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Key words: project management; development; characteristics; strategy
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0047-01
1工程项目管理的特点
1.1 工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的，决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误，很难有纠正机会。
1.2 工程项目管理是一种全过程的综合性管理。项目的生命期是一个有机的成长过程。项目的各个阶段既有明显的界限，又有相互衔接，不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。
1.3 项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超越这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标。
2 我国建筑工程项目管理的现状
我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚，标志性的工程是1984年云南省鲁布革水电站的建设。该工程利用世行贷款，在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前5个月，造价降低了40%，取得了巨大的成功。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说二十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近年来出现的严重工程质量事故。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关。都是由于项目管理不善、管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。
3我国工程项目管理的对策
3.1 致力于与国际惯例接轨。随着我国加入WTO，项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。
3.2 必须建立和健全项目管理的相关法律、法规。目前，我国一些地方的建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
3.3 必须提高项目管理人员的素质。发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后，为提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。
3.4 必须开展精细化管理。按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。
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多项目管理指一个项目经理对多个项目同时进行管理，并且能在组织中协调所有项目的选择、评估、策划、控制以及资源分配等工作。广义的多项目管理还应延伸到一个组织对多个项目进行管理活动，在该组织范围内为多个项目开展管理的一系列管理活动，包括管理方法、管理机制、管理体系等等。
单项目管理和多项目管理区别主要表现在：
（1）组织结构变化。单一项目管理中，组织的最高管理者为项目经理，管理路径较短；而在多项目管理中，组织的职能部门需要综合考虑多个项目，并且为项目成立单独的项目管理机构，管理路径较长。
（2）资源配置发生变化。单一项目管理中，组织所有可利用资源都会投入到一个项目中，但在多项目管理中，需要考虑资源优化问题，还需考虑资源冲突问题，项目之间的资源分配和安排是组织在多项目管理中面对的首要问题。
（3）多项目管理难度增加。多项目管理中需要从企业整体的角度来考虑和解决问题，需要同时对多个项目进行管理协调，需要综合各种因素，并能依据这些因素的重要性做出决策。
（4）信息流通难度增加。单个项目中无需和其他项目进行信息交换和共享，但在多项目管理中，项目之间的任何信息都需要交换和共享，要及时处理好项目之间的信息共享问题。
2、建筑工程实施多项目管理的可行性
（1）由于建筑企业一般都有着较为完善和系统化的项目管理与实施机制，因此多项目管理 的实施只需在原有但项目管理的基础之上对项目实施与管理过程进行合理添加，并积极构建规范化的项目管理模式，这就能够充分发挥多项目管理模式在建筑企业工程项目中的实践价值。
（2）除了建筑行业之外，多项目管理模式在信息技术行业以及制造也均取得了较好的实施效果，而这一管理方法也同样适用于建筑施工企业工程项目管理与实施，这与工程项目管理的复
