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2.竞争观念。竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。
3.效益观念。效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。
4.创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。对两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
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2，竞争观念。竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。
3，效益观念。效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。
4，创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。对两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
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精益企业经营管理是满足市场多元化需求,运用多种现代化管理方法和手段,以充分发挥人的作用为根本,整体优化,有效配置和合理使用企业资源,达到优秀的现场管理水平,最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型企业经营管理。“精益”就是要以最小的投入取得最大的产出,并用最快的速度设计生产出来,以最低的成本,明显的竞争优势,全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务。精益企业经营管理的核心思想在于消除浪费和不断改善。前者指的是从组织管理到生产过程,侧重分析产品流、物资流、信息流,及时暴露问题,删繁就简,杜绝浪费,从而使价值流连续流动起来;后者则强调充分发挥人的潜能,力争精益求精,尽善尽美,彻底消除浪费,体现着精益企业经营管理的精髓。
二、煤炭精益生产的实现
1.煤炭精益生产的实现模式
(1)先局部后整体实现模式。这种模式是在传统的煤炭生产企业内部,根据精益企业理念特征和本企业实际,组建精益生产单元,并在此基础上构建和贯彻精益企业理念。这个精益生产单元可以是矿(厂),也可是生产采区(车间),但要求此单元有独立的生产系统。通过精益生产单元的推广,在全企业实现精益生产。其优点是,通过企业内部试点,在取得成功经验后全面推广,有利于企业平稳过渡;其缺点是,两种生产模式的转换时间长,对于产品品种相对单一的企业来说,试点车间的选择和组建十分复杂。
(2)一次全面实现模式。这种模式的思想是,针对传统的生产企业,根据企业活动和企业理念特征,构建和贯彻精益企业理念,实现精益生产。其优点是,转换周期短,有利于企业迅速实现精益生产,在激烈的市场竞争中取得优势;其缺点是,由于企业重组,将在短期内对企业产生较大冲击。对于煤炭生产者来说可以根据情况选用一种模式。由于煤炭生产中容易发生安全事故,应该避免剧烈的变化,所以对于生产中的煤炭企业应该采用局部实现模式;对于新建煤炭企业,应该采用一次全面实现模式。
2.煤炭精益生产实现的关键点
精益生产的实施是一个循环上升的过程,包括选择对象并定义价值、分析价值流、消除浪费和总结并标准化4个阶段。实施精益生产过程中要把握以下几点:
(1)选择对象应依据不同组织的生产状况而定,主要选取那些对生产系统约束大或明显存在浪费现象的过程或环节。当今煤炭生产系统中,存在物流倒流、堵塞,工程设计不符合现场情况或重复施工,组织结构臃肿、信息不畅等问题。因此,物流系统、工程设计与施工、组织设置等方面存在浪费现象,是实施精益活动首选的对象。
(2)生产过程中的活动可以分为三类:产生价值;不产生价值,但目前尚不可避免(称一类浪费);不产生价值,马上就可以避免(称二类浪费)。管理活动就是要消除第二类浪费。
(3)消除浪费的关键技巧,就是让价值流流动起来。演唱煤炭生产战线,任何一个生产过程的优化都会产生巨大的效益。
(4)在一项活动完成后,还要对精益活动的效果进行评估,分析是否达到了预期的目标,找出成功或不足的原因,然后总结,制订新的作业规范,把新规范纳入煤炭生产管理系统中。然后进入下一循环的精益过程改造。
3.煤炭企业实施精益生产的条件
(1)高素质的员工。煤炭精益生产对员工的素质要求包括职业观念和技能素质两个方面。煤炭精益生产系统中员工必须具备以下观念:以现场为中心的观念;用户至上观念;树立危机意识;持续改进的观念;职业道德观念。
(2)扎实的基础管理工作。针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯,从而达到提高人员素质和整体工作质量的目的。
(3)良好的环境。对于煤炭生产组织来说,要处理好本组织与物料供应厂商、运输公司、大顾客3方面的关系,使三个方面认识到利益的共同性,保证三方共同发展。
(4)高效的信息化建设。借助于计算机等现代通讯手段,利用作业点的计算机监控系统,及时发现问题,通知相关工序,调整生产。
(5)匹配的煤炭加工技术。随着社会发展,客户对煤炭产品的品种要求越来越多,对煤炭产品的质量要求越来越高,因此煤炭加工对于煤炭企业发展的地位也就逐步提高。
三、精益思想企业经营管理的理论与现实意义
自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5~3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,使其企业经营管理发生变革。在进行企业企业经营管理变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论。
煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。
参考文献:
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管理模式是在管理实践活动中产生。简单来说，管理模式就是在一定的思想基础上结合实际情况形成的管理体系。实际管理情况包含着公司实行的战略、公司的文化背景、社会经济发展、公司技术含量以及公司所在行业的特征等。在整个管理模式随着管理所在的环境的改变以及管理理论指导而变化，模式就是一系列的模块结合行动整体协作运行形成整体，完成组织目标。
（一）精益思想下的管理团队。在煤炭企业日常管理活动中要确立将人放在第一位的思想，只有在企业中企业员工形成一个完善的精益思想，才可以保证公司在实行企业政策的时候通过精益思想的指导完成企业的目标，发挥员工的潜能激发员工在工作上的积极性，使员工能过发挥自己的价值，将这种管理模式融入到精益思想的管理实践中使得煤炭企业管理活动的进行更顺利。在精益思想的指导下进行管理活动的时候要把人作为第一位的思想融入到企业的日常管理，为了将企业的思想在企业得到实施必须在企业的日常管理要激发员工的积极性创造性，根据员工的特点尊重员工加强与员工的交流，营造良好的工作环境使员工得到归属感，减少公司员工流失，保证公司生产效益。煤炭企业是人员相对要求严格的企业，对于企业管理来说具有严格要求，人员需求也是很高的要求，因此需要我们将人员发挥到最佳的状态，保证企业的正常运营。
（二）煤炭企业精益思想核心。精益管理活动是一个渐渐向上的活动，而在现如今的煤炭行业中精益思想指导下的过程确是存在着几个问题，物流运行不通畅、煤炭工业在施工过程中存在着浪费的现象、在煤炭企业中的组织机构员工臃肿等浪费现象。由此我们需要减少活动中可以避免的失误。其中的关键就是使煤炭企业在价值的利用上加以控制，对于生产线的管理上适当的加长，一个生产过程的完成之后需对精益思想下的生产经营活动进行分析研究，如何将精益思想融入到企业的生产经营活动中并且及时探讨成功失败的经验，为煤炭企业以后的行为管理方式上做改进。
（三）精益思想在企业中条件。公司员工的素质在企业中有很重要的作用，对于煤炭企业来说实施精益生产要求公司职工能够做到一下几点，将企业在施工现场作为中心地区，危机观念时刻保持在心中，遵守职业道德规范，对于企业职工来说保持良好的素质是非常重要的，对于细节上要加强把握，提高公司职工的工作能力与基本素质，培养维护良好的周围环境。还需要日常管理做到精益，对于企业的日常活动日常会议规范化标准化，加强精益模式在煤炭企业中的建立。
