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1.3项目成本管理中存在的问题⑴公路工程项目成本管理中存在成本管理体制不完善的问题。项目成本管理体制是影响项目成本管理质量的关键性因素，但是，在我国当前的公路工程项目成本管理中，存在着项目管理体制不完善，未能将权、责与利这三者有机结合起来的现象。许多项目经理过分注重自身的利益而忽视了自身的职责，导致管理力度不够，给企业带来了很大的损失。⑵公路工程项目成本管理中忽视安全管理，安全管理的费用不足的问题。加强项目安全管理不仅有利于减少安全事故，保证工作者的人身安全，而且能够减少企业的成本。但是，当前许多企业忽视了安全管理的重要的，实际用于安全管理的费用难以满足企业的需求，导致安全事故时有发生，增加了公路工程项目的安全成本。
2加强公路工程项目管理的对策
2.1进度控制的对策⑴企业应当注意资源配置、工作安排以及进度计划之间的相互协调。盲目的、不完整的、机械的进度会严重影响工程的进度与质量。因此，企业应以科学系统的工程管理理念为指导，确保进度计划的科学性与系统性，即在制定项目进度计划时，可按照结构型鱼骨图的方法，根据不同管理层制定不同计划，首先制定关键节点和线路，接着是次要节点和线路，在实际操作中不断丰富、调整。实际工作中，采用鱼骨图的方法控制进度计划，取得了较好的控制效果。⑵企业应当注意加强项目组工作人员对进度控制重要性的认识，提高项目组工作人员的进度控制水平。注意进度计划的制定要分解到每一个工程，落实到每一个工程人员，并将其作为考核的标准。由于项目进度计划在其实施的过程中面临许多问题，因此要求项目负责人具有较为丰富的管理经验、较高的领导能力、较广的人脉关系以及较高的技术能力，对进度能有效分解和管理，同时需要工程部（含各专业工种）、财务部、合同部以及供应部等相互协调、共同努力，还需要项目组相关工作人员具有较高的专业素养。
2.2质量管理的对策企业应当加大宣传力度，增强项目管理人员的质量意识，树立质量是企业生存根本的观念，进一步开展贯标工作，并建立和完善质量终身责任制度，提高项目管理工作人员的责任感。此外，企业应当注意定期或不定期地对相关技术人员与管理人员进行培训，提高其专业技术水平与项目管理水平，对新来的企业员工进行技术、技能及其安全生产方面的教育，使其充分了解相关的技术规范与质量要求，从而在工作中严格遵守，以达到质量要求为鱼头。采用对策性鱼骨图，可将以上要求一一列出，方便施工。从根本来说，质量的问题就是管理的问题，管理的好才能保证工程的质量。
2.3成本管理的对策⑴企业应当注意以项目（或子项目）负责人为中心，在公路工程项目管理中，建立科学的项目成本控制体系。项目（或子项目）负责人在项目成本管理中占有非常重要的地位，是项目成本管理的重要管理者，项目（或子项目）负责人的管理能力与责任心是关系成本管理的重要影响因素。因此，企业应当注意明确规定项目（或子项目）负责人的权利与工作职责，制定科学合理的激励政策，充分激发项目（或子项目）负责人的工作积极性，促使其带动公路工程项目相关工作人员积极主动地工作。以上要求我们也采用对策型鱼骨图来控制成本。⑵企业应当注意理清公路工程项目成本管理与安全管理的关系，明确安全管理对成本管理的重要影响。只要在保证安全和质量的情况下，工程成本管理才是有效的、合理的。实际上，许多公路工程项目为了减少成本，攫取更大的利润，将安全管理置于混乱放任状态。在公路工程项目安全管理中，加强从业人员，特别是工程管理人员的职业道德和安全知识培训，同时加强安全监督，防止安全管理流于形式，对违反安全管理规章制度，造成较大安全责任事故的，要加大处罚力度。建议通过原因型鱼骨图，一步一步解剖事故原因，追查事故隐患。
3公路工程项目管理的意义
3.1有利于促进工程建设水平的提高项目管理是当前我国工程建设的重要模式，与其他工程建设模式相比，公路工程项目管理在工程质量、工程投资以及工程安全方面为企业提供了较好的保障，在一定程度上解决了公路工程项目建设中成本管理落后、安全管理不落实、工程质量得不到保证的缺陷，有利于促进我国公路工程项目建设水平的提高。
3.2规范工程建设的要求公路工程项目管理的发展与我国建筑市场的建设与发展相互促进，公路工程项目管理最初的职能主要是为企业提供招投标管理服务以及简单的咨询工作。但是，随着我国建筑市场的不断发展，公路工程项目管理已经成为影响工程质量、进度的关键性的环节。公路工程项目管理通过招投标管理、项目规划、项目进度控制、项目设计、项目质量管理、安全管理以及项目成本管理对工程建设进行规范。
3.3市场经济发展的需要随着经济全球化进程的加快与我国经济的进一步发展，我国的公路工程项目建设事业不断发展，同时也面临着更多的挑战。面对越来越激烈的国际竞争，我国建筑市场必须通过创新公路工程项目管理方法，加强项目管理，不断完善市场机制，促使我国建筑市场与国际市场接轨，促进我国公路工程项目管理的系统化与科学化，以适应我国市场经济发展的需求。
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1.系统设计，构建项目管理体系
目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。
1.1制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。
1.2建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。
1.3系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。
1.4注重加强管理制度学习宣传
企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。
2.突出重点，落实项目管理措施
2.1在施工组织上，突出抓好监管落实
a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。
b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。
c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。
2.2在安全质量上，突出抓好责任落实
a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。
b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.3在技术管理上，突出抓好方案落实
a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。
b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。
c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。
总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。
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1我国现行土地整理工程项目管理模式剖析
首先，在时展的进程中，土地管理在全国人民的共同努力下已经取得了不错的进展，整体形势已经基本稳定下来，并且在发展的过程中，还获得了明显的效果。但是在后续的发展环节中，相关部门的管理不到位，并且在管理制度方面还存在较大的漏洞，因此产生了一系列负面的影响。在这一前提下，工程项目管理对国家造成的影响无疑是巨大的。在这方面看来，我国与一些发达国家相比可以说是具有较大的差距，如果不及时的进行改变，将会严重阻碍今后的发展之路。造成问题的最主要原因是相关部门的管理不力，在土地整理的过程中，一般都是临时组建的管理部门，不具有正规性，这一临时部门充当起对土地进行设计以及整理的作用，因此具有一定的局限性，仅仅适用于较小的工程项目中，并且使用技术单一的工程，在我国发展建设的初期，这一管理部门还能起到一定的作用，但是随着城市化发展进程的加快，工程项目呈现大规模的发展趋势，如果依然沿用这一临时性的管理部门对土地进行整理，无疑将会产生负面的影响。因此，经过多年的不懈努力，在众多经验教训的基础上，最终实现了比较健全的工程项目的管理模式，能够对土地资源进行有效的整理，这以方式的出现是基于传统管理模式的基础之上实现的，并且在工程项目的发包开始，就体现出了系统的管理思想，在工程项目的每一个环节中，都具有明显的效果。无论是对于项目的管理者来说，还是对项目的投资方来说，都具有更为积极的意义，这是传统模式中无法达到的效果。更为重要的是，如果采用传统的管理模式仅能局限在中小规模的项目中，并不能实现大规模项目的发展。
2传统承发包模式的局限性
2.1建设周期问题
