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2.竞争观念。竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。
3.效益观念。效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。
4.创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。对两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
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2，竞争观念。竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。
3，效益观念。效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。
4，创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。对两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
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精益企业经营管理是满足市场多元化需求,运用多种现代化管理方法和手段,以充分发挥人的作用为根本,整体优化,有效配置和合理使用企业资源,达到优秀的现场管理水平,最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型企业经营管理。“精益”就是要以最小的投入取得最大的产出,并用最快的速度设计生产出来,以最低的成本,明显的竞争优势,全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务。精益企业经营管理的核心思想在于消除浪费和不断改善。前者指的是从组织管理到生产过程,侧重分析产品流、物资流、信息流,及时暴露问题,删繁就简,杜绝浪费,从而使价值流连续流动起来;后者则强调充分发挥人的潜能,力争精益求精,尽善尽美,彻底消除浪费,体现着精益企业经营管理的精髓。
二、煤炭精益生产的实现
1.煤炭精益生产的实现模式
(1)先局部后整体实现模式。这种模式是在传统的煤炭生产企业内部,根据精益企业理念特征和本企业实际,组建精益生产单元,并在此基础上构建和贯彻精益企业理念。这个精益生产单元可以是矿(厂),也可是生产采区(车间),但要求此单元有独立的生产系统。通过精益生产单元的推广,在全企业实现精益生产。其优点是,通过企业内部试点,在取得成功经验后全面推广,有利于企业平稳过渡;其缺点是,两种生产模式的转换时间长,对于产品品种相对单一的企业来说,试点车间的选择和组建十分复杂。
(2)一次全面实现模式。这种模式的思想是,针对传统的生产企业,根据企业活动和企业理念特征,构建和贯彻精益企业理念,实现精益生产。其优点是,转换周期短,有利于企业迅速实现精益生产,在激烈的市场竞争中取得优势;其缺点是,由于企业重组,将在短期内对企业产生较大冲击。对于煤炭生产者来说可以根据情况选用一种模式。由于煤炭生产中容易发生安全事故,应该避免剧烈的变化,所以对于生产中的煤炭企业应该采用局部实现模式;对于新建煤炭企业,应该采用一次全面实现模式。
2.煤炭精益生产实现的关键点
精益生产的实施是一个循环上升的过程,包括选择对象并定义价值、分析价值流、消除浪费和总结并标准化4个阶段。实施精益生产过程中要把握以下几点:
(1)选择对象应依据不同组织的生产状况而定,主要选取那些对生产系统约束大或明显存在浪费现象的过程或环节。当今煤炭生产系统中,存在物流倒流、堵塞,工程设计不符合现场情况或重复施工,组织结构臃肿、信息不畅等问题。因此,物流系统、工程设计与施工、组织设置等方面存在浪费现象,是实施精益活动首选的对象。
(2)生产过程中的活动可以分为三类:产生价值;不产生价值,但目前尚不可避免(称一类浪费);不产生价值,马上就可以避免(称二类浪费)。管理活动就是要消除第二类浪费。
(3)消除浪费的关键技巧,就是让价值流流动起来。演唱煤炭生产战线,任何一个生产过程的优化都会产生巨大的效益。
(4)在一项活动完成后,还要对精益活动的效果进行评估,分析是否达到了预期的目标,找出成功或不足的原因,然后总结,制订新的作业规范,把新规范纳入煤炭生产管理系统中。然后进入下一循环的精益过程改造。
3.煤炭企业实施精益生产的条件
(1)高素质的员工。煤炭精益生产对员工的素质要求包括职业观念和技能素质两个方面。煤炭精益生产系统中员工必须具备以下观念:以现场为中心的观念;用户至上观念;树立危机意识;持续改进的观念;职业道德观念。
(2)扎实的基础管理工作。针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯,从而达到提高人员素质和整体工作质量的目的。
(3)良好的环境。对于煤炭生产组织来说,要处理好本组织与物料供应厂商、运输公司、大顾客3方面的关系,使三个方面认识到利益的共同性,保证三方共同发展。
(4)高效的信息化建设。借助于计算机等现代通讯手段,利用作业点的计算机监控系统,及时发现问题,通知相关工序,调整生产。
(5)匹配的煤炭加工技术。随着社会发展,客户对煤炭产品的品种要求越来越多,对煤炭产品的质量要求越来越高,因此煤炭加工对于煤炭企业发展的地位也就逐步提高。
三、精益思想企业经营管理的理论与现实意义
自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5~3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,使其企业经营管理发生变革。在进行企业企业经营管理变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论。
煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。
参考文献:
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企业家成长环境影响因素
教育与培训环境教育与培训环境对企业家成长具有重要的作用,一是培训体系,完善的教育培训体系是企业家接受教育和培训的基础,对提升企业家受教育的质量和水平非常重要,我国企业家教育培训体系还有待健全,培训投入偏低。二是培训方式,当前有国外培训、国内培训或者两者相结合的方式,国内培训可以聘请国外的专家,并引进先进国家的教材、教学方法来对企业家进行培训;国外培训可选派高层管理人员到国外一些着名企业管理培训机构或者跨国公司进行培训。三是培训内容,主要是企业管理理论知识及其实践,这有利于企业管理理论知识的完善和企业管理决策水平的提高,也对企业创新管理方式具有重要的指导意义,对企业家的培训内容,要加大管理实践培训的力度和强度,以提高企业家的概念技能。(四)法律与其他环境法律及其他环境是企业家成长的重要保障,一是法制环境,包括静态意义上的法律制度和动态意义上的立法、执法、司法和对法律实施的监督等活动和过程,健全、合理法制环境,对于企业家的成长至关重要。二是政策环境,一个国家、一个政府的政策体系,往往会对该国企业家的成长产生重要影响,政策环境对企业家成长的影响,主要体现在对于商贸及创新活动的总体评价与认识、政府对商业活动的管制方式和财税政策方面。三是社会保障环境,社会保障制度是在政府的管理之下,以国家为主体,依据一定的法律和规定,通过国民收入的再分配,以社会保障基金为依托,用以保障居民的最基本的生活需要,逐步增进全体社会成员的物质和文化福利。四是企业人事管理制度对企业家成长的影响,通常体现在企业家选拔机制、激励机制与约束机制三个方面,良好的选拔机制和有效的激励及约束机制对企业家的成长尤为重要,优化企业人士管理环境,要重点从这三个方面来加以突破。
夏季达沃斯对国内企业家成长环境的影响
(一)改进企业管理和科技创新环境一是可以提高企业家经营管理水平,通过给企业家交流学习,有利于与会企业家们进行经营管理理论探讨,也可以分享企业家们企业管理实践方面成功的经验和失败的教训,促进企业经营管理理论的发展和企业家管理实践水平的提升。二是帮助企业家制定企业发展战略,夏季达沃斯论坛为企业家产业发展环境产生了积极影响,如第四届和第五届世界经济论坛新领军者年会更加突出了经济增长的可持续性和增长质量的重要性,并根据当前的国际发展环境和态势,分析了产业调整的方向和发展趋势,并提出了未来产业发展的重点和方向,这为企业家发展战略制定尤其是帮助企业家确定企业发展的重点和方向发挥了重要的作用。三是引领企业家进行科技创新,夏季达沃斯论坛针对当前的国际发展环境和发展趋势,提出了经济发展的风向标,为企业家们明确了经济复苏和振兴的重要驱动因素,为企业发展指明了新的方向,也为各个经济产业领域的科技创新确定了重点,为我国企业家科技创新环境的优化起了良好的推动作用。(二)增强企业家地位和社会责任意识一是提高企业家社会地位,夏季达沃斯论坛进一步强调了企业家在推进全球经济发展和构建和谐社会方面的价值和作用,企业家领导的企业,是转变全球经济发展方式、推进经济结构调整的践行者和承载者。二是增强企业家的成就感,夏季达沃斯论坛通过设立各项应对金融危机如“可持续增长”、“低碳发展”、“绿色发展”、“科技创新”等相关议题,组织与会企业家来共同制定应对全球金融危机的各项发展对策和建议,充分发挥了企业家的聪明才智,也大大提升了企业家的成就感,提高了企业家们参与解决全球性经济、社会、政治等问题的积极性、主动性和创造性。