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国有企业；社会主义核心价值观；培育；践行社会主义核心价值观是党的十提出的党的治国方略及执政为民的核心理念，诠释了建设社会主义和谐社会及实现可持续发展、科学发展的价值追求，这对凝聚全国各族人民的意志和力量，指引中国特色社会主义建设具有深远意义。国有企业作为社会主义经济的重要支柱，要培育和实践好社会主义核心价值观，并将其融入发展使命、企业管理和队伍建设，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
一、打造企业核心竞争力要以社会主义核心价值观做引领
党的十以来，对培育和践行社会主义核心价值观发表的一系列重要讲话和重要论述及明确要求，为全面建成小康社会和实现中华民族复兴的中国梦指明了方向。要把培育和践行社会主义核心价值观落到实处，实现推动企业创新发展、科学发展、又好又快发展的宏伟目标就成了我们面临的一项光荣而艰巨的任务。对企业来讲，培育和践行社会主义核心价值观，一定要找准工作的有力抓手，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、企业文化建设的内容方式、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
在激烈的市场竞争环境中，能使企业长期保持竞争优势，并持续获得超额利润的综合能力称之为企业核心竞争力。企业核心竞争力表现在企业文化建设与管理创新的各个方面。国有企业除了承担经济和社会责任之外，还肩负社会主义先进文化传播者的重任，国有企业优秀文化及企业精神的代代传承，可长远保持良好的知名度和美誉度。社会主义核心价值观是每个人思想上、精神上的灵魂旗帜，内容涉及企业每个人的思想观念、思维方式和行为规范。对企业而言，培育和践行核心价值观又是企业树立良好形象、打造核心竞争力的重要支撑。因此，培育和践行社会主义核心价值观对企业来说是一项不容忽视的长期的、艰巨的任务，这就需要企业的每一个干部职工同心协力、积极参与、身体力行。
在当前和今后的工作中，企业一项不容忽视的长期的、艰巨的任务是培育和践行社会主义核心价值观，这既是企业的责任，也是企业每个人的责任。要落实好这些责任，就要求我们必须加强组织建设、建章立制、落实责任，不能只挂在嘴上、写在纸上。发展是我们不懈的追求，是企业实现宏伟目标的有力保证；只有又好又快发展，我们的目标才能变成现实，各种梦想才能得以实现。因此，我们一定要坚持科学发展和践行社会主义核心价值观的和谐统一，把培育和践行社会主义核心价值观当作引领企业科学发展的行动指南，并把它作为维护企业和谐稳定、保证企业持续健康发展的大计渗透到企业的生产经营活动之中。与此同时，要坚持培育和践行核心价值观与履行社会责任的辩证统一。在坚持守法经营、诚信守约、公平竞争的前提下追求经济效益的最大化，只有在追求社会效益和经济效益同步进行时，我们的企业才能实现又好又快、健康稳步发展。
二、培育和践行社会主义核心价值观重在凝聚共识并要内化于心落实到行
企业践行社会主义核心价值观不可能一蹴而就，必须立足当前、脚踏实地、着眼长远，把社会主义核心价值观的共识和要求极大地内化于心落实于行。
1、把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合起来把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合，保持思想和行动的协调统一，使社会主义核心价值观的要求真正成为广大干部职工的共同基调、行为准则和精神力量，发现和培养一批大家公认、事迹感人的道德模范和先进典型，用身边的先进典型带动和感化更多的人。企业的各项工作也要紧紧围绕社会主义核心价值观的要求，在抓深入领会、身体力行、模范执行上时时刻刻、时时处处彰显社会主义核心价值观的示范和带动、引领作用。
2、把社会主义核心价值观与三个文明建设有机结合起来社会主义核心价值观与社会主义精神文明建设是一对孪生兄弟，互相支撑互相渗透又相辅相成。在职工日常工作和行为规范上，就要从职业行为、礼仪待人、言谈举止、交通出行、家庭和谐等日常细节上把荣辱、文明，礼仪、善孝、诚信等体现社会主义核心价值观的要求落到实处、细处。同时，还可利用各种群众性文体娱乐活动，把社会主义核心价值观贯穿其中，使干部职工在满足精神文化需求中陶冶道德情操。
3、把社会主义核心价值观与企业文化建设有机结合起来社会主义核心价值观与企业文化建设都是软实力，其出发点和落脚点都属于以人为中心的范畴。为此，在发掘和提炼企业文化时，把社会主义核心价值观融入其中，就能顺其自然地让个人的价值认同、企业的价值认同融为一体，进而发挥出巨大的凝聚力和向心力，使干部职工自觉地形成齐心协力干工作，一心一意谋发展的良好氛围。
三、培育和践行社会主义核心价值观要坚持齐抓共管
培育和践行社会主义核心价值观是一个从认知到逐步形成共识的漫长过程，是一项不可能一蹴而就的系统工程。这一特性就要求企业在培育和践行社会主义核心价值观时必须上下一线、步调一致，既要最大限度的发挥企业党、政、工、团的领导组织、协调配合作用，又要注重调动和发挥全体干部职工积极参与的热情，只有这样，才能形成齐抓共管培育和践行社会主义核心价值观的向心力与合力。
1、把社会主义核心价值观列入全体职工教育培训总体规划在各种教育培训中，做到让核心价值观在这些场合有声有形，使核心价值观真正成为广大干部职工看得见摸得着的思想和行动。践行是核心价值观的生命力之所在，为此，要充分利用各种各类社会活动、企业活动，把含有核心价值观实质的内容融入其中、寓教于乐、喜闻乐见，通过这些群体性活动丰富社会主义核心价值观的践行方式和方法。
2、把培育和践行社会主义核心价值观贯穿在企业的各项生产经营中，渗透到干部职工的心田企业的各级组织要在各项生产经营活动中把社会主义核心价值观作为坚定不移的指导方略，大力褒扬企业内各部门涌现出来的敬业爱岗、默默奉献、崇德尚礼的道德模范和先进人物，把社会主义核心价值观与追求积极人生、高尚道德情操、健康快乐生活等融入到企业职工的道德行为的各个环节之中，从细微之处做起，从小到大培养，以点带面形成。
3、结合企业生产经营实际，切实完善企业信用体系建设要在企业发展战略制定、企业生产经营活动开展、企业文化体系建设中把讲信用、讲诚信的理念全面融入进去，在突出、强化企业文化建设重点任务、评价机制和考核办法时把培育和践行核心价值观列入其中。也只有这些接地气的方式方法才能让核心价值观在企业落在实处。
4、使践行社会主义核心价值观经常化、长效化要充分发挥规章制度的规范、引导、保障、促进作用，使核心价值观的实践真正做到有章可循，有制可管，经常化、长效化。在具体工作中，不仅要通过针对工作实际中出现的新动向、新问题研究制定有章可循、切实可行、可操作性强的各种规章制度，还要加大对这些规章制度执行情况的检查力度，发现问题及时解决，对好经验好做法要及时总结推广，以点带面，取得实效。
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一、打造企业核心竞争力要以社会主义核心价值观做引领
党的十以来，对培育和践行社会主义核心价值观发表的一系列重要讲话和重要论述及明确要求，为全面建成小康社会和实现中华民族复兴的中国梦指明了方向。要把培育和践行社会主义核心价值观落到实处，实现推动企业创新发展、科学发展、又好又快发展的宏伟目标就成了我们面临的一项光荣而艰巨的任务。对企业来讲，培育和践行社会主义核心价值观，一定要找准工作的有力抓手，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、企业文化建设的内容方式、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
在激烈的市场竞争环境中，能使企业长期保持竞争优势，并持续获得超额利润的综合能力称之为企业核心竞争力。企业核心竞争力表现在企业文化建设与管理创新的各个方面。国有企业除了承担经济和社会责任之外，还肩负社会主义先进文化传播者的重任，国有企业优秀文化及企业精神的代代传承，可长远保持良好的知名度和美誉度。社会主义核心价值观是每个人思想上、精神上的灵魂旗帜，内容涉及企业每个人的思想观念、思维方式和行为规范。对企业而言，培育和践行核心价值观又是企业树立良好形象、打造核心竞争力的重要支撑。因此，培育和践行社会主义核心价值观对企业来说是一项不容忽视的长期的、艰巨的任务，这就需要企业的每一个干部职工同心协力、积极参与、身体力行。
在当前和今后的工作中，企业一项不容忽视的长期的、艰巨的任务是培育和践行社会主义核心价值观，这既是企业的责任，也是企业每个人的责任。要落实好这些责任，就要求我们必须加强组织建设、建章立制、落实责任，不能只挂在嘴上、写在纸上。发展是我们不懈的追求，是企业实现宏伟目标的有力保证;只有又好又快发展，我们的目标才能变成现实，各种梦想才能得以实现。因此，我们一定要坚持科学发展和践行社会主义核心价值观的和谐统一，把培育和践行社会主义核心价值观当作引领企业科学发展的行动指南，并把它作为维护企业和谐稳定、保证企业持续健康发展的大计渗透到企业的生产经营活动之中。与此同时，要坚持培育和践行核心价值观与履行社会责任的辩证统一。在坚持守法经营、诚信守约、公平竞争的前提下追求经济效益的最大化，只有在追求社会效益和经济效益同步进行时，我们的企业才能实现又好又快、健康稳步发展。
