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公司战略可以分为三个层次：总体战略、业务单位战略和职能战略。
总体战略又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分。一般来说，战略管理包括三个关键要素：战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――战略制定、评价和选择；战略实施――采取措施使战略发挥作用。
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择过程包括制定战略选择方案、评估战略被选方案、选择战略、制定战略政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动，付诸实施。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。
企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好 的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违，甚至失败的结果。与上述情况相反，如果企业没能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。如果对于一个不完善的战略选择，在实施中有不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有失败的结果了。所以企业战略的有效实施需要企业文化的有效保证。
企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
查尔斯.汉迪在976年将文化类型分为四类：即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。
权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。企业中的掌权人对下属保持绝对控制，企业的决策可以很快的作出，但其质量在很大程度上取决于企业经历人员的能力。它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。
角色导向型企业最常见于国有企业和公务员机构。这类企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同样重要。这类企业的权力仍在上层。
文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。
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社社区公共文化建设，是指社区有关人的行为制度、社会习俗、生活方式、价值观念、思维定式、心理认同、审美情趣等文化建设。目标是：居民自治、管理有序、治安良好、环境优美、文明祥和。加强社区公共文化建设，不但可以增加社区民众的向心力，还对社会的发展和治安起着促进作用。它是社会长期发展的果实。中国最小的行政单位指的就是社区，我国社会政治、经济的发展必须依靠社区文化建设，在党的十六大会议上也提出全面建设小康社会必须建议在特色社会主义文化建设上，所以加强社区公众文化建设势在必行。
一、我国社区公共文化的现状
现在由于城市化进程越来越快，导致社区居民结构发生重大转变，首先是由于生活、工作关系、亲属投靠、导致很多外来人口购房落户社区，其次是许多人员退休后长期在社区活动。社区民众大多数来自不同文化背景下，导致在现实中经常会发生习俗、价值观念不同等摩擦，加大彼此之间的矛盾。但由于社区在建设时没能考虑这些情况，造成了精神文明运作机制与居民的文化生活现状不相适应。还有在现实生活中目前，人们还不了解多元化社区的重要性，可能社区民众认为社区文化仅仅代表着广场舞，但是实际上社区是文化的综合体现，它不仅包含着文化从传统到现代的一个转变，体现着社区整个精神面貌，在拥有特设文化的同时对于外来文化应取其精华去其糟粕；我国对社区文化建设还属于初级阶段，在设施建设上还存在很多不足，资金的不足极大制约了社区建设发展，远远不能满足社区日益增长的文化生活需求。
二、社区公共文化建设的弊端
（一）建设资金不足
社区开展的文化活动成为了居民之间交流、沟通的一座桥梁，进而成为社会稳定和谐的基石。但是由于我国对于社区文化建设还处于初级阶段，政府投入资金相对较少，导致基础设施不完善。目前社区公共文化建设资金主要来源于市、区、街 道镇）、社区（村）。其中，市级补贴主要是根据其下发的任务完成情况来评选优秀社区来下发的，通常这种奖励只有少数社区才能拿到。由于街道（）、还没有认识到社区公共文化建设的重要性，于是区级财政必须投入更多精力于公共文化设施建设与管理，但是现状是社区对于公共文化并没有拿出专项资金来实施建设计划，加上没有明确的机构进行监督管理。由于在市、区两级拿不出足够的资金，一般社区在开展公共文化活动时，只能依靠跑单位、拉赞助等方法为社区建设注入资金，但是一些偏远的新社区，在其区域内基本没什么单位存在，根本无法开展社区建设活动。如果长期这样，将会导致社区对财政的过度依赖，另一方面，对于社区公共文化服务设施建设的良性运行和可持续发展相当不利。
（二）设施利用不全面
现在大部分社区都配备了电脑，书刊和体育设施，然而群众的积极性都不太高，这些设施的没有得到全面利用，最终出现资源浪费现象严重。首先由于建设公共文化设施时没有明确土地归属权问题，导致设施建成之后被一些群众占用，还有就是内部资源利用不合理。实际上，利用率较高的只有信息共享工程和图书阅览室，还有些个别社区管理者将信息共享工程改成网吧来谋取利益。最重要的就是社区服务不明确，有些场所基本没有群众光顾，年轻人应该起到带头作用，全面利用资源。
三、加强社区文化建设的方案
（一）加大资金投入
为了更好地弘扬社会主义精神，对社区文化建设应加大力度，政府应该重点关注公共文化设施建设和管理，并且成立专项资金，且将其纳入区级财政预算，保证“十二五”期间对文化事业经费投入不能高于于财政经常性收入的增长幅度。还应该根据实际情况，对公共文化设施建设和管理的资金投入应逐年增加，尤其瑶保证设施运转正常和文化活动顺利举行。重点应该积极利用社会资源，制定和完善的捐赠政策，让社会人士关注社区公共文化建设的发展。最后政府应该利用资金完善管理制度，建立对公共文化设施财政投入绩效评估机制，优化投入结构，推动社区日常活动正常进行。
（二）发挥公共设施的社会效益
首先要建立一个全面发展的组织。文化体系建设过程中，应该重点关注在公基层文化建设，落实公共文化服务建设编制，解决一些群众对资源占用和挪用情况。其次要建立一支能力强的队伍，建立人才管理机制，吸引大学生投身到基层事业的建设中来，让喜欢文化创造的人在社区这个平台能够施展自己的才华。再者应该做好人才培训工作，对于不同岗位的人才应该根据岗位需求，进行有针对性的培训工作，特别是业务和管理方面的培训。最后要根据制度进行考核评估，对于那些经常霸占资源的群众应该给予适当的惩罚，与互联网结合，使社区成为传播社会主文化的大平台。
结论：
综上可知，随着社会的发展和人们生活水平的提高，社区公共文化建设也受到国家的高度重视，构建公共文化服务体系主要是是加强社区公共文化设施，让文化发展欣欣向荣，对于弘扬社会主义核心价值观、提升居民文化素质、增强社区凝聚力、形成良好的社会风气具有不可估量的作用。但在建设过程中出现的问题也应该采取对应措施去解决，让我国的社区文化呈现一个健康积极的精神面貌。
参考文献：
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全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。
1 电力公司人力资源规划综述
所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。
2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题
2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤
由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。
2.2 人力资源规划缺乏主动性
由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。
2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
3 加强电力公司人力资源管理规划的措施
3.1 不断加强电力公司内部结构的建设
对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。
3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统