三是增强企业家社会责任感,夏季达沃斯论坛的召开,明确了当前经济发展的形式和动态,分析了当前全球经济社会发展面临的各种困难和新问题,并组织企业家制定了破解各种难题的发展对策和建议,进一步增强了企业家的社会责任感,在推动经济可持续发展、保障就业和增加人民收入方面,发挥了重要的作用。四是健全完善企业家精神体系,夏季达沃斯论坛为企业家们的创新、合作、学习等方面建立了良好的平台,为企业家精神的发展起到了重要的推动作用。如第三届夏季达沃斯论坛着重强调了企业家精神、创新与技术将会如何长期推动经济转型性复苏,进一步突出了企业家精神的作用,也为企业家精神的发展和完善发挥了重要的作用。(三)丰富企业家决策实践和管理知识一是增强企业家决策实践,在各界夏季达沃斯论坛上,与会的企业家参与应对全球金融危机各方面对策和建议的制定。通过参与这些解决全球经济社会方面的重大问题的分析,大大提高了对重大问题的界定、分析和解决能力,主要体现在环境综合分析、经济发展决策以及战略制定和选择的能力。二是增强企业家管理创新能力,夏季达沃斯论坛为与会企业家、政府高层官员搭建了直接对话交流的平台,各行各业的企业家们介绍了企业发展的一些经验和不足,给其他企业提供了重要借鉴,同时就企业发展管理方面存在的问题一起探讨,找出企业管理问题产生的根源,提出相应的提高管理水平、增强管理绩效等方面的解决对策。三是丰富完善企业家知识理论体系,与会企业家通过参与解决全球经济发展方面问题的决策和企业间的交流学习,增加了自身决策和企业管理及创新管理方面的知识理论。(四)完善企业法律和制度保障体系一是健全法规体系,借助夏季达沃斯论坛搭建的交流平台,深入了解国外发达国家有关企业发展的法规体系建设情况,并借鉴先进的经验和做法,来健全完善我国有关企业尤其是中小企业发展的法规体系建设,来保障我国中小企业健康快速有序发展。二是完善任命制度,借鉴国外大企业集团和中小企业的任命方式及制度建设,结合我国企业发展的实际情况,推广我国大企业集团领导的董事会任命制度,完善我国中小企业家的任命制度,以更好地促进我国企业健康发展。三是健全考评体系,借鉴世界着名企业人力资源尤其是高层管理者考评管理办法,结合企业自身和行业发展特点,来建立健全企业考评体系,重点完善企业家激励和约束机制,推进提升企业家经营管理水平。
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一、企业经济效益的含义
企业经济效益，即企业生产总值在企业生产成本中所占的比例。企业生产总值的含义是企业在一定时间内生产出来的使用价值的综合，也就是劳动成果的总量，生产成本的含义是企业在一定时间内消耗的各种资源的总量，将这两项相比，得到的结果越大说明经济效益越好，结果越小说明经济效益越差。这个比值能够使企业的经济效益得到较为科学、准确的表现出来，而对于一个企业来说，经济效益是进行各项活动的基础，经济效益较差，企业在市场上的地位就会发生变动，对企业的发展起到了明显的阻碍作用，不管是普通企业还是电力企业，不管是从企业自身发展角度还是从增加整个社会财富的角度来说，企业经济效益都应该得到高度的重视，因为只有使企业提高自身经济效益，才能使电力企业在竞争中立于不败之地，才能为社会带来更大的财富，使人民的生活需求不断得到满足。
二、企业经济效益的影响因素
1.成本方面
成本因素对企业经济效益起着不可忽视的影响，想要提高一个企业的经济效益就不能忽略成本。
第一，要强化成本意识。在一个电力企业发展过程中，成本是一个一定要考虑的因素，特别是在当前越来越激烈的市场竞争的情况下，更要树立成本意识，以积极的态度面对优胜劣汰。在平常的运营中就需要注意到控制成本的意识。企业应该组织员工，对其进行成本教育，对员工提出在平时工作中充分运用成本意识的要求，严格对待公司每一项事务的预算，以使最大效益得到实现。
第二，企业要做好控制成本的工作，严格监控各项工作成本，建立健全对成本的记录，不断总结、吸收经验，使用有效的方法控制企业的经济活动，对企业成本的波动趋势进行整体把握。
最后，企业要及时做好总结工作，严格注意企业管理过程中的成本疏漏并及时解决，对每个成本上的开发潜力进行挖掘。
2.生产方面
生产总值是决定企业经济效益的重要因素。生产总值得到提高时，企业的经济效益就会随之提高；生产总值下降时，企业的经济效益必然会下降。因此想要提高企业的经济效益，就要提高企业的生产总值，而想要提高生产总值，就要提高员工的工作效率，要求企业在日常工作中加强对员工的管理，使员工工作时的工作效率得到提高。但在实践中，很多电力企业的员工都会出现各种各样的问题，这一切归根到底都是企业管理制度存在问题，想要真正使这些问题得到解决，首先就要建立健全一个具有规范性、可行性的电力企业管理制度，使所有员工都能收到有效的约束。
3.员工素质方面
当今时代，市场经济的实质就是知识经济，企业竞争的实质就是人才的竞争。一个电力企业想要得到发展，人才是不可或缺的因素，因此想要提高电力企业的经济效益，就要从员工素质的角度出发，进行思考。电力企业应该重视培养员工的各项基本素质，充分调动员工的工作积极性，提高吸纳人才的能力，为提高电力企业的经济效益储备较为充足的能量。
三、提高企业经济效益的策略
1.控制企业成本
对于一个电力企业来说，成本控制是一个长期而又微小的工程，而正是由于这两个特点，大部分企业都忽视了成本控制。除此之外，还有很多企业对成本控制过分重视，缩减各种开支，更有甚者在对成本进行控制的过程中使用了不法手段，给公司带来了很大损失。因此，企业在成本控制这一问题上，应当采取一种中立的态度，不过分关注，也不过分轻视，只需培养一种成本控制的意识，并减少不起到作用的开支就可以了。只有较为科学地进行成本控制，才能使资源被真正有效的利用，才能使企业的经济效益的到提高。
2.提高企业生产总值
要提高一个企业的生产总值，就要是企业建议一种定额定时的管理制度。定额，即给每个员工分配一定量的工作，量化员工的工作内容，使员工了解自己的工作目标，增加员工工作的积极性。定时，即对员工工作时长进行明确的规定，以杜绝员工迟到早退、不积极工作的现象。在实践中，可以强制规定员工上下班的时间，并设置奖励、惩罚的制度，促使其得到更好的效果。除此之外，企业可以营造一种轻松积极的工作氛围使员工的工作效率得到提高，例如张贴强调工作效率重要意义的海报，使员工认真、积极的工作态度得到提高。只有员工有能力并有意愿主动工作，生产总值才能得到提高。
3.提高企业员工素质
想要提高一个电力企业的员工素质，就要从以下几方面入手：首先，要专业培训企业员工，增加员工的专业知识储备量。对专业知识的掌握程度决定了员工的工作能力，也决定了企业发展的情况，员工作为企业的一份子有权利接受企业的后期培养，使自身的工作质量得到增加；营造一个优秀的企业文化，企业文化作为企业的精神支柱，对员工有着特殊的吸引力，只有是企业文化得到建立并完善，员工才能有一种归属感，才能乐于工作；要对员工进行思想教育，思想道德素养是一个人最基本的素养，而员工可能通过外界的不良影响形成了错误的道德观，对生活、工作等各个方面带来消极影响，因此要注意培养员工的思想道德素质，鼓励员工在工作中逐步提高自己的道德素质。
影响企业经济效益的因素基本上包涵了生产成本、生产总值、员工素质，想要在根本上使企业的经济效益得到发展，就要对这三方面出现的问题进行解决。一个电力企业，只有在经营中不断进行规范和借鉴，才能加强企业经济的模式，才能更高更快地提高企业的经济效益。
参考文献：
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一、精益思想之屋的架构
众所周知20世纪80年代，日本汽车工业的快速崛起实际上是以“丰田”为代表的“精益生产方式”的崛起。精益生产理念是源于日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System）。其核心是追求消灭一切“浪费”，按照JIT（Just in Time）方式组织，并以客户的需求来拉动企业的生产运营活动，从而形成一个能够对市场变化进行快速反映的生产管理体系。而看似飘渺的精益思想其实是可以形象的用一间“精益屋”来进行阐述的。
在企业日常的生产管理中，通过5S、可视化、全面设备维护等工作的开展，推行全员参与的基础改善活动，达到培养全员改善意识、逐渐消除各种浪费的目的。在此之上建立标准流程与作业程序，推行持续改善活动，搭建坚实的精益土壤和地基。而通过看板管理、单件流、防错等一系列工具的运用，逐步构建自化与准时化（JIT）两大支柱，从而实现系统化和更高层次的改善。其中准时化（JIT）的含义是以市场为龙头，在合适的时间生产合适数量且满足质量要求的产品。它是以客户需求为目标，以看板管理为手段，采用“取料制”根据下工序的需要进行生产，同时按照本工序在制品短缺的量，从前道工序取相同数量的在制品，从而形成全流程的拉动系统。自化是指全体员工自觉化，任何员工在生产线上发现的质量、数量问题，都有权利立即停止生产线，主动解决问题。最终实现高质量、低成本和短交期的生产管理目标，建成精益屋顶。
二、精益思想与企业生产管理的结合
近年来世界经济复苏之路曲折复杂，不少知名企业破产倒闭，其中制造型企业受影响更为严重。而作为一种先进有效的管理模式，精益思想是企业提高自身竞争力，获取更多竞争优势的重要方法，值得深入消化并加以运用。
