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“以人为本”的现代管理理论的提出，对解决企业人才发展问题，对企业的人力资源战略管理的创新，对企业的快速发展具有不可估量的作用。“以人为本”是理论的价值取向，彰显了社会进步与发展的价值判断。[1]在新时代具有全新的内涵，就是从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，最终实现人的全面发展。以人为本，加强企业的的人力资源战略管理措施具体体现在以下几个方面：1）提升企业人力资源管理水平，全面履行企业赋予人力资源管理部门战略执行、管理专家、员工激励者等重要职能。
从某种意义上讲，管理的本质是人力资源的管理，企业应强化人力资源管理部门的管理职责，把管理人员发现和培养人才作为对其年度考核的指标之一。
提升人力资源管理水平，要注意处理好人力资源部门和其他经营管理部门的关系。各部门管理人员必须深刻地明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。人力资源管理部门根据企业制定的发展目标后，要在此基础上必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细地描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或企业业务发展需要本部门经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。
2）制定各岗位员工职责，细化考核目标，以可量化的明确的工作业绩作为管理岗位是否胜任的标准，减少用人的随意性，形成“庸者下，能者上”的用人机制。
企业应建立适合企业发展的管理模式和管理办法，在员工的岗位职责和考核标准方面，应有配套的成熟模式得以应用，尤其注意在基础管理岗位上，更应细化考核目标，尽量摈弃一些不完善的地方，制定统一的全优质量管理文件。有的零售企业，对员工考核采用的是统一的月度和年度考核表，从员工考勤、劳动纪律、任务完成情况等方面对员工进行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上过于笼统，应结合各岗位加以细化。比如对柜组负责人的考核，应把本柜组销售计划的完成情况作为第一指标的基础上，再加入其他考核标准。对柜组第二责任人（有的零售企业称之为实物负责人）的培养，商品管理员或营业员工作能力的提升等等；行政管理岗位的考核标准，要加入日常具体负责的工作内容，如内外宣传、文化活动的组织、庶务及资产管理等等。总体来说，不同岗位的考核标准应在统一标准的基础上加以细化，结合日常的重点工作加以完善，这样的考核标准更有说服力，能为企业形成“庸者下，能者上”的用人机制。
3）多渠道引进人才，外部引进和内部培养并重；建立企业独立的人才储备库。
当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。不同的行业对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系，最大限度地引进人才，广泛开辟各种渠道，综合运用报纸、电视等媒体，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。
当然，人才的内部培养对于企业发展来说，更是举足轻重。在竞争尤为激烈的今天，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危机给部分企业的发展带来了不利的影响，辨证的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力资源，可以供企业选择。所以，一些抓住了机会的企业，在2009年度加大了人力资源培养和储备力度，内外并举，建立企业独立的人力资源库，有效保证了企业的发展中人才不会断层，为企业各部门及人员流动提供充分的人力资源，这些企业在2010年出现的用工荒中，才能处变不惊，一如既往的按照既定的路线发展。
4）以人为本，建立高效畅捷的沟通渠道；开辟企业BBS论坛，建立明确的员工申诉和信息渠道，能把一些问题在萌芽的状态下及时暴露出来，予以解决，避免发生一些无法补救的后果。
营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在这方面，很多规范的企业给了我们诸多的启示和借得借鉴的经验。如：增设员工管理专员；吹风会；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；员工可以直接进行的申述渠道；BBS论坛；企业的信息渠道等。
在一些日常工作中，企业有关负责人除了听取部门负责人工作汇报外，还可以通过开辟其他新渠道了解员工的心声和想法，有很多问题和矛盾的发生，可能会因为投诉渠道的畅捷而及时暴露，然后被及时解决，避免对企业的经营和管理造成不利的影响。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工能够实事求是地反映其真实的想法，企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。
5）综合运用企业文化、发展机会、薪资、福利等各项资源，充分调动员工积极性，合理使用人才，做到人尽其才，才尽其用。
企业在发展的过程中都会形成一套相对完备的企业文化，是凝聚企业全体人员共同奋斗的精神纽带，企业的利益与员工的利益是相一致的，并有着共同的目标。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失，需要人力资源管理部门充分运用薪资、福利等各项资源，强化对人才的凝聚和管理。
一般来讲，企业的薪酬制度是由基本工资和考核工资组合而成，这对于充分调动员工工作积极性，有着积极的意义。但对于零售行业来说，人力资源成本的高低对企业经营销售及发展质量，有着直接的影响，所以，在此基础上，还应重视员工的发展和感情两个因素。人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求，所谓“得人心者得天下”。可以根据企业发展的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激励和约束机制。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。
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人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
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惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
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二、人力资源的规划步骤
企业人力资源战略的规划与制定是企业日常工作中的一项重要内容，是企业现阶段发展最迫切的任务。企业人力资源的规划，主要包括以下几个步骤：
（一）对企业的使命和核心价值观进行明确
企业的使命对企业的发展具有重要的意义，它是企业的精神内核，是企业的灵魂，同时还是企业发展的动力，它对企业的发展方向起着直接的决定作用。因此，对企业的使命和核心价值进行明确是企业进行人力资源规划的首要步骤，是关键内容。
（二）确定企业发展的目标
企业人力资源的战略和目标的制定以企业的发展战略和目标位基础，是一项基础性的工作。部分企业在没有制定发展战略的条件下，直接制定人力资源战略，这是一种不合理的行为，无法发挥人力资源战略在企业发展中的重要作用。
（三）制定人力资源战略
在制定企业人力资源战略之前，企业的相关人员要对企业当前的发展情况、发展战略和企业内部的诸多因素进行综合分析，明确人力资源发展的规律性，把握人力资源发展中的重点内容，对人力资源战略的优势和劣势进行研究。
