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篇1
所谓中小企业，是指与大企业相比人员规模、资产规模、经营规模都比较小的经济单位。改革开放以来，我国的中小企业如雨后春笋，迅速发展壮大，成为了我国国民经济发展中一支重要力量。在当前，中小企业在缓解就业压力，优化经济结构，维护社会稳定等方面都发挥着越来越重要的作用。中小企业的特点：一是生产规模小，但涉及面广，结构单一，人员不稳定；二是中小企业竞争力不强，发展后劲不足，很难持续发展；三是管理人员的水平不高，随意性较强，管理制度不健全，管理方法和组织建制方面不正规，“任人唯亲”现象严重。
二、中小企业财务工作中存在的主要问题
在中小企业发展到一定阶段后，以上谈到的这些创业阶段的“先天不足”就表露出来，在财务管理中主要表现为：
1.财务机构设置和会计人员岗位责任不明晰
许多中小企业的管理者对单位会计工作的规范化认识不足，没有健全的财务制度，在单位财务机构的设置和会计人员的配备上，往往考虑的是降低成本获得利润最大化，而并不去考虑如何加强财务管理，促进企业的经营发展。在实际工作中，有的中小企业把财务、人力资源、办公室统一归入综合部管理，这样就会出现会计一人兼任多职的情况，很多会计既要做账还是文员。比如，会计同时负责员工工资变动汇总和工资表编制工作，造成不相容岗位由一人担任，内控缺失现象。由于中小企业难以提供高新、高福利来吸引人才，所选用会计人员专业素质不高，甚至很多中小企业对财务人员的选用标准倾向于“听话”就行。而且会计人员往往会依据企业管理者的要求进行一些不符合会计制度的账务处理，存在私设账簿、编制虚假财务会计报告的情况。
2.重生产，忽视财务管理
中小企业管理存在的弊病就是重生产销售，对财务管理的核心地位认识不足，没有认识到财务管理具有很强的综合性，贯穿企业管理的各个方面，企业管理的成败和财务管理息息相关。企业生产经营活动最终都要反映到财务成果上来，财务管理的各项指标是企业经营管理的重要依据。
3.会计核算不规范，致使会计监督职能弱化
核算和监督是会计的两大基本职能，两者之间相辅相成。核算工作就是要求会计做好记账、报账等会计基础工作。具体包括：会计核算的基本制度，原始凭证的审核，会计凭证、账薄、报表档案资料管理等等。在现实中，很多中小企业在这些基础工作中还存在很多漏洞，会计人员普遍素质不高，有的会计甚至没有会计资格证，更不要说会计工作规范化了。会计监督职能是会计的又一个基本职能，它包括企业经济活动的方方面面，包括现金、银行存款、流动资金的使用和商品流通费用的监督，资金收入和资金支出的监督，还包括企业必须遵守的财经法规的监督等等。但是，多数中小企业会计监督作用不到位，企业经营活动中不规范的经济行为时有发生。
4.财务控制薄弱，内部控制制度不健全
2008年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定下发了《企业内部控制基本规范》，并从2009年7月开始实施。目前，我国很多中小企业基本不存在内部会计控制制度，或形同虚设，有章不循。内部控制制度的不健全主要因为以下几个方面：
第一，企业的管理层缺乏对内部控制重要性的认识，甚至认为企业内部控制让他们权限“缩水”。
第二，推行严格的内控制度会受到来自生产等业务部门的阻力，合同部门可能会不满招投标管理、询价比价等内控措施；物资部门可能会不满出入库管理、材料验收等内控措施；工程部门可能会不满施工日志、劳务人员派工单等内控措施；办公室可能会不满低值易耗品的登记盘点、办公车辆用油登记等内控措施。业务部门和职能部门对内控管理的不理解，一定程度上转化为对财务部门的不满，认为财务部门管的过宽过严，影响了他们业务的进展，以上这些因素都阻碍了内部控制制度的推行。
三、促进中小企业财务规范化的建议
1.建立严格的财务管理制度
中小企业的规模不大，内部机构灵活，适应市场经济对企业结构的要求，但对财务管理也提出了更高的要求，必须建立完善的制度才能使财务管理渗透到企业管理的各个环节。
一是要建立不相容职务分离制度。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。中小企业要遵循职务分离的原则，合理设置会计工作岗位。
二是要建立授权批准控制制度。对涉及财务及相关工作授权批准的权限、程序、范围等都要制定详细的制度进行规定，企业管理层必须在各自的授权范围行使职权和承担相应的责任，具体业务经办人员也必须按照授权范围办理业务。
三是要建立会计系统控制制度。中小企业在财务会计制度建设中，应当依据《 会计法》和《企业会计准则》的相关规定，遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合本企业实际的会计制度。明确财务部门职责、会计工作规程、核算规程、会计人员岗位责任制等。
2.提高企业管理者对财务工作重要性的认识
《会计法》明确企业负责人为本企业会计行为的责任主体，要求单位负责人加强自身建设，增强法律意识和法律责任。企业负责人应该认识到财务工作不是简单的事后监督，而是企业运营不可缺少的关键环节，财务数据的分析反馈对于企业运行的前瞻性有指导作用。同时，单位负责人负责单位内部的会计工作管理，应当保证会计机构会计人员依法履行职责，不得授意、指使、强令会计机构会计人员违法办理会计事项，并且对单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。
中小企业的管理者大多对财务管理的重视不够，整日忙于生产和经营，不去学习先进的管理理念和财务规范制度，重市场、重技术、重经营而轻财务管理，认为只有生产、经营、技术、开发等方面的事情需要决策，但是没有考虑到这些决策是为了赢利，都离不开财务数据，决策依据最终就是一系列财务数据和指标。只有企业管理者了解财务知识，提高财务风险意识，才更有利于企业的发展。
3.提高财务人员的专业技能和职业道德修养
首先，应该提高财务人员的专业素质，很多中小企业负责人选用自己的亲戚朋友作为企业的财务人员，财务人员对企业负责人的忠诚程度往往是衡量其的唯一标准。这样专业素质往往被忽视。但是，作为一名财务人员，需要具备起码的职业道德和较高的专业水平，不仅要热爱本职工作，还要熟悉国家的政策法规，以《企业会计准则》为财务核算的首要标准，并在财务工作流程中严格执行《会计基础工作规范》中的各项要求。在会计核算中规范会计处理方法，并建立适合企业自身发展的核算体系，从科目设置到报表编制、财务分析模块等设置，能完整真实地反映企业生产经营状况，有效的指导企业下一步生产经营活动。
其次，加强对企业会计人员的继续教育和培训工作，企业要保证财务人员的继续教育时间，为财务人员提供必要的学习条件。并鼓励他们参加财会知识和税收法律法规的培训，学习新的财务理念及新的财经法规，提高会计核算的质量，降低企业的涉税风险。
4.提高资金管理水平
中小企业在投资管理中要正确处理好短期和长期利益的关系，科学统筹。根据自身特点，确立正确投资方向。尤其是当企业的资金出现问题时，要通过合法、合理的手段进行融资，避免出现非法融资等违法行为，财务人员要提前做好风险分析，为企业管理者规避经营风险提供帮助。
总之，中小企业是国民经济的毛细血管，是最活跃的微小经济体，它的健康发展对国计民生意义重大。面对经济全球化的深入发展，中小企业要在激烈的竞争中生存下去，就必须树立正确的发展观念，必须重视企业财务管理，提高财务管理水平，只有这样中小企业才能健康的发展，不断地壮大。
参考文献：
[1]孙霞.成长型中小企业财务不规范问题探析.当代经济，2014（3）
篇2
对金钱天生的敏感性.让金牛座个个都堪称理财专家。所有日常开销他们都会好好合计盘算。但他们总的愿望是稳妥过日子，太过折腾或者风险太大的事情金牛座难以应付，金融危机下的理财对金牛座也是一项巨大考验。
No.2 水瓶座1.20-2.18
财务规划指数：90％
水瓶座非常清楚金融危机到来的意义，在他们的逻辑来看，坏事未必就是坏事，也许危机反而会给他们带来机会。所以大家会看到股票抄底大军中有水瓶座的身影，因为他们早就想清楚，市场的低谷之后一定会是一个新的高峰，此时不做更待何时?