二、培育和践行社会主义核心价值观重在凝聚共识并要内化于心落实到行
企业践行社会主义核心价值观不可能一蹴而就，必须立足当前、脚踏实地、着眼长远，把社会主义核心价值观的共识和要求极大地内化于心落实于行。
1、把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合起来
把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合，保持思想和行动的协调统一，使社会主义核心价值观的要求真正成为广大干部职工的共同基调、行为准则和精神力量，发现和培养一批大家公认、事迹感人的道德模范和先进典型，用身边的先进典型带动和感化更多的人。企业的各项工作也要紧紧围绕社会主义核心价值观的要求，在抓深入领会、身体力行、模范执行上时时刻刻、时时处处彰显社会主义核心价值观的示范和带动、引领作用。
2、把社会主义核心价值观与三个文明建设有机结合起来
社会主义核心价值观与社会主义精神文明建设是一对孪生兄弟，互相支撑互相渗透又相辅相成。在职工日常工作和行为规范上，就要从职业行为、礼仪待人、言谈举止、交通出行、家庭和谐等日常细节上把荣辱、文明，礼仪、善孝、诚信等体现社会主义核心价值观的要求落到实处、细处。同时，还可利用各种群众性文体娱乐活动，把社会主义核心价值观贯穿其中，使干部职工在满足精神文化需求中陶冶道德情操。
3、把社会主义核心价值观与企业文化建设有机结合起来
社会主义核心价值观与企业文化建设都是软实力，其出发点和落脚点都属于以人为中心的范畴。为此，在发掘和提炼企业文化时，把社会主义核心价值观融入其中，就能顺其自然地让个人的价值认同、企业的价值认同融为一体，进而发挥出巨大的凝聚力和向心力，使干部职工自觉地形成齐心协力干工作，一心一意谋发展的良好氛围。
三、培育和践行社会主义核心价值观要坚持齐抓共管
培育和践行社会主义核心价值观是一个从认知到逐步形成共识的漫长过程，是一项不可能一蹴而就的系统工程。这一特性就要求企业在培育和践行社会主义核心价值观时必须上下一线、步调一致，既要最大限度的发挥企业党、政、工、团的领导组织、协调配合作用，又要注重调动和发挥全体干部职工积极参与的热情，只有这样，才能形成齐抓共管培育和践行社会主义核心价值观的向心力与合力。
1、把社会主义核心价值观列入全体职工教育培训总体规划
在各种教育培训中，做到让核心价值观在这些场合有声有形，使核心价值观真正成为广大干部职工看得见摸得着的思想和行动。践行是核心价值观的生命力之所在，为此，要充分利用各种各类社会活动、企业活动，把含有核心价值观实质的内容融入其中、寓教于乐、喜闻乐见，通过这些群体性活动丰富社会主义核心价值观的践行方式和方法。
2、把培育和践行社会主义核心价值观贯穿在企业的各项生产经营中，渗透到干部职工的心田
企业的各级组织要在各项生产经营活动中把社会主义核心价值观作为坚定不移的指导方略，大力褒扬企业内各部门涌现出来的敬业爱岗、默默奉献、崇德尚礼的道德模范和先进人物，把社会主义核心价值观与追求积极人生、高尚道德情操、健康快乐生活等融入到企业职工的道德行为的各个环节之中，从细微之处做起，从小到大培养，以点带面形成。
3、结合企业生产经营实际，切实完善企业信用体系建设
要在企业发展战略制定、企业生产经营活动开展、企业文化体系建设中把讲信用、讲诚信的理念全面融入进去，在突出、强化企业文化建设重点任务、评价机制和考核办法时把培育和践行核心价值观列入其中。也只有这些接地气的方式方法才能让核心价值观在企业落在实处。
4、使践行社会主义核心价值观经常化、长效化
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一、国内外学者关于价值管理与企业管理会计的结合研究的现状
近年来，国内外学者关于价值管理与企业管理会计的结合的代表性研究成果有：周琳、潘飞、刘燕军等(2012)认为管理会计变革与创新的成功要通过新的管理会计规则和管理的制度化来实现,这一制度化的实现过程需要通过一个进化式的阶段变革过程来完成,每个阶段在不同程度上又要受到外部环境、个人特征、组织、技术、任务特征等因素的影响,通过各因素、各阶段的制度化变革,最终建立管理会计变革的制度化模型。王洋(2015)通过研究价值管理理论体系的基本内容,探究在价值管理导向下企化价值的内涵及其驱动因素,分析管理会计理论体系的基本框架,探寻价值管理目标导向与管理会计目标的联系和区别及其对管理会计系统的影响,最终提出了基于价值管理的企业管理会计基本理论和方法体系框架。吴联铤,李超（2017）在对价值管理与管理会计的意义和联系分析的基础上,提出了基于价值管理的管理会计的常见方法(成本管理、费用管理、资产管理)与提高基于价值管理的管理会计的实施策略。Burkert和Lueg(2013)分析比较了CEO和CFO的职业特征,及这些高层管理者对环境不确定性的认知对价值管理有效性的影响,认为相比于CEO而言,具有更高商业教育背景的CFO对价值管理的有效性具有更大影响,并且高层管理者对环境不确定性的认知越强烈,企业实施价值管理的有效性就越强。Dahl(2014)认为在当今知识社会,价值管理思想使人们敬业地并发自内也地为他们自身的利益和他们所在组织的发展贡献自己的力量,并在文章中探讨了在建设组织文化的过程中公司价值理念的发展和执行是怎样影响人们以价值为导向的态度、行为和行动的
二、基于价值管理的企业管理会计的几点思考
结合国内外学者的研究现状，根据我在工作中的体会，我对基于价值管理的企业管理会计有以下几点思考：1.基于价值管理的企业管理会计十分重要与必要。企业管理会计在思考企业战略如何获得长久的竞争优势及价值创造如何保持可持续性时，应该高瞻远瞩，时刻以价值管理理念作为统领，基于价值管理的企业管理会计十分重要与必要。不仅要在经营管理全过程贯彻价值管理理念，建立或改进管理流程，将价值规划、控制、评价有效协调起来，而且要将价值管理理念融入到企业文化与员工价值观体系中，增加员工对企业价值观的认同感，改变员工的行为，使员工成为企业价值创造的主力军。要建立切实可行的财务制度，让企业最高领导从整个企业的大局与发展战略出发，参与与拥有财务预算的决策权。要注重企业核心竞争力的提升，重视企业创新战略，结合财务指标和非财务指标，考评机制中纳入智力资本，建立全面的现代企业绩效评价体系，从而使企业各部门上下同心、协调一致，整体利益最大化。2.优化与再造企业的财务层面的几点做法。企业的财务状况是企业经营活动最直接的表现形式，多因素共同驱动公司价值，优化与再造企业的财务层面十分必要。具体来说：2.1企业要重视长期现金流量。自由现金流量的变化代表着公司实际的、可控制支配的财富的变化。现金流优于利润，现金流在基于价值管理的企业管理会计中占有重要地位，是企业价值的根源。自由现金流量与企业价值及股东财富成正比。基于价值管理的企业管理会计应以长期现金流量状况为重，不能只顾改善短期利润状况，而应顾及长远发展。2.2建立健全全面预算管理机构与制度。在企业内部建立健全全面预算管理机构与制度十分重要。明确责权，为提高预算的控制力与约束力，各部门主要负责人应为预算管理的第一责任人，同时预算管理部门要对预算全程监督检查，及时反馈信息到企业决策部门。2.3优化资本结构。提高内部融资比重，发展债务融资方式，开拓新的筹资渠道。为提高内部融资比重，有必要通过企业的销售收入、销售利润率水平、企业总资产周转率、资金的使用效率、企业的留存收益水平的不断提高，使企业的内部积累水平提高。安排融资时，发挥财务杠杆的效应，适度负债，降低企业的资本成本，切忌过分的股权融资偏好，还可以利用风险基金，拓宽企业的筹资渠道。2.4把价值管理理念全面渗透到成本管理、费用管理、资产管理中。由管理会计出发的企业价值链管理的核心职能体现在对企业种种的实际情况有一定的针对性，企业未来的战略目标都是围绕企业如何控制成本展开。从企业的实际情况出发，制定符合企业情况的战略规划，必将使企业的成本费用得到有效的控制，使企业受益。由于管理财务报告是对公司的各种费用做的数据报告，因此它直接作用于企业的费用开销。价值管理理念对资产管理的启示是：资源的分配是否合理直接作用于企业的资产管理，企业要按规划有序发展，企业的各类资产要由划分得详细的不同的管理部门管理。
三、结语
企业要想更好的适应市场变化，实施有效治理，实现价值最大化，必须结合我国的实际情况与企业的状况，应用正确的价值管理理念和方式。基于价值管理的企业管理会计的关键在于树立价值管理的先进理念，优化与再造企业财务层面。
参考文献：
[1]刘巧.企业价值管理创新模式研究———基于自发秩序与程序理性的视角[J].会计研究,2015(10):254-255.
[2]何瑛,彭晓峰.价值管理研究综述[J].财会通讯(学术版),2005,(04):110-113.
[3]周琳,潘飞,刘燕军等.管理会计变革与创新的实地研究化会计研究,2012(3):85-93.