（四）对人力资源进行规划
对企业现阶段人力资源开发与管理工作中的要点和重点进行把握，并将要点和重点贯彻落实到具体的工作中去。制定详细的计划措施和行动方案，将人力资源规划中的各项工作落实到每个企业员工的身上。在对人力资源进行规划的过程中，要注意对现有员工的补充、调整和培养。
（五）执行人力资源的战略规划
在制定人力资源规划之后，要对其进行执行。企业的人力资源部门要推动人力资源战略规划的落实与执行，并通过企业其他部门的一起配合，共同完成人力资源规划中的人物。
（六）对人力资源战略规划进行评估
评估工作是人力资源规划实施之后，对其进行的检讨与反思工作，评估过程可以邀请专家参与，同时企业的相关领导和负责人也应参加，一起进行评估。邀请的专家对外部市场比较了解，而企业的领导和负责人对企业内部的情况比较了解，他们一起进行评估，比较可靠。通过评估，对不足之处进行调整和修改。
三、需要注意的要点
人力资源规划实施中需要注意的要点，主要包括以下几个方面：
（一）规划和实施过程中，要注重企业的理念
在人力资源规划和实施的过程中，要注重企业理念的指导作用，不仅要关注企业的管理层面，还应注意到员工的操作层面。当企业需要某方面人才的时候，可以在企业外部或者企业内部找到合适的人选，注重为员工提供发展的空间和机会，激发员工自己制定自己的奋斗目标，同时还要培养企业的团队精神和整体意识。
（二）重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力
重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力，是人力资源规划中的一项重要内容。中小企业吸引优秀的人才具有一定的困难，因此企业要重视对企业员工的培养，促进企业员工进行职业生涯规划，并不断开发员工的潜力，充分调动员工的主动性和积极性。
（三）塑造企业文化
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根据国际上人力资源管理领域发展的趋势和自身的实践经验，我们认为，为了适应企业发展的要求，企业所要构建的不是一个传统意义的“小人力资源管理体系”，而应该是一个现代意义的“大人力资源管理体系”。
“小人力资源管理体系”和“大人力资源管理体系”的区别在于：“小人力资源管理体系”关注的只是人才的引进、培养、使用这个“小三角”，而“大人力资源管理体系”关注的是战略、运营、人力资源这个“大三角”。“大三角”的每一个角都包括了一个“小三角”。战略的“小三角”为外部环境、内部资源、发展定位；运营的“小三角”为产品研发、市场拓展、产能扩大；人力资源的“小三角”为人才引进、人才培养、人才使用。
一、如何认识“大人力资源管理体系”
“大人力资源管理体系”的理念与实践，已经引起了国内外学术界、咨询界、企业界的高度重视。
1.学术界对“大人力资源管理体系”的认识
为了探讨人力资源管理的未来会是什么样子，美国的迈克尔·洛赛、苏·麦辛吉和达夫·尤里奇三个人共同策划邀请了60多位管理大师来共同思考和讨论。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的人力总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些大师的最新理论观点和实践经验，被收录编写成《人力资源管理的未来》一书。以下是书中提到的一些相关的代表性的观点。
在建立一个什么样的人力资源管理体系的问题上,布鲁斯·J·阿维奥利奥指出，那些处在HR变革前沿的人们，“正在将传统的HR管理转变为战略性综合管理。”
维尼·F·卡西欧也提出，在新的发展阶段，仅满足基本的HR管理体系是不够的，真正的挑战是“将HR管理体系与关键财务业绩指标联系，建立贯穿全过程的、具有一致性的管理体系。”
布鲁斯·埃利戈则进一步提出，HR管理者要成为有效的商业伙伴，必须做好如下三项工作：“⑴招聘/选聘；⑵培训/发展；⑶奖励/处罚。”
综合以上论述，大师们认为，传统的HR管理体系必须突破，而变革的方向就是构建一个“战略性综合管理体系”，也就是我们所说的“大人力资源管理体系”，而传统的HR管理只是这个“大人力资源管理系统”的一部分。
2.企业界对“大人力资源管理体系”的认识与实践
宝安集团的“三力系统”将在实践中形成的一些理念变为一套可以操作的工具，形成一套大人力资源管理的新体系。它突破了传统人力资源管理的局限，向上延伸至运营管理和战略管理，使人力资源管理与运营管理、战略管理紧密结合，形成一套“战略性综合管理”体系，或者说，是一个大人力资源管理体系。其特点有三：
一是具有战略性。清华大学教授张德指出，“三力系统”具有战略性。其战略性体现在集团战略目标和运营目标的设定。
“三力系统”包括压力系统、动力系统和活力系统。压力系统中明确规定，“集团战略目标设定的负责人是集团主席，辅助机构是集团办公室（现已分设战略管理部），参与人员为集团的高层管理人员。集团战略目标的主要内容包括经营目标、经营策略、实施步骤、行动措施等。”
集团运营目标的设定与集团战略规划的实施挂钩。压力系统规定，在设定集团的年度总目标时，“目标设定工作组根据集团战略（纲领）规划、近两年相关财务数据和下一年度相关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。”
二是“HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系”。
“三力系统”把HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系，具有一致性。这一点，在“压力系统”的目标管理体系中体现得比较充分。
集团的目标管理体系分为四个层面：总部目标、总部部门目标、所属二级企业目标、员工个人目标。整个目标体系的设定，以集团总目标的设定为核心和起点，再层层分解到各个部门、各个公司、各位员工，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在这四个层面的指标中，集团指标、公司指标的设定，属于运营管理（业务管理）的范畴，不管哪个公司的绩效任务书都包括了一系列的财务业绩指标。而员工个人的指标则属于传统HR管理的层面，它由公司目标层层细分出来，同样有相关的财务指标和工作业绩指标。这样一来，就把传统的HR管理与公司的关键财务业绩指标相联系。
在这个过程中，形成了“一致性的管理体系”，即个人的目标与公司的关键财务业绩指标具有一致性。
三是对人力资源的管理突出有效“商业伙伴”必须做好的三项工作。
HR管理要为商业计划和战略规划的实施服务，要真正发挥“战略性商业伙伴”的作用，就必须如布鲁斯?埃利戈所提出的那样，做好“招聘/选聘；培训/发展；奖励/处罚”这三项基本工作，否则就是一句空话 。
在“三力系统”中，这三项工作的操作办法体现在“活力系统”和“动力系统”之中，“活力系统”解决人才选聘、人才培养问题，“动力系统”解决人才激励问题（包括奖励和处罚）。
二、如何构建一个“大人力资源管理体系”
本文作者根据多年的专业知识积累和多年的实践经验，认为主要是做好如下三个关键环节的工作。
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任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
二、怎样制定企业人力资源规划
人力资源规划的目的是无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人手工作；同时合理利用现有人员。所以我们制定出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。
1、做好前期准备，为制定科学的人力资源规划奠定基础
1.1争取领导者重视：要与企业的高层探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的重要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。领导者重视是开展各项人力资源工作的前提和保障。
