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篇1
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
篇2
【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬体系优化设计的思路
通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：
1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。
2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。
3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。
4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。
5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。
二、A公司员工薪酬体系优化方案
1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计
房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。
（1）货币形式的全面薪酬
对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。
（2）非货币形式的全面薪酬
公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。
（3）福利
除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。
2．基层员工的全面薪酬模式设计
（1）货币形式的全面薪酬
分配方式：工资+年底奖金
工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。
年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。
（2）非货币形式的全面薪酬
一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。
（3）福利
对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的优化设计
（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力
公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：
（2）对内防止平均主义
第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。
第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。
【参考文献】
［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．
篇3
Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）06-0164-03
0 引言
薪酬满意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业，面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。
1 C公司薪酬体系的特点
C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司，是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会，下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个，公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人，占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。
作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点：为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”；员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式（年终劳酬扣减岗位工资），造成当前的岗位工资“虚设”，即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化，使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定，同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥，员工能升不能降。
公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配：分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值（系数、定额）进行分配，而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配：职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。
薪酬分配的标准：目前只按照工日来计算（甚至于抛开产值，而按照“人头”来划分），分配标准过于单一，造成各单位（员工）只注重图纸数量，而不关注图纸（工程）质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标；定额：目前公司实施的是各专业分院工日单价（系数、定额）的不平衡、造成各个项目之间工日（系数、定额）的不平衡。
2 C公司薪酬体系的优化
2.1 确立企业的战略目标 企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据，也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的，对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段，公司规划在保持其核心业务的前提下，发展有关环保的新兴业务，扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨，将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。
2.2 薪酬满意度调查与存在的问题 企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今，问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化，人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查，此次问卷调查有针对性的发出问卷150份，收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况（表1）和公司员工对薪酬激励性调查的统计表（表2）归纳如下。
总结薪酬满意度调查，发现案例企业薪酬管理存在的问题如下：
①薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新，而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重，员工的工资水平应略高于市场平均薪酬，但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定，难以吸引和留住核心员工。
②缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查，发现不少岗位的薪酬设置不科学，有些岗位重要性相同而薪酬悬殊，或能力相当而薪酬相差较大，存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。
③薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间，相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。
④薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量（图纸量）来分配的方法，而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响，这造成了公司目标与个人目标的相一致。
⑤考核指标过于简单，考核工作流于形式。
⑥注重物质奖励，缺少精神激励。总而言之，以上问题归结到一点，就是公司的薪酬管理存在严重的问题，而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要，企业员工的需求。
2.3 薪酬体系优化实践 第一，根据战略目标和发展阶段，确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来，根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定，而新开拓的业务处于快速发展的特点，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点，某些核心技术岗位高于80%点。
第二，岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类，分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系，然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。
第三，薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工，大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构，用具有吸引力的薪酬构成留住员工，提高薪酬满意度。分为以下几个步骤：
①确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3～7不等，技术类级差是其他职系的2倍；
②确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前，等级越高重叠程度相对越大；
③确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档；
④确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资；薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成，其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成；实现真正固定的岗位工资，同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。
第四，基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法，二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”，这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系，同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来，对当前的生产管理冲击较小。
具体如下：①通过考核增加薪酬分配的标准：在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上，将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化，建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系（每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统）。②由相关部门统筹对公司各部门定额的调整，同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标，如项目成本，逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。③二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式，并通过考核系数进行调整；职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。
3 C公司薪酬体系评估
3.1 薪酬满意度评估 对薪酬体系实现优化之后，关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估，薪酬体系优化是一个循环的过程，需要在运行中发现问题形成反馈，从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法，分为以下几个步骤：
第一，薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际，C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导，考虑公司实际情况和行业特点，通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发，修正和调整指标，整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。
第二，确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象，组成一个集合Ai（i=1，2）。其中，经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标，非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标，这13个指标组成一个集合Bj（j=1，2……，13）。
采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查，让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理，可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G，其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。
G=■
并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵：
X=■
对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X，参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。
X=■
X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）
第三，确定评价因素的权重。采用AHP法，通过企业内外权威专家咨询，运用AHP软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重，按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例条件下权重向量具体为：
W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，
0.03，0.05，0.05）
第四，计算灰色关联系数。
由公式
ξi（k）=■
这里取ζ=0.5，通过计算得出灰色关联系数为：
ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，
1，0.5）；
ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）
第五，计算灰色关联度，建立关联序。
由公式Ri=■■ Wkξi（k）
经计算，得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
同理，得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为：R2>R1。
根据模型，关联度越大其评价结果越好，即方案与最优指标越接近，员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前，企业员工薪酬满意度明显提高。
3.2 企业绩效评价 薪酬体系的优化对于企业而言，最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上，而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标（主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率）进行统计分析，得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况，同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析，得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析，C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善，每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算，C公司薪酬管理体系优化后，一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。
4 结语
优化后的薪酬体系在运行过程中，由于主客观条件的限制不可能尽善尽美，还可能存在一些问题比如：①薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位，影响薪酬满意度。②不少员工对薪酬体系的认识存在误区，认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作，只是关注自己的薪酬状况，带来了不少员工的抱怨。
针对存在的问题，人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养，定期与员工沟通，注重员工的反馈和意见，提高执行力。此外，公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育，定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育，使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革，保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行，发挥薪酬真正的激励功能。
参考文献：
[1]Blau，Gray.Testing the effect of level and importance of pay referents on pay level satisfaction[J]. Human Relations， 1994，47（10）：1251-1267.
[2]Williams M L，Mc Danied M A'Nguyeh N T. A Meta-Analysis of the anteedents and consequences of Pay Level Satisfaction[J]. Journal of Applied P sychology，2006，91（2）：392-413.