杂性相吻合。
（3）在当前技术发展以及建筑市场竞争趋势的推动下，针对建筑工程项目管理的变革已然成为一种必然的趋势，这是建筑企业适应时展与社会进步的必然选择，同时对于建筑企业 自身工程项目管理水平的提升也有着积极而深远的影响。
3、建筑企业多项目管理的实施应用
（1）项目选择与组合
建筑企业依据自身发展状况和业务范围进行项目的选择，将项目的实施和企业的综合发展结合，对类型相似、时间相近、区域相临的项目进行优化组合。项目选择与组合过程中需要综合企业的战略经济目标、宏观管理目标，充分利用企业有限的资源进行项目组合与分配，以便达到资源利用的最大化。
（2）组建项目级综合管理部门
企业依据不同的项目组合建立项目级综合管理部门，并且负责多个项目的协调、实施，是多项目管理的直接责任部门，能更好的进行项目的日常施工管理工作，多项目的信息收集、利用与沟通，协调进行多项目资源分配，为多项目管理提供决策依据和决策支持，确保多项目管理满足企业的各项要求。
（3）搭建多项目信息管理平台
建筑企业工程项目应用多项目管理的过程中需要就项目管理流程进行必要的监督与管控，因此这一交流和沟通的过程就需要通过信息管理平台的搭建得以体现。在当前网络信息技术的辅助下，多项目信息管理平台的搭建可就其中的指令发放以及信息反馈等问题即时处理，并通过多项目信息管理平台的传播作用来对工程项目管理过程进行实时监控，提升项目 管理的有效性。需要注意的是，多项目信息管理平台的搭建应当具备以下四个方面的管理职能：其一，多项目信息系统的建立需要从信息管理流程方面明确项目工程管理的目的，并切实从管理协作方面突出信息平台搭建的实际功能；其二，在协同工作的过程中还应关注到信息沟通在多项目管理中的重要性，通过信息沟通机制来对其中的工程项目管理展开深人研究，提升实时项目管理数据的准确性；其三，多项目管理实施还应将获得的数据信息技术汇集到信息管理平台当中，在对具体工程项目管理情况进行整理的同时也实现对多项目管理的有效掌控；其四，在对多项目管理交付文件进行统一化管理的过程中我们还应重视对各类文件信息的及时 整理归档，通过信息化管理的方式来对多项目管理信息系统的构建作出及时有效的补充，确保多项目管理目标的实现。
（4）综合多项目目标，与企业战略目标一致
项目目标与企业战略要协调一致。项目级综合管理部门是企业与项目的纽带、是项目战略管理的主体，积极执行企业的战略目标和管理政策是多项目管理顺利实施的重要保障。企业的战略目标是企业的愿景长期使命，是指导企业发展方向的根本，多项目管理中，首先要明确其发展方向，然后进行项目的分配与结合，在满足企业战略目标的基础上进行多项目管理。
（5）多项管理人才的建设
多项目管理对执业人员综合素质要求很高，不仅有能力解决项目建设过程中的技术问题，还要具备良好的沟通能力和团队意识，具备在多个项目中协调管理的能力。企业的长期发展还需提升员工的创新能力，学习先进的管理理念，引入先进技术提升企业竞争力。企业要充分认识人才的重要性，并做好人才的准备工作、以及员工的综合素质培养。
（6）建立多项目管理绩效评估体制
与传统单项目管理了模式不同的是，多项目管理模式在建筑企业工程项目中的应用还 应从管理体制完善方面提升多项目管理的实践应用功能，在必要的组织架构优化过程中促进多项目管理工作的有序开展。各项运行管理制度的完善不仅是对多项目管理实施的重要保 障，同时对于监控项目实施的进展也有积极影响。作为一个动态化的管理过程，多项目管理模式在建筑企业工程项目中的应用还应该积极构建必要的绩效管理与评估机制，完善多项目管理的信息反馈制度，通过对整体工程项目的绩效考核来促进多项目管理运行的有效开展。除此之外，针对信息反馈还应当及时对建筑企业战略管理目标作出有效调整，从现有的多项目 管理模式中及时发现管理中存在的不足，并就存在的问题及时优化与调整，保障建筑企业工程项目与多项目管理模式的妥善融合。
（7）企业文化的建设
企业文化是提升企业凝聚力的重要途径，更能提升员工对企业的归属感。多项目管理中，员工不仅要对所在项目有归属感和责任感，更需要对企业有归属感，对企业的整体利益、整体战略目标有责任感。而就需要企业建立企业文化进行对员工思想进行教育，以提高企业凝聚力、核心竞争力、更为有效地应对企业发展过程中面对的问题。
4、结语
多项目管理作为一个全新的管理模式，对于建筑企业工程管理来说是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企业内部管理能力。同时，多项目管理模式的实施还应进一步优化企业的管理模式，不断加强建筑企业的市场竞争能力，提升工程项目管理的效能，对不断完善建筑企业管理职能有着重要的发展意义。
参考文献：
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项目管理在我国始于20世纪80年代，随着改革开放时期大规模工程建设的兴起，项目管理在我国各行业开始展现勃勃生机。在对各类各样工程建设项目管理的经验教训进行分析总结的基础上。从项目管理的制度化、规范化和科学化的高度确立的我国目前项目管理模式的基本框架是：项目法人责任制、招投标制、建设监理制、合同管理制、项目经理责任制。