对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。
3.3 建立相关的绩效考核制度
电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。
3.4 不断改善人力资源规划的环境
电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。
4 结语
综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。
参考文献
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全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。
3、跨国公司在华投资的现状分析
跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：
1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，R&D机构的规模普遍较小。
2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。
3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。
4、跨国公司在华经营投资的主因：
笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：
1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。
2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。3、人才因素。获得高素质、低成本的人才。我国拥有着大量高素质的，而且工资成本相对低廉的科技人力资源，还拥有一大批高素质的科学家和工程师，可以进行从基础研究到新产品开发的各个层次的研发工作，这对于跨国公司在我国设立R&D机构是非常具有吸引力的。
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1.图书馆是当前公共文化服务体系中的重要环节
随着近年来我国社会发展和经济建设脚步的完善，政府的工作职能和服务理念也得到了更好的完善，为了更好的满足社会发展的实际要求，对社会提供有效的服务工作也是当前政府工作的必然要求。所以服务体系的确立，不仅是对我国文化改革下的有效定位，更是政府文化职能进行转变的重要方式。此外，在对文化服务体系进行构建的过程中，政府思想也在很大程度上满足了社会的发展方向，这将对图书馆建设工作中的理念契合提供十分必要的帮助[2]。
2.图书馆对于人类发展存在明显的教育作用
公共图书馆作为现代社会中对文化和知识进行传播的重要平台，在我国社会整体的教育过程和领域中也发挥着十分重要的作用和影响。同时公共图书馆作为社会中教育的重要方式和载体，为我国社会发展过程中实现全民阅读起到了极大的推进和促进作用。由于公共图书馆掌握着大量的、丰富的馆藏资源，因此也可以说我国的公共图书馆中具备十分浓厚的文化气息和氛围，在舒适的阅读环境影响的作用下，人们也在接受着更多知识和教育的熏陶，对读者的整体素质和文化水平也起到了更大的提升和发展作用[3]。
二、在公共文化服务体系中图书馆得到创新发展的相关对策
对于上文的论述，我们应该认识到图书馆对于公共文化建设有着十分重要的帮助，也可以说二者之间存在着相辅相成的作用，因此要想图书馆得到更大的发展，就要对以下环节引起重视：
1.展现自身发展优势，积极开展相应的读者活动，为其提供专业服务
现代社会在不断地发展和进步的过程中，图书的产量也在大幅提升，在这个过程中，不仅是图书整体的数量在上升，同时图书的种类也在不断增多，因此，现在社会中出现了各种各样的图书在市场中流通和存在。针对这种情况，我们只有不断加强对公共图书馆中图书资源进行完善和清理，适当开展一些教育意义的读者活动，将馆藏资源不断进行优化和完善，才能更好的对现代社会中图书的质量进行进一步的提升。因此，公共图书馆在对市场起到相应调节作用的过程中，我们还需要对不同年龄层次的人进行更全面的分析和了解，根据实际需要对图书进行推荐和阅读的指导[4]。
同时在进行资源优化的过程中，我们也要不断加强对公共图书馆或是文化体系建设工作的宣传，让更多的群众了解到阅读的重要性，帮助更多种多样的读书活动融入到我们的生活中来，让其真正参与到公共文化体系建设中，为实现全民阅读提供帮助。
2.注重对图书馆资源中硬件设施的完善，进一步对图书馆服务质量进行提升
在公共文化服务体系的建设过程中，图书馆要想良好发挥自身的积极作用，就应该适当加强对硬件设施的完善，进一步对图书馆中的管理水平或是人员工作标准进行完善，通过资源和设备的有效更新，对于公共文化服务发展才能提供更大的帮助。在实际管理工作的开展中，不仅要求图书馆强化自身的服务理念，同时还应该注重对管理制度的规范化建设，从而确保图书馆中的各项工作得到充分、有效的开展[5]。在这个过程中，也要求相关的工作人员具备专业化技术和良好的文化、道德水平，从而全面提升这项工作的服务标准，为实现图书馆稳定发展提供有效帮助。
3.图书馆要注重对社会文化氛围的构建
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在当前经济全球化的潮流下，经济与文化一体化趋势强劲，构成了“经济文化”或“文化经济”的新经济形态。在文化与经济一体化过程中，由于两者的一致性、双方互动以及“经济文化化”与“文化经济化”两种趋势交叉融合，文化在社会经济发展过程中的作用日趋重要。显而易见，企业在利用、发挥各种经济因素追求利润最大化的同时，培育组织的文化竞争力越来越成为企业管理的重要内容。企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。
二、企业文化与企业战略的形式
1.紧缩型战略与企业文化
因为公司经营氛围持续进行调整，环境能够产生的影响同样会出现明显的调整，先前可以维持很多公司生存的产业由于发展受限根本不能给全部公司以可观的经济效益，此类情况将造成公司不断调整经营活动，也就是贯彻紧缩型战略。紧缩型战略表示公司由现阶段战略经营范围还有质量有目的的进行下调，同时和原来目标存在明显差异的经营战略。贯彻紧缩型战略，公司从竞争过程内往往非常被动，主要同公司内部环境文化联系非常紧密；这种公司文化往往造成公司非常惧怕应对市场风险，一般来讲不会进行调整，不得不借助紧缩型战略开展经营活动。
2.竞争型战略与企业文化
竞争战略理论主要通过迈克尔了波特表明，他认为公司
从研究产业（市场）框架关键前提之下能够对竞争战略关键影响产生比较系统的了解，研究公司获得发展应当具备的所有能力还有标准，表明了下述非常普遍的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。上述战略能够在公司文化方面产生非常关键的影响，为公司长期稳定发展的关键基础。不过具有明显的差异的战略往往具备具有明显差异的文化，贯彻成本领先战略的公司往往特别强调降低成本，清楚划分各自权责，这种文化应当划归在过程文化之内。这种公司文化应当划归在强力型公司文化之中。公司文化是公司实现长期稳定发展的关键前提，从各自发展环节内，能够产生具有明显差异的公司文化；所以公司从确定战略的过程中，必须将文化因素包含在内，研究其能否保持一致，方可有效贯彻公司长远发展规划。
3.增长型战略与企业文化
增长型战略往往能够推动公司获得突破性发展。将发展当成关键环节，推动公司持续进行创新，不断提高公司市场占有率，积极借助先进的生产方式还有控制手段，通过这种方式不断提高公司市场占有率，从竞争过程内占据主动位置，推动公司产生核心竞争力。增长型战略推动公司始终将创新当作工作出发点，推动公司迅速发展，创造可观的经济价值。假如公司从发展过程内始终将稳定当作关键追求，则增长型战略主要为了能够摆脱“文化阻力”造成的束缚，显而易见的能够提高战略开展费用。公司文化可以展示创新能力，推动公司勇于面对具有明显差异的市场环境，能够不断进行变革，也就是通常提到的创新型文化。
4.稳定型战略与企业文化
稳定型战略主要表示从公司当前环境限制之内，公司希望能够从战略设计阶段中推动公司资源调配及经营水平能够始终保持稳定的战略。贯彻稳定型战略，公司所要应对的市场环境基本不会出现太过明显的调整，所以公司应应对的冲击及机遇均不是很多。另外公司经营风险同样不是很高，可以防止出现由于战略调整造成的恶劣影响，能够保证资源利用效率，避免出现资源浪费情况，能够给公司营造良好的发展环境，为日后的发展奠定坚实基础。不过稳定型战略往往造成公司不具备相应的风险观念，能够明显降低公司自身警惕性，在危害出现之后容易遭受严重打击。从此类环境之内，公司文化往往不具备主动性、非常抵触风险，在组织发展角度分析，通常叫做稳定型文化。
三、提升企业文化对企业战略影响的建议分析
1.要进行企业文化战略分析
公司文化战略研究即为识别、审核及预测同公司文化战略联系紧密的所有影响条件，为公司文化战略内非常关键的时期，同样为了解战略决策观念还有开展战略决策的关键基础，通常涵盖下述角度：