篇4
1.薪酬结构合理调整薪酬结构调整难度最低，影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资，调整岗位工资、考核工资、业绩贡献奖三者比例构成，使平时发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加的情况下，通过薪酬结构优化调整，增加了员工日常可支配收入，降低了一次性发放业绩贡献奖的个税负担，员工尝到了甜头，对局总部后续改革的期待和信心大增。
2.绩效考核向绩效管理转变建立科学的绩效考核体系，必须实现绩效考核向绩效管理转变。主要实施了五项措施：第一，从基础管理工作入手，重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书，为科学确定部门和各岗位KPI指标打下坚实基础。第二，科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、基础绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全部分解到有关职能部门作为经营绩效指标，将部门主要日常管理工作和一些通用要求指标作为基础绩效指标，将重要程度高的超额完成经营指标、技术创新、成本节约、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标，实现了考核指标导向清晰明确，有效地将经营压力和管理要求层层分解落实。第三，优化考核方式。期初提交考核计划表，期末对照总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话，由预算考核部门直接打分。基础绩效指标为减分项，按标准完成不予扣分。创新创效为加分项，需要考核组成员进行研究评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分，并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明，不仅避免了尺度宽严把握不一的问题，而且有效提高了效率，将原来打分周期由一个月缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分，员工考核得分由部门负责人打分。第四，增加考核得分面谈反馈环节。员工考核得分与员工本人见面，部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外，还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改进要求和建议，双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反馈公开、公正，让员工不仅得到了直接绩效反馈指导，而且体会到尊重与受重视，同时也更加密切了领导与下属之间的工作关系。第五，拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入分配挂钩，还与岗位任职、培训等挂钩。
3.基于岗位测评的薪酬体系建立开展岗位测评工作，并在此基础上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准，实现以人定薪向以岗定薪转变。这项工作专业性强，又涉及打破员工既有利益格局，难度和复杂程度最大。为更好推进该项工作，同时也让员工更易接受，选择引入较中立的第三方咨询公司主导开展岗位测评工作。结合局总部管理实际情况，岗位测评采用了较为适用的要素计点法，分为以下六步进行实施：第一，成立岗位测评工作小组，由咨询公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。第二，确定测评要素。根据各部门负责人《岗位测评要素调查表》问卷调查和面谈，初步确定岗位测评要素，再经专家进行适宜度评估，最终确定4个一级要素共15项测评指标。第三，确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进行打分后，采用AHP层次分析法计算一级要素和各测评指标权重。根据岗位测评的权重计算结果，确定总点数为1000点，每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值的确定根据企业的工资现实倍数比，确定一个最高和最低点值的倍数比，最终将最低点确定为100点，100点乘以各评价要素的权重，即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数分配一般按照等差原则匀速分配，遇到性质或价值差异大的适当调整。第四，形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作，形成局总部岗位评估模型，编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分，认为能够较准确反映岗位实际情况。第五，组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进行为期一天的培训，以岗位说明书为基础，对岗不对人，严格按照评估要素等级说明书标准进行打分。第六，打分结果应用。根据对局总部179个岗位打分结果，并结合企业实际情况进行岗位分级，并确定相应层级的岗位工资标准。
二、实施效果
经过近2年的实施，局总部薪酬和绩效管理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革，总有员工找领导说情走后门，甚至哭哭啼啼，大吵大闹。究其原因，还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为决定因素大，找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳，出乎领导预料，对个别员工反映情况予以解释或重新打分，基本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的管理目标。绩效管理实现了目标层层分解，责任逐级落实，局总部职能部门和员工个人对管理该做什么、做到什么标准更加明确，改变了过去责任不清、互相推脱的不良习气，形成了管理合力。员工绩效量化评定，并注重过程管理和反馈提高，真正让员工体验到绩效管理不仅是考更是帮，不仅是压力更是动力。
三、管理经验和改进建议
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一、薪酬管理的涵义
薪酬管理，是指管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
全面薪酬管理最早由约翰・E・特鲁普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，认为应把工资、福利、津贴、晋升机会、工作环境、工作成就感、个人因素等薪酬元素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑，以满足员工对非货币需求的要求。
现代企业薪酬管理有三大目标：一是吸引和留住实现公司战略目标的优秀员工；二是使员工安心工作，并保持较高的工作效率和热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、CF公司飞行员薪酬管理现状
1、飞行员薪酬管理现状
CF公司自2010年起，推行岗位绩效工资制度，初步形成了工资总额与公司经营协调发展的动态调节机制。
（1）薪酬结构。工资收入：飞行员的工资性收入主要由基础工资、岗位工资、飞行津贴、基础小时费、岗位补贴、绩效工资、年终奖金等构成，占总收入的80%左右。
飞行待遇：飞行员的收入除工资外，主要取决行小时补贴、安全奖、项目提成等，占总收入的20%左右。
（2）考核体系。CF公司飞行员绩效考核以“业绩为重、兼顾能力和态度”为原则，考核指标分为工作完成情况、制度执行、学习成长和工作态度等四个维度10个考核指标。
2、薪酬管理存在的问题
CF公司飞行员薪酬管理体系基本符合现代企业薪酬管理理念，具有一定的激励作用，但仍存在一些突出的问题。
（1）薪酬管理体系缺乏战略性。CF公司在制定薪酬体系时，没有进行薪酬调查，只是估测市场大致行情，薪酬水平的确定科学性不足。同时，没有把飞行员的薪酬管理单独作为课题来研究，尤其是未对骨干飞行员的薪酬待遇进行具体问题具体分析，严重挫伤了其工作积极性，影响了企业总体战略的实现。
（2）薪酬体系设计缺乏激励性。CF公司飞行员薪酬管理和绩效考核没有很强的关联性。固定薪酬受年资、职级的影响过大，而绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果严格挂钩，导致动态薪酬静态化，缺乏激励性。
（3）薪酬结构不够合理。薪酬结构一般分为固定薪酬、浮动薪酬和福利薪酬三类。CF公司飞行员薪酬结构不合理主要表现在：一是薪酬结构复杂，薪酬科目众多，不够系统；二是福利薪酬没有引起足够的重视。
（4）绩效考核制度不完善。CF公司在飞行员绩效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大锅饭”现象，绩效工资、飞行津贴、年终奖金差距拉不开，影响了优秀飞行员的工作积极性和稳定性，而后进的学员、副驾驶缺乏压力。
从10项考核指标中可以看到，绩效考核偏向于养成教育，对飞行员的考核缺乏KPI牵引，无法将企业战略转化为飞行员的日常工作。
（5）职业发展通道没有凸显。在薪酬管理体系中，CF公司虽然对飞行员的职业发展通道有所考虑，但只是简单地按照民航的标准将飞行员分为学员、副驾、机长、教员四个等级，没有考虑同一等级内部的差异，比如机型差异、技术能力差异等。