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1 发挥四个作用，把握铁通发展机遇
1.1 思想政治工作要在强化企业核心价值观上发挥作用
确立企业核心价值观，依靠强化企业文化管理提高核心竞争力。从企业发展角度说，企业文化是企业发展的核心力量，从管理科学的角度来看，企业文化还是一种高级的管理手段，其特点是注重核心价值观在管理中的地位和作用。因此，重组后的中国铁通，就应该先打企业文化牌，这与公司“规范管理年”、“管理提升”活动的初衷是相同的，在强化“中国移动”品牌意识的同时，使“中国移动”的核心价值观及其理念体系在“中国铁通”员工思想意识中落地，促进其成为员工正确处理各种关系的行为规范和判断标准，形成由价值驱动力所支配的内在约束力，从而提升铁通的核心竞争力。通过培养企业文化来提升理念，调动员工积极性，提高员工整体素质，进而推动公司发展战略的实现。
1.2 思想政治工作要在公司发展战略的宣贯上发挥作用
公司的战略一旦确定之后，就是战略的实施，那么作为党群工作部门，最重要的职责就是要利用一切手段最快、最准确的将公司战略与领导意图贯彻下去，贯彻到每个部门，每个岗位，从而为战略执行奠定思想基础。在这方面我们石家庄分公司主要采取三种做法：
一是加强宣传阵地建设，办好宣传载体。通过我们的宣传载体充分发挥喉舌作用，不仅要当好传声筒，还要当好执行者。宣传载体是党群工作的窗口，通过宣传公司各阶段重点工作战略及时传达领导讲话精神，以及市场、网运、建设、客服四大板块等各岗位战略执行情况，达到相互促进、相互学习的作用。同时充分发挥信息员作用，对重要信息编发要认真核实，保证信息传递的正确与及时。
二是通过会议宣传，及时传递精髓。主要是通过公司月度指标推进会、经营中心部门的周例会，层层传达本月经营指标、重点工作、推进措施等。全面分析上月存在问题，并对下月工作提出要求，党群部门将领导讲话进行整理后通过小报印发，将领导指示精神迅速转递到每名员工。
三是深入现场调研，检验宣传效果。领导班子每月都不定期到经营一线进行调研，及时了解员工对公司战略及各项政策的掌握了解情况，对存在信息断层的部门或班组，在会议点评时通知本部门负责人引起警醒，同时在月度例会上不定时提问检查中层干部对公司精神和战略的掌握情况，通过这种办法，较好地解决了上情下达和下情上传的畅通渠道。
1.3 思想政治工作要在为领导提供决策参考上发挥作用
公司的战略在基层执行的如何？在执行过程中有什么偏差？在执行方面存在哪些困难以及执行中一些好的做法等等都需要领导层面及时掌握并迅速做出决策。让领导及时了解员工的所思所想，能否当好领导的耳目，为领导决策当好参谋，也是思想政治工作者的一项重要职责。在这方面我们主要抓了三个方面：首先建立定期沟通制度，经常深入一线与员工沟通，及时把握员工的思想动态，掌握对公司各项战略执行中存在的问题，搜集并整理员工的意见和建议，以不同形式及时向领导汇报，为领导决策提供依据；其次建立总经理联系人定期沟通制度，直接为领导听取一线员工代表的意见和心声创造条件，为公司领导第一时间掌握战略执行情况以及战略落地搭建平台；三是健全信息上报制度。通过健全信息员队伍、完善信息考核办法、举办信息员培训等措施，充分发挥信息员作用。通过以上措施，为领导及时掌握员工思想脉搏、制定各项政策、决策中做到心中有数提供了依据，从而为凝聚员工队伍发挥了参谋作用。
1.4 思想政治工作要在提高凝聚力上发挥作用
“员工的心，企业的根”。做好思想政治工作，必须站在公司的高度思考问题，站在领导的高度落实工作。只有这样才能发挥纽带作用，当好凝聚队伍的传递者。因此，把发展企业与凝聚队伍连接起来，把关心员工和关心企业统一起来。在这方面，我们主要在三件事上下功夫：一是发挥党团员作用，积极组织党团员，紧密围绕市场、网运、建设、客服四大板块针对不同阶段积极组织开展创先争优活动，利用双休及节假日，积极组织党团员参加现场营销宣传，不断激发员工的创先争优意识，营造拼搏向上的良好氛围；二是关心员工生活，开展送温暖活动。在坚持做好夏送清凉、冬送温暖、日常送关怀的工作的同时，主动关心员工的工作生活状况，让员工及时感到组织的温暖；三是积极开展形式多样的文体活动和技术竞赛，不断丰富员工精神文化需求，为提高员工业务素质和政治素质提供了保证。
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1.董事会职责：董事会是预算组织体系的领导核心，负责审批公司年度预算方案，同时也负责监督公司预算的日常执行情况与执行结果，拥有审批权和监督权，预算能否有效实施，董事会重视程度起着至关重要的作用。
2.预算管理委员会职责： 制定预算管理制度、预算管理办法、预算管理程序等，审查公司的预算和财务计划，监督预算的执行与控制，批准预算的调整，考核与监控预算执行效果。主要包括：
（1）制定颁布预算管理制度、具体措施及考核标准；
（2）组织编制年度预算纲要，拟定预算目标；
（3）审议预算草案、平衡预算调整方案，上报审批；
（4）下达审批的正式年度预算，分解预算目标；
（5）监督预算实施与定期组织预算分析报告；
（6）考核预算执行效果与审议奖惩方案，修订调整预算；
（7）协调预算纠纷等，对预算执行过程中出现的纠纷进行仲裁。
3.财务部职责：提供近三年实际运行数据资料，汇总编制预算，试算预算目标及预算实际执行情况说明 。
4.各职能部门之职责：各职能部门是预算目标执行的责任中心，处理日常经营管理事项，按照规定的时间与项目内容编制预算初稿，调整、控制、分析预算差异，并提出改善措施报告。
二、预算编制要与企业发展战略相匹配
预算是企业战略目标的延伸和细化的具体体现，是用量化的形式确保实现企业战略目标的具体步骤。通过SWOT分析， 厘清企业经营所处环境与市场位置， 确定公司战略目标，再将中长期目标、短期目标战略和企业年度行动计划很好的协调，编制年度预算，再一步步分解预算到日常经营管理，责任到部门，到人.将市场机会与企业资源的最佳组合有效纳入预算管理中。
笔者所在公司生产和销售日用美耐皿制品，预算管理分为销售预算、专项预算、生产预算、管销费用预算及财务预算。2012年底对2013年采用固定预算与弹性预算相结合的方法，根据以往3年历史数据拟定2013年目标利润编制的部分预算如下图附表一所示。
1.销售预算
以公司发展战略为导向，以过去3年市场销售为基础，结合将要进行的市场推广、产品宣传、展会营销、网络营销等内、外部环境来分析未来一年预计产品的销售市场份额及销售数量与销售收入。
2.专项预算
包括研发支出，增加设备，项目投资及融资预算等。以公司战略规划为中心，对投资项目进行可行性分析与风险评估，新产品研发以目标利润为始，如上图附表一，2013年产品单位目标利润为1.586元/kg，则从产品研发设计前端，通过技术创新、生产工艺及生产流程量产等分析测算，新产品单位成本应该控制在目标成本之内，方能达成目标利润。2013年产能若维持2012年生产水平，则需加增加机台设备25台才满足预计销量。
增加机台=年销量/日产能*26天*12个月-现有机台（一个月按26天计）
=11974000/（126*26*12）-280≈25台
若产能可以提高至130kg/机台.天，则
增加机台 =11974000/（130*26*12）-280≈15台
3.生产预算
根据销售预算之销售数量与目标利润，结合车间的组织管理、加工效率、产能、设备管理、能耗降低、库存计划等对产品的直接材料、直接人工与制造费用，预计生产数量，再按标准成本进行测算，2013年预计目标利润1900万元。其中，目标利润=预计产品销售量*（单位售价-单位成本）-管销费用。以生产产品预计目标成本为依据，按BOM标准用量，标准产能及标准工时对制造费用进行分摊，计算出产品标准成本，分析预算目标成本与产品标准成本之差异，从材料采购、生产工艺、人员配备及设备改进等方面来优化生产流程，保证品质的前提下降低标准成本，使之与预计目标利润相呼应。
4.管销费用预算
根据过去三年管销费用项目实际发生额占销售额的平均比例，按比例预算法进行预算。
5.财务预算
财务预算对以上各项预算按财务报表项目内容汇总编制，包括预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，反映企业在预算期内生产经营状况。
三、预算编制的原则
谁花钱， 谁干事， 谁做预算，?猿置挥性に憔兔挥兄С觯?采取全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行编制，在预算的编制过程中需要坚持以下原则。
1.量入为出、收支平衡的原则。编制预算时要考虑收入与支出是否在合理区间内，收支结构是否合理。生产部门之本部门成本来自上一工序收入加上本单位运营成本。
2.真实性原则。编制预算要进行科学预测，保证数据的真实准确，切实做到不瞒报、不虚报，有据可依。
3.重点性原则。部门预算涵盖本部门所有资金的收支预算，当部门目标利润与公司利益或其他部门利益相冲突时，要兼顾各方利益，以公司整体利益为重。
4.预算一般不予调整的原则。部门预算确定后，除外部经营环境突变，或政策性因素影响，需增加必不可少的开支，经董事会审批后预算管理委员会调整预算外，其它支出项目当年均不予追加。
四、预算管理要与KPI绩效管理挂钩
绩效管理能客观地评价管理干部及员工工作效益，以预算目标利润为基础，把公司经营业绩与部门及个人所得相结合，确保公司整体战略目标得以层层分解与贯彻，指导管理干部及员工不断自我提升。KPI指标的设定，可以通过平衡计分卡，从财务层面、顾客层面、内部运营层面、学习与成长层面这四个维度，将组织的战略预算目标落实为可操作的衡量指标。有考核，才有效益，有预算，才有对比，通过差异分析，找出改善对策，通过PDCA循环管理，减少差异，达而完成预算目标利润，最终实现企业的发展战略。以平衡计分卡为中心，笔者单位KPI指标如下图附表二所示。
五、制造业企业预算控制执行过程中常见问题与改善措施
大多数企业在预算编制及执行过程中大多会遇到以下问题：
1.预算缺乏全员性，纸上谈兵 。“编制预算是单位主管的事，与普通员工没有关系”。预算是部门内每个作业成员的事，大家齐参与，齐管理，发挥主人翁精神，部门主管要鼓励员工提出的改善意见与建议，并对可行性之建议采购后及时给予奖励
2.预算没有约束力 。“预算没有用，超了随便找个理由说说就好了”。预算管理必须与考核结合在一起，只有将个人业绩与KPI指标挂钩，才能促进个人工作能动性，勇于创新与变革，更好地完成预算目标利润。
3.预算缺乏战略指导 。重视短期效益，没有长期规划 。公司一定要有未来3-5年或5-8年的中长期战略规划，不着眼于短期效益，企业运营才不会偏离战略，预算才能更好的匹配企业战略。
4.节流忘了开源。只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑 。预算编制不能局限于现有产能、设备、人员配置，将市场机会与企业资源进行多重组合，测算各项组合之成本与利润，取目标利润最大化之最佳组合。
5.上行下不效。预算结果没有得到公司上下一致的认同。预算是公司每一个成员的事，从上至下，再自下而上，上下结合的方式编制而成，千斤重担人人挑，人人头上有指标。
