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引言
随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。
1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难
1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。
1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难
1.2.1管理人员不足的问题
铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。
1.2.2务工人员来源的合法性问题
架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。
1.2.3务工人员稳定性问题
由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。
因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。
2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性
象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。
架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。
3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法
经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：
人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。
人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。
劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。
材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。
劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。
工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。
社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。
工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。
考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。
4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响
4.1降低了施工成本
众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。
实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。
4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益
由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。
事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度
架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。
4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险
本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。
5结语
架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。
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1.2合同成本管理是降低成本的重要保障
企业项目实施过程当中成本的控制主要体现在几个方面，一是人力成本，二是材料成本，三是使用设备成本。这三方面的成本控制是整个工程能够为企业降低成本的保障，而成本的控制是否合理取决于企业的合同成本管理。当有效的合同成本管理在企业项目实施的过程中被有效利用时，就会将人力、材料及设备成本在可运用的前提下控制在最低的成本范围内，以保障企业以较低的成本获取最大的收益。所以，有效的合同成本控制，在降低企业成本方面发挥着至关重要的作用。
2合同成本管理中容易出现的问题
2.1企业成本控制不合理
在合同成本管理的实施过程中，容易出现企业成本控制不合理的现象。这种现象主要表现在以下几个方面：一、工程的工期预算不合理，从而导致整个工程的成本控制不合理，出现因工期延长而导致的人力物力成本过高的状况；二、人力成本控制不合理，在工程开始之前，没有很好的预估工程所需的人力资源成本，从而导致在工程开始的过程中，因人力不足而导致的工期延长或因人力过剩而导致的人力成本投入过高，从而使得整个工程的成本控制不合理；三、在材料及设备的成本控制方面也存在不合理现象，一方面表现在工程的实施过程中，没有合理的预估所需的材料及设备数量，从而引起采购量过少或冗余的情况，如果采购量过少便会引起施工时间延长，而如果有冗余，则会导致材料及设备成本提高，两种情况都会引起整个工程的成本投入升高；另一方面，在工程实施过程中，没有考虑到因为某些不可预知因素而导致的工程不合格返工的现象，从而致使材料及设备的储备不足，进而影响整个工程的成本控制。这几方面问题存在于目前的合同成本控制过程中，是制约合同成本管理有效发挥作用的重要原因。
2.2因合同成本管理不当而给企业带来不必要的麻烦
前面我们讲到，在有效的合同成本管理可以避免企业当中不必要麻烦的产生，而在目前的合同成本管理中，因合同成本管理不善而导致企业中麻烦存在的现象颇为常见，其主要体现在两个方面：首先，在企业合同成本管理过程中，没有实施求实的进行合同成本管理，不明确企业的整体项目实施方案，进而做出不适合企业运行中运用的企业合同成本管理方案，影响了企业成本的有效控制；其次在企业成本合同管理的实施过程中，落实存在一定的问题，工程项目的实际执行层对合同成本管理中所设定的方案不明确，从而导致在材料的采购及设备的进购上达不到成本控制方案中的要求，从而导致合同成本管理流于形式，执行层的行为反而给企业带来不必要的麻烦。
3导致合同成本中问题存在的原因
3.1合同成本管理工作人员工作失职
合同成本管理工作人员的工作责任心不强及能力有限是导致合同成本管理不能够有施行的重要方面。首先，合同成本管理者责任心缺失，在合同成本管理的过程中没有严格按要求来进行管理，从而导致在项目工程实施的过程中，存在材料浪费、工作人员工作懒散、设备不合理运用等现象的存在，而合同成本管理人员对这种现象听之任之，切不把成本意识时刻记在自己的脑海当中，从而导致合同成本控制中出现问题；另外，在合同成本管理的过程当中，管理人员的经验和相关的知识储备不足，综合素质不高，从而导致在合同成本管理过程当中，存在不合理的方案制定、不合理的成本预估、不合理的现场管理，从而导致合同成本控制最终没办法有效的执行。
3.2合同成本管理的相关制度规范不明确
在合同成本管理的过程当中，缺乏相关的管理制度及规范约束，从而当指合同成本管理的最终落实效果不好，这主要表现在以下几个方面：首先，没有相关的合同成本管理制度及流程，从而导致从上级到执行者之间没有有效的传递途径及流程依据，以至于方案的制订及最终的执行分离，效果自然达不到预期的要求；其次，在合同成本管理的过程当中，没有相关的规范来约束，以至于当成本控制方案逐级下达后，最终的执行者没有按相关的成本控制条件来执行，以至于在最终的工程实施过程中，各种各样的浪费及不合理利用现象照样发生，进而失去了合同成本管理的价值。所以，管理制度及规范的不明确是导致合同成本有效性得不到发挥的重要原因之一。
3.3缺乏切实可行的合同网络框架
合同成本管理之所以最终达不到预期的效果，很大程度上是因为在合同成本管理的过程中只重视了成本管理，而将合同放置一旁。而有效的合同成本管理必须建立在合同管理的基础之上。所以在目前的合同成本管理中缺乏切实可行的合同网络框架，从而使得合同管理在成本管理中没有占据其应当占据的地位，最终导致合同成本管理完全成为成本管理，其有效的约束性消失，自然就在一定程度上失去了合同成本管理的价值。