No.3 处女座8.23-9.22
财务规划指数：80％
当很多人都惶惶地应对金融危机时，处女座却是出奇的冷静。平常就有记账的习惯，即使没有专业的理财师指点，他们也很清楚自己的资产状况、现金流走向及未来一年要做的事情。财务规划就是生活规划的一部分，对处女座来说是易如反掌的事情。
No.4 巨蟹座6.22-7.22
财务规划指数：80％
都说巨蟹座会“过日子”，这其实是会规划财务的一个通俗说法。保守的巨蟹座重“节流”而轻“开源”，细水长流，善于储备。虽然很少看到他们暴发的场景，但应对各类困难的时候，往往他们是笑到最后的人。
No.5 魔羯座12.22-1.19
财务规划指数：70％
金融危机风暴来得很猛烈.不少人惨遭“毒手”，但耐心十足的摩羯座还在告诫周围的人“要冷静冷静”。面对困难，他们的确比任何人都能沉得住气。所以任何变化也不会改变他们的理财方向.不会调整他们的理财思路，以不变应万变。
No.6 射手座11.22-12.21
财务规划指数：70％
要是有人问金融危机来了怎么办，他们一定会理直气壮地告诉你，“没什么大不了的，我早就说过要金融危机吧!”虽然有些事后诸葛亮，但是射手的乐观心态不得不令人佩服。实际上，他们也想的足够长远，保险该上的早就上了，股票该撤的也早就撤了。
No.7 双子座5.21-6.21
财务规划指数：60％
双子座善变和善于应变是出了名的，通常财务状况的起起伏伏都难不倒他。但在金融危机的大环境下，很多建议却是需要以不变应万变的，这可难了双子座了。他才不管这一套呢，想换工作照样换，想做买卖照样做!
No.8 天蝎座10.23-11.21
财务规划指数：50％
天蝎座面临金融危机一定会顶峰而上，人家说该撤出股市，他们必然死撑到底。虽然眼瞅着哗啦哗啦的跌下去很心痛，但是你还真说不好哪支股票能在混乱中脱颖而出，毕竟天蝎的眼光一向犀利，总之借机豪赌一把不成王便成寇。
No.9 双鱼座2.19-3.20
财务规划指数：50％
双鱼座对钱财确实没有明确概念，对金融危机更是一头雾水。到底危害有多严重，他们心里一点数都没有，一切都凭着感觉走，走一步算一步。但不用担心他们的理财路数.因为越是这种迷惘的时候，双鱼的灵感反而越会起作用。
No.10 狮子座7.23-8.22
财务规划指数：40％
“我明年要去马尔代夫”、“我要买到限量版包包”――不能说狮子座没有计划，他们对“花钱”确实有安排。但对“如何花钱”却没有理性的考虑，更何况上升到财务规划的高度。对于狮子，最好是配一个专业理财师来帮忙打理。
No.11 白羊座3.21.4.20
财务规划指数：40％
白羊座对于新鲜理财项目的尝试很有热情，尤其是在新年刚到，浑身痒痒想要大展拳脚的时候，但从效果来看.冲动之下有占上先机的可能，也有更大的风险。“开源”白羊座是做到了，而“节流”是需要学习的课程。
篇3
2.大学生创业财务规划意识薄弱
大学生在创业的最初阶段由于其在规模和业务方面都较小，而且职员也很少，所以他们在财务管理方面的负担也较小，这就容易导致一部分大学生创业人员忽视财务规划的重要性，而只是一味地把创业的重心放在生产、销售等方面，而忽视建立一个完善的财务管理系统，在财务管理方面没有树立科学的管理理念和思想，从而可能导致后来财务工作管理的混乱，忽略了公司在成本控制、风险控制和预算管理等方面的积极应对。严重的甚至会造成企业发展过程中的严重亏损、甚至出现财务危机而最后导致创业失败。
3.财务管理工作不规范
在大学生创业的过程中很多企业由于资金的限制而导致缺乏高素质的财务专员，或者有的财务人员要身兼数职，有些大学生创业人员都是自己来进行财务管理，或者找朋友帮助处理。所以在这种情况下，大学生创业企业中都没有建立完整系统的财务管理体系，也就导致财务管理工作不规范成为了一种常态。
4.大学生创业中融资能力较弱
大学生创业过程中融资问题是一个困扰企业发展的核心要素之一，他们融资能力较弱主要是受到以下因素的影响：首先是缺乏广泛的社会关系，大学生在上学期间，其主要的社会关系网络就只局限于大学的师生之间，而这种关系在短时间内很难为它们提供资金上的支持，而且大学生在进入社会时很难与银行、政府和其他企业等建立良好的关系，从而影响他们从这些方面获得融资。其次是缺乏对政策的了解，尽管国家在鼓励大学生进行创业方面有很多优惠政策出台，但是由于宣传等各方面的因素，很多大学生并未能及时获知这些信息，从而造成了国家政策资源的浪费。
5.大学生创业的投资过程中缺乏科学性
大学生创业投资管理的合理与否会影响到企业的预期收益，严重的甚至会影响到企业的正常运营。主要是有些大学生在创业项目的投资前未进行充分的可行性分析，而且很多大学生在投资的过程中风险意识淡薄，在财务管理方面也未形成风险控制体系。
二、大学生创业中财务规划的策略
1.大学生创业要加强财务管理有关基础知识方面的学习
大学生创业就要做好充分的准备，在财务基础知识的学习方面下足功夫，知道如何进行财务管理，充分了解企业运营过程中财务管理的各个环节，才能在财务管理方面对企业的成长和发展做出合理的指导和规划。当前很多高校在这方面有很多不同形式的培训活动，那些需要对创业感兴趣的同学可以积极参加，为创业做好准备。
2.大学生创业要树立财务规划意识
大学生创业人员要在思想方面树立重视财务管理的意识，并在企业的发展过程中充分重视企业财务管理的问题，以建立完善的财务管理制度。其次大学生在创业的过程中还需要将对财务管理重视的理念融入到其他的工作人员中，对相关人员组织定期或不定期的培训，促进全员对财务规划的重视。
3.大学生创业要规范财务基础工作
财务基础工作的规范是做好企业财务工作的前提和基础，没有规范的财务基础工作在此基础上的任何工作的实施都缺乏一个坚实的基础。所以大学生创业人员在这方面要规范收集保管原始凭证的工作，完善编制记账凭证的工作和编报审核财务报表的工作，这些工作都是大学生创业企业的财务管理中重要的基础，对这些工作做好规范有利于实现企业财务规划的有序实现。所以为了加强这方面的工作企业可以聘请相关的专业人员进行财务管理，虽然这样做会增加企业的相关支出，但是却能为企业提供较为专业的财务管理工作，保证企业财务管理工作的规范。除此之外相关企业还要建立必要的监督制度，加强对财务管理工作和其基础工作执行的监督，以避免因管理不善而造成较大的风险。