2 什么是项目管理
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化；它是一种科学管理方法，在领导方式上，强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，采用临时性动态组织形式——项目小组；在管理目标上，坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，有比较完整的技术方法。其具有综合性管理、严格时间期限的特点。
3 项目管理在道路桥梁工程建设的重要性
在道路桥梁建设的项目管理中，项目管理部门和其他施工的工作人员掌握知识的技能和有关的法律法规，用少量的投资，创作以利润为目的道路桥梁工程建设项目；在道路桥梁工程建设的工期当中，工程施工的项目和施工建设项目的质量二者之间是为了寻求一个最有效果的平衡点；道路桥梁工程建设项目管理主要是提高工程项目在管理控制上的水平，把管理中的内容和企业之间的发展合理有效的联系在一起，进而推进企业公司的快速发展。
在我国道路桥梁工程建设项目中，在数量的代表上都是有典型性的桥梁工程项目的建设管理，当中桥梁工程的建设项目管理中是重要的来源，道路桥梁项目工程的建设中管理，综合性的利用工程项目管理在实践中的经验和基础的理论，同时会为道路桥梁工程项目管理提供了比较重要的理论性的实行，在道路桥梁工程的项目建设的管理上让项目管理逐步的向系统和科学性的方面转化。
我们就工程建设项目的企业来说，想要道路桥梁工程的建设有系统化的理论性的依据来进行，道路桥梁工程项目管理是确定了整个项目工程实行的主要的条件；所以，在不断发展的现代化的社会，不论是企业中的项目管理还是道路桥梁工程建设的项目管理已经成为了一个企业和一个施工工程的成败的关键部分。
4 道路桥梁工程建设项目管理的方法
（一） 、建立项目经理责任制
对于道路桥梁工程建设项目管理来讲，其核心是实施项目经理责任制，项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础，同时是项目管理区别于其他管理模式的显著特点；是通过项目经理和项目经理部履行项目管理目标责任书，层层落实目标的责任权限、利益，从而实现项目管理责任目标的制度。
（二） 、道路桥梁工程的项目建设上，项目经理是这个工程的中心
建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人，为工程项目第一责任人，而且必须取得建造师执业资格才能上岗；其在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用，一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情；他的工作是和整个工程建设项目紧密的联系在一起的，是组织管理成败的关键，应在投资分析、工程技术、工程管理等方面以及对道路桥梁建设行业特点有全面的了解；只有这样做才会保证整个工程项目的进一步协调与交流，才会确保道路桥梁工程项目管理的进一步发展。
（三） 、道路桥梁项目建设的材料和设备的选择
道路桥梁项目建设是否成功的完成对项目建设材料和劳动力的要求，基于工程施工设备的选择的要求是在一定的基础上实行的，但是对项目工程建设来说，劳动力的选择和文化程度的选择也有很高的要求，但是在素质的要求上也是相当高的，应该避免那些素质比较低的项目施工工作人员。素质相对较低的施工人员会导致建设施工单位在信誉和形象上造成严重的损失。
在项目工程的原材料选择上，应该采用没有招标底线方法的进行采购，确保建筑材料有很高的性价比，机械化设施的采用也是整个项目工程建设中的一部分，高性能的机械化设施对整个道路桥梁工程的质量和进程的速度都是不能忽视的因素，所以，对于机械化设施的选择上，监督管理制度是不能缺少的。
（四）、道路桥梁项目工程建设中对施工人员的约束制度
道路桥梁项目工程的建设对整个项目工程而言，也是非常典型的项目建设，在整体的道路桥梁项目工程施工建设中，应该合理的计划和明确的规定实施目标，这就要求我们管理层，和实行调控的工作人员进行具体的实施方案。所以，施工人员的积极性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制约并且提高施工人员的积极性有效办法。
5 道路桥梁工程建设项目管理的措施
在道路桥梁工程建设项目的管理上要做好四大管理措施，即进度管理、成本管理、质量管理、安全管理；在管理的过程中，实际上就是将相关管理措施的原理应用于道路桥梁建设的实践当中。
（一）、进度管理
道路桥梁建设项目的进度管理是对道路桥梁项目建设过程中各种可能的进度影响因素进行预测分析后，对进度目标进行分析和论证；通过采用科学的进度控制方法和先进的控制手段来对工程项目的建设进度进行管理；通过各层次的计划控制系统及时反馈实际进度信息，并将实际进度信息与计划进度对比，分析两者的偏差；采取措施调整优化原计划，最终使项目按计划顺利完成。它的最终目标是确保高速公路项目按预定的时间投入使用，及时发挥投资效益。