3.4管理体制不能够适应市场经济发展的要求
目前的合同成本管理中，依赖于原来的管理体制成分较大，因而在成本的核算过程中，很大程度上还是依赖于财务部门的决算报告，根据决算报告进行工程的汇总分析，而这种方式在实际操作的过程中，往往会存在报告提出时的时效性滞后的问题，发挥不了成本控制的作用，因而已经不适应当前市场经济的发展，在当今的应用中自然也阻碍着合同成本管理的有效实施。
4避免合同成本管理中问题的具体措施
4.1提高合同成本管理工作人员的工作素质
提高合同成本管理工作人员的综合素质是避免合同成本管理中问题出现的重要方面，其主要措施主要有两方面：一、加强合同成本管理工作人员的责任心培养，在人员的选择上尽量选择责任心比较强的人来担任这项工作，在工作过程中不断的告知其此项工作所涉及的企业利益，强化其责任意识；二、合同成本管理工作人员应不断提升自己的相关知识水平，并且在工作过程当中不断积累经验，逐步提高自己在工作中的能力，以达到在实际的合同成本管理过程中不会出现因为经验不足或知识储备不够而造成的管理失误。
4.2明确合同成本管理中的相关制度规范
明确合同成本管理中的相关制度规范是保障合同成本控制有效实施的必要条件。首先，应明确相关的管理制度及流程，以保障合同成本控制人员的在工作的过程当中有据可依，且能够保障上级方案与下级执行的有效贯通；其次，制定相关的合同成本管理规范，以确保在成本控制的过程当中严格按规范来执行，从而保障合同成本管理中的相关条目及措施有效落实。
4.3制定切实可行的合同网络框架
为确保合同成本管理不仅仅发挥是表面上的作用，而是在成本控制方面的合同管理，就要有明确的合同网络架构。首先，要理清管理的思路，明确在工程实施的形式，根据不同的工程实施情况来分别制定合同架构；其次，在明确了工程实施情况后，确定管理的方式，且管理方式一旦确定下来就尽量不要更改，以确保有效执行；再者，工程所用的材料、设备等物品要分类进行管理，以保障管理的有序性及在具体的工程实施过程中物力成本的合理控制；最后，在确定好合同的网络架构以后要严格按其进行管理，从而确保执行的有效性。
4.4完善合同成本管理体制,使其适应市场经济发展的要求
使合同成本管理体制适应市场经济发展的要求是合同成本管理有效发挥作用的必要保障，其主要是要求管理者明确目前市场经济发展的整体状况，将原来完全依赖于财务决算报告的形式加以改进，站在企业利益与工程实施的角度，做好工程项目的预算与决算，以很好达到成本控制与企业利益的高度契合。这必然是在市场经济发展状况下发挥合同成本控制有效作用的基础。
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合同管理是电力工程建设单位的重要管理内容之一，严格规范的合同管理对于提升电力企业的良好社会形象、监控工程建设风险、降低建设成本等具有十分重要的作用。成本控制是电力行业工程建设的重要管理内容，也是贯穿整个建设项目从招标到项目竣工验收的重要管理手段。成本控制已经成了全面成本管理的重要内容，在实际工程建设过程中，合同管理与成本控制有着密切的联系，做好合同管理，对于工程建设的成本控制也有十分重要的作用。
1 合同管理在电力行业工程建设中的作用
1.1 合同管理与招标工作的联系
对于电力工程建设单位来说，在工程建设过程中，要做的就是编写项目招标文件，根据现阶段招标合同要求规范，招标合同包括报价清单、项目预算以及具体施工组织设计等，同时也设定了合同的三大基本要求：第一，工期，主要包括电力建设项目工程的总工期，工期的开始时间、结束时间以及一些细分项目工程的建设时间等，其中施工进度计划应该包括在内；第二，价格，合同中关于价格的条款，应当列明工程建设的总价款以及各项目的单项价格；第三，工程项目的建设质量、规模和范围，都应当在合同文本或附件中明确表示，而合同管理其主要就是对项目施工过程中的具体活动进行管理，从而满足上述三大基本要求。在编制合同文件时，要综合考虑建设项目的实际情况，提高对项目建设每一环节的质量控制水平，对合同中一些特殊事项，要做出明确的说明，防止出现招标合同的不严谨、不规范的情况，做好招标风险防范，可以说合同文件的编写是招标工作的重点基础内容，科学合理的合同文件有利于招标工作的顺利进行。
1.2 合同管理与工程项目管理的关系
合同管理工作是整个工程项目管理的核心工作，工程项目管理围绕着合同管理而进行。合同管理是整个工程项目管理的立足点，是招标企业对一个工程项目的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制的依据。工程项目管理是合同管理的具体实践，工程项目管理要严格按照合同条款来执行。合同管理对整个工程项目的实施起总控制和总保证作用，工程项目实施的全过程和各方面都需要与之配合。
2 电力行业工程建设中合同管理及成本控制存在的问题
2.1 合同管理不规范、不够科学
在调研中发现，一些电力企业对于工程建设合同的管理，存在很多不规范、不科学、不严谨的地方。合同的相关条款，与实际工程建设情况不符或者是一些政策法规方面的文件，由于实际原因做了调整，但是在合同中，没有得到及时的纠正。一些纸质文本合同的资料信息，记录比较粗糙，条款中对于技术方面的内容不是很明确，建设工程项目的数据资料不全面，一些建筑材料施工工艺参数不够精确，合同及相关文件的管理，没有科学规范的程序。
2.2 对工程成本管理认识上的误区
一般电力企业对于成本管理，就认为只是企业计划部门与财务部门的事情，但是我们知道，电力行业的工程建设，管理人员与一线生产人员都是成本管理者。可以说，施工项目经理对成本管理发挥的作用要比财务人员大的多。另外，一些技术负责部门，对成本管理也认识不到位，认为技术部门只负责技术研究即可，对施工项目的成本管理，没有形成正确的认识。工程成本管理其实是贯穿在整个施工过程中的重要管理内容，没有正确的成本控制意识，对于电力企业来说，不利于其降低施工成本。
2.3 企业体制不够健全和完善
由于电力企业相关体制机制的不够健全、不够完善，导致在工程建设过程中，出现一些不规范的合同管理，最终会反映到实际项目建筑质量上，导致项目工程质量不合格，影响电力企业的形象和经济效益。不健全的管理体制，对于成本控制以及合同管理方面存在的漏洞，也不能及时纠正，相关的施工作业行为没有得到有效的监督。
2.4 对建设工程项目的成本重视不足
电力行业的建设工程，一般以规模较大的国有建筑企业施工较多。在激烈的市场竞争中，一些企业为了拓展自身业务规模，就故意压低投标价格来中标，而后期实际施工过程中又找理由增加工程量，导致最终的结算金额超出了合同价款，这些也导致了电力企业工程建设成本的增加。建设单位在招标工作中，对项目的整体成本不够重视，合同管理中没有贯穿全过程成本控制理念。
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1.2成本控制
为了有效地对工程项目的成本进行控制，首先应对工程成本进行分析，包括结构和数量两个方面。通过成本分析所得到的各项指标即可作为工程各个阶段成本控制的依据和基础。在这个基础上，应结合施工企业的具体情况和发展目标，制定公路工程施工项目的成本目标。在工程施工项目目标成本管理过程中，要以此目标作为控制的经济指标。因此可以认为，对整个工程项目进行成本管理的过程中，关键是进行成本分析，成本分析的结果决定了工程项目的收益目标。
1.3组织结构
对于一个施工企业而言，如果采用的是智能组织机构，则可以在工程和企业确定了工程项目的目标成本后，根据各部门、各单位分工的不同对成本管理任务进行细化，并将细分的任务分配给每个部门和单位，通过这些部门和单位的分工合作和配合才能完成所确定的目标。因此，为了实现成本管理的目标，需要对成本目标进行分解，并制定详细的指标，然后将这些任务落实到各部门、各单位和各个施工人员身上，以确定每个人的责任和义务。这一过程可以认为是将控制成本转化成责任成本。各部门、各单位以及各人都应严格按照各自成本目标的责任去完成工作任务。
2公路工程施工项目目标成本合同控制
2.1合同控制的意义
在公路工程成本目标的实现过程中，合同控制是成本管理的核心所在。首先，公路工程施工项目目标成本的确定是建立在施工成本合同上的，这是根据合同中施工方的责任和义务进行制定的，是对施工合同工程造价的全面履行。其次，在对施工承包合同进行履行的过程中，需要通过合同中相关契约进行成本的控制。
2.2合同控制的方法