4.大学生创业还需提高融资能力
国家为鼓励大学生自主创业出台了一些的优惠政策，所以为了扩大相关政策的认知度国家要加大在这方面的宣传工作，以使学生更好地了解相关政策的实施，同时作为创业主体的大学生们也需要在寻找政策支持方面提高自己的主动性和积极性。除此之外为建立较为多元的融资环境，政府也需要给银行做好沟通，积极推动银行在大学生融资方面的作用，可使以银行推出简易的小额贷款以满足大学生创业的需要，并在税息等方面给予一定的优惠。
篇4
切莫心存幻想
让我们看一看那些支撑着共同基金的股票，许多曾经带动20世纪90年代经济繁荣发展的公司如今却出现了问题，甚至在悄无声息中走向了死亡。它们再也不会回到投资者仍存在不少问题的证券投资组合中，也不会再影响投资者本该清净舒服的生活。还记得曾显赫一时的安然和世界通讯公司吗?只可惜它们往日的辉煌已无法再现。
但有些投资者仍心存幻想，这种心理如同驾一叶扁舟漂泊于波涛汹涌的茫茫大海，危险至极。耳边随处都可听到他们的言论：“再等等吧，好日子总会回来的。”
选有真才实学的理财顾问
许多时事评论家之间经常发生抵触，其言论甚至是自相矛盾。或许有一天，投资者看到一个评论家在报告中强调，经济正在强势反弹，所有指标都呈现积极态势，并且市场也正在企稳回升。然而第二天，却有评论家，甚至是同一个评论家又在表示，经济正在走下坡路。谁才是真正的权威，我们应该相信谁?
这些所谓的评论家大多不是真正的精通商业的专家，缺乏丰富的实践经验。许多投资者将其称之为金融工程师或理财师，其实名不副实。如果投资者想在资本市场中掘金，千万不要盲目听从他们的言论。想要成功理财，最好先选择一位具有真才实学、久经市场历练的理财顾问，他们深知并且会为投资者详细讲解避免理财误区的重要性。
理解并避免理财误区
4大理财误区投资者应该熟记于心，并在自己的理财生活中进行有效规避。
拖延有句至理名言需要烂熟于心：明天是全新的一天。今天能做的事情为什么要拖到明天呢?事实证明，时代的发展趋势更加剧了拖延的危害性。
篇5
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
篇6
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（prahalad）与哈默（hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势（s）、劣质（w）、机会（o）、威胁（t），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（csf）和关键绩效指标（kpi）。一个关键成功因素（csf）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（kpi）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
篇7
第一条：
我还年轻，退休离我还早呢，到时再想也不迟。
什么时候开始为退休规划做准备？并没有某一个确定的答案，但有一点是毋庸置疑的，那就是越早越好。举例说明，“早先生”和“晚先生”的故事我们听过很多次，假如“早先生”从30岁开始就为退休做准备，“晚先生”却拖到45岁才来考虑这件事情。他们都想在60岁退休时准备200万元的退休基金。差别就是，早先生每年只需要准备2.5万元就能够实现目标，这是个轻松的计划；晚先生就没有这么幸运了，每年需要投入8.6万元到他的退休计划中才有希望实现目标（在不考虑通货膨胀的前提下，均使用6%的年收益率进行试算）。
所以说，越早准备越轻松，因为“时间”这个元素不断为投资基金创造价值，15年的差距将非常明显。
第二条：
家里上有老、下有小，负担重，根本没法顾及自己的退休规划！
这是个很现实的问题哦，在资金预算有限的情况下，要负担上一辈的养老生活，要给子女创造更好的未来，而自己的退休计划，只能一拖再拖。
可是，你想到过吗，退休的那道闸门和孩子们的录取通知书一样，都是有时限的。如果因为这个、那个忽视自己的退休计划，那么你不得不面临这样两种情况：一、你的子女很孝顺，为你的退休生活提供经济上的支持，但他们不得不重复你上有老、下有小的“三明治”生活，继续向下一代透支养老；二、你的子女自顾不暇，不啃老就已经非常不错了，为你养老？对不起，实在无能为力。
答案你看得到，想要在退休后过上幸福的生活，经济主动权一定要掌握在自己手中，一份充分的养老基金是刚需，而不是奢侈品。
第三条：
有退休金、企业年金等，等老了应该够用了吧？
是的，对于我们父母那一辈来说，有了退休金、年金，养老就能乐陶陶了。可是，父辈们比较节省、开支也小，这一点在年轻一辈人身上却实现不了。想想你对退休生活的憧憬吧：是不是要环球旅行，到自己没踏足的地方去？是不是想要讲求物质和精神生活的共同丰裕？这些都离不开足够的退休收入。
有个词叫做养老金替代率，它等于退休金收入/退休前收入，举个例子来说，你工作时的月薪是1万元，退休金为每月4000元，养老金替代率就为40%。通常来说，养老金替代率高于70%～80%时，退休金的收入基本能够保持退休前的生活水准。但是，对很多企业员工（有别于事业单位员工）来说，由于社保的力度还远远不够，养老金替代率非常低，特别是高收入群体，养老金有上限的限制，这个比率水平更低，养老金很难满足退休生活的需要。现在一些单位提供了企业年金，增加了退休金的供给，但这部分比例也不高，老了也未必够用。
不可忽略的因素还有通货膨胀，同样1元钱，现在和30年前的购买力完全不同，退休规划越充分，养老生活的质量才越有保障。
总结一下：通过积极准备，建立完善的退休养老计划，可以弥补上退休金的不足，保证安虞的养老生活。
第四条：
股票、基金、债券、保险，我已经有很多投资了，肯定能满足退休所需！
和毫无积累的人相比，能拥有这么多投资，至少说明了：你具有一定的经济基础以及你对投资有很大的热情。但是，我们还是需要厘清，退休基金必须专款专用、专项投资。