那么如何才能将精益思想应用到企业生产管理工作中呢？简单来说可以通过“概念导入、知识普及、训练吸收、逐步内化、重点环节突破、持续改进”的模式来推进实施。即首先在全员范围内进行精益思想的传播，让每位员工形成消除浪费的思想与意识。同时部门间进行充分的沟通，在企业内部实现价值流的统一。其次通过不同范围、多层次的培训让相应部门人员掌握相应的精益生产技术、实施方法。如采购部门掌握敏捷供应链管理方法、生产部门掌握看板管理及拉动式生产管理方法，推行标准化作业，实行同步化生产，提高生产系统灵活性，减少不合理生产过程及等待。使得精益思想在逐步内化的同时建立企业管理信息集成，使信息能在内部及时反映和无障碍流动。加快企业外部业务处理速度，与供应商、销售商信息集成和及时沟通，提高供应与预测的准确度和及时性。最后遵循PDCA原则，持续改进。完成由精益思想意识导入，到精益方法工具的学习培训，再到各部门逐步铺开、持续改进的推进实施过程。
三、企业实施精益管理的几大步骤
具体来说，第一步，全面提升现场管理水平。通过实施5S管理改变作业现场面貌创造有序的工作环境，减少各种寻找的时间，提高效率，达到全体员工遵守规定的习惯和不断寻求改善的职业素养。
第二步，实施同步化生产。同步各工序间的生产，尽量使工序间在制品数量维持最少水平。即前工序的加工一结束，产品应该立即转到下一工序。通过在设备、人员、生产线进行相应如下布置，将有助于同步生产的达成。
（1）单件流；
（2）按工艺顺序布置设备，尽可能达成装备流水线化；
（3）实行节拍生产；
（4）按人体工学原理布置作业区域；
（5）培养多能工，实现少人化；
（6）尽可能使用小型设备便于再布置；
（7）按“U”形布置生产线；
（8）实施标准化作业。
第三步，实施均衡生产。减少原材料、在制品与成品等各种存货。在精益思想里生产一件产品要花多少时间，不是由机器或人员作业速度决定的，而是由市场需求来决定的。所以在精益生产方式中只有“多长时间生产出一件产品才好”，这就节拍生产。假如一天市场需求量是100个，工作时间是300分钟，那么就应该使生产线每隔3分钟生产一个产品，使每一个环节都按均衡化生产的需求来安排各自的节拍，而不是连续做得越快越好。第四步，实施准时化采购与准时化物流。精益思想必须向企业制造链的上下游进行延伸，对整个供应链及物流体系进行精益化布局，从而使企业的每一环节都能发挥出最大的效益。在精益思想里，为了消除采购过程的浪费，主张减少合格供应商的数量，并建立与供应商长期的、互利的合作关系。这样才能建立互信与信息共享，实现快速沟通，解决品质问题，保证准时供货。在物流过程中，主张采用先进的交通工具、通讯手段和信息技术，同时在企业的组织结构上，尽可能减少纵向层级，打破部门壁垒，依靠技术手段提高效率，满足客户需求。第五步，进行看板管理。为了实施 “拉动式”生产，实现同步化生产，通常采用“看板”管理工具。为了有效实施看板管理，有时需要对设备进行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只从前工序获取，在整个生产过程中物流要有明确的、固定的移动路线。将物流与信息流区分为工序之间和工序内的物流与信息流，分别由“传送看板”和“生产看板”进行控制。所以精益生产方式中所指的看板是衔接上下工序工作的指令和信息纽带，这是与普通看板的区别所在。进行看板管理需要遵守以下5个使用规则：
（1）没有看板不能生产，物资不能流转；
（2）看板只能来自后道工序，前工序只能生产后工序取走的部分；
（3）前工序按收到看板的顺序进行生产；
（4）看板必须与实物在一起；
（5）不能把不良品传递给后工序；
第六步，实施柔性化生产组织管理。柔性化生产组织主要包括两方面：
（1）产量的柔性。
（2）时间的柔性。要实现生产的柔性化，通常需要建立整个企业系统能力的柔性，一般在制造企业中，主要实施内容为：（1）研发部门的模块化设计。设计产品时就要考虑由若干个模块组成一个产品的可能。这将有利于各个单元可以独立拆装，独立升级改进，降低生产与维修的难度。
（3）生产制造部门的装备线与人员的柔性。柔性生产要求实行细胞式生产方式及固定变动并存的生产方式，推车式柔性生产线等，以不同的生产方式组合以确保既能满足生产效率最佳化又能满足柔性变动能力的要求。
（4）企业所有组织工作的提速。通过业务流程的精益化和有效的授权管理，缩短任何业务在任何部门的办理、决策等过程所用时间。
（5）建立生产组织结构的柔性。在推行精益生产的企业，除了常设部门外，经常还要设置跨部门的临时组织，成立更具灵活性、更能适应市场需求项目推进小组，统一协调推进精细化管理的实施。
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对于供应链，目前比较系统的定义为：其是一个通过多家企业、多个过程实现材料与产品转换并涉及顾客的过程。由这个概念可知，供应链中的企业具有一致的目标，转换过程具有完整性特征。物流管理是企业管理的关键一环，直接与企业效益相关。因此，在激烈的市场竞争中，企业有必要对物流管理模式进行创新，积极应用精益思想，实行精益管理。
2供应链环境下企业物流管理中的精益思想
2.1体现形式
精益思想最早形成于日本，至今已在世界范围内得到了广泛应用。精益思想适用于诸多领域，其在物流管理领域的应用就体现在精益物流上。该思想在20世纪80年代传入中国后迅速传播，因此，精益物流这个概念对于我国企业来讲并不陌生，甚至已经有部分企业率先进行了应用实践。
从本质上来讲，精益物流就是物流领域中精益思想的表现形式，其基本要求是减少非必要浪费。精益物流的要素包括：
(1)顾客化。对于精益物流来讲，顾客是一个十分关键的要素，为价值流提供了动力。在供应链模式下，顾客是外部客户以及内部客户的统称。外部客户不难理解，内部客户则相对复杂一些，其中囊括了下道工序、人员以及部门等。尽管上游顾客并未在推动价值流流动方面做出太大贡献，但下游顾客却是其主要拉动力，因而，无论如何顾客都是最关键的参与者之一。所以，精益物流的基本要求之一就是做好顾客管理。同时，对于精益物流来讲，顾客化是其主要目标之一。
(2)准时化。速度是影响精益物流的又一要素。速度过慢对企业发展不利，但结合实际来讲，速度过快也未必就是好事。首先，速度过快将增大环境判断错误的几率;其次，速度过快有可能造成成本过高(运输要求过快使得库存量以及运费明显增加)。所以，其速度应以可满足顾客需求为基准，保持合理。对于精益物流而言，准时化属于衡量尺度。
(3)合作共赢。以往的市场竞争中，企业之间大多为竞争关系，利益是对立的。但在供应链环境下，不同企业的目标可以是一致的，因此，他们的关系也是比较特殊的。精益物流要求企业在发展中注重与其他企业的合作，这一点实际上也是物流职能存在的基础。精益物流的实现需以各部门的协调、配合为支撑，所以，精益物流在某种程度上有助于企业的合作共赢。同时，合作共赢也是精益物流运行的最基本准则之一。
(4)供应链一体化集成。这一点涉及企业内部、企业外部、动态联盟三项内容，其中，内部集成可以帮助企业提高管理效率、优化资源配置;外部集成可以借助战略关系管理实现伙伴间的信息共享，有助于强化目标的一致性;动态联盟指的是企业能够借助技术集成达到满足顾客要求的目的。因此，供应链一体化集成是精益物流实现的基础。
2.2应用要点
供应链环境下，精益思想在企业物流管理中的应用集中反映在精益物流中。所以，精益思想的应用要点就是精益物流的运行要点。对于精益物流来讲，其实施原则包括：(1)以顾客视角看待价值问题，而不是以企业视角、职能部门视角去探讨价值的产生根源。(2)生产活动中的必要步骤确定应以价值流为依据。(3)应尽可能的创造无等待和绕道、回流的增值活动流。(4)应抓住时机创造顾客拉动价值。(5)尽可能的杜绝浪费，不断完善。
就目标来讲，精益物流的实施是为了优化服务、减少浪费。常见的物流浪费包括由需求不足导致的产品积压、由数量过多造成的多余库存、无法令人满意的服务、非必要加工程序和物流移动等，这些浪费严重影响企业效益和正常经营。精益思想在企业物流管理中的应用，需要以解决上述问题为目标。
3结语
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一、儒家管理思想概述
儒家思想文化是中华民族千年传统文化的典型代表，对中国几千年的思想文化发展做出了巨大的贡献。儒家思想文化不仅成为我国传统思想文化的主要精髓，更成为了儒家文化圈中各国人民的共同财富。近年来，随着我国现代市场经济改革的深化，我国现代企业的管理水平逐渐提高。如何将中国的优秀传统文化与现代企业的管理思想结合，提高其在企业管理水平中的融通与互补作用已成为我国现代企业管理者迫切需要解决的课题。
儒家思想是由我国思想家、教育家孔子创立，是我国古代社会的主流意识。儒家伦理思想的基本精神是“仁、义、礼、智、信”。
（一）仁――以人为本
儒学大家从“仁者爱人”的角度出发，提出了“以人为本”、“天地之性人为贵”的管理思想，主张“天生万物，唯人为贵”、“民为贵，社稷次之，君为轻”，体现了儒家文化是一种以人为本的伦理文化。儒家思想认为人是管理对象中最能动、最活跃、最根本的因素，认为管理的核心是“治人”。
（二）义――仁至义尽
子曰：‘君子之于天下也，无适也，无莫也，义之与比。’“此处所记录的是，孔子说：“君子”对于天下的事情，没有规定要怎样做，也没有规定不要怎样做，只要合于“义”理，即怎样做合理恰当，便应该怎样去做。这里明显可以看出，“义”与人相关，与人做事情密切关联，做人要讲“义”理，这就是说人做事应该遵循规律，符合逻辑，通情达理。
（三）礼――遵礼守法
其重点在于礼仪、制度、言行规范，这在表面上看起来属于外在形式的东西，实际上却是人的内心世界的表现。“子曰：‘人而不仁，如礼何？人而不仁，如乐何？’”这里的意思是说：作为人，而不立“仁”德，那将如何对待礼仪制度呢？作为人，不去立“仁”德，那又将如何对待音乐仪式呢？再如《论语》载：“林放问礼之本。子曰：‘大哉问！礼，与其奢也，宁俭；丧，与其易也，宁戚。’”