传统的项目管理在周期的问题上具有一定的局限性，因为传统工程项目通常是由几个环节构成的，首先是对土地的实际情况进行详细的勘察，在此基础上对工程进行设计，然后在开展施工的过程中实施监理工作，准备好必要的施工材料，最后再进行设备的招标，通过上述的施工程序，通常情况下需要较长的一个周期才能完成工程的施工，并且不能有效的保障投资效益得到最大化的发挥，如果众多的工程都按照这一顺序进行施工，那么项目的投资者就会面临逐渐减少的趋势。
2.2设计变更问题
在设计的变更环节，也是经常出现问题的重要环节，在这一环节中，传统的工程项目管理模式无法有效的适应工程发展的要求，并且在现代化发展与建设的过程中，工程项目正朝着的多元化的方向发展，如果依然沿用传统的工艺，就无法实现创新性的发展，在复杂的工程设计的前提下，一些新技术的应用并没有可借鉴的经验，一切只能依靠不断的探索与改良才能得以实现，为此，在施工的过程中就更加容易改变设计方案，从而为施工造成相应的难度，不能顺利的完成施工任务。
3优化我国现行土地整理工程项目管理模式的建议
为使我国的土地整理工程项目管理能够与时展需要相适应，国内有关专家和学者正在积极研究探索适合我国国情的土地整理项目工程管理模式。在国际工程项目蓬勃发展的今天，不少先进的模式已被国内外广泛应用，例如DBB模式、CM模式、DB模式、Partnering模式等都是在国际上应用较广、效果显著的项目管理模式。但是每一种模式都有其适用的条件，在选择土地整理项目管理模式时，要综合考虑项目技术、组织管理的复杂程度、项目进度要求、项目资金状况、项目业主的管理经验、当地建筑市场的情况、当地建筑法规政策等方面的因素。我国是世界上最大的发展中国家，在很多方面都具有自己的特色，在土地整理工作方面同样也具有独到的特点。我国现阶段的土地整理工程项目主要是以大型的、复杂的、可变性因素多的、工期要求紧的土地整理工程项目居多，传统的土地整理项目管理模式与具有这样特点的土地整理项目是很不相适应的，这就需要我们积极研究探索与此特点相一致的项目管理模式，以达到节省投资、缩短工期、确保质量的目的。首先，我国社会经济的飞速发展，必然加剧了对土地的需求，因此对土地整理的工期也更为严格。DBB模式强调工程项目的实施必须按照设计一招标一建造的方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才能移交给业主，项目周期比较长；而CM模式的突出优点便是缩短建设工期，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。其次，在土地整理中很多项目是新型的、可变因素较多的，在这种情况下，DB模式是不宜被采用的，因为新型项目的结构形式选择和处理有许多不确定性因素，无论对设计者还是施工者都可以缺乏这方面经验，如采用DB总承包方式，风险太大，也不符合业主的利益；土地整理工程项目不确定性大时，仅有一个初步设计一般还不能完全确定工程项目的内容，因此是不宜采用DB模式。最后，由于我国市场经济发展还不够成熟，所以还不适合采用以相互信任、资源共享为基础的Partnering模式进行土地整理项目管理。
综上所述，进一步加强工程项目的有效管理就要从土地的整理入手，积极开展多样化的管理模式，以及适应不断发展着的工程管理的目标，同时从我国的实际情况出发是必然的要求，希望通过本文的论述能够起到一定的参考性作用。
作者:杨飞雪 单位:泰来县国土资源局
参考文献
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工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理。近年来，随着工程建设项目规模的扩大与施工技术难度和质量的提高，建筑项目管理将面临新的挑战和突破。建筑企业要想在激烈竞争市场中占有一席之地，就必须提高企业的项目管理水平，用最低的成本生产出业主满意的、符合要求的建筑产品。建筑企业经营管理活动的最终目的在于追求以低成本管理获取高经济效益。因此．各建筑企业需要加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，促进整个企业管理水平的不断提高。
1建筑工程项目管理存在的问题
1．1对项目管理认识模糊．项目组织缺乏规范性。
在工程建设中．没有一个统一的企业性经济管理组织来统筹规划工程项目的建设，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍，此外，由于缺乏对项目管理基本和深入的了解认识，致使概念模糊不清。主要表现在项目经理部不规范，固化现象严重，造成生产过程中大量窝工浪费．组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行配置，而是按行政编制组织生产。在工程结算和核算方面，许多建筑企业往往是几个项目混合核算，形成“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。
1．2项目管理人员素质较低，在施工中管理不到位。
目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，而对业主项目管理人员的培训、考核和资质鉴定方面还很薄弱。而在实际操作中．更是问题频频。目前，有些施工单位在招标时存在违规操作的情况。一些建筑单位用资质较高的项目经理进行投标，一旦工程中标，就分包给别的项目经理．甚至有的项目经理连资质都没有，项目经理本人不到位。或者挂帅不出征。此外，“以包代管”和越权争利现象时有发生。许多企业挂靠现象严重，企业把项目管理搞成承包，只要向企业上交管理费就行，企业不管不问，最后漏洞百出，甚至个别项目经理违法乱纪。
2加强建筑工程项目管理的措施
针对以上建筑工程项目管理存在的突出问题，笔者认为应该从以下几方面立足突破。
2．1推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多，施工管理和合同管理往往难度较大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言。就是建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制。做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
2．2提高项目管理人员的业务水平和综合素质
建筑工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分，因而，一方面应加强施工管理人的技术培训和专业水平的提高。另一方面．还要注重对项目施工人员的敬业精神和职业道德的培养。发达国家的实践经验证明，对项目管理人才综合素质的培养非常关键，而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上，都显得比较薄弱，因此，为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外，规范项目管理培训和资质认定工作。
2．3加强成本管理和质量控制
项目管理的核心是成本管理，因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。将企业作为成本控制的核心。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面，要坚持“企业是以利润为中心，项目是以成本为中心”的原则．合理划分企业与项目的责权利，项目核算体系要坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效控制，加强项目成本预测．成本分析．应用价值工程原理，科学降低工程成本，企业要在竞争中立于不败之地．就要正确处理好成本与质量、规模、方案、设计、预测，决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，达到成本管理的最佳效益。
2．4健全项目管理的有关法律、法规
当前，我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”现象随处可见。为了严格规范和纠正建筑市场，我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳人法制轨道，真正做到“有法可依。执法必严，违法必究。”
2．5建立适当的激励约束机制
一方面，实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计．重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。另一方面，搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目事务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
3结语