一般情况下，在公路工程项目中对成本管理进行合同控制，主要可以采取的方法包括纵向和横向。①纵向方法。项目经理部可以与公司签订一种责任合同，这是一种纵向的合同。在其中规定相应的公路工程项目成本确定和考核的具体内容，项目部可以此作为成本控制的依据。在该合同中的各项经济指标则是目标成本的全部内容。通过这种纵向的合同，公路工程项目的管理者和公司之间即可明确双方的责任和权利，同时还可以确定项目管理的各种指标。②横向方法。项目经理和其他与工程项目有关的单位签订经济或者服务合同，这是一种横向的合同，同时也是一种经济合同。通过合同，项目部可以执行机制的责任和义务，从而做好目标成本管理。
2.3项目成本构成与合同控制
在公路工程施工项目中，可以根据内容将项目成本分成四个部分，分别为人工成本、材料成本、机械使用成本以及项目管理费用。对于不同组成的成本，均有与之相应的合同对其进行控制。⑴人工成本。人工成本是指用于劳务采购的费用。在公路工程施工项目中，根据工程的具体情况通过竞标或者议标的方式选择合适的劳务人员。一般情况下需要考虑的工程具体情况包括施工技术要求、施工难度、目标成本指标大小等。项目部与劳务之间签订相关的劳务合同，并在其内确定合同主体双方的责任、权利和义务。通过劳务合同可以对人工成本进行控制。⑵材料成本。在公路工程施工项目中，材料费用占到了整个工程直接费用的55%～70%。因此可以认为，整个公路工程施工项目成本控制的关键在于控制材料费用。在进行工程施工材料采购时，应遵循货比三家的原则，对比各个材料厂家的质量、价格、运距、费用以及服务等多方面因素以确定合适的分承包商。通过实行统一招标、批量采购或者合同生产等方式努力降低材料的成本。材料生产商确定之后，即可与之签订相应的采购合同，在合同内确认采购的结果和材料费用。⑶机械使用成本。一般情况下，在公路工程施工项目中，可以将机械费用分成两个部分，一部分为内租费用，这部分费用是项目部通过租赁的方式租用公司的机械设备而产生的费用，在相关责任书中确定了内租费用。另外一部分为外租费用。这部分费用主要包括外租机械设备的费用、机械设备零配件采购费用和大中修费用等。这些费用在相关合同中均有明确。⑷项目管理费用。在工程施工项目中，项目管理费用主要包括管理人员工资、办公费用等。在项目部与公司之间所签订的相关责任书中有所明确。在公路工程施工项目的目标成本控制中，对于每一项费用，均有相应的合同对其进行控制。如果每一项费用，均能按照相应的合同实现对其控制，这样就可以切实地完成整个工程的目标成本。因此在实际的工程项目目标成本管理过程中，对于每一份合同的相关工作，应加强对其控制，从而确保工程项目目标成本的实现。在目标成本的管理过程中，对于一切与经济相关的合同，均应根据工程的具体情况将合同管理所遵循的一般原则进行具体化，其中主要包括的内容为标段的数量、数量结算方式、质量指标、价款报酬、合同支付条款、违约责任规定等，切实按照严格的标准对待每一份经济合同。
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工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。
1.合同管理中的成本控制合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。
1.1掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况：对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是：先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。
1.2树立项目收尾阶段的索赔意识，拓宽利益空间索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略，因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以，合同管理者应该熟悉索赔的类型，积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类，可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些；合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据；道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔，这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意，项目承担方损失很大，业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。
2.成本管理中的合同规范
2.1成本管理中合同规范之必要性合同管理则是深化成本管理的突破口，项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系，成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。随着经济活动中合作的多元化，根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则，企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程，实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，各级合同的签订必须满足成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善成本管理来进行工程管理。
2.2成本管理中合同规范之具体措施
2.2.1加强合同条款签订管理，做好成本预测预控无论从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同（包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等）一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数，因此，项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。
2.2.2强化合同履约过程管理，全时段有效控制成本成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。
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引言：随着市场竞争机制的深化和城市化进程的不断推进，建筑工程施工中如何更为科学合理有效的规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，直接关系到施工企业的市场竞争力，甚至关乎施工企业的生存与发展，因而这成为了工程项目管理最为关心的内容。通过推行规范合同文本、加强合同风险防范、加强合同归档保管，通过提高成本管理意识、引入优秀管理人才、落实岗位责任制度来优化成本管理，通过加强全方位控制、加强动态控制来强化成本控制，是笔者将理论与实践相结合的成果。
一、规范合同管理
（一）推行规范合同文本
张燕学者在其学术文献中提到：“随着我国的入世，国内建筑工程逐渐有境外建筑商的参与，就需采用国际模式进行工程招投标，所以进行合同管理是必然的趋势”。 规范合同管理首先要解决合同文本问题，不少施工企业目前使用的合同文本仍然是传统的文本格式，而随着建筑市场的逐渐对外开放，很多传统合同文本已经无法与国际惯例接轨。作为施工企业，只有积极推行适用于市场经济的合同文本才能真正适用当今建筑市场。
（二）加强合同风险防范
在合同谈判、签订以及执行的过程中，施工企业要做好风险防范工作，保证工程合同中清单项目完整详细、价款调整合理有据，保证合同主体的公正与公平。制定与签订合同前应成立专门的合同管理机构，深入了解发包人资信以及“三通一平“工作是否到位，签订合同时力求细致严密，理清业主要求，清晰的表明双方责任义务，坚持利益原则，保证双方责权关系平衡，以此降低风险，为日后规避风险提供有力的合同依据。
（三）加强合同归档保管
建筑工程合同是具有法律效率的重要文件，施工单位要有专人专职建账并保存，做好合同归档工作，同时要保存与合同相关的资料文件，并分门别类的进行编号、登记以及装订，这些都属于合同归档的范畴，这些合同与相关资料是整个工程建设过程的真实反馈，如果在施工过程中发生纠纷及索赔问题，合同及相关资料就是解决问题的最佳证据。
二、优化成本管理
（一）提高成本管理意识
所谓思想不牢、地动山摇，优化成本管理根本之计是通过思想教育、正面教育提高相关工作人员的成本管理意识，让成本管理行为在施工现场落地生根。不少施工企业积极推行各类成本管理培训活动，定期宣传成本管理的方针、政策和标准，增强全体施工人员对于成本管理的理解，经过统一的培训和协调解决项目管理人员经济观念不强的缺陷，从技术、材料、计价多方面入手提高成本管理效果，这一注重培训和协调出的成本管理方法值得借鉴和推广。