1.2积极沟通：要与高层及时沟通企业发展的战略目标，掌握企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况，也就是说，我们做好人力资源规划的必要准备，因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。
2、制定人力资源规划的步骤
2.1认识和掌握企业的愿景、组织目标和战略规划。人力资源规划主体只有充分认识和掌握企业的愿景和战略规划，制定出来的方案和措施才能从企业全局的高度协调人力资源活动，只有这样才能为实现组织的发展战略提供人力支撑。
2.2制定职务编写计划。可以根据企业发展规划并综合职务分析报告来制定职务编写计划，包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。在企业发展的过程中，除原有职务外，还会逐渐产生新的职务，因此职务编写是一项持续性的工作。
2.3预测人员需求并编制需求清单。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在进行人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个包括员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，以及为完成组织目标所需的管理人员的数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
2.4分析企业内、外部人力资源供给的可能性并制定员工供给计划。人力资源供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工己经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训等过程，而且如果是提升调动，还可以大大提高员工的积极性。人力资源工作者在分析企业内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：（a）建立“技能清单数据库”；（b）利用“职位置换图”；（c）制定“人力持续计划”。同时外部招聘也是一个可行之道，如果从外部招到适合的人选，也会给企业带来好的效果。在掌握人力资源内外部供给情况的基础上，制定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
2.5编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，以适应企业发展的需要；另一方面是推动员工认同企业的经营理念，认同企业的文化，培养员工爱岗敬业的精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
2.6制定人力资源管理政策调整计划。计划中要明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等。
2.7编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等。
三、结束语
由此可以看出，人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
参考文献
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[2]东方企业文化，2009（12）
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2、人力资源规划的主要目标在于使企业内部和外部人员的供应与特定时期氽业内部预计空缺的职位相吻合，并为企业未来发展所需人才作出安排。
（1）防止人员配置过剩或不足。如果拥有过多员T，企业会因工资成本过高而损失经济效益；如果工过少，又会由于企业不能满足现有顾客需要而导致销售收入减少，并有可能导致未来顾客损失。
（2）确保企业在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。企业必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时问等方面预汁其所需要的员工类型，这样才能招聘到最适应企业需求的员工，并能有针对性地培训员工，使他们能在企业需要的时候产生最高的工作绩效。
（3）确保企业能够对环境变化作出适当的反应。人力资源规划过程要求对环境及企业内部的信息及变化情况予以充分重视和考虑，从而促使企业对环境状态进行思索和评估，预测和规划任何可能的变化，而不是被动地对这种情况做出反应，使企业总能比竞争对手先行一步。
（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。人力资源规划为其他人力资源职能（如人员配置、培训与开发、工作绩效评价、薪酬等）确立了方向，并确保企业采用比较系统的观点看待人力资源管理活动，理解人力资源计划和体系之问的相互关系，以及某一职能领域的变化对另一职能领域所产生的影响。
二、影响人力资源规划制定的因素
影响人力资源规划制定的因素主要来自于以下几方面：
1、经济因素。市场的繁荣与萧条对人力资源规划会产生显著影响，经济增长、利率调整、通货膨胀等凶素决定了人力资源的可获得性，对工资高低、加班以及雇佣、裁员等决策都有直接的影响。
2、技术与设备条件。企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少，另一方而对人员的知识技术与技能的要求随之提高。
3、氽业规模。企业规模的变化表现为两方面：一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两方而的变化对人力资源的增减都会产生影响。
4、企业文化。文化审查帮助企业了解员工的态度与行为，发现企业中的小群体和非正式群体，这对于人力资源的各项规划制订都具有重要的意义。
三、人力资源规划的动态性原则
过去的人事管理巾缺乏动态的规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地收集信息，设定相关的人事政策，或者一劳永逸，沿袭过去的规划，是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的，往往造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性。由于企业的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都处在发展的变化当中，为了使企业适应这些变化，人力资源的规划必须不断检查、更新，以适应新的情况。人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：
1、参考信息的动态性；
2、依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性；
3、执行规划的灵活性；
4、具体规划措施的灵活性和动态性；
5、对规划操作的动态监控。
四、制定人力资源规划的程序和步骤
1、企业目标与战略分析
企业的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的战略想吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源规划。如企业在制定出扩大生产、提高综合生产率的战略规划之后，相应的人力资源规划就应考虑增加人员、提高人员素质、进行相应的培训等问题。因此，在制定人力资源规划的准备工作中首先是对企业的战略目标进行分析和调研，没有确定发展战略的企业不可能确定人力资源规划。
2、提供人力资源信息
任何一项规划或者是计划要想做好，都必须充分的占有相关的信息。信息的质量决定着人力资源规划的质量。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查与之有关的各种信息。企业人力资源系统包括信息内容很多，主要有：人员调整状况、人员的经验、能力、知识、技能的要求、工资名单上的人员情况、员T的培训、教育等情况。这些信息一方面来源于企业的人力资源信息系统，另一方而来源于岗位分析工作。