毕竟投资都有风险，对于退休养老这样的刚性需求来说，投资的方向和方式都必须是谨慎的，有时候为了保证投资的可靠性，我们甚至有必要牺牲一部分盈利空间。因此，比较可靠的做法是把这部分投资独立出来，单独进行规划部署。
事实上，不仅是退休规划，每一项财务目标我们都建议投资者们参照这样的做法，保证目标有序地实现。
科学规划，3D平台财智养老
走出迷思，最亟需的是科学、系统地进行退休规划，并不断对规划中的执行状况进行跟踪和调整。
在过去的几年里，汇丰敏锐地发现，随着客户日益开拓的国际化视野和日渐成熟的理财观念，他们对财富的观念也随之改变，财富不仅仅是存款和收入的增长，它包含更多意义―家庭的保障、下一代教育的规划、养老计划、财富的增长、家业的传承等等。
近期汇丰就对财富管理系统进行了再升级，新上线的3D财智平台上，使用三大系统：财务规划平台（SFP）、客户理财产品管理平台（WD）、客户经理平台（RMP），多纬度、立体地满足客户理财规划的需求。其中，财务规划平台帮助客户认知自己的财务目标、财务状况，为根据客户的风险偏好筛选出适合的投资工具；客户理财产品管理平台分别为客户和客户经理提供入口，随时了解到财务目标实现的进度，对投资进行追踪和调整；客户经理平台则能够使客户经理的工作更加高效，持续为客户提供优质的理财服务。
3D财智平台究竟有多大的魔力？我们不妨结合实际的案例来看看它将如何在财务目标的实现中发挥作用。
Lisa 30岁，丈夫Ben是一位私营企业主，今年35岁。为了把自己的收入和家庭的收入分开，Ben每个月从公司领取3万元作为工资，基本上可以满足日常生活的需要。此外Ben在年末还有一笔30万元的分红。Lisa在图书馆工作，收入不高，每月5000元左右，但是她很喜欢自己的这份工作。
企业的经营总是会遇到这样那样的风雨，Lisa虽然对现在的生活还比较满意，但她觉得及早做一份退休规划非常重要，她的目标是在25年后准备1000万元的退休养老资金，现在她准备拿出100万元作为启动资金。Lisa该如何安排她和先生的退休计划？
方案
第一步，通过财务规划平台（SFP Strategic Financial Planning）设定财务目标，建立初步规划。我们可以把这个过程理解为“搭框架”。
―首先，Lisa根据自己的需求，在系统中选择“退休计划”这一理财规划目标。
―其次， Lisa在平台上进行了风险测评，在经过一系列问卷回答后，得出Lisa的风险水平为“成长型”，意味着她可以承受较高程度的损失，以换取较高的潜在投资回报。
―随后，系统将根据Lisa的退休金目标、规划年限、初始投入资金，以及每年可投入资金等数据，如1000万元退休金，25年，启动资金100万元，每年可投资金36万元等，计算出Lisa是否可以顺利地达成理财目标，或者有多大的财务缺口。
―Lisa在了解了目前自身的财务状况后。系统会根据其风险承受水平、财务状况和投资偏好等信息，为Lisa展示出一系列可行的理财产品方案供Lisa选择，如开放式基金产品，分红型养老年金保险产品等。
―当然，除了财务规划平台为Lisa筛选的理财产品外， Lisa也可以选择自己偏好的投资产品加入到理财计划中。而且，在产品的筛选过程中，客户经理也会与Lisa进行深入探讨，帮助Lisa理解与决策。
财务规划平台可以帮助Lisa明确自身理财需求，进行科学的财务分析和严谨的风险评估，并筛选出合适的理财产品和财务规划方案以供参考和选择。该平台不但可以有效减少个人主观选择的偏差，还可以让Lisa的财富规划旅程更为顺畅和惬意。
第二步：在客户理财产品管理平台（WD-Wealth Dashboard）了解到退休计划的投资信息
当然，建立初步规划只是起点的一小步，Lisa还需随时掌握理财账户的状态，并根据实际情况进行调整。客户理财产品管理平台（WD）可以帮助Lisa实现这一目标。
―如通过平台上“我的理财组合”，Lisa可以对投资账户进行概览，并了解当前持有投资产品实现损益的状况，比如在目前的市况下，哪一类型投资的表现较好、哪一类产品出现亏损等。
―客户经理也可以通过WD平台快速了解Lisa投资组合的状况，与Lisa保持及时沟通和定期回顾，必要时协助Lisa对当前的投资组合进行调整。
篇8
安然公司员工的养老金损失
在2001年，美国一家非常著名的企业――安然公司宣布破产，在大家讨论它为什么破产的时候，我们更多关注的是企业里面的员工的命运。
安然公司的员工都非常热爱自己的企业，也坚信该公司的股票能够持续上涨，所以他们把自己养老基金中70％的钱，投资到安然公司股票上。当安然公司宣布破产时，它的股票从90多美金跌到不足1美元。一些年轻的员工可以再找到工作，重新积累、重新规划，但对一些临近退休或者年长的员工，丢掉不仅仅是工作，更丢掉了自己退休以后的希望和家庭的幸福。
一位企业家的不幸经历
一位企业家非常成功，他把自己创办的企业经营得很好，自己的生活非常富足。突然一天，他被诊断患上严重的心脏病。一位医生为他做了心脏移植手术，由于医疗条件很好，治疗方案也很完善，这位企业家生存下来，而且活的时间很长。
过了若干年后，医生又看到这位病人，这位病人就跟医生说：“我感谢你救了我的命，我又埋怨你救了我的命。”原来，手术虽然成功了，但他的生存需要长时间地靠高额的费用维持。经过大手术的企业家的身体很虚弱，企业因缺乏管理倒闭了，他连房子的按揭贷款都没有办法付出，只能搬到小房子里过着很困苦的生活。医生叹息说：“虽然我挽救了他的生命，但是这个人在财务上已经死了。”
一对年轻夫妇的伤心婚礼
一对年轻人筹了一笔钱，准备办一个隆重的婚礼。因婚礼举办还有一段时间，丈夫在朋友建议下用这笔钱买了股票，希望用一两个月的时间，把这笔钱变成更多的钱，不但可以办一个豪华的婚礼，还能有所盈余。
在婚礼开始的前几天，股票开始下跌，他合不得割肉，但越等越跌。结果，本应快乐难忘的婚礼，变成了非常不愉快的回忆。
3个故事的共同点是，主人公对自己的财务目标不清楚，从而导致在财务的安排上不合理，最终收获的是痛苦的记忆。
规划财务循序渐进
凡事预则立，不预则废。在不确定性越来越多的今天，我们要从浮躁中找回清醒的头脑，想想在新环境下该如何管理自己的财富、规划自己的财务。我想和大家分享的理念是恒安标准人寿在工作中所用的一些方法。
目标明确