（二）引入优秀管理人才
突出一个“实”字抓好成本管理人才引入机制，严把质量关，坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，实实在在推进人员选拔的规范化，从而做好专业人员配备工作。在管理中重用既懂合同法律，又精通经营管理，并且对于施工技术和财务审核相对了解的成本管理专员，能够极大的增强施工现场成本管理，给与施工人员正确的指导，并能敏感的把握监督方向，查核出不符合成本管理要求的违规行为，增加成本管理的质量，提高成本管理水平。
（三）健全成本管理体制
任何经济管理活动都需要根据其特色建立科学有序的管理体制，成本管理活动也应当如此，但是目前大多数施工单位的成本管理体制并并不严密，岗位责任制度得不到贯彻落实，虽然大家各司其职，但是鲜有互相配合的行为，这就使得每个岗位只关注自己岗位的成本管理，而将其他环节管理忽略不计。就像李跃林学者所言：“在混乱的管理制度下，当发生项目成本管理责任时，要么将其简单的归于成本管理主要负责人，忽略了对问题的分析和解决，要么各方面相互推诿，无法确定责任人，最后导致问题不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。” 制定一套系统的责权利相结合的成本管理体并将其由高到低贯彻执行，就能有效提高成本管理水平。
三、强化成本控制
（一）加强全方位控制
在施工过程中，成本控制囊括了诸多方面，如技术水平、预算控制、建筑物料、器械设备、质量安全、财务成本和后勤服务以及工人管理等方方面面都需要进行调控，通过微观控制降低材料、人工、运输以及其他间接费用，保证其在正常费用内开展活动。全方位控制还要求相关负责人充分把握最低成本，将长远利益与当下利益相结合，在保证工程质量的前提下控制成本，而不是以偷工减料、减少工序等方式来降低成本。另外，调动全员积极性，实现全员控制也是全方位控制的一个重要方法。在这一过程中，可以采用细分的方法，将成本控制的责任具体到基层部门甚至小组中，依靠部门和小组的力量层层递进，项目成本的负责人只需要做好动员与监督工作，并适当采取奖励政策，使单位上下职工都能享受到降低成本的甜头，调动基层施工人员参与成本控制中，掀起单位内成本节约的热潮，实现全员成本控制。
（二）加强动态控制
施工的过程是一个不断变化的复杂过程，这也意味着在施工过程中必然会发生成本的变动，这就需要以动态的控制手段应对动态的变化过程，直至项目施工结束，一般来说，动态控制集中在工期控制、物料控制等环节。惠敏学者在其学术论文《工程项目成本管理和成本控制》中提出自己关于成本控制的见解，即要坚持成本控制的动态性原则。该学者认为，施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实。 项目负责人要定期对施工现场进行检查，对比计划进度和现场实际施工情况、物料提报量和使用量情况，及时发现可能导致成本增加的偏离计划的情况，采取科学措施加以解决，不但调整以适应工程成本的承受范围。
结语：在建筑工程行业日益激烈的市场竞争中，通过规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，能够有效降低施工企业的项目风险和工程成本，从而提高经济效益。本文所介绍的几点方法只是冰山一角，鉴于建筑工程项目的复杂性，在施工建筑工程中的合同管理、成本管理和成本控制方法需要进一步优化和完善，使施工企业项目管理水平不断得到提升。
参考文献：
[1]郑伯聪，施工中建筑工程合同管理与成本管理和成本控制[J].科技传播，2010，（6）
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暖通空调工程施工因其施工工艺非常复杂，经常会出现一些问题，进而影响到整个建筑工程的施工质量和实用性。因此，在施工前要做好充分的准备，对施工过程各个环节真抓实干，加强施工管理，合理安排进度，进行成本管理，提高企业的竞争力。
一、暖通空调施工管理存在的问题
第一，材料问题。在采购过程中对材料的质量审查不严格，施工单位为了节约工程施工成本，在施工过程中采用价格低廉、质量差的暖通材料，从而导致出现施工质量问题。
第二，施工技术问题。首先，在暖通空调工程施工中，没有严格按照相关的技术规范和技术标准进行施工。例如，制冷风管没有事先进行调直，设置支架位置时，支架之间的距离以及标高出现较大的偏差，或者在堵穿墙洞的时候对风管的设置把握不准确，导致风管局部拱起或者下陷，甚至形成局部的反坡现象，造成水汽聚积，对系统的正常运行产生了严重的影响。其次，固定、活动的支架混用现象。有时由于管道灵活度低，不能随着方向的转换实现伸缩作用，容易导致管道和支架受损。如果用立管的卡子来取代横管的支架，也很容易使管道下坠。最后，填充保温材料时，由于填充较疏松，导致了空调末端设备的不美观，同时也影响了其保温效果。
第三，冷凝水管道安装坡度测量计算问题。表现为对空调制冷系统冷凝水管的坡度计算不准确，没达到设计及施工规范要求的坡度，导致空调末端制冷设备冷凝水排放不畅，更严重的甚至出现冷凝水倒灌现象。
第四，施工图会审问题。设计出图时，一般只会标明暖通空调设备安装的平面位置，没有标明各种水管以及风管的标高尺寸和走向定位，在此前提下，施工单位往往对图纸会审不够重视，会审前没有认真翻阅消化图纸，也没有对管道的综合布置进行深化，导致施工过程中各专业管道发生冲突。
二、加强施工的管理
1. 强化施工图会审工作
现实中，暖通空调工程的设计深度不足导致设计图纸往往会出现遗漏或者矛盾问题，所以施工前要先对图纸进行会审。项目建设单位、设计人员、施工人员、监理人员、技术人员等共同参与会审，对于会审中发现的问题应及时提出。只有按照会审合格之后的施工图纸进行施工，才能保证施工质量，避免工期的延误，减少施工中的浪费，节约成本。同时，还需要建立完善的技术档案管理制度。完整的施工技术档案对施工技术和施工材料的运用在档案上面都有记录，对施工中出现的问题及整改都有详细的记录；这些内容详细、完整的技术档案资料是暖通空调工程竣工资料的重要组成部分。所以，必须加强管理工作，建立完善的管理制度，配置相关的管理人员，以方便将来的资料查找。
2.加强暖通空调施工中材料的质量管理
暖通空调施工的过程中，对于施工材料的质量管理工作非常重要。在施工过程中，要根据施工进度进行采购材料。首先，在采购材料时必须注意严格检查三证以及规格、性能、材质等是否符合国家标准并且满足设计图纸的要求，对于质量不符合国家标准或者设计图纸要求的材料，一律不准投入工程中使用。其次，暖通空调设备的正常运行，需依靠电动阀门的稳定工作。所以在施工过程中要严格保证电动阀门等关键部位的材料质量，并且保证施工过程的质量符合设计标准。同时还必须保证阀门强度与密闭性，保证阀门在检查合格之后，再投入工程使用。再次，在对镀锌钢板的施工应用上，要保证钢板本身平整，没有缺陷，并且厚度均匀。总之，在施工过程中，必须要重视施工材料的质量管理，并且加强施工环节的验收工作。
3. 加强暖通空调工程施工技术控制
暖通空调工程施工技术控制主要是控制暖通作业的施工工序，是保证施工过程中对原材料、相应零部件、各分项与分部工程施工质量的具体工作。第一，施工中务必要结合已经复审后的暖通空调工程设计图纸以及相应技术文件，按照相关施工规范去开展施工。第二，在施工过程中，如果发现图纸与实际施工中出现矛盾时，未经设计单位和建设单位批准同意，不得擅自变更图纸设计。另外，要及时收集与整理技术资料，尤其是关键工序的验收记录等，每道关键工序未经过相应检验人员验收签字，不得进行下一道工序，避免监督职能仅流于形式。同时施工过程的施工日志要记录详细，为将来出现问题复查提供依据。
三、暖通空调工程的成本控制
暖通工程施工阶段是整个暖通工程项目实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。是暖通工程项目建设的核心和关键环节，该阶段成本支出占项目总支出的90%以上。所以在项目实施阶段的成本控制是整个项目成本控制的核心和重中之重。要在实施阶段做好实施阶段的造价控制需要在以下几个方面加强。
1.对物资采购进行严格的控制管理
在建设工程施工阶段，材料及设备质量直接关系到施工质量，且材料和设备的投入资金大，成本开支大，所以要对物资采购进行严格的控制管理。首先，对材料的选购要选择物美价廉的，尽可能的在当地进行材料选购，降低运输费用。其次，要对设备进行养护，保证能正常运行。最后，材料在进入施工现场时，要进行严格的验收。
2.严把现场签证和工程变更关
