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工程项目管理的成功高度依赖于信息的沟通，信息流涉及许多相关方，信息数量和类型是极其巨大的，信息传递也受到各种条件的限制。这直接导致了参与各方在项目知识和组织目标上的割裂，造成信息沟通和组织协调上的巨大困难。据统计，工程项目中10%到33%的成本增加都与信息沟通问题有关，而在大中型工程项目中，信息沟通问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%。
工程项目管理的信息集成是解决工程项目信息问题的根本途径，而运用信息技术，则是实现工程项目管理信息集成的重要技术手段。本文从信息集成这一概念出发，分析了工程项目管理信息集成的必要性，将工程项目管理的信息集成从纵向和横向两方面进行了研究，并介绍了一种工程项目管理的信息集成的使能技术集成平台技术。
二、工程项目管理信息集成的必要性
集成是从系统的观点出发，以信息技术为手段，来提高系统内部各组成部分之间的协同效率和协同效果的理论、方法和技术。他通过实现组织相关策略、目标、运作及各种功能实体的集成与协作，促进跨组织的物流、信息流和控制流的顺畅运行，进而改善组织间的通信、合作和协调水平，使得系统形成一个协调运行的整体，从而提高其生产率、柔性及对市场的快速应变能力。信息集成则是指对系统中各种类型的数据进行统一管理、避免不必要的冗余，为项目参与各方提供统一和透明的界面，从而实现信息共享。
工程项目管理是多个组织在项目全寿命期内不同阶段所进行的项目管理的集成，是一个复杂的系统工程。对该系统的分析可从参与单位、工程项目的全寿命期管理和工程项目的目标管理三个方面进行。
（一）各参与单位的项目管理
工程项目是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。参与方包括业主方、设计方、施工方、供货方及投资人、开发商和政府部门。同时，为满足项目经营的需要，物业管理方也会在建设初期介入项目。针对特定的项目，上述各方都有项目管理对象及内容，其中，在建设期主要涉及的是业主方的项目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、设计方的项目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的项目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供货方的项目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的项目管理系统，如图1。项目建设的成功，取决于各项目参与方的项目管理的成效。
（二）工程项目建设的全寿命管理
工程项目的全寿命管理，需要集成和统一3个独立的管理过程开发管理、建设期的项目管理和使用期的物业管理，其分别对应着项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段。在不同的阶段，影响项目实施的各种外界条件和项目实施所必需的资源都在随之不断的发生变化。工程项目建设的全寿命管理中，需要并产生大量的时间维度的信息。
(三)工程项目的目标管理
工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。在实施工程项目的目标管理中，需要且产生大量的管理维度的信息。
综上所述，工程项目管理中不仅DM、PM和FM相对独立，而且各参与方对项目的管理也各成体系，缺乏相应的沟通机制，形成了工程项目建设中的“信息孤岛”现象。而项目信息是各方在各阶段实施动态控制与决策的前提。项目信息是否准确和全面，对项目各目标的实现会产生较大的影响。为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所需的、在各建设阶段中由各参与方产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成。
三、工程项目管理的信息集成
工程项目全寿命集成化管理的核心是项目全过程、全方位的信息集成，根据项目建设的特点、管理信息的服务对象及工程项目管理的职能，横向上应考虑在项目战略管理、战术管理和项目控制三个层面上的信息集成，纵向上应考虑在进度管理、成本管理、质量管理、合同管理等职能领域的信息集成。由于下层的系统处理量大，上层的处理量小，所以就组成了纵横交织的金字塔结构，如图2。
（一）工程项目管理信息的横向集成
1.工程项目管理战略层的信息集成
工程项目管理战略层的信息集成是为了在外部环境和内部经营要素的基础上确立工程项目全过程的目标，该目标应既兼顾项目实施阶段和运营阶段的目标又要兼顾项目各参与方的利益，并在这个统一的项目目标、管理思想、项目管理规则和制度的指导下，制定战略性的规划，明确实现项目目标的策略和通过什么方法或途径来逐步实现这个目标。
战略层的信息集成主要为项目建设的高层决策者提供决策支持，在集成的信息基础上，分析各种不确定因素可能对项目带来的影响，并预测项目未来的进展情况，据此增强决策的科学性与准确性。
2.工程项目管理战术层的信息集成
工程项目管理战术层的信息集成是为了确保项目的阶段性目标的实现。根据工程项目阶段性目标及项目特点，确定项目各要素的内在联系及相应管理措施，通过资源平衡、合同管理与组织协调，保证不同阶段的管理人员服务于一体，实现在分布环境中群体活动的信息交换和共享并对项目全寿命周期内的管理进行动态的调整和监督。
战术层的信息集成的主要服务对象是业主管理层、各种类型的总承包单位，如设计-施工总承包、设计采购施工总承包及提供相应咨询服务的总承包管理方等。
3.工程项目管理控制层的信息集成
工程项目管理控制层的信息集成主要针对项目实施过程中各方项目目标的实现与控制，其主要内容是通过系统的控制措施及业绩评价方法，在项目实施过程中通过人力、资金、时间、设备、施工方法及管理方法等的协调控制，完成工程实体的建设。
控制层的信息集成主要为施工管理及现场监理提供支持。
（二）工程项目管理信息的纵向集成
根据工程项目管理的职能，可以将工程项目的管理信息在纵向上进行集成，其实现可以通过将工程项目信息集成系统划分为7个管理信息系统：项目编码子系统、进度管理系统、成本管理系统、质量管理系统、合同管理系统、采购管理系统和文档管理系统。
1.项目编码子系统
项目信息需按一定的规则以代码的形式来表示，这些规则与代码的集合就构成了编码体系。工程项目信息集成系统应对项目编码体系提供一套典型的编码库，其内容包括：工作分解结构WBS编码、组织分解结构OBS编码、费用编码、资源分类编码、供货单位编码、实物进度测量标志编码、资源编码，使用户在使用该系统时，可方便地使用上述编码，同时也应考虑编码的可扩展性和适应性。
2.进度管理系统
以网络计划技术为基础，实现人、财、物最优组合和最佳工作路线，并通过该系统告诉项目经理；对当前的进度状况与计划值进行比较分析，系统具备网络计划重组能力，重新建立最佳工作路线。
3.成本管理系统
项目在设计阶段都要进行投资计算，这些数值作为成本控制的基础，同时为招标和施工决策做准备。该系统透明地和周期性地为项目管理层提供投资发展情况。
4.质量管理系统
以ISO9002质量管理体系和地区性质量标准为核心，严格控制施工质量和施工质量检查，根据WBS-OBS责任分配矩阵，真正将质量管理落到实处。
5.合同管理系统