6.预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。财务部门提供的是事实发生之后产生的数据，对未来只有参考价值，仅依财务部编制出来的预算不客观、不科学。只有实际参与本部门预算编制，事中再进行控制与改善，才能提升干部的管理能力与治理水平。
篇6
一、当前制造业企业存货管理存在的不足之处
（一）存货积压，存货占有资金比例高
企业由于存货管理制度的不到位，多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为会导致了存货的积压。一些企业存货利用率不高，积压数量较多，导致成本增加利润减少。存货积压会产生如下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化。
（二）存货资产质量差
有效存货质量管理必须要求企业具备一套完善内部控制机制，根据企业实际情况以及企业在发展过程中所需要原料，以及企业生产成品等方面管理，并且在质量管理过程中，要对多方面问题都给予重视，由于当前一些制造业企业内部质量控制机制不健全，导致企业存货管理质量方面存在诸多问题，并直接导致该企业在发展过程中存货管理问题不断出现，对企业发展日常销售、未来战略产生影响。
（三）缺乏信息共享制约
由于制造型企业在发展过程中生产产品是最重要一点，在生产过程中，要有生产所需要的原材料，同时也会有产成品、半成品等等，对于这些物品进行储存是保证企业的正常的生产经营。但由于在生产经营的过程中，采购与生产以及销售等部门的分开的，如果这些部门之间无法进行有效的沟通，就会出现存货过多或者是过少的问题，如果存货过多就将会占用企业大量的资金；而存货过少就将会影响企业的生产，也将会导致企业的销售受到影响。因此促进各部门之间的沟通，使企业的存货能够保持在一个合理的范围内，促进企业的发展。
二、加强制造业企业存货管理的建议
（一）注重存货资产协调
对于生产型企业来说，原材料价格波动较大的，最好能够按订单备货生产，这样可以有效的提升存货周转速度。在完善的信息系统的基础上，以信息换库存，提高存货周转率，以及优化各方面指标，如减少过期损耗额、降低库存成本、节省库存空间。第三方物流企业通过信息系统，实时连接门店销售、仓库库存和供应商库存，结合联合采购战略等，在充分的信息支持的基础上，提高存货周转率，继续加快管理会计信息系统建设，不断提高管理效率和赢利能力。
（二）采用灵活方式减少库存
1.降低在库库存。降低在库库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。把需求的波动量拉平，针对性的开发新产品，使不同产品间的需求峰谷错开，相互补偿。
2.减少在途库存。降低这种库存的基本策略是缩短生产和配送周期，可采取的措施一是标准品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。
3.增加设备。这种方法可以增加生产的柔韧性，通过生产运作的缓冲，可以使企业很好的调节生产速度，若暂时存货较多，销量较少，此时就可以减慢生产速度；若存货较少，销量较多，这是就可以发挥多台设备的好处加速生产。
（三）加强存货质量控制
当今社会生产技术日新月异，产品更换的周期也日益缩短，这样企业在生产经营中就不可避免的会出现滞销存货的问题，需要对这些存货进行削价处理，因此会产生一定的削价损失。这就在客观上要求企业建立存货削价准备，以便于及时盘活挤压存货，加速资金周转。另外，企业建立了存货削价准备制度也是会计谨慎性原则的具体体现。对于滞销存货及时盘活存货资金，不但可以节约利息费用，费用开支，得到抵税好处，而且还能将这些资金尽快的投入再增值的过程当中，提高资金使用效率。在具体的操作当中，企业要根据存货滞销的原因、未来的销货趋势以及企业的资金现状等等因素，对企业的存货进行灵活的削价处理。
（四）建立健全信息共享机制
电子商务的出现使得企业可以将存货信息、物流、资金实现有效的结合，并且得出明确的数据结果。但是，电子存货管理系统是依靠计算机网络而存在的，也具有风险和漏洞。所以，企业需要加强对电子存货管理系统的升级改造，从而保证存货管理数据的安全。建立存货管理系统是保存存货数据，形成有效的存货管理系统。实现电子化、信息化的管理也有利于加强对存货管理人员的监督，减少人为暗箱操作的可能，从而有效的保证企业的经营利益。
（五）加强部门之间的沟通合作
存货管理部门要与不同的部门之间进行沟通合作。存货管理部门要与采购部门、生产部门加强沟通合作。企业的存货的量直接关系到采购部接下来要采购数量，因此存货人员要与采购人员适时联系，信息共享。存货管理人员还应该与生产部门积极主动的沟通，如果企业存货很多的话，生产部就要少生产些或生产慢些；如果存货很少的话，生产部就要多生产或生产快些；总之生产产品的多少要与存货的多少成反比，这样才更有利于企业的生产经营。此外，全体员工都应参与沟通。任何一个团队，都需要全体成员的精诚团结，密切合作才能达成团队目标，而要实现团结合作，离不开充分的沟通，只要企业内部的沟通足够充分，就会团结合作，努力使企业达到“零存货”的最佳经营状态，共同为企业更好的发展贡献力量。
参考文献
[1]于书凤.JIT思想在库存管理中的应用[J].商业经济，2013（1）.
篇7
企业在运营发展的过程中，会面对较多的资质认证，政府部门制定资质制定越来越完善，认证的方式也日趋成熟，在业界受到了一致的认可。资质认证可以了解企业的业务水平，可以使企业明确发展的方向。加强资质管理，有利于维护经济市场的和谐性，可以通过优胜劣汰的方式，对企业进行淘汰，其具有过滤的作用，可以筛选出实力比较强的企业，对业务能力、人才实力强的企业有着政府扶持的作用。但是我国企业资质管理制度也存在一定缺陷与漏洞，只有不断的完善资质制度，才能实现企业的健康发展。
一、加强企业资质管理的重要意义
1、可以提高企业的核心竞争力
资质是企业实力的变现，也是企业能力的体现，加强资质管理，可以提高企业的竞争力，还可以维护市场环境的和谐性，为具有较强实力的企业进入市场提供了较大的便利，在当前市场发展形势下，企业间的竞争愈加激烈，为了维护市场运行的稳定性，必须做好资质认证工作，这可以更好的向客户展示企业自身实力，是一定公平的竞争方式，通过资质认证的方式，可以保证市场的竞争秩序，可以保证市场的开放性。企业在招投标的过程中，展示相关资质，有利于在竞争中占据有利的条件，这也是企业进入市场的有效渠道，加强资质管理与认证，也可以淘汰实力较弱或者业务水平较差的企业，可以保证市场环境的和谐性。
2、可以展现出企业的综合实力
资质认证是通过多种评定方式，对企业综合实力的展示，在认证与评定的过程中，需要对企业技术水平、服务质量、管理能力以及人员素质等多个方面进行审核，利用相关资质制度，可以通过统一的认证方式对企业的综合实力进行评定，这可以通过划分等级的方式，了解企业的实力状况。企业资质管理可以更好地维护企业的形象，通过展示实力的方式，可以提高企业的知名度，可以赢得更多的客户，而且也可以使客户对企业更加信任。资质管理的方式，可以扩展企业的业务范围，可以扩大企业的经营规模，提高企业的经济效益。
3、可以提高企业的管理水平
资质管理有利于对企业的经营进行监督，可以促进企业的发展，有利于提高企业的管理水平，加强资质管理，可以保证企业正常的运作，可以提高企业的综合实力，还可以使企业稳定、长远的经营下去。通过资质管理结合企业内部管理的方式，可以对企业应具备的资质管理要素提出更好的要求，这也同时强调企业注重外在市场行为。要求企业必须坚持内强素质、外适市场、始终如一的企业管理原则，要打造出企业良好形象，竭力提高企业管理水平。
二、企业资质管理中存在的问题以及解决对策
1、企业领导需要重视资质管理工作
资质管理工作是为了资质认证而认证，而不是为了推动企业的发展。企业领导应提高认识，充分认识资质对企业的重要性。因此，企业领导必须把资质管理工作列人重要议程，尤其是作为资质管理的决策者，一定要把资质管理工作同抓企业经营、安全生产放在同等重要的位置，更应该成为资质申报的组织者和资质管理的推进者。负责资质管理部门应根据企业的战略规划，结合实际情况，在现有资源基础上准确定位，仔细策划。做好企业领导的参谋，确定资质管理的目标和内容只有企业领导重视，发挥企业优势，分工协作，各负其责，密切配合，方能把资质管理工作做好
2、与资质受理部门充分沟通
在资质申报过程中，若申报人员对新颁布的各类标准、规定没有进行深入的学习，理解的不透彻，容易使资质申报不通过，给企业造成不良的影响。另外，在资质年检及日常维护过程中，没有和资质受理部门及时沟通，没有了解最新资质要求，耽误上报的时间或不能按要求上报，往往会影响企业资质的持续有效。因此，与资质受理部门充分沟通至关重要，沟通工作应贯穿资质管理全过程申报前应和资质受理部门取得联系，保持良好的关系，取得认可和支持，并认真咨询了解申报资质的有关要求，在申报中请他们对资料进行把关，资料上报后更要及时了解信息，掌握审核情况，及时应对和资质审查部门要提前沟通，随时掌握动向，对不利消息要有补救措施只有经过充分及时有效的沟通，才能防范风险，做好资质管理工作
3、做好企业人员资质管理工作
人是组成企业的最基本单元，在企业资质管理中，往往对企业人员的专业、学历、职称、业绩、执业资格及其数量、级别等提出具体要求。在激烈的市场竞争中，提高企业的竞争力，离不开一大批高素质人才的强有力支撑有些企业不注重人才培养和人才储备工作，不能给员工创造良好的环境和职业发展规划，使员工没有归宿感，尤其是一些掌握客户资源、技术资源的有资质的人员，一旦离开企业，将对企业的业绩带来影响，使企业不能再满足所需的资质条件，造成企业资质降级或取消，影响企业自身的发展。有些企业没有足够的人力资源储备，人员资质达不到要求，为了使企业获得资质，通过接受“挂靠”的方式解决人员资质不够的问题，企业暂时获得了资质，但却带来了一定的风险。因此，人才资源是企业第一资源，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持企业人才采用培养与引进相结合的办法，加强人才培养，建立人才激励与储备机制，高度重视人才的培养和使用，积极创造有利于人才成长的环境。加大企业人员资质培训力度，有针对性地开展专业技术人员培训，保证有足够的人员储备。合理设计员工的职业规划生涯，使员工拥有成就感和自豪感，让员工找到归宿感，以满足企业发展需要和提高企业整体管理水平。
三、结语
企业在发展的过程中，会经历较多的资质认证，这可以体现出企业的综合实力，在认证时，主要是利用专业的认证指标，结合资质制度，对企业各方面的能力进行评定，资质制度是由政府部门认证的，这项制度在应用的过程只能中也在不断的完善。加强企业资质管理工作，可以提高企业的竞争力，可以提高企业的管理水平，可以帮助企业明确发展的方向。资质认证具有筛选的作用，体现出了优胜劣汰的生产法则，企业想要在市场中稳占一席之地，必须提高业务水平，所以，加强企业资质管理，有利于督促企业管理者制定出科学的发展战略。
参考文献
[1] 王洪强，贾宏俊. 中国建筑业企业资质管理现阶段之困境研究[J]. 华东经济管理. 2013（12）.