通过上面的例子可以看到，很多人在投资的时候并不知道为什么投资，只知道要赚钱，但赚钱最终的目标是什么却不知道。做财务规划不要有太多的随意性或者盲目性。如果目标不清楚，就很难做出明朗、清晰的策略。
在明确自己的理财目标时，需要把握以下几个原则：第一要全面、系统，要把自己家庭、人生的未来规划做非常全面和系统的分析。第二，一生有很多的目标，我们要知道哪一点是对自己最重要的，如果轻重缓急都分不清楚很可能导致操作出现失误。第三，就是时间。时间在投资中是一个非常重要、非常敏感的指标，比如买一只股票，这家企业的基本面是好的，会给你带来理想回报的可能性就越大，但是如果我们急于操作有可能会带来损失。目标一般分为短期(3年以内)、中期(3～7年)和长期(7年以上)。
家庭的财务目标主要有：偿还债务，子女教育，维持正常的家庭开支，积累养老金，准备医疗费用，一次性的大宗购买(如买房、买车、买奢侈品)，外出的旅游，应付不时之需等。而医疗费、子女教育、养老金开支，都是比较重要的目标。以医疗费用为例，过去可能大家都担心的是治疗的费用，实际上还有一项隐形的费用更可怕：随着医学进步，导致重大疾病的治愈率越来越高，病人存活的时间和存活率越来越长了，但这是以高额的、昂贵的后期费用为代价的。我这儿有一些数据，如果35～54岁的男性患了第一次心梗，能活5年的人大概有77％，能活10年的人占到58％，能生存17年以上的要占到40％；再比如中风，1950年中风的生存率仅为11％，现在有70％的人可以治好；50％的癌症患者有望再生存5年。高生存率要靠高额的医疗费用支撑。
当前面所有的目标都按轻重缓解考虑清楚了，最后再考虑资产保值、增值。因为理财就像金字塔，需要把根基的东西做扎实、完善――即使股票跌30％、60％，也不能影响养老、医疗费用和偿还贷款等基本的生存、财务方面的安排。
合理布局
在设计计划的时候要注意几点：第一是家庭的经济状况、收入和支付能力。第二是风险承受能力，可由专家用工具来帮助我们分析。第三是理财的时间，明确到底是长期、中期，还是短期目标。第四要非常了解各种理财方式的收益和风险特征。最后，还要注意避免投资组合与理财目标的错配。
不断调整
篇9
学习是永葆青春的秘诀，中年人最焦虑的是自己知识寿命、事业寿命的终结，惟有学习才能延续这些寿命。学习未必意味着重返课堂，读书也是学习，向身边的人、特别是年轻人请教新知识、新技能亦很重要。
无论怎样，中年人都要保持开放的心态，不能对新观念、新事物从一开始就采取抵触、看不惯的态度，要意识到“存在即合理”，将自己过往的经验教训应用到新环境中、抓住新的机会，能取得了意想不到的成效。而要实现这一切，就要时刻保持学习的状态。
让自己不时的“幼稚”一下
中年人处在“夹心层”的尴尬位置，忙忙碌碌的追逐名利也是迫不得已，不知不觉间失去了很多美好的东西。有时他们会羡慕年轻人充满幻想、享受激情，会羡慕老年人安逸闲适、简单快乐。其实，中年人往往是自己把自己束缚住了，只知低头赶路，而不去辨清未来的方向，也不懂欣赏身边的风景。
抽出时间与爱人来一次探险旅游，花点精力捡回已遗失很久的嗜好，让自己像个孩子一样放纵身心，反倒能够找到事业的激情，感悟生活的真谛。时间和情感对于中年人来说是奢侈品，那不妨更充分的挖掘这件奢侈品的价值。
认真做好财务规划
理财越早越好，中年人再谈财务规划确实有点迟。但面对十年、二十年后即将退休的现实，投资理财的重要性就愈发突显。大多数中年人在职业发展上都会遇到上升通道狭窄的问题，将富余的薪金进行投资，期望获得更多的被动性收入以弥补生活成本的增加、并为养老做准备，是必然的选择。
篇10
关键词 ：企业预算；管理工作；实践偏差
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）10-0194-02
随着《企业内部控制基本规范》及其配套指引在上市公司范围内的全面实施，预算管理得到了广泛的推广与应用，也推动了企业不断改善流程、提高效率、优化配置和增强业绩。但在具体实施过程中，一些企业对于预算管理的认识仍旧存在偏差，妨碍了其效用的发挥。主要表现在：
一、预算编制是资源配置的过程，拥有配置决定权的是企业负责人而非财务负责人
预算管理最为基础和重要的功能是通过对企业内部资源进行优化配置，有机衔接企业既定目标、外部经营环境和内部经营活动。配置过程中，如何将企业拥有的有限的资源恰当运用到关键业务环节，以实现企业资源投入产出比的最大化，是预算管理在资源配置过程中面临的核心问题。预算编制中，企业财务部门通常承担着主要工作责任，确定预算编制的原则和方法，进行着预算组织、汇总、平衡及协调等等。因此也就有较多企业认为，预算就是财务行为，财务部门责无旁贷。而预算管理发展方向是融合业务预算、投资预算、融资预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业经营管理的方方面面，包括业务、财务、资金、信息系统、人力资源、可研开发、管理等等，资源如何在不同的业务间进行分配和使用，如何配合企业的战略目标，支撑经营发展，不是任何一个企业的财务部门所能决定左右的，尤其在涉及到预算年度新增业务事项、部门间资源分配取舍等矛盾和分歧时。企业负责人毫无疑问应当对企业资源配置拥有决定权，才能够保证预算实施的合理基础。
二、预算会计体系非财务会计体系，两者即可互相关联，也可相互独立
预算管理是管理会计范畴，而非核算会计范畴，它强调全成员参与，全方位渗透，全过程管控，着重于对未来期间的预测和把控。而会计核算体系中则是财务会计人员更多掌握话语权，以会计语言诠释表达经济活动过程及结果的一项工作，着重于对历史会计期间的计量和报告。