包括合同的拟订、签订，合同的法律咨询，合同执行情况以及合同完成的全过程。将合同信息、已确认的变更信息、提出的变更信息、潜在的变更信息进行集成化管理。
6.采购管理系统
包括材料的进销存管理、材料采购计划及统计、材料的市场价格等。通过对仓库的管理，有计划的控制材料的采购，根据工程量计算的定额用量实行限额发料，并结合过程进度控制领料。
7.文档管理系统
为了实现工程项目信息集成系统的信息的高度集成化，应在该集成系统中加入文档管理系统，把在项目实施过程中的所有信息和文档按照不同管理层面的要求采集录入工程项目信息集成系统中并实现归档。
四、实现工程项目管理信息集成的使能技术——集成平台
集成平台技术是近年来用于信息系统集成的一种先进的计算机软件技术，是一个支持复杂信息环境下信息系统开发、集成和协同运行的软件支撑环境。它为异构分布环境下的应用提供透明一致的信息访问和交互手段。集成平台解决了集成的实施过程一般具有的投资大、实施周期长、实施效率低等问题，提供通用的通信和信息访问服务，使应用软件不依赖于特定的硬件、操作系统、网络协议和数据库管理系统，提供通用的应用编程接口和图示化界面，方便用户使用，保证所开发的软件具有高度的可重用性等。
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这两者的联系对产品和生产过程来说是十分必要的，对于建筑业来说完成项目传统的过程是时序性的。解决问题的方法是实现过程的同时进行，如为可建造性而设计、为可检验性而设计、协作工程等。 必须寻找良好的技术措施保证生产的下游过程即满足客户需要，又是成本较低的。设计（包括施工过程设计）的每一个目的都从全局全过程考虑。上游过程和下游过程应当互相支持，如预制、预装配、模块化等在子过程已开始就要考虑。 这种设计需要通过 2 条途径实现：一是给设计者提供设计的各个目标需求，并能通过计算机自动处理。二是协作工程。后者还包括预设计等活动，对于复杂的问题后者比前者更有效，但需要更好的协调。所谓工作同时开展是指一种方法，它把围绕产品生命周期的项目管理过程中需要的工序、信息和人力资源归整及同步。如前所述，项目管理过程的子过程有：构思、计划、设计、采购、建造、交付（启动）、维护。关于工作同时展开的定义如图 2，两两圆相交的部分有各自的含义，3 个圆的交集就是所谓的协作工程，协作工程的环境如图 3 所示。 一个功能交叉组包括来自市场、计划、设计、建造、采购、服务、供应商和客户，它代表产品生命周期的子过程的协同活动。整体项目管理技术是十分必要，有计划的整体管理可以避免事后处理的损失，甚至可以避免因事后处理中产生的矛盾。整体方法跟踪中间工序，这是十分关键的，因为，不断增加的信息传递和使用会增加新的工序。信息传递在过程进行中不断增加，并起到及时反馈的作用。 越早地选择供应商能使交叉功能组尽早地知道供应商的能力，以便调整设计。同时，也可发挥供应商的设计能力，把采购从过程中提出来提前进行。 协作工程框架的构思和完成，可以通过最终针对产品生命周期的各个子过程软件和硬件来实现。协作工程的好处在于：降低产品生产周期，提高产品和服务质量及降低成本。
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建筑；智能化；工程项目；集成化；规范管理
建筑智能化系统工程项目是较为复杂繁琐的部分，它与建筑电气工程、现代控制工程、信息化工程相关联，涵盖科学信息技术、声光学、电子学、集成控制理论等学科知识，具有高科技特征和目标复杂性特征，针对传统建筑项目管理的不足，要对建筑智能化系统工程项目管理进行集成化、规范化的研究。
一、建筑智能化工程项目集成化规范管理的可行性分析
1、建筑工程项目的共性体现。在建筑智能化系统的建设过程中，智能建筑的核心是3A，其中：（1）建筑设备自动化系统（BA）系统也即楼宇自控系统。（2）通讯自动化系统CA系统由多种技术构成，要在卫星通信技术、广域网接入技术、程控技术的支持下，实现建筑智能化系统的信息化建设。（3）办公自动化系统OA。它是在互联网技术和通信技术的支撑下，实现自动化办公，通过数字化、信息化的建设，实现更为科学的管理和决策。这个智能化建筑项目是一个统一性整体，它以满足建筑工程项目的设计功能为前提，实现对建筑工程项目的进度、质量、成本的优化。
2、建筑工程项目智能化系统的集成化理论基础。建筑工程项目智能化系统的集成理论有一定的奠基作用，在相关理论和模型被纳入智能建筑集成化管理的过程中，可以极大地增强建筑项目的协调统一性能，尤其是在现代“协作”、“双赢”模式之下的现代建筑市场，要以智能建筑项目的全寿命周期集成管理为目标，在充分的沟通和交流之下，实现各方利益的最大化。为了达到智能建筑工程项目的集成管理目标，要有高速的信息共享为前提，软件工程理论就为其提供了坚实的理论技术支撑，确保了智能建筑工程项目的集成化管理。同时，计算机集成制造系统、供应链、虚拟组织等理论，也为智能建筑工程项目提供了工具。
二、建筑智能化工程项目的集成化规范管理应用
建筑智能化工程项目的集成化管理需要实现组织上的动态控制和灵活的管理，要在信息技术的融合应用之下，与外部资源实现协同交互的作用。智能建筑可以使网状虚拟组织体系的优势得以实现，并在高速有效的集成信息系统工具的支持下，提升智能建筑工程项目的效率。对建筑智能化工程项目的集成化管理要注重以下几个阶段：
（1）决策阶段。即对智能建筑工程项目的前期设计及审核；
（2）设计阶段。即智能建筑工程项目的设备招投标、调研、施工组织设计等内容；
（3）计划阶段。对智能建筑工程项目的施工组织计划及方案的编制是一个独立的环节，需要进行集成化目标的管理；
（4）施工阶段。智能建筑工程项目要依照施工设计图纸的要求，进行设备的组装、单体调试、系统联调及试运行等。
（5）正式运营阶段。在这一阶段，要重点关注智能建筑工程项目的初始使用、维护、扩建、改建等内容。在智能建筑工程项目集成化规范管理的各阶段运用中，要把握集成管理的关键点，重点对检查点、里程碑、基准线实施有效的管理与控制：
1、检查点的集成管理控制。智能建筑工程项目中对检查点的控制，是通过定期对建筑工程项目的检查，进行计划与实际之间的调整，将检查点视为一个固定的时间节点，根据工程项目的周期长短，而进行适宜的划分，并实施有效的管理与控制。
2、里程碑的集成管理控制。它是不同类型项目的阶段性工作完成的标志，在复杂的智能建筑工程项目系统中，各个环节的实施都是里程碑的中间可交付性成果，它可以使建筑项目的风险降低，通过对不同阶段的中间可交付性成果，判定建筑工程项目的功能状态，从而减少误差。同时，也可以明确地对不同时间段的工作进行合理分配和精细的管理。
3、基准线的集成管理控制。在智能建筑工程项目之中，基准线的集成管理与控制也是不可或缺的里程碑，在不同配置项的不同时间段内，要对不同时间段交付的成果进行有组织的正式评审，从而为后续的智能建筑工程项目的工作，提供基准和出发点。智能建筑工程项目集成化规范管理模式是多个单位共同参与合作的系统化项目，有其独立的总体目标和要求，要针对项目组织分割、组织的责任分散、组织目标不一致等现象，采用智能化工程总承包模式，这样可以简化项目管理，为虚拟组织结构提供便利条件，减少了设计变更及无谓的资源浪费。
三、结束语
总之，建筑智能化工程项目涉及多个行业和专业，具有复杂度高、项目规模大的特征，要提高对建筑智能化系统工程项目不同阶段、全程性的集成管理的关注度，在项目综合管理的过程中，以基准线、检查点、里程碑为主要参考要素，实现对建筑成本、质量和进度的高效监控。
参考文献：
[1].陈伟.基于战略导向的H公司工程项目集成管理研究[D].天津大学.2013.