篇8
一、医药制造企业资金管理的重要性
（一）资金管理是企业长远发展的根基
资金管理是企业财务管理的重要部分，任何企业进行经营管理活动都离不开资金的有效管理。医药制造企业作为近几年发展最迅速的企业类型之一，其资金使用的控制和管理、分配和筹集都显得尤为重要。从经济体制的大环境来看，医药制造企业处于整个医药行业的上游，其企业本身的稳定和健康发展是整个医药行业的保证。科学的资金管理是企业长远发展的基础，是立足之本。
（二）资金管理是企业内部控制的核心
医药制造企业想要生存和发展，就必须进行合理的资金管理，制定有效的资金管理制度。因为企业资金管理水平的高低不仅会影响企业日常业务的运营，还会对企业市场开拓、整体发展、战略部署起到决定性作用。企业要在整体市场经济中站稳脚跟，全面提高企业的综合竞争力、完善资金管理是前提。从企业内部来看，通过资金管理可以实现企业财务管理透明化，防止财务信息失真，降低企业财务风险，提高企业资金的利用率，从正面真实的反映企业的资金使用情况和经营情况。同时，加强资金管理能完善企业的内部控制制度，使企业的资金流进入良性循环，为企业的经营创造良好的资金环境。
（三）资金管理是企业正常运营的保障
有效的资金管理可以整合医药制造企业的资金资源，把闲置资金归拢，开拓新的投资渠道，充分利用资金的时间价值。优化资金结构使企业的资金进入良性循环，真正做到定量分析、定量控制。高效的资金管理让传统医药制造企业更快的步入现代化企业经营模式，提高企业整体能力和抗风险能力。对企业资金进行合理的管理和监督可以提高企业的资金管理效率，降低资金成本，避免资金链断裂。
二、医药制造企业资金管理存在的问题
（一）企业管理者的资金意识普遍淡薄
从企业管理者的角度来看，医药制造业普遍存在资金管理意识低和监督力度不强的问题。企业管理者往往只注重和追求企业的效益和投资回报，忽视了科学有效的资金管理，现有的资金管理制度只是一纸空文，没有得到落实，仅仅是形式上的制度，甚至大部分管理者对企业现金流缺乏正确的认识，更谈不上管理。资金的控制和统筹随意性很大，有些医药制造企业的资金管理全凭管理层一句话，这种无序的资金管理会使企业资金过剩或不足，不仅影响了正常的经营活动，造成资金闲置或浪费，最终还会导致企业出现“资金用时方恨少”和“盲目乱投资”的现象。
（二）资金缺乏内部统筹管理，内部控制缺失
医药制造企业内部环节多，资金缺乏统一计划和管理。从研发到生产再到销售，层层递进，各个内部环节资金需求没有得到良好的配置，造成产销脱节，库存严重，生产部门采购原材料占用了大量的资金，资金效率低。由于资金计划的欠缺导致资金使用混乱，资金使用与企业产销结构不一致，常常造成各个环节的资金紧缺，从而造成库存积压，流动性差，产品成本和资金成本的上升。
（三）信用政策不合理
整体行业内的赊销模式和过于开放的客户信用政策，造成医药制造企业资金回收周期长、坏账多、经销商分散、收款难的问题。大量的应收账款和坏账给企业的经营造成严重的管理负担。同时，在这种宽松的客户信用模式下，医药制造企业为了缓解资金压力不得不使用票据贴现等高息银行融资手段，严重的增加了企业的资金成本，压缩了企业资金的流动性。
（四）资金信息和财务信息不属实
资金管理没有精细化、财务人员水平有限以及财务信息严重失真，造成资金使用反馈的假象。大多数医药制造企业的财务部门，只是肩负着简单的记账工作，不能及时反映各个部门资金使用情况，对企业的资金管理没有进行有效的分析。即便有些医药企业设置了专门的资金预算岗位，许多部门的资金计划也是各自关起门来制定，财务部门对资金信息得不到有效的收集。这种虚报瞒报财务信息的现象，致使企业管理者很难得到真实有效的资金信息。
（五）资金无预算和执行力度差
资金预算制定不合理，没有建立完善的资金预算管理系统，从而不能适应规模效益产生的大量研发费用和销售费用支出，各项资金使用配比不合理。例如，医药制造企业从生产的源头就要合理把控，原材料的采购和制造费用的分配严格按照年初制定的生产预算执行，生产预算的编制应以销售预算和经营预算为依据，盲目的生产和原材料采购会造成生产成本的增加和库存堆积，资金占用不合理。很多医药制造企业除了预算制定上不合理外，预算执行力度上也不到位，比如随意更改年度预算，缺乏预算事中控制，导致资金节点反馈失效，资金管理脱节。
（六）投融资决策的失误和资金投资失控
医药制造企业资金管理监控薄弱，风险约束机制也不完善，闲置资金容易盲目投资，往往追求短期利益而放弃长期投资和对企业有战略影响的项目。大部分短期投资会带来巨大的财务风险和投资失败，造成企业短期资金链缺乏，严重影响企业正常的经营活动。对于中小型医药企业来说，因为规模小不仅会制约扩展资金筹资渠道，还会导致企业筹资成本过高，而投资人员的管理水平不高，也会使企业进入高价融资以及高投入低回报的误区，导致企业完全陷入资金危机中。
三、加强医药制造企业资金管理的对策
（一）提高医药制造企业管理者的资金管理意识，完善企业资金管理机制
树立资金管理的时间意识和综合意识。从财务角度给企业管理者灌输相应的知识，如企业的现金流和运营资金等概念，同时让企业管理者明白资金流对各个经营环节的不同作用和使用要求。财务人员定期反馈资金情况和资金使用效率，不要临时抱佛脚。企业管理者可以通过资金流报告来了解和监测企业的资金情况。对于财务管理水平有限的企业，可以聘请外部专业的资金管理人员进行培训和体系设计，并参与企业资金管理的监督和执行。
（二）从内部控制的角度建立和完善资金管理体系
一是要成立专门的资金管理部门，对企业的资金流量进行测算，对长期和短期的资金需求进行分析，对经营用资金和投资用资金进行分析。二是，医药制造企业要制定资金年度预算，同时要分节点分环节细化，如生产部门要制定生产资金预算、原材料采购资金预算等。销售部门制定销售收款资金预算，变动支出资金预算。管理部门指定管理费用资金预算、固定成本资金预算及人力成本预算；研发部门制定研发资金预算；财务部门制定财务预算、投融资金预算。同时，整个公司的预算要以经营预算为核心，采取“以销定产”的模式，生产部门按照销售计划和预算安排生产和原材料采购，防止库存积压和存货不足。三是按时点拆分预算、细化预算，分为月度资金预算、半年资金预算、年度资金预算，预算的调整要解除各部门的壁垒，要通过内控审计财务销售等部门的沟通。只有形成系统的资金管理才能有效地把控资金的去向和来源，才能做到真正的开源节流。
（三）制定合理的商业信用政策和客户分级系统
财务部门按照销售部门提供的经销商赊销情况，制定客户分级系统，建立客户档案，按照不同的分级客户给予不同的信用政策，杜绝过分宽松的信用模式。同时要成立销售商务中心，与财务部门联合进行货款的催收，定时清欠过账期的货款，及时更新客户信用系统，对每一个客户都应进行深入全面调查，对于信用差的客户应及时停止合作或降级处理。从而降低坏账损失的风险，有效回收货款。对于货款的清欠也应制定完善的系统，将收款回款作为重要考核指标，纳入绩效体系，让企业的销售部门意识到资金不仅仅是财务部门关注的问题，更是销售部门应重视的，货款的有效收回也是保证企业资金运转的关键环节。
（四）建立生产部门的“零库存”管理，落实产销联动
大部分医药制造企业有自己的库房，虽然完全意义的“零库存”管理很难实现，但这种不积压库存的模式、存货流转、资金流转的理念必须具备。药品本身区别于其他商品，具有一定的保质期和时效性，有些药品还需要特殊的运输和保存，如冷链和低温避光。这就要求医药制造企业的库存不能过量，产销联动是有效利用资金、合理消耗库存的首要措施。
（五）完善企业内部资金信息化系统
科学先进的资金信息化系统可以有效地处理大量财务数据。首先，建立财务数据模型完成基础数据的录入后，再通过资金信息化系统进行分析，最后出具可行的资金分析报告。健全的资金信息化系统不仅可以减轻财务部门资金数据整理的工作量，还能防止各个环节和部门修改财务数据的情况，监控资金数据的准确性，提高资金信息的透明度，保证财务信息的真实性。同时还能加大对其他非财务部门的监控力度，督促其按时完整的提供资金预算或者资金使用的信息，杜绝瞒报、截留、虚报财务信息等现象的出现。
（六）制定健全的资金投融资管理制度
医药制造企业想长远健康发展，除了日常经营活动外，还需要配置合适的投资战略。目前，我国的医药制造企业多以中小型为主，地域也比较分散，企业可以利用闲置资金，强强联合，在外部进行战略项目投资。比如收购小型药厂或生产线、购买连锁药店或牌照、购买药品资质和药品经营权等等。有效的资本性支出是具有可持续性的，会给企业带来更长远的利益。对内，企业可以通过对现有生产线或厂房设备的更新改造，提高资金的使用效率，让闲置资金转起来，加大资金的流动性。在金融投资方面，医药制造企业可以购买稳健的银行理财产品，降低财务成本，提高资金收益。
（七）合理控制研发领域的资金投入
大部分医药制造业都有自己的研发中心和研发实验室。新药的研发周期长，资金投入量大，研发过程需要反复试验并多层审批，这就要求资金管理人员有更长远的资金项目计划。对于研发部门的资金管理，医药制造企业应成立专项资金预算，对每个研发项目分别制定可行的资金计划。这个专项预算部门应由研发部门、财务部门、审计部门共同组成，研发部门对项目进行总体规划，财务部门通过项目方案制定相应的资金方案，并由审计内控部门对资金的执行拨付进行监督和指导。对于风险大，可能出现研发无果而终的项目，要立即停止，避免大量资金投入而造成的资金链断裂，减少对公司带来经济损失和对公司长远发展的影响。
（八）加强财务人员的管理培训，转换思路
企业财务的资金管理人员应具有专业的资金分析能力，结合医药制造企业资金管理的特点，对企业资金信息进行全面的掌握和分析。定期出具资金预算报表、资金分析报表、资金决算报表等，从财务流程上做到严格的资金控管。同时，财务管理人员可以多参加相关培训，借鉴大型集团公司的资金管理流程，并联系自己企业的资金现状，对资金进行定量分析，优化资金结构，而不是仅仅强调资金占用和资金责任管理。
四、结语
医药制造业的资金是其生产经营的保障，作为财务管理人员，对资金管理的责任是巨大的。不仅要为企业内部的管理出谋划策，也要为企业的社会形象做好内部控制和监督。部分上市医药企业的资金舞弊，管理缺失，虚假财务报告让众多的中小股东损失严重。企业要发展要生存离不开资金，长久的发展需要无限的资金，而企业真实拥有的资金确是十分有限的。所以，只有科学管理、有效分析、优化企业内部资金结构、提高资金使用效率，从而增强医药制造企业的综合竞争力。医药制造业发展趋势非常明确，被称为永不衰落的朝阳产业，人口老龄化、健康意识的增强以及疾病预防的不断扩大，促使医药需求持续增长。医药制造业要在愈演愈烈的市场竞争中生存，更是要求医药制造企业进一步强化自身的资金管理水平，降低财务风险，提高企业的抗风险能力，让企业在整个医药行业中立于不败之地，实现企业价值的最大化。