编制工程进度计划必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划，在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，而且要满足合同规定的总工期及技术规范要求、清楚地表明施工中的全部活动及其关系、满足施工技术和施工组织的要求、符合实际、便于管理等需求。
为了确保总工期目标，编制各个阶段的进度计划，必须实行分段控制；根据总进度计划制定月计划、旬计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时要留有余地，理清相互衔接的关系；在项目实施过程中，要依据工程的变化情况，在不影响总进度的前提下，对进度计划及时进行修正与调整。
（二）、成本管理
道路桥梁项目成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，对建设项目所消耗的各项开支进行指导、监督、调节和限制，采取相应管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；项目经理是项目成本管理的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
实现项目经理责任制，成立以项目经理为第一责任人，组建由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门的成本管理领导小组，明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任；实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险
做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用、改变配合比使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。
（三）、质量管理
道路桥梁建设项目质量不仅关系工程的适用性和建设项目投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全，要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则；实行项目法人全面负责，监理单位控制，设计、施工单位保证和政府监督相结合的质量管理体制。
在施工中，必须严格按照工程设计要求，施工技术规范、标准和合同约定组织施工；严把质量关，不得偷工减料，减少返工造成的浪费；对高填土下沉、软地基超限沉陷、沥青路面早期破损、路面不平、桥梁伸缩缝和桥头跳车、防护工程等质量通病制定预控措施，确保工程质量。
严把材料质量关，实行“承包人自检、监理抽检、质检站监督”的三级控制制度；所购材料应满足国家规范标准（含环保标准）和设计要求，其相关证明资料中必须包括材料合格证、质量保证书、码单、标牌、品质检验报告等；妥善保管所有进场材料、成品或半成品构件。
建立和完善工地试验室设施，配齐各种试验仪器（设备）及合格的试验人员，建立、健全试验室各项规章制度，按技术规范要求完成各项标准试验和现场质量检测试验，确保各种试验数据真实可靠。
加强对施工人员的管理，明确岗位职责，建立、健全“横向到边、纵向到底、控制有效”的质量自检及质量保证体系和各项工程技术管理制度；加强对施工人员的培训，不断提高他们的管理水平和业务素质，树立质量高于一切的意识。
加强技术交底制度，在每道工序施工前进行书面交底，使质量责任落实到实处，落到每个施工人员身上，让施工人员心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
（四）、安全管理
安全生产工作，尤其是施工安全，是道路桥梁建设项目管理工作中一项重要的内容，要求参加工程建设各部门和有关单位对此高度重视，建立、健全安全生产组织管理体系，制定相应的制度与措施，对安全生产管理常抓不懈。
按《交通部公路水运工程安全生产监督管理办法》的要求，配备专职安全生产管理人员，建立以企业法人代表是公司安全生产的第一责任人，项目经理为项目施工安全生产的第一责任人，建立、健全安全生产保证体系，成立安全生产工作组，制度详细的工程施工安全管理制度，安排落实施工安全措施，对安全工作负有重要责任。
加强安全生产培训，对新工人或调换工种的工人，必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格后，方准上岗；根据建设部建教[1997]83文件印发的《建筑业企业职工安全培训暂行规定》的要求：
（1）、企业法人代表、项目经理每年不少于30学时
（2）、专职管理和技术人员每年不少于40学时
（3）、其它管理和技术人员每年不少于20学时
（4）、特殊工种每年不少于20学时
（5）、其它职工每年不少于15学时