三、精益思想在煤炭企业的实际应用
煤炭企业与普通的流水作业有很多的不同之处，在矿井中环境多变，公司员工整体素质不高，而且在经济体制下有很大的约束，在管理中存在着严重的不足之处，在这种情况下煤炭企业实施精益思想是很重要的，在经过精益思想之后，才可以将煤炭企业提高到一个档次，才可以提高煤炭企业的核心竞争能力、促进企业的发展。通过减少成本实现和整体可靠性在煤炭企业中的实施，推广此研究成果会给行业带来好处，由于在煤炭企业中推行精益思想使得煤炭的生产经营管理安全等方面都取得了巨大成就，为煤炭企业以后的管理提供了很多经验，根据煤炭企业的不同发展出于本企业相适应的拥有本企业特点的精益模式。可是，能够在煤炭企业中通用的完成的精益管理模式框架没有形成，如今的精益管理模式没有深层次的结合煤炭行业的基本特点，在一些方法的研究上与企业没有得到融会贯通需要更加深入的改进。在煤炭行业中现场应用中如果能够将精益思想融入到管理活动中会极大地减少企业在可节约成本上的浪费。
煤炭企业成立管理小组根据精益思想建立体制标准以及考核准则。在组织领导下，根据精益模式，将工作根据不同岗位定义不同标准，并且根据岗位不同、员工素质不同、绩效考核不同、作业标准不同等等建立一个不断完善不断改进的企业生产管理模式，将煤矿生产、煤矿技术标准、人员绩效考核相互结合形成一个框架结合体，保障企业生产经营可持续发展。
在如今激烈的煤炭行业中，实施精益管理模式是一个很大的优势也成为在煤炭企业中能有成为领军企业的重要途径。
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一、企业经济效益的含义
企业经济效益，即企业生产总值在企业生产成本中所占的比例。企业生产总值的含义是企业在一定时间内生产出来的使用价值的综合，也就是劳动成果的总量，生产成本的含义是企业在一定时间内消耗的各种资源的总量，将这两项相比，得到的结果越大说明经济效益越好，结果越小说明经济效益越差。这个比值能够使企业的经济效益得到较为科学、准确的表现出来，而对于一个企业来说，经济效益是进行各项活动的基础，经济效益较差，企业在市场上的地位就会发生变动，对企业的发展起到了明显的阻碍作用，不管是普通企业还是电力企业，不管是从企业自身发展角度还是从增加整个社会财富的角度来说，企业经济效益都应该得到高度的重视，因为只有使企业提高自身经济效益，才能使电力企业在竞争中立于不败之地，才能为社会带来更大的财富，使人民的生活需求不断得到满足。
二、企业经济效益的影响因素
1.成本方面
成本因素对企业经济效益起着不可忽视的影响，想要提高一个企业的经济效益就不能忽略成本。
第一，要强化成本意识。在一个电力企业发展过程中，成本是一个一定要考虑的因素，特别是在当前越来越激烈的市场竞争的情况下，更要树立成本意识，以积极的态度面对优胜劣汰。在平常的运营中就需要注意到控制成本的意识。企业应该组织员工，对其进行成本教育，对员工提出在平时工作中充分运用成本意识的要求，严格对待公司每一项事务的预算，以使最大效益得到实现。
第二，企业要做好控制成本的工作，严格监控各项工作成本，建立健全对成本的记录，不断总结、吸收经验，使用有效的方法控制企业的经济活动，对企业成本的波动趋势进行整体把握。
最后，企业要及时做好总结工作，严格注意企业管理过程中的成本疏漏并及时解决，对每个成本上的开发潜力进行挖掘。
2.生产方面
生产总值是决定企业经济效益的重要因素。生产总值得到提高时，企业的经济效益就会随之提高；生产总值下降时，企业的经济效益必然会下降。因此想要提高企业的经济效益，就要提高企业的生产总值，而想要提高生产总值，就要提高员工的工作效率，要求企业在日常工作中加强对员工的管理，使员工工作时的工作效率得到提高。但在实践中，很多电力企业的员工都会出现各种各样的问题，这一切归根到底都是企业管理制度存在问题，想要真正使这些问题得到解决，首先就要建立健全一个具有规范性、可行性的电力企业管理制度，使所有员工都能收到有效的约束。
3.员工素质方面
当今时代，市场经济的实质就是知识经济，企业竞争的实质就是人才的竞争。一个电力企业想要得到发展，人才是不可或缺的因素，因此想要提高电力企业的经济效益，就要从员工素质的角度出发，进行思考。电力企业应该重视培养员工的各项基本素质，充分调动员工的工作积极性，提高吸纳人才的能力，为提高电力企业的经济效益储备较为充足的能量。
三、提高企业经济效益的策略
1.控制企业成本
对于一个电力企业来说，成本控制是一个长期而又微小的工程，而正是由于这两个特点，大部分企业都忽视了成本控制。除此之外，还有很多企业对成本控制过分重视，缩减各种开支，更有甚者在对成本进行控制的过程中使用了不法手段，给公司带来了很大损失。因此，企业在成本控制这一问题上，应当采取一种中立的态度，不过分关注，也不过分轻视，只需培养一种成本控制的意识，并减少不起到作用的开支就可以了。只有较为科学地进行成本控制，才能使资源被真正有效的利用，才能使企业的经济效益的到提高。
2.提高企业生产总值
要提高一个企业的生产总值，就要是企业建议一种定额定时的管理制度。定额，即给每个员工分配一定量的工作，量化员工的工作内容，使员工了解自己的工作目标，增加员工工作的积极性。定时，即对员工工作时长进行明确的规定，以杜绝员工迟到早退、不积极工作的现象。在实践中，可以强制规定员工上下班的时间，并设置奖励、惩罚的制度，促使其得到更好的效果。除此之外，企业可以营造一种轻松积极的工作氛围使员工的工作效率得到提高，例如张贴强调工作效率重要意义的海报，使员工认真、积极的工作态度得到提高。只有员工有能力并有意愿主动工作，生产总值才能得到提高。
3.提高企业员工素质
想要提高一个电力企业的员工素质，就要从以下几方面入手：首先，要专业培训企业员工，增加员工的专业知识储备量。对专业知识的掌握程度决定了员工的工作能力，也决定了企业发展的情况，员工作为企业的一份子有权利接受企业的后期培养，使自身的工作质量得到增加；营造一个优秀的企业文化，企业文化作为企业的精神支柱，对员工有着特殊的吸引力，只有是企业文化得到建立并完善，员工才能有一种归属感，才能乐于工作；要对员工进行思想教育，思想道德素养是一个人最基本的素养，而员工可能通过外界的不良影响形成了错误的道德观，对生活、工作等各个方面带来消极影响，因此要注意培养员工的思想道德素质，鼓励员工在工作中逐步提高自己的道德素质。
影响企业经济效益的因素基本上包涵了生产成本、生产总值、员工素质，想要在根本上使企业的经济效益得到发展，就要对这三方面出现的问题进行解决。一个电力企业，只有在经营中不断进行规范和借鉴，才能加强企业经济的模式，才能更高更快地提高企业的经济效益。
参考文献：
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一、精益思想之屋的架构
众所周知20世纪80年代，日本汽车工业的快速崛起实际上是以“丰田”为代表的“精益生产方式”的崛起。精益生产理念是源于日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System）。其核心是追求消灭一切“浪费”，按照JIT（Just in Time）方式组织，并以客户的需求来拉动企业的生产运营活动，从而形成一个能够对市场变化进行快速反映的生产管理体系。而看似飘渺的精益思想其实是可以形象的用一间“精益屋”来进行阐述的。
在企业日常的生产管理中，通过5S、可视化、全面设备维护等工作的开展，推行全员参与的基础改善活动，达到培养全员改善意识、逐渐消除各种浪费的目的。在此之上建立标准流程与作业程序，推行持续改善活动，搭建坚实的精益土壤和地基。而通过看板管理、单件流、防错等一系列工具的运用，逐步构建自化与准时化（JIT）两大支柱，从而实现系统化和更高层次的改善。其中准时化（JIT）的含义是以市场为龙头，在合适的时间生产合适数量且满足质量要求的产品。它是以客户需求为目标，以看板管理为手段，采用“取料制”根据下工序的需要进行生产，同时按照本工序在制品短缺的量，从前道工序取相同数量的在制品，从而形成全流程的拉动系统。自化是指全体员工自觉化，任何员工在生产线上发现的质量、数量问题，都有权利立即停止生产线，主动解决问题。最终实现高质量、低成本和短交期的生产管理目标，建成精益屋顶。
二、精益思想与企业生产管理的结合
近年来世界经济复苏之路曲折复杂，不少知名企业破产倒闭，其中制造型企业受影响更为严重。而作为一种先进有效的管理模式，精益思想是企业提高自身竞争力，获取更多竞争优势的重要方法，值得深入消化并加以运用。