建筑工程项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。我国建筑工程项目管理正处于完善阶段，只有严格提升其管理水平并不断提高其管理方式，从上到下层层管理，严格要求，逐级把关，提高质量意识，加强项目管理力度，提高建筑工程质量，更好的为社会主义经济建设服务。
【参考文献】
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Keywords: Highway; mechanical and electrical engineering; project management
中图分类号：U412.36+6文献标识码： A 文章编号：
1 概述
高速公路机电工程又称为“高速公路智能交通系统工程”。高速公路机电系统主要包括 “机电工程三大系统”和“隧道机电工程系统”，其中“三大系统”包括：监控系统（收费站区及道路监控）、收费系统、通信系统；“隧道机电系统”一般包括隧道监控系统、隧道通风照明系统、隧道供配电系统及隧道火灾报警系统等几大类。这些“系统”构成了交通管理部门指挥中枢，也是高速公路进行现代化管理的重要性标志，在这点更是最为智能的交通基础。
众所周知，项目管理作为一门新兴的管理科学，目前正日益引起工程项目管理的关注，如何在现有的资源情况下，取得良好的工程效益是建设方最为关心的话题，因此，在一定的程度上运用系统科学的原理对工程建设项目进行组织、计划和管理控制来实行良好的项目管理，是业主最为关心的课题，高速公路作为这几年发展最为迅猛的基础建设项目，项目管理也极为重要，首先是投资巨大，另外就是一个多目标的复杂的系统工程，对于安装调试时间短、界面繁多的机电工程也尤为如此，如何有效的结合实际情况，利用现有的人力资源进行调配是重中之重，项目的本身应该必须按照工程的客观规律,遵循市场经济的要求，在此基础上进行科学严密地组织、协调、处理好人、财、物等因素中的各种矛盾，作为机电专业，更应该配合各个专业进行系统的优化和调节，争取机电工程项目与路面同期完工，只有这样才能有效的做好整个项目的管理工作，此外应该结合项目本身特点，掌握规律，以提高管理水平。
2 加强我国高速公路机电工程项目管理的对策
高速公路机电工程建设在我国起步较晚，虽然发展迅速，但还有相当的发展与提升的空间，现阶段高速路机电工程项目管理还有一定的缺陷。针对如何加强我国高速公路机电工程项目管理，应做到以下几点：
2.1 强化高速公路机电工程项目管理组织机构的落实
高速公路工程项目管理的重心在于管理机构对整个工程项目的协调和把控，因此对于施工单位来说，应该在工程项目中标后对项目经理部成员进行一个系统的了解，在此基础上进行人力资源的统一完善的配备，只有这样才能建立一个项目部，应该要求的是在项目的建设中能完成管理任务、灵活指挥、自如运转、高效率而且加强施工质量。此外，应该要在确保项目经理部人员落实技术岗位的安排，机电工程在整个项目中起着不可替代的作用，应该结合专业人员进行现场的施工和监管，对核心技术东西应该重点把握，如：通信、收费、监控、软件等岗位人员配置，只有这样才能为高速机电工程项目管理提供优良的组织保证。
2.2 完善高速公路机电工程项目初期设计
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1． 工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。
2． 工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3． 工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
4． 投资控制及费用管理。投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5． 质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。
6． 人力资源管理。有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。
7． 沟通信息。确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。
8． 采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9． 项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
二、工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
1． 独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他因素干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析的方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
2． 灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
3． 系统性。工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、当前工程监理与项目管理的差距及原因
推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。
虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢? 有如下几点原因:
1． 监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。
2． 目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等，在社会上形成不良影响。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有利的监理公司外，都将被社会所淘汰。
3． 尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。
4． 多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。
5． 由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
四、监理公司走向项目管理公司的几个问题
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引言
工程项目管理过程其实就是信息传递的过程，信息通过从上到下或同层间传递，达到管理和控制的目的。工程项目是施工企业面向社会的窗口，更是企业管理的基础，随着社会经济的迅速发展，市场竞争也日趋激烈，这就要求我们在项目施工管理上要不断深化、细化以取得最大的社会效益和经济效益。
1、工程项目管理
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学的决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运作状态，产生最佳效果。项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用、以及功能等约束性目标，在相对较短的时间里成功地达到一个特定的成果性目标[1]。
1.1根据工程项目情况组建项目部及配好项目经理
工程项目由于工程大小、难易程度、工程分项多少等不同，组建的项目部也就不同，进而为该项目配置的项目经理也会不同，而项目经理是该项目部的重要所在，特别是当一个工程项目只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力、组织领导能力都尤为重要。为此，一个项目部的组建特别是项目经理的配备对实现工程项目目标是至关重要的。
项目部的建设要注重其项目部组成人员，作为项目经理要掌握专业水平的同时还要有一定的管理水平，需要项目经理具备以下几点能力：
一是专业技术能力：所有工作都需要一些专业技能，它是一个人生存的必要本领，而作为管理者更是重要，没有相应的技术能力就说服不了下面施工的工作人员，更何谈去管理他们。要使下面施工人员信服管理者,这样做项目就能成功一半。
二是人际交往能力：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，只拥有专业技术能力但缺少人际交往能力的人，也不会成为一个合格的管理者。
三是局势判断的能力：管理者要有把握和掌控局势的能力，这样才能去分析和诊断复杂的情况，然后根据局势做出相应的决策，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案。