（6）、待转换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训
对重要危险因素要设立醒目警示标志，对临边、洞口、支架、脚手架、爬梯等关键部位加强安全防护；对大型机械设备，安全管理人员要天天查，发现问题及时处理。
建设文明工地，施工现场的生活区和工作区要分开，各类材料堆放要整齐，易燃品、易爆品要做好隔离设施，标语牌位置要醒目，污水排放要有专门的排水系统。
6 结束语
本文旨在从项目管理的一般理论出发，在结合道路桥梁工程项目的具体实际情况下，对其项目的管理的重要性进行了有关分析，并阐述了道路桥梁工程建设项目管理的方法和措施。
参考文献
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一、前言
近年来我国的经济发展迅速，在经济的推动下，我国的桥梁工程得到了前所未有的发展。连申线是江苏省有史以来最大的水上交通工程，如皋段桥梁共16座，总造价为3.7亿元，合同期为20个月。桥型以细杆拱桥和连续箱梁桥为主，工期紧任务重，安全风险高，使项目管理工作极具挑战性。
桥梁工程项目管理不仅能使桥梁工程得到更好的发展，而且推动了我国的交通行业的进一步发展，因此，对桥梁工程项目管理的研究具有重要意义。
二、桥梁工程项目管理概述
由于桥梁工程建设自身所具有的复杂性，因此，对其实施项目管理。而所谓的桥梁工程项目管理，就是从事桥梁工程管理的单位、部门、企业，受到桥梁工程建设项目的业主委托，进而对桥梁工程建设的全过程以及各个阶段进行专业化的、科学的管理活动，并为桥梁工程的建设提供一些列的服务活动以保证桥梁工程项目能够顺利完成。
对桥梁工程进行项目管理的管理方位主要包括帮助桥梁工程的业主，主要是政府部门进行工程建设的前期策划，经济分析以及专业性的评估与投资分析。然后组织人员对桥梁工程建设的设计方案进行评审，进行设计优化。在工程的建设过程中也要对每阶段的工程建设情况，包括施工进度、安全、质量、材料采购、设备采购等进行监管。在工程完成后，要进行桥梁工程的竣工结算和工程决算，并处理相关的工程验收问题。
在桥梁工程的项目管理中，最为重要的两个管理程序就是质量与成本的控制，因为这两项直接决定了桥梁工程的使用价值与经济效益。因此，桥梁工程的项目管理要特别注意这两项管理程序。桥梁工程项目管理工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高桥梁施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。
三、道路桥梁工程建设项目管理的方法
1、建立项目经理责任制
对于桥梁工程建设项目管理来讲，其核心是实施项目经理责任制，项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础，同时是项目管理区别于其他管理模式的显著特点；是通过项目经理和项目经理部履行项目管理目标责任书，层层落实目标的责任权限、利益，从而实现项目管理责任目标的制度。
2、桥梁工程的项目建设上，项目经理是这个工程的中心建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人，为工程项目第一责任人，而且必须取得建造师执业资格才能上岗；其在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用，一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情；他的工作是和整个工程建设项目紧密的联系在一起的，是组织管理成败的关键，应在投资分析、工程技术、工程管理等方面以及对桥梁建设行业特点有全面的了解；只有这样做才会保证整个工程项目的进一步协调与交流，才会确保桥梁工程项目管理的进一步发展。
3、桥梁项目建设的材料和设备的选择
桥梁项目建设是否成功的完成对项目建设材料和劳动力的要求，基于工程施工设备的选择的要求是在一定的基础上实行的，但是对项目工程建设来说，劳动力的选择和文化程度的选择也有很高的要求，但是在素质的要求上也是相当高的，应该避免那些素质比较低的项目施工工作人员。素质相对较低的施工人员会导致建设施工单位在信誉和形象上造成严重的损失。在项目工程的原材料选择上，应该采用没有招标底线方法的进行采购，确保建筑材料有很高的性价比，机械化设施的采用也是整个项目工程建设中的一部分，高性能的机械化设施对整个桥梁工程的质量和进程的速度都是不能忽视的因素，所以，对于机械化设施的选择上，监督管理制度是不能缺少的。
4、桥梁项目工程建设中对施工人员的约束制度
桥梁项目工程的建设对整个项目工程而言，也是非常典型的项目建设，在整体的桥梁项目工程施工建设中，应该合理的计划和明确的规定实施目标，这就要求我们管理层，和实行调控的工作人员进行具体的实施方案。所以，施工人员的积极性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制约并且提高施工人员的积极性。