（1）公司文化战略内外环境研究。研究外部环境（关键涵盖了宏观经济因素、人口和社会因素、政治和法律因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争因素等等）还有内部环境（涵盖了公司组织形态、产权结构形态、公司决策步骤、人力资源控制情况、工作者综合素质、整体市场竞争力、资产等），了解什么因素发挥关键作用，什么因素发挥次要作用，什么因素为一般要素，能够有目的的进行定位，给公司发展奠定坚实的基础。
（2）公司文化诊断。主要涵盖了精神文化、制度文化还有物质文化。精神文化关键要对经营性价值观念、管理性价值观观念还有体制性价值观观念进行审核。比如管理性价值观理念内能够包括：责权利对称性管理理念、高效率管理理念、共享共担管理理念等。在制度文化审核过程内，应把制度内同主要思想不相符合的环节找出来进行审核。
2.进行企业文化战略制定
公司文化战略编订关键涵盖了精神层理念提炼、制度层制度规划还有物质层综合规划等。
（1）公司理念提炼应当同公司具体操作、发展目标还有公司战略有机统一，对先前价值观开展总结归纳，摒弃同公司发展无法保持一致的价值观，树立能够适应公司发展同时能够得到普遍认同的价值观。
（2）公司制度制定为贯彻精神层理念的关键基础，具体操作过程内开展制度规划步骤非常繁琐，无法有效实施，造成公司文化战略无法产生应有的效果，工作始终无法深入。要将主要矛盾当作工作出发点还有落脚点，了解制度同理念之间无法保持一致的地方，在制度方面开展调整还有变革。
3.培育与支持企业战略文化
企业战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然与企业现有文化中所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业文化，使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。改变企业文化的方法有多样，如招聘新雇员，人员培训、调动和提升，企业组织结构的变革，榜样示范及正面加强。
4.建立与完善开放的沟通交流机制
如果公司不具备良好的交流，能够产生下述现象，从决策过程中全票通过，具体操作时不了了之。关键由于工作者不具备交流，不但因为绝大部分控制工作者对交流没有系统的了解，同时因为企业中不具备合理的交流体系。拉里了博西迪指出假如企业中不能保持正常的沟通交流，则无法营造出良好的执行文化，此类交流能够推动公司快速获得想要的数据和资料，同时开展归纳总结，给制定决策奠定坚实的基础。能够调动发散性思维，很多变革往往将交流当作落脚点，因此营造良好的交流体系能够推动公司文化有效落实。
四、结论
企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有变革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，我们必须用变化的发展的眼光来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇。同样，也必须用同样的态度来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。
参考文献：
[1]陈支武：论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，（3）.
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我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：
表1 公司文化现状与文化建设现状诊断工具
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
（一）对你的公司文化进行再定位
与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？
核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。
因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。
你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。
（二）提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
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首先统一员工的思想和价值观。公司文化经过长期有效的宣传和推行，通过培育公司员工的认同感和归属感，可以引起员工的共鸣，使个人的行为、思想、感情、信念逐渐统一到公司文化的要求上来，逐渐实现个人思想与公司倡导的价值观的有机结合，并在此基础上，激发出员工的主观能动性和创造性，并为实现公司目标而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表现，公司文化是公司形象的核心和灵魂。公司文化创新过程就是塑造公司形象的过程。此外，公司文化还有助于突出公司的特色，界定公司与其他公司不同的角色，同时还可以使不同公司的产品相互区别开来，便于消费者识别和选择，便于树立公司在消费者心中独特的形象和地位。
二、石油销售公司文化建设的措施和方法
（一）确立共同的公司价值观，形成与时俱进的营销理念
在新发展环境下，石油销售公司必须要有一个共同认可而遵循的公司价值观。在新的条件下，石油销售公司传统价值观也需要赋予新的内涵，服务于公司的生产经营目标。提炼、树立共同的新的价值观，是确立正确的公司价值观的本质要求，是公司员工奋斗的信心和动力之源，也是公司文化建设着力点的精髓所在。
石油销售公司文化创新就是要对公司的各项理念、价值观、规章制度等进行改革和创新，要想实现文化创新首先要在理念上做到与时俱进，这就需要石油销售公司树立起与时俱进的现代营销理念。现代营销理念是一个全方位、立体化的概念，不仅要有正确的指导思想，还要求公司有明确的目标，公司在日常营销活动中还必须融合灵活、巧妙手段的运用。将这三者有机地结合起来，就构成了现代营销理念的深刻内涵。石油销售公司要树立与时俱进的现代营销理念就必须做到从公司实际出发、从公司发展的需求出发、从公司员工的实际情况出发，形成符合公司实际、能够获得员工认可、有利于公司经营业绩提高的营销理念。只有树立起了与时俱进的现代营销理念才能从思想意识上保证石油销售公司文化的与时俱进。
（二）实行“以人为本”，加强危机意识的培育
公司文化在一定意义上讲是企业家的文化，但是当公司的经营者采取措施把由经营观念演化成的价值标准化为广大职工的共识，成为职工自觉行动时，公司文化又成了广大职工共同参与的文化。实践证明，“以人为本”的程度决定着上下共识的程度，只有充分保障职工的主人翁权利，才能使职工在认识上取得共识，行动上取得一致，干劲使到一处。
在开放的市场经济中，石油销售公司所面临的市场竞争环境已经发生了根本的变化，但是石油销售公司员工依然深受计划经济的影响，市场竞争意识十分淡薄。在新形势下，国内石油销售公司应当通过多种形式向公司员工宣传当前公司发展所面临的国内外市场环境，向员工讲清当前公司所面临的机遇、挑战、困难，以及应对困难的举措，引导员工正确认识公司的优势与劣势，增强员工的危机意识、责任意识。定期向员工公司的各项改革措施，使员工了解公司的改革进程，促使员工能够将个人利益与公司利益协调一致，引导员工关心公司的长远利益和全局利益，激发员工的危机感、责任感、使命感。
（三）完善制度文化，树立良好的营销形象。
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公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。
公司文化是企业发展的内在驱动力
企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
西北航空公司文化以其强烈的幽默文化和个人责任心而著称。没有人比西北航空公司的创造者和前任首席执行官哈伯更强调公司文化的优势和独特功效。有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务,使成本最低,就可以获得成功。哈伯对这个说法十分生气，他说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！”的确，西北航空公司的一些竞争对手都极力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它内在独特的文化，所以都不能与西北航空公司匹敌。 当前，更深入的持久竞争优势的研究正指引我们走向文化，而文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。
企业文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。