项目经理作为一名管理者必须不断提高素质、培养能力。始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈及向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；缺少专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。
良好沟通是工程项目成功的主要因素。沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方面的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。
在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终说服对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，利用能力和人际技能，达到预期的目的。
在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通时要了解工程情况，不要以一问三不知，也不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地承诺，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。
1.2、工程项目中的几点要素
1.2.1、强化施工队伍建设
施工队伍是一个工程项目的最后实现者，施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设一支有活力有技术能力的施工团队是保证实现工程项目目标的重点。在组建施工队伍时要严格遵守《劳动合同法》，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。
1.2.2、做好项目施工前准备会和施工计划会
作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。
1.2.3、掌握项目管理的三个技巧
三个技巧就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更这三个技巧。
送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。
1.2.4、项目管理的核心-成本控制
依据工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更等确定施工成本计划，按成本比较、分析、预测、纠偏、检查等步骤完成成本控制计划。而成本控制包括：人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制、施工分包费的控制[2]。
2、结语
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称,一个工程项目完成后，要有条理、明确、认真地总结经验教训，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。工程项目管理要具备的要素非常之多，不能一一举例，但主要在于有一个优秀的项目经理和成本控制的掌握性。
篇8
在公路工程建设中，工程施工项目管理是企业根据项目的具体要求对施工的成本、质量和进度等进行有效的分析和管理，以此来达到提高企业经济效益的目的。由于公路工程施工项目管理的涉及面较广，想要确保整个工程的质量，对于管理中存在的问题应该采取措施去解决，各个阶段都必须进行严格管理，这样才可以确保公路建设活动有序的进行。
1 公路工程施工项目管理工作的现状及存在的问题
（1）工程项目管理组织体系不健全。
现今，在我国公路工程建设中，我国大多数的施工企业都缺乏相应的工程项目管理组织体系，在整个工程项目中的技术管理、人才结构和服务功能上都不健全，这就在一定程度上导致公路工程项目管理出现混乱不清的情况，使得整个公路建设的质量下降。
（2）没有做好工程决策阶段的工程造价。
项目工程造价的多少主要取决于项目的建设标准，并且关系着项目的成败，一些建设单位没有做好工程决策阶段的工程造价，使得施工的资源和资金无法得到充分利用，导致工程的造价出现过高的情况，在一定程度上降低了整个工程的经济效益。
（3）缺乏合理的设计方案。
在公路工程施工项目管理中，一些建设单位缺乏合理的设计方案，设计图纸不够完整清楚，没有起到及时解决施工中发生的设计问题，导致整个工程建设的质量下降。除此之外，没有专业的设计人员对公路工程的建设进行有效的调整，这就在一定程度上导致因设计原因引起返工的问题发生，从而影响了整个工程的进度。
（4）公路工程施工项目管理的信息化建设落后。
目前，我国公路工程项目管理大多还是沿用以前传统的管理方法，这种传统的项目管理方法没有办法适应我国快速发展的科学技术水平的需求，使得整个公路工程项目管理的信息化建设较为落后，并且缺乏相应先进的技术工具和信息资源，导致整个公路工程项目管理的效率较低，在一定程度上影响了公路工程的建设。
（5）缺乏专业的项目管理团队。
由于公路工程项目管理人员在整个项目建设中起着至关重要的作用，因此，项目管理人员素质的高低在一定程度上影响着整个工程的质量。但是在公路工程项目管理中，大多数的项目管理人员都是委派的，并没有通过竞争上岗的形式来实施，导致他们的责任心较差，没有办法真正做好公路工程项目的管理工作。除此之外，一些公路工程的项目管理人员的文化水平较低，缺乏相应的实地管理经验，在管理过程中常常出现管理混乱的情况，这就在一定程度上导致整个公路建设的质量下降。
2 完善公路工程项目管理的建议及对策
（1）提高公路工程建设企业项目管理认识。
想要做好我国公路工程项目管理，作为建设企业首先应该提高自身的认识，了解工程项目管理在公路建设中的重要性，在工程实施过程中要明确管理的目的和内容，不断的完善自身的管理质量，并且建设企业的领导者和管理者要做好宣传工作，做好人员的培训工作，只有这样才可以确保公路工程项目管理工作有效的开展，真正实现工程项目管理的目的。
（2）确定合理设计方案，提高工程质量。
一个优秀的设计方案对提高整个公路工程的建设质量具有至关重要的作用，因此，作为建设方想要达到造价最低，质量最好的目的，就应该做好设计招标，确定合理的设计方案，并且根据工程的实际情况来不断的改进和优化设计方案，以此来有效的提高整个公路工程项目管理的效率。为控制工程造价，施工方在建设工程时都应在保证工程质量的前提下，从中选出最合理的施工方案从而降低工程造价，保证工程建设有序进行。
（3）加强合同管理，做好协调管理和成本控制。
在公路工程招投标的阶段，首先应该根据整个工程的实际情况和招标文件，来做好成本控制，在此基础上提出投标决策的意见，并且做好合同管理工作，来根据合同的要求，按照设计的图纸来制定经济合理的施工方案，以此来为节约公路工程项目的施工成本奠定良好的基础。除此之外，协调工作在管理也显得越来越重要，有效的协调能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。
（4）建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制，确保公路健康发展。
在公路工程项目管理中，应该做好责、权、利的有效结合的管理体制，要以公路工程施工项目经理作为施工的主体，要明确界定每一个项目部门的工作职责和范围，并且赋予他们相应的权利，使公路工程项目管理重的责、权、利都无空白和无叠加，这样就可以在一定程度上杜绝推诿情况的发生，使公路建设具备一个完整的管理体系，从而确保公路健康的发展下去。
（5）业主、监理、施工、质检部门相互配合，加强质量及进度管理。
公路工程施工项目管理者作为进度计划的统计者和实施者，应该做好进度管理工作，由于公路工程项目的进度管理离不开各方的参与和配合，施工企业应该和业主、监理、施工、质检部门相互配合，以此来提高整个公路工程项目管理的质量。除此之外，由于施工的进度在一定程度上会影响着施工成本、监理效益和投资回收的周期，所以必须做好业主、监理、施工、质检部门的配合工作是至关重要的一个关键环节，只有这样才可以确保整个公路工程建设的质量。
3 结论
综上所述，提高施工项目管理是公路施工企业追求的目标，因此想要做好施工项目管理这项工作首先应该提高公路工程建设企业项目管理认识，做好施工前的成本控制，加强合同管理，并且建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制，确保公路健康发展。除此之外，施工时要促进与业主、监理、质检部门相互配合，加强质量及进度管理，提高项目管理人员的水平和素质，利用先进的技术，不断创新，只有这样才可以更加合理、规范的做好公路工程项目管理工作，提高公路建设的水平。
参考文献
[1] 蒙芝源.公路工程项目建设管理中出现的问题及解决对策[J].华章，2012（19）.