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Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0090-02
1 工程项目集成化管理系统概述
工程项目管理模式必须根据业主的项目实施策略和其特殊性，常与项目的承发包模式连带考虑，主要有业主直接参与管理、按照职能委托给专门单位、以合同形式委托项目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、项目指挥部形式等管理模式，如今大型工程具有投资数额大、建设周期长、一次性、单件性、复杂性及整体性等特征，其效益的实现需要对所有的参建单位进行全方位目标管理。然而传统的项目管理模式将项目管理独立地分割为几个阶段，进行独立管理，使得管理弊端逐日显现：一是信息沟通障碍，信息传递时间延误，存在不同程度的信息缺失、失真等问题；二是项目建设单位过分看重自身利益而忽视了整体目标的实现；三是决策延迟，使得项目管理过程中出现“信息孤岛”的问题；四是数据管理制度或决定不能同步落实，风险评价存在盲点，且不论资源浪费，单说信息的完整性也无法得到保证。
工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）属于新型管理模式。该系统注重整体思路的延伸，基于工程项目建设全局和项目建设周期，借助科技手段，围绕信息集成的核心管理理念，将项目建设的三要素（即人、技术、管理）与其工作流、信息流和物流有机整合，由DM、OPM、FM三要素交集组合，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而改进项目管理办法，提高建筑企业的综合实力，进而赢取更大的经济效益。
EPCIMS具有统一的管理理念和思想、管理目标、管理组织、管理语言、管理规则、集成化的管理信息系统等特征。其构成要素理论分析，如下：
1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，它指的是工程项目集成化管理从提出投资意向到项目决策、前期设计、施工组织与设计阶段，再到施工阶段，直至后期运营阶段的整个生命周期，利用信息交流将项目建设各阶段集成为一个整体，工程信息的上传下达力求准确、客观，从而确保参与工程建设的所有人员实现有效的沟通与合作。
1.2 目标要素集成 工程项目具有进度、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标进行综合规划和管理。
1.3 基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成 现有的项目管理系统各参与者包括业主方、设计方、承包方、材料设备方、运营方、监理方等，以合同的形式构成独立的合作关系，项目各参与方之间缺乏有效的沟通和交流，容易造成集中于局部利益的实现，成为了一个不可避免的盲点。
2 工程项目信息管理系统概述
有效的信息管理系统、参与各方的合作理念是实现工程项目全过程集成化信息管理不可缺少的因素和平台，尤其是面对现代化科技信息手段和愈加复杂的投资方向和项目管理研究方向的延伸。信息管理是指在项目的各个阶段，对所产生的、面向管理业务的信息进行收集、传递、加工、存储、维护和使用等信息规划和组织工作的总称，目的是通过有效的信息规划和组织，使项目管理人员能及时、准确地获得进行项目规划、项目控制和管理决策所需的信息。
工程管理信息包括工程组织协调信息、工程进度及资源信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及现场管理信息、竣工验收信息等，信息管理系统的研制一般都要经过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价四个阶段，尤其是后期的系统实施阶段的软、硬件系统的建立，信息系统测试、实现、运行、维护和评价等，根据项目信息对其性能和效果、对组织的贡献等状况进行系统评价工作，并根据检查和评价的结果，找出系统的不足及薄弱环节，为今后进一步改进和完善提出建议。
目前施工项目管理软件已覆盖了项目管理的各个层面，主要包括进度、费用、资源、风险、交流、图档、合同、采购、质量、索赔、组织和过程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基础。
3 工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想
与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在横向和纵向两个方向突破传统的界限发展，在横向上，综合考虑到各参与方的利益均衡实现，在纵向上，从工程项目全生命周期的角度进行全方位设置，从开始到最后的运行都细致规划，充分利用战略成本管理思想在建设项目投资中控制成本。
战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。其目的除了节省成本投入以外，更注重企业的长远发展，使企业保持长久的竞争优势，进行全方位、全过程、多角度和突破单纯的企业成本，重在预防、规避风险，从源头上控制成本。
EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，在初步设计阶段与技术设计阶段，影响项目成本的概率分别为75%～95%以及5%～35%。全寿命周期项目成本管理，重点在于前期的成本决策和前期设计，一旦实现成本决策，项目成本管理的关键就转移到前期设计阶段。增加可行性研究与前期设计阶段的成本比例，使成本估算和概算更为客观、精确，从而最大限度的规避施工阶段的工程变更。在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。
4 结束语
传统管理模式与全过程集成化管理模式之间具有很强的互补性，这对于其战略成本思想的建设和成本管理的进一步发展，并且在未来的项目管理中寻求动态合作伙伴，实现成本最小化具有非常重要的意义。
参考文献：
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一、建筑工程项目全寿命集成化管理的相关概念
1、集成及集成化管理的概念
集成的定义为：集成是将两个或者两个以上单元组合形成一个有机整体的过程，进行集成的目的是将集成体的整体功能更好的发挥出来，从而更好地实现集成体的目标。而集成化管理的定义为：以集成思想为基础，在确保管理对象及管理系统完整的内部联系的前提下，提升系统的整体协调程度，从而实现提高管理效益的目的。
2、建筑工程项目全寿命集成化管理的概念
目前建筑工程项目全寿命集成化管理的还没有统一的定义，相关的学者的观点大致分为以下两种：（1）一部分学者认为，建设项目全生命期集成化管理就是：为达到建设项目功能和经济可行性上的要求，对项目的全寿命中的每个过程进行策划、协调、控制，使项目在规定的时间和资金投入范围内保质保量的顺利竣工，并满足开发商、项目经营者和最终实际用户的需求；同时在项目运营期间对物业的财务、空间、用户进行管理，使该项目创造的综合效益达到最大。（2）另外一部分学者认为，建设项目全生命期集成化管理定义为：针对工程项目自身及其管理的特点，以系统工程原理为理论依据，全面考虑工程项目整个生命周期中各个阶段的要求和各因素的内外部关系而使用的一种以信息技术为依托的高效项目管理模式。
虽然以上建设工程项目全寿命期管理定义的说法存在不同，但是其表达的核心意思是相近的。因此，作者认为建设工程项目全寿命期管理定义为：建设工程项目全寿命期管理是从建筑工程项目全寿命期的角度出发，以集成化管理的思想为基础，将传统管理模式中分散的部分进行集成，建立工程项目策划、实施、运营和维护的集成化管理系统，使建筑工程项目的整体功能和价值得到优化和提升的管理经营模式。
3、建筑工程项目全寿命集成化管理的特点
建筑工程项目全寿命集成化管理是为了适应新时代对建筑工程管理的要求提出的，其具有以下几方面的特点：（1）建筑工程项目全寿命集成化管理系统涵盖涉及了建筑工程的各个阶段和方面，针对项目实施过程中参与的各方所生成的信息及知识进行集中式的管理，并为项目的各参与方提供一个开放、互帮互助的信息平台，从而保证了将信息准确及时的进行传送。（2）建设项目全寿命期集成化信息管理系统新增加了生产建筑施工过程的实时动态的控制，从而造成系统有大量的实时数据及信息需要处理，根据数据和信息的情况对原有的项目目标和计划进行改动，实现了建筑工程项目管理的动态控制。（3）集成化后的项目管理系统的组织结构进行了优化整合，从而可以主动寻优；建筑工程项目信息的集中处理和存储，为相关部门的管理者提供了一个项目全寿命周期信息共享的平台，使项目管理功能实现加倍的增长。
二、建筑工程项目全寿命集成化管理的内容
1、目标系统集成 建设项目目标系统由建设、运营、资源利用等几方面的目标组成。而全寿命周期目标是对上面提到各个目标的整合，着重体现了各目标的统一。全寿命周期目标集成指的是使建设、运营、资源利用等目标均服务于全寿命周期的总体目标。