（四）智――知者不惑
从个人或群体的发展上主张聪颖智慧，或者称为做人要“明知”“明智”。譬如《论语》记载：“子曰：‘不仁者不可以久处约，不可以长处乐。仁者按仁，知者利仁。’”这一句“知者利仁”，意在说明聪明的人利于“立‘仁’德”，因为聪明智慧的人认识到“仁”德对于自身长远而巨大的利益，他便能施行“仁”德了。所谓“知者”的“不困”“不惑”或“不安”，只要达及了聪慧，施行“仁”德，就会转危为安。尽管孔子认为“上知下愚不移”，但仍然自白：“我非生而知之者，好古，敏以求之者也。”孔子所表白的意思是：我不是生来就“知”的，而是喜好古代文化，因此勤奋敏捷地去求“知”的，所以“知者不惑”――聪明的人、明智的人不至于疑惑、迷惑。
（五）信――诚实守信
诚信是儒家思想道德准则的基础，贯穿于儒家思想的整个思想体系中。对个人而言，儒家各大家都遵从“人而无信，不知其可也。大车无鞔，小车无，其何以行之哉？”。在儒家思想中，诚实守信的品德是个人立身之本，兴业之道。人无诚信，将寸步难行。诚实守信是沟通人际关系、促进人与人之间相互尊重与理解的精神纽带，是为人处事的一条基本原则，是做人的根本、立身的基点，“信则人任焉”。对国家而言，“上好信，则民莫敢不用情”。儒家思想认为一个国家可以“去食”、“去兵”，但不能“去信”，诚信在国家治理中的意义非凡。
二、儒家伦理思想对现代企业经营管理的正面影响
改革开放以来，我国企业引进了大量发达国家的企业先进的管理方法和管理经验。但进入21世纪以来，我国企业的管理方式单纯照搬西方发达国家经验的模式已经不能适应中国经济全球化的发展。借鉴儒家思想的丰富管理内涵，有利于提高我国企业的管理水平，现代企业的经营管理可以从以下几个方面着手。
（一）仁――以人为本，唯人为贵
“以人为本”思想有利于调动员工的积极性。儒家明确断言，管理和治理的核心是人，管理的主体和客体都是人。人民是国家的主体，员工是企业的主体，员工活动就是企业活动，这也是永远不能改变的事实。只有实行以人为本的文明管理才能合乎时代的要求。人才的合理使用，直接关系到企业的健康发展，也是衡量管理水平的标志之一。
（二）义――重义轻利，义然后取
子曰：“君子喻于义，小人喻于利”。儒家主张重义轻利，对当前我国一些企业的见利忘义、背信弃义，甚至为利而不择手段、制造、销售假冒伪劣产品，发不义之财的不法之徒是有针对作用的。现代企业要正确处理好“义”和“利”的关系，重视“利”，也要重视“义”，现代企业要在以盈利为目的的前提下，在推动企业发展，为社会创造更多社会财富的同时，从国家和社会大局出发，以提高人民物质文化生活水平为企业的发展宗旨，明白国家富强，人民富裕才是企业的发展基石。
（三）礼―修己安人，榜样感人
“修己安人”有利于警示现代企业管理者时刻提醒自己。儒家思想认为修己是管理的前提和基础，安人是管理的目的，现代企业管理者应该时刻警醒自己，加强个人道德修养，树立榜样，影响被管理者，以自己个人的美德、魅力感化下属，下属就会管理之德如无声命令，“有怎样的老板就有怎样的员工”，这就是儒家思想给现代企业管理者的警示。
（四）智――激发员工热情
现代企业管理者需通过提高自身修养实现对事对物的管理、成己成物的智慧和能力，充分调动员工的工作热情和智慧；通过建立具有中国特色的以人为本的人力资源管理机制，规划职员的有效配置，不断为员工提供学习、培训和进修的机会，提高员工自身能力素质，增强其责任感、使命感；深入挖掘员工潜力，增强员工对企业的向心力和凝聚力，使其更广泛、更积极地投入到生产经营活动当中； 最终实现个人价值和企业繁荣的目标。
（五）信――讲求信用，注重商誉
“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也”。在市场经济高度发达的今天，诚信不仅成为个人为人立世的基本原则，更是现代企业获得良好社会声誉、市场占有率、获得管理成功的基本条件。“诚招天下客，誉从信中来”。孔子诚信为本、重诚守信的思想对于我国现代企业抵御短期经济利益诱惑、执守我们民族优良的诚信传统，真正做到以诚信为企业发展铺石开路，以诚信来树立自己的形象与口碑，为企业的长远健康发展打好基础。
三、儒家管理思想对现代企业经营管理的负面影响
儒家管理思想对现代企业管理也存在部分消极影响，主要表现在以下两个方面：
（一）重视传统，轻视变革
儒家文化遵循中庸思想，主张“天不变，道亦不变”。从我国古代王安石、谭嗣同的社会变革结局可以看出，我国儒家思想讲究宁求稳健而不务革新。这种知足常乐、因循守旧的观念仍影响着我国现代企业的管理思想和管理行为，反则必险、护则相安的历史教训仍在我国很多企业中重演。
（二）重视人情、轻视法规
儒家思想过于重视人情，轻视法规，导致我国我国部分管理在企业管理上个人主观性太强，企业管理无章可循、有章不循、违章不究，从表面上看虽然给企业营造了和谐的分为，但导致企业缺乏公平、公正的竞争机制。
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近年来，随着我国市场经济体制的建立和日臻完善的发展，许多企业在激烈的市场竞争下完成资本积累的同时，意识到可持续发展才是现代企业所追求的终极目标。在既有的经营范围内，为了保证企业必要的成长规模并能够进一步的扩大发展，企业就必须向原有经营范围外的领域发展业务，也就是需要多元化经营。
通过开展多元化经营，在与原有经营领域相关或不相关的产业领域上经营多项不同业务，从而达到投资经营多样化来更好的规避风险。然而，随着多元化经营方式的发展，多元化经营并不总是为企业带来利润，相反，甚至对公司价值产生负面效应。因此，关于多元化经营动因的研究主要集中于公司治理结构对多元化经营程度的影响（周晓艳、刘F生，2004；秦拯、陈收、邹建军，2004；余鹏翼、李善民、张晓斌，2005；魏锋，2007；等）。本文基于理论，从公司治理角度出发，探讨公司治理结构与多元化经营绩效的关系，进而分析公司治理结构（内部治理机制和外部治理机制）对企业绩效的影响。
1 多元化溢价和多元化折价的产生
国内外大量研究表明，多元化经营既可能为公司带来多元化溢价，也可能带来折价。多元化溢价主要表现在企业通过多元化经营在内部资本市场完成融资，从而避免外部资本市场增加交易成本和信息不对称的风险；多元化经营有利于企业资源的优化配置；多元化经营有助于降低经营风险等。然而，多元化经营却并不总是给企业带来溢价。相反，受公司治理结构的影响，多元化经营会增加企业成本，产生多元化折价。
1.1 多元化溢价
首先，在多元化经营下，内部资本市场的建立，使企业更为便捷的完成融资，避免了在外部资本市场融资时产生的交易成本和借助外资时产生的信息不对称以及投资限制等问题。而通过多元化经营所建立的内部资本市场，有利于资金在企业不同经营部门内灵活周转，使企业及时筹集到所需资金。同时，管理层也能及时掌握企业内部相关信息，在选择投资方案时做出最优选择，从而给企业股东创造更多的利润回报，提升企业价值。其次，多元化经营的实现使公司不同经营领域的部门间能够共享信息、共享资源、加快信息和资源的传播与利用；同时，管理层也可根据不同经营部门的需求对公司资源及时进行最优配置，达到降低经营成本、优化资源配置的目标。第三，多元化经营利用不同的投资组合实现投资多元化，以分散和降低经营风险。企业通过协调不同领域经营的部门资金流，稳定公司收益。
1.2 多元化折价
多元化经营并不总是带来多元化溢价，相反，也可能增加经营成本，加剧问题，降低内部资源配置效率，致使企业在市场估值方面有一个折价，多元化经营与企业的价值和绩效产生负向关系。相较单一经营的企业而言，多个经营部门会增加信息不对称造成的成本。管理层和股东利益的冲突在多元化经营方式下更为突出。在股权分散的情况下，股东委托管理层经营公司，当股东对管理层的制约和监督力度不够时，管理层在经营过程中，会以自身利益为出发点，采取一些会给股东利益带来损害的经营决策，选择一些对其自身有利的项目投资，而这些项目带给企业的回报可能并不能达到股东所追求的利润最大化目标，内部资金没有被充分利用，内部资本市场未能有效发挥。当问题日益突出严重时，在多元化经营方式下建立的内部资本市场会丧失职能，降低资源配置效率，导致多元化折价加深。
2 公司治理和多元化经营的关系
多元化溢价所带来的正向价值效应是企业从单一经营方式转向多元化经营方式产生的动因。然而，多元化折价的产生却反映了多元化经营带给企业绩效的负面影响，多元化经营会导致企业价值折价。如上文所述，多元化折价主要由管理层和股东之间存在的问题和内部资本市场的资源配置无效引起。随着不同经营部门的增加，各部门管理层和股东之间的利益矛盾会加剧，从而影响企业内部资源的配置（Scharfstein and Stein，2000）。金融理论研究表明，信息的不对称和问题对企业投资绩效有重要影响（Bertrand and Mullainathan，2003）。这一影响决定着多元化经营企业投资决策的效率，企业运营绩效甚至企业价值。而公司治理在调解管理层和股东之间的利益冲突矛盾时起着重要作用，从而影响着多元化企业资本的配置和企业的投资效益。因此，好的公司治理能缓解问题，促进资源优化配置，减少多元化价值折价，有助于多元化经营企业获得更高效益。第三部分将从公司治理角度出发，着重分析内部治理机制和外部治理机制如何影响多元化经营企业的绩效。
3 公司治理结构对多元化经营企业绩效的影响
基于理论，公司治理结构与多元化经营的关系有大量of Finance，2003，（58）. 实证证明（魏峰，2007；黄海波、李树茁，2007）。这一部分内容侧重分析公司治理结构的特征将如何缓解问题，从内部治理机制（包括董事会结构、股权结构、管理层激励机制和审计机制）以及外部治理机制的公司控制权市场等多方面论述公司治理结构对多元化经营企业绩效的影响。