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引言
随着我国社会经济的发展，高等级公路建设方兴未艾，施工单位之间的竞争愈演愈烈，企业纷纷通过严格的质量控制来打造优质公路工程，以期在激烈的市场竞争中谋得一席生存之地。在公路建设过程中，建立一套相对完善的公路工程施工管理体系是强化公路施工质量的必然选择。
一、公路工程施工项目管理工作的现状及存在的问题
1、工程项目管理组织体系不健全
现今,在我国公路工程建设中,我国大多数的施工企业都缺乏相应的工程项目管理组织体系,在整个工程项目中的技术管理、人才结构和服务功能上都不健全,这就在一定程度上导致公路工程项目管理出现混乱不清的情况,使得整个公路建设的质量下降。
2、工程决策阶段的工程造价不到位
项目工程造价的多少主要取决于项目的建设标准,并且关系着项目的成败,一些建设单位没有做好工程决策阶段的工程造价,使得施工的资源和资金无法得到充分利用,导致工程的造价出现过高的情况,在一定程度上降低了整个工程的经济效益。
3、缺乏合理的设计方案
在公路工程施工项目管理中,一些建设单位缺乏合理的设计方案,设计图纸不够完整清楚,没有起到及时解决施工中发生的设计问题,导致整个工程建设的质量下降。除此之外,没有专业的设计人员对公路工程的建设进行有效的调整,这就在一定程度上导致因设计原因引起返工的问题发生,从而影响了整个工程的进度。
4、公路工程施工项目管理的信息化建设落后
目前,我国公路工程项目管理大多还是沿用以前传统的管理方法,这种传统的项目管理方法没有办法适应我国快速发展的科学技术水平的需求,使得整个公路工程项目管理的信息化建设较为落后,并且缺乏相应先进的技术工具和信息资源,导致整个公路工程项目管理的效率较低,在一定程度上影响了公路工程的建设。
5、缺乏专业的项目管理团队
由于公路工程项目管理人员在整个项目建设中起着至关重要的作用,因此,项目管理人员素质的高低在一定程度上影响着整个工程的质量。但是在公路工程项目管理中,大多数的项目管理人员都是委派的,并没有通过竞争上岗的形式来实施,导致他们的责任心较差,没有办法真正做好公路工程项目的管理工作。除此之外,一些公路工程的项目管理人员的文化水平较低,缺乏相应的实地管理经验,在管理过程中常常出现管理混乱的情况,这就在一定程度上导致整个公路建设的质量下降。
二、加强公路工程施工项目管理的建议及对策
1、提高公路工程建设企业项目管理认识
想要做好我国公路工程项目管理,作为建设企业首先应该提高自身的认识,了解工程项目管理在公路建设中的重要性,在工程实施过程中要明确管理的目的和内容,不断的完善自身的管理质量,并且建设企业的领导者和管理者要做好宣传工作,做好人员的培训工作,只有这样才可以确保公路工程项目管理工作有效的开展,真正实现工程项目管理的目的。
2、提高项目管理人员的水平和素质
我国在项目管理方面缺乏大量掌握专业知识和丰富经验的人才，这也是导致我国项目管理不能高效实施的一个重要原因。因此，国家应积极鼓励和培养该方面的人才，培养项目管理专业人才，以提高我国项目管理的水平。该领域获得社会公认的权威是美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，而我国正是缺乏获得PMP的人才。因此，我国应采取多种措施来提高我国项目管理人员的水平和素质，可经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，为项目管理人员的创造与先进水平交流的机会，使他们不断提高自身综合素质和能力。同时，国家还应规范项目管理培训和资质认定工作，防止一些人浑水摸鱼，扰乱我国项目管理秩序。
3、确定合理设计方案,提高工程质量
一个优秀的设计方案对提高整个公路工程的建设质量具有至关重要的作用,因此,作为建设方想要达到造价最低,质量最好的目的,就应该做好设计招标,确定合理的设计方案,并且根据工程的实际情况来不断的改进和优化设计方案,以此来有效的提高整个公路工程项目管理的效率。为控制工程造价,施工方在建设工程时都应在保证工程质量的前提下,从中选出最合理的施工方案从而降低工程造价,保证工程建设有序进行。
4、加强合同管理,做好协调管理和成本控制
在公路工程招投标的阶段,首先应该根据整个工程的实际情况和招标文件,来做好成本控制,在此基础上提出投标决策的意见,并且做好合同管理工作,来根据合同的要求,按照设计的图纸来制定经济合理的施工方案,以此来为节约公路工程项目的施工成本奠定良好的基础。除此之外,协调工作在管理也显得越来越重要,有效的协调能极大地提高工作效率,是实现项目各目标的条件。
5、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制,确保公路健康发展
在公路工程项目管理中,应该做好责、权、利的有效结合的管理体制,要以公路工程施工项目经理作为施工的主体,要明确界定每一个项目部门的工作职责和范围,并且赋予他们相应的权利,使公路工程项目管理重的责、权、利都无空白和无叠加,这样就可以在一定程度上杜绝推诿情况的发生,使公路建设具备一个完整的管理体系,从而确保公路健康的发展下去。
6、业主、监理、施工、质检部门相互配合,加强质量及进度管理
公路工程施工项目管理者作为进度计划的统计者和实施者,应该做好进度管理工作,由于公路工程项目的进度管理离不开各方的参与和配合,施工企业应该和业主、监理、施工、质检部门相互配合,以此来提高整个公路工程项目管理的质量。除此之外,由于施工的进度在一定程度上会影响着施工成本、监理效益和投资回收的周期,所以必须做好业主、监理、施工、质检部门的配合工作是至关重要的一个关键环节,只有这样才可以确保整个公路工程建设的质量。
7、施工过程中保证安全管理，搞好文明施工
(1)安全管理
施工过程的安全管理，首先要求项目管理部门认真贯彻落实安全生产责任制，将安全生产与经济效益直接挂钩，并建立健全配套的安全责任绩效考核制度和奖惩措施，以提高安全管理成效，扩大经济效益；其次要建立健全安全培训机制，强化职工的安全教育，督促参建人员树立高度的安全责任意识，要通过进场教育、班组教育和岗位教育。
(2)文明施工
一是人、料、机等组织到位；二是认真贯彻落实安全生产责任制，严格执行文明施工操作规程；三是坚持“预防为主”，文明施工保障措施落实到位。
结束语
我国公路工程施工项目要想拥有一个更广阔的发展前景就必须进行管理理念及模式的创新，不断地改革和完善管理制度，提高工程的监管水平。在实践工作中，管理者要积极引进国外优良的管理模式和监管制度，并结合我国公路工程项目自身的发展特点，不断地提高管理水平，完善管理制度，促进我国公路工程项目的顺利进行。