3、人员预测
人力资源规划好比是一座桥梁，连接着企业目前的状况与未来的发展。这座桥梁不是对未来发展一厢情愿的设计，而是顺应与尊重现实的因势利导。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。在预测过程中，人力资源的需要明显地是产量、销量、税收等商业要素，但并不是说产量增加，劳动力成比例的增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作力方法、改进管理等非商业因素的影响。
4、执行计划与实施监控
在确定相应的人力资源汁划后，应采取各种具体行动，如开始招聘、录用、培训、调任、提拔以及重新培训等，从而将方案转化为具体计划、目标日期、时问进度安排和资源投入等操作的项目，并具体实施计划，同时对计划实施情况进行监控。
5、评估人力资源规划
人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。
（1）事前的结果预计。虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作，主要对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。
（2）实施后的评价，主要包括以下几点：
①实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；
②劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；
③实际的与预测的人员流动率的比较；
④实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较：
⑤实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；
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市场经济的高速发展，使得企业要把一切都要当作资源来进行管理和使用，作为企业中经营管理的载体，人才开始成为一种资源参与到企业经营发展中。当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的重要作用在知识经济时代已经被显现出来。为了使企业在市场竞争中获胜，企业得以生存和发展，在人力资源的规划中，要达到资源最优化配置，使人力资源发挥最大效能。要达到工作岗位的配置和工作职能的合理分配，并且这种合理分配可以进行变动性优化。因为企业的发展是在不断变化的，企业的岗位配备和职能要求也会随着企业生产经营发生变动，需要基于发展的角度来不断进行优化，针对新的变动和新情况可以对岗位的配置和职能要求进行变动的考量，来判断这种岗位配置是否符合企业当前状况需要。通过人力资源的优化，使企业的岗位配置和职能要求始终围绕着企业需求而展开，所以人力资源的规划在当前市场经济情况下越来越受到重视。
1 当前我国企业人力资源管理中的问题
人力资源引入我国比较晚，是改革开放后才逐步引入我国，并被我国企业所采用。西方市场经济发展历程比我国要长很多，在市场经济发展中，对人力资源的规划和配置要求很高。我国人力资源研究和实践起步晚，企业在接受这种管理理念上，还需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以当下我国企业人力资源规划管理工作还存在着一些问题。
1.1 对人力资源管理工作的认识不足
人力资源作为一种现代企业管理手段，引入我国之后，随着我国市场经济发展，被我国的企业快速地接受，并模仿着运用这种管理模式进行人力资源管理。在我国的企业中，对人力资源管理理念的认识上存在着一些问题，对人力资源管理和规划引入比较好的是一些大型跨国公司和上市公司，因为这些公司接触国际市场较多，经济实力也较雄厚，公司领导层对人力资源管理也很重视，所以人力资源规划管理比较系统和完善。相比之下，一些中小企业在人力资源的规划和管理上就显得不足，对人事的管理上，还沿用老办法，对人力资源规划不那么重视，对这种人力资源规划可以促进企业发展的具体细节不是很明晰，人力资源规划得不到落实，人力资源配备和企业的发展要求不匹配，长期下去会严重影响企业发展。特别是我们一些大型央企，由于人力资源管理理念老化，长期得不到更新，致使一些好的人力资源管理办法和理念在本企业得不到实施。在选人、用人上还沿袭老的办法，致使一批优秀的人才被埋没。
1.2 人力资源管理的结构不完善
人力资源的架构规划是根据企业的具体情况而制订的，不能盲目的照抄照搬，其他企业运营成熟的人力资源架构不一定适合自己的企业。人力资源架构是为了使企业人力资源进行合理配置和运营设定的，它虽然不是一个和业务受益直接挂钩的事务部门，但是人力资源的调配和规划工作是直接影响这些业务部门运转的指挥机构。现在企业发展都在紧紧围绕着利润而进行，相比之下，经营部门和施工技术部门是企业的核心部门，导致人力资源部门被边缘化，对人力资源部门的重视程度不足。这种情况下，人力资源的管理建构就要被阻隔，不能形成有效的人力资源配备，人力资源针对企业做的人力资源规划也很难落实。人力资源部很难对经营和施工技术部门的人力资源进行优化配备，人力资源发挥不了在人力资源规划上的作用。面对企业发展中出现的新情况，人力资源做出的调整规划将很难执行，使企业的发展与人力资源规划不协调。
1.3 企业人力资源的规划缺乏前瞻性
部分企业的人力资源规划工作还是处于比较原始的状态，形式比较零散，人力资源进行规划缺乏战略眼光。处于出现了新问题和新情况之后才做出人力资源职位和职能的调整，并不能根据企业发展情况，量身定做出具有前瞻性的企业发展人力资源规划。战略前瞻性的人力资源规划应该与企业发展战略规划同步，根据企业情况分析出未来企业发展规模的具体步骤，在企业发展的每一个阶段规划出人力资源的岗位配备和职能规划，有步骤、有计划地实施人力资源的引进和培养工作。
2 人力资源规划发展完善的对策
2.1 提高人力资源工作的地位
人力资源工作在企业内部要给予足够的重视，虽然不是所有的企业都可以在短时间建立起完善的人力资源规划管理体系。但是随着经济的深化发展，人力资源规划管理要求逐渐成为市场客观要求，企业根据这种市场要求进行调整则可以生存发展下去，反之则被淘汰。企业既要重视人力资源规划工作，又要给予人力资源合理的职能权利。在组织结构调整中，确认人力资源的地位和企业内部调动人力的权限。把人力资源规划工作充分放权给人力资源管理部门，让专业的人力资源管理人才来对公司人力资源发展进行规划，并从企业领导的层面上支持人力资源规划的实施和落实。
2.2 人力资源规划要符合企业战略发展需要
在当今市场经济条件下，企业如逆水行舟不进则退，只有不断发展才能在激烈的竞争中生存下来。企业发展要制订自己的发展战略，企业的市场定位、发展方向以及如何在行业竞争中取胜等等。企业领导层要对人力资源规划引起重视，把人力资源规划纳入到企业战略中，并对人力资源的规划的实施给予足够的保障。人力资源规划要根据企业的战略发展目标和发展步骤，来针对性地制订与企业发展同步的人力资源发展规划。对企业现有的人力资源岗位和职能进行前瞻性分析，哪些岗位是不适应企业战略发展的，在企业发展的哪一个步骤要被优化；哪些岗位是需要预设的，根据预设进度进行人才储备；企业人才是否符合企业发展需求，人才的智力资源升级的具体步骤等。
3 结语
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，人力资源规划对企业的发展有重要作用。企业应对人力资源管理工作提高认识，对人力资源管理规划的落实和执行要给予支持。企业人力资源规划要符合企业发展战略，根据企业战略发展制订相应的人力资源岗位和职能，使人力资源规划能够有效推动企业发展，为企业在市场竞争中取胜提供人力资源支持。
参考文献
[1] 张中英，李峰云，梁东明.战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].价值工程，2012，（21）.