那么如何才能将精益思想应用到企业生产管理工作中呢？简单来说可以通过“概念导入、知识普及、训练吸收、逐步内化、重点环节突破、持续改进”的模式来推进实施。即首先在全员范围内进行精益思想的传播，让每位员工形成消除浪费的思想与意识。同时部门间进行充分的沟通，在企业内部实现价值流的统一。其次通过不同范围、多层次的培训让相应部门人员掌握相应的精益生产技术、实施方法。如采购部门掌握敏捷供应链管理方法、生产部门掌握看板管理及拉动式生产管理方法，推行标准化作业，实行同步化生产，提高生产系统灵活性，减少不合理生产过程及等待。使得精益思想在逐步内化的同时建立企业管理信息集成，使信息能在内部及时反映和无障碍流动。加快企业外部业务处理速度，与供应商、销售商信息集成和及时沟通，提高供应与预测的准确度和及时性。最后遵循PDCA原则，持续改进。完成由精益思想意识导入，到精益方法工具的学习培训，再到各部门逐步铺开、持续改进的推进实施过程。
三、企业实施精益管理的几大步骤
具体来说，第一步，全面提升现场管理水平。通过实施5S管理改变作业现场面貌创造有序的工作环境，减少各种寻找的时间，提高效率，达到全体员工遵守规定的习惯和不断寻求改善的职业素养。
第二步，实施同步化生产。同步各工序间的生产，尽量使工序间在制品数量维持最少水平。即前工序的加工一结束，产品应该立即转到下一工序。通过在设备、人员、生产线进行相应如下布置，将有助于同步生产的达成。
（1）单件流；
（2）按工艺顺序布置设备，尽可能达成装备流水线化；
（3）实行节拍生产；
（4）按人体工学原理布置作业区域；
（5）培养多能工，实现少人化；
（6）尽可能使用小型设备便于再布置；
（7）按“U”形布置生产线；
（8）实施标准化作业。
第三步，实施均衡生产。减少原材料、在制品与成品等各种存货。在精益思想里生产一件产品要花多少时间，不是由机器或人员作业速度决定的，而是由市场需求来决定的。所以在精益生产方式中只有“多长时间生产出一件产品才好”，这就节拍生产。假如一天市场需求量是100个，工作时间是300分钟，那么就应该使生产线每隔3分钟生产一个产品，使每一个环节都按均衡化生产的需求来安排各自的节拍，而不是连续做得越快越好。第四步，实施准时化采购与准时化物流。精益思想必须向企业制造链的上下游进行延伸，对整个供应链及物流体系进行精益化布局，从而使企业的每一环节都能发挥出最大的效益。在精益思想里，为了消除采购过程的浪费，主张减少合格供应商的数量，并建立与供应商长期的、互利的合作关系。这样才能建立互信与信息共享，实现快速沟通，解决品质问题，保证准时供货。在物流过程中，主张采用先进的交通工具、通讯手段和信息技术，同时在企业的组织结构上，尽可能减少纵向层级，打破部门壁垒，依靠技术手段提高效率，满足客户需求。第五步，进行看板管理。为了实施 “拉动式”生产，实现同步化生产，通常采用“看板”管理工具。为了有效实施看板管理，有时需要对设备进行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只从前工序获取，在整个生产过程中物流要有明确的、固定的移动路线。将物流与信息流区分为工序之间和工序内的物流与信息流，分别由“传送看板”和“生产看板”进行控制。所以精益生产方式中所指的看板是衔接上下工序工作的指令和信息纽带，这是与普通看板的区别所在。进行看板管理需要遵守以下5个使用规则：
（1）没有看板不能生产，物资不能流转；
（2）看板只能来自后道工序，前工序只能生产后工序取走的部分；
（3）前工序按收到看板的顺序进行生产；
（4）看板必须与实物在一起；
（5）不能把不良品传递给后工序；
第六步，实施柔性化生产组织管理。柔性化生产组织主要包括两方面：
（1）产量的柔性。
（2）时间的柔性。要实现生产的柔性化，通常需要建立整个企业系统能力的柔性，一般在制造企业中，主要实施内容为：（1）研发部门的模块化设计。设计产品时就要考虑由若干个模块组成一个产品的可能。这将有利于各个单元可以独立拆装，独立升级改进，降低生产与维修的难度。
（3）生产制造部门的装备线与人员的柔性。柔性生产要求实行细胞式生产方式及固定变动并存的生产方式，推车式柔性生产线等，以不同的生产方式组合以确保既能满足生产效率最佳化又能满足柔性变动能力的要求。
（4）企业所有组织工作的提速。通过业务流程的精益化和有效的授权管理，缩短任何业务在任何部门的办理、决策等过程所用时间。
（5）建立生产组织结构的柔性。在推行精益生产的企业，除了常设部门外，经常还要设置跨部门的临时组织，成立更具灵活性、更能适应市场需求项目推进小组，统一协调推进精细化管理的实施。
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对于供应链，目前比较系统的定义为：其是一个通过多家企业、多个过程实现材料与产品转换并涉及顾客的过程。由这个概念可知，供应链中的企业具有一致的目标，转换过程具有完整性特征。物流管理是企业管理的关键一环，直接与企业效益相关。因此，在激烈的市场竞争中，企业有必要对物流管理模式进行创新，积极应用精益思想，实行精益管理。
2供应链环境下企业物流管理中的精益思想
2.1体现形式
精益思想最早形成于日本，至今已在世界范围内得到了广泛应用。精益思想适用于诸多领域，其在物流管理领域的应用就体现在精益物流上。该思想在20世纪80年代传入中国后迅速传播，因此，精益物流这个概念对于我国企业来讲并不陌生，甚至已经有部分企业率先进行了应用实践。
从本质上来讲，精益物流就是物流领域中精益思想的表现形式，其基本要求是减少非必要浪费。精益物流的要素包括：
(1)顾客化。对于精益物流来讲，顾客是一个十分关键的要素，为价值流提供了动力。在供应链模式下，顾客是外部客户以及内部客户的统称。外部客户不难理解，内部客户则相对复杂一些，其中囊括了下道工序、人员以及部门等。尽管上游顾客并未在推动价值流流动方面做出太大贡献，但下游顾客却是其主要拉动力，因而，无论如何顾客都是最关键的参与者之一。所以，精益物流的基本要求之一就是做好顾客管理。同时，对于精益物流来讲，顾客化是其主要目标之一。
(2)准时化。速度是影响精益物流的又一要素。速度过慢对企业发展不利，但结合实际来讲，速度过快也未必就是好事。首先，速度过快将增大环境判断错误的几率;其次，速度过快有可能造成成本过高(运输要求过快使得库存量以及运费明显增加)。所以，其速度应以可满足顾客需求为基准，保持合理。对于精益物流而言，准时化属于衡量尺度。
(3)合作共赢。以往的市场竞争中，企业之间大多为竞争关系，利益是对立的。但在供应链环境下，不同企业的目标可以是一致的，因此，他们的关系也是比较特殊的。精益物流要求企业在发展中注重与其他企业的合作，这一点实际上也是物流职能存在的基础。精益物流的实现需以各部门的协调、配合为支撑，所以，精益物流在某种程度上有助于企业的合作共赢。同时，合作共赢也是精益物流运行的最基本准则之一。
(4)供应链一体化集成。这一点涉及企业内部、企业外部、动态联盟三项内容，其中，内部集成可以帮助企业提高管理效率、优化资源配置;外部集成可以借助战略关系管理实现伙伴间的信息共享，有助于强化目标的一致性;动态联盟指的是企业能够借助技术集成达到满足顾客要求的目的。因此，供应链一体化集成是精益物流实现的基础。
2.2应用要点
供应链环境下，精益思想在企业物流管理中的应用集中反映在精益物流中。所以，精益思想的应用要点就是精益物流的运行要点。对于精益物流来讲，其实施原则包括：(1)以顾客视角看待价值问题，而不是以企业视角、职能部门视角去探讨价值的产生根源。(2)生产活动中的必要步骤确定应以价值流为依据。(3)应尽可能的创造无等待和绕道、回流的增值活动流。(4)应抓住时机创造顾客拉动价值。(5)尽可能的杜绝浪费，不断完善。
就目标来讲，精益物流的实施是为了优化服务、减少浪费。常见的物流浪费包括由需求不足导致的产品积压、由数量过多造成的多余库存、无法令人满意的服务、非必要加工程序和物流移动等，这些浪费严重影响企业效益和正常经营。精益思想在企业物流管理中的应用，需要以解决上述问题为目标。
3结语
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一、儒家管理思想概述
儒家思想文化是中华民族千年传统文化的典型代表，对中国几千年的思想文化发展做出了巨大的贡献。儒家思想文化不仅成为我国传统思想文化的主要精髓，更成为了儒家文化圈中各国人民的共同财富。近年来，随着我国现代市场经济改革的深化，我国现代企业的管理水平逐渐提高。如何将中国的优秀传统文化与现代企业的管理思想结合，提高其在企业管理水平中的融通与互补作用已成为我国现代企业管理者迫切需要解决的课题。
儒家思想是由我国思想家、教育家孔子创立，是我国古代社会的主流意识。儒家伦理思想的基本精神是“仁、义、礼、智、信”。
（一）仁――以人为本