（作者单位为启迪古汉集团湖南医药有限公司）
参考文献
[1] 严继传.现代商企业营运资金管理问题研究[J]. 2011（3）.
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1战略决策与企业价值增长
企业战略决策实质上就是企业的发展思路和总体安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，是企业经营理论的理性的反映。其内容是多方面的，包括：进入什么产业、选择何种技术、采用什么样的融资方式等等。它在企业的经营活动中起着总体性和方向性的指导作用，H·A·西蒙指出：“管理就是一系列决策”。企业能否做出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。决策得当，则企业的价值就会在预定的轨道上平稳甚至加速增长；决策不当，轻则伤筋动骨，重则一败涂地，不用说价值增长，就连原有的价值也会大幅贬值缩水。因此，企业必须要有健全的决策体制、正确的决策导向、敏捷的决策行动，又由于战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业要始终采取有效的战略风险分析系统，具体来说，就是建立战略风险档案，应用“风险——应对矩阵”，实施“反馈——修正机制”，在此基础上，对各种战略方案权衡利弊，由此来决定企业的最优战略。
2人力资源增值与企业价值
人力资源是核心能力知识系统的载体，在培育和提升企业价值增长过程中，起着重要的催化剂作用，它可以不断开发企业价值使其增值的增量资源。亚当·斯密在其名著《国富论》中阐述道：在所有资本中最有价值的是对人本身的投资。笔者认为；在企业的各种资源中，人力资源是最宝贵的核心资源，经过开发、拥有高新知识和技能的技术力量能不断为企业创造奇迹，为企业带来巨大的财富。人的增值、人力资源的增值才能最终带动和提升企业价值的增长。目前，企业可采取的使人力资源增值的方式主要有：①加大对人力资本的物质投入，通过系统的教育培训，深度开发员工的才能和潜质；②用长期激励手段（如股票期权、认股权证等）使员工能分享企业价值增长带来的利益，从而留住人才并激发他们的积极性和创造性；③建立信任和重用优势人才的企业文化环境；④优化人才结构、吐故纳新、实现企业内部人才有序流动过程。比如企业内部岗位调换，使之能够始终保持最佳的工作状态。
3管理创新与企业价值增长
价值管理是一种诸多管理理念与模式的综合集成，具体而言，价值管理的实现需要以下几种管理方式的支持，以实现企业价值增长的目标。
3.1 法治化管理。法治化管理是指企业通过健全法规制度，运用法律手段实现管理的目标。法治化管理首先表现为制度化管理，企业的决策、行政、财务、人力、物流、生产、经营、销售等各个环节都有法可依，有章可循，避免损公肥私、资源内耗、秩序混乱和效率低下；其次，法制化管理还表现为合同化管理，即明确界定组织中的成员承担的责任、享受的权利、应尽的义务、完成的目标、违约的制裁，从而最大限度的简化企业内部的交易成本，提高企业价值增长空间。
3.2 成本化管理。成本化管理就是企业在管理过程中最大限度地降低成本从而保持总成本领先地位。在企业自负盈亏、独立核算的情况下，低成本就会转化为高收益，成本的单位总和越低，创造的价值和收益就越高，企业就越有竞争力。所以，企业必须建立健全其成本管理系统，使之成为一种以团队参与为基础的信息系统，成为一种以预算约束硬化为依据的管理系统。
3.3 供应链管理。供应链管理是指利用计算机网络技术对供应链中的信息流、资金流和物流等进行设计、规划、协调和控制的过程。供应链管理不单纯是个技术问题，而且也是减少多余库存、降低存货贬值速度、减少非增值环节、创造顾客价值增值的重要的企业战略。因而，企业的供应链管理决定着企业的竞争优势和价值增值幅度。不同的企业必须明确特定的供应链目标，选择合适的供应链结构，制定合理的供应链解决方案，建立专业的供应链实施部门。
3.4 目标化管理。目标化管理是管理大师彼德·德鲁克最早提出来的，目标管理的人性假设以麦格维格的Y理论为心理假设，其本质是一种以“激励”而非“控制”为哲学指导的管理模式。现代企业管理中的“目标”更多地采取上级与下级双向协商和制定的方式，是一种妥协的、各方都认可的且必须执行的目标。同时，对目标完成的实际绩效进行严格公正的评估和考核，奖优罚劣，使每个人都在目标的激励和约束下积极主动地做好本职工作。因此，目标化管理是通过一种激励机制来刺激人力资源在企业价值增长中的最大潜能发挥。
3.5 学习型管理。学习型组织管理是当今世界最前沿的管理理论之一。何谓学习型组织？在美国哈佛商学院教授戴维·加尔文（David A Garvin）发表的先驱文章《建立学习型组织》中，对这种新型的组织形态做了这样的描述：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自己的行为，以适应新的知识和见解。随着新经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。企业持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。一个企业只有当它成为学习型组织的时候，才能获得绵延不绝的发展动力，才能促使创新源源不断地出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工知识资本的作用。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。企业实行学习型组织管理，就是以共同愿景为基础，建立以团队学习为特征的、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，强调“学习+激励”，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工理解生命意义，自我超越、不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。
4核心竞争力与企业价值增长
核心能力理论是美国经济管理学家C·K普拉霍莱德和G·哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长经历表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。企业所拥有的核心竞争力是企业价值增长最核心的驱动因素。企业的核心竞争力具有报酬递增的特征，能给企业带来源源不断的超额利润。因此价值管理不能忽视核心竞争力的培养。核心竞争力的培养可以从以下几个方面入手：集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异；寻找自己的潜在能力，真正了解自己；从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。
参考文献：
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财务管理以企业价值最大化为目标，就需要使每一项决策都有助于增加企业价值。为了判断每项决策对企业价值的影响，必须计量价值。企业价值评估是财务管理的重要工具之一，是现代财务的必要组成部分。它是一种经济评估方法，目的是分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理当局改善决策，但它又不等同于对单项资产价值估计的财务估价。
我们知道，企业价值受企业状况和市场状况等很多因素的影响，随时都会变化。价值评估依赖的企业信息和市场信息也在不断流动，新信息的出现随时可能改变评估的结论，因此，企业价值评估提供的结论有很强的时效性。
企业价值评估的一般对象是企业整体的经济价值，即企业作为一个整体的公平市场价值。对企业整体价值的理解要注意以下四个方面：1.整体不是各部分的简单相加，我们不能用企业单项资产价值的总和来代表企业整体价值。2.整体价值来源于各要素的结合方式。3.企业是部分和整体的统一，部分只有在整体中才能体现其价值。4.企业是一个运行着的有机体，一旦成立就有了独立的“生命”和特征，并维持它的整体功能。
当前我国企业在进行价值评估的过程中，主要采用三种方法：现金流量折现法、经济利润法和相对价值法。
一、现金流量法
现金流量法是企业价值评估中使用最广泛、理论最健全的方法，它的基本模型如下：
价值＝ 各期预期现金流量t/(1+资金成本 )t
在价值评估中可供选择的企业现金流量有三种：股利现金流量、股权现金流量和实体现金流量。根据现金流量的不同种类，企业估价模型也分为股利现金流量、股权现金流量和实体现金流量模型三种。
在数据假设相同的情况下，三种模型的评估结果是相同的。由于股利分配政策有较大随意性，股利现金流量很难预计，所以股利现金流量模型在实务中很少被使用。如果假设企业不保留多余的现金，而将股权现金全部作为股利发放，则股权现金流量等于股利现金流量，股权现金流量模型可以取代股利现金流量模型，以避免对股利政策进行估计的麻烦。因此，大多数的企业估价使用股权现金流量模型或实体现金流量模型。
二、经济利润法
企业既然以增加价值为目标，计量其价值的增加额就成为非常重要的问题。考察企业价值增加最直接的方法是计算其市场增加值。
市场增加值=企业市值―总资本
大量的实证研究发现，经济利润（或称经济增加值、剩余收益等）可以解释市场增加值的变动。我们知道经济利润其实并不是什么新的理论，它的诱人之处就在于把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来。它把企业的目标定位为增加经济利润，并用经济利润的增加作为投资决策的标准和衡量经营业绩的尺度。这就使得基于价值基础的管理变得简单、直接，同时具有了逻辑上的一致性。