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1.1、战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差使企业战略目标得以实现。
人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下几个步骤：
（1）制定人力资源管理发展目标。在目标制定时，需要与企业的经营利益以及发展利益进行双重结合。要考虑企业通过人力资源管理可能实现的收益、降低的成本以及对企业产生的潜在推动力。
（2）人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。对具体的目标指标进行量化标准的制定，从而判断实际发展结果与预期结果之间的差异，并分析成效和缺陷。
（3）基于评价结果的计划变更和及时修正。在完成量化评价后，可以判断实际效果与预期的差距，根据权重系数来判断某一项缺陷的重要性，从而制定有优先级的改善策略，在企业内部实现良性传导。
1.2、规范控制
规范控制，在企业人力资源管理中，存在一种普遍现象，即部门间存在不同程度的绩效评价标准或者工作规范不一致现象，导致员工内部容易形成矛盾问题。
对于企业人力资源管理而言，可以通过分级的标准和规范原则，上级方案采用更为宽泛但适用于所有部门的评价标准和工作规范，在部门内部在进行细化指标评价。
1.3、人力资源发展规划
从更广泛的角度来看，企业发展规划是企业所有各类人力资源规划的总称。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：
（1）人力资源的总体发展。总体发展不仅限于人数的增加，还包括了吸收优秀员工、员工个人发展、员工自然更替、基于企业发展需求的员工更替四个方面。
（2）保证人才的合理利用。企业应该注重人力资源的均衡分配，保证用人到位。
（3）控制人力资源成本。合理的控制人力资源成本，是使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
2、民营中小企业人力资源管理控制要素浅论
民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：
2.1、战略目标控制
2.1.1、制定战略控制规划。控制战略规划的制定为控制管理的实施提供最为基础的参照指标。
2.1.2、明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。其中包括了人力资源管理部门的工作以及其他职能部门工作的规范。
2.1.3、明确和完善聘用与晋升制度。这一目标就是要辅助实现人力资源管理部门对人力资源的有效控制。
2.1.4、控制人力资源成本。是企业在人力资源控制中最后的工作内容。有效的控制管理成本也能够为企业运作成本的节约提供帮助。
2.2、确定用人和管理控制规范
通过加强人才的自我储备、专人专用、规避“家族特性”等措施。提高企业人力资源的稳定性，有效发挥人才价值。
2.3、优化人才引进方案和发展计划
2.3.1、合理优化公司部门的职能分工和人才聘用
民营企业当中职能部门数量相对较少，因此，在职能分配的优化方面，更要注意做到整体统筹、合理划分，不断完善以适应不同时期的需要。
2.3.2、管理权力下移
这里所指的去哪里下移有两个方面的内容：
其一，在人力资源部门构建完成后，企业高层要将归属于人力资源管理的权力完全下放。
其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。权力下移，主要下移与部门职能相关的评价内容，保留企业内部无差异的评价和工作规范制定权力。
2.4、制定长期稳定的培训计划
企业提供内部员工培训平台，不但使员工收益，实际上也是对企业人力资源进行改善的有效途径。民营中小企业在培训计划的制定方面，要保证稳定、持续开展，同时不能够忽略一般员工的发展。
2.5、完善薪酬、福利、评价体系
绩效考评控制是对所属单位及个人占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价。绩效考评控制的主要环节有：确定绩效考评目标；设置考核指标体系；选择考核评价标准；形成评价结果；制定奖惩措施。
通过对以上目标的制定、采取的具体措施、达到的效果与计划目标进行比较，及时揭示成果与目标之间的差异及其原因，进行定性、定量分析，做出客观平评估，以便高层采取有效的补救措施，更好地实现企业的目标。
3、总结
除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
参考文献：
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1 对组织方面的贡献
人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的。它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保组织的实现而制定的一种辅规划，它与组织的其他方面的规划，如组织的营销、生产规划、财务规划、技术规划、资源规划等，共同构成组织目标的支撑体系。
另外由于组织所处的内外环境是不断变化的，组织的战略目标也需要不断进行调整，因此组织对资源的需求——人力资源需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失街。人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。而且由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使得组织对于环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。
总之，制定人力资源规划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。
2 对组织内人力资源开发与管理自身的贡献
人力资源规划是人力资源开发与管理自身的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。
组织根据工作分析的结果与员工现有的工作能力的分析，决定人员配置的数量与质量，并对人力资源的需求作出必要的修正，然后组织根据人力资源的供需计划和人员配置的结果（即剩余人员或短缺人员的数量）来决定招聘与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。
人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训的范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大的效益的目的。与此同时，对员工的培训使得员工的素质与能力得到提高，这又会对人力资源的供给产生影响。人力资源规划与员工培训是相互作用的。
员工则可通过组织的人力资源规划看到组织未来对各个层次上的人力资源需求，可参照组织人力资源的供给情况来设计自身的发展道路。因此，制定企业人力资源规划能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提高员工的满意度和时企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。
人力资源规划包括两个层次，即总体现划与各项业务计划。人力资源总体现划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
人力资源业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划的有机组成部分，是组织内具体的人力资源管理规划。