儒学大家从“仁者爱人”的角度出发，提出了“以人为本”、“天地之性人为贵”的管理思想，主张“天生万物，唯人为贵”、“民为贵，社稷次之，君为轻”，体现了儒家文化是一种以人为本的伦理文化。儒家思想认为人是管理对象中最能动、最活跃、最根本的因素，认为管理的核心是“治人”。
（二）义――仁至义尽
子曰：‘君子之于天下也，无适也，无莫也，义之与比。’“此处所记录的是，孔子说：“君子”对于天下的事情，没有规定要怎样做，也没有规定不要怎样做，只要合于“义”理，即怎样做合理恰当，便应该怎样去做。这里明显可以看出，“义”与人相关，与人做事情密切关联，做人要讲“义”理，这就是说人做事应该遵循规律，符合逻辑，通情达理。
（三）礼――遵礼守法
其重点在于礼仪、制度、言行规范，这在表面上看起来属于外在形式的东西，实际上却是人的内心世界的表现。“子曰：‘人而不仁，如礼何？人而不仁，如乐何？’”这里的意思是说：作为人，而不立“仁”德，那将如何对待礼仪制度呢？作为人，不去立“仁”德，那又将如何对待音乐仪式呢？再如《论语》载：“林放问礼之本。子曰：‘大哉问！礼，与其奢也，宁俭；丧，与其易也，宁戚。’”
（四）智――知者不惑
从个人或群体的发展上主张聪颖智慧，或者称为做人要“明知”“明智”。譬如《论语》记载：“子曰：‘不仁者不可以久处约，不可以长处乐。仁者按仁，知者利仁。’”这一句“知者利仁”，意在说明聪明的人利于“立‘仁’德”，因为聪明智慧的人认识到“仁”德对于自身长远而巨大的利益，他便能施行“仁”德了。所谓“知者”的“不困”“不惑”或“不安”，只要达及了聪慧，施行“仁”德，就会转危为安。尽管孔子认为“上知下愚不移”，但仍然自白：“我非生而知之者，好古，敏以求之者也。”孔子所表白的意思是：我不是生来就“知”的，而是喜好古代文化，因此勤奋敏捷地去求“知”的，所以“知者不惑”――聪明的人、明智的人不至于疑惑、迷惑。
（五）信――诚实守信
诚信是儒家思想道德准则的基础，贯穿于儒家思想的整个思想体系中。对个人而言，儒家各大家都遵从“人而无信，不知其可也。大车无鞔，小车无，其何以行之哉？”。在儒家思想中，诚实守信的品德是个人立身之本，兴业之道。人无诚信，将寸步难行。诚实守信是沟通人际关系、促进人与人之间相互尊重与理解的精神纽带，是为人处事的一条基本原则，是做人的根本、立身的基点，“信则人任焉”。对国家而言，“上好信，则民莫敢不用情”。儒家思想认为一个国家可以“去食”、“去兵”，但不能“去信”，诚信在国家治理中的意义非凡。
二、儒家伦理思想对现代企业经营管理的正面影响
改革开放以来，我国企业引进了大量发达国家的企业先进的管理方法和管理经验。但进入21世纪以来，我国企业的管理方式单纯照搬西方发达国家经验的模式已经不能适应中国经济全球化的发展。借鉴儒家思想的丰富管理内涵，有利于提高我国企业的管理水平，现代企业的经营管理可以从以下几个方面着手。
（一）仁――以人为本，唯人为贵
“以人为本”思想有利于调动员工的积极性。儒家明确断言，管理和治理的核心是人，管理的主体和客体都是人。人民是国家的主体，员工是企业的主体，员工活动就是企业活动，这也是永远不能改变的事实。只有实行以人为本的文明管理才能合乎时代的要求。人才的合理使用，直接关系到企业的健康发展，也是衡量管理水平的标志之一。
（二）义――重义轻利，义然后取
子曰：“君子喻于义，小人喻于利”。儒家主张重义轻利，对当前我国一些企业的见利忘义、背信弃义，甚至为利而不择手段、制造、销售假冒伪劣产品，发不义之财的不法之徒是有针对作用的。现代企业要正确处理好“义”和“利”的关系，重视“利”，也要重视“义”，现代企业要在以盈利为目的的前提下，在推动企业发展，为社会创造更多社会财富的同时，从国家和社会大局出发，以提高人民物质文化生活水平为企业的发展宗旨，明白国家富强，人民富裕才是企业的发展基石。
（三）礼―修己安人，榜样感人
“修己安人”有利于警示现代企业管理者时刻提醒自己。儒家思想认为修己是管理的前提和基础，安人是管理的目的，现代企业管理者应该时刻警醒自己，加强个人道德修养，树立榜样，影响被管理者，以自己个人的美德、魅力感化下属，下属就会管理之德如无声命令，“有怎样的老板就有怎样的员工”，这就是儒家思想给现代企业管理者的警示。
（四）智――激发员工热情
现代企业管理者需通过提高自身修养实现对事对物的管理、成己成物的智慧和能力，充分调动员工的工作热情和智慧；通过建立具有中国特色的以人为本的人力资源管理机制，规划职员的有效配置，不断为员工提供学习、培训和进修的机会，提高员工自身能力素质，增强其责任感、使命感；深入挖掘员工潜力，增强员工对企业的向心力和凝聚力，使其更广泛、更积极地投入到生产经营活动当中； 最终实现个人价值和企业繁荣的目标。
（五）信――讲求信用，注重商誉
“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也”。在市场经济高度发达的今天，诚信不仅成为个人为人立世的基本原则，更是现代企业获得良好社会声誉、市场占有率、获得管理成功的基本条件。“诚招天下客，誉从信中来”。孔子诚信为本、重诚守信的思想对于我国现代企业抵御短期经济利益诱惑、执守我们民族优良的诚信传统，真正做到以诚信为企业发展铺石开路，以诚信来树立自己的形象与口碑，为企业的长远健康发展打好基础。
三、儒家管理思想对现代企业经营管理的负面影响
儒家管理思想对现代企业管理也存在部分消极影响，主要表现在以下两个方面：
（一）重视传统，轻视变革
儒家文化遵循中庸思想，主张“天不变，道亦不变”。从我国古代王安石、谭嗣同的社会变革结局可以看出，我国儒家思想讲究宁求稳健而不务革新。这种知足常乐、因循守旧的观念仍影响着我国现代企业的管理思想和管理行为，反则必险、护则相安的历史教训仍在我国很多企业中重演。
（二）重视人情、轻视法规
儒家思想过于重视人情，轻视法规，导致我国我国部分管理在企业管理上个人主观性太强，企业管理无章可循、有章不循、违章不究，从表面上看虽然给企业营造了和谐的分为，但导致企业缺乏公平、公正的竞争机制。
篇9
（一）国外研究综述
Sandra Moffett 和 Rodney Macadam（2009）运用因子分析法对企业的财务活动进行了相关的分析。证明了使用因子分析法对公司绩效评价比较客观全面，而且更具有说服力和实际指导意义。Wruck（2000）以进行债务重组的美国上市公司为样本进行研究，发现债务重组能够改善企业的生产经营。SeongYeon（2008）研究了存在财务困难的上市公司债务重组活动对公司资本结构的影响，发现存在财务困难的上市公司实施债务重组活动后，公司的资本结构有着显著地提升，其中相对于没有获得债务减免的上市公司，获得债务减免的上市公司更易改变自身的资本结构。
（二）国内研究综述
刘华珍（2012）从描述性统计结果得出，上市公司上市年龄越长，公司营运能力越差，越容易发生债务重组。并且进行债务重组并没有显著改善公司绩效，反而使总资产收益率降低了，同时，资产报酬率也降低了。债务重组并不是能帮助上市公司摘星摘帽的“救命稻草”。李倩倩（2011）通过因子分析法进行分析，研究表明回归分析中，公司业绩越差，越有可能进行债务重组，资产负债率越高的公司越有可能进行债务重组。宋梅，时佳（2014）认为债务重组对于改善企业短期财务效应较明显，但从长期来看，影响程度较低。进一步分析得出，企业财务效应的提升有赖于拥有真正具备市场竞争力的产品、对市场变化准确判断的视角及不断创新发展的能力。
二、研究设计
本文运用2011年至2014年四年的数据研究两个方面的内容：1、债务重组后的公司短期以及长期经营绩效的分析；2、连年亏损情况下债务重组公司与非债务重组公司经营绩效比较分析。拟通过上述两项研究，提出具体政策建议。
（一）样本选择
选样标准如下：
1、选取沪深A股制造业2010年进行了债务重组的56家上市公司作为研究样本；
2、选取沪深A股制造业2009年至2010年连续两年亏损的21家上市公司作为研究样本；
3、剔除财务指标极端异常的及数据缺失的样本。
（二）变量选择
为运用因子分析法评价企业经营绩效，本文选取财务管理上常用的11个指标：即流动比率、速动比率、现金比率、清算资产价值比率、净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、总资产增长率、营业收入增长率、每股收益、每股净资产。
（三）模型设定
本文选取因子分析方法计算出公司各年的经营绩效得分，因子分析法的数学模型为：
X1=a11F1+a12F2+…+a1mFm+a1?1
X2=a21F1+a22F2+…+a2mFm+a2?2
…
X11=ap1F1+ap2F2+…+apmFm+ap?p
可以用矩阵形式表示为：X=AF+a?