3.1 董事会结构
董事会代表着股东利益，行使着治理和监督权，通过监督管理层，维护股东利益并发挥制衡作用。董事会的运作影响着管理层决策的质量（Fama and Jensen，1983），有效的董事会有助于降低企业决策风险。
3.1.1 董事会规模
Jensen（1993）曾提出小规模的董事会能减少管理层的不作为现象并有效监督管理层，具有小规模董事会的多元化企业更能优化资源配置。相反，Boone，et al.（2007）认为当企业具备一定规模且经营范围涉及多个领域时，投资决策需要通过规模更大、复杂度更高且对所经营领域熟悉的董事会审查和批准。基于之前的研究表明，董事会的规模对企业多元化经营的影响并未呈现显著特性特征。另外，我国《公司法》规定了股份有限公司的董事会人数要求5～19人，而我国绝大多数股份有限公司不论公司经营规模大小、经营所涉及领域，平均设置董事会人数为5人。因此，这样的董事会规模不能很好地反映董事会规模对企业绩效的影响。
3.1.2 董事会独立程度
Fama（1980）和Jensen（1983）提出董事会的独立性是能否有效监督管理层决策的重要因素。多元化经营企业的董事会独立性越高，更能有效监督管理层决策，充分体现董事会的价值。内部董事占董事会比例过高，则无法有效监督管理层，甚至无法尽责保护股东的利益，相较而言，外部董事独立性更高，更能独立监督管理层，从而有效缓解问题。（Chen，Firth，Gao，&Rui，2006）在针对股权结构和董事会对中国企业舞弊现象的影响研究时，发现外部董事占董事会比率高、董事会召开会议讨论次数多和董事会任期短的企业较少存在舞弊现象，证明外部董事更能有效监督管理层决策，减少舞弊发生。
3.1.3 管理层结构
董事长和总经理职务由不同的人担任有助于提高董事会运作效率（Fama and Jesen，1983；Jensen，1993）。基于理论，董事长兼职总经理工作不利于董事会职能的发挥（Goyal and Park，2002）。由内部董事兼任管理工作，削弱了董事会的监控效力，降低了对管理层的监督力度，管理层因此更容易通过多元化经营方式谋取私利，损害股东的利益。
3.2 股权结构
企业股东持股比例代表了股权的集中程度，大股东所持股票份额越大，企业股权越集中。股权结构影响股东对管理层的监督程度，也就是与问题密切相关。过去研究表明，当管理层持股份额最大时是影响企业投资决策的重要因素并与企业价值有因果关联（Leland and Pyle，1977）。这种情况下，管理层利益与股东利益捆绑，会更多的考虑股东利益，做出有利股东的投资决策。但是，当股权过高集中在管理层时，可能管理层所做的投资决策会从管理层个人利益出发（Aggarwal & Samwick，2003），而不是综合考虑所有股东的利益，甚至所做决策出现重复性，而未能保证投资多样化。当股权高度集中在产权所有人，而不是管理层时，企业内部资金调配更灵活，更有利于控制外部投资人，更好的监督管理层决策，提高投资效益。第三种情况是当机构投资者持有多种大量份额股票时，他们会更加密切监督和规范管理层。所以，在他们的监督下，管理层投资绩效更高，实现企业价值最大化。最后一种情况是股权高度集中在外部投资人。Jesen（1993）发现外部投资人与企业利益联系最紧密时，监督管理层积极性最高，对提高企业效益有很大的帮助。
3.3 管理层激励机制
在缓解人问题时，采取管理层激励政策有助于减少股东与管理层之间的利益冲突，影响着管理层的投资决策质量。企业投资决策的质量，与管理层和企业之间的牵连程度成正相关。好的激励政策把管理层利益与股东利益、企业绩效紧密捆绑，管理层的个人利益与企业绩效牵连越深，越会有较大的动机去关注企业效益，从股东利益出发为企业制定投资计划。
3.4 审计机制
审计管理制度是提升内部公司治理能力时必不可少的一环，可以有效减少公司内部管理层和股东之间存在的信息不对称问题（Bushman and Smith，2001）。通过审计员评估投资项目价值，从中筛选出优质项目投资，对管理层起到很好的监督作用，并能避免投资者做出错误选择。一些研究表明聘请外部审计员管理企业内部审计工作，能够更加独立监督管理层和改善董事会工作。此外，增加审计会议次数能够提高审计效率，如果不经常举行审计会议，会助长企业内部欺骗现象（Beasley，et.al.2000）。
3.5 公司控制权市场
公司控制权市场，也称为接管市场，指的是通过股权的收集或投票权获得控制企业的权利，以实现接管和更换不作为管理层的目的。实现方式可以是从市场上购入小股东的股票，或者是直接从大股东手上较大量的购入。这种外部公司治理机制可以约束监督管理层，有利于解决企业管理矛盾，促进企业的良性发展。
4 结 语
综上所述，本文首先解释了多元化经营产生的多元化溢价和多元化折价两种现象。进一步针对多元化折价现象，分析多元化经营企业绩效和公司治理的联系。最后从公司治理角度出发，详细阐述了公司治理结构对多元化经营的影响。公司治理结构和多元化经营企业的绩效还有价值密切相关，好的公司治理结构对多元化经营企业经营起着积极作用，有利于解决管理层和股东之间的利益矛盾，使企业资源优化配置，增加企业效益。
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篇10
文章编号：1005-913X（2013）01-0089-01
一、引言
企业道德是企业在长期运营过程中逐渐积累和沉淀的，企业及其员工共同认可的一套善恶标准。随着市场经济的发展，企业道德问题愈发成为国内外政府、学术界、工商界和各大媒体广泛关注的焦点。道德经营，必然会付出相应成本，那么企业的道德经营会对企业绩效产生怎样的影响？
强生公司董事长詹姆斯·贝克曾说过：“与我们合作的企业必须是诚实可靠、值得信任和道德的，有良好道德行为的企业比其他企业更容易取得成功”。[1]艾兰·斯提纳指出：“道德经营的付出是一种长期的投资，道德优势可转化为竞争优势”。[2]有些学者提出综合的观点：“企业在追求利润的同时，在利润和道德之间寻找均衡点，使利润水平和道德水平达到最优均衡”。[3]
国家电网公司是第一个企业社会责任报告的中央企业之一，在履行社会责任方面一直起着领头羊的作用。论文从企业道德经营和企业绩效之间的关系这一争议点为突破口，以国家电网公司道德经营为研究对象，研究道德经营对企业绩效的影响。
二、理论模型与研究假设
三、实证分析
（一）样本收集与数据情况
（二）信度检验与效度检验
（三）数据分析
本研究采用 SPSS13.0的相关分析和回归分析来验证变量之间的相关性。对假设进行检验前，先采用Pearson相关系数对各变量进行相关分析，从表3可看出，道德经营的度量指标之间具有相关性，但其相关性并未达到显著相关水平。这说明，管理者道德素质、道德行为、消费者导向能够共同代表道德经营，当并未达到相互替代标准。
（四）结论
四、结语
本文的研究结论将为企业道德经营提供理论和现实的依据。国家电网公司作为履行社会责任的带头央企，企业的道德身份可以实现社会赋予企业做一个好的企业公民的期望，从总体上对企业绩效也有着有一定程度的正面积极影响。随着世界经济发展以及公民素质的提高，公民对企业的要求越来越高，道德经营可以为企业树立良好的企业形象，赢得利益相关者的更多支持，企业和社会可实现“双赢”。企业获得了利益相关者的认可后，才能促进企业的可持续发展从而可使整个社会可持续稳步向前发展。
参考文献：
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随着民间资本可适度进入到国家资源型产业中的政策出台，便使得国企与私企二者的融合性成为了热议的话题。且不说二者的经济行为偏好差异，就二者的组织生态来说也存在着明显不同。因此，二者若真是形成了相互渗透态势，能否内生出驱动企业发展的动力机制呢。笔者认为，这仍需要从辩证的视角来考察。
一、二者相互渗透的作用机制和绩效分析
在经济学视域下，二者相互渗透的作用机制和绩效可从以下两大板块中进行分析。
（一）二者相互渗透的作用机制
现代企业之间的渗透一般是在资本市场上完成的，即通过相互购买对方的股票来获得相对等的股权。在鼓励民间资本进入国企传统经营领域的背景下，可以理解为是通过私企购买国有企业的股票来形成这种渗透结果。然而，在演化经济学视角下又可以发现，单纯依赖于资本之间的融合来进行渗透仍无法确保混合所有制企业的健康、持续发展，基于生物学隐喻下的企业形态可以被看作是有生命体，随着相异个体的有机融合必然会产生排异现象。因此，还须对二者的制度环境中进行调和。可见，二者相互渗透的作用机制包括：
1股权转让机制。关于这一点的实施路径十分清晰，在私企参股的原则下通过向国企融资或购买对方股票来实现二者的渗透。这种作用机制具有工具理性的特征，并不会受到各自组织生态的影响。
2制度调和机制。制度调和的困难应被重视，这不仅是对一方制度环境的改造，也是二者相互认同对方的重要手段。实践表明，私企的“重利”和国企的“重人”在形式上具有不相容性，但若是进行完美的结合将形成极好的内驱动力。
（二）二者相互渗透的绩效评价
毫无疑问，中央做出鼓励民间资本进入资源垄断领域，其本身就包含着两层用意：（1）打破国企一股独大的局面，而通过引入制衡机制和竞争机制增强市场活力，最终实现资源的优化配置；（2）为私企提供“国民待遇”，从而通过增加变革来实现市场经济体制的逐渐完善。就上述两个层面而言，都指向了提升市场绩效的目标。那么如何来评价二者相互渗透的绩效呢。对此，也直接关系到内驱动力的实现效果问题。
结合前面阐述的“作用机制”，这里的绩效评价仍可以从两个方面来展开：