三、CF公司飞行员薪酬管理体系优化设计
为了解决CF公司飞行员薪酬管理存在的问题，结合现代企业薪酬管理理论和CF公司实际情况，对CF公司薪酬体系进行优化设计。
1、科学确定薪酬管理策略
（1）薪酬管理应服从于企业的经营战略。目前，CF公司处于转型发展阶段，而资深机长、航线飞行员非常紧缺。在企业经营效益增幅放缓，薪酬总额受限的情况下，可将骨干飞行员的薪酬水平调整到行业平均水平或略高的程度，并考虑企业对飞行员服务年限的期望，以提高飞行员对企业的忠诚度。
（2）建立一套与社会平均工资增长率、公司效益增长率相挂钩的薪酬增长机制，将飞行员的个人收入与公司效益增长水平、当地社会经济发展水平紧密结合起来，发挥薪酬激励作用的同时，让飞行员感受到与企业的共同成长。
2、合理规划薪酬结构
按照双因素理论，固定薪酬属于保健因素，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意。浮动薪酬属于激励因素。因此，在制定薪酬结构时，要合理规划保健因素和激励因素的比重，提高浮动薪酬比例，以调动飞行员的积极性。
（1）提升绩效工资比例。将现有工资性的津贴补贴科目适当简化合并。比如，将飞行员基础小时费和飞行员特殊津贴合并，纳入绩效工资进行考核管理。
（2）飞行小时补贴对飞行员的收入影响较大，激励效果会比较明显。因此，可以将原有的项目利润提成、安全奖取消，统一合并为飞行小时补贴。
（3） 完善福利薪酬。建立一种以飞行员需求为中心的福利方案。在不给企业增加额外负担的同时，给予飞行员充分的自利，增强福利薪酬的激励性。
3、优化职业发展通道
飞行员在职业生涯中不仅仅满足于收入的增加、福利的改善，而更多地关注职业生涯的发展以及自身价值的实现。因此，要有效地规划飞行员的职业通道。
（1）建立双重职业发展通道。CF公司可将飞行员成长通道规划为两类：一是按照“学员、副驾、机长、教员”从单一机型到多机型的技术成长道路；二是按照“学员、副驾、机长、部门领导、公司领导”从技术到管理转型的发展道路。通过建立管理和技术双重职业发展通道，来满足不同价值观飞行员的需求，使得一部分飞行员希望通过努力晋升为管理者，而另一部分飞行员也能够在专业上获得提升。
（2）细化飞行技术等级设置。按照飞行员技术职称、所飞机型、飞行小时数将飞行员的技术等级进行细分。副驾驶和机长可分为A、B、C 三类。教员可分为初级教员、中级教员、高级教员等。这样，对飞行员的实际技术能力和技术水平有着更为直观的评价。
4、加强绩效考核管理
（1）完善绩效考核体系。对飞行员的考核，可采用关键绩效指标（KPI）来实现。通过 KPI分解，将企业战略目标和业务重点落实到每一个飞行员，促进企业和员工绩效不断提升。
（2）注重考核结果应用。要将考核结果与薪酬管理严密挂钩。对于考核结果优秀的飞行员要进行奖励，比如发放奖金、表扬、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；对于考核结果较差的飞行员要进行惩罚，比如批评、扣除奖金、处分，甚至淘汰，这样既有利于激发飞行员的上进心和责任感，又能降低企业的人力资源成本。
5、实施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，树立全面薪酬管理理念。
（1）注重培训教育激励。马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望不断提升自己。根据一项对航空公司的问卷调查结果，76.2%的人认为企业教育培训不到位。因此，要加强对飞行员的培训教育，通过理论学习、技术培训以及不同机型交叉改装培训，使每位飞行员达到一专多能。
（2）将文化融入薪酬管理。除了硬性物质激励外，柔性的企业文化亦是一个重要的激励手段。通过企业文化培训、敬业模范、文化标兵评选等活动，引导飞行员用业绩来践行企业战略和文化理念。将企业文化纳入薪酬管理，不但使飞行员有归属感，而且能将飞行员和企业绑在一起，使企业不会因为市场效益的波动而造成飞行员的流失。
（3）建立情感激励机制。一是畅通沟通渠道。要建立一整套反映飞行员呼声，迅速反馈飞行员队伍各种信息的机制，来疏导飞行员的民意，及时处理飞行员与企业的矛盾，将飞行员的消极、抵触情绪减少到最低限度。二是注重平时关爱。CF公司应充分考虑到飞行员的婚姻、年龄、家庭等实际情况，合理安排出差。平时多关注飞行员的身心健康和生活状况，及时帮助解决困难，将人性化管理融入日常工作的每个环节。
总之，薪酬管理是企业管理的关键所在。通航企业必须改革自身陈旧的薪酬管理制度，树立全面薪酬管理理念，采取切实有效的激励措施，提高飞行员满意度和忠诚度，更好地激励飞行员的积极性，从而推动企业的健康持续发展。
【参考文献】
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在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。
一、人本管理
（一）人本管理的概念
人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。
（二）人本管理的组成要素
人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。
二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路
这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：
（一）薪酬体系设计的准备工作
为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。
1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作
人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。
2.岗位评估工作
这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。
3.人职匹配分析工作
人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。
（二）不同类型员工薪酬的优化设计
薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。
（三）员工福利体系的完善
福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。
三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析
这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。
（一）该公司员工当前的薪酬构成
通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。
该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。
（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路
就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：
1.员工吸引方面
在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。
2.员工培养方面
对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。
3.员工薪酬满意度方面
为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。
（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计
与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：
1.薪酬福利方面
就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。
由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。
2.薪酬水平方面
在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：
（1）补偿式薪酬水平调整策略
这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。
（2）奖励式薪酬水平调整策略
这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。
3.薪酬策略方面
就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。
四、结论
随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。
参考文献：
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[5]刘范鹏.烟台市中小建筑企业薪酬体系及优化研究[D].中国海洋大学，2011
[6]阎红枫.STA公司薪酬体系现状分析及对策研究[D].大连理工大学，2007
[7]江丽芬.贷代企业人力资源管理研究[D].武汉理工大学，2008