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Key Words: The markets in the whole worldCultured conflict Cross-culture manages
一、全球营销的意义和跨文化管理的必要性
（一）全球营销战略
由于世界经济一体化的形成，使得市场在也不是某个企业的国内市场了，企业要发展，要壮大就要面对国际市场，全球营销正是建立在这种趋势下的一种能满足当前企业需求的营销手段。如何根据企业的自身实际情况制定出合理的全球营销策略对企业的发展是至关重要的。
参考此类文献可得知全球营销战略可分为以下四个主要方面: “确定全球营销任务,全球市场细分战略,竞争定位及营销组合战略。全球营销任务的内容主要是确定全球目标市场,市场细分原则和竞争定位角色。全球市场细分战略可概括为三种战略,第一,全球性市场细分战略,此战略重在找出不同国家的消费者在需求上的共性,可以人口统计指标,购买习惯和偏好等划为标准,第二,国别性市场细分战略,此战略强调不同国家之间文化品位上的差异性,市场细分主要以地理位置和国籍为基准,第三,混合型市场细分战略.这种战略大体上是前两种战略的结合。全球营销中的竞争定位角色包括:市场领导者、市场挑战者、市场追随者和小市场份额占有者。如果企业在所有的外国市场采取同样的竞争角色定位,则称之为全球性竞争定位战略,反之,如果企业在不同的市场采取不同的竞争角色定位,则称之为混合型竞争定位战略。营销组合战略则是根据企业的全球市场细分战略和竞争定位战略制定的。”
（二）全球营销中文化对企业内部的作用及对顾客的影响
全球营销中文化的差异对进行全球营销的企业的内部的员工的人心向背和整个企业内部的管理都有极大的影响,而文化对企业所要面对的顾客的消费情况也起到举足轻重的作用。
1.全球营销中文化对企业内部的作用
文化对全球营销的企业内部造成的影响是巨大的,企业进行全球营销时有很多不确定因素,文化的差异对企业来说是个极大的挑战,对企业内部员工的工作效率和人心凝聚力会产生影响。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。企业所在国的文化和当地文化的冲突会造成不同职工之间文化传统的差距,有了这种差距就会形成诸多问题,问题得不到妥善的解决那么就会对企业造成极大的影响。只有形成良好的文化氛围,使其和谐起来才能使企业凝聚成一个整体。
2. 全球营销中文化顾客的影响
在全球营销中文化对顾客购买行为所起到的影响也是举足轻重的.随着全球营销的发展,文化因素也对顾客的消费行为造成了影响,文化因素渐渐成为了影响消费者购买行为的关键因素,这样一来进行跨文化管理也就成为了全球营销企业管理的重点。
根据本章的内容可以了解到一个企业面对全球这个大市场的时候进行全球营销对本企业生死存亡所起到的决定性作用和文化因素在全球营销这个领域里所占的比重,不难看出,当今企业已经被拉上全球营销这个战场,而决定企业能否打赢这场战役的重要因素之一就是全球营销中的跨文化管理,正确处理全球营销中的文化冲突以及运用何种方法也就成了企业管理的重中之重了。
二、全球营销中文化的冲突以及跨文化管理方法的分析
（一）全球营销中文化的冲突
由于全球营销时公司会接触到不同的文化观念,不同的国家,不同的民族都会有自身的不同于其他的文化类型。一般的跨国公司都要面临文化冲突所造成的问题,公司在管理过程中要找到一个合理的,可行的方法,设计出针对性的组织结构和管理机制,在这种管理机制下,以融合和维系不同文化背景的员工为目标,最大限度的挖取和发现企业的潜在能力。企业的全球营销，能满足全球顾客的需求，而国际市场上顾客所处的文化环境是不同的，包括语言不同、所处国家的风俗文化习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致顾客的需求和购买能力等的不同。
为了适应这些跨文化管理的问题，全球营销公司就必须对海外工作人员进行培训，让其能够很好的规避掉这些麻烦，其中培训的方式多种多样分别有：文化的教育即请当地人以讲课方式讲解当地文化的特征和注意事项，鼓励员工接触当地文化的精髓，为他们在当地文化环境中工作和生活提供充足的知识。还能在派遣员工前模拟下将要面对的不听的文化。把在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工而前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按当地文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。还能通过学术研究和文化讨论的方式，组织即将派遣的员工对所在国文化的精髓及其顾客思维过程进行讨论研究。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断不同文化交融中疑难问题的能力。最好还能提高员工当地语言的培训因为语言是文化的重要组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅仅要使员工掌握语言知识，还要使他们熟悉当地文化有的表达和交流方式。还需要组织各种社交活动，让员工与来自当地留学生和工作人员有更多接触和交流的机会在全球营销中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的海外公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服跨文化冲突，并据此保存出公司文化，从而形成有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以保证不同文化背景的员工和睦相处。
（二）全球营销中跨文化管理方法的分析
全球营销中跨文化管理的方法也是多样化的,可根据实际情况而定：一般来说进行全球营销的公司都会在进行海外投资的所在地雇佣一些当地人作为企业的员工,因为当地的雇员熟悉当地的文化背景,风俗习惯,市场的规律和当地政府的一些相关的法律条文,雇佣当地人做员工在产品推销时能和当地消费者达成共识,有利于前期开拓市场,有利于与当地社会文化融合,减少当地社会对外来企业的抵触情绪,为以后融入当地市场提供了方便.也降低了企业往海外派遣人员和跨国经营的成本,对企业的发展起到极大的促进作用。
还可以使两种不同文化相互并立,而在它们存在巨大文化差异的情况下不使它们相互排斥,反而进行优势互补,同时在公司的操作下发挥不同文化的优势,使一种文化的存在充分弥补另一种文化的不足和单调性.也可以直接忽视两种文化的差异,使两种文化之间差异所形成的摩擦降到最小,这样的话不同文化背景的人在没有主体文化对自己的强烈影响的情况下就能在同一公司和其他不同文化背景的人和睦相处.不容易发生分歧,遇事也能通过双方的协调得到很好的解决。
当然还可以通过衍生一种新的文化来解决，就是公司企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化互相了解,适应和融合,在公司和当地文化基础上构建一种新的文化,以这种文化为海外公司的管理基础。
共2页: 1
论文出处(作者): 跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。实施跨文化管理的主体是员工，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，本土公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到海外公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要使经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位这种新型文化既保存着强烈的企业文化特点,又和当地文化环境相适应,既不同于公司文化有不同于当地文化,是两种文化的有机整合。
因为要从全球角度来衡量某个文化的优劣是不可能的,这中间存在一个价值标准问题,只有将两种文化结合在一起才能做到既有公司文化,又能适应异地文化环境。而当当地文化和公司文化抵触较大时,虽然公司文化虽然在公司内部起到主导作用,但却不能更改或融合当地文化时,公司在特定环境下要让位于当地文化,不要和当地文化起冲突,在宗教气氛浓厚的国家尤其如此。
当企业所在国的各项实力都远高于分公司所在国时还可以运用文化渗透的策略,这种策略需要长时间的观察和培育的过程。实行全球营销的公司派往国外工作的人员基于其本国文化和当地文化的巨大差异并不试图在短时间内迫使当地员工服从公司的人力资源管理模式.而是凭借本国强大的经济实力所形成的文化优势对公司的当地员工进行逐步的文化渗透,使本国文化渐渐深入人心,当地员工也就慢慢适应并接受这种文化了。