工程变更和现场签订必然会影响到工程造价，因此要严格现场签证和工程变更关。在进行施工之前，要对工程设计图纸进行严格的审核，严格按照计划执行，不能随意更改方案，施工中如果出现意外情况需要更改设计图纸等，要经多方协商后方可进行调整，并做好相关记录。再者任何单位或个人不能随意更改设计方案，若必须进行更改，须由设计单位和施工单位协商后，报主管领导批准后方可进行。最后，加强现场签证审查。对变更内容进行现场抽查，根据合同等相关文件对定额或相关综合单价进行计算，避免出现重复计价现象。
3.严格控制设计环节
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建筑工程项目；合同预算；管理；成本控制
近年来，随着我国社会经济的迅速增长，人民生活水平逐渐提升，促进了我国建筑工程的进一步发展，但在实际发展过程中，建筑工程预算方面还存在诸多问题，已经对我国当前建筑行业的良好发展造成了严重的影响。建筑工程合同是施工建设顺利开展的重要依据，并且还是项目验收的凭证，对项目合同预算管理与成本控制进行深入的分析研究，可促进整体建筑工程管理与施工过程管理工作的顺利进行。
1建筑工程合同预算管理中存在的问题
1．1企业缺乏相应的法律意识
在大多数建筑工程施工企业实际运营过程中，依旧存在诸多不规范的行为，例如没有明确的合同意识，并且也没有真正落实相应的合同管理策略与制度，导致合同管理混乱现象日益严重。就目前情况来看，虽然国家工商总局与建设部门已经制定了《建筑工程施工合同示范文本》，但在其实际落实过程中，大部分企业的施工方与发包方均未严格遵循有关制度与政策执行相关事项，对于有关的责权利，也没有进行明确的分配，而合同的撰写方面也存在一些不规范的问题。在建筑工程项目施工过程中，许多企业签订的各项合同仅存在于形式，并没有严格依据相关法律政策与程序签订合同，同时也没有对项目合同进行有效的管理，最终给整体项目施工与审核工作的顺利进行带来了诸多影响与限制。
1．2合同预算的制定缺乏科学性
通常情况下，在建筑工程项目实际施工过程中，工程造价与建设过程中存在的一些问题都会对建筑工程合同经预算管理造成一定的影响。例如在项目施工过程中，由于意外现象的发生而增加建设的建筑物的估价。建筑工程合同预算的制定与工程造价控制之间存在较为紧密的关联，以有效避免项目结算过程中诸多问题的出现。此外，在制定建筑工程的合同时，应当将原材料可能涨价的因素纳入考虑范畴，这就需要双方在制定合同时进行合理的交流与沟通。建筑工程合同预算的调整主要是建筑材料的调整，此过程中，如果调整幅度不低于10%，则费用的89%应由建设单位承担，建筑单位还需要承受涨幅的19%。
1．3缺乏科学完善的合同管理体制
近年来，随着建筑行业的迅速发展，现有工程合同工管理的示范文本已经无法满足现代化企业与承包商间合同需求，并且也无法满足市场经济发展需求，进而无法对企业与承包商进行有效的约束。一旦合同关键内容出现问题，再加上有关示范文本中没有对其进行较为明确的规定，以及没有相应的处理措施，必定无法对合同进行有效的约束。同时，发包方在进行合同的签订时，往往不会对各种意外因素进行全面的考虑，导致合同中的权利义务无法获得有效的约束与规范，最终引发各种纰漏问题。此外，合同分级管理与授权机制方面也较不明确，给合同管理带来了许多风险，再加上执行力度不足等问题的普遍存在，以及有效监督的缺乏，导致合同管理中存在许多漏洞与风险，对合同预算管理的顺利开展与完成造成了非常严重的影响。
2增强建筑工程项目合同预算控制措施
2．1加强合同管理，加强法律意识
建筑工程项目合同的签约流程主要是发包商在招标基础上制定相对应的文件，然后依据文件的细节内容进行相应的谈判的过程。因此，在项目正式开展之前，必须对其进行有效的管理与控制。合同是工程项目建设过程中最为重要的依据，其直接影响着项目施工时间、施工工期、施工成本与各方面目标控制，是项目后期施工管理的重要依据。要想确保项目施工的科学性，必须重视合同管理事项，并以招标为基础，落实相关管理程序，并在充分考虑建筑施工企业自身实际情况的前提下，不断增强企业法律意识，在企业经营质量与目标的基础上，对项目合同进行严格的管理与控制。同时，还要对合同事项实施过程中可能会出现的问题进行全面的考虑，并采用各种有效的因素保证合同的顺利实施，避免一切可能出现的影响合同执行的各种不利因素，导致合同签订延误现象的发生，最终对工程施工造成严重的影响。此外，在未签订合同的前提下，施工企业严禁先行施工，以避免各种不必要法律与经济纠纷问题的出现，进而对工程合同预算产生一定的影响。
2．2要重视项目实施阶段的预算控制
建筑工程项目的建设阶段是资金投入最多的阶段，并且也是建筑工程合同履行与制定的重要阶段，极容易导致工程支出超预算情况的发生。在建筑工程项目施工过程中，为了确保项目建设质量合格，该阶段基本无法节约资金，但该阶段建设对资金的需求也是非常大的，资金超预算现象发生的概率也较大，针对此，在拟定项目合同时，必须不断增强对该阶段的预算管理，这就要求预算管理人员进入施工场地进行实地考察，以确保预算制定的科学性与准确性。
2．3完善合同管理体制
工程项目合同管理是施工企业运营过程中一项具有重要意义的工作，其中，合同预算管理具有关键性作用，其直接影响着整体项目的造价控制。因此，必须重视项目施工合同的预算管理，并且还要在严格遵循合同内容、施工质量标准进行项目施工建设，以确保内容与形式的统一。这就要求企业基于企业自身与项目实际需求，制定较为完善的合同管理机制，并严格按照合同管理体制来执行，不断提高工程合同管理质量与水平，进而保证项目施工质量与企业经营效益。
3强化建筑工程项目成本控制的措施
3．1制定项目成本计划，明确目标成本
通常情况下，项目成本计划主要由施工项目直接成本计划与间接成本计划构成，因此，在进行项目成本计划的制定时，应当在充分考虑企业实际情况、分部分项工程量、劳动定额、材料消耗定额、技术节约措施的情况下，以优化的施工方案为指导，编制明确的、具体的成本核算计划。
3．2搞好项目成本控制，保证成本计划实施
3．2．1提高施工技术管理水平
(1)在充分考虑施工场地实际情况的基础上，对现场平面位置进行合理的规划，最大限度的减少浪费;(2)严格落实技术规范，确保项目质量，避免工程质量事故与返工现象的发生，有效降低质量成本;(3)积极运用实用的、有效的技术措施与合理的建议，以及企业自身具备的技术优势，从而全面提升企业经济效益。
3．2．2严格材料管理制度
(1)严格控制材料用量。首先，在严格遵循定额规范的情况下，明确材料消耗量，并积极实施限额领料制度，以此来对材料消耗进行有效的控制。一旦出现了超过领料限额的情况，必须对其发生的原因进行详细的分析，并及时采取有效的措施纠正与调整。其次，不断强化项目现场管理，合理堆放材料，减少材料搬运次数，降低堆放与仓储损耗。最后，做好项目余料的回收利用工作;(2)严格控制材料价格。①对买价进行严格的控制，并通过详细分析市场行情的调查与研究，在保质保量的情况下，货比三家，选择优质的、低廉的材料。②对运费进行严格的控制，这就要求对项目的运输进行合理的组织，就近购料，选用最为经济的运输方式，全面降低项目材料运输成本。③依据建筑工程项目施工组织计划与进度，明确合理的进货数量与时间，最大限度的减少材料积压现象的出现，全面减少资金占用。④强化对施工任务单与限额领料单的管理力度，逐条核对有关资料与成本计划，计算分部分项工程成本差异，详细分析问题发生的原因，及时采取有效措施纠正偏差。
3．3搞好成本的核算分析
在完成项目施工之后，还需做好成本核算与分析工作。成本核算是成本计划得以落实的最后检验，核算形成的资料经过分析之后，能够为日后施工项目成本计划的制定提供帮助，并且还可从中揭示成本的变动规律，从而寻求降低成本的途径，以确保建筑工程项目成本控制工作的有效开展。
4结语
综上所述，在建筑工程项目建设过程中，工程合同预算具有十分重要的意义。通过对建筑工程项目进行科学的、合理的预算，能够有效控制工程建设成本，提升资金利用效率与招标方经济利益，从而在保质保量的前提下获得最高的经济效益。这就要求必须对建筑工程项目的合同预算管理工作投入高度的重视，以确保项目成本控制的有效进行，推动我国建筑行业的良好发展。
作者：张朔 单位：重庆市城租房建设有限公司
参考文献
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由于公路施工建设涉及到的单位比较多，在合同中，对相关工程质量、公路建设工期、以及施工人员的权利和责任作出了非常明确、详细的规定，在整个工程项目旨在，发挥着制衡的作用。合同作为成本管理工作中的有效参考依据，相关工作人员在开展成本管理控制工作的时候，可以结合实际情况和需求，适当在合同里增加条款，降低施工建设过程中存在的风险因素，确保成本控制工作实现预期目标。施工企业在公路建设过程中，合同管理直接影响着工程的建设目标和工程造价。在工程项目管理工作中，无论是业主、承包商、还是监理工作人员，都必须结合工程的合格量和完成量开展计价、支付工程款工作，并统计工程总支付款、对比台账和合同记录、总结工程完成量，实现成本控制管理工作。在合同中，清晰体现工程建设的计划、步骤、以及目标，确保工程建设顺利完成，实现预期的建设目标。