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二、公立医院薪酬制度优化设计思路
1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，医院也相对受益。反之亦然。此外，有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外，还专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间支付薪酬。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队，要突出科室整体绩效的薪酬引导，促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖本文由收集整理励标准，要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时，要考虑医院的发展战略，而在这其中，对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障，以及员工个人发展和医院期望的个人收入等，都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变，因为医院的发展是一个动态的过程，所以薪酬设计也是一个动态的过程，在引入宽带薪酬体系进行设计后，应该时刻关注医院发展的需求和变化，根据这种变化，不断的对薪酬制度进行改进和维护，适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整，使之更有助于医院的发展，而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性，薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬，按照每日支付薪酬，给人力资源部门所带来的成本较高，我们也不可能按照年来支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因为人们往往看重眼前利益，激励性就会减弱，二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬，同时，进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面，由于我国公立医院的目前的体制问题，实施还有困难。当然，公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间，注意要及时兑现，不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面，实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降，关键要与个人绩效挂钩，所以医院要在有效地考核之后，对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施，降低原工资级别档次，执行时间可以同于考核周期，。这样，能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
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1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来,如果工资较高但是缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有了积极性,医院也相对受益。反之亦然。此外,有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外,还专门为员工的家属提供特别的福利,比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等,让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员,根据项目管理法则,可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标,对按计划完成者实行奖励,而不是按工作时间支付薪酬。另外,将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会,使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队,要突出科室整体绩效的薪酬引导,促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖励标准,要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时,要考虑医院的发展战略,而在这其中,对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障,以及员工个人发展和医院期望的个人收入等,都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变,因为医院的发展是一个动态的过程,所以薪酬设计也是一个动态的过程,在引入宽带薪酬体系进行设计后,应该时刻关注医院发展的需求和变化,根据这种变化,不断的对薪酬制度进行改进和维护,适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整,使之更有助于医院的发展,而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性,薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬,按照每日支付薪酬,给人力资源部门所带来的成本较高,我们也不可能按照年来支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因为人们往往看重眼前利益,激励性就会减弱,二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬,同时,进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面,由于我国公立医院的目前的体制问题,实施还有困难。当然,公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间,注意要及时兑现,不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面,实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降,关键要与个人绩效挂钩,所以医院要在有效地考核之后,对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施,降低原工资级别档次,执行时间可以同于考核周期,。这样,能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
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1.1薪酬绩效考核客观性不足
尽管目前国有企业的薪酬体系中设有绩效考核的标准，但过于笼统，指标不明确，而且大多是不可量化的指标。例如在百分制的绩效评估过程中，容易受到考核人员主观意识的影响。员工在自主评分和相互评分的过程中，一般员工秉持“大家好才是真的好”的原则，部门领导为避免员工的不满情绪，一般都采取“平均主义”的策略，各种不同的问题叠加在一起导致绩效考核的计划流于形式，没有公平和客观可言，造成了内部薪酬的不公平和员工工作的热情不高。完善的薪酬体系不只包括工资和福利支付多少的相关规定，还包括发放的实现形式，正因为如此就应有相应的薪酬体系予以支撑。
1.2岗位薪酬分级差异不合理
现有的薪酬体系呈分级形式，从分级来看，薪酬等级和间距的差异是不合理的。部分员工其工作岗位与其技能的水平对应有不合理之处，或者薪酬等级没有被设置到一个合适的水平。分档工资各级差别的不合理，不能激发员工对薪酬分级差异的关注和重视。不同工种在企业中的角色和作用是完全不同的，尽管国有企业中有教育津贴和职称补贴，但是专业技术职称评估缺乏明确的标准和一定的透明度。而且相对固定的工资数额占个人总收入的比例重，对发挥薪酬激发员工工作积极性和创造力的功能受到限制，所以国有企业的薪酬结构组成部分的比例设置也缺乏合理性。
1.3缺乏有效的激励机制
早期发展阶段中，相对于地方层面国有企业设定的薪水更高，因此使得其在当地内部的竞争力较强。当客观上要求与企业的业务发展和投资扩大同步适应，而之前借助的工资支付体系已经不能满足单位不断增长业务目标的需求，当企业发展到上升阶段时势必会带来滞后的影响。在对待工作负荷相对不高的员工时，目前拿到的工资数额是高于现有的平均工资数额的，但面对工作负荷程度相对较高的员工时，尤其是中层管理人员和后勤服务员工的工作强度，现在执行的工资标准就仅是“上班工资”，当前的薪资结构仅是基本功能的作用，缺乏长期的激励功能。
2国有企业薪酬管理体系优化设计的保障措施
2.1建立良好的薪酬信息沟通制度