当两种文化不可调和是。全球营销公司在海外进行全球营销时，由于企业文化和当地文化之间存在着巨大的不同，而全球营销公司又暂时无法适应由这种文化差异形成的完全不同于在自己国家里适应了的经营环境。这时全球营销公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与公司文化己达成一定程度共识的另一种文化对设在海外公司进行控制管理。用这种策略可以避免企业文化与当地文化发生直接的冲突。就比如全球营销公司想占领某地区的国际市场，就可以先借用比较中和的，双方都适应的附近比较开明的国家文化为重要文化在那个地区先开个厂做总部，然后通过总部对在那一地区进行统一的管理。而总部想在更远的地区建立公司，就可以先把总部的文化灌输到附近已经开了的分公司里，然后通过分公司总部对更远地区的子公司实行统一的管理。这种管理策略是一种不 步步蚕食步步占领的策略，有利于全球营销公司的长远发展。
以上总结出几种跨文化管理的策略对企业全球营销和跨文化管理都能起到很好的效果，针对不同的情况，各类文化策略能和企业全球营销很好的结合起来改善跨文化管理的矛盾，根据实际情况找出合适自己企业的策略能对我国企业向国外发展，开拓国际市场提供帮助。
三、中国企业的全球营销战略实施和跨文化管理的策略
中国因为国情的不同，中国企业进行全球营销时所要做的也会有所区别，虽然有海尔成功的先例，但总体而言中国企业大部分对全球营销还不够重视，在这种情况下中国企业在国际市场上的产品竞争力就不强，必须加强全球营销的策略问题。而中国的文化又有其自身的特点，所以就要根据自身的国情来进行跨文化管理。这中间就出现了不少问题。
（一）中国企业全球营销战略实施的策略
由于我国的儒家思想而产生的情况造成很多信息的传递不是用明确的语言，而是通过隐晦的语言进行的，对于上述此类因文化差异造成的矛盾和冲突难以妥善解决。而中国特有的民族优越感又使我们认为自己的文化价值体系较其他优越。这将有可能引起当地人不满，也可能遭到抵制，引发冲突，造成跨文化管理失败。要解决这类问题就必须克服狭隘民族主义的思想，重视他国的文化。当中国公司的管理人员到具有不同文化的国家，往往会遇到很多困难这表现在语言、价值观念、思维形式等方面，产生矛盾，会影响全球营销战略的实施。文化差异是跨文化管理的障碍之一。只有理解文化差异才能有效的改善，理解当地文化如何影响当地消费者的行为和理解本国文化如何影响公司派去的管理人员的行为是其中重点。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
（二）中国企业全球营销中跨文化管理的策略
中国公司进行全球营销提高经济效益、增强国际市场竞争力。为保证全球营销战略的实施，中国的跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。
由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互推脱，海外公司与本土公司的管理不协调，使得本土公司对海外公司的控制比较困难，从而造成中国公司在进行全球营销时企业内部结构复杂，部门过多，人员冗杂，不利于全球营销的实施。这也是中国企业所面临的问题。
中国的企业只有通过跨文化管理的培训，使公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，适应环境的要求和公司全球营销战略发展的原则。只要要同心同德坚持公司文化。减少对外文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司全球营销的策略联系起来，使公司内部结合更为紧密，融合多家文化使其都围绕企业文化，才能获的全球营销的成功。
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2、跨国公司战略管理的特殊性。
答：(1)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析。(2)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”。(3)跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段。(4)跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。
3、跨国公司战略控制方法。
答：跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。
4、跨国公司控制机制。
答：跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。有三类：数据资料的控制机制;管理人员的控制机制;解决争议的控制机制。
四、论述题
1、论述跨国公司的战略实施中遇到的困难与克服。
答：跨文化管理是跨国公司战略实施能否成功的关键。
(1)SRC与文化无意识的克服：
战略与文化的适应。在制定中，考虑文化与战略适应，在实践中又往往会发生偏差，原因：文化的无意识。在一个新的文化环境中，人们不自觉地按自己原有的文化标准去形式，造成两种文化的冲突。
SRC：Self-reference Criterion，自我参照准则。是一种“无意识的参照自己的文化价值观”。只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。
解决的四个步骤：
a、按照本国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标。b、按照东道国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标。c、找出SRC在该问题中的表现，确定SRC如何使问题变得复杂化。d、排除SRC影响，重新确定业务问题，提出最合适的业务标准。
(2)领悟性知识与子公司文化管理模式
管理人员对东道国人民在工作、成就、未来、等文化中的态度和领悟性知识的理解往往存在着理解时滞和理解差异。
理解时滞：指对领悟性知识进行认识需要经验、体会、感觉，需要花费很长一段时间。
理解误差：指领悟性知识往往是文化中最深层的东西，对它正确理解需要对文化有深刻的了解，但是人们一般缺乏这一条件并且要受本国文化影响，从而存在理解上的误差。
跨国公司对海外子公司文化管理的三种模式：
a、革新方式。移植本国的先进管理思想和方法。
b、适应式。采用东道国习惯的传统管理方法。
c、混合方式。综合本国、东道国或第三国的管理方法，形成新的管理方式。
2、跨国公司在实施财务控制时要注意的问题。
答：跨国公司财务控制注意问题：
(1)注意海外子公司经营业绩评价方法的采用
海外子公司经营业绩评价的三种方法：投资回报分析、财务预算分析和历史比较分析。在使用的时候要注意不同国家的实际情况对指标的影响。 如：汇率、通货膨胀率、税率等对公司净现金流量的影响。
(2)注意统计表控制标准
各国度量标准不一，数据存在差异。除了用财务指标，还应结合其它指标，如：市场占有率、产品或服务质量、与政府关系、与其他子公司写作、技术革新和现代化等。
(3)注意转移定价问题
转移定价：是跨国公司在进行财物控制时使税收最小化的一种定价方法。
篇12
深入贯彻落实科学发展观，修正公司企业文化理念，在继承公司优秀传统文化的基础上，广泛借鉴国际一流钢铁企业现代管理和企业文化优秀成果，以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，把公司建设成为文化先进、管理科学、科技领先、诚信规范、形象良好、实力雄厚、竞争力强、效益显著的现代酿酒文化企业，为实现百亿目标提供强大的文化支撑。
二、基本原则
1、系统性原则。公司企业文化是一个完整科学的体系，建设具有特色的公司企业文化是一项系统工程，必须尊重企业文化的建设的内在规律，有计划的、按步骤地从基础工作抓起，在理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等层面上重点突破，相互协调，相互作用，系统推进。
2、继承与创新相结合的原则。公司企业文化建设要继承公司优秀传统文化，更要与时俱进，不满现实、不安现状，激发创新活力、向上动力和内在潜力，以超前意识进行创新和超越，不断赋予企业文化建设以新的内涵，在实践中丰富企业文化建设的内容和载体，使公司企业文化始终充满生机和活力。
3、人本原则.企业是由人组成的，人是企业文化建设的根本对象。公司企业文化建设为公司战略服务，但出发点和归宿是全体员工。建设公司企业文化，必须自始自终围绕全面提高员工素质、调动员工积极性、主动性和创造性，实现员工与公司的共同成长这一主题进行。
4、特色化原则。优秀的企业文化一定是不可复制的竞争力。公司的战略目标决定了公司企业文化必须具有鲜明特色。要建立以彰显公司个性的企业形象识别系统，以独特的视觉、听觉系统，让人们感受公司独特的产品和服务，形成公司特色企业文化的强大辐射力、感召力和影响力。
5、实践的原则.公司文化建设必须坚持理念重要、实践更重要、自觉实践最重要，增强企业文化建设的科学性和实效性，重在建设，重在操作，重在实效，切实把企业文化要求体现到组织、人员、产品和服务上，辐射到相关产业链中。
三、框架体系
太钢不锈企业文化建设体系主要由文化理念体系、形象体系、行为体系及相应的子文化体系四部分构成.