1股权转让所产生的绩效。根据《公司法》的规定，在企业内部治理中各经济主体将根据自己所拥有的股权来行使权利。这就意味着，私企在混合所有制国企中的权利大小，直接取决于所拥有的股权大小。因此，二者的股权结构便成为了决定绩效的原因之一。
2制度调和所产生的绩效。提升混合所有制国企的市场绩效，仍依赖于企业员工的努力。为此，在不同组织生态下所孕育的经济管理偏好，又将通过影响员工的行为偏好来决定企业的市场绩效。
二、分析基础上的内驱动力形成模式解构
根据哲学原理可知，事物的运动取决于事物内部矛盾因素之间的辩证关系。从这一视域下来考察内驱动力的形成模式，便取决于二者资本融合、制度融合的辩证关系。
为此，以下便从上述辩证关系中来解构内驱动力的形成模式：
（一）二者资本融合下的内驱动力形成模式
二者资本的融合决定着混合所有制国企的内部治理结构，也直接影响到混合所有制国企的内控绩效。在矛盾运动的哲学观点下，可以从国企的前后内部治理机制的比较中来获得内驱动力的形成模式。
1融合前的内部治理机制。从历史视域下来看待我国国企的发展进路，其在很长时间都是围绕着“放权和收权”来展开的，随着上世纪90年代中央做出构建现代企业制度的决策，才从国企改革的思路从走向了内部。当此时国企的现代企业形态更多的体现在形式上，而未能反映在内部制衡机制的建立和完善，从而就出现了当时国有资产大量流失的局面。
2融合后的内部治理机制。私营企业天然与市场相融合，并能主动利用市场规则来获得经济利益。然而，私企在追逐利益的同时也时常忽视自身的社会责任。从社会责任的国际标准来看，其不仅含有对社会的责任，也包括对企业员工的责任。因此，随着二者资本之间的融合，首先应能建立起有效的相互制衡机制，并能权衡企业的经济效益与社会效益之间的关系。可见，这便是企业得以发展的内驱动力。
（二）二者制度融合下的内驱动力形成模式
制度经济学视域下的“制度”包括：正式制度和非正式制度。正式制度包括企业的规章制度，以及基于物质文化、行为文化、制度文化、精神文化为圈层的企业文化体系。然而，随着国企的长期发展也在组织中滋生起势力更为强大的非正式制度，如注重人际关系、在员工层面较为突出平均主义式的和谐，以及某些大型国企仍然是办企业与办社会并举。可见，通过将私企的正式制度与非正式制度与国企的相调和，且最终形成某种融合态势，将有助于规范混合所有制国企的组织生态。这样一来，便能增强企业的内控绩效。
三、优化内驱动力路径指向的措施构建
需要指出，民间资本进入资源垄断型领域仍主要是政策体现，而具体的国企与私企之间如何进行渗透则还缺乏必要的案例参考。因此，在摸着石头过河的局势下，也可能出现诸如上世纪90年生的国有资产流失现象。为此，这里的优化内驱动力路径指向的措施构建，也具有一定的逻辑推演意味。
（一）深化对内驱动力形成机制的认识
从实际出发不难发现，形成国企与私企之间的渗透态势，仍需要以国企为主导来实施。因此，国企管理层应深化对内驱动力形成机制的认识。“内驱动力”的关键词应是“内驱”。这就意味着实现企业的健康、持续发展并不主要依赖于国家的政策红利，而是从企业的内部治理中来实现。可见，管理层应重视私企在内部治理中的经验，并能在混合所有制结构下通过行为自律来达成制衡机制。在政府层面，应界定好自己的行为边界，从而避免打破二者渗透中的平衡态势。
（二）厘清国企与私企之间的股权结构
厘清国企与私企之间的股权结构，其意义在上文中已经得到了阐发。由于目前在政策面只是允许私企进入国企的经营范围，而对于如何进入、通过怎样的形式进入仍存在细化的需要。因此，笔者也无法在这里就二者的股权比例进行量化。但这里则可以给出这样一个原则，为了使混合制企业的内驱动力得以实现，应在董事会成员构成、总经理人选上，充分考虑私企的意见。在必然的时候，可以选派私企的高管担任总经理的职务。
（三）实现国企与私企之间的制度融合
国企与私企之间制度融合的难点在于非正式制度之间，而从影响员工行为偏好程度来看，非正式制度具有恒久力。为此，这里可以采取这样一种方式，即对于正式制度的设计和执行上应引进私企的制度文化，而在非正式制度的融合上应采取存量不变、增量调整的方法。即，针对老员工无须花费精力和物力进行行为纠正，而对于新进员工应着力使他们适应和接受调和后的组织生态环境，具体的做法可以是岗位培训。
（四）提升第三方对二者渗透的监管度
为了避免在二者相互渗透中可能出现的机会主义行为，还应提升第三方机构对混合所有制企业的监管绩效。对此，还需要进行详细论证。
四、实证探讨
党的十报告显示，十七大以来，我国改革开放取得重大进展。国有企业改革不断深化，非公有制经济健康发展。有专家表示，通过多年奋斗，我国民企到目前已经发展到了一定的体量，也缘于这种体量变化，民企与国企如何继续融合发展、助推经济升级版的话题排上了议事日程。推进这样的协调发展，顺应时代要求，有益于经济健康发展，可促进社会稳定和谐。社会主义初级阶段的基本经济制度，即公有制为主体、多种所有制经济共同发展的经济制度。在这一基本经济制度之下，不同的人都能够找到生存与发展的机会，也由此带来了我国经济的持续繁荣稳定。当前，我国经济发展到现有程度，我认为着力推动国企民企融合发展，是在坚持这一基本制度的同时，对其进行巩固和完善。从目标取向上看，通过国企、民企的协调发展，有助于进一步深化国企改革，有助于民营企业的转型升级，健康发展，有助于提升中国企业的品质。
事实上，在一些竞争性行业中，国企与民企的融合发展已经持续了很多年。在褚平看来，双方都是这种持续融合的受益者。从民企的角度看，可能受益要更大一些。很多民企的产生和成长，就是在国企产业链和社会供应链上寻找缝隙，多数民企还是中小企业，他们把企业的生存与发展串并在了大企业（包括国企）的产业链上，以此寻求发展。当然，有一些民企发展到一定规模后，自身也拥有较长的产业链，也带动着众多小企业一同发展。目前，从企业家特别是民营企业家的认识上看，这种融合是持续、有效的，同时具备较大潜力。
相比国企，民企虽然在近些年积累下了一定的体量，但还有进一步提升的潜力。我国民企整体年龄较轻，其公司治理经验有待积累，水平有待提高，民企与企业家之间的关系还需明晰。之所以这些年我们鼓励民企上市、走向公众化，就是想通过这一方式促进其公司治理的透明度。现在有些民企老板都不拿工资，他们认为整个企业都是他的，没必要领工资，但作为公众公司，连董事长也是拿薪水的。另外，民企在创新方面也存在问题，或者动力不足，或者能力不强。一度大家都想做大，但事实的情况是，需要有一批中小企业甘于做中做小，做精做专，做成百年老店。
五、小结
本文首先对二者相互渗透的作用机制和绩效进行分析。在此基础上，完成了对内驱动力形成模式的解构。最后得出应从：深化对内驱动力形成机制的认识、厘清国企与私企之间的股权结构、实现国企与私企之间的制度融合，以及提升第三方对二者渗透的监管度等四个方面来进行措施构建。
具体而言，管理层应重视私企在内部治理中的经验，并能在混合所有制结构下通过行为自律来达成制衡机制；应在董事会成员构成、总经理人选上，充分考虑私企的意见；在非正式制度的融合上应采取存量不变、增量调整的方法；应提升第三方机构对混合所有制企业的监管绩效。
参考文献：
[1] 赵奕凌物流工程项目管理中“激励机制”设计的几点思考[J]武汉：物流工程与管理，2010（5）
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一、传统的企业市场营销战略思想
以往传统的企业市场营销战略思想将企业的市场营销行为当作是一种单一的销售手段，属于协助企业拓展市场销售途径、把产品转移至消费者手里的一项辅助活动。以往传统观念认为消费者总是追崇物美价廉的产品，而对产品的形状与包装和产品的附加服务及产品的文化内涵等延伸方面远远没有对产品的价格更为关注。所以，企业的工作重点是以较少的生产成本产出更多的产品。以往的传统观点还认为，没有必要针对目标消费者群实施必要的细分，往往只是试图依赖一种产品适应更多消费者的需要，以为只有这样方能保障达到成本最低生产与批量化生产。此种观点还认为企业展开市场营销行为的目的即增添企业的市场销售额及市场占有率并以此增大企业利润等。总之，传统经济环境下的企业市场营销战略将营销行为当作一项手段与技巧，而未以一种战略的眼光加以认知和注重。现代企业之营销战略已成了企业战略思想的重要构成部分，在某种意义上，企业营销战略实行与落实效果的好坏，直接关系到企业战略思想的实现与落实。
二、新经济时代对企业市场营销产生的影响
新经济时代是21世纪世界经济发展的主流经济形式，其指的是以知识与网络经济为基本依据，借助对信息与高新技术的有效运用来拉动经济迅速增长的一项经济发展形式。新经济时代以发达的人类文化作为基础；以高新技术产业作为支柱；以数字化互联网作为桥梁；以最大程度地开发信息潜能、知识潜能、脑力潜能等作为特征；以实现社会经济不断持续向前发展同时拉动经济迅速增长为最终目标。新经济时代对企业市场营销所产生的影响主要表现在如下三个方面。
（一）电子信息技术促使企业市场营销网络化
网络营销是新经济时代全新的营销观念和模式，具体是指通过互联网、电子通信技术及数字媒体来完成营销目标的营销形式。电子商务给企业进行市场营销活动创造了新的技术方法与交流平台。对企业市场营销活动来讲，最关键的是创造了一种全新的营销方法与平台，能够帮助企业研究与发现消费者的购买行为与形式，然后实施具有针对性的营销策略。
（二）生产技术日新月异促使企业产品更新换代的频率加快
生产技术革新的日新月异，促使企业生产效率不断提升，同时也造成了企业产品生命周期的减缩。企业产品开发的成本可否在产品生命周期里及时地回收并且保持一定程度的盈利水平，也是企业决策者在制定每个时期的营销策略时一定要顾及的问题。