其中那些原始变量是平均值等于零的、标准差为1的标准化变量；F1，F2，F3…Fm表示提取出的公因子，它们不相关，且方差均为1；m小于p。?为特殊因子，表示原始变量中不能由公因子解释的部分信息。
三、上市公司债务重组对企业经营绩效影响实证分析
（一）描述性统计分析
通过对样本公司各项财务指标的描述统计分析，发现债务重组公司的各项指标普遍会在2011到2013年上升，到2014年又会大幅下降至2011年的水平，呈现“倒U型”。而行业平均水平基本在4年中保持平稳。从描述性统计分析上可以初步得出债务重组虽然在短时间内可以使公司的偿债能力、盈利能力、发展能力、股东获利能力短期得到改善，但在长期来看这种变化并不能维持，也不能真正改善公司的经营绩效。
（二）因子分析
1、方法介绍
因子分析法是根据所涉及的指标相关矩阵内部之间的依赖关系，将含有相关信息，具有错综复杂关系的变量合并为一个综合因子，即利用降维的思想，用几个互不相关的综合因子代表之前的变量。基本分类原则就是，同一组的变量具有较强的相关性，不同组的变量相关性较弱或者不具有相关性。本研究将选取一定的财务指标，运用因子分析方法计算企业经营绩效得分。
2、因子分析结果
将数据输入SPSS，由因子分析法计算出2010年进行债务重组的56家公司各年的平均绩效得分为：
上市公司债务重组业绩评价结果如下：
在56家上市公司2010年进行债务重组之后，2011年平均绩效得分为-0.006525，到2012年时平均绩效得分为-0.055739，到2013年时平均绩效得分由负转为正，说明债务重组对企业的经营绩效有着一定程度的影响，但到2014年时再次翻转为负值-0.036728，说明债务重组对企业经营绩效的影响并不能延续至长期，这说明债务重组在短期内对公司经营绩效产生有利影响，但这种影响不会持续到长期。与研究一相同，计算出研究二的样本公司绩效得分：
债务重组公司2011年、2012年、2013年、2014年的经营绩效得分分别为0.029586、0.412550、0.011675、0.059357；而非债务重组公司的经营绩效得分在2011年、2012年、2013年、2014年分别为-0.104258、-0.120789、0.120904、0.120302。进行了债务重组的公司的经营绩效先大幅上升后又大幅下降，而未进行债务重组的公司的经营绩效呈现相对稳定的上升状态。这证实了在连年亏损的情况下，与非债务重组公司相比，进行债务重组的公司经营绩效更好。
四、研究结论与政策建议
（一）研究结论
债务重组的主要方式是以资产清偿债务、债务转为资本和修改其他债务条件，是表层的财务结构的调整，而公司经营绩效不佳的原因主要是决策失误、管理不善、观念落后等，要使企业从根本上改变经营绩效的不佳，光有表层的财务结构治理是不够的，更需要结合经营结构、产权结构、组织构架甚至机构人员方面的变革。所以债务重组可以在短期内对公司经营绩效产生有利影响，但从长期看，债务重组的影响并不能持续。而且连年亏损情况下公司进行债务重组的效果更为明显。
（二）政策建议
制造业是债务重组发生比较频繁的行业，企业会计准则的制定者需要对企业进行债务重组的信息披露做出更为严格的规定。而企业也应尽快适应新准则，改善公司治理理念，与时俱进，优化资本结构，避免债务危机。若想运用债务重组将企业带上更好更强的道路，需要有完整的重组方案，既要有表层的财务结构的调整，又要有经营结构、产权结构和组织结构等的深层次的变革。
参考文献：
[1]KarenHopper Wruck.Financial distress，reorganization and organizational efficiency[M].Journal of Financial Economics，1990.
[2]Cho，Seong―Yeon.The Economic Consequences of the FASB’s Accounting for Income Taxe[D].Yale University，2002.
[3]Sandra Moffett， Rodney Macadam. Knowledge management： a factor analysis of sector effects.Journal of Knowledge Management[J]，2009，13（03）：44-59.
[4]刘华珍.债务重组的影响因素机器公司绩效效应探析――基于中国上市公司的经验证据[D].江西财经大学.2012.
[5]李倩倩.债务重组对公司业绩影响的实证研究[D].大连工业大学.2011.
篇10
文章编号：1005-913X（2013）01-0089-01
一、引言
企业道德是企业在长期运营过程中逐渐积累和沉淀的，企业及其员工共同认可的一套善恶标准。随着市场经济的发展，企业道德问题愈发成为国内外政府、学术界、工商界和各大媒体广泛关注的焦点。道德经营，必然会付出相应成本，那么企业的道德经营会对企业绩效产生怎样的影响？
强生公司董事长詹姆斯·贝克曾说过：“与我们合作的企业必须是诚实可靠、值得信任和道德的，有良好道德行为的企业比其他企业更容易取得成功”。[1]艾兰·斯提纳指出：“道德经营的付出是一种长期的投资，道德优势可转化为竞争优势”。[2]有些学者提出综合的观点：“企业在追求利润的同时，在利润和道德之间寻找均衡点，使利润水平和道德水平达到最优均衡”。[3]
国家电网公司是第一个企业社会责任报告的中央企业之一，在履行社会责任方面一直起着领头羊的作用。论文从企业道德经营和企业绩效之间的关系这一争议点为突破口，以国家电网公司道德经营为研究对象，研究道德经营对企业绩效的影响。
二、理论模型与研究假设
三、实证分析
（一）样本收集与数据情况
（二）信度检验与效度检验
（三）数据分析
本研究采用 SPSS13.0的相关分析和回归分析来验证变量之间的相关性。对假设进行检验前，先采用Pearson相关系数对各变量进行相关分析，从表3可看出，道德经营的度量指标之间具有相关性，但其相关性并未达到显著相关水平。这说明，管理者道德素质、道德行为、消费者导向能够共同代表道德经营，当并未达到相互替代标准。
（四）结论
四、结语
本文的研究结论将为企业道德经营提供理论和现实的依据。国家电网公司作为履行社会责任的带头央企，企业的道德身份可以实现社会赋予企业做一个好的企业公民的期望，从总体上对企业绩效也有着有一定程度的正面积极影响。随着世界经济发展以及公民素质的提高，公民对企业的要求越来越高，道德经营可以为企业树立良好的企业形象，赢得利益相关者的更多支持，企业和社会可实现“双赢”。企业获得了利益相关者的认可后，才能促进企业的可持续发展从而可使整个社会可持续稳步向前发展。
参考文献：
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随着民间资本可适度进入到国家资源型产业中的政策出台，便使得国企与私企二者的融合性成为了热议的话题。且不说二者的经济行为偏好差异，就二者的组织生态来说也存在着明显不同。因此，二者若真是形成了相互渗透态势，能否内生出驱动企业发展的动力机制呢。笔者认为，这仍需要从辩证的视角来考察。
一、二者相互渗透的作用机制和绩效分析
在经济学视域下，二者相互渗透的作用机制和绩效可从以下两大板块中进行分析。
（一）二者相互渗透的作用机制
现代企业之间的渗透一般是在资本市场上完成的，即通过相互购买对方的股票来获得相对等的股权。在鼓励民间资本进入国企传统经营领域的背景下，可以理解为是通过私企购买国有企业的股票来形成这种渗透结果。然而，在演化经济学视角下又可以发现，单纯依赖于资本之间的融合来进行渗透仍无法确保混合所有制企业的健康、持续发展，基于生物学隐喻下的企业形态可以被看作是有生命体，随着相异个体的有机融合必然会产生排异现象。因此，还须对二者的制度环境中进行调和。可见，二者相互渗透的作用机制包括：
1股权转让机制。关于这一点的实施路径十分清晰，在私企参股的原则下通过向国企融资或购买对方股票来实现二者的渗透。这种作用机制具有工具理性的特征，并不会受到各自组织生态的影响。
2制度调和机制。制度调和的困难应被重视，这不仅是对一方制度环境的改造，也是二者相互认同对方的重要手段。实践表明，私企的“重利”和国企的“重人”在形式上具有不相容性，但若是进行完美的结合将形成极好的内驱动力。
（二）二者相互渗透的绩效评价
毫无疑问，中央做出鼓励民间资本进入资源垄断领域，其本身就包含着两层用意：（1）打破国企一股独大的局面，而通过引入制衡机制和竞争机制增强市场活力，最终实现资源的优化配置；（2）为私企提供“国民待遇”，从而通过增加变革来实现市场经济体制的逐渐完善。就上述两个层面而言，都指向了提升市场绩效的目标。那么如何来评价二者相互渗透的绩效呢。对此，也直接关系到内驱动力的实现效果问题。
结合前面阐述的“作用机制”，这里的绩效评价仍可以从两个方面来展开：