四、桥梁工程项目管理面临的问题
1、桥梁工程项目施工难度大，建设工期短
我国桥梁建设任务非常繁重，许多桥梁工程正在紧张地施工建设中，还有很多桥梁在等待审批和开工。然而，与这种繁重工作任务不相称的是，桥梁工程施工测绘管理方式还很落后，属于粗放式管理模式，这种管理模式的不足主要表现在因为测量而耽搁工程进度、土石方费用难以精确控制、测量工程事故容易发生。
2、不能严格遵守施工管理程序
第一，施工管理中，存在着先开工后报告的现象。某些施工单位习惯于传统的做法，工程开工前不打开工报告；或边施工边打开工报告；或提交开工报告后未经批准便施工，严重违反了施工监理程序。第二，先检验而后有检验申请报告的现象时有发生。有的承包人没有施工程序的概念，加之有些监理责任心不强、监督管理不严，使得承包人没有预先提出质检申请，监理却做了质检工作，违反了施工监理的正常程序。
3、资料缺、假、乱，技术资料欠缺是承包人的一大通病，由于承包人技术资料管理人员的缺乏或经验不足，有的资料真实性、可靠性也不足。
4、企业自检环节薄弱
企业自检是工程质量保证的关键性环节。凡是没经承包人自检以及自检不合格的工序，监理工程师有权拒绝质检签字认可。但有些承包人的质量保证体系并不健全，自检人员配备不足，自检机构形同虚设，不能发挥应有的作用。承包人不先自检而直接报监理检查的情况时有发生。
五、道路桥梁工程建设项目管理的措施
在道路桥梁工程建设项目的管理上要做好四大管理措施，即进度管理、成本管理、质量管理、安全管理；在管理的过程中，实际上就是将相关管理措施的原理应用于道路桥梁建设的实践当中。
1、进度管理
道路桥梁建设项目的进度管理是对道路桥梁项目建设过程中各种可能的进度影响因素进行预测分析后，对进度目标进行分析和论证；通过采用科学的进度控制方法和先进的控制手段来对工程项目的建设进度进行管理；通过各层次的计划控制系统及时反馈实际进度信息，并将实际进度信息与计划进度对比，分析两者的偏差；采取措施调整优化原计划，最终使项目按计划顺利完成。它的最终目标是确保项目按预定的时间投入使用，及时发挥投资效益。
2、成本管理
道路桥梁项目成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，对建设项目所消耗的各项开支进行指导、监督、调节和限制，采取相应管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；项目经理是项目成本管理的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
实现项目经理责任制，成立以项目经理为第一责任人，组建由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门的成本管理领导小组，明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任；实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险
3、质量管理
道路桥梁建设项目质量不仅关系工程的适用性和建设项目投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全，要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则；实行项目法人全面负责，监理单位控制，设计、施工单位保证和政府监督相结合的质量管理体制。
在施工中，必须严格按照工程设计要求，施工技术规范、标准和合同约定组织施工；严把质量关，不得偷工减料，减少返工造成的浪费；对高填土下沉、软地基超限沉陷、沥青路面早期破损、路面不平、桥梁伸缩缝和桥头跳车、防护工程等质量通病制定预控措施，确保工程质量。
严把材料质量关，实行“承包人自检、监理抽检、质检站监督”的三级控制制度；所购材料应满足国家规范标准（含环保标准）和设计要求，其相关证明资料中必须包括材料合格证、质量保证书、码单、标牌、品质检验报告等；妥善保管所有进场材料、成品或半成品构件。
4、安全管理
安全生产工作，尤其是施工安全，是道路桥梁建设项目管理工作中一项重要的内容，要求参加工程建设各部门和有关单位对此高度重视，建立、健全安全生产组织管理体系，制定相应的制度与措施，对安全生产管理常抓不懈。按《交通部公路水运工程安全生产监督管理办法》的要求，配备专职安全生产管理人员，建立以企业法人代表是公司安全生产的第一责任人，项目经理为项目施工安全生产的第一责任人，建立、健全安全生产保证体系，成立安全生产工作组，制度详细的工程施工安全管理制度，安排落实施工安全措施，对安全工作负有重要责任。
六、结束语
桥梁是我国交通基础设施之一，也是使我国道路的得以畅通的保证，桥梁工程的项目管理是桥梁建设的关键所在，我们必须加强对其的研究，是我国桥梁建设达到更高的水平。
参考文献
[1]陆惠明,苏振民,王延树.工程项目管理[M].东南大学出版社,2009．
[2]何伯洲.建设工程合同实务指南[M].知识产权出版社,2008.