良好的沟通作为对促成同一目标完成的有效手段和方式，可以实现单位和在职员工两者的密切关系和相互协作。在上述两者沟通的过程中，薪资是不可或缺的关键因素，从而形成使得企业的薪资管理成为单位和职工之间高效而专业的沟通形式和渠道。对企业原有的薪资管理进行优化设计和完善后的制度下，单位将下发给职工薪资的具体条目及时准确地告知员工，对此职工根据自己付出的劳动与所得进行配比，将感受到的公平待遇或满意度及有关意见再反馈回企业的有关负责人，使得整个平台在企业和员工中间搭建非常良好的沟通桥梁，实现双向的、互动式的沟通。同时，企业应该建立多种信息沟通渠道，并且随时维护渠道的畅通，及时地将收集和获取的信息反馈给有关员工以知详情，同时借助大部分职工经常关注和使用的沟通方式，将具体的信息内容和收集方式告知员工。
2.2营造以绩效为导向的薪酬文化
伴随着企业的成长中，会逐步地形成具有行业特征结合企业特色的企业物质文明和企业精神文明。作为企业制度文化中以绩效为核心的薪酬文化，是为了提高企业员工的服务意识和团队意识，而主张实施一种全新的薪酬文化，是为了让员工获取个人的报酬与实现职业的发展，所以国有企业应该打造一种独具特色的企业工作氛围：内部创建以实现公司发展目标和职工个人职业发展规划相协调的工作机制，以绩效作为考核评价指标确定员工薪酬和对管理者完成公司业绩的要求，这样可以较大地激励员工的工作积极性。奖惩分明是绩效薪酬文化的最主要特征，敦促员工多了解有关薪酬文化的知识，打造一种和谐凝聚的工作氛围，改善员工的工作环境，对于员工承担更多责任上发挥更大的积极主动性，对于客户需求尽量百分百满足，这样就能够更好地实现企业取得经营价值和拓宽市场的目标，同时为企业发展目标和职工个人职业发展规划的协调机制创造了有利条件，使企业的工作氛围更容易受到员工的欢迎，从而对员工产生巨大的激励作用。
2.3建立薪酬与绩效管理的对接机制
倘若需要对企业的薪酬管理体系优化，但是企业没有基础的绩效考核评价指标以及与之对应的相关规范制度。这样背景下的薪酬管理，是实现不了薪酬具有的基本激励功能的。即使有关单位做了工作分析与绩效评估的考核工作，同样不能达到激发企业职工工作积极性和技术创造力的目标。许多企业考虑到同样的工作会对企业的认同感分为不同的层次，对分工不同职业之间的结果进行比较，从而体现在不同的职位上，对确定不同职位的评估具有非常重要的参考价值。绩效考核指标可以比较员工的工作目标和成果，并考核是否按照计划该进程要求的效率和目标来达成工作任务。因为工作分析是绩效评价的基础工作，而绩效评价对于企业的薪资管理来说是很重要的环节，所以这三者之间必须保证做好每一步，才能让接下来的工作顺利开展，实现管理目标，对它们关系的有效结合可见是至关重要的。
3结语
在企业管理中，如何合理完善的协调分配好人力资源是首要重要的，而如何设计出一套合理又完整的薪资结构是人力资源管理中的重点工作内容。而相对完善的薪酬管理设计是把将企业的经营目标和发展规划与企业员工的工作效率和工资业绩有效结合起来的。企业为了获取所需的人力资源，必须设定符合实际情况的薪酬管理制度。同时，对于企业来说，人力资源决定着企业能否长远健康发展，严谨的企业管理体系和完善的薪资结构设计对于企业和员工都是意义重大的。
参考文献：
[1]龙立荣,邱功英.基于员工偏好的福利分类及其影响因素研究[J].管理党报,2013.
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2、自己有兴趣的。
3、自己熟悉的。
4、自己已掌握了较多资料的。别瞎撞闯。下面是结构(与你们须进入的系统内的结构完全一致。建议先别进系统，先按规范写好，经导师审阅通过后再拷贝入系统。)学号 姓名 研究方向 论文类别 论文题目 研究目的研究设计方案、预期结果所需条件和完成时间 (附细化到三级目录的论文纲要)下面是各栏如何填学号 姓名 研究方向 人力资源管理论文类别 应用研究性论文 或 管理(设计)论文题目 用自己定的题研究目的(“目的”是在理由、原因基础上说清楚自己最终想实现的东西，可在介绍研究对象简单背景基础上说明为什么要选这一题目(的原因或必要性)，然后指出论文设计目的。研究设计方案、预期结果研究设计方案：应该写你的研究思路、方法、技术路线，先作什么、再作什么。
预期结果：毕业论文完成、尤其论文研究得到的东西或设计的方案所需条件和完成时间(附细化到三级目录的论文纲要)常见所需条件为：(结合你的选题修改)
1、获得导师的指导和帮助;
2、查阅相关的图书期刊资料，掌握XXX方面的基本理论、技术和方法，广泛阅读相关的实证研究案例;
3、熟悉相关的法律法规，特别是对科学院相关的薪酬制度进行了解和熟悉;
4、需要对本地区、本行业的薪酬水平进行调查;
5、全面了解目标单位在薪酬体系方面的情况，查阅相关资料，进行相关的书面调查或面谈，希望得到单位相关领导和员工的支持和帮助。
完成时间(例)：
完成论文开题。
完成文献调研,撰写文献综述
完成问题调研、原因分析
模型构建,对策分析
完成论文中期报告
完成论文初稿
论文修改,完成论文定稿
递交答辩申请准备答辩(附细化到三级目录的论文纲要)：即附上你的论文的“章、节、目”三级写作提纲。
二、MBA论文开题报告范文下面提供一份具体的例子：
学号 姓名 研究方向 人力资源管理 论文类别 管理(设计)论文题目 S研究所薪酬体系设计研究目的薪酬体系是人力资源管理系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在竞争环境生存和发展的方向上去。S研究所作为科学院下属的一个研究所，MBA论文开题报告是高技能、高学历和高层次人才最为集中的地方之一，目前共有各类工作人员1000多人，其中知识员工占有相当大的比例。S研究所先后执行过以资历为中心、以岗位为中心的薪酬制度。2019年～2019年，国家对事业单位工作人员的收入分配制度进行了改革，明确提出我国的科研事业单位实行岗位绩效工资制度。S研究所根据相关文件要求，目前已对工作人员的基本工资按国家统一的工资政策和标准进行了调整，但没有对绩效工资、津贴补贴、激励性薪酬(奖金)和福利等部分进行优化设计和调整，还没有形成完全体现以岗位绩效为中心的完整薪酬体系。本次研究主要从S研究所人员结构及特点入手，在借鉴国内外科研机构薪酬体系先进经验的基础上结合S研究所实际从薪酬结构、岗位职务设计、岗位价值评价、岗位绩效考评和绩效奖励分配等方面对整个薪酬体系进行优化设计，以期形成一套符合研究所实际情况和时展潮流的完善薪酬体系。
研究设计方案、预期结果研究设计方案：本文以现代薪酬管理理论为指导，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，坚持理论实际相结合的原则，以S研究所为研究对象，结合该所的发展战略，在对该所旧有的薪酬体系的问题研究和分析的基础上,采用规范、科学方法设计一套适合该企业目前发展状况的薪酬体系。研究设计详细思路还可见三级大纲(附后)预期结果： 通过对国内外科研机构薪酬制度的对比分析并结合S研究所实际设计出一套科学合理的薪酬体系，该体系应该能体现足够的内部公平性、激励性，并具有一定的外部竞争性。希望工作人员能够通过该薪酬体系了解自己的薪酬具体与那些因素密切相关，从而明确自己的岗位职责、组织的价值倾向以及努力方向，同时对工作人员的职业生涯规划提供一些参照和启发。
所需条件和完成时间(附细化到三级目录的论文纲要)常见所需条件为：(结合你的选题修改)
1、获得导师的指导和帮助;
2、查阅相关的图书期刊资料，掌握薪酬管理方面的基本理论、技术和方法，广泛阅读相关的实证研究案例;
3、熟悉相关的法律法规，特别是对科学院相关的薪酬制度进行了解和熟悉;
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1.1 研究背景及意义
当前世界经济复苏缓慢，我国经济下行风险日益凸显。该公司作为一家煤炭企业，面临着整体煤炭产能过剩、环保约束的压力不断加大的市场环境。该公司总体确立了过“紧日子”、苦练内功的思想。在此形势下，如何吸引和保留人才，如何激励员工，提升人工成本的投入产出效率，实现人力资源整体效能最大化，成为该公司面临的重大课题。
该公司在长期发展与实践的过程中，建立了一套符合自身特点的人力资源管理模式，但随着市场变化及企业的整合发展，产生了人力资源管理体系不够完善、组织与职位边界不够清晰、薪酬体系设计僵化、职位价值体现不尽公平等问题。在明晰自身面临的独特挑战和战略需求的基础上，该公司确立并实施了职位价值评估项目，旨在进一步加强人力资源管理基础建设，从而系统解决激励与分配的机制问题，增强员工收入分配的内部公平性，进一步提升公司人力资源管理水平。
1.2 某国有企业人力资源管理存在的突出问题
通过深入诊断剖析，该公司查找出人力资源管理方面存在的主要问题包括：组织与职位管理还不完善，部分组织机构边界不清晰，个别单位职位职责边界有交叉、绩效考核依据不清晰的现象；人工成本持续上升，控制压力大；内部分配不尽科学与合理，职位价值在分配中有失公平，关键技术与核心职位激励略显不足等；专业技术和操作技能人才职业发展通道不够通畅等。
1.3 某国有企业人力资源管理改革思路及目标
综合分析该公司人力资源管理存在的突出问题，从公司长远发展战略出发，我们经过反复沟通、研讨、汇报，确定并实施职位评价项目。项目的主要内容包括组织与职位梳理、任职资格体系设计、职位价值评估和薪酬优化。其中职位价值评估是项目的重点与核心。总体目标是通过职位价值评价，夯实人力资源管理的基础。
2 某国有企业的职位价值评估
职位评价，也叫职务评价或职位评价，是找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。[1]
2.1 职位评价的组织策略
职位评价本身是一门技术，如何让这门技术与该公司管理实践充分融合，升华成具有该公司特色的管理创新，绝非易事。对该公司近两千多个职位进行统一价值评估，项目实施所面临的困难、矛盾与压力巨大。经过慎重研究，我们规划出高层投入、员工主导、沟通宣导的一系列组织实施策略，明确了项目方向、重点、力度和手段，确保项目贯彻该公司业务和管理的需要。主要内容包括：