2、过程系统集成建筑工程项目过程系统集成主要涉及两个方面，即过程管理的集成和界面管理的集成。其中过程管理的集成涉及到项目的策划、任务结构的分解、项目招投标和合同管理、项目实施控制和验收等方面；而界面管理的集成主要涉及到界面的特点、界面的条件、各任务间和任务内的界面、界面整合等方面。3、组织系统集成建筑工程项目组织系统的集成需要考虑以下几方面的内容：不同阶段的目标、任务下的项目组织的选择、各项目组织管理目标的一致性、各管理任务的衔接性、各管理界面的协调性。在组织系统集成的过程中，可以使用虚拟组织、动态联盟等丰富的组织形式来解决不同阶段出现的问题。4、管理信息系统集成
建立一个公共统一的、信息共享的平台，即全寿命周期集成化管理信息系统是实现我国建筑工程项目全寿命集成化管理的前提。建设工程项目的管理信息系统集成是以整个工程项目的所有参与者为用户对象，运用先进的计算机处理技术进行信息处理，从而为项目的各参与者提供信息服务，帮助其进行决策、控制和实施的集成化人机系统。
三、建筑工程项目全寿命集成化管理的优点分析
建筑工程项目全寿命集成化管理对原有的建筑工程管理的不足进行了完善，适合新时展对建筑工程项目管理的要求，其优点总结起来主要由以下几点：（1）建筑工程项目全寿命集成化管理最大限度的满足了业主的需求。（2）建筑工程项目全寿命集成化管理在保证项目顺利完工的前提下，最大限度的确保了各参与方均可从中获利。（3）建筑工程项目全寿命集成化管理使工期缩短，同时减少了变更及返工事件的发生情况，有效的降低了工程项目的成本。
四、加强建筑工程项目全寿命集成化管理的措施建议
1、转变项目的阶段性管理为全寿命期管理
有实力的工程勘察、设计、施工单业应当通过并购、重组、联合的方式实现建筑工程的总承包，甚至更大范围内的承包，我国不少工程设计企业已通过该方式取得了不晓得成绩。建筑工程项目的管理企业应该通过全寿命集成化管理为业主提供更加方便高效的服务。
2、转变项目目标的分散管理为综合管理
原有的工程管理模式使建设工程项目的目标的管理实施的是分散管理，这对我国的项目管理水平的提高是一个障碍。面对这种情况，工程承包企业需要完善现有的企业定额制度，工程项目的投标报价应与施工工艺和施工组织方案取得紧密的联系，同时在进行成本管理时进行全要素管理，对影响工程项目管理的各要素进行细致的考证。
3、转变项目目标的定性管理为定量管理
工程承包和项目管理企业需要建立和完善项目管理数据库，对建筑工程项目策划决策和建筑工程实施过程中产生的大量数据进行存储，这样做在为工程项目管理和运营提供可靠数据支撑的同时，还可以为后来相似工程项目的管理提供借鉴。
4、转变各自的项目管理软件为统一的项目信息平台
新时展需要将建设项目各部门原有的分散的软件系统集合成一个完善的信息平台，这个信息平台以业主为主导。这个由业主和工程项目各参建方组建的统一的项目信息平台，在促进项目各个阶段的集成管理的同时，对项目信息流的扁平化极为有利，可以使业主与和工程项目各参建方的工作的协同性得到极大的提高。
五、结论
建筑工程项目全寿命集成化管理对现代建筑工程管理的意义重大。我们需要在对其相关内容有一个深刻了解的前提下，更好的完善建筑工程项目全寿命集成化管理，使其更好的为我们的工程项目管理服务。
参考文献
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在建设工程项目实施过程中，总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除，还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间，总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用，充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此，承包合同的管理亟需强化。
1 合同管理对总承包的影响因素
合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用，主要因素有：
（1）合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分，是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效；
（2）合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标，二者目标利益具有一致性，合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化；
（3）施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上，没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素，两者是一种相互依存关系，合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。
对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性，分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。
2 承包合同管理的要求和实施重点
施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式，与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程，因此，我们必须不合同管理看成一个系统，系统的集成则是实施的重点。
施工总承包合同管理是一个总系统，各分包合同管理是各个子系统，合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节，每个环节有阶段要求，每个合同事件和工程活动均有具体要求，如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。
（1）首先，要确定合同分析重点，弥补合同漏洞，解释合同争议，发现和预测、预防合同风险，可能索赔的依据条款，以及合同任务的分解和落实；
（2）其次，要明确合同交底重点，传递合同的主要内容、规定、管理程序，了解合同双方的责任和工作范围，各种实施行为产生的法律后果，使执行合同的行为充分满足业主要求，完成合同作出的每一项承诺；
（3）再次，要强调合同控制重点，承包方作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制，跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。
3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高
建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程，而针对合同集成管理既是概念上的一个特指，又是实践操作中的必然行为。
（1）在建设工程承发包过程中，无论是发包人还是承包人，依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛，可以为智慧、技术、人才的集成，也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成，但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。
（2）施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要，在实践过程中也充分证明，凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的，反映在工程建设上，其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点：
①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队，赋予重任及权力义务，以项目管理责任书形式确立承包关系。
②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案，理解设计意图、接受监理监督，制定备选方案和优化
③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。
④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求，从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求，以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。
⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。
⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量，在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容，来利用和开发社会整体力量，以动态集成视线工程目标。
4 合同模式的选择和集成应用
4.1 合同模式的选择