2实际作用研究
2．1制定合同和签订合同
(1)相关工作人员细心考察施工队伍施工企业在正式制定工程合同签，必须安排相关专业人员仔细考察施工队伍，寻找一种真正符合工程要求的招标方法，相关工作人员在选择施工队伍的时候，必须对施工队伍的诚信、施工技术、以及施工经验进行深入、全面、仔细的考察和研究，在选择过程中，坚持“公正”“公开”“公平”的工作原则，选择具有良好业界口碑、专业技术过硬、综合素质较高、实际工作经验丰富的施工单位，严格审查施工单位设计的施工方案，确保公路施工建设质量符合相关标准规定，达到预期目标，避免公路施工完成后，出现质量问题，引发一系列损害实际利益的问题。(2)相关工作人员完善合同内容施工合同中涵盖了内容非常多，主要包括:施工的实际地点和实际施工范围、公路工程的全名称、公路工程的工程款支付方法、公路项目施工工期、相关质保金和质保期、以及相关工程款的结算方法。相关工作人员在制定合同的时候，结合实际情况，根据招投标规定中的商务条款和相关技术要求，规范合同内容中的各项条款。为公路工程顺利开工提供坚强保障，确保公路建设能够在预期内完成，免去不必要的施工成本，实现成本控制管理目标。(3)相关工作人员明确合同内容中的法律条款施工企业签订公路工程合同，无论是设计文稿、施工计划、还是其他施工要求都必须符合国家标准规定，确保公路工程的资源消耗、质量消耗有着法律基础作为保障。因此，相关工作人员在制定施工成本控制管理合同的时候，必须明确法律条款，确保施工成本控制管理工作符合法律要求，绝不能出现跃出法律红线的内容，为公路建设作业质量提供有效保障，并对成本控制管理工作起到促进作用。
2．2施工过程中合同管理的实际作用
(1)相关工作人员在开展施工合同管理工作的时候，必须对公路工程分包工作进行谨慎小心的处理，这一合同内容明确规定了公路建设承包公司和其他公司对施工成果、施工质量所承担的义务和责任。对合同内涉及到的单位和人员起到了很好的制衡作用。因此，相关工作人员在开展工作的时候，必须谨慎地对待每一个问题，一旦没有处理好各方间的关系，激化矛盾，对施工建设产生负面影响，导致成本控制工作无法按计划实施下去。(2)相关工作人员在进行施工合同的管理工作时，如果工程施工内容发生需要改变的情况，相关工作人员就必须对相关条款进行调整，按照变更之后的合同进行公路建设作业，公路施工变更的内容，必须在合同规定范围内进行书面变更确认，如果发生意外情况，必须在完成公路建设内容并签发交工保证后，再进行变更处理。相关管理工作人员要做好对紧急事件的准备和处理工作，谨慎对待索赔问题，做好各方的协调工作，确保公路工程成本控制管理工作按照计划顺利开展。(3)相关工作人员在进行工程项目延期、以及工程项目索赔的管理工作时，要做好整理、收集材料的工作，确保工程延期书写格式符合表祝贺您要求，根据合同条款中的内容，明确工程延期原因、延期时间、相关项目编号等，做好资料记录工作。在公路费用的索赔工作中，相关工作人员在递交索赔书之后，严格检查施工现场，做好记录工作和合同交底工作，通过交流沟通谈判，明确合同涵盖的各方所承担的责任与权利，并采取有效方法，防范工程建设中可能出现的问题，为公路项目施工的顺利进行提供有效保障，便于管理工作的开展。
3结束语
公路建设在满足人们出行需要、推动地区经济发展、提高我国整体交通事业建设水平方面发挥了重要作用，实现“经济效益”和“社会效益”双丰收。而工程建设的质量受到项目成本管理工作的直接影响。成本控制工作在为施工企业带来巨大利益的同时，同样带来了很大的社会效益。相关工作人员加大项目成本管理的合同管理力度，确保公路建设质量符合规定标准，确保公路建设成本控制符合预期目标。希望相关工作人员继续努力，勤于思考，在实践中不断丰富自身工作经验，创新工作思维，为项目成本控制中的合同管理工作做出更大贡献。
参考文献:
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1公路工程合同管理的特点
1.1多样性
公路工程项目本身的施工项目相对较多，且需要在合同管理期间对各个施工环节和技术使用情况进行详细记录和整理，为后续各项施工工作或者类似工程开展提供真实的参考［1］。因此在合同管理中，多样性便成为其首要的特点。
1.2复杂性
一般公路工程项目在施工期间需要进行的步骤包含劳务、材料与机械的采购、后期施工监督和养护等工作内容，作为合同中不可缺少的内容，涉及的范围相对较广，其中包含多个单位和多名人员参与，数据量大，复杂性高，由此会对合同管理的效果造成一定的影响。
1.3动态性
公路项目施工需要结合有关设计与管理标准和规范来进行，但是由于实际施工过程容易受到各种因素的影响，如环境、气候、技术条件、人员和工程变动等，这时在合同中就需要做好相对应的改进和调整，并且此贯穿于整个工程建设过程，因此合同的管理具备一定的动态性。
2公路工程合同管理的原则
2.1权责分明
在实际公路工程的合同管理过程中，需要明确各个参建单位的权利和责任，各方利益划分清晰，并贯穿于整个合同管理过程。在工程开展的前期，需要对项目所处环境与自身条件进行详细了解，并明确标示出各方所具有的权责和工作内容，以此促使各方能够按照合同的约定有效开展工作［2］。另外，在成本控制中也需要详细体现出第一责任人的管理范围和所有责任的体系范围，并保障内容中明确第一责任人的调控权利。
2.2全面性
要想做好公路工程项目成本管理工作，需要实现动态化管理的效果，精准掌握合同中双方所签署的合同内容，根据项目实际情况仔细推敲合同内容，保障各方利益和权责平衡与清晰。同时需要项目经理区别对待每一个项目，在项目分类后做好针对性的研究和分析，随后结合其可能存在的经济风险做出整体的考量方案，以方案内容的合理性与科学性来确定最终的合同内容。另外，在合同管理期间，要想提升管理的水平和效果，做好风险评估和明确目标责任制是基础与重点。
2.3科学性
目前在所有的公路工程项目的成本控制中，都需要根据实际工程开展的现状和特点制定出科学性的合同管理标准，制定的管理目标要与实际工程相互结合，保障其满足实际要求，突出科学合理性，以检查监督、指标预算和措施制定等手段来真正落实对成本的管控。
3公路工程合同管理的作用
3.1施工前期
在项目合同拟定期间，需要结合投资的概算和施工项目进度要求的分析来确定施工主体，修改不合理的条款内容，保障后续成本能够被有效控制。同时相关施工主体需要设立专业的管理团队，在合同洽谈和各项条款拟定期间由此管理团队做好分析与管理，保障合同内容的合理与科学性，避免不必要的成本浪费。根据相关工程项目的招标规范文件内容规定，公路工程合同中主要内容包含费用、名称、地点和项目内容等方面，通过对合同的详细分析，能够最大程度地保障成本支出在合理范围内［3］。同时还须规范项目施工单位的主体人员，如管理人员的职责要求、开工时间与竣工时间、保证金与违约金等相关规定以及款项的支付时间等都需要在合同中明确的体现。公路工程的款项结算方式一般都是以月结为主，具体流程(见图1)。需要施工单位每个月上报工程成本的支出明细，并上交管理费用、人工与材料费用等明细报表，最后由公路工程的负责人核查相关明细，并签字确认，以此作为后续工程成本控制的重要依据。
3.2履行合同时期
在签订公路工程合同之后，需要施工主体单位结合合同内容和各项目来履行合同的义务，并结合监督和指导来对合同管理进行强化，保障合同中的每一项内容都可落到实处。一般公路工程的合同实施期间都需要对一些分包合同内容加以重点关注，因为这种分包合同涉及到总承包和其他承包单位之间的连带责任关系，如果在工程分包过程中出现任何失误或者问题都可能会改变合同的内容，并改变原有合同中的权利与义务关系。如果因为管理部门的责任落实不完全导致施工进度落后，施工单位必须要提出延期完工的申请，这对于成本管理效果和水平将会造成严重的不良影响。另外，公路工程的成本控制内容主要包含人工、管理、材料和设备成本等(见图2)。其中的人工成本的控制是基于公路工程的成本控制指标和技术手段等结合竞标的方式来选拔员工，以优质的员工来提升工程建设质量;管理成本控制是基于项目管理与建设的需求所采取合适的方式来做好项目管理工作，保障管理工作的顺利实施;材料成本控制是指在整个施工操作期间需要施工单位考虑材料的运输成本和本身成本等多方面因素，以减少损耗为目的来降低整体成本;设备成本控制是指对工程建设中所使用的设备采购、租赁和维修以及运营等各个方面成本的管理与控制。因此在实际管理中，对各个部门需要加强监管。另外在工程索赔期间，需要一些基础性资料的支撑，如延续手续、施工延期编号、原因、期限等。当出现费用索赔事件时，需要相关人员根据合同的内容提交索赔书，并根据原因开展调查和分析，保障合同交付的顺利性，做好安全隐患的防范工作，也保障成本控制和合同管理的水平提升。