1股权转让所产生的绩效。根据《公司法》的规定，在企业内部治理中各经济主体将根据自己所拥有的股权来行使权利。这就意味着，私企在混合所有制国企中的权利大小，直接取决于所拥有的股权大小。因此，二者的股权结构便成为了决定绩效的原因之一。
2制度调和所产生的绩效。提升混合所有制国企的市场绩效，仍依赖于企业员工的努力。为此，在不同组织生态下所孕育的经济管理偏好，又将通过影响员工的行为偏好来决定企业的市场绩效。
二、分析基础上的内驱动力形成模式解构
根据哲学原理可知，事物的运动取决于事物内部矛盾因素之间的辩证关系。从这一视域下来考察内驱动力的形成模式，便取决于二者资本融合、制度融合的辩证关系。
为此，以下便从上述辩证关系中来解构内驱动力的形成模式：
（一）二者资本融合下的内驱动力形成模式
二者资本的融合决定着混合所有制国企的内部治理结构，也直接影响到混合所有制国企的内控绩效。在矛盾运动的哲学观点下，可以从国企的前后内部治理机制的比较中来获得内驱动力的形成模式。
1融合前的内部治理机制。从历史视域下来看待我国国企的发展进路，其在很长时间都是围绕着“放权和收权”来展开的，随着上世纪90年代中央做出构建现代企业制度的决策，才从国企改革的思路从走向了内部。当此时国企的现代企业形态更多的体现在形式上，而未能反映在内部制衡机制的建立和完善，从而就出现了当时国有资产大量流失的局面。
2融合后的内部治理机制。私营企业天然与市场相融合，并能主动利用市场规则来获得经济利益。然而，私企在追逐利益的同时也时常忽视自身的社会责任。从社会责任的国际标准来看，其不仅含有对社会的责任，也包括对企业员工的责任。因此，随着二者资本之间的融合，首先应能建立起有效的相互制衡机制，并能权衡企业的经济效益与社会效益之间的关系。可见，这便是企业得以发展的内驱动力。
（二）二者制度融合下的内驱动力形成模式
制度经济学视域下的“制度”包括：正式制度和非正式制度。正式制度包括企业的规章制度，以及基于物质文化、行为文化、制度文化、精神文化为圈层的企业文化体系。然而，随着国企的长期发展也在组织中滋生起势力更为强大的非正式制度，如注重人际关系、在员工层面较为突出平均主义式的和谐，以及某些大型国企仍然是办企业与办社会并举。可见，通过将私企的正式制度与非正式制度与国企的相调和，且最终形成某种融合态势，将有助于规范混合所有制国企的组织生态。这样一来，便能增强企业的内控绩效。
三、优化内驱动力路径指向的措施构建
需要指出，民间资本进入资源垄断型领域仍主要是政策体现，而具体的国企与私企之间如何进行渗透则还缺乏必要的案例参考。因此，在摸着石头过河的局势下，也可能出现诸如上世纪90年生的国有资产流失现象。为此，这里的优化内驱动力路径指向的措施构建，也具有一定的逻辑推演意味。
（一）深化对内驱动力形成机制的认识
从实际出发不难发现，形成国企与私企之间的渗透态势，仍需要以国企为主导来实施。因此，国企管理层应深化对内驱动力形成机制的认识。“内驱动力”的关键词应是“内驱”。这就意味着实现企业的健康、持续发展并不主要依赖于国家的政策红利，而是从企业的内部治理中来实现。可见，管理层应重视私企在内部治理中的经验，并能在混合所有制结构下通过行为自律来达成制衡机制。在政府层面，应界定好自己的行为边界，从而避免打破二者渗透中的平衡态势。
（二）厘清国企与私企之间的股权结构
厘清国企与私企之间的股权结构，其意义在上文中已经得到了阐发。由于目前在政策面只是允许私企进入国企的经营范围，而对于如何进入、通过怎样的形式进入仍存在细化的需要。因此，笔者也无法在这里就二者的股权比例进行量化。但这里则可以给出这样一个原则，为了使混合制企业的内驱动力得以实现，应在董事会成员构成、总经理人选上，充分考虑私企的意见。在必然的时候，可以选派私企的高管担任总经理的职务。
（三）实现国企与私企之间的制度融合
国企与私企之间制度融合的难点在于非正式制度之间，而从影响员工行为偏好程度来看，非正式制度具有恒久力。为此，这里可以采取这样一种方式，即对于正式制度的设计和执行上应引进私企的制度文化，而在非正式制度的融合上应采取存量不变、增量调整的方法。即，针对老员工无须花费精力和物力进行行为纠正，而对于新进员工应着力使他们适应和接受调和后的组织生态环境，具体的做法可以是岗位培训。
（四）提升第三方对二者渗透的监管度
为了避免在二者相互渗透中可能出现的机会主义行为，还应提升第三方机构对混合所有制企业的监管绩效。对此，还需要进行详细论证。
四、实证探讨
党的十报告显示，十七大以来，我国改革开放取得重大进展。国有企业改革不断深化，非公有制经济健康发展。有专家表示，通过多年奋斗，我国民企到目前已经发展到了一定的体量，也缘于这种体量变化，民企与国企如何继续融合发展、助推经济升级版的话题排上了议事日程。推进这样的协调发展，顺应时代要求，有益于经济健康发展，可促进社会稳定和谐。社会主义初级阶段的基本经济制度，即公有制为主体、多种所有制经济共同发展的经济制度。在这一基本经济制度之下，不同的人都能够找到生存与发展的机会，也由此带来了我国经济的持续繁荣稳定。当前，我国经济发展到现有程度，我认为着力推动国企民企融合发展，是在坚持这一基本制度的同时，对其进行巩固和完善。从目标取向上看，通过国企、民企的协调发展，有助于进一步深化国企改革，有助于民营企业的转型升级，健康发展，有助于提升中国企业的品质。
事实上，在一些竞争性行业中，国企与民企的融合发展已经持续了很多年。在褚平看来，双方都是这种持续融合的受益者。从民企的角度看，可能受益要更大一些。很多民企的产生和成长，就是在国企产业链和社会供应链上寻找缝隙，多数民企还是中小企业，他们把企业的生存与发展串并在了大企业（包括国企）的产业链上，以此寻求发展。当然，有一些民企发展到一定规模后，自身也拥有较长的产业链，也带动着众多小企业一同发展。目前，从企业家特别是民营企业家的认识上看，这种融合是持续、有效的，同时具备较大潜力。
相比国企，民企虽然在近些年积累下了一定的体量，但还有进一步提升的潜力。我国民企整体年龄较轻，其公司治理经验有待积累，水平有待提高，民企与企业家之间的关系还需明晰。之所以这些年我们鼓励民企上市、走向公众化，就是想通过这一方式促进其公司治理的透明度。现在有些民企老板都不拿工资，他们认为整个企业都是他的，没必要领工资，但作为公众公司，连董事长也是拿薪水的。另外，民企在创新方面也存在问题，或者动力不足，或者能力不强。一度大家都想做大，但事实的情况是，需要有一批中小企业甘于做中做小，做精做专，做成百年老店。
五、小结
本文首先对二者相互渗透的作用机制和绩效进行分析。在此基础上，完成了对内驱动力形成模式的解构。最后得出应从：深化对内驱动力形成机制的认识、厘清国企与私企之间的股权结构、实现国企与私企之间的制度融合，以及提升第三方对二者渗透的监管度等四个方面来进行措施构建。
具体而言，管理层应重视私企在内部治理中的经验，并能在混合所有制结构下通过行为自律来达成制衡机制；应在董事会成员构成、总经理人选上，充分考虑私企的意见；在非正式制度的融合上应采取存量不变、增量调整的方法；应提升第三方机构对混合所有制企业的监管绩效。
参考文献：
[1] 赵奕凌物流工程项目管理中“激励机制”设计的几点思考[J]武汉：物流工程与管理，2010（5）
篇12
实力强大的企业，由于在资源、资金、技术、管理等方面具有明显的优势，所以在竞争中往往处于领先或优势地位。而弱势企业往往人力资源和资金不足，产品规格少，品种不多，市场关系单一，很难同实力强大的企业进行直接的对抗。因此，对于弱小企业而言，首先要思考的是在人员、资金、技术都不占优势的情况下，靠什么生存和发展。本文论述了老子“为而不争”思想及其对弱势企业市场竞争的启示。
一、“守柔曰强”的战略原则
老子从世间万物强弱转化中看到了柔弱的表象后潜藏的强大的生机。他认识到：“人之生也柔弱，其死也坚强”（七十六章），“万物草木之生也柔脆，其死也枯槁”（同上），“强梁者不得其死”（四十二章），“兵强则灭，木强则折”（七十六章），“坚强者死之徒，柔弱者生之徒”（同上）。因此他主张：“守柔曰强”（五十二章）。
弱势企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须提高认识，保持良好的心态。在蒙牛乳业创立初期，面对着众多强大的竞争对手，尤其是声名日上、近在咫尺的内蒙古伊利乳业，蒙牛要成为脱颖而出的黑马谈何容易？但事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的战略指导思想萌生了。世人皆知内蒙古乳业的第一品牌是伊利，可是内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后，而且又不至于以卵击石，实在是高明的“守柔曰强”战略。
二、“上善若水，善于示弱”的战略方针
《老子》说：“上善若水。水善，利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”（八章）老子“上善若水，善于示弱”的思想对弱势企业明确战略重点有很大的启示。弱势企业要有所为有所不为，有所争有所不争，要量力而行，找准定位，集中力量，重点突破。
