能力。例如，目前我国券商很少涉足海外业务。我国许多面向国际市场的投资银行业务只能拱手让给境外券商，如H股及红筹股业务以及在国际市场发行债券等，境内券商都未能承接。面对国际化发展趋势，境内券商迫切需要学习国际金融机构先进的管理技术与经验，提高风险控制水平，中外合作为之提供了契机。
有利于促进证券公司集团化的发展
近年来，通过增资扩股和扩大资产规模，境内证券公司的总资产规模已由1996年的1590亿元增加到2001年的3000多亿元。但是与境外大券商动辄上千亿美元的资产相比，境内券商的资本与资产规模还是太小，抵御金融风险的能力较差。与境外同业竞争的压力，使得境内证券机构在再次增资扩股之际，考虑通过兼并重组、战略联合和集团化运作等方式，实现资本、资产规模的乘数递增。《证券公司管理办法》已经将控股公司作为中国证券公司集团化的方向，因此“两规则”的出台将会加快证券公司集团化的发展，拓宽境内证券公司的发展空间。
将对市场中长期资金供给产生重大影响
首先，中外合作资产管理、基金管理业务将直接吸引增量资金入市。境内证券公司、基金管理公司运作时间不长，规模普遍较小，管理经验与风险控制水平都不能与外资机构相提并论。因此，外资参股证券机构对市场的号召力不容忽视。其独特的品牌与信誉、规模优势以及成熟的运作经验，将吸引增量资金进入市场。其次，外资参股证券机构的设立，将通过推动境内机构的重组与改革进而间接改善证券市场的中长期资金供给。中外合作证券机构的运作会对境内券商及其他投资机构产生经营压力和推动作用，境内证券机构的资本资产规模将可能通过兼并重组进一步扩大，从而对整个市场的资金面提供支持。将引进新的投资理念
引进外资参股证券公司和基金管理公司，也就引进了境外先进的投资管理技术与经验，引进了成熟市场的投资理念。金融服务行业将会有越来越多的海外企业进入，中国证券市场的主流投资理念将同国际证券市场理念趋于一致，市场开始树立真正的投资观念。这已为亚洲其他地区证券市场开放的历史所证明。
博弈复杂化、合资机构可能本土化
目前我国正在超常规大力发展机构投资者，证券市场正从庄家对中小散户的博弈快速转变为机构对机构、机构合规资金对机构不合规资金的博弈。从机构投资者控制的股票市值与资金实力看，2002年我国证券市场开始进入机构博弈时代。新的投资理念行将树立，证券价值的重新定位酝酿着新的市场机会。随着“两规则”的颁布与实施，国际股市成熟的理论和技术在成长期中国股市的适用性将不断被检验，机构投资者将在不断的研究和试错中本土化。
前景展望
入世五年之后，我国将允许外资获得证券类机构50%以上的控制权。随着资本市场逐步走向成熟，对外资的开放程度必然加大。这一阶段，中外券商将在相对平等的条件下竞争。