（三）市场竞争日趋激烈，消费需求多样化和个性化
企业产品替代性愈来愈强，消费者的多样化与个性化需求也愈来愈多。人们的收入水平与消费水平呈同步上升势头，消费需求也逐渐往更高水平阶段发展。现实需要企业采用低成本、规模化的生产来适应更多消费者的要求，同时要实施市场细分，不断开发新的需求与模式，来满足消费者的需要。
三、新经济时代企业营销战略思想的构建
针对上述对新经济特点的阐述及其对企业营销策略的影响，根据企业当前市场营销行为中的缺点与误区，探讨出如下几个方面的内容，以此不断构建新经济时代企业营销战略思想。
（一）确立网络营销观念，充分运用电子商务开展市场营销服务
信息服务产业是新经济时代价值增值的核心主体。企业应当建立以消费者为中心的服务部门，及时掌握消费者需求，创造优质的产品与健全的服务，构建良好的企业与消费者之间的关系。在以信息技术为特征的新经济时代，信息传送的速度、领域与容量较过去任何时期均显得更快捷和广泛，这便为企业及时有效捕捉市场机遇创造了方便与可能。此外，在新经济时代，市场竞争的全球化与变化难以预料，需求企业快速并且彻底地改变以往被动地被市场牵着走的营销理念，由企业随着市场走格局向市场随着企业走格局转变。网络营销策略即企业运用现代信息互联网资源进行营销活动。从系统工程方面的观点分析，营销活动属于物、商、资金及信息流相互统一的过程，而信息为企业营销理念的确立、营销构成的策划与营销计划的建构与实施带来直接的影响，因而其在极大程度上掌控着营销活动的成功与否。而网络营销借助全球互联网搜集、储存与传输信息，其容量、速度与准确性大大超越常规性媒体，为企业充分运用信息捕捉机遇、展开营销活动创造了广阔的空间。电子商务缩小了企业与消费者之间的距离，减免了以往传统营销过程中的许多中间环节，促使消费者与产品生产人以低廉的成本进行面对面的相触。这便促使企业营销活动者以实施以往传统营销者无法实施的手段来实行更有针对性的营销活动。而电子商务环境下的企业营销活动由于生产人与消费者二者面对面碰触，营销人可以掌握消费者的第一手资料，因此也对消费者的熟知与掌握也更为真实，对消费者需要分析的准确性则更高，从而更好地开展具有针对性的营销方法。
（二）确立服务营销观念，实施市场细分，有针对性营销
现代企业管理应当构成消费者理念，将消费者理念确立为“消费者即上帝、消费者至上、消费者第一”等。新经济时代，随着信息技术与网络经济的不断进步，许多生产与管理等方面的技术高度发达并且能够快速普及，从而促使企业相互之间将产品实体方面的差距逐渐缩小至忽略不计的程度，可以获得差异优势的只有产品销售阶段中的服务领域和模式以及质量。而对于消费者群来说，购买任意一种同类型产品，于产品实体方面所取得的利益抑或效用大体上一致，可以体现购买差异的只有产品之销售服务。所以，在将来的市场竞争中，服务方面的竞争将愈来愈重要。市场细分是消费者的消费个性与购买行为形式发掘及形式识别的主要手段之一，亦是市场机遇发现的主要方法之一。市场细分突出消费者需要的差异性与消费者购买活动的异质性，将不尽相同的消费者群体划分为若干的以需求个性与购买形式标识的细分市场，而后有针对性地建构营销策略并且展开营销活动，从而有效提升营销活动的针对性与适应性，从而取得更佳的效果。
消费者系企业生存和发展之基础，是企业市场竞争的源头所在，保持消费者的满意与信任度是企业营销成败与否的关键。企业服务营销战略的宗旨就是确立良好的企业形象，赢得更多的消费者。企业服务营销战略包含的主要内容如下：1.要从消费者的需求出发，开发令消费者满意的产品；2.为消费者创造优良的三售（包括售前、中、后）服务，强化企业对消费者的吸引力；3.企业与消费者保持经常的联系，听取他们的一些意见与建议；4.对企业员工实施消费者导向服务，促使消费者第一的理念在企业扎根；5.在企业内部建构对营销人员的激励机制，以增添营销员的责任感，促使企业服务营销战略获得有效实施。
（三）确立绿色营销观念， 注重整个社会与全体公众利益
营销的最终目的是赢得消费者。以往市场营销管理观念的核心思想就是适应消费者眼前的需要。这种营销观念只注重把眼前服务呈现给服务对象，忽视了消费者本身战略资源在将来企业效益增长中的关键作用。工业经济时代，企业之间的竞争优势表现为具体产品的生产阶段、产品性能、产品品牌形象及企业营销策略等诸多方面的优势。此种产品竞争体现的前提条件是产品与市场的稳定性比较强。到了以信息、网络等为特征的新经济时代，因为经济、技术的迅猛发展，竞争日趋激烈，市场边界也处在快捷变化之中，目标市场的变化日渐难以意料。在此种状况下，企业必须把全部的人力、物力、财力等资源及其由此衍生的技术、生产管理与市场开发能力统一整合为别具一格的经营能力，由关注企业产品竞争向关注企业能力竞争转变，并且促使企业具备快速捕捉市场机遇，以及长久保持产品优势的实力。一个品牌的建立有可能需要许多年的时间，毁掉一个品牌则是易如反掌的事情。新经济时代，尤其是一部分环境污染十分严重的老旧企业，其营销活动一定要转移到整个社会公众关注力集中的环保方面，重点宣传产品在生产与消费过程中不具公害性与环保性。绿色营销是企业可持续发展战略的主要构成部分之一，亦是新经济时代企业营销战略的主流，是在绿色消费理念的趋使下出现的。绿色消费指的是消费以由保护身体健康、降低公害、维护人类长久利益为出发点的针对绿色产品的运用消费。绿色营销战略是企业用环境保护战略思想当作企业经营理念，围绕消费者的绿色消费理念为核心思想，力图适应消费者绿色需求的一项营销战略。
（四）确立发展战略营销观念，减少竞争者，把注意力转移到产品创新上来
企业若要把握自己的前途和命运就不能一味地走一步看一步，而是应当把握好企业发展的前景与目标。可是企业前景中尚存着许多目前有待确定的因素。因而，在新经济时代搞好对企业的发展战略就显得非常的重要。
对于广大企业来讲，不能总是重复机会主义的那一套经验，不要看到市场上何种产品热门则有了想法，因为这样做有违市场营销的规则。我们应当更进一步地学习一些基本的市场营销战略理论，特别是实用的手段与工具。只有如此，才能够有选择性地去引鉴利用，从而有效避免从头来，走弯路，多交学费的现象发生。否则，企业极容易在浮躁的环境条件下丧失自我，步入误区，陷于困境。企业要树立发展战略营销思维，想尽办法降低竞争对手的数量，在理性的营销战略引导下，将注意力转移至产品创新方面上来，以差异化的产品去赢取目标客户的信赖，创造属于自己的那片市场天地。
四、结语
总之，在新经济时代，企业市场营销管理工作要快速摆脱以往旧的理念的约束，用一种全新的目光和思维模式来认知目前所面对的新环境，并且依据这些理念建构更加具有针对性的营销战略，企业应当善于寻先机与机制的创新，积极发挥先行优势，最终促使企业健康发展。
参考文献：
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[作者简介]任 慧，天津大学管理学院博士生，江西师范大学传播系讲师，研究方向为组织学习与知识管理、产业经济；(江西 南昌 330022)和金生，天津大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为战略管理、技术创新、知识管理。(天津 300072)
一、中国跨国经营企业“涌现”的背景
(一)绕行贸易保护壁垒的替代选择。贸易保护主义从来就没有停止过，而随着这次遍及全球的金融风暴对实体经济的影响，各国的贸易保护主义再次抬头。实际上，从上世纪90年代开始，中国就一直遭受技术壁垒、检验检疫、知识产权以及“两反一保”政策性壁垒等各种形式的贸易保护工具的折磨，而其中反倾销则令中国成为世界排名第一的受害者。2006年3月欧盟将再次对中国彩电征收高达44.6％的反倾销关税，这是继欧盟对华彩电设置长期障碍之后，又一次对中国家电产业实施特殊政策。正是在这种背景下，有能力的中国企业竞相选择对外直接投资的方式，顺利绕开国外设置的贸易壁垒。如海尔、康佳、TCL、长虹、海信、创维等都是通过扩张海外实力而成功地绕开了贸易壁垒。
(二)中国企业具备了相当程度的相对竞争优势性产业技术。经过20年的发展，大量西方跨国公司的涌入，带来了他们的资金、先进生产技术和管理经验。在这一过程中，中国企业不断地消化、吸引和改造创新来自发达国家的技术和管理经验，逐步形成了一整套小规模的生产实用技术，在一些重要的资源开发领域已具备较强的科学研究和技术开发能力、科技成果转化速度加快，我国的科学技术国际竞争力世界排名第13位。一些科研成果具有国际先进水平，并在国际市场上具备比较优势。
(三)中国步入对外直接授资的快速发展阶段。按照邓宁投资发展周期论，一国对外投资的发展划分为四个阶段，第三个阶段是以人均国民生产总值在2000～4750美元，对外直接投资大幅度增加为其特征的。就此来看，2007年，我国人均GDP已达2460美元，2008年预计可达3130美元左右，而北京市的这一指标在2008年则突破9000美元；相应地这两年我国对外直接投资增长速度几乎呈指数增长，在外资引入方面增长速度依然的今天，外国投资净额开始下降。目前，我国基本处于第三阶段。从实践上看，2007年我国部分城市的对外直接投资额增长速度很快，仅广东省就有9亿美元之多，这是1990年我国全年的对外直接投资的总额，这充分说明中国已经步入了对外直接投资的快速发展阶段。
(四)中国对外直接投资的国内宏观环境改善。近年来，我国外汇储备始终保持世界第一位，GDP稳中有升，加之人民币不断升值，为企业对外直接投资提供了绝好的经济基础和物质条件。同时，商务部与财政部、国家外汇管理局等有关部门出台了一系列鼓励企业开展境外加工类投资的政策与措施，主要包括简化审批手续、下放审批权限，加大对该类境外投资的资金支持力度，完善信息服务体系等。可以预测，将来对外直接投资的体制环境会进一步得到改善。