高层投入。该公司高层对这一项目寄予厚望，成为项目取得成功的原动力。该公司公司主要领导、60名部门和基层单位负责人全过程参与项目工作，全面深入地指导和监控项目实施方案制订、各个节点进展把控、关键问题突破等事宜。
员工主导。任何一向改革脱离群众就是无水之源、无木之本。无论是项目实施前的访谈和调研，还是职位梳理阶段、职位评价工具的设计、职位评价实施过程、职位评价后的纠偏过程，该公司各层面员工通过亲身参与、共享平台，或“面对面”、“背对背”等各种形式都不同程度地参与项目或建言献策。
观念为先。为共享职位评价的理念与知识，实现成果与知识的转移，我们全面利用公司网站、报纸、电视三大媒体，全程跟进，全面铺开，开办项目实时动态、系列访谈、有问有答、大家谈等系列专题活动，制作宣传手册，对项目进行全过程、全方位详细解读。观念的转变，广泛的认同，成为变革的着力点，为项目快速推进落地奠定基础。
2.2 职位梳理
职位评价是在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，对职位的相对价值进行评估的过程，其前提是对职位搜集充分的信息资料。[2]在职位梳理阶段，我们通过系统的方法，梳理明确出了组织中职位的设置、职责、特性等，为职位评估奠定了基础。其中针对基层员工采用流程梳理法，基于业务流程明确职位责任；针对中高层管理人员采用角色定位法，通过角色定位，从最终结果与价值层面明确其管理职责。通过梳理，重新优化了对职位分工，厘清了职位职责，完成职位说明书的汇编工作。
2.3 职位评价的方法
考虑到该公司职位数量众多，要求评价小组中的所有人员均熟悉所有职位，不太现实，因此我们采用分步评价法，按单位业务性质划分为直接生产、辅助生产、综合服务、工程管理和后勤服务5个业务系统，按单位与职位类别分层、分批次组织评价，成立相应的评价工作小组。坚持相同、相似职位归类评价原则。并通过标杆职位评价和严格的技术纠偏方法确保各系统单元间横向和纵向的平衡。
2.4 职位评价的工具
为充分贴合该公司的特点，采用问卷调查形式确定职位评价要素。职位评价因素是指在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。[3]经过比较，本次项目采用要素计点法的评价方法。首先，我们设计了《职位特性要素重要性调查问卷》。每个子要素统一为A、B、C、D、E五个选项，分别对应完全不重要、不重要、普通、比较重要及非常重要五个层次。按员工总数10%的比例分层次、分单位进行抽样调查，共下发2950份问卷，收回2779份，有效问卷2341份。经过对问卷统计处理，统计出每道题中A、B、C、D、E在该题所占比重，并对A、B、C、D、E分别赋予了1分、2分、3分、4分、5分的权重，最终计算出每道题的得分，即各要素得分。将要素得分按操作类和非操作类分开从大到小进行排序，得出操作类各要素重要性排序和非操作类各要素重要性排序。根据调查结果，最终选取出操作类评价要素25个，非操作类评价要素27个。（见图1，图2）
同时由公司标杆职位评价小组的25位评委，通过对各评价要素进行AHP法评分，为每一要素确定分值和权重，最终形成评价工具表，体现出了为该公司量身定制的特点。
2.5 职位评价的评分
2.5.1 标杆职位评价
为确立全公司不同职位类别横向到边、纵向到底的职位价值边界，构建一个职位价值从最高到最低比较层次鲜明的基本架构，首先选取标杆职位组织评价。标杆职位就是首先要接受评价的职位，它们会成为确定其他职位的价值和重要性的对照锚或者是标杆。[4]首先我们确定了标杆职位选取的标准，并选取了159个标杆职位做为评价对象，在公司层面进行集中统一评价，标杆职位涉及到各单位各个层级不同类别具有代表性的主体和骨干职位。
2.5.2 评委评分
为了确保职位价值评估的科学性，我们选取具有专业权威的领导担任小组组长，选取公司内部专家和外聘行业专家，共300多名评委参与了职位评价工作。在评价前，召开评价小组培训会，介绍评价工具与使用方法，现场演练评价工具。培训结束后，评委根据“打分表”中所列标杆职位及评估因素，对照“评估标准”，独立思考评估职位适合的对应项，在相应可选栏中做出选择。每一职位的所有因素选择完毕后，利用工具计算出该职位所得分数。（见表1）
2.6 职位评价结果数据的处理
在职位评价过程中，评价人员对各个职位的各项评价指标的理解有可能不一致，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的一致性，职位评分完成后，在数据处理中我们引用相对标准差和变异系数来确定数据偏差大小[5]，对评价结果进行了严格的技术纠偏，采取纠正各要素的偏差率、离散度示警、剔除整体评分偏差较大的评委分数、修正个别不合理分值、评价小组整体偏差较大则重新评价等五种方法进行纠偏，对纠偏后的评分结果多次征求员工意见，对于存在争议的职位价值进行评价过程和价值差异再分析，力争使评价过程严谨科学，价值排序公正、合理。通过严格纠偏，最终确定了所有职位的价值排序图。（见表2）
3 该公司职位价值评估结果在薪酬管理中的应用
3.1 建立基于职位价值的工资管控机制
职位评价结束后，根据职位价值排序划分出薪酬区间。
根据所有非操作类职位、操作类职位评价分数，与2012年预测全年标准收入，拟合出如图3的薪酬趋势曲线，从中可以判断出该公司各职位之间的分配规律；按上下各20%确定每一职位最高和最低薪酬标准，形成职位薪酬区间。最终形成标准薪酬区间，为薪酬预算和总额管控提供了依据。
在此基础上，该公司实行严格薪酬预算管理，将预算指标分解细化到职位，为提升人工成本预算和工资总额管控的精细化水平奠定了基础。具体做法：首先根据薪酬标准预估新进人员带来的总额增长（如表3），再考虑原有人员薪酬增长情况，可以较为准确地预估年度薪酬总额状况。
3.2 构建起基于职位、能力和绩效的3P薪酬体系
通过工作分析、职位评价，我们进一步优化设计了职位任职资格体系和员工职业发展通道，建立起了以职位、能力和绩效为3个基本维度、牵引员工职业生涯发展的全面薪酬体系（见图4），实现了职位价值、个人知识与技能、实际工作绩效在薪酬上的充分应用，员工职业生涯与薪酬的有效衔接，使得薪酬激励更加科学、公平。
经过优化后，薪酬体系更加突出了价值导向，突出向直接生产一线、专业技术和关键管理专业倾斜，向核心人才、关键职位员工倾斜，树立了“为职位付薪、为能力付薪、为绩效付薪”的分配理念，促进员工树立“工资增长靠效益、个人收入凭贡献”的理念。
3.3 明确职位、能力和绩效“3因素”调薪机制
根据优化后的薪酬体系，明确了根据责任、绩效和能力调整薪酬的原则，建立了灵活的调薪机制，既可以根据物价上涨情况普调，也可以根据不同职位不同人员情况局部调整。由过去的按统一比例普调向贡献大、技能高、绩效好的员工进行倾斜。其中根据责任调薪，指根据职位价值的晋升调薪；根据绩效调薪（如表4），则主要参考员工近三年内的综合绩效考核情况，结合公司调薪计划，对职位工资进行相应幅度的晋升；根据能力调薪，主要是随着员工专业技能等级的晋升，相应地薪级也调整上升，该员工所对应薪酬标准的起点与终点也上移，发展空间也更为广大。
4 结束语
某国有企业职位价值评估在实施过程中体现出“三个特点”，分别是：
第一、严格遵循科学的设计流程。首先对公司所处的环境和人力资源管理现状进行了诊断分析，得出了实施职位评价的必要性，在对公司各层级员工进行深度访谈的基础上制订了职位说明书，明确了各职位的工作职责和任职资格，完善了员工职业发展通道，进而对各职位的价值进行评估，最终将评价结果充分应用于薪酬体系。整个实施过程，每位员工不同程度地参与项目，实施过程透明化，让员工充分体会到过程公平和程序公平，大大增强了员工的认同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在实施过程中，始终结合该公司公司实际，在筛选职位评价要素时，采取员工问卷调查的形式；在评价要素权重时采用该公司专家AHP打分法；在设计员工任职资格体系时，充分考虑了每个职位的工作内容、任职要求等因素；在职位价值评估时，由该公司自己组成的评价小组打分；评价采取分步法等，可以说，整个实施过程深深打上了该公司的烙印。
第三、整体设计、系统解决。职位评价是一项系统工程，并不是单纯立足于解决薪酬问题，我们在实施过程中，坚持整体设计、系统解决的理念，基于职位全面优化设计了组织体系、职位职级体系、任职资格体系、员工职业发展体系、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理各模块内容，全面夯实了人力资源管理基础。
该公司职位评价结果在薪酬管理中得到了成功运用，但薪酬套改后面临的各种问题和矛盾也是并存的，比如老员工认为工龄优势不够明显；个别职位员工仍然存在不平衡的心理等情况。可以说，职位体系设计与价值评估远没有完成时，只有进行时。只能是不断地在探索中完善，顺应市场和企业形势，不断地对标国内外先进企业，把握住人才发展的规律和特点，实事求是，求新求变，才能真正适应现代人力资源管理的要求。
参考文献
[1]陈维政，等.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004：354.
[2]姚若松，等.职位评价研究综述[J].广西大学学报（社会科学版），2003，2（4）：60-63.
篇12
1 NCCT公司现行薪酬体系
按照CT公司的经营理念、管理模式以及自身特点，遵照国家有关劳动人事管理政策及公司相关规章制度，参照自收自支事业单位工资体系构建CT公司薪酬体系。CT公司总部薪酬按员工层级可分为两个体系：员工薪酬体系和高管人员薪酬体系。其中，员工的薪酬体系采用的是NC市人事局关于自收自支事业单位的工资体系；公司高管人员则采用年薪制（由上级主管部门确定，本论文将不涉及）。