1、文化理念体系.
文化理念体系是公司企业文化建设体系的核心和基础。企业理念反映企业的价值追求、文化素养和社会责任，是企业文化的灵魂。公司企业文化理念体系构架主要包括核心理念、应用理念和子理念。核心理念指企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等。应用理念主要是指在核心理念指导下形成的公司经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则等。子理念主要指核心理念和应用理念派生出的人本观、安全观、质量观、廉洁观、诚信观、创新观、客户观、开放观等。
2、形象体系
公司形象体系包括视觉识别系统和环境建设系统系统两部分。视觉识别系统是指公司名称、标识、标牌等内涵及外延的规范化、制度化。环境建设主要是指以生产、工作现场为核心，覆盖公司外埠子公司、海外公司以及公司人员、产品、服务所触及的一切地方的文化环境、工作环境和生活环境，实现公司文化在全球所在区域的有效覆盖和统一、规范。
3、行为规范体系.
行为规范体系包括行为识别体系和制度体系两部分。行为识别系统建设是将公司文化理念转化为一系列行为准则和行为规范，主要包括企业行为准则、员工行为准则、职业道德规范、职业礼仪规范、公共关系规范、日常礼仪规范等。制度体系建设反映制度行为文化，是理念文化的动态反映，公司各项管理制度必须体现公司文化的要求，通过规章管理制度实现文化的固化。
4、子文化体系.
在公司企业文化子理念的灌输和实践中所形成的人才文化、安全文化、质量文化、廉洁文化、诚信文化、创新文化、客户文化、开放文化等，构成了公司的子文化.
四、总体目标
培育一流的文化体系，创建一流的文化建设机制，营造一流的文化创建环境，凝聚一流的文化建设人才，打造一流的文化品牌，形成一流的发展软实力。通过企业文化建设，内强素质，外塑形象，增强公司凝聚力，提高公司核心竞争力，实现公司企业文化与发展战略的和谐统一，公司文化理念与具体实践的和谐统一，公司发展与员工发展的和谐统一，文化优势与竞争优势的和谐统一，实现以文化管理企业，靠文化制胜市场，为建设全球最具竞争力的不锈钢企业奠定坚实基础.
具体目标(绩效指标):
1、全员企业文化认知度100%;
2、标识、标牌使用规范统一度100%;
3、全员行为规范率95%以上，杜绝明显的不规范行为;
4、重点行业、知名客户熟知率80%以上。
五、重点措施
1、持续提升公司企业文化理念.
根据新的形势和公司新的发展，坚持对企业核心理念、应用理念、子理念进行系统、认真的梳理、完善，不断赋予其以丰富的内涵，使之始终具有生命力。
2、开展企业文化的系统培训.
健全和完善全员企业文化培训制度。开展以领导干部为重点的国内外企业文化建设最新成果、发展趋势以及领导在企业文化建设中的地位、作用等培训;开展以基层员工为重点的企业文化基本知识、公司文化理念、实践案例等培训ii;开展以企业文化骨干为重点的企业文化理论、典型经验方法等培训。
3、建立公司统一的企业形象和行为识别系统.
统一的设计和策划公司形象识别系统，以图案、文字等诠释公司文化的内涵，使公司文化核心内涵深入人心。通过《管理手册》严格规范标识和行为，在公司内部及公司运营所及区域(包括各子公司和海外公司)，实现从员工行为到外在形象(标识、标志)的规范和统一，塑造统一的公司形象，实现公司形象和员工行为的一体化、规范化。
4、发挥典型引导作用，推动公司文化落地.
深入挖掘在公司生产和工作中实践公司文化理念的模范人物及典型事件，充分发挥先进典型的示范导向作用，建立激励约束机制，形成学赶先进、争先创优的良好风气，以激发调动全员的积极性、主动性和创造性。
5、以先进文化整合制度体系，实现先进文化的固化.
结合管理体制、组织形式、队伍结构的新变化，推进制度创新，及时修订、完善各种 规章制度，逐步建立起与公司文化相适应、相配套的管理体系，以健全完善的制度规范对企业和职工的行为，着力构建企业文化的养成机制和长效机制，将核心价值观具体化在企业的体制、机制和日常管理工作当中。
6、打造公司品牌，不断增强市场竞争能力.
加强品牌管理，对公司具有代表性的品牌统一进行包装设计和策划宣传，利用一切有效的品牌传播途径和方式，加快品牌的个性塑造、形象树立和价值传递，最大化地赢得知名度、美誉度和忠诚度，使品牌价值真正转化为企业竞争力。
7、加强文化阵地建设，构建企业文化传播平台.
加强报纸、电视、网络以及展览馆、俱乐部、职工文体活动中心等企业文化教育基地的建设，加强管理，提高水平。完善厂区和宿舍区文化设施建设，努力形成若干个文化广场.围绕重大节日庆典，广泛开展主题突出、内容丰富、特色显著的群众性文化体育活动.加强公司文化体育组织及队伍建设。组织开展回报社会的公益活动，履行企业社会责任。
六、实施步骤
公司企业文化建设按照全面规划、分步实施的原则分阶段进行。
(一)整合、设计、完善、构建体系阶段(1月-12月)
这一阶段的工作目标:梳理、提炼、整合文化资源，制定企业文化建设实施规划，完善公司企业文化理念体系、形象体系、行为规范体系，初步建立起相应的子文化体系，报公司企业文化建设指导委员会决策.
主要任务:
1、完善公司核心理念及应用理念，基本完成公司理念识别系统建设.
在对公司现状进行全面系统评估的基础上，本着继承、融合、创新的原则，总结经验，着眼未来，梳理、提炼反映公司特点、符合公司发展目标和丰富管理内涵的理念体系，编制《公司企业文化理念识别系统管理手册》。
(1)总结提炼公司核心理念，明确其内涵。责任、执行、精细、创新、求变、争先.