经济利润是指经济收入减去经济成本后的差额。但应注意的是，这里的经济收入不同于会计收入，经济成本不同于会计成本，因此经济利润也不同于会计利润。经济收入是指期末财产和期初财产市值的差额；而经济成本不仅包括会计上实际支付的成本，还包括机会成本。计算经济利润最简单的办法是用息前税后利润减去企业的全部资本费用。复杂的方法是逐项调整会计收入使之变为经济收入，同时逐项调整会计成本使之变为经济成本，然后计算经济利润。
三、相对价值法
前述的现金流量法和经济利润法在概念上很健全，但是在应用时会碰到许多的技术问题。相对而言有一种较容易的估价方法，就是相对价值法。这种方法是利用类似企业的市场定价来估计目标企业价值的一种方法。它的假设前提是存在一个支配企业市场价值的主要变量（如净利等）。市场价值与该变量的比值，各企业是类似的，可以比较的。
总之，由于认识价值是一切经济和管理决策的前提，增加企业价值是企业的根本目的，所以价值评估是财务管理的核心问题。价值评估是一个认识企业价值的过程，由于企业充满了个性化的差异，因此每一次评估都带有挑战性。不能把价值评估看成是履行某种规定的程序性工作，而应始终关注企业的真实价值到底是多少，它受哪些因素驱动，尽可能进行深入地分析。
作者单位:石河子大学商学院
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将价值链理念对企业管理进行重构，实际上就是将传统管理理论框架重构为战略管理理论框架。通过对传统管理的回顾，说明传统管理不再适应当今管理的需求，提出重构基于价值链理念的管理框架。
一、传统企业管理的局限性
传统管理的内容都是在一定的经济环境中产生的, 与当时管理科学的发展程度和企业实际的管理水平相适应。传统管理只注重战术性问题，忽略了对企业全局的、长期的战略性研究，主要表现在以下几个方面：
（一）目标和行为的短期性
在传统管理中，利润最大化是企业管理的最终目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。盲目投资高风险领域等，结果是企业长远发展能力减弱，致使企业在市场经济中财务风险骤增。
（二）信息的决策有用性下降
传统管理长期以来一直假定企业为一个简单化的主体，于是在成本分配、投资决策时所用的方法比较主观，往往以众多的假定为前提来分析现实企业的运作。目前企业财务报告系统的程序所产生的管理信息，对于经理人员的计划和控制决策，为时过晚，过分笼统。
（三）不能适应新环境的变化
传统管理把目光聚集在通过控制成本来完成管理目标，并以产品成本作为定价的基本依据。然而控制成本仅仅是管理目标实现的一个组成部分，而产品价格的确定则受多种因素的影响。传统管理的观念，没有与现实的全面质量管理、及时适量生产、存货控制以及电脑控制系统和灵活生产制度等同步发展。
二、价值链管理
（一） 价值链理论概述
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中提出“价值链”这一概念，并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。
依据价值链的理论：将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，就是说，将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来，做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作，真正按照链条状的特征安排企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。
企业的管理要素可分为四个层次：1、中心层，主要指企业技术水平和研发能力。2、精神层，主要指企业文化，包括管理理念和核心价值观等企业的内在规范。3、制度层，主要维持企业日常经营管理的组织结构和规章制度等外在规范。4、物质层，主要指企业的产品和服务。产品和服务的业务流程,包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。
（二）价值链管理的特点
1、以实现企业价值最大化为目标
企业价值就其实质而言，是企业经济价值和社会价值的综合。经济价值简言之就是企业获得的利润与支出费用之比，企业的社会价值指企业在价值创造过程，要承担企业的社会责任。价值链管理就是通过价值创造过程实现企业的价值最大化，兼顾企业社会价值的同时，以可能少的资源支出，获得尽可能多的经济价值。
2、实现顾客价值最大化为原则
按照价值分析，顾客追求价值高的产品或服务，就会以尽可能少的成本，获得尽可能多的效用。价值链管理强调顾客价值不仅存在于企业外部，而且存在于企业内部，每一次价值转移过程中都存在顾客和顾客需求，因而要求企业兼顾内外顾客价值的最大化。
3、系统论的观点为指导思想
价值链管理用系统论的整体性观点将企业内部和外部各因素以及与企业相关的内部和外部各利益主体的价值活动纳入企业管理的范畴，提出实现与企业相关的各方面价值最大化的管理模式，包括股东价值、员工价值、顾客价值和社会价值。生产过程提供将资源转换成产品或服务的功能；管理过程为生产过程提供目标与计划，并对计划的实施进行有效的组织、领导与控制。
（三） 价值链分析的功能
价值链分析将企业的活动分为两类，即主要活动和辅助支持活动。主要活动包括购买物流、生产制造、发货物流、销售市场、售后服务等，辅助支持活动包括整体管理、人事劳务管理、技术开发、供应等。具体来讲，价值链分析有以下几项主要功能：
1、确定企业的核心能力。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异——企业核心能力所在。核心能力是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。
2、进行战略成本分析。价值链是企业战略成本分析的主要分析工具，用以分析企业与其竞争对手的相对成本地位。通过战略成本分析，进行战略成本管理。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。
3、在组织结构的设计上发挥有益的作用。一种与价值链一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能力。考虑组织再造时，应确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
4、价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。技术包含于所有的价值活动中。不同价值活动的技术之间相互关联，构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。
三、我国企业价值链管理的现状
我国市场经济趋向成熟阶段，其特征为“国内市场国际化”和“国际市场国内化”，买方为市场主导,企业之间的竞争越来越激烈。一些企业逐步实施价值链管理，以增强竞争优势，提高了企业核心竞争力，以获得持续的发展。虽然价值链管理对我国企业的改革与发展指明方向，但在实际应用中尚存在一些问题：
（一）供、产、销没有形成一条“龙”
传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链；三大系统基本上处于各自为政，使价值链上的节点相互脱节。
（2）产品价格作为基本的竞争手段
很多公司仍然以产品的价格作为基本竞争手段。最近几年中国家电行业的价格战就是最显而易见的例子，而今，中国市场上又在上演轿车价格战。企业掉进价格大战的陷阱之中，首先在于主导思想，认为销售额越高越能占领市场，但是忽略了利润率的重要性。其次，销售折扣方式愈演愈烈，形成恶性循环，即鼓励从低价向更低价前进，每一个低价都成为新的起点。
（3）信息管理落后
我国不少企业在收集、整理和传递信息数据时，企业内部信息处理系统不健全、数据处理技术落后；有了计算机，还没有充分利用INTERNET(互联网)、EDI(电子数据交换)等信息技术手段，存在信息不全、不准、传递不及时，管理不能集成等问题。
（4）部门主义严重
多年来,很多企业形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求本部门的利益，孤立地评价部门业绩，造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。
总而言之，价值链理念下的企业管理，是从传统管理向价值化管理变革过程中提出的一种新的管理思维，它与现代管理需求紧密相联的。面向知识经济时代的企业，仅仅依靠传统管理已大大落后于时代潮流。价值链管理是市场经济的产物，随着我国市场经济体制改革的深入，它必将具有更加广阔的应用前景和发展空间。
参考文献
[1] 顾宏武.浅谈企业会计管理制度的设计原则.中国农业会计，2004年第2期。
[2] 冯海龙.价值链管理：一种提升企业竞争力的战略管理模式.经济体制改革，2002年第4期。
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一、当前民营企业家素质的状况
改革开放三十年来，众多民营企业家已从当初的小个体、小老板发展成长为具有敢于竞争、勇于创新的市场主导者，其经营管理、应对市场变化、掌控市场规则等方面的素质能力都有了质的飞跃，但民营企业家也在不同程度上存在着这样或那样的诸多问题，以至于成为其自身发展和企业发展中的制约瓶颈。从当前来看，这些问题主要表现为以下三个方面，即三个“缺乏”：
(一)缺乏对市场经济基本规则的恪守。在现代市场经济中，信用关系成了社会生活中最基本和最普遍的经济关系，“诚信”已成为现代市场经济的基本观念行为和基本游戏规则。没有信用，就没有秩序;没有信用，就没有交换，没有市场，经济活动就难以健康发展，市场经济秩序就无法存在。而在现实中，这一规则却时常被人随意践踏，不诚信的现象时有发生。咎其原因，很重要的一条就是部分民营企业家还缺乏对这一基本规则的深刻认识。这一规则不仅可以带给我们公平竞争的环境，可以增进人们相互信任进而节约交易成本，更可以帮助民营企业家树立良好的声誉和形象，为企业的发展打下良好信誉基础。这与许多民营企业的创业历程有着紧密关联：许多民营企业家在创业之初都或多或少地利用了当时市场经济的不完善与社会管理体制的不完善。虽然目前市场环境已大为改善，但当初通过不诚信获得原始资本积累的意识仍然根深蒂固。