1.1 员工的薪酬体系。员工的薪酬体系是按照事业单位岗位绩效工资制实行，由基本工资、绩效工资、津贴（补贴）以及福利构成，其中基本工资又由岗位工资和薪级工资构成。实行“一岗一薪、岗变薪变”，“一级一薪、定期晋级”。
1.2 工资调整。正常增加薪级工资：依据年度考核结果以调整薪级工资，对合格及以上考核结果的工作人员， 公司每年增加一级薪级工资。员工在岗位间变动的（如专业技术岗、管理岗、技术工或普通工等岗位），薪级工资重新确定时按新聘岗位对照同等条件人员。公司以国家统一标准，适时调整员工的基本工资标准，依据国家事业单位调整工资的情况，同时考虑物价变动等因素确定。
2 CT公司现行薪酬体系存在的问题
2.1 薪酬与岗位的价值脱钩。目前CT公司的员工薪酬体系完全是采用NC市自收自支事业单位的薪酬体系，也就是说员工薪酬与其岗位的价值关联不大，在这种体系下，有时会出现脑体倒挂的现象，比如，一名司机工资加上各类补贴（行车补贴等）年总收入超过财务部一名（与司机具有相同工龄）会计的年总收入。因此，公司将无法向员工传递一种技能和能力为导向的组织文化，员工自身的价值得不到体现，容易使员工产生不公平感。长此以往就无法激励员工努力提高自身素质，导致工作缺乏主动性与创造性，容易形成不思进取，安于现状的工作状态。
2.2 薪酬与员工的工作业绩脱节。在目前CT公司薪酬结构中，主要是以固定工资为主，员工的固定工资水平在其聘任时就已确定。这就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态。在薪酬结构中浮动部分比例非常低，这就使得业绩好的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，当然也就无法激励员工创造出来良好的业绩，员工也因此缺乏工作的动力与压力。
2.3 薪酬与公司的经济效益关联不大。目前公司的员工薪酬水平没有与公司的经济效益直接挂钩，实行几年来一贯的工资制。虽然这几年来公司效益增幅较大，但员工的工资水平增长较小，长此以往就会造成了员工尤其是管理人员没有成本意识、效率意识，忽视企业的经济效益。显然，这样的薪酬制度不仅不能起到增强员工的企业主人翁意识的作用，而且也不利于适应社会主义市场经济的要求，更不利于企业经济效益目标的实现。
2.4 福利、津贴在薪酬中的比重过大。从目前公司现行的薪酬体系中可以看出，福利、津贴在整个薪酬体系中的比例过大，这三项支出占了整个年收入的百分之三十，特别是层级比较低的员工，这三项支出占他们整个年收入的百分之四十，不少员工已经滋生拿这样的福利、津贴天经地义的思想，这样高刚利、津贴使薪酬在很大程度上失去其根本的激励作用。
2.5 薪酬水平偏低，造成企业人才流失。CT公司自2002年成立以来，薪酬基本没有经过大的调整，没有考虑过劳动力的价值市场因素，也没有考虑过物价上涨因素。这样不可避免地造成了一些专业技术人员的流失。
2.6 薪酬体系缺乏长期激励效用。从CT公司目前薪酬体系来看，除为员工购买“五险一金”外，它明显缺乏长期激励的效用。作为一家正处于成长期的企业，长期激励对留住关键性技术人员与管理人才至关重要。一旦这些公司中坚力量通过企业的长期激励方案与企业的发展捆绑在一起之后，就会坚定地与企业发展同命运共呼吸，甚至可以对近期报酬不过分计较。这样不仅节约企业的人力成本，而且也解决了企业发展过程中的人才稳定性问题。
3 CT公司薪酬体系优化设计
薪酬优化的目标是以强化市场意识、危机意识、竞争意识为导向，进一步加强人力资源管理基础体系建设，通过工作分析来规范岗位名称和岗位级别，通过岗位评估来科学测定岗位的相对价值，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬管理方式，并在此基础上完善绩效考核管理体系，建立科学、合理、适合CT公司特点的薪酬体系，以吸纳、留住核心人才，不断激发员工的工作积极性、主动性和创造性，有效促进公司的人力资源开发，促进公司的经营发展战略的实现。
3.1 更新薪酬理念，强化薪酬管理的科学性。管理出效益，管理就是生产力，在目前已成为人们的一种共识，在知识经济的今天，企业的薪酬管理必须更新理念，从以“人、事”为中心的管理转到以“人力资源”为中心的管理上，将人力视为一种资源，即人力资源与人力资本管理，注重对人力资源的开发与激励，注重投入产出比的效益性，强化薪酬管理对组织的贡献度。公司的薪酬管理策略应配合人力资源战略要求，在具体设计时充分考虑薪酬在吸引与留住人才等方面的作用，将薪酬管理与人力资源战略有机的结合起来。
3.2 进行岗位工作分析，定量测评。岗位工作分析是确定岗位薪点工资的前提基础。首先，分析岗位工作时，公司应确定其经营目标、组织结构、业务流程等，在分析人员、流程的基础上，确定任职资格、职位的职责、工作关系，并制定考核标准，最后形成职位说明书。其次，岗位评价是通过“因素提取”法的评分方式，以测量岗位的价值。以岗位分析为基础，深入评价岗位本身具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），来确定岗位相对价值。建立合理的岗位薪点工资管理制度时，利用岗位测评这种定量分析方法，界定同职能范围内不同岗位间的相对价值，对不同岗位价值进行细致、客观地评定，并适度考虑员工的能力、资历等因素，注重岗位价值贡献，提高内部公平性，激发公司内部活力，建立能上能下、能进能出的合理竞争机制。
3.3 确定岗位薪点，优化薪酬结构。建立以岗位薪点工资为主体的薪酬体系，客观评价岗位本身的价值，基于其岗位价值，回报任职者合理、相当的薪酬。[1]适当的时候可聘请中介机构或人力资源专家对公司对各岗位进行分析与评价，以此最终确定每个岗位的薪点数。同时增添一些相关的辅助元素，以优化薪酬结构。一方面，可以通过增加年工资来体现薪酬长期激励；另一方面，可以通过学历、职称工资来引导员工提升自身知识水准。
3.4 通过绩效考核，将薪酬与员工的工作业绩相挂钩。基于公司总体经营目标，建立合理的绩效评估体系。将岗位责任的各相关、关键绩效（KPI）指标进行细化，以便对员工的工作绩效有效地衡量。以工作绩效评价的导向，确保员工对公司的短期、中期和长期的投入与贡献能够得到合理的回报，使之更有效地激发员工的工作积极性、主动性和创造性；通过绩效工资将员工的绩效与员工的收入相挂钩，构建绩效为导向的企业文化，在工作中，促使员工增强成本效率意识，以扩大激励效果，[2]在员工薪酬岗位薪点工资基础上，将员工薪酬收入中固定比例降低，适当加大员工收入中浮动部分（即绩效工资）的比例，从原来年现金福利总额中拿出40%放入绩效工资之中发放。
3.5 设立年终效益工资，将薪酬与公司经济效益相挂钩。年终效益工资作为一种激励手段，具有与其他工资不同的特点，基本工资具有刚性的特征，一旦工资水平提高了，就很难降下来，对公司来讲，这种成本的增加是长期的，但年终效益工资具有一次性特点，较月固定工资更为灵活，对员工的激励效果也较明显。改革过去年终绩效工资考核发放办法，将公司确定的经营目标层层分解到各项目办、部室及个人，将员工的年终绩效工资与公司高管层的绩效年薪相挂勾，每一年度结束后，根据国资委对公司经济效益考核，即主营业务收入、上交利税指标、国有资产增值保值率、员工工资增长率四大指标。比照公司高管层取得年薪（S、A、B、C、D）的层级，员工的年终效益工资也取得相应的年终效益工资。
3.6 优化管理制度与流程，规范操作。①引进先进的管理理念，对公司内部原有的相关人事管理制度进行整合、优化，建立科学的、有效的薪酬管理制度与管理流程。[3]②在实际操作中，兼顾统筹性与协调性，注重实效性与适用性，有机结合弹性与灵活性，以建立专业、高效的管理机构，可持续地改进与优化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出台后可先试运行，以发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬优化的意外风险。
4 优化薪酬体系需解决的问题
4.1 虽然对比现行的薪酬体系，新方案中有不少优化之处，也有一些针对性的解决现行问题的具体措施，但优化方案中仍然存在不少问题，有待于进一步优化、完善，鉴于新的薪酬方案还仅仅是一种理想的、理论上的构建，一方面，在工作分析、岗位评价、绩效考核等诸多方面具体的实施过程还需要得到CT公司领导的支持与认同。另一方面，还需要得到员工的理解与配合，因此，在新方案推行期间仍然需花大量的精力与时间。
4.2 绩效考核上还有不少方面需继续探讨与斟酌，由于绩效评价指标体系设计涉及方方面面的因素，它与CT公司单位性质、领导的决策方式、个人工作状况等环节密切相关。要获得一个全面、客观的绩效评价结果是一件很不容易的事情，它不仅仅要求考核指标体系的科学性与准确性，而且还需要考评者有一颗公正、客观的心，只有这样才能获得客观、准确的绩效评价。
4.3 由于强化了薪酬的激励作用，加大了浮动部分的比例，所以严格的绩效考核制度，可能有些人员的工资收入将会下降，届时，他们思想工作，也需未雨绸缪，需要各方面配合共同来做好解释说服工作。
4.4 薪点工资制的科学性有待进一步论证。由于薪点工资制在CT公司来讲还是新生事物，它能否反映各岗位的价值的客观性与科学性，还有待进一步论证。另外，员工对薪点工资制的认同性也有待于进一步观察，由于岗位评价各要素的赋值方式是否正确，打分者能否准确把握各岗位的薪酬要素都有待进一步检验，因此，岗位薪点工资还需在实践中进一步细化与完善。
薪酬体系的调整与优化，势必引起公司与其人力资源管理各方面的发展变化，公司只有正确认识可能遇到的困难以及带来的变化，新的薪酬体系才能融入到组织中并发挥相应的作用。一旦新的薪酬体系成功运行，它必将推动CT公司各方面的变革，从而成为CT公司实现可持续性发展动力源。
参考文献：
[1]刘琼贞.电力企业岗位评价模型的构建及评价方法研究[D].西南交通大学，2010年6月.