參考文獻
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工程项目建设管理的质量高低将直接影响工程项目的施工进度与施工质量的高低，工程项目建设管理在工程项目管理中发挥着至关重要的促进作用。但在现实的生产生活中，工程项目的建设管理存在着一些问题，对工程项目的施工质量与施工进度造成了一定程度上的影响。因此，在新时期加强对工程项目建设管理有效方法的研究，是当前人们热衷研究的一大课题。
1 针对工程项目建设管理的研究
工程项目建设管理是指按工程项目使用方的要求制定科学的项目建议书并按照该建议书进行立项、征地、工程勘探、工程施工图设计、项目工程预算编制、招投标、原材料与设备采购、施工与监理、竣工验收、工程交付使用、工程决算等一系列环节的管理过程。在工程项目设计、施工建设的过程中加强全程的监督与管理，有助于提升工程项目资金的
使用效率，提升工程项目的社会效益与经济效益。
2 针对工程项目建设管理存在问题的研究
2.1 问题之一——工程项目的施工前期准备工作存在问题
工程项目在施工前准备工作存在问题的主要表现：一是在工程项目设计的过程中，由于过于强调设计速度，没有按照科学的设计周期进行设计，使得设计方案在实际的施工过程中出现突破概算与设计变更等问题；二是由于工程项目储备与项目成本经费不足，使得具备施工资格的项目很少或者在项目投资下达以后工程设计还没有完成等问题相继出现；三是由于工程项目的勘探质量较低，使得工程项目在施工过程中的数据信息与勘探设计的数据信息具有很大的差距，返工的现象很
严重。
2.2 问题之二——工程项目的施工管理存在问题
工程项目的施工管理存在问题的主要表现：很多工程项目在施工的过程中，对施工原材料的质量把关不严格，使得很多质量不符合相关标准的原材料进入到施工场地。施工技术人员的专业素质较低，缺乏安全施工的意识与相关技术。还有很多工程项目的施工人员对于一些新型施工设备的操作知识不甚了解，不能准确地进行机械设备的操作。
2.3 问题之三——工程项目的监理制度不完善
工程项目的监理制度不完善的主要表现：有些工程项目在实际的施工过程中缺少监理部门的监督，这是施工企业为了降低自身的施工管理成本与增加自身经济效益的结果。还有一些工程监理人员的责任意识较差，对于施工过程中施工技术人员一些不合规范的行为采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，不能及时地采取整改，让限期施工技术人员在限期内进行整改，以有效避免安全施工事故的发生。
2.4 问题之四——工程项目的市场管理存在问题
工程项目的市场管理存在问题的主要表现：一是很多工程项目的招投标流程存在不规范的问题，即受到地方保护主义与行政干预的影响，进行公开招标的工程项目较少，即使采取公开招标的模式也是先定标再进行议标，使得招投标只是流于表面，不能保障招投标项目的公开与公正；二是很多工程项目缺少完善的法人责任机制，责任方的责任范围互有交叉，对合同的制定与执行以及责任的履行公正不到位；三是工程项目的监理市场管理不规范，工程项目的建设需求与监理人员的专业素质之间存在很大的差距，甚至一些不具有监理资质的工作人员与机构只是挂靠在正式的监理企业之下，又或者很多工程项目的监理人员在没有上岗证的前提下坚持做工程监理的工作，这种现象的出现在很大程度上影响了工程项目的建设质量。
3 针对提升工程项目建设管理水平有效措施的研究
3.1 措施之一——采取措施有效规范工程招投标流程
要有效规范工程项目招投标流程，需要做到以下三点：一是要采取措施建立健全工程项目招投标机制与责任追究机制，对工程项目施工过程中的违规行为给予严厉的处罚措施，以保障工程项目招投标的质量；二是要利用先进的计算机技术与数据库技术在建筑施工行业中建立管理数据库，对行业中施工企业的资质与信誉信息进行统一整理并输入数据库以实现行业内的资源共享，有助于强化对建筑工程施工行业的动态管理；三是要采取措施规范招投标的流程，即要按照相关部门的规定公布招投标公告，并按照招投标文件严格编制招投标方案，其评标方法与标准要在招投标方案中解释清楚，在定标的过程中，工程项目的法人要听取评标专家的意见与建议，选择最合适的中标人。
3.2 措施之二——采取措施制定并执行严格的工程项目法人责任机制
要制定并执行严格的工程项目法人责任机制，需要做到以下三点：一是在政事、政企分开之后要按照相关部门的要求确定工程项目法人的权力与责任，同时要定期或者不定期对工程项目法人进行专业知识与技能的培训与教育，以争取提升他们的专业素质，另外要建立自我约束与自我激励相统一的制度，努力实现工程项目法人在职责、机构、素质以及权力的统一；二是要采取措施转变政府对工程项目建设管理的职能，由传统的微观直接管理转变为当前的宏观间接管理，运用市场配置资源的基础性作用对工程项目的建设管理进行有效性监管，政府要充分运用自身的行政手段选择与组织工程项目法人并制定考核、管理、奖惩工程项目法人的相关制度，对工程项目的建设进行间接性管理；三是工程项目法人要严格根据国家关于工程建设的法律法规与各个工程项目的施工要求与施工特点制定严格的监督管理制度，为提升工程项目建设管理的水平提供有力的保障，同时工程项目法人要采取措施制定内部控制制度，以实现分工明确具体、责任清晰以及规范操作的目标。
3.3 措施之三——采取措施有效规范工程项目的建设程序
要有效规范工程项目的建设程序，需要做到以下四点：一是要采取措施明确工程项目各方的质量责任并落实到部门与个人，工程项目的业主、勘探设计、施工与监理部门要明确各个环节与部门的责任人并共同签订责任保证书；二是要采取新型的设计工艺、设计技术进行限额设计，在充分保障工程造价最低的基础上提升工程的设计施工质量，同时要坚持先现场勘探再设计的原则，严禁三边工程的出现；三是要严格按照《工程建设项目管理规定》中的相关规定和要求执行本工程项目的施工流程；四是要根据国家有关部门制定的工程竣工验收机制对已经竣工的工程项目进行细致谨慎的质量验收。
4 结语
随着时代的发展与社会的进步，工程项目建设管理作为工程项目管理中的重要组成部分，在提升工程项目的经济效益与降低工程项目的施工管理成本等多个方面起着积极的促进作用。但在实际的工程施工过程中，工程项目的建设管理存在着一些问题。因此，在新时期加强对提升工程项目建设管理水平的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。
参考文献
[1] 董玲.浅析建设项目管理的技术协调[J].甘肃科技纵横，2010，（1）.