(2)拓展公司使命、愿景的内涵。目前，公司的企业使命是:为全球消费者提供最精美的不锈钢产品。企业愿景(战略目标)是:建设全球最具竞争力的不锈钢企业.从长远看，公司应适时更名为“太原钢铁“;公司的使命应当修改为:为全球消费者提供最好的钢铁产品和服务;公司的愿景应修改为:建设集高端化与特色化于一体的具有国际竞争力的钢铁企业。
(3)充实和丰富公司企业核心价值观内涵和外延。系统总结经验，适应新的形势和公司新的发展要求，吸收国际一流公司的先进理念，进一步对“以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新“的企业核心价值观进行充实、完善，作出更加符合实际、富有特色的诠释，力求生动、形象、易记、易操作。(4)坚持弘扬企业精神.坚持宣传和弘扬李双良的工人阶级主人翁精神，继续赋予李双良精神以时代特征，丰富其内涵.同时，深入挖掘、总结双良式职工的典型事迹，形成实践李双良精神的宏大队伍.建立培养选树典型制度，各单位要将典型培养、选树、宣传工作制度化、规范化、经常化。
2、完成视觉听觉识别系统建设.
(1)开展公司视觉识别系统(vi)建设，对公司名称、公司旗帜、公司标志、产品标识、公司厂歌、主题音乐、公司形象导语、公司专题电视宣传片、公司形象标志、商标、标准色、中英文名称缩写及名片、信笼信封等要素进行系统设计，制定制作标准，编制《公司视觉听觉识别系统管理手册，规范，塑造公司统一的视觉听觉识别系统，实现标识建设有法可依，规范管理和使用。
(2)加强宣传、推广、应用。对公司各类标识物按照寓意性、直观性、表达性和传播性进行系统宣传、推广，使之成为公司文化的可视象征，有效改善公众对公司的认知、感受和评价。
(3)制定并实施公司各部门、部位各类标识的使用管理办法，制定并实施相应的评价考核体系。按照先易后难、先急后缓、先重点后一般的原则，对标识进行统一规范.为口大考核力度，全面消除不规范现象，使公司标识、标牌的使用统一度达到100%。
3、初步形成行为规范体系.
(1)建立完善全员行为规范。继续从小事抓起，从小事做起，规范和约束全员思想行为，逐步解决职工中存在的“不文明、不规范、不精细“的行为，通过制度的硬约束，规范职工的行为方式，以此培养职工良好素养的形成。
(2)突出抓好岗位责任制和职工道德规范的落实，把社会公德、职业道德和家庭美德，变成职工群众普遍认同和自觉遵守的行为准则.通过规范开展各种活动，建立活动制度，营造良好的生产经营环境，增强企业凝聚力，促进企业文化建设.职工良好行为的形成，既要靠教育灌输引导，也要靠制度进行规范约束。要深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要，健全完善《职工文明公约》、《职工道德规范》、《职工岗位职责》等制度规定和实施细则。在广大党员干部中，要完善《党风廉政责任制》和实施办法，加强对党员干部的监督和约束。
4、推进企业文化载体建设.
(1)强化阵地宣传。充分利用太钢日报、太钢有线电视、太钢网站、太钢内部各类期刊、杂志等传播平台，通过《太钢日报》的企业文化专版、企业文化论坛、企业文化故事征集传播，太钢电视台的《钢城纵深行》、《对话钢城》、《目击》，太钢内、外网的《企业文化》板块等栏目，强化企业文化宣传引导。继续鼓励各单位充分利用自办的简讯、宣传栏、电子屏幕等阵地宣传太钢文化。
(2)广泛传播先进人物及事迹。组织力量，持续深化“我们身边的闪光点“活动，深入发掘生动、深刻诠释公司文化理念的经典故事，编印《行动起来一一让文化落地》小册子，大力传播用心实践企业文化的真实、生动、感人故事，推动文化理念落地。
(3)探索建立各具特色的“文化墙“。将优秀群体、模范人物、职工语录、警句格言、创新成果等，集中进行展示、宣传，形成全员汲取智慧和力量的“文化墙“。在开展试点、取得成功经验的基础上，逐步推广。
(4)加强职工文体活动建设。健全和完善公司专业展览馆、俱乐部、职工文体活动中心的管理制度;提出并形成建设公司级展览馆、科技图书馆的方案。完善厂区和宿舍区文化设施建设，力争形成若干个分布合理、特色鲜明的职工文化广场.以元旦、春节、元霄节、五一、七一、八一、十一等重大节日为载体，广泛开展主题突出、内容丰富、特色显著的群众性文化体育活动;筹划并提出太钢文化节方案.探索建立登山、长跑、健步等特色活动制度，固定日期、参加人员、评比机制，形成公司特色的文化体育日，使其成为公司的文化品牌。定期组织开展回报社会的公益活动，如环境保护、植树活动、希望小学、各种捐助等，履行企业的社会责任.
(5)系统策划公司形象宣传，通过制作具有太钢特色的礼品、组织参与国际性和行业性的展会、与主流媒体签订宣传战略 合作协议、开展公益活动等，扩大企业在重点客户和五百强企业中的知名度和影响力。
(6)开展工业旅游。加强对渣场、李双良展览馆、技术中心展览馆、高炉、罗马广场、炼钢、热轧、不锈钢冷轧厂、循环经济项目、不锈钢生态工业园以及阎锡山时期飞机库、小高炉等重要场所和景点的建设管理，适当配套增加人文景观，使之成为公司亮丽的风景，成为宣传公司理念、展示公司文化的重要载体和窗口.
5、完善企业文化建设体系和工作机制.
加强组织领导，完善企业文化建设体系，形成良好的工作机制。成立公司企业文化建设领导小组，负责企业文化建设的组织领导。领导小组下设办公室，负责企业文化建设的推进。所属各单位要相应成立企业文化建设领导小组，深入推进企业文化建设.
公司企业文化部作为企业文化建设负责实施的主要职能部门，承担领导小组办公室职能，负责处理公司企业文化建设的日常工作，组织公司企业文化的总体策划、实施规划、组织推进、考核检查等。
科学开展企业文化建设考评，建立企业文化建设评价体系。将企业文化建设评估的指标被纳入领导干部绩效考核办法，定期对企业文化建设的成效进行评价，使企业文化建设考评工作有章可循，并对基层企业文化建设提供方向和指导。
以“请进来，走出去“的方式，通过专家讲座、办培训班等，加强公司企业文化建设人才培养，组织企业文化建设骨干参加全国性的企业文化建设培训。
上述工作，要通过形成《企业文化手册》、《企业文化职工读本》和《公司企业文化建设规划(-2015年)加以体现。
(二)全面实施、整体推进阶段(-20__年)
工作目标:从高度、深度、广度上巩固提升企业文化建设的水平，进一步增强公司的核心竞争能力。
主要任务:
1、建立和完善企业文化建设的领导体制和工作机制.