二、中国企业跨国经营及存在的问题
如上所述，发展海外直接投资已经成为中国企业跨国经营的主要发展路径，我国企业通过对外直接投资的方式“走出去”的规模不断扩大。据商务部相关数据显示，自2004年以来，数以万计的企业尤其包括中小企业在内的中国企业对外直接投资“涌现”，尤其进入2007年后，这一现象更是得到进一步加强(如图所示)，其经营涉及制造业、商业、信息产业、科学研究、文体以及公共管理等多个产业部门，跨国经营企业大量涌现。
据商务部数据显示：近年来，我国对外直接投资表现出向高附加值行业倾斜并保持高速增长的趋势。2007年，我国信息和计算机服务和软件业对外投资存量高于19亿美元，增速为31％，而科技和地质勘查业以及文化产业的对外直接投资也分别以36％和253％极高的速度在发展。与此同时，国内大型制造企业对外直接投资企业明显增多，有上汽收购双龙汽车、上汽收购英国罗浮汽车、联想收购美国的IBM的PC业务、TCL和阿尔卡特合作建立TCL阿尔卡特移动电话公司(TAMP)、TCL与法国汤姆逊合资组建了TFE公司等，其中最吸引眼球的是联想以17.5亿美元的高价购并IBM的PC业务及TCL与法国汤姆逊合资组建了TTE公司，成为全球最大的彩电生产企业。国内产业外移速度加快，这本是举国欢庆之事，然而，理论学界仍存在反对我国大力发展对外直接投资的声音，其原因在于中国企业跨国经营中遇到很多问题。
(一)大部分企业决策机制不够科学。企业决策机制是否科学直接关系到企业经营的绩效，每一项决策都关系到企业的生死存亡。然而，由于缺乏完善的信息和服务网络以及有效的管理运营机制，中国境外经营企业往往因为决策层的盲目决策，导致经营亏损严重。根据国家管理部门统计，中国境外企业经营的总体状况为：盈利的企业占50％左右，维持保本企业占30％左右，亏损企业占20％左右。
(二)缺乏完善的企业发展战略规划。一个企业是否有完善的发展战略规划，关系到它能否针对外部环境做出正确判断。当前，我国跨国经营的企业大多缺乏国际化战略思考和国际企业战略方案，从而只是将海外投资作为转移旧设备，获取投资补贴或享受优惠政策的短期行为。进人国外市场没有一套策略，不注意品牌宣传，一些企业甚至进入东道国设厂多年，依然没有自己的营销渠道。
(三)缺乏产业全球价值链管理的意识。在目前我国对外投资企业的构成中、中小企业在数量上占相当比重、规模偏小，小规模的跨国企业很难获得规模优势，难以占据研究和开发、销售和售后服务等产业链的高端环节，结果就是中国的对外直接投资多数为加工贸易型，产品也大多只是进人低端市场。据2005年全国工商联的调查报告，规模以上民营企业走出去的方式中以设立海外销售网络的占32％，境外投资-建厂的只占3％，设立研发机构占2％，海外并购占1％，如此现象在中国跨国经营企业中也是大量存在。
(四)缺乏整合核心业务的能力。企业能力理论认为，企业必须基于资源优势培育自己的核心能力并界定其边界。识别企业核心业务并把资源配置在核心业务上，是企业尤其是跨国经营企业提高核心竞争力的必要条件。然而“当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次和机构时，外国跨国公司
已经在挑战企业内部，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了”。
三、中国企业跨国经营经验总结和建议
(一)理性投资，而不应单凭“闯”的精神。随着中国政治经济地位的提高，国民的民族自豪感加强，而通过对外直接投资的方式走出去，并购一家外资企业经常被国人视为一种“爱国行为”，这无形中就增加了企业走出去时的感性因素，甚至有的企业干脆凭借“能人制胜”的发展模式在国外开展业务，所谓“成也萧何，败也萧何”。然而，这对于在竞争极其激烈的国际市场竞争中是最为忌讳的，国际企业的经营与管理应遵循着科学的整套管理机制，才能减少决策的随意性。为此，公司发展的每一个关键时期，都要有一个相对明晰的战略导向，公司上至领导层，下至一般员工的行为都要依据公司的发展战略。海尔对外直接投资战略的成功，关键在于它对国际化有充分的准备。海尔的发展历程可分为四个阶段：1984～1990年，内向型发展阶段；1990～1996年，出口阶段；1996～1998年，海外投资阶段；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。也就是说，海尔在第一阶段先积极推动国内市场的发展，在国内市场做大、做强；第二阶段海尔已经准备把自己有竞争能力的产品推出国门，开始产品出口；第三阶段就是进行海外投资，在印尼等地投资设厂；最后海尔为了更好地实现国际化，绕开美国等西方国家的贸易壁垒，实行了本土化战略在美国投资、设计、生产、销售。
(二)整合资源是关键，并购不是终极目的。公司国际业务的发展是公司战略意图的集中表现，一旦一家企业决定走向国际市场，就应该将各项国际业务努力整合，以统一的姿态出现在国际市场之中，防止各项国际业务的前方业务单元出现各自为战的局面，而应当把国内外资源纳入公司总部的统一管理之中，从整个资源中寻求竞争优势所在。经过10余年的内外兼并，TCL已经成为全球彩电最大的生产企业。然而，在完成兼并汤姆逊后，即使是TCL一直推崇和善用的渠道、品牌兼并，在兼并中整合不到位，并购的效果大打折扣。相比之下，在当今竞争激烈的全球消费电子市场中，拥有自己的核心技术和自有品牌才是长久的立身之计。而华为的国际化之路没有TCL这样急切，它与3COM、西门子、松下等分别成立合资公司，借此熟悉国外先进的技术、管理方法和营销渠道。之后在1998年，华为科技开始建设整合产品开发管理(IDP即Integrated Product Development)系统就为其欧洲市场的成功提供了保障。
(三)恰当选择FDI的优势区域和产业。一般来讲，企业选择对外直接投资方式进人对方国家市场往往是在企业发展较为成熟时，才有能力进入。经过多年的对外开放，中国产业日趋成熟。但是除在个别领域，中国具备国际产业标准制定的能力(TD－SCKMA)外，中国产业的特色和优势依旧是中等技术，且优势的保持是“物美价廉”劳动力，即劳动力既具有相当高的技能，成本又低廉，从而形成了独具中国特色的相对竞争优势。据统计，2005年这些优势产业中信息和通讯业、采矿业和制造业成为今年对外直接投资的主要行业，占对外投资总额的90％以上；对外承包工程77.9％的业务集中在建筑、交通运输、电子通讯、石油化工和电力行业，这些行业所需的技术含量并不太高。所以，中国在这方面的优势明显。但是近来，国内大量中小型企业开始向欧美发达国家进行研发和制造时，不禁令人感到担忧。如成立于1991年的民营企业大鹏重工在2008―2009年准备开拓欧洲市场时，考虑建立制造中心和设计中心就是不可取的。因为，从人力资源方面来看，欧洲的人力成本远远高于国内，而国内人员进入欧洲市场又存在很多政策限制。所以，构造一支精干高效的欧洲市场的国际化团队就是其阻碍之一。
(四)学会管理国际企业的“隐性资产”。现代企业始终处在一个开放的系统中，与外界保持物质、能量、信息以及知识的交换。因此，企业在积累自身海外经营经验同时，还要从国际市场环境中汲取营养以保持创新性和持续的竞争力。企业通常有3种途径来获取外界知识和信息：其一，招募员工；其二，企业外部非正式社会网络；其三，与其他企业组织机构间的正式合作。而合资(JV)和并购的FDI通过合并企业组织形式，可以从合作管理和现场培训等多种方式获取对方的“隐性资产”。虽然中国企业已经积累相当程度的经营经验，但是当面向国际巨头的强有力竞争时，一方面要迎战，另一方面将与国外企业打交道的隐性经验以无形资产的模式保存下来，一旦员工离开企业。其经验作为公司的资产保留下来。像Xerox就鼓励其员工记录工作日记并将工作中碰到的主要事项记录下来，这种个人知识再通过公司的内部网让每一位员工得以共享，并转化为企业的组织知识，从而成为公司的一笔价值不菲的资产。作为隐性资产的集中体现，无形资产的知识产权保护已经成为跨国公司获得全球市场竞争中优势地位的最重要砝码。因此，它理应成为企业知识管理战略的重要组成部分。
(五)实施企业国际化一体化管理战略，减少决策失误。随着公司战略和业务发展的需要，跨国企业的经营者必须对公司的内部组织进行再设计，保证企业涉外业务的国际一体化管理策略。如作为中国石油集团下专门从事地质勘探的专业机构，从走出国门10余年时间里，东方物探公司从1994年建立海外办事处，一直到2003年后的一体化组织模式变革，就是适应业务发展的需要，将国际部和国内各相关部门有机协同管理，构建公司市场开发的统一平台。同样，作为“大象企业”的IBM和保洁等，则通过“导航系统”(Guidance system)保持全球范围内组织结构的迅速调整，企业部门的边界和人员的灵活配置，确保了专业知识在各个地区的传递，并进一步深入开展国际化业务，其中值得一提的是，他们通过在员工头脑植入企业“共同的价值观”，并促使这些员工不断地在公司部门间流动，在创新不断的同时，极大地减少了决策失误的可能性，这对中国不断扩大的FDI队伍是很好的启示。
四、结语
综上所述，杰出的公司是优良的各类资源、行之有效的组织机构以及强有力的行业竞争地位的综合。另外，企业国际化经营是分阶段的，在各个不同的阶段中所采用的扩张策略也有所不同，并非是刻板模式，关键要看企业经营的性质而定，如世界著名的高科技思科公司，其向全球扩张的方式和途径以及由此引起的发展模式就与众不同，从1984年建立，它因从不自己开发技术，通过“并购与开发”(A＆D)方式获得技术优势而闻名。
参考文献：
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