人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划（5年或5年以亡），策略性的中期规划（2—5年）和作业性的短期计划（1—2年），它们与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
在战略规划层次，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。在经营计划（战术上的策略规划）的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测。并根据人力资源的方针政策，制订具体的行动方案。作业计划则涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。
人力资源规划期限是短期、中期，还是长期，一般来说要与企业总体规模相一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难，就应当制订中长期规划。
人力资源规划的主要过程可分为四个阶段：
1、调查分析准备阶段
本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。
调查不仅要了解现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势.不仅要了解表现情况.更要认清潜力与问题。对于外在人力资源供需的调查分析.如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素.均需作深入的调查研究分析。对于内在人力资源供需与利用情况的调查分析，通常是人力资源规划中最重要的部分。
2、预测阶段
本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。主要根据企业发展战略规划和企业的内外条件选择预测技术，然后对人力供求的结构和数量进行预测。
在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。预测工作可靠计算机技术的帮助，以便比较分析不同的人事政策的影响结果。预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。
3、制定规划阶段
本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。
4、规划实施、评估与反馈阶段
本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。
人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。
参考文献
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记得IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说过：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”当时我还不明白其中的深刻含义。直到学习了《人力资源管理》课程，我才深刻认识到，随着社会和经济的发展，人力资源是企业发展最宝贵的资源，在企业经验管理中的作用越来越重要，企业能不能创造效益，企业的成功与否，很大因素都决定于人。人力资源是企业的第一资源，只有拥有了人才优势，才能具有竞争优势。
“人无远虑必有近忧”，对现代企业来讲，远虑就是谋其更强远的发展，进行不断超越，这就需要不断地进行人才储备，对人才进行战略规划，以使企业能永久地保持充沛的动力源。纵观大部分企业，企业岗位往往是因岗设人，与现今企业管理的旨意相违背，为此，企业有必要在战略层、经营计划层进行总体人力资源规划，以优化配置。我们知道，企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉，总体规划是以战略目标为依据，制定战略计划内的政策、实施步骤等等，并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解，并以总体规划为中心实下达方案，包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上，主要涉及企业外部因素，即预测未来企业的人才需求，对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上，主要涉及内部职位及人事调动，根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持，并制定具体的方案措施，同时进一步对具体事务进行规划，使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性。
我认为：做好人力资源管理规划，促进企业发展必须从以下程序来进行。首先，进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重，人才信息是决定企业人力资源管理，并最终促进企业发展的根本，因此，做好资料的信息处理，对资料进行分门别类，对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具，能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。其次，对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的，现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成，而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此，在掌握资料的信息处理后，对企业人力进行归档，对人员进行未来分析预测，并考虑人才的潜在能力，并可作为依据进行岗位的适宜配置，也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用，以针对职能对现实能力进行调控，也就是所谓的“专业对口”。为此，在进行配置后，以激励机制进行调节，以薪酬体系进行掌控，未来的人力资源就一定会持续长久。然后，对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理，实行人尽其才，才尽其用，并预测出未来企业需要的实际人力。其后，针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较，并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量，从而达到企业人才资源的持续增长。再次，人力资源的具体实施方案。完成以上步骤后，人力资源部门需要制定出人力资源具体方案，这是一个细微的工作，但其作用巨大，根据供需数据，对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定，并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。最后，进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步，通过组织人力资源部门所参考的因素，对各个业务进行综合的效益评估，并在实施过程中进行监督与评价，查找人力资源计划中的弊端，并加以优化，以确保整体目标的实现。
人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。我相信如果企业能根据自身情况，建立行之有效的的人力资源管理措施，一定能够使企业得到长足发展。
篇12
1.1组织能力
组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。
1.2客户关系管理
客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。
1.3组织结构