预算编制阶段，很多企业财务人员为了减轻预算管理的工作量，方便后期分析、执行、控制工作，采用了预算管理软件，用一套涵盖所有会计科目的预算表格，汇总预测出下一年度的损益表、资产负债表和现金流量表，以此终结预算编制工作。在此过程中，财务部门需要不断与业务部门沟通，明晰业务事项，预测业务进展、各阶段投入及投入明细，方能按照权责发生制原则、分辨资本性支出与收益性支出等等，集中将一整年的业务计划对应入账。如此追求财务数据的严密性，在模式化的编制方法下，必然会忽略工作重心，导致预算工作方向性的错误。预算分析阶段，若以权责发生制的会计数据为基础进行对照比较，则易误导管理决策。因此一些企业不应执着于将预算报表与会计报表、预算项目与会计科目衔接，不同的企业、企业处于不同时期，都必须结合自身特点，从战略目标出发，制定适合本企业的预算管理方式，不能照搬照抄其他企业的既定模式，也不能使本企业的预算管理模式化。预算会计可独立于会计核算体系，选择非会计语言进行预算管理，比如按照现金流量、业务计划等口径进行预算管理，更容易被全员理解和执行。
三、预算管理应以中长期财务规划为前提基础，方能支撑和提升企业战略管理能力
自上世纪80年代预算管理引入中国，在国内企业开始推广和应用；2008年被纳入《企业内部控制基本规范》体系中，2011年在上市公司范围内贯彻实施。越来越多的国内企业开始重视和普及预算管理，但在实际工作中，很多企业只做预算，不做规划，缺乏战略导向。
预算通常以年度为基础，是企业短期经营目标的细化和落实。中长期财务规划则覆盖未来3-5年时间跨度，是企业发展战略的具体体现。为保证企业在生命周期内经营目标的一致性，避免预算工作的盲目性，预算应当以战略为导向。而企业战略不应只是一句口号，一种文化，应当具有指导作用，与企业预算间有清晰的连接关系，这就需要依托于中长期财务规划。财务规划通常包括利润表、资产负债表和现金流量表的编制，它能够宏观地、预测性地描述企业未来经营情况和财务成果，是企业战略实施的财务表现。预算的短期性意味着容易诱发短期行为，而财务规划可以纠正或减轻这些短期行为，并在较长时间跨度中解决方向性的问题。同样，预算管理也是企业中长期规划实施的保障与支持，两者相辅相成。
四、预算考核比对标准不应仅仅为预算数据，而应关注现实状况
绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较多的时间和精力，但目前仍有较多企业对绩效考核工作仍然存在一定误区。最为典型的误区为根据预算指标的完成情况，按照相应的奖惩标准进行考核，并直接与各被考核单位的薪酬挂钩。比如，允许在设定的预算目标值基础上，上下偏离20%作为上限和下限，未及下限（80%）时，奖金扣减，或只能得到固定薪酬，达到上限时，超过部分将不再与奖金挂钩，因为上限也就是奖金最高的限额。围绕上限与下限开展了种种讨价还价，主要体现在：1、预算单位总是提出他们认为绝对有把握完成的目标，从而最小化风险，最大化收益。因此总是强调经营环境更加困难，价格压力巨大，金融政策变化不定，通货膨胀继续等等，从而要求更多的资源，提出相对低的目标。2、当确信无法完成下限指标时，因为再怎么努力也无济于事，所以会采取无所作为、听之任之的态度，或者想方设法把今年的任务/订单推移到下个年度。3、当确信可以达到上限时，由于奖金封顶，超出部分不再增加奖金，所以就不再努力或者把任务推延至下个年度。4、当没有对费用较预算节约进行奖励时，预算考核期终了，就会出现突击花费的现象，这是预算单位争取下一年度的预算额度的前战。这些损害公司利益、降低股东价值、只能获得员工最低贡献的状况就其根底是将预算和薪酬挂钩造成的。
因此，薪酬不应当是根据实际任务完成情况和预算目标的对比来决定，而是要将预算考核期内的种种现实发生的因素（包括有利因素和不利因素，未在制定预算时考虑的因素）逐一考虑。比如，销售部门虽然完成了预算目标，但是在市场没有新进入者的情况下，份额却降低了，这种情况显然不适宜奖赏；行政部门费用额度虽然节约了10%，但是年内工作计划的完成度只有60%，少做了工作多费了资源；财务部门利息收入增长了15%，是因为年内央行调增了基准利率，而不是主观努力创造的结果等等。因此，公司应当根据被考评者“实际干了多少”而不是“实际与预算目标相差多少”，来决定奖酬的数量。这样虽不足以根除、但至少可以大大削弱弄虚作假的预算诱因。
篇11
(1)有利于实现林业企业的财务管理目标。一般而言，林业企业强化内部财务控制工作，是为了落实企业的财务战略发展目标，在执行财务战略目标时，需要对其过程进行有效的监督和控制，从而提升财务管理的效率和质量。由于大多数的财务战略目标都是在企业财务活动前就进行了相应的规划，再加上企业生产经营过程中存在着诸多不确定因素，都会在一定程度上影响到财务规划方案的准确性，导致财务规划出现漏洞，在此时就需要加强内部财务控制，进而完善和修补财务规划漏洞，确保财务管理目标的落实，从而实现林业企业财务管理目标。［1］
(2)有利于提升林业企业的整体管理水平。在林业企业发展过程中，内部财务控制工作涉及面比较广，并在企业发展中发挥着十分重要的作用和价值，有效的内部财务控制工作，能够增强企业内部之间的沟通协作，强化部门之间的协调配合。将各种独立的财务活动有机地整合起来，为实现统一的财务目标而协调合作，这样不仅可以降低林业企业管理成本支出，在企业内部形成相互制衡的环境，杜绝违规情况的发生，逐渐提升企业的整体管理水平，推动林业企业的快速发展。
(3)有利于实现林业企业的可持续性发展。行之有效的内部财务控制，既能进一步推动企业自身发展，又能引导企业主动承担应担负的社会责任，从监督、约束等方面进行综合管理，促进林业企业发展方式的转型发展。在新经济发展趋势下，林业企业必须借助有效的内部财务控制工作，不断转变企业管理模式，进一步提升企业的管理水平，从而实现林业企业的可持续性发展。
2现阶段林业企业内部财务控制的主要问题
(1)企业管理层对内部财务控制重视程度不够。部分林业企业管理层对内部控制的认识只停留在表层，未深入了解和掌握内控的相关内容，对内部控制缺乏足够的重视度，认为内部财务控制只是一个形式，没有结合本企业实际建立起相对应的台账，将内部财务控制看作“可有可无”的管理环节，也没有在林业企业单位开展相应的宣传和学习活动，导致企业员工内控意识淡薄，影响和制约着内部财务控制工作的顺利开展。
(2)林业企业缺乏完善的内部财务控制体系。由于林业企业发展经费都是由国家财政拨付的，单位本身没有收入，需要向上级单位申请经费拨付，才能保障本单位各项经营活动的顺利开展。林业单位所生产的苗木都是按照成本由上级单位拨付其下属林场所使用，产生的材料费及人工费由上级单位按照计划拨付，来保障林业生产苗木工作的正常运作。但是，有的林业企业内部财务控制体系不够完善，所制定的规章制度浮于形式，很难在实际财务活动中发挥出应有的作用，导致企业经费管理松散，降低了经费的利用效率。