任何一个企业，无论其实力多么强大，都无法在所有市场和所有产品领域做到尽善尽美，总有其缺陷和不足之处，而这些缺陷和不足恰恰为弱小企业提供了可乘之机。“最好的市场是那些竞争对手尚未涉及的或是准备不充分的市场”。弱小企业要想在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须避免与强大的对手进行正面交锋，针对竞争对手尚未涉及或者是准备不充分的市场盲点，寻找侧面进攻的机会，开发那些与之不同或是被对手所忽略的产品，然后集中所有的资源，打造在这一细分市场上的领先优势，等积聚了足够的实力之后，再向竞争对手进行全面进攻。
20世纪60年代中期，美国超级市场的经理大都坚信“大即是美”的经营哲学，于是竞相建立拥有大面积停车场的大型超级市场。但经营食品零售的7―11店却依靠小批量种类和较长的经营时间与超级市场竞争，迅速发展起来，成为该行业的佼佼者。中国的海尔集团也是上善若水、为而不争的好例子。其创牌之初，一些传统名牌冰箱、洗衣机大企业长期垄断市场，产品供不应求，一般杂牌产品则无人问津，纷纷败北。他们在认真的市场调研之后，决定避开名牌大企业的垄断优势，不和他们搞全面竞争，而是避实就虚，集中人、财、物等资源设计、生产海尔智能型冰箱，以低于名牌冰箱5%左右的渗透价格打开了通向市场的道路，迅速占领一个市场面，形成较大的生产规模，为“海尔”的全面腾飞奠定了基础。
三、“柔弱胜刚强”的战略目标
老子的“为而不争”其实是不争之争，贵柔、守柔为的是“柔弱胜刚强”（三十六章）， “天下之至柔，驰骋于天下之至坚。”（四十三章）“柔弱胜刚强”应当是弱势企业的战略目标，即弱势企业应当努力以柔克刚、以弱胜强，战胜自我并战胜竞争对手。
海尔早期提出的成长理念“居危思进”和竞争观念“创名牌”、“争第一”，就体现了弱势企业超越自我、由弱变强，进而超越对手、以弱胜强的思想。2003年10月16日，“神州五号”顺利返回，几小时之后，伴随着“举起你的右手，为中国喝彩！”的口号，蒙牛“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷。“神舟五号”载人航天，在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于企业发展来说，这是一次千载难逢的搭载机会，谁占有它，谁就拥有无可比拟的制高点。蒙牛抓住了这个机会，实现了“柔弱胜刚强”的战略目标。
四、“曲全”的战略部署
老子还主张弱者采取以曲求全、以屈求伸的策略，因为“曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑。”（二十二章）反之，“持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。”（九章）因此老子认为要最终成全事业，必须使自己处于虚曲之处，应当和光同尘、以贱为本、以下为基，如此才能“曲则全”，正如“江海所以能百谷王者，以其善下之，故能为百谷王，终不自为大，故能成其大”。（六十六章）
弱势企业面对强大对手时，也应当委曲求全，尽量避免成为对方攻击的对象，若能与对方结成战略联盟就更有积极意义。微软公司初创时只是一家小型企业，为了走上正规发展的道路，比尔・盖茨等人总在想法子成为老牌的IBM公司的合作伙伴，1980年，微软公司与IBM公司签订了协助IBM公司开发软件的合同，从而借助强大的IBM公司的力量实现了迅速起飞。
五、避锋蓄锐，待机而动的战略措施
老子提出了“图难于其易，为大于其细”（六十三章），“合抱之木，生于毫未，九层之台，起于累土，千里之行始于足下”（六十四章）。这种谋略往往是为处于弱势的一方设计的，它提示人们常学会在缝隙中求生存，善于避开竞争者的锋芒，静观时局变化，积蓄力量，等待时机，要求管理者要具有“卧薪尝胆”精神，从一点一滴做起，锲而不舍地去达到管理目标。
早在1962年，当美国的许多计算机生产厂家都把研制和生产的重点放在大型计算机上的时候，史蒂夫・乔布斯和斯蒂芬・沃兹尼克瞄准了机会将注意力集中到个人计算机上。乔布斯卖掉了自己的金龟牌汽车，沃兹尼克卖掉了心爱的计算机，才凑了1500美元。这两位年轻人利用业余时间在乔布斯父母的汽车库里辛苦地工作着，直到1976年，终于研制成一台家用电脑，命名为“苹果1号”。当他们将这台电脑拿到俱乐部展示时，结果一下子订出去50台。1977年他们成立了“苹果计算机公司”。到了1981年，苹果计算机公司生产的个人计算机已占据了美国个人电脑市场的41.2%，公司进入世界500强，名列第411位。一年之后，年轻的苹果公司一举跃到了第291位，其速度之快还是有史以来的第一次。苹果计算机公司从无到有，从弱到强的一系列谋略策划都契合了老子“贵道柔弱”，避锋蓄锐，待机而动的战略思想。
总之，弱势企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，既要有敢于竞争的精神，更要善于选择和确立得当的竞争策略和战术。老子的哲学正是弱者的哲学，他为而不争的思想，为弱者由弱变强、以弱胜强提供了精神和智力支持。
参考文献:
[1]许杭生:老子评传[MJ.桂林：广西教育出版社，1996.第29页
[2]李晴华:试析老子的“无为而治”思想及其在现代企业管理中的应用[J].经济师，2001，（10）：135
[3]陈鼓应:老子注译及评介[M].北京:中华书局,1984
篇13
球竞争。
一、跨国公司全球竞争下的组织与职能
1、跨国公司全球竞争的范围
20世纪80年代以来，交通运输技术和通讯技术的革命性创新突破了生产和消费的时空局限，从而为跨国公司全球竞争提供了技术基础和支撑条件。同时，中国、印度、东欧、原苏联等国家和地区相继采用了对外开放的市场经济发展模式，为跨国公司开展全球竞争提供了世界范围的平台。
广义上跨国公司的全球竞争是指跨国公司在世界经济体系中的贸易、投资、经营、技术研发和转让等活动中的相互竞争。这种全球竞争既包括同一部门的公司之间的竞争，也包括相关部门的公司之间的竞争；既包括跨国垄断公司与非垄断公司之间的竞争，也包括竞争中跨国公司之间的合作与协调。
2、跨国公司新的组织形式和职能
（1）标准组件形式或生产环节。指跨国公司将自身职能分为多个、单个的组件或一个生产链的多个环节，这些组件和环节能够迅速地从一个企业中分离出来，并加入到另一个企业中去，其本身可能是独立的公司，也可能是其他企业的子公司。在组织上，每个组件或环节为了能够独立与其他组件或环节从事自身的日常经营活动即生产与销售，它们的财务职能须在公司总部这个更高的组织层次上来履行。对于多样化经营的联合公司来说，这些新的组件或环节是理想的组合部件，体现了组织的革命性变革。公司总部并不参与下属构件的日常经营，只是将利润向上汇集到跨国公司总部。
在世界范围内，跨国公司总部可以根据条件和机会丢弃一些组件及其产品，或者增加一些组件及其产品。尽管作为利润中心的组件仍然为特定市场生产特定产品，它们进入或退出某个市场会有一定困难，但对于标准组件形式的跨国公司来说，进入或退出某个市场却变得十分容易，只需购买从事该部门经营的组件或环节就可进入某个市场，出售在该部门的组件或环节就能退出某个市场。作为一个总体，跨国公司并不完全依赖于任何具体产品的生产和销售，从而个别市场难以对其构成任何有效的社会约束。因此，跨国公司的权力在于它的总体而不是任何单个市场，它已经变得比它所属的任何市场都更有力。这种超市场权力从美国通用电器这种大型跨国公司的经营中可见一斑。1987年3月美国《福布斯》杂志登载的长篇报道中说明，20世纪80年代前6年，通用电器公司通过重组公司证券资产而发生急剧变化，兼并了338个企业和产品种类，耗资111亿美元；同时又出售了232个企业，价值59亿美元。购买和出售企业的事件随时可能发生，一切都取决于跨国公司的总战略。
（2）积累和分配金融资本的职能。实际上，公司总部不仅决定公司的总政策和长期战略，还决定所有进行经营的组件所应达到的财务目标，并监控它们的财务履行情况。与以往不同的是，公司总部现在要计算的是下属组件产生的利润，而不是它们所生产的产品或服务。在这些公司看来，商品不过是一种达到目的的手段，货币的增多才是最终目标。货币是美国跨国公司管理的混合语（lingua franca），货币和如何创造货币成为现代跨国公司管理的通行本质。这就赋予了现代制造业跨国公司积累和分配金融资本的新功能。现实中，英美公司往往将股东利益最大化作为公司的目标，股东的红利和股价上涨所带来的收益被看作是投资回报、利润盈余或周转资金。
3、跨国公司全球竞争下的生产特征