组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。
1.4安全和隐私
安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。
2总体战略指引下的人力资源规划
基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:
2.1制定业务战略定义
为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。
2.2实施工作分析
通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。
2.3评估人力资源状况
规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。
2.4分析差距
随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。
2.5形成解决方案
最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。
3对我国电子政务人力资源管理的启示
目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:
3.1制定战略性人力资源规划
篇13
一、绪论
1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》中首次提出人力资源的概念。这位管理学巨匠之所以提出这一概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思。从表面上看，人力资源管理所带来的最大变化在于：企业和管理者开始将人看做一种资源。首先，民营企业对于国家经济的支撑作用日渐明显。其次，企业发展中作为基础的一类资源并非生产资源，而是人力资源。最后，基于信任而生的目标分解有利于形成完整的人才管理、开发和培养体系，在企业内部文化建设、企业凝聚力提升方面，有明显的促进作用。从另一个角度来说，也是将传统人力资源管理中基于对员工不信任而形成的统一的限制性管理升级到在信任基础上产生的目标划分。
四川省人事局在2009年人力资源管理建设研究总结中提出，民营中小企业普遍存在成本不足的问题，当员工能力存在缺陷时，企业大部分会考虑招收更多的员工来弥补这一岗位的需求，而不是考虑如何从员工自身进行改善。另外，人力资源管理工作所涉及的内容颇多，涵盖了招聘、职能分配、评价、员工教育、员工稳定度维持等多个方面的内容，这一系列的工作相对复杂且需要持续进行，因此，企业应该充分认识人力资源管理工作的重要性，并充分重视。这一研究报告说明了国内民营中小企业在人力资源管理建设中的普遍问题，并指出了传统人力资源管理中对于“人”这一要素的不重视，因此提出了企业人力资源管理应当制定有效的计划目标，从人力资源召集、岗位目标分配、规范化绩效评价、员工培训与发展、员工福利与服务等方面细化人力资源管理，并通过侧面控制提升人力资源管理质量。民营中小企业人力资源的规划和控制应当是全面而持续的，首要考虑战略性，进而从员工的角度出发，改进人力资源管理规划。由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
二、文献理论综述
人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。现代化的人力资源管理应当包含以下内容：（1）职能分类和设计。（2）规划人力资源发展目标。（3）招聘和晋职管理。（4）工作绩效评价。（5）薪酬管理。（6）构建激励机制。（7）员工发展考量。（8）人力资源管理成本控制。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解模式主要有两类，即指令式分解和协商式分解。对于企业人力资源的管理而言，应当尽可能的采取协商式分解的方法，并采用时间关系分解的形式，按照管理层级进行纵向的职能分解，并将管理的目标分解到人。
人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，因此其流程与企业整体战略规划管理中会制定的“发展标准-标准衡量指标-标准评价及与预期值的对比-依据评价结果判断战略规划的实践效果并进行及时纠正”这样的系列流程类似，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下四个步骤：第一，制定人力资源管理发展目标。第二，人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。第三，基于评价结果的计划变更和及时修正。
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：第一，人力资源的总体发展。第二，保证人才的合理利用。第三，非专业技术性人才的适应性调整。第四，控制人力资源成本。
三、研究方法与设计
样本企业：河南省豫联集团子公司-建设机械，以下简称J企业。第一，文献法。通过各种方式搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。文献研究法也是一种较为简单常用的研究方法。本文主要是通过大量查阅有关人力资源管理相关文献、收集相关资料，进而全面的掌握和探究这一研究课题。第二，案例分析法。通过J企业人力资源的研究资料，对其现状进行剖析，发现其存在的问题，寻找相关的解决策略，并进行具体的阐述，进而对人力资源管理目标分解与控制进行分析和研究。首先，简述人力资源目标分解与控制的概念，阐述这一人力资源管理模式的内涵及基本应用模式。其次，分析中国民营中小企业人力资源管理现状，指出其存在的问题。由此，将民营中小企业人力资源管理的改善与新的管理模式相关联，从理论的角度说明人力资源目标分解和控制有助于改善中国民营中小企业人力资源管理的负面问题。在得出理论结果后，通过对案例企业的分析，实证人力资源管理目标分解应用效果。最终结合中国中小企业于人力资源管理方案存在的普遍问题，提出应用人力资源目标分解和管理模式的具体应用方案。
四、研究结果分析
目前，中国中小企业人力资源竞争主要受外来企业的影响严重。外来企业包括国外企业以及国内大型企业，中国中小型企业在人力资源市场中的地位相对低下，而外来企业普遍规模加大，拥有更为有力的薪酬和发展条件，因此中小企业能够围拢的人才数量削减。中国经济体质的特殊性决定了大部分民营企业出现在市场经济时代末期，发展初期，企业规模相对较小。这也导致企业所需的资源不能得到有效补充，而且资源市场的供给也不够完善，很多企业的人才的需求并不能被满足。到现代后，这一问题更为明显，但企业同时对人才的需求更高却又不倾向于普通人才，这就形成了企业的内在矛盾，在自我矛盾的过程中很多企业都没能坚持下来，最终在市场中消亡。
基于中国中小企业人力资源管理现状，可以将中小企业管理中的缺陷进行如下类举：第一，管理理念的落后。第二，由于对自身战略发展目标的定位不明确，进而导致人员结构不合理，职能发挥不完善。第三，岗位及职能分工过于模糊。第四，缺乏人才开发意识和人才吸收门槛限制，导致人力资源的常规更替无法为人力资源质量的稳定提升做出贡献。第五，考核机制不完善，且缺乏科学的员工激励。第六，没有完善的员工反馈收集渠道，缺乏足够的人文关怀。从企业发展的角度来说，一个企业的战略应当以竞争力为优先发展点，其中需要考虑的内容包括了公司产品的优势、产业的发展前景、关键人才的价值创造力、社会需求四个方面。所以，中小企业在管理上应当构建完整的发展和管理规划，人力资源管理作为企业管理的下属分支，也应当遵循这一要求。
综合前文分析来看，人力资源管理是一个完整的体系化工程，其对企业的服务方向固定且相对较窄，但实际内容和项目繁多，如果简单的进行统一管理，是很难实现有效管理的。因此，应当采用目标分解的形式，如此可以细化管理内容，并明确目标，使得人力资源管理更好的服务于企业战略发展，并更有利于采用可量化的模式进行评价，从而判断人力资源管理的效用，在此基础上进行改良、完善，则会产生真正有助于企业人才体系的长远可持续发展。笔者认为人力资源管理目标分解的总体目标规划可以分为以下几个方面的内容：人力资源管理制度建设、招聘管理目标、职能管理目标、绩效和薪酬管理目标、人性化管理目标。