(1)组织领导体系。公司和所属单位都要建立企业文化建设组织领导和管理体系，明确分管领导和主管部门，健全组织，明确职责，部门设置、人员、职责、分工、考核、培训、奖惩等科学合理，运行通畅.每年召开一次企业文化建设推进实施大会.每半年召开一次企业文化建设委员会成员会议。
(2)制度规范体系。要根据企业文化建设的特点规律，结合公司实际，制定和完善企业文化建设推进所需要的各项规章制度，做到有章可依，依章管理，遵章操作，按章检查.
(3)学习培训体系。以企业文化为重点，学习目标明确，坚持系统思考和不断创新的原则，建立和完善学习培训保障机制、激励机制和成果转换机制。
(4)人才骨干体系。建立公司企业文化建设的人才骨干体系，主要包括企业文化建设的专家人才、骨干人才等。
(5)考核评价体系.将考核评价作为企业文化建设的重要环节和有效途径，全面建立企业文化考核和评价体系，促进文化与管理、理念与行为的有机统一。
(6)物质保障体系。强化企业文化建设的物质保障，要有专项经费预算，并在人力、财力、物力等方面给予积极支持.
2、推进视觉听觉识别系统建设.
制定并实施系统的公司形象宣传计划.研究在国内重要的机场、码头、车站、高速公路、风景区及标志性建筑物上设立大型户外广告牌、进行公司形象宣传展示的具体方案。集中财力统一对外开展广告宣传活动，以鲜明的个性化语言，向社会大众传播，形成强大的视觉冲击力。扩大企业文化理念的宣传和企业品牌影响力.
各子分公司要在与公司形象识别系统相统一的基础上，导入自己的产品、服务、技术、队伍等形象识别系统。
3、继续落实行为识别系统建设.
完善员工行为规范，编制《公司员工礼仪手册}，制定企业行为准则、员工行为准则和团队仪式与活动的行为规范体系。
规范公司重要会议、重大节日纪念活动、重大节庆活动、春节团拜活动、为先进劳模庆功活动、送温暖活动、领导拜访慰问活动和各种社会公益活动的文化礼仪.
4、建立企业文化师队伍，开展企业文化培训，普及企业文化知识.
建立与国内知名企业文化研究机构、省内外企业文化知名专家的沟通交流，结合公司实际，开展企业文化建设的理论研究，为公司企业文化建设提供理论依据和指导.对公司企业文化建设进行总结、提炼、宣传、推广。
5、推进公司企业文化基地建设.
挖掘和整合公司深厚的文化教育资源，在公司重要公共场所、厂区重点路段和参观线路树立展示公司文化标志性语言的标牌，设计建造一批诠释公司文化内涵、象征意义深厚、造型形象生动、给人以思想启迪的雕塑。
完善公司各具特色的文化展示平台。以公司总部为基础，提出建设公司展览馆方案;以渣场及李双良事迹展览馆为基础，重点建设以节能减排、循环经济为重点的绿色太钢展示基地;以技术中心现有展览馆为主体，重点建设技术创新展示基地;以不锈钢生态工业园区为主体，重点建设不锈钢知识普及与应用展示基地;提出建设公司阅览室、图书馆、科普中心展示基地方案。
6、推进文化载体建设
(1)加强信息传播载体建设。注重利用网络等新型传媒和报刊、广播等，提供能有效展示公司理念的文化产品。同时，加强对舆论宣传、公共关系的研究和策划，通过选择社会有效传播载体，为公司企业文化建设开辟新途径。
(2)加强特色活动载体建设.积极推进“看板管理“，“文化墙“等有效展示公司企业文化的窗口建设.
(3)加强摄影、书法、绘画、美术、文学、体育等业余文化队伍的管理，开展健康向上、特色鲜明、形式多样的群众性业余文化活动，推动公司文化理念的传播。
7、做好企业文化建设的宣传推介工作.
培育和树立企业文化建设的先进典型，利用多种渠道对公司企业文化核心内涵进行宣贯和推介。
(1)系统培训。编写公司文化读本，成为文化的生动读物。没有理解，就没的动力、就没有行动和执行力。
(2)组织基地参观学习.
(3)“我们身边的闪光点“故事集。编写真实、生动、感人的故事加以传播。复杂的道理简单讲，简单的道理反复讲。将公司文化核心价值观转化为通俗易懂、简单而寓意深刻的小故事.
(4)征文、演讲活动。让故事进入市场、家庭、课堂、社会。
(5)编辑制作电视片，创作音乐，让独特的音像、形象、标识成为公司的化身。让人们一看、一听、一读就产生对公司的深刻印象。
(6)激励为丰富和实践公司文化有贡献的单位的个人。
8、完善并持续推进子文化建设.
子文化体系是文化体系的延伸、细化和塑造，主要包括:以执行文化、精细文化、责任文化为基础的安全文化、质量文化、营销文化、客户文化、品牌文化、制度文化、廉洁文化、诚信文化、创新文化，建设科技太钢、人文太钢、绿色太钢.除以上子文化建设外，适时启动相关子文化建设。
(三)总结提高、深化完善阶段(2013-2015年)
主要工作目标:
对企业文化建设成果进行总结、宣传，推动企业文化建设的创新发展，使公司企业文化与时俱进，为公司新时期的发展提供新的价值引导、精神动力与智力支持。
主要工作任务:
1、基本完成 企业文化体系建设。
2、深入推进子文化建设。
3、加强企业文化展示窗口建设，做好企业文化建设推介工作。
4、深入推进一流环境建设。做到既有个性、特色，又能反映公司文化理念。
篇13
绪论.............................................................................1
第一章上海阿波罗大厦有限公司概述. ..............................................9
1．1公司发展历程..........................................................9
1．2公司现状..............................................................4
1．3公司面临问题与挑战....................................................7
第二章
公司外部环境分析 .........................................................8
2．1宏观环境分析..........................................................8
2.1.1经济环境...........................................................8
2.1.2政治环境...........................................................9
2.1.3技术环境...........................................................9
2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10
2．2商务中心行业环境分析.................................................10
2.2.1商务中心的定义....................................................10
2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11
2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17
2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23
2．3市场竞争对手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司内部环境分析 ........................................................30
3．1产品与技术分析.......................................................30
3.1.1产品线............................................................30
3.1.2新点开发能力......................................................32
3.1.3产品开发能力......................................................32
3.1.4服务质量控制能力..................................................33
3．2市场与运营分析.......................................................33
3.2.1细分市场分析......................................................33
3.2.2市场研发能力......................................................33
3.2.3运营管理能力......................................................34
3.2.4商业模式..........................................................34
3．3公司财务分析.........................................................34
3．4公司文化与人力资源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力资源概况......................................................36
3.4.3组织管理问题......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的机会与威胁.....................................................38
4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38
4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38
4．2公司的优势与劣势.....................................................39
4.2.1公司优势（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩阵.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40
第五章
公司战略实施措施. .......................................................43
5．1确定战略.............................................................43
5．2优化组织结构.........................................................45
5．3加强开发延伸性产品...................................................47
5．4强化人力资源管理.....................................................48
5．5积极收购与兼并.......................................................51