4公路工程合同控制与项目成本管理措施
4.1人工成本控制措施
虽然人工成本在整个项目管理中占比较少，但是对于项目本身的管理情况来讲有着重要的意义。因此做好人工成本的管理是保障整个工程合同与成本管理的重要条件，一方面需要科学考量施工人员和技术人员的水平，与符合岗位要求且相对固定的人员签订合同;另一方面需要对所选择的技术人员进行详细考核，制定科学的管理方案。
4.2材料成本控制措施
在整个公路工程项目成本管理期间，材料成本所占据的比例相对较大，因此需要对材料成本进行严格控制，保证工程所需材料较好的性价比是合同签订的重要前提。另外在材料选择时，需要对多家供应商的实力、材料价格和服务态度进行评估与考量，对比多家供应商之后选择最为合适的材料供应商，最终与该供应商签订材料的采购合同，制定好各项约束条款，避免购入伪劣材料而影响工程质量。
4.3设备成本控制措施
在公路工程建设期间，必定要涉及到多种机械，如挖掘机、压路机等，这些机械设备所支出的费用一般包含设备租赁单位收取的租赁费用和单位购买机械所支出的费用2个方面，因此做好机械成本的控制需要从这2个方面入手。采取科学的采购方式来对设备进行成本的管理，进而实现对整体成本的控制。
4.4项目管理费用控制措施
在具体的公路工程项目开展期间，做好工程的管理需要注意2个核心问题，分别为项目人员的薪资和办公费用。基于这2项费用支出的需求和要求，需要在项目经营责任书上做出明确的标注，并且在合同履行期间防止各项资源的不合理使用和浪费情况，进而有效控制管理成本的支出，达到降低整体成本的目标。
5结语
随着市场竞争的逐渐激烈，在实际的成本管理中，需要注重工程项目的合同管理内容控制与监督，以合同内容为约束条件，科学做好风险的预算与成本的控制工作，使项目利润最大化，促进我国的公路事业健康可持续发展。
参考文献:
［1］徐青．公路工程合同管理在项目成本控制中的应用［J］．黑龙江交通科技，2019，42(5):217－218．
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好坏与否将直接体现着一个公司企业整体的管理水平的好坏，在公司企业今后的生存和发展中占据着重中之重的地位。
一、 加强全体员工的合同管理意识
根据目前社会的发展状况，只有在施工阶段，加强对相应合同的严格管理，培养全体工作人员的合同管理意识，才能有效的达到预期的合同目的。所以，为了保证自身的合法权益，我们可以从以下几方面入手去加强全员的合同管理意识：
大家都知道，要想使双方签订的合同成为保护合同签署公司和合同签署个人利益的有力证据，这就要求合同签署的双方必须要签订一份成功的合法的有效的合同书。否则，不管是与相关的施工企业部门还是与相关的监理工程师的关系处的再好也没有一点用的，不管合同签署双方的要求是多么的于情于理，但是，只要是合同签署双方合同条款没有达成明确规定的，都有可能遭到合同签署的任意一方的拒绝和不承认。
加强合同的管理，构建以合同的管理为核心的合同管理制度，与签订合同的双方沟通好关系，形成合法合理的合同管理真制度。在相关项目建设施工的过程中，一定要注意加强合同管理人员的意识，使他们能够认真研究和阅读理解、运用合法合理的合同条款，收集和整理各种项目施工的原始资料及数据，严格遵守合同违约的赔偿制度。
注重假设项目实施阶段合同的交底工作。国家明确规定签订的合同是当事人应当正确履行义务和责任、合同更是保证和保护履行人合法利益的有力证据，因此，公司和施工项目部全体成员必须要首先能够清楚的了解签订的相关合同的全部内容，并对所签订的合同条款有一个系统的阅读和了解，只有参与项目管理人员能够充分的理解和认识相关合同的签订条款，这样才能避免因对所签订的合同不了解或对合同的误差理解从而给自己的经济带来不必要的损失。由于企业和项目部成员整体知识管理结构和水平存在相当大的差异，再加上目前合同的条款种类比较繁多，相关合同的语言也相当难理解，所以，这就很难保证每一个合同管理人员都能够真正理解整个合同全部内容和合同之间的明确关系。所以，合同双方在合同上签完字后，相关的公司合同管理人员应该熟悉合同中的各种合同文件及相关文件和资料的主要内容，明确合同中存在的风险和存在的主要问题，严格按照步骤执行管理实施工作，如下图所示就是其管理的步骤。
二、 增强合同履约过程控制意识
（一）一定要把握好合同管理中的台账管理工作。众所周知，合同管理中的一项重要工作就是合同台账管理。要想搞好合同台账管理，一方面是合同履行的依据，另一方面是合同履行的真实记录，这些都对合同管理的实施和评价有着非常重要的作用。
（二）注重检查环节，众所周知，检查环节在合同履约过程中的重要性。必须在企业之间合同履约进行过程中不断的进行检查，才能做到及时发现问题及时处理，为问题的解决提高更多的时间，把违约风险降到最低，提升企业的良好形象，才能更好地维护企业的经济利益及企业形象。因此，企业的合同管理人员一定要定期、经常的到工作现场对另一方的合同履行情况做定期检查，通过定期及时的检查，看是否有违约情况发生，在违约情况发生时必须及时反映，做到发现问题解决问题，把问题的出现控制在最小范围内。
（三）力争抓好变更和索赔工作。众所周知，项目合同管理的一项重要工作合同项目之一就是变更和索赔，它贯穿于合同履行的整个过程中，它不仅有严格的时效要求还有严格的程序规定，所以，企业的相关工作人员一定要提前做好企业变更及索赔的目的性及预知性，要让相关工作人员认识到其对公司的严重影响，并对企业的相关人员及时做好这方面的培训，并把所学的培训知识用到实际的工作中去，保障企业的利益，在企业遇到具体的变更和索赔问题是要懂得怎样处理，其具体的实施过程如下。1.企业必须要成立完善变更及索赔组织机构相关部门，对合同的职责范围进行深入的研究，不断地降低企业在项目过程中成本，因此来维护企业的利益。2.合同的变更和索赔的是要严格按照国家相关法律及法规和合同相关人员下发的对应管理办法为参考的重点，做到企业之间的合同变更及索赔是不与国家法律和法规相矛盾的，这一才有说服力，让人们觉得充分可靠。3.相关人员要积极处理合同索赔，必须按合同上的具体规定去开展实际索赔工作。4、对企业的合同管理人员必须要做到专业知识把关和素质把关。同时合同在实施的过程中必须是以人为中心的，如果在实施合同的过程中相关工作人员没有他们的支持和配合合同管理工作就无从谈起，就势必会增加项目成本开支。只有把两者进行有效的结合，这样就会降低项目的整体成本，使公司的经济效益最大化。所以，要想加强合同管理，降低项目成本，首先要求相关的合同项目负责人要具有很高的综合素质水平，这不仅要求他们要具有较高的政治素质水平还要求他们要有较高的领导素质水平和身体素质水平，最重要的是要求他们要有较高的专业素质水平和较好的工作经验，还要对每个合同的条款高度重视、并且要达到非常熟练地程度、了解相关的合同条款和执行情况。
结语
综上所述，加强合同管理，就可以降低项目成本，合同管理的优秀与否可以看出企业的管理水平，所以企业在合同管理的实际情况下，必须要不断地的提高项目管理，认真的履行合同，不断强化对企业的合同管理人员的素质的培训，为合同管理提供良好的保障，只有这样才能更好地降低项目成本，是企业获得更好地经济利益，让企业在同行业中的地位不断提高，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
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成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。
合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。
1 合同管理中的成本控制
合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。
1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]
“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。
“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]
“权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。[3]
“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。[4]
1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应该熟悉索赔的类型,积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意,项目承担方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给予经济补偿的索赔。