从两个方面来分析人力资源管理目标分解和控制对于中小企业人力资源管理发展的价值：（1）从民营中小企业的人力资源管理现状方面关联目标分解的价值；（2）从民营中小企业人力资源发展方向关联目标分解的价值。
从上述基本资料来看，该企业采用的管理模式是一种较为混乱的交叉式行政人事并行的管理模式。该企业在成立之初，并没有成立专门的人力资源管理部门，所有人力资源管理工作由企业老板和行政部门代为执行。而后该企业在早起创业者的领导下开展了自主研发，并逐渐扩充研发队伍后，形成了人力资源管理部门，后人力资源管理部门还增加了对产品宣传销售职能员工的管理。整理来看，该企业的人力资源管理模式属于从传统人事管理向现代化人力资源管理迈进的过程中，但目前的管理模式相对混乱，职能分配交叉和管理权的分级交叉十分严重，对于企业人力资源的有效利用不能企业较好的促进作用。
虽然从整体的人力资源管理模式来说，该企业的人力资源管理不能用被归为一种模式，也就无所谓管理模式的优劣，因此，我们可以将其优点总结为相较于大部分民营中小企业的人力资源管理的改进方面，主要可以总结为以下几点：第一，该企业重视技术研发，进而重视高质量人才的引进，因此形成了对优秀人才数量拓展的基本认知。第二，该企业在优秀人才圈内构建的人力资源管理部门以及相关规划已经十分接近现代人力资源管理的模式，并且拥有类似于人力资源目标管理的相关要求，同样制定了类似于人力资源管理目标分解的工作表。第三，该企业拥有类似于战略化人力资源管理的管理流程。主要体现在该企业将“稳定的技术研发”这一完整发展战略转移到人力资源管理的“高级人才管理”上，并由此构建人力资源管理战略总体目标。
虽然该企业在人力资源管理方面已经形成了较接近目标分解的模式但是仍然存在许多缺陷，其中较为显著的几点如下：第一，该企业的人力资源管理的完善性仅体现在对少数高级人才的管理方面，对于普通员工的管理仍不到位。第二，企业制定的人力资源管理规划中尚未设计人才职能的明确划分要求。第三，薪酬规范的不平衡。第四，管理职能的权限过于向上级集中，重点在于企业战略部分。第五，员工的人文关怀和愿景融合的缺失。
从前文的分析来看，J企业在小范围员工内进行的人力资源管理具备了人力资源管理目标分解的雏形，但为完全覆盖人力资源管理目标分解的特征。不过，这也为J企业在人力资源管理上提供了较大的帮助。上一节的分析中总结了该企业在人力资源管理模式上的有点，其中该企业人力资源管理部门工作目标规划的内容数据目标划分的方式，也是基于企业战略展开的，这一管理方式实现了几个有助于改善中小企业人力资源管理缺陷的改良：第一，将人才的系统化管理作为人力资源管理的目标项目。第二，将人力资源的发展和控制作为目标项目，并且进行了很好的分离。第三，该企业提供了人才发展目标规划。
从J企业的发展需求来看，其目前已经具备了相对明确的发展战略，但是缺乏完全适用于企业内部所有部门的管理规划，以及战略的完整性。首先从战略角度来说，民营中小企业的生存和发展与企业战略直接相关，上一节分析中提到，该企业的战略制定主要围绕外部市场制定，制定者主要为企业领导者。再者从管理模式角度来说，民营中小企业需要更为完善的管理模式，J企业的管理模式相对混乱，管理权限的交叉问题严重。最后从企业稳定性角度来说，J企业突出发展技术核心理念，这一理念已经逐渐形成企业特点，与其他企业特点和领导者一同孕育，即将成为核心的企业文化，但J企业尚未形成其企业文化体系。
五、研究结论
人力资源管理目标分解细化和明确是这一模式应用的核心，也是最为基础的部分，笔者将通过三个部分来阐述应用方案的考察、因素内容以及控制内容。民营中小企业人力资源管理目标分解前提分析：中国民营中小企业对于人力资源管力的传统观念很少与战略控制相结合，而人力资源目标分解的基础就在于其和企业发展战略的结合。在前提考量过程中，企业的发展战略是首要的，是人力资源管理战略的上层内容，人力资源管理战略应该比企业发展战略在人力资源管理方面的要求更为细化。
民营中小企业人力资源管理目标分解细节方案：依据本节第一部分的分析，笔者制定了一个具有普遍适用性的八类类别的目标分解：人力资源管理制度建设目标、人力资源规划目标、招聘管理目标、培训管理目标、绩效管理目标、薪酬管理目标、企业内部人际关系管理目标、部门管理目标。其中具体的分解内容可以依据企业实际进行相应调整。笔者主要制定了八类类别的人力资源管理目标，均以民营中小企业的发展和人力资源管理需求为基础展开。
民营中小企业在管理控制上存在严重的要求与落实不配的情况，民营中小企业的管理相对松散，传统的人力管理模式表面上是严格约束员工行为，实际上约束力主要针对个人行为，而没有真正影响企业效益，也就是说民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。
笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：第一步，制定战略控制规划。第二步，明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。第三步，明确和完善聘用与晋升制度。第四步，控制人力资源成本。这一部分建议主要针对前文中对于人才吸收和管理方面的建议进行了细化说明，主要包括以下三个方面：（1）加强人才的自我储备；（2）专才专用；（3）进一步加强人力资源管理的规范性，规避“家族特性”。
（1）合理化职能分工和人才聘用
其一，考虑真正具备复合能力人才的实际才能，并将放在真正合适的岗位上，保证对多个职能效能发挥有效；其二，考虑企业真正需求的复合型人才类型，例如能够坚固员工管理和销售管理的，可以进行专项招聘。
（2）管理权力下移
其一，在人力资源部门构建完成后，将归属于人力资源管理的权力完全下方给专职部门。其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。
（3）制定长期稳定的培训计划
第一，培养员工技术；第二，培养员工心态；第三，传播企业文化；第四，培养员工额外的知识。
在上述条件下，企业应当进一步合理和平衡薪酬制度。在保证制度的公平公开的前提下，也不能忽略贡献和收益的同幅增长需求。个人认为，企业首先应当进行合理的分分工，保证员工能力的真实体现；其次，保证评价指标雨个人能力的关联度，避免员工实际贡献布恩那个被很好的计算；最后，保证薪酬分配能够满足员工需求，并且尽可能的接近社会标准。实际上，目标管理的重点在于将管理的内容细化分类，整理出具体的着眼点，并进行更有效的实施工作。通过笔者对中国民营中小企业人力资源管理现状的了解来看，企业在人力资源管理上的根本问题实际上就是认知不足和管理的条理不顺畅。总体来说，人力资源目标分解并不能作为根本性解决企业人力资源管理的方案，其只是在应用过程中辅助解决了传统人力资源管理中的常见问题，或者说是强迫企业必须进行管理方面的自我改革。
本文创新性的提出了细化的人力资源目标分解模式，目前在国内研究中尚未出现该类模式的分析和研究；提出的人才引进控制和发展结合的管理改革，虽然国内有同类研究，但适用于民营中小企业的应用模式研究相对较少；同时提出了双项权限下沉建议，也主要针对民营中小企业人力资源管理权限过于集中的问题而提出。本次研究中，虽然提出了细化的人力资源目标分解模式，但并未能总结出更为细节的分类实施计划，只能作为框架来参考。在企业案例的调查分析中也缺乏足够的数据及进行更为科学的论证，只能局限在学术资料总结的层面上。
个人认为，本次研究最大的成果在于提出了目标分解和控制的基本框架，说明了其对于民营中小企业的核心价值并非管理模式的细化，而在于促进和调整中小企业人力资源管理结构，使之向更为科学、现代化的方向发展。希望本次研究可以为国内中小企业人力资源改革提供参考。
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