面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略，吸纳整合全球最优资源，打造全球商品链。跨国公司的全球商品链主要为：一系列相关产业连接起来的产品、服务和资源的附加值链；在全球不同水平上生产和销售网络的地理分布，由不同规模和类型的企业构成；企业之间权威和力量关系的支配结构决定了金融、原料和人力资源如何在链内分配和流动；一个制度框架中的地方、国内、国际形势和政策如何在链内的每个阶段构成全球化进程。全球商品链的独到之处不在于经济活动的跨国界扩展，而在于全球化水平上包括决策和经济网络的工商企业使得国际生产与贸易变得日益有机化。自20世纪70年代中期以来，出现了两种不同类型的支配结构，即生产者驱动商品链和购买者驱动商品链。
（1）生产者驱动的商品链。指某些产业，在这些产业中跨国公司和其他大型一体化工业企业发挥着控制生产系统的关键作用。这种方式还被称为“总厂方驱动”，其活动由跨国公司母公司的行政管理部门直接控制。该种商品链是资本和技术密集型企业的突出特点，如汽车、计算机、飞机制造和重型机械产业等。生产者驱动商品链的利润来自规模经济、产量和技术水平的提升，批量生产是生产者驱动商品链的主要生产模式。
（2）购买者驱动的商品链。该商品链常出现在劳动密集型消费品工业中，如鞋类、玩具、电子消费品等等，是由贸易引导的工业化形式。在这些产业中，大型零售商、品牌拥有者和贸易公司在各出口国，特别是在发展中国家建立分散的生产网络起到关键性作用。在购买者驱动的商品链中，跨国公司总部的核心工作是控制好这些生产和贸易网络，并确保所有的经营部件能组合成一个有机的整体。与生产者驱动的商品链不同的是其利润来自高附加值的研发、设计、销售和金融服务的独特组合，主要生产模式为机动生产。
（3）三角形生产关联。所谓三角形的生产关联起始于上世纪70年代，指买方（如美国）向新兴工业化国家（如韩国）的制造商订购产品，而这些新兴国家再将部分或所有订单转移到自己在低薪国家（如中国）的附属工厂。这种三角形生产关联将新兴工业国和地区制造商的地位从发达国家零售商和品牌商的供应方，变成了买方驱动商品链的“中间人”。新兴工业国的制造商拥有的资产是他们与国外客户之间的长期的信任关系。由于买方缺乏生产经验，他们在业务中更愿意信任与其有长期业务往来的新兴工业国的制造商，以确保其订购的产品能够符合客户的要求。20世纪80年代，东亚新兴工业国加速向三角形生产关联的转变，原因在于该地区工资逐步上涨、劳动力短缺以及本币升值的压力。如今东亚新兴工业国已将其附属工厂扩展到更具成本优势的亚洲其他地区、拉丁美洲和非洲。
4、跨国公司全球竞争下的资源垄断
21世纪伊始，世界市场上就出现了矿产资源的供需博弈。一边是资源供给者强调自然资源的不可再生，阻挠大幅度增产。一边是资源需求者苦于资源替代技术的有限性，国内需求难以全面抑制。这种供求双方的博弈造成了世界能源价格的大规模上升（见表1）。
二、跨国公司全球竞争对我国企业发展的影响
1、全球商品链加大了我国企业技术引进的难度
如前所述，在购买者主导的商品链中，实力雄厚的零售商、品牌销售商和大型跨国贸易公司在发展中国家建立分散的生产网络发挥着关键作用。这些公司依靠海外生产转包商的多层网络完成产品销售所需的产品采购任务。由于跨国公司在购买者主导商品链中的核心任务是控制产品的生产和贸易网络，其利润来源于产品研发、设计等生产，所以这种商品链本身并不掌握核心技术，其中的核心公司也就不可能直接促进东道国供应商的技术水平提升。表面上生产者主导商品链的利润来自规模经济、产量和技术水平提升，而实际上发展中东道国是想以与跨国公司建立合资公司为途径引进国外先进技术。由于核心技术都被跨国公司总部牢牢控制，东道国的技术自主创新会因为技术产品的销售市场不健全和技术人员跳槽进入跨国公司而受到阻碍。
2、容易滞留在产品价值链的低端
跨国公司全球竞争中的新职能――货币生产而不是物质产品生产的特征，自20世纪80年代以来呈现出强化的趋势。这种特别注意公司利润率的做法不仅驱使跨国公司到劳动力成本低廉的发展中国家和地区进行生产外包，还使跨国公司到全球最具优惠政策优势的发展中国家和地区设立子公司，并在遍布全球的子公司网络内部使用内部转移价格达到公司整体利润最大化、成本最小化和纳税支出最小化。这样，中国大陆就成为了世界多家跨国公司全球投资的首选地之一。跨国公司的大量直接投资使中国境内企业（包括跨国公司在华子公司）成为出口生产的基地，由于经济运行是基于静态比较优势的理论，过度地利用了中国大量廉价劳动力的比较优势，最终有可能会使中国陷入静态比较优势的陷阱难以自拔，这就违背了中国引进外资发展本国经济的初衷。
3、迫使企业发展战略转型
世界能源价格的长期性暴涨，对资源进口依存度很高的发展中大国的经济收益带来了极大的威胁。这是跨国公司一种特殊的全球竞争和垄断，对世界经济和像中国这样的发展中大国产生着巨大影响。资料表明，由于进口价格上涨，2004年，中国为原油、成品油、铁矿砂、钢材、大豆、氧化铝和塑料原料进口多支付了大约256亿美元。2005年，中国又为原油等进口商品价格上涨多支付了250亿美元。资源价格猛涨的严峻形势迫使中国宏观经济调控机构下决心改变经济发展模式，停止和抛弃20余年始终在实行的扭曲资源价格和要素价格的做法，压低一切要素价格的现象必将逐步改观。从积极意义上说，跨国公司对世界能源供给的垄断，为中国经济新模式的形成创造了条件，促使中国企业致力于节能减排和绿色生产，有利于中国经济的可持续发展。
三、我国企业应对跨国公司全球竞争新态势的对策
1、进行以自主创新为目标的技术引进
跨国公司全球竞争的形成证明了发展中国家通过跨国公司投资引进先进技术的美好预期是不切实际的。理论研究表明，国际化大生产是一条“微笑曲线”，处于两个高端的是品牌和技术，而处于低端的是加工组装。由于决定品牌价值的往往是技术含量，所以没有核心技术，就意味着只能停留在国际大分工和全球价值链的低端。因此，我国企业应采取为提高自主创新能力而引进技术的做法，培育出自己的技术创新能力。在核心能力构建中，形成一个以若干关键环节为主导，对各种要素不断进行有机整合的机制。这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为多余、落后、无关机制、程序和技能的消除，并由此产生1+1>2的增值放大效应。这种整合机制可分为四个层面：程序整合，是在企业内部进行的，以某一个或两个关键程序为操作点的整合；并购整合，以多元化战略跨入新领域，找到一个新且优越的关键能力为目标的整合；技术整合，这是由关键技术的突破、领先带来整个核心能力体系重组的整合；文化整合，是企业在文化层面上进行的整合。最终的结果是达到企业核心竞争力的提升。
2、更新经营模式参与全球竞争
21世纪以来，由于发达国家跨国公司推动的国际企业间战略合作和并购现象日益增多，从而不可避免地对全球竞争产生深远的影响。为应对竞争的全球化和日新月异的技术创新，国际大企业往往选择战略合作的方式来降低成本、减少风险和不确定性，相关产品的大厂商联合使该行业呈现垄断的性质。然而，21世纪的垄断已非传统的垄断，而是以知识为基础的网络型垄断。这种垄断由单个企业转变为网络成员的方式组成。垄断网络的成员试图在动态背景下，管理和监控行业内部或跨行业知识的变化，确立行业未来发展的界限、技术变动轨迹和内部竞争规则，并通过并购和战略技术合作在全球范围内寻找新成员，以加强和巩固该网络型垄断地位。半导体、电信、计算机等行业都表现出以知识为基础的网络型垄断特征。这些以知识为基础的企业网络，围绕新的标准和新的技术组合来确立新的行业界限，创造出新的市场，改变原有的竞争环境。这种国际竞争的新变化要求中国跨国公司经营模式的快速升级，以跨国并购和战略联盟等新模式替代传统经营模式，尽快进入行业的国际网络结构中，参与国际竞争。如中国联想集团和娃哈哈集团已经成为全球并购较为成功的先行者，为我国跨国企业的进一步发展提供了参考。
3、大企业集团积极向全球公司转型
跨国公司全球竞争中，更多的跨国公司转型为全球公司，它们在包括中国在内的全球范围吸纳和整合资源，在全球范围形成产业链发起全球竞争。这就需要我国的企业尽快适应全球化时代最新的变化，考虑如何利用全球资源来参加全球竞争，如何吸纳整合跨国公司的资源为我所用。我国企业应当从民族国家视野扩大到全球视野；应当从民族工业思维上升到全球工业思维，在全球范围吸纳整合资源。我国各个产业的龙头企业，特别是中央所属的大型企业集团应充当所在产业的系统集成者，积极推进我国产业重组。与此同时，应允许来自国外的具有全球责任理念的全球企业参与国有企业的并购，通过外资企业并购促进竞争，我国企业就近学习跨国并购，积累经验。因此，中国企业只有和其他国家的企业在全球范围合作竞争才能成长为全球公司。只有出现了一大批具有全球竞争力的全球公司，我国经济才能够持续发展。
（注：本文系天津市哲学社会科学研究规划资助项目TJY08-2-034资助。）
【参考文献】
[1] UNCTC. Transnational Corporation in World Development: Trend and Prospects [M].New York：UNCTC，1988（92）.
[2] 张岩贵：跨国公司全球竞争与中国[M]．北京：中国经济出版社，2007.