当然,索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。
索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。
2 成本管理中的合同规范
2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。
随着经济活动中合作的多元化,根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同,同时必须满足成本控制的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必须满足成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。
2.2 成本管理中合同规范之具体措施
2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发,还是从成本预控预测的角度出发,都必须签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,计划成本就成定数,因此,项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。
2.2.2 强化合同履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理,可以提高成本控制的质量,使成本的预控预测落到实处。为此,要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平,编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施,细化管理责任,落实到人。要以项目经理牵头,项目核算员为主,项目其他人员共同参与,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段,以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]
2.2.3 建立合同履约考察机制,有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的,在合同履约终了时,要对合同履约结果进行全面考核,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核,严格兑现奖惩,以便对项目的成本结果了然于胸。
参考文献:
[1]张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[j].中国律师.1999(6).
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[5]陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[d].对外经济贸易大学硕士学位论文.2003.
篇13
一、合同在工程项目中的作用
1.合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系，合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程，既要履行与业主签订的施工合同，还要履行与合同相对人签订的分包合同。
2.合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，双方都必须按合同办事。所以，工程项目管理以合同管理为核心。
3.合同是工程过程中双方解决争执的根据。争执的判定以合同作为法律依据，即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，应负什么样的责任等。争执的解决方式和解决程序由合同规定。
二、当前合同管理方面存在和需要解决的问题
1.合同法制观念淡薄，风险意识差
对合同内容不重视，只是按照自己的经验来组织施工，没有利用合同条款来收集索赔或者反索赔资料，甚至认为对方不可能严格按照合同条款来执行。
2.合同文本不规范
合同类别确定错误，文本使用错误。比如承揽合同，做成买卖合同。合同条款完整性、准确性差，比如履行期限、付款方式等模糊不清。
3.对《合同管理办法》执行不到位。仍然存在以下属单位名义签订协议现象。
三、有效降低项目成本，制定变更、索赔的措施，进一步提高合同管理水平
1.增强合同风险防范意识
没有风险的合同是不存在的，所以在合同谈判和签订中，要严格分析、审核合同条款严密性，避免因合同陷阱，给企业造成难以挽回的损失。
1.1合同签订风险
认真分析合同条款，看合同条款中有没有潜在风险，有没有对本企业不利的提法和约束性条件，对变更、索赔条款是否公平合理等，凡存在这些方面的问题，都要力争修改合同条款。对风险的界定要有超前意识。充分考虑在施工中可能发生的风险，要化解本方承担的风险或转移本方承担的部分风险，回避不应由本方承担的风险。
1.2合同履约风险
道桥工程由于投资大、工期长等特点，在合同履约过程中，往往会由于地理、经济、社会环境等的改变而引发合同变更，导致工程量的增加或减少，这些都将会给企业带来一定的风险，如工期风险、质量风险、安全风险等，影响到企业效益。为此，要求在施工过程中，本企业的各级管理人员要多层次、多角度的集思广益，制定各种积极有效的风险防范措施，有针对性的去解决履约过程中出现的相关重大问题，化解、转移、规避风险。
2.建立合同管理组织，使合同管理专业化
由于合同管理涉及经营、法律、工程管理等方面知识，专业性强，必须有专门的人员从事这项工作。不能将合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。应要求企业下属单位明确一名合同主管负责人及专职合同管理员。对工程规模较大的项目设专职合同管理员，对较小的工程设兼职合同管理员。通过对各层次管理人员合同知识的宣传、培训和教育，使其具备一定的专业素质，重视、熟悉、了解合同条款和执行情况，能够把握索赔时机。促使管理人员认识到，签订合同是成本管理的开始，成本控制的过程实质就是合同的履约过程，合同管理是控制工程成本管理的基础。我们现场管理人员必须认真仔细研读合同条文，熟悉合同内容，按合同的要求控制人工、材料、设备的性能、数量、价格，做到使用合理，杜绝浪费，有效降低成本。
3.规范合同文本，提高合同的实效性
本企业应尽量采用业主或当地政府统一示范文本下的维护文本，并结合工作实际需求，对现有的合同文本进行维护，及时更新。严格合同审查程序、标准，提高合同实施的有效性。相关职能部门负责合同专业技术、经济商务部分内容的审查，防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。保证合同对双方的约束作用，为仲裁机构或人民法院及时裁判纠纷、维护双方合法利益打下基础。
4.实施动态管理，降低法律风险
4.1加强签约主体资格法律审查工作，避免因不具备签约主体资格而引起的纠纷。
4.2及时做好合同跟踪，对合同文件和各种工程文件资料进行分析整理。通过对施工现场实施状况的了解，分析工程实施状况与合同文件的差异，确定工程中存在的问题，评价合同履行情况，提出分析报告。对各种来往信件、请示、签字指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等做合同方面的审查和控制，并记录在案，及时预防法律后果，堵塞项目工作中的漏洞，而且有利于寻找对方工作中的漏洞，及时提出索赔要求。我们要对合同相对人履行合同情况进行监督、跟踪，关注合同的履行是否顺利，对方的经营状况及财务状况，以便准确判断对方的履行能力，以避免或减少对方不能履行时给公司造成损失。对各种可能出现的问题要有预见性，做出合理判断，为领导决策提供正确信息。
5.加强合同变更、索赔工作
工程变更和索赔是项目合同管理的一项重要工作，贯穿于合同履行的全过程，有严格的程序规定和时效要求，需要详细完整的证明资料，而且它与项目管理的其它方面有着密切联系，涉及到技术、质量、安全等各方面。为此必须提高变更和索赔的预见性、计划性，加强变更和索赔的系统性、规范性、及时性，提高项目人员的变更和索赔意识，明确项目人员变更和索赔职责，把工作落实到施工的全过程。
5.1要注重变更和索赔基础工作，做好原始记录、保管好原始签证资料。资料的整理与归档都应分类登记，原始资料应做到及时、系统、连续记载，做到不遗漏，实行统一编号、统一装订、统一归档的档案化管理，做到查询、使用方便快捷。