在工程建设的具体实施中，发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险，双方在选择合同模式时都较为慎重，从施工单位角度而言，选择原则是：
①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分，工作扎实；设计工作详实，图纸正确和完整，达到深化要求；招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理，关键条款对等，对承包方不构成资金和潜在风险；c.投标时间相对充裕，使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件，有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息，有可能优化施工方案和相应的技术措施。
在工程实践中，总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方，而发包方相对处于有利地位。因此，作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊，同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方，以获得比较可靠的分包工程效益。
②满足单价合同的条件（也称工程量清单合同）。a.拟建工程设计图纸详细，工程范围明确，图纸说明、技术规程清楚，工程量计算正确，不能用工程量计算的项目可以预计包干；b.工程结构形式大同小异，标准化和定型化涉及面多，工程量清单符合实际现状；c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款，业主已准备委托工程师管理的项目。
一般而言，单价合同的采用较能为承发包双方及接受，单价风险由承包方承担，工程量风险由业主承担，结算是以实际工程量及相应的不便单价（或约定的不便单价增减幅度）进行计价付款，此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。
4.2 合同模式的集成应用
X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房，总建筑面积184822。
在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理，共设计分包控制合同上百个，为了能搞好此项目，应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此，我们主要抓好三个阶段：
（1）合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图，细化月、季度工程进度计划（包括人机物需求配套计划），分包商将被要求提供最优人员配置方案，自备材料和小型工具设备清单等，以确保满足总承包合同履行要求。
（2）合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容：
a.计划：分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划，这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分，根据审定的月、季度计划，报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。
b.协调：协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会，议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。
c.指令：计划往往还需要做出必要的调整，因此，承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行，当然，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更，同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。
d.设备和材料供应：主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部，待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。
（3）合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题，尤其是移交验收，双方的矛盾最突出，工作也最难做，所有的争议问题都浮出水面，所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效执行指令时，坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。
4.3 可供借鉴的经验
（1）严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧，是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位，有的还处于行政管理约束条件下，即便有了项目管理，也定了以菲迪克条款为蓝本的合同，但囿于体制和各方利益往往流于形式，还不能得到切实有效推行。
（2）注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用，是项目管理的生命线，一旦制定，各方的行为的资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行。“牵一发而动全身”，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果，而所有这些都是损失，都是得不到合同条款补偿的。
（3）有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系，总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序，从而进一步保证合同管理的有效实施。
篇7
从1980年起，我国的建筑行业已经进入数字化、信息化的时代，但利用信息化技术对工程项目进行管理的技术水平仍然很低。我国的工程总量居世界之首，随着市场经济的发展，信息的处理速度已经成为现阶段企业管理的瓶颈。因此，加强建筑工程项目信息化集成管理，将会极大提高建筑企业的竞争力和管理水平。
一建筑工程项目信息化管理的特点
1 信息内容复杂，来源广
建设经过项目立项、调研、评估、决策扥一系列程序，每个项目从开始到结束，将有很多部门和机构参与其中，由此产生大量的项目信息和内容。在项目实施过程中还涉及时间管理、费用管理和范围管理等多方面，而且由于我国建筑行业信息化管理技术应用水平相对较低，对项目实施过程中产生的信息统筹和利用较少。
2 信息使用的频率高，规范性高
建筑工程各个阶段都是紧密联系的，每个阶段的信息都非常重要，使用都很频繁，这些信息与参与管理的各个方面都有关联，各种阶段的信息将直接反馈和作用于建筑工程项目的实施，因此建筑工程信息的规范性较高。。
3 高效益与低投入
通过加大建筑工程项目管理过程的计算机使用投资，加强信息化管理，是一项有远见的投入。企业在信息化技术的基础上，可以对项目产生的所有信息进行高效的采集、传递、加工和实时共享，减少对信息重复处理的工作，从而提高企业的投资回报。
4 有效提高管理水平
管理人员对工程项目采用信息化集成管理技术，能迅速有效的掌握项目各个阶段的信息，根据反馈的信息及时的解决项目中出现的问题。通过对信息的高效、规范管理，工程项目的信息化管理水平将得到很大的提高。
二 建筑工程项目信息化管理存在的问题
1 建筑工程项目信息化管理技术缺乏完善的管理体系
首先,由于我国的建筑工程项目信息化管理缺乏统一的标准，各个地区，各个部门拥有的信息不能相互使用，使得收集的信息不能有效的利用。由于信息的闭塞，导致有的地方的数据被重复输入，而不是一处的数据信息被多处使用。在很多企业的内部，就存在这种项目管理信息不流通的问题。
其次,我国的建筑工程项目信息化管理的应用范围有限，主要是在设计阶段，管理层采用信息化管理技术，而在施工阶段则很少被采用。信息化管理在企业中并没有被完全的开展开来，很多企业只是建立了信息的网站，信息化管理并没有为企业管理带来深刻的变革。
第三,我国大部分的企业在企业项目管理层面并没有建立起科学、规范的现代管理体制。在建筑工程的项目中，项目的施工、设计、监理和咨询等各个方面都相互独立，虽然为同一个项目，但所有的数据都相互独立，这就阻碍了企业信息化管理的进程，在管理思想上没有树立整体性、规范性的科学意识，就很难实现管理的信息化。如果存在落后的管理体制，企业即使引入或开发了先进的项目管理信息系统，也很难开花结果。
建筑工程项目信息化管理软件开发落后
我国的项目信息化管理软件开发多是在国外软件的基础上改造而成的，但其系统设计的思想是根植与国外项目的管理模式，与我国的信息化管理水平是不相适应的。本人认为，其主要原因不在软件开发技术上，而是在于软件开发商对项目管理和企业管理方面缺乏深刻的理解和先进的理论支持，缺乏独创性和建设性，不顾实际，简单照搬，失去灵活性和适用性，或把软件做成没有内部有机联系的功能集合，形成亦步亦趋、邯郸学步的被动局面，没有体现出先进适用的信息系统设计开发理念。人才的缺乏，也是我国项目信息化管理推进困难的一个原因。