(二)缺乏必要的长远战略意识。一个企业要长远发展，可持续发展，民营企业家靠鼠目寸光打短线是不行的，企业家必须对企业所涉及的整个行业产业，在广度和深度上有一个清楚的认识，具备战略的长远眼光，才能进而为企业制定出一个科学的长远发展战略，这是众多企业发展所证实了的发展规律。但这一规律在众多民营家心中并没有埋下种子：有的为了追求政府给予的优惠政策，不惜“打一枪换一个地方”;有的为了获得高新产业扶持，变换手法花小钱把老项目进行美化包装，却将专利技术束之高阁;有的为了给企业给产品戴上更多光环，不惜花钱购得各种荣誉、装点门面，却对产品研发、先进的管理方法、生产技术设备等的投资冷眼以待;有的只安心于来料加工、代工生产，而对自主品牌打造毫无意识等等，这些短期行为都缺乏战略意识。
(三)缺乏对市场经济手段的综合运用能力。市场的风险无处不在，要避免和化解这些风险，就必须拿起市场经济给予的各种“武器”，运用法律手段，积极加以应对。虽然目前我们是市场经济，但世界上仍有部分国家和区域不予承认，他们对我们出口的物美价廉的商品时常冠以“倾销”的指责，大打贸易战。也有一些国外客商由于自身销售困难等原因，有意抵毁合同，在商品接货验收、资金支付上对中方企业设置陷井。面对这些情况，中方企业往往由于缺乏国际贸易知识，而在随后的交锋中败下阵来。这些从一程度上反映了民营企业家在综合运用市场经济手段能力的缺乏。
二、发展社会主义市场经济，民营企业家应具备的基本素质
随着市场经济的不断深入和完善，民营企业在度过了一个最初的发展阶段后，正在进入一种理性创业状态，而理性创业对民营企业家提出了更多、更高的要求。那么，民营企业家在当前市场条件下需要具备什么样的素质呢?
一般而言，企业家的素质包括以下几个基本方面：
(一)思想素质。民营企业家的思想理论素质不仅体现在具体的企业经营管理活动之中，而且还体现在能否正确地领悟国家对发展民营经济的方针政策的精神实质，尤其是体现在复杂的政治形势上的准确判断，抓住机遇，快速发展等方面。
(二)专业素质。专业素质是指专业知识、管理知识和市场知识等的总和。企业的发展实质就是对环境的不断适应，要更好的适应不断变化的环境，就必须对环境现状有全面的认知和对未来环境的变化有深刻的洞察。对环境的认知、洞察与适应实质是反映企业家经营理念的变革与战略能力的提升，也就是一种知识学习能力。民营企业家要具备专业知识，管理知识和市场知识三个方面的知识体系。只有这样，才能发挥科学决策能力和开拓创新能力，以更好适应环境的变化，实现企业的发展。
(三)能力素质。能力素质是指分析预测、科学决策、组织指挥、沟通协调、开拓创新、选用人才等能力的总和。无论是外部还是内部，企业都将面临许多不同的利益主体，如果都必须通过完备的契约安排来协调彼此的利益，则企业的成本将无比高昂。因此，凭借企业家良好的能力素质建立起来的个人权威与协调机制是增强企业凝聚力、激发员工创造热情的重要因素。
(四)心理素质。心理素质是指认识能力、情绪和情感品质、意志品质、气质和性格等个性品质诸方面的总和。是一个人在思想和行为上表现出来的比较稳定的心理倾向、特征和能动性。民营企业家居于企业核心，承担着重要责任，其心理素质的高低决定了以上各项能力的发挥水平。作为一名民营企业家，应具备以下心理素质：稳定而乐观的情绪控制力、敏锐的信息观念、强烈的竞争意识和创新进取精神、有效的时间观念宽容大度的胸怀、坚韧不拔的意志和执着的求知欲。
总之，民营企业家是具有综合经营管理能力的特殊管理群体，其涵盖了多方面素质，具有综合性、系统性的特点，是一个由多方面素质组成的有机集合体，有着极其广泛的内涵。缺少任何一个方面，这个集合体都是不完善的，都将影响其正常作用的发挥。
三、提高民营企业家素质的途径
提高企业家的素质，从政府来讲应该创造一个有利于企业家成长的机制和体制环境;从企业家自身角度来讲，要不断加强学习，树立科学发展观念，转变经营管理思维模式。
(一)为民营企业素质提升创造良好外部环境
1、营造良好的公平竞争环境。政府应大力倡导鼓励全民创业，在全社会营造创业为荣的良好舆论环境，提升民营企业家的社会地位。其次，要加强信息公开对等的建设，加大对民营企业的关注和指导，特别是面向民营企业的投资项目和信息通告，以及相关的法规、政令，应该通过政府的信息化职能，建立信息引导机制，使民营企业获得更多的投资意向、投资信息，提高政府对民营企业的透明度。再次，应消除政府对公有制和非公有制经济的双重规则，建立相互平等基础上的经济运行机制，制定民营企业与国有企业平等的纲领性政策，建立与之相关的法律规定，规范民营企业的法制环境，为民营企业家素质的提高提供必要的法律支撑，保护民营企业家的正当权益。同时，要畅通要素流动机制，减少甚至取消市场壁垒，鼓励资源向优秀民营企业家集中。以此来节约企业家发展成本，让更多民营企业家有更多精力来思考企业发展，提升整体素质。
2、搭建有效的素质提升平台。要创造学习条件，引导企业提高学习意识，提升学习的能力。学习是企业的生存基础，是企业发展的动力，创新来自于学习。要营造学习气氛，创造学习条件。政府要通过组织企业家进高等学府进修、外出参加考察、聘请专家开展定期不定期的专题培训等多种方式，对民营企业家进行经济学、管理学、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容的培训，更应紧密跟踪信息和市场变化，为企业家提供最新的知识信息培训。
3、建立积极的企业双比机制。政府应加强对民营企业家素质提升的引导，引导企业广泛开展比发展、比奉献的“双比”竞赛，以建立和强化提高民营企业家素质的激励机制。在比发展中，政府要引导帮助企业家不断开阔发展眼界、提升发展信心、制定发展战略，引导企业家树立科学发展、开放合作、创新进取的意识。在比奉献中，要引导民营企业家提升思想素质，追求更高的思想境界，树立起强烈的社会责任感，让企业家认识到，除了税收和就业以外，应该更多地注重企业对环境保护的责任，大力开展节能降耗，发展循环产业，引导企业家积极参与社会公益和慈善事业。同时，要建立良好的人才流动机制，大力倡导民营企业家的职业化建设，引导企业转变传统的管理模式，积极实行现代企业管理制度。
(二)完善内在机制，加强自身建设
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Keywords: enterprise; Cost; Control management; methods
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制的作用是：企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。
一、要合理设计预算管理控制机构
1.应设立一个专门的预算部门。为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：（1）经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施；（2）将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
2.设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管。该部门主要职责是：（1）根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位；（2）对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。
3.要加强物资采购环节的控制管理。（1）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购；（2）制定合理的物资采购定价机制。企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触；（3）供应部门制定合理的采购程序。物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。
二、要加强对材料消耗控制的管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
1.从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前控制。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。
2.加强对库存材料的现场管理。（1）建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理。同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识；（2）对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
3.规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制。（1）对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理；（2）建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
三、要加强工资薪酬的控制管理
1.合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编、控制劳动力投入的目的。
2.制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解。企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的，全年的工资总额基本不变。
3．将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
四、要加强期间费用管理，控制不合理支出