(3)林业企业内部会计监督职能没有全面发挥。内部财务控制一个主要职能就是实行财务监督管控，从而保障林业企业财务数据信息的准确性和真实性。少数林业企业的财务管理机构设置比较简单，没有开展专业性的建账，导致单位建账不全，部分财务人员只是单纯地从事单位的记账工作，不具备预算管理、财务管理等方面意识，不能结合企业的实际经营状况制定出贴合实际的财务决策，弱化了财务监督职能，影响着内部财务控制工作的效果。
3林业企业优化内部控制体系的具体措施
(1)提升内部财务控制意识，树立正确内控观念。随着“以人为本”管理理念的深入人心，很多林业企业在内部财务控制工作中，也秉承着“以人为本”的管理理念，引导全体员工参与到内部控制工作，充分调动员工的主动性和工作热情，深入挖掘企业员工的个人发展潜力，推动企业的进一步发展。同时，林业企业要结合本单位的实际情况，开展内部财务控制相关知识的宣传和学习，从单位管理层至员工层，全面提升其内部控制意识，营造良好内部控制环境氛围，财务管理人员要树立正确的内控管理理念，结合企业实际，制定行之有效的内部控制措施，落实内部财务控制管理工作，全面提升林业企业财务管理和控制的水平。
(2)完善内部财务控制体系，实施全面预算管理。林业企业要结合自身经营发展实际，不断完善现有的内部财务控制体系，保障企业各项经营管理工作的规范化和标准化运作，推动林业企业的快速发展。首先，构建起完善的内部控制组织机构，认真谨慎对待每一项经济活动，划分岗位职责，加强不同岗位之间的配合协调，形成相互制衡、相互监督的关系，促进林业企业各项经济活动的有效开展。其次，采用高效的内部财务控制模式，深入分析和了解企业各项经济业务的实际情况，并做好详细的台账记录，定期由专业的财务分析人员进行数据分析和处理，再结合当前企业的实际情况，制定出相配套的内部财务控制机制，加大内控执行力度，从而落实内部财务控制。最后，推行全面预算管理，将预算管理渗透到企业的各个生产经营环节中，从企业的生产环节、融资环节、销售环节等多个方面进行预算管理，有效控制企业的成本支出，在预算执行过程中，要结合企业实际开展考核管理，深入分析和探究预算执行的偏差，制定相配套的奖惩兑现制度，全面落实内部财务控制管理工作。
(3)全面发挥会计监督职能，推行多元化决策模式。林业企业在完善内部财务控制体系的基础上，进一步发挥出内部财务监督职能，全面认识到会计监督的作用和价值，不断提升财务人员的综合管理水平，明确会计监督责任主体，确保会计监督的真实性和可靠性。同时，还要制定相配套的监督考核指标，对会计监督人员进行定期考核，杜绝会计人员违法办理事项的情况，全面保障会计监督的权威性。在进行企业经营决策时，要根据项目开展实际，采用多元化决策模式，让更多有能力、有才华的人才参与到企业经营决策环节，同时将企业的财务报表、财务数据作为决策的基础，进而保证企业决策的科学性和合理性，进一步分散企业的决策风险。此外，在决策实施前，要对决策的可行性、可操作性进行相应的预测和实践，降低内部财务控制的风险，促进企业的平稳发展。
篇12
施工企业项目众多且比较分散，通过对资金的集中管理总部管理部门可以有效的加速资金的流转，防止资金短缺和资金闲置。首先濡要建立资金集中管理体制成立资金结算中心对项目的闲置资金进行集中管理同时比对其他项目的资金短缺情况撒到及时投资及时融资。其次规范资金审批手续项目的资金管理可由专门的财务主管人员配合总部领导管理，对于日常的小额资金开支做到事中项目主管审批事后总计报送总部审批领导或部门核对对于大额的资金开支施行项目责任审批制度，由项目负责人提出申请报送公司领导审批或者集体决策批准并做好相关记录始终做到谁审批谁负责的制度。同时施工单位企业要严格成本的控制做到责任成本制度，既要保证工程质量也要控制成本开支尤其是管理费用销售费用的开支将成本项目细分到个人洛个项目组将绩效考核与成本控制挂钩做到成本的终极责任制。
篇13
0 引言
随着经济全球化的到来，经济的迅速发展带动着社会的进步，财务分析在经济社会和生活中都起着举足轻重的作用，在二级资本市场，投资者可以通过财务分析，初步判断企业股票的投资价值，金融机构在对企业进行长期投资和借贷款过程中，也需要分析企业的财务状况，可以说，财务分析，是现代企业管理的重要管理程序，其中涉及到的企业财务运作状况，财务规划，在企业的财务管理目标以及企业长远发展方面，有着不可替代的作用。
1 财务分析与财务管理的关系
财务分析的最基本和主要的资料是财务会计报表。财务报表体系结构及内容的科学性、系统性、客观性为财务分析的系统性与客观性奠定了坚实的基础。财务分析的作用，它不仅可以分析过去，还可以评价现在和预测未来。企业的发展，是有一定规律的，通过科学的财务分析，可以比较准确的把握其中的规律，对于企业的发展，有着一定的借鉴意义。在财务管理过程中，需要对财务指标进行科学的分析与预测，在此基础上分析判断企业的实际盈利水平、资本结构、存货周转率和利润率等指标在行业中所处的位置，以根据企业的实际情况，建立合适的财务管理目标。
财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通（融资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。企业财务管理的特点侧重于价值管理的特点，综合性的特点，协调性的特点。
虽然它们都是从“财务”角度出发，但是有其不同之处：职能不同，财务分析研究的是分析，在于数据的研究；财务管理着重于管理，对数据的运用；侧重点不同，财务分析侧重于状况和结果，财务管理侧重于全过程；服务对象不同，财务分析服务对象包括企业内部与外部信息使用者，而财务管理服务于内部经营者对企业的管理。财务管理跟财务分析二者不仅有区别还相互影响相互联系，财务管理目标的实现，对企业整体的健康运营和发展有着不可忽视的作用，通过使用财务分析这一工具，可以更加科学的实现企业的财务目标。通过财务分析可以对企业经营的各项指标进行分析，更有助于企业认清自身所处的行业地位和市场地位，对于企业制定符合自身实力和行业地位的竞争策略有着至关重要的作用。