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[3] 周宇，王汉平，何自华.工程建设项目管理模式研究与展望[J].石油规划设计，2009，（3）.
篇11
1前言
随着社会主义市场经济的发展，我国的建筑行业也获得了飞速的发展，建筑工程的整体复杂度越来越高，其建筑的规模和水平也在不断的扩大和提高，因此，如何加强建筑工程的项目管理成为了建筑工程发展的重中之重。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。下面本文就结合多年的工作经验谈谈自己的看法和建议。
2基本概念界定
2.1工程项目管理的定义
工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。2.2建筑企业的管理特点
由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：
2.2.1投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。
2.2.2生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。
2.2.3管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。
3常用的工程项目管理模式分析
我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。
3.1工程建设分阶段招标管理模式
该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。3.2工程建设总承包管理模式工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。
3.3设计/招标/建造模式
这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，
4改善建筑工程项目管理的措施
4.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场
建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
4.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型
从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。
4.3转变传统经营理念，选择最合适的经营战略
现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。
5结束语
总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
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0、前言
在现代建筑市场中，大、中型建筑工程的施工较为普遍。在对工程项目实施的全过程中，项目经理部为了实现工程项目的总目标，确保工程质量，节约成本，确保工期，必须对工程项目进行全方面的目标管理。下面就施工现场项目管理谈几点看法。
1、施工总平面管理
施工总平面管理是合理使用场地、保证现场交通道路、水、电、排水系统畅通，是文明施工的主要措施。施工现场的布置是以施工总平面为依据的；施工总平面一般由主任工程师主持规划、安排，项目经理参与协调；根据整个工程场地情况，单位工程大小，施工单位用地申报量，就近的原则分配临时用工地。由于施工单位多，住地、工地分布又广，主任工程师就要掌握现场动态，统筹兼顾，合理调整。具体作法有以下几条：
1．1运输道路的布置：尽量利用永久路基与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋统筹堆放，位置布局合理，并与场外道路连接。
1．2临建设施的布置：尽量避免二次搭设，合理利用提前修建完毕的永久建筑，现场办公室要靠近施工地点。
1．3临时水、电、管线的布置，要尽量利用已有的和提前修建的永久线路。
2、施工进度管理
按照编制好的单位工程施工组织设计及承包合同工期为依据，由项目经理编制出符合业主要求、切实可行的总工期控制计划网络图。在总工期约束下，综合平衡的基础上，保证网络计划落到实处，协调各方面的关系，组织好连续施工和均衡施工，保证工程项目能按期交付生产和使用。具体作法有以下几条：
2．1根据总工期的要求，对施工进度计划作调整并落实到分项负责人手上，确保工期得以顺利实现。
2．2作好“晴雨表”记录，根据天气变化情况及时作好签证，为工期的顺延提供原始依据。
2．3其他原因，视情况而定。若是业主或设计单位造成的，及时作好记录、签证；若是施工单位自身造成，责成按期抢回工期。
2．4单位工程的关键部分采用“节点法”控制，按期、保质完成，给予奖励；否则予以罚款。造成工期拖延的，查明原因，作好记录、签证，追究责任。
2．5对工程总进度计划、单位工程进度计划由于上述原因的发生应及时对计划调整，并说明其原因。
3、施工质量管理
树立“百年大计、质量第一”的思想，项目经理部成员要明确自己在保证工程质量工作中的责任，建立健全工程质量保证体系，各尽其职，各负其责，以工作质量来保证工程质量。各专业技术人员工作有以下几条：
3．1熟悉并掌握总、分包合同。
3．2认真熟悉施工图及有关的图集，掌握规范和评定标准，积极组织和参与图纸会审，并对图纸不明确处提出质疑，作好会审纪要。
3．3根据审定的工程项目总控制计划和单位工程施工进度计划，审查施工方案中所确定的施工方法、施工顺序是否科学合理，施工措施是否适当，有无工程质量方面的潜在危害，并根据施工实际变化情况，及时对计划作出调整
3．4做好隐蔽工程的预检，发现问题及时通知施工单位处理，并积极通知业主、设计院、质监站参加隐蔽工程验收，协助各单位作好隐蔽签证。
3．5对主要原材料、半成品、设备的规格、性能、技术参数、质量要求应事先对施工单位提出明确要求，并规定具体的确认验收办法。凡未经检查确认或经检查不合要求的材料、设备一律不能在工程中使用。
3．6在施工过程中，必须注意加强巡视检查，发现问题及时纠正；特别是主要的结构部位、关键设备、关键部位的施工，专业技术人员一定要到现场，并根据图纸、规范及规程提出自己的看法及要求。
3．7协助施工单位办理变更设计签证（如钢筋代换等）。注意技术资料的收集保管，防止施工单位弄虚作假编造不实资料。
3．8竣工前，经理部一定要组织各专业技术人员及施工单位作一次甚至几次预验，发现问题，要求施工单位限期处理完毕，为竣工验收一次成功创造条件。
3．9发生了质量事故，要立即组织设计院、质监站、施工单位进行事故调查分析，查明发生质量事故的原因，对事故的严重程度和危害程度做出鉴定，并提出处理方案，经各方同意后，进行处理，再组织验收。对整个事故的调查处理，要存档备查。
4、施工统计管理
要坚持从客观实际出发、实事求是的原则，准确、及时、全面系统地搜集、整理、分析项目管理过程中各种统计资料，明确地反映工程项目的进度、物耗、质量和经济效益状况，进而起到检查计划、考核指标、促进管理的作用。具体作法有以下几条：
4．1熟悉总、分包合同，并及时掌握施工形象进度。