三提高建筑工程项目信息化管理的对策
1 完善建筑工程项目信息化管理体制。
首先,要建立信息化管理的统一标准，各个地区，各个部门收集的信息能相互使用，实现信息的传递，共享。只有建立统一的标准和规范的管理体系才能使我国建筑行业的信息化管理水平得到迅速发展。
第二,提高对于建筑工程项目信息化管理的认识，管理高层只有建立科学、规范的现代管理体制，树立整体性的管理思想，才能实现企业的信息化管理。建筑行业也应该深化对于项目信息化管理重要性的认识，深入研究、理解建筑工程项目管理的本质。
第三,加强系统的适应性。由于建筑行业受外界因素影响很大，天气情况、建筑情况这些因素对于建筑的工程进度有很大影响，所以加强建筑工程项目的信息化管理系统的适应性非常重要。
2 推动建筑工程项目信息化集成管理技术的开发与应用
以互联网、远程通信、数据库及数据共享、网络编程为代表的信息技术已经逐渐成熟，分散的信息资源已经可以实现方便的交换与处理。建筑工程管理单位应积极进行信息化集成管理技术的开发工作，并将它们应用到实际的管理工作中去，以此来提高管理效率。
四 通过新技术，新软件等提高建筑工程项目信息化集成管理。
建筑工程项目信息化集成管理技术主要是指用于对工程项目信息进行管理的一些软件，目前在工程项目管理中得到比较广泛应用的有以下几种。
1智能型网络项目工程管理系统
是亚洲首家获得BS7799国际认证的建筑业应用软件。网络工程项目管理系统安全性非常高，采取分部安全管理和虚拟网络平台的管理模式。传统的“超级系统管理员”式系统在管理信息时，业主、供应商、承包商和监理公司之间虽然可进行一些信息的交换与共享，但“超级系统管理员”的权利过大，因此传统的软件平台进行网络管理存在很大风险。
网络工程项目信息集成管理系统针对传统软件的缺陷利用专利技术的文档交换机制，实现保密的文档交换和管理。各参与者独立选择不同的加密方法，在虚拟的平台上实现文档交换和信息交流，有效保证用户自身信息的安全性。
该系统具有热备份功能的高可靠性的营运服务中心及故障恢复中心，当一台机器出现问题时，另一台服务器仍能正常工作，能保证客户业务的正常运营。
系统还采取后备数据支持，双重防火墙及入侵警报系统等一系列措施，提高整个系统的安全性，保证用户得到安全可靠的服务。
网络工程项目管理系统保证信息的实时性。该软件提供实时网络视像监测功能，使管理人随时监测工程实施状况，以便解决施工遇到的问题。该系统中设有追朔功能的电子表格，能迅速建立电子报告表和电子进度表，使管理者第一时间监测到工程进度，大大提高信息的使用效率。该工程管理平台是专门针对建筑业的工作模式和流程而设计的，具有很强的可发展性，将工作环境从“离线”提升到了”在线”
智能型工程图纸管理软件
智能型工程图纸管理软件是一个面向建筑工程设计与施工全过程的图纸管理软件，该技术令图纸设计及其管理的全部流程得到了优化整合，有利于提高工程的质量。该软件采用了人工智能技术，能从图中自动抽取可供检索的信息。用户利用该软件可以为图纸建立档案库，使搜索者无须为堆积如山的旧图纸而烦恼。该图纸管理软件建立在互联网的基础上，使图纸查询不受地理位置的限制。该系统不但可以控制和优化图纸设计流程，还可以比较新旧版本图纸的不同，从而使设计出更优的建筑工程设计图。
智能型工程图纸管理软件加快了工程图纸管理的现代化进程，也将全面提高设计与施工单位的生产效率，推动中国整个建筑行业的数字化、智能化和信息化进程。
智能型建筑工程用料计算软件
智能型建筑工程用料计算软件是综合利用计算机图形学、人工智能、建筑制图等一些学科的知识，采用人工智能技术自动进行图纸的识别和检索，并根据从图纸中分析提取的信息，完成钢筋、混凝土和模板用量的计算。该软件通常安装在普通的计算机上即可使用，操作简单，大大的提高了工作效率。
五 结语
根据上述讨论分析，我国建筑工程项目信息化集成管理还存在很多的问题。与国外发达国家相比，还有很大的差距。通过完善项目信息化管理体制，积极研发高科技管理软件，使中国建筑行业信息化管理进程大大加速，这也是实现我国建筑行业现代化进程的必由之路。建筑工程项目信息化管理是一个系统的工程，需要各方面的努力，使信息技术融入到建筑项目管理中去。
参考文献
篇8
目前，针对工程项目管理模式，我国并没有给出一个明确的定义，主要有两个方面的原因导致了这种现象的发生：第一，随着改革开放以来，国家之间的经济交流不断的加强，发达国家新兴的工程项目管理模式不断冲击着国内的传统的模式；第二，由于国内的工程管理模式仍然处在传统的发展阶段，主导工程项目管理的三个方面都是各司其职，并没有形成系统的管理方式。因此，要想真正的实现工程项目建设的成本低、进度快、质量高的目标，还需要进一步完善我国传统的工程项目管理模式，使它能够适应我国现阶段的发展模式。
一、工程项目管理的内容及相互间的关系
（一）建设项目管理
所谓项目建设项目管理，即工程项目管理的基本点，它对建设项目达到了客观的、全方位的管理。项目管理的内容也体现在很多方面，主要贯穿用于建设项目成立直到完结时的全程管理。
建设项目管理是整个项目的主要组成部分之一，它的构成、分工、实行关系到整个项目的发展，因此要明确每个部门的工作内容和程序，对工程项目的投资目标、项目预算、成本控制、施工进度、施工质量等等各方面的工作进行监控，并且还要进行后续的跟踪与管理，因此，建设项目管理是工程项目管理的核心，它贯穿于工程管理的整个项目。
（二）设计项目管理与施工项目管理
工程项目管理中的设计管理与项目管理都是处于整个项目管理的中期发展阶段，因此在整个工程项目管理中它们处于被动管理的地位。相对于建设项目管理来说，它们的管理面非常狭窄，仅仅只体现在项目管理的局部部分，即在工程项目中的签约部分。
设计项目管理是项目的设计单位，针对项目要求，主要体现在对工程项目的质量、进度、投资等等方面的控制，它对工程实施的要求非常高。在施工中要针对项目的实施形成具体的设计方案，使得工程能够更加顺利的开展。
施工项目管理是根据建设项目和设计项目来让施工单位进行工程承包，它的工作内容非常具有针对性，在确定好项目的施工方向后，在企业技术的支持下，不断的落实经营目标。
（三）工程项目管理三个方面的关系
作为工程项目管理的组成部分，三者之间既相互联系又相互区别，由于三者都是处在工程项目系统的管理之中，共同遵循一般特征和规律，在对它们进行管理时，可以使用相同的管理理论。三者之间的区别主要体现在的管理主体和管理的性质上面，建设项目管理则是市场上建设材料等等的买方，追求最少的投资获得最大的收益，从而实现项目工程管理中的利益最大化。而设计项目管理和施工项目管理则是与建设项目管理主体相反的卖方，他们以产品的使用价值作为媒介，来实现利益最大化。
二、我国在工程项目管理中存在的弊端
我国的传统工程项目现在还处于传统的发展阶段，造成了建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理三者独立发展的现状，导致了在整个的工程项目管理中缺乏全面的、系统的综合管理的局面，这就非常不利于在项目施工过程中的信息的交流和传递，使得各部门掌握的信息都不全面，同时信息的真实性也有所缺失。正因如此使得各个部门在面对问题时常常顾此失彼，对工程项目的的进度、管理等方面的影响极大，很难达到项目建设的预期效果。
随着时代的发展，社会对项目建设的要求也在不断的提高，面对现在的大型化与复杂化的项目建设，人们也不断的意识到改革传统工程项目建设管理的重要性，针对目前项目建设管理的发展现状，人们已经提出了解决工程项目管理的有效方法，即加强建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的交流，使工程项目的管理达到系统化的发展。
三、工程项目管理综合集成的形成及发展
（一）综合集成化概念的形成
集成并不是简单的要素叠加，它是将两个以上（包含两个）要素进行有机结合的一个整体，得出的是1+1>2的一个结构，通过要素间的的有机集合，让各个系统之间的联系加强，让系统中的各项功能有明显的提高。
整体的优化型和动态的发展型是综合集成化思想的两个显著的特征。要想系统的解决项目建设中的问题，那么就需要将各个要素有机的结合成为一个整体，同时集成要素也会随着环境因素的变化而变化，因此集成化一直处在一个运动的发展状态。
为了实现管理集成化的进一步创新，达到系统的认识和解决问题的方法，又提出了工程管理综合集成化的管理模式，使管理集成化的发展到达了一个新的高度。系统分析一直处在一个动态的发展空间，要求部分服从于整体从而达到协调发展。
综合集成化的提出源于我国的几位知名的科学家在社会、人体、地理这三个研究系统中进化而来，目前，新兴的综合集成化已经得到了广泛的应用，并成为解决各种复杂的问题的唯一有效方法。
（二）工程项目管理层次集成化模式
目前，我国还是传统的工程项目管理模式，它们之间独立发展，各自的利益着力点也不相同，导致了项目发展矛盾的扩大化，想要从根本上解决这一难题，就需要建立工程项目管理三者之间的交流和沟通，这样就可以避免项目实施过程中的顾此失彼现象，从而顺利到达项目实施的预计效果。
因此，工程项目管理中的集成化概念的的使用从根本上改革了我国传统的工程项目管理模式，在工程项目管理这三者之间建立有效的联系，可以有效地减少在施工过程中信息缺失造成的矛盾。
四、结论