2 财务分析的形式发展
在分析企业的财务指标时，有两个层面的分析，企业内部的财务管理部门对企业财务指标进行的分析，称之为内部分析，而外面的企业债权人、投资者等对企业进行的财务分析，就是属于外部分析。此外，在财务分析的内容方面，具体可以分为全面分析与分题分析。更为对于企业重要的是：内部分析内容：是指在所分析企业的内部，分析师可直接接触会计账簿和有关企业的全部信息。一般企业管理者从经营的角度进行的分析则属于内部分析。外部分析内容：是指在分析企业的外部，分析师只能得到企业必须披露和愿意披露的信息。由于企业自愿披露或者强制的信息增加，可使用与外部分析的信息逐渐增多。
3 财务分析的内容
3.1 战略分析和会计分析①战略分析：是企业对自身所处的行业以及想要投资进入的行业进行的机会分析。企业在发展中，会面对行业的入侵者，同时，也会在其他行业寻找自身的介入机会。通过科学的战略分析，企业可以比较清楚的知道竞争对手的情况，并据此采取合适的应对策略加以分析。而对于企业即将介入的行业进行战略分析，可以知道企业所面临机会的大小，从而决定采取何种策略进行分析。②会计分析：在分析财务报表时，很大程度上依赖于会计分析，通常来说会计分析的真正目的是在于对企业经营过程中的相关财务状况与经营成果进行对比分析，从而发现企业财务状况方面存在的问题。会计分析更加具体，并且对每一年度影响财务指标变化的相关因素，都作出了明确的规定和要求。
3.2 财务趋势分析从时间上来看，财务趋势分析，跨越的范围和幅度较长，通过分析企业在过去几个连续的会计年度的财务资料，从而可以从纵向上对企业的发展情况进一步深入了解。时间跨度较大的纵向分析，能够比较准确的把握企业发展形式。现阶段，在财务趋势分析领域，常用的方法主要有比较财务报表、比较百分比财务报表、比较财务比率等。
3.3 财务效率分析因为财务报表分析是财务分析的核心部分。财务报表分析的内容比较多，一般来说包括企业的偿债能力、企业的营运能力、企业发展能力、企业的盈利能力、企业资产的周转使用情况等。企业财务报表分析主要侧重在以下几个方面。①偿债能力分析。企业的发展，需要进行一定程度的负债，合理的负债对于提高企业的资金使用效率有着一定的作用，企业可以借用外界资金，进一步扩大企业的经营规模，提高企业的竞争力。其中，偿债能力就是指企业对所负的所有债务进行偿还的能力。从时间上划分，可以把企业的负债分为长期负债和短期负债，通常所说的流动负债就是指短期负债。分析一个企业的短期偿债能力，可以对企业的财务健康状况做出判断。一些债务人在借款给相关的企业时，很看重企业的短期偿债能力，因为借款人希望企业能够到期按时归还本金及其相应的利息。而对于对企业进行中长期投资的债权人而言，则更关注企业的长期还债能力。此外，股权投资者，对于企业的长期偿债能力也非常重视评价企业短期偿债能力的指标中的流动比率、营运资金，主要用来反映短期偿债能力流动性。速动比率、现金比率指标在衡量短期偿债能力中主要是评价其变现性。②营运能力分析。营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率。营运能力的分析，也是对企业经营能力及其潜力的分析，对资产储存是否合理，管理效率高低的分析。③盈利能力。盈利能力是指企业在一定时期内获取利润的能力。盈利能力是企业组织生产经营活动、财务管理水平高低和销售活动的综合体现。企业作为自主经营、自负盈亏的单独商品生产者和经营者必须维护其资本的完整，尽可能地获取最大利润，这样才有能力向股东发放股利，提高员工报酬，拥有偿债能力，保证企业正常有效的运行。④发展能力分析。发展能力是企业通过本身的生产经营活动，用内部积累的资金不断投入而形成的发展潜力。一个企业的潜力大小和企业的发展能力有着非常密切的关系。
4 财务分析的程序与方法
4.1 程序财务分析信息搜集整理过程：明确财务分析目标、制定财务分析计划、调查搜集并整理财务分析信息；战略分析与会计分析过程：企业战略分析是会计分析和财务分析的基础和导向，而合理的财务分析，可以让企业自身的定位更加清晰明确，并且可以参照其他规模相差不大的企业，制定更加合适的竞争策略。
4.2 财务分析的实施过程财务分析综合评价过程：财务综合分析与评价、财务预测与价值评估、财务分析报告。在财务管理过程中，需要按照法规的财务分析过程进行财务分析，确保财务指标、数据的严谨准确。一般来说，企业的财务管理部门，要在综合分析财务相关指标，并完成一些关键财务指标的预测和估值的基础上，才能出具财务报告。
5 分析在财务管理中的重要性
财务分析是财务管理的一个分支，作为评价企业经营业绩及其财务状况的重要依据。对于企业的债权人和投资者，在对企业进行借款或投资时，需要综合分析企业的偿债能力和企业发展能力，涉及到企业与关联者之间相互关系的，要通过财务分析厘清利益相关者之间的关系。而对于与企业的内部财务分析，有利于管理者掌握经营业绩和财务状况的相关因素。管理者根据行业中其他规模相当的企业的财务指标，在结合自身企业所处的行业地位，从而可以做出相应的调整方案和准确的决策策略。特别在我国社会主义市场经济体制下和现代化企业制度的今天，资本市场财务制度建设愈来愈完善，更需要企业提供更加健全准确的财务报表，投资者通过分析企业的财务报表可以准确了解企业过去的绩效发生情况，发现企业发展中存在的不足之处。因此，在现阶段企业的财务管理部门，应该加大力度，做好每一个会计期间的财务分析工作，更好的为企业服务。并且逐步提高财务人员的素质与技能，加强道德规范水平，防止违法乱纪行为的产生。
6 结束语
随着企业现代化制度的逐步完善与发展以及激烈市场竞争体制下，企业管理层以及投资者更加注重对企业的财务运作的重视。而要想实现更加高效的财务运作，离不开设计合理、执行有效的财务分析。因此，企业要尽快实现财务分析与财务管理的深度结合，发挥二者的协同作用，提高企业的财务规划水平，为实现企业的战略规划奠定稳健的财务基础。
参考文献：
[1]陈友邦，张先治.财务分析[M].东北财经大学出版社，2013.