4．2根据施工进度、概、预算审查月统计报表，按时向业主提供工程项目月统计表，建立两本台账，为拨款提供依据。
4．3编制次月各工程施工计划，责成各专业技术人员监督并按期、按量完成。
4．4系统地搜集各单位工程开、竣工时间、建筑面积等工程统计资料，为开展建筑经济和工程项目管理的研究服务。
5、施工预、结算管理
预算是保证企业收入及控制支出的依据，是搞好项目核算的基础，是项目管理的命脉。搞好工程项目预、结算，对加强和促进项目经理部的各项管理有着重要意义，具体作法有以下几条：
5．1熟悉定额及取费方面的政策法令和上级主管部门的有关规定。
5．2熟悉总、分包合同，掌握具体结算方式。
5．3及时、准确地根据各种变更资料对预算做出调整，为调整概算和结算打下基础。
5．4根据承包合同规定，按时报送施工图预算，以保证业主能按时拨款。
5．5工程完工后及时向业主提供结算资料并办理结算手续，为工程项目结算的早日完成作好前期准备。
5．6整理收集好索赔资料，积极主动地向业主提出并办理好索赔手续。
6、竣工资料的整集
竣工资料是建设工程的永久性技术文件，是进行竣工质量检验、评定单位工程质量等级的重要依据。竣工资料要做到资料完整、部位准确、情况真实。具体作法有以下几条：
6．1熟悉工程档案的进馆要求及有关规定。
6．2积极同业主档案人员联系，弄清业主具体有什么要求。
6．3针对施工单位送审的竣工资料一定要严格把关，做到完整、准确、真实，还必须符合进馆要求及业主要求。
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1引言
施工项目管理是以实现项目合同目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以便适应内外部环境，使施工能够既快又好的进行。将生产要素整合优化，通过合理的分配安排，确保施工时生产工具能够得到均衡的使用，采用先进的管理技术和措施，从而达成该项目既定的合同目标，使企业收获巨大的综合效益。下面本文将就个人工作经验，简单探讨个人对于项目管理的一些看法和建议。
2建筑工程施工项目管理的主要内容
2.1编制工程管理实施方案
在开工建设之初，项目部精心编制了工程管理实施方案，确定了工程项目建设“投入少，见效快、确保工程质量”的总原则，以国家技术规范和质量标准为依据的原则进行管理。在安全管理和文明施工方面则强调大力推行标准化管理，实行定期检查和定量评分，结合经济奖罚制度，实现文明施工和无事故安全生产的目标。
2.2确保工程质量
工程质量是企业的生命，项目部应严格制定工程项目的目标并为实现这一目标，在总承包质量计划中，项目部应将关键部位和关键工序作为重点进行控制，重点防范关键工序质量问题的产生；坚持以预防为主的原则，制订消除质量通病计划，并把消除质量通病工作放在重要的地位；对主体分部工程和装饰分部工程制订出更高的质量标准（内控标准），大幅提高分项工程质量和建筑观感质量；严格推行“样板间”制度，将装饰分部工程的质量进行定位，达到控制标准后，方可进行大面积施工，保证工程质量的参照性目的。并对文件资料、产品标识和可追溯性、检验和试验、不合格品控制、贮存和防护、培训等要素的实施制订了详尽和易操作的方案及措施。
2.3加强安全施工和文明施工
（1）在项目部内部实行逐级安全岗位责任制，项目经理与项目主管签订安全岗位责任书，并建立安全管理架构；
（2）每月在项目部组织下对各单体工程进行安全检查，对存在的安全隐患发出整改通知书督促施工单位及时进行整改，杜绝安全事故发生；
（3）实行安全设备验收制度：对“两架一网”由项目部、监理部督促施工单位验收合格后才能使用，塔吊和重要安全设备要经劳动部门验收；
（4）重视安全资料档案工作，要求施工单位由专人负责建立安全资料档案，并进行了分类、归档整理等工作。只有将安全生产放在第一位，才能保证工程项目的顺利进行，才能保证工程质量的提高。
3强化建筑工程施工过程控制
3.1加强实施现场监督与检查
在施工过程中，项目部要求总包管理人员加强对现场旁站监督与检查，及时发现违章操作，不按施工图纸和施工规范、规程和质量标准施工的现象，对于不符合质量要求的及时进行纠正和严格控制。对打桩工程和主体框架封顶施工安排管理人员现场跟班监管，确保使用材料及工艺过程质量。
3.2加强进场建筑材料检查
对进场建筑材料先进行目测检查，见证抽样送检，看到材料合格证和复试结果合格后方准使用；检查混凝土配合比、材料计量、搅拌质量、坍落度，督促见证留取试块。
3.3加强工序的检查、工序交接检查及隐蔽工程检查
在施工单位自检的基础上我们还进行了工序交接检查。规定隐蔽工程验收必须经过建设方项目部和监理公司检查确认，才允许加以覆盖。
分项工程先经施工单位自检合格后，项目部再检查确认。
3.4各司其责，对口管理
（1）施工单位、监理、建设单位的管理人员均按不同专业工种分工对口管理，施工过程中，各专业工种管理人员及时到位管理和指导工人操作，将返工量减少到最低。
（2）施工单位、监理、建设单位的管理人员通过“工作联系单”及时解决遇到的技术和经济问题，使工程进度按计划进行。对施工单位提出的图纸修改，应通过项目部审查之后，才能送设计单位。
3.5及时按规范做好工程技术资料工作
项目部对基础分部工程资料和主体分部工程的质量控制及涉及结构安全功能的各检测资料严格把关，才能保证资料整理工作比较顺利，保证工程竣工前将工程技术资料及时提交给质监站。
3.6加强样板间检验
进入装饰分部工程施工阶段时，各专业工种的样板间经三方验收后，方能全面铺开施工。通过样板对比，有助于对分项工程质量进行定位和控制，已成为一种常态的作法，也是创优良样板工程必须坚持的则。
4强化建筑工程施工成品质量控制
工程项目部要求总包施工单位要严格遵循相关质量控制体系及要求，对于施工中出现的不合格品严格按要求进行处理。进入装修阶段，对于不合格部位，各专业工种管理人员必须在经现场实物测量并在施工日记上做好记录，安排总包返工，并经验收合格后，才能进入下一工序施工。项目部制订了成品防护措施，定专人检查和督促各施工现场做好半成品防护和成品保护工作，并制定如下强制规定：施工单位主体工程拆除模板前必须向监理部申报，并送压同条件试块合格并经监理批准后才能拆除，以保证混凝土达到的所需的龄期和强度。
5提高建设项目管理水平的对策
5.1完善施工前的准备工作
施工方案是整个建筑工程的指引，在施工方案编制时需要关系到的内容包含全部施工环节采取的技术方案、工艺流程、组织策略、质量检测等等，在编制设计方案时必须把技术作为重点参考，对于存在的施工难题、经济效益等问题，需在方案设计环节给予正确控制，全面实施有效的技术、工艺、操作、管理、经济等措施外维持良好的工程质量。
5.2 完善施工中的各项管理
完善工序的质量控制，在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则，而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量、进度、成本时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。并且参照科学的质量体系、检查制度，对不同项目的施工工序给予改善，特别是针对工序中的关键的结果与位置重点改进。对于存在的不稳定因素，我们必须要预想其可能带来的不利影响，及时判断分析后实施预防措施，这样才能从根本上把问题得到解决。
5.3 加大检查力度