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1. 项目成本管理的原则及成本管理的特点分析
1.1 项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
（1）实施节约的原则：整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二是提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三是在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费。
（2）全面控制的原则：我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。在建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制，从设计到施工都要互相配合。本项目实施严格建立健全各项技术管理细则，严格执行标准化作业，对地下连续墙、钻孔桩、基坑开挖、主体结构施工、结构防水、盾构区间等关键施工工序成立相应的技术攻关小组，研究解决施工中遇到的疑难问题。开工前，编制实施性施工组织设计，制定切实可行的质量、安全措施，对施工图、技术资料认真复核，对操作人员进行技术培训和安全、质量教育。施工中做好试验检验、工程测量及监控量测工作，施工作业工班之间实行“六检”制度，使每个环节都处于受控状态，确保工程质量。
（3）建立责任权利相结合的成本管理体制：在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经济责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
1.2 项目成本管理的特点分析
项目成本管理的对象具有单一性和成本管理工作一次性的特点。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工程要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。同时，项目成本管理系统具有综合性的特点，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
2. 成本管理中存在的问题及对策
2.1 项目成本管理的存在的问题
当前建筑企业施工管理普遍存在如下的问题：（1）缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，陈本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。（2）忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制：“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控，往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目，这种管理模式带来的短期利润是巨大的，但不利于企业的长远发展。（3）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中，有的施工单位无法理清工期与成本之间的关系而盲目赶工，无法保证工程质量不说，成本投入的比例也会大大提高。（4）项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是自古各自的工作内容，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。
2.2 加强工程项目成本管理及控制的措施
2.2.1 建立完善工程项目成本管理制度
天津地铁天津地铁项目安排了图1所示的组织机构，并确定了“落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底”的管理措施。首先要明确责任，即从项目经理到职工，从项目部到班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，对各单位资金运用、资料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。项目经理部和各施工队均成立专门的管理办公室，施工全过程对场地的安全保卫、精神文明、环境卫生、污水排放、对外协调等负责和管理，项目经理部安排一位领导主抓。施工现场实行封闭管理，并设置门禁系统和视频监控系统，大门口设门卫，所有进出场地人员、车辆必须登记检查方可放行，以避免对施工现场的干扰，并确保所有进出施工场地人员的安全。
为加强对项目的管理和施工控制，确定了倒排完成分解目标措施。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。根据本工程的工期要求及施工组织，本工程采取平行交叉流水作业法，车站与区间按各自的施工顺序依次进行各施工区内作业。严格做好各项目阶段的成本控制。
2.2.2 完善成本管理方法，实现成本控制目标
要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环节和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。
（1） 把成本管理贯穿于工程项目生产的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。
（2） 抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是项目所有部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分别落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，以形成全员参与控制成本的良好氛围。加强节约施工，文明施工的管理，保证文明施工的具体落实。
2.2.3 建立工程项目成本控制系统
做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合项目施工技术条件，运用一定的科学方法，对项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。
2.2.4 加强成本计划执行情况的检查与协调
（1） 落实施工项目计划成本责任制：成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经济部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任合同。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
（2） 定期检查成本计划的执行情况：项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，使用图表不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。
2.2.5 加强施工项目成本核算
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。
（1） 充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。
（2） 正确制定项目成本核算的考核目标。企业依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
3. 结 论
我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1区间土建工程，包括水上东路站（主体、出入口、风道）、水上西路站～水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内现况管线的保护和交通导流等。本文针对该工程的特点，根据施工项目成本管理的原则和特点，分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题，并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中，通过加强物资材料的管理，优化施工方案，合理配置劳动力，提高机械利用率，层层实行责任成本核算等，以达到控制成本的目的，指导了该项目的实施，取得了良好的效果。
参考文献：
[1]邱国林， 刘颖春. 工程项目成本管理[M]. 北京：中国电力出版社，2011，6
[2]赵书义，王强. 建筑工程项目施工成本管理[M] . 中国电力出版社， 2012，7
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1 工程项目成本管理、特点
1.1 项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。
1.2 项目成本管理的工作具有一次性特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
1.3 项目成本管理系统具有综合性。项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
1.4 项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
2 工程项目成本管理-强化措施
2.1 成本预测和成本计划
2.1.1 制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
2.1.2 项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。
2.2 成本控制
施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，施工企业成本控制应从以下几方面着手:
2.2.1 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.2.2 技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
2.2.3 经济措施。项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理，提高机械的使用效率；第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
2.3 成本核算
施工企业应强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。
2.3.1 必须切实做好各项基础工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。
2.3.2 设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，避免出现漏审现象，以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。
2.3.3 严格遵守项目成本开支范围。要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清公司工程成本与项目部工程成本的界限，以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。
2.4 成本分析
在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。
2.5 成本考核
成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则:
2.5.1 项目经济效益考核指标
项目成本效益=项目成本承包总额-项目成本实际支出总额
应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数
2.5.2 项目承包兑现原则
项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同项目实现的效益另按承包合同兑现。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，它可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
参考文献：
[1]高建华. 浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）.
[2]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2010（1）.