管理集成化的提出和在工程建设中的广泛应用，避免了工程建设管理中的弊端，工程项目管理是发展的一个整体，要想让它发挥最大化的作用，就必须协调好各层次之间的关系，建立建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的有效交流体系，保证项目信息的交流和对问题的反馈，从而保证工程项目更加有序的发展。
参考文献：
[1]曹伟.戴维.工程项目管理集成化模式及发展趋势[J].交通标准化，2012(8)
篇9
1 目前我国建设工程项目管理存在的主要问题
在我国，大中型建设工程项目的参与方往往很多，如投资方、开发方、工程管理方、设计方、施工方、监理方、供货方、物业运营方等，项目各方参与的工作时间段、工作内容和工作目标等不尽相同，它们之间往往存在利益冲突，其主要表现为：投资方最关注的是项目的总投资目标、总进度目标和工程质量目标能通过动态的控制加以实现；设计方最关注工程建筑的风格、建筑造型、功能、建筑布局、环保等；承包商更关注工程的安全、工程质量、工程进度、工程成本和可获得的利润；项目前期的开发管理方、项目实施期的项目管理方和项目使用期的设施（物业）管理方考虑问题的出发点和视角都也不尽相同。
业主方在建设工程全寿命过程的不同阶段可自行或委托进行项目前期的开发管理、项目管理和设施管理，但这三项管理由于是三个不同的组织实施，相互独立，各成系统，缺少必要的相互沟通协调，造成开发管理、项目管理和设施管理三者分离的弊端，如三项管理者仅从各自的工作目标出发进行工作，忽视了项目全寿命的整体利益；三项管理者由三个不同的组织实施，也必然会影响相互之间的信息交流，进而影响项目全寿命的信息管理等。
2 集成化管理在建设工程项目全寿命管理中的应用
一个建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理都服务于同一个工程，属于同一个系统，即三项管理之间有许多的联系和依赖关系，如项目管理的核心任务是项目的目标控制，而项目目标来源于开发管理所确定的项目定义，如果决策阶段所确定的投资目标偏大，则势必影响项目在实施阶段的项目管理；在项目运营期进行设施管理的一个重要依据是设备采购合同及合同执行过程中积累的有关文档，而这些原始资料都是在项目实施期形成的，如果项目管理方的文档管理工作不到位，就会造成设施管理方管理困难等，但按传统的管理模式三项管理被人为分割成相互独立、各成系统、相互不沟通的管理系统，且由三个不同的组织实施，因此，将集成化管理的模式运用到建设工程项目的全寿命管理中是非常必要的，也是切实可行的。
2.1 建立三项管理的共同的目标系统
有许多项目，决策阶段所确定的投资目标是为了能批准立项，在实施阶段经论证该目标无法实现，不得不调整目标，也有不少项目在实施阶段确定质量目标时对使用阶段打的最终用户的需求没有认真考虑，项目建成后出现不少问题，给运用方管理带来不小的问题。因此，要建立建设工程项目全寿命管理系统，首先必须建立三项管理共同的目标
系统。
2.2 为三项管理建立统一领导下的组织系统
在传统的模式下三项管理分别由三个独立的组织负责，相互之间很少交流沟通，为建立建设工程项目全寿命管理系统必须建立组织集成，即由一个组织负责整个项目全寿命的管理，这样才能对三项管理有统一的领导组织系统。目前国内许多大型工程和特大型工程建设都是成立工程建设指挥部，只对工程建设负责，不负责工程建成后的运营，这种建设和运营分离的组织形式直接导致运营问题的复杂化。
2.3 确定三项管理的统一管理思想
由于传统的三项管理的任务和目标不同，其管理的思想也不相同。如实施阶段的项目管理，其指导思想是严格控制项目的目标，在一次投资和经常费用产生矛盾时，往往偏重考虑如何节约一次性投资，在工期目标难以实现时，往往为了赶工期而降低工程质量标准，成本、工期、质量、安全等目标在传统的管理模式下难以全面实现，集成化的管理思想必须建立在项目全寿命整体利益的基
础上。
2.4 建立为三项管理服务的共同的管理管理规则和识别系统
为了在集成化三项管理中各关联方沟通交流更方便快捷，有必要建立建设工程项目全寿命管理的统一的规章制度，这些规章制度包括：指令关系、管理任务分工、管理职能分工、信息流程、管理工作流程及有关的管理制度。有必要建立统一的管理识别体系，比如统一的项目结构分解及编码；统一的合同结构及编码；统一的项目投资分解及编码；统一的项目进度分解和编码；参与项目建设的组织编码；统一的项目文档管理编码等。
2.5 建立为三项管理服务的统一的信息处理系统
建设工程全寿命管理系统的核心工作任务是进行项目建设过程和使用过程的管理以及项目建设过程和使用过程的界面管理，比如不同的人员群、不同的组织或子系统之间的任务或工作的联系或交界。具体的界面主要有以下几种界面：决策工作和设计工作的界面；决策工作和施工工作的界面；决策工作和运行工作的界面；设计工作和施工工作的界面；设计工作和运行工作的界面；施工工作和运行工作的界面等。
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一、传统工程项目管理及现代项目管理模式比较
工程建设项目是国家或组织实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展具有重大作用。由于建设项目的参与单位较多、建设周期长、投资数额大，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为几个相互独立的阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致决策缓慢、信息沟通不畅、信息传递失真、工程数据无法实现一体化管理等许多难以克服的弊端，造成了资源的极大浪费等，严重影响了项目的实施效率和效果。
传统阶段式的项目管理模式根本问题在于，参与项目各阶段的管理人员和技术人员不能事先共同对项目的全生命周期进行系统的规划，影响了项目的最终目标的实现。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，工程管理逐步由传统管理模式发展为现代管理模式。
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。新型的项目管理模式要求项目组织者对工程项目的全生命周期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他利益相关者提供价值最大化的项目产品。
二、建设工程项目集成化管理的概念
近年来，网络技术的兴起使人类社会进入了信息时代，随着全球市场的逐步形成，以客户的需求为导向的商业竞争越来越激烈，对工程项目建设水平的要求也发生了较大的变化。工程项目由单一功能向复杂功能转变，业主由原先单纯追求低成本向追求高价值转变，使工程建设行业面临新的挑战，工程项目管理模式的改革已势在必行。
为了适应工程项目建设各参与方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所谓集成化管理，是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终实现提高管理效益的目的。建设工程项目的集成管理，不仅注重建设工程项目质量、进度和费用三大目标的系统性，更加强调建设工程项目的全寿命期管理、全要素管理及全方位管理。
建设工程项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想和理念，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
建设工程项目全要素管理是指对工程项目的所有要素进行有效地集成。项目具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。通过工程项目全要素集成化管理，在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
建设工程项目全方位管理指对工程项目的所有参与方进行有效地集成。现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商、政府部门等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力，建立各合作方之间的动态联盟，成为提高工程项目管理水平的重要途径。
三、工程项目实施集成化管理的必要性
目前国内外对工程项目管理，大多数还停留在对工程项目管理过程中某个具体阶段或某项作业的管理。显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型项目建设的要求。
现代工程项目已经具有了复杂性、不确定性和动态性特点。这种动态性的特点所要求的管理方式与静态工作所要求的当然有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与各方及各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目的实施的全过程进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品。
全过程工程项目集成和全要素工程项目集成属于全新的项目管理理念，需要与之相适应的项目管理组织结构作为依托，最根本的做法是把注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。