篇13
现行薪酬体系分析
A单位是以管理人员为主、研发和技能人员为辅的一级具有综合管理职能的事业单位，下辖20余家事业部、研究所、企业和公司。现有普通员工约540人，分布在大小不等的16个部门。目前执行的薪酬体系是岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资和保险福利等。岗位工资是基于岗位和等级设计出的薪点工资，由薪等薪级构成，员工根据不同的岗位等级对应到不同的薪等薪级中。该体系运行已有三年多的时间，在运行过程中逐步暴露出以下几个方面的问题：
新调入人员、岗位调整人员的工资核定水平较低，导致同岗不同酬，不利于对优秀人才的引进和培养；
岗位等级较高的人员工资核定水平并不高，与岗位等级较低人员的工资没有明显拉开差距，导致中高级人才的薪酬水平与市场差距日益加大，不利于单位的发展；
薪酬体系重叠度高，步距小，对于每年考核称职涨一级薪级工资的普调员工反映效果不明显；
普通员工的薪酬调整通道过窄，导致大部分人员只能挤上行政管理的道路，导致普通员工对职业生涯发展缺乏动力。
体系优化的主要思路
A单位通过借助外脑，与A人力资源咨询公司合作，在广泛调研和分析的基础上，采取重新梳理岗位评定层级的方式，将现有的薪点工资制调整优化，分类建立突出管理、研发和技能人员岗位特性的工资体系。
体系优化流程介绍
开展调研访谈、听取各方面声音
由于A单位有大大小小的16个部门，各部门的工作性质和所要求的能力资格差异较大。A为保证薪酬体系优化成功落地，解决主要的矛盾和问题，有必要倾听各类人员对目前薪酬体系的意见和改革优化的建议。调研访谈围绕着高层领导、各部门领导、普通员工代表和人力资源专职管理人员四类展开，历时一周，先后走访了20余人。
总的看来，访谈获取的各方面意见与之前人力资源部门收集分析的主要问题基本一致。大家均认为应当采取比较稳健的做法，对现行的薪酬体系进行适当的优化调整，同时通过制定适合的薪酬策略，利用几年的时间，将高低端人员的薪酬水平逐渐拉开差距到符合市场水平。对于广大的普通员工来说，要不断地灌输市场薪酬的思想。打破现有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改进，更应从员工理解和接受程度加以努力。
岗位体系梳理、评价确定层级
利用咨询公司的岗位测评工具，组织各部门领导及人力资源管理专家分开进行了两轮的现有岗位测评，综合测评结果排列得出了岗位层级序列表。
A单位现有16个部门，中层机构（处、室、中心等）共有70余个。其中有相当一部分是在2007年工资改革后成立起来的，这些机构都是不断补充进入现有的岗位工资体系中。由于没有一套科学规范的新成立的机构如何进入现有岗位工资体系，几年下来岗位工资体系已经被打乱，迫切需要重新对所有岗位进行一次梳理和全面评价，为确定新的岗位工资体系提供基础。
根据A单位开展专业化岗位聘任工作原则，每个中层机构的普通员工原则上对应一个专业化岗位，员工之间的差别通过岗位的等级加以区分。比如薪酬福利处的处员是“薪酬福利管理岗”，但是分主管级、助理级。A单位大部分岗位设了四个岗位等级，从高级主管、中级主管、主管到助理，少部分对专业化程度要求不太高的岗位只设了中级主管以下的三等。这样在进行岗位梳理评价时只对所有岗位的主管级进行评价，其他等级通过增减薪等进行调节，尽量将岗位评价的工作做到效率最大化。
通过梳理，A单位从岗位高层领导开始，到各部门的部长、副部长，各中层处室的处长、副处长，处员对应的主管岗，一共有270余个岗位。在进行评价时，只挑选了标杆岗位：高层领导、各部门部长、各处室处长和各处主管岗，共170余个岗位。
评价从几个方面结合进行。一是借助A人力资源咨询公司提供的职位评估系统。邀请部门领导和从事人力资源工作的专家，从被评价岗位的影响力、沟通需求、知识和经验要求等六个方面（见图1所示）对其进行判断打分，将各个评价人的打分结果进行汇总计算得出各部门的岗位排序。
二是根据两两比较法，请各部门部长对下属各处室进行打分和排序。三是根据上述两个排序名次，再结合各部门的工作特点、重要性等基本要素，综合确定各部门及处室的综合评价表，最终形成全岗位层级矩阵表，作为确定薪等的依据。
将评价出来的岗位层级结果与咨询公司掌握的市场各层级薪酬价位比对，分析高低端差异，确定薪酬优化的主要目标，从而为下一步薪酬体系设计奠定基础。
从分析比较可以看出，与市场同类型企业各层级薪酬价位相比，A单位现有薪酬水平呈现明显的“高端不高、低端不低”的局面。市场上各企业的岗位与薪酬根据不同分位能划出不同弧度的抛物线，而A单位的现状是一条比市场10%分位角度还要小的接近于水平的直线，说明高低各层级之间的薪酬差异化程度很小，完全没有根据岗位价值拉开差异。这是此次薪酬体系优化需要解决的第一大问题。也就是优化的重点对象是位于中高层岗位的员工，优化的目标是提高重点优化对象也就是核心人才岗的岗位薪酬水平。
设计薪酬体系，完成人员套档
在现有薪点表的基础上，以市场价位为参考依据，以年度薪酬预算为控制杠杆，按照管理职能、研发技术和生产操作分别进行优化设计，重点向高端岗位和研发技术类倾斜。
通过借助咨询公司的设计，将现有薪点表加以优化改进，基本框架维持不变，适当加大各薪等薪级的差距。薪酬等级越高，薪级差额越大。同时为了鼓励一般员工向专业化岗位发展，不去挤占行政岗位的“独木桥”，在进行岗位层级与薪酬等级的对应时，适当提高了中、高级专业化岗位特别是研发类岗位的薪酬等级。并且为了解决之前薪酬体系中的薪级到顶保留不动的“天花板”问题，此次薪酬优化设定了“到顶上调薪等，至岗位区间的最高薪等后增加级差”的调整原则，从而打破“天花板”，保证每年考核称职的员工都能自然增长工资。
在根据岗位等级确定了每位员工的薪等后，薪级依据员工个人的工龄、学历、职称等基本信息计算加权得分确定。考虑到员工的心理承受能力，并且保证新旧薪酬体系能够平稳过渡，不至于引发大范围的矛盾，采用“保证岗位工资不降低”的基本原则。如果经过个人信息计算得出的薪级对应的薪点工资低于员工现有的岗位工资，则保留现有岗位工资就近就高套入所在薪等。
优化结果总结分析
薪酬体系优化项目兑现实施后，受到了各级领导和广大员工的普遍肯定，特别是核心骨干人才和新引进的人员的薪酬水平大幅度提高，与市场的差距缩小。
总结此次薪酬体系优化项目，取得了以下几方面的效果：