四、工程项目集成化管理的基本模型
工程项目集成管理是一种由全生命周期集成、要素集成和外部集成三个部分构成的一个完整的集成管理体系。三种集成的含义分别如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体，使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
2、管理要素集成
工程项目项目同时具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
3、基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。特别是原先的工程项目管理体系对工程项目中供应商、分包商等的地位和作用缺乏必要的论述，成为了一个被忽视的盲点。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力成为提高工程项目管理水平的重要途径。
五、工程项目集成化管理的实施
建设工程项目集成管理体系不是一个孤立的管理体系，它的实施需要各方而的条件配合，具体来说，它需要合作理念作为指导思想，信息平台作为实施的物理条件，合适的项目组织作为实施的组织基础。具体如下：
1、合作的理念是实施项目集成化管理的基础
工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，其推广和实施是以合作的理念为基础的。合作理念意味着：
（1）参与合作的各方面不将其它企业单纯的视作传统的竞争对手，而是在共同利益基础上的合作伙伴。
（2）参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益而不是如何从合作对象中“占便宜”。
（3）合作是一种长期稳定的关系，合作参与方的彼此信任和对商誉的重视是合作的基础。
工程项目集成化管理的实施将使工程建设业企业之间建立起一种真正的伙伴关系，改变他们现有的从自己利益出发的行为方式，从而消除上述的现象。
2、信息平台是支持项目集成化管理实施的物理条件
在工程项目集成化管理中，信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，在工程项目集成化管理方式中，项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。
目前的项目管理实践还停留在各参与方自行工作的基础上，各方都在自己合同范围内工作，与其他参与方处于相互隔绝的状态。工程项目集成化管理的信息系统将为各专业参与方提供信息交流的，保证项目的各参与方充分发挥各自的作用。
3、项目集成的组织基础
篇11
My Ideas of Communication Project Integrated
Management
Chen Feilong
(Guangzhou,Guangdong 510000,China)
Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.
Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project
一、通信工程项目集成化管理的定义及优点
（一）通信工程项目集成化管理的定义
通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面：
1.项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。
2.项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。
3.项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。
忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系。一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。
信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。
（二）通信工程项目集成化管理的优点
通信工程项目集成化管理的实施有以下优点：
1.通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业主的需求得到最大限度的满足。
2.通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。
3.可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。
在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。
二、通信工程项目实施集成化管理的必要性
传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中如图1-1所示的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免，那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此，工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，削弱了图2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人员根本无法进行系统的规划和计划，导致了更多所谓的突发事件，这种恶性循环作用如图1-1中的粗线构成的环路所示。
图1-1：工程项目管理中的“舍本逐末”现象
这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节，工程质量低劣，控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的，只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状，最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在，将注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说，要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用，重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。
三、通信工程项目实施集成化管理的可行性
通信工程项目集成化管理是一种通用的新的工程项目管理模式，尽管不同的通信工程项目可能在投资、用途、规模、结构等方面存在着很大的差异，但它们在以下几个方面是相同的：
（一）各种工通信程项目都是一个统一的整体，无论有多少参与方，他们之间都必须进行密切的联系和合作。
（二）各种通信工程项目都包括决策、设计、施工、试生产等相互联系和制约的过程，这些过程同时也是信息收集、存储、传递、加工的过程。
（三）各种通信工程项目实施的最终目的都是要满足项目业主需要的某些功能。各种工程项目中，在满足设计功能的前提下，工期、成本和质量的优化是业主和各参与方共同关心的问题。
（四）传统的通信工程项目参与方之间彼此冲突的关系逐步被“协作”、“双赢”的关系取代，使得项目管理者能在于各方充分沟通的基础上，统一规划和协调各方的行为，对项目实施过程进行全方位的整体优化。
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由于传统的工程项目管理方法不注重整个工程项目生命期的跟踪动态管理，所以并不能够将影响整个工程项目的各种因素都连续、及时、准确的记录下来，因此，也未能反映整个工程项目的实际变化。传统的工程项目管理方法中主要存在以下问题。
1.1 设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理直接相互独立，没有联系起来，这直接影响了工程项目寿命期以及工程项目的顺利进行。设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理都只是独立于自己的管理模块及管理目标，都缺乏对整个工程项目目标的统一认识，这就等同于根本没有工程项目管理。
1.2 建设单位、设计单位、施工单位都是各自分离的、静态的实现其各自承担的职能（早期规划决策、设计、施工）进行管理，这样就没能将整个工程项目进行很好的衔接统一，缺乏协调一致性；另外，很多工程项目管理并不重视项目建设的早期规划决策，直接导致在工程建设过程中因为准备不充分而出现的各种设计变更等问题，严重影响了工程项目的进程。
1.3 传统的工程项目管理过多是管理者凭借着自己对于工程项目的经验，没有适当的参考学习国外先进管理及技术成果。
2工程项目集成化管理基本概念
2.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指项目组织与项目经理通过系统的方法及理论对工程项目的各类资源进行组织、计划、控制及协调，从而实现工程项目高质高效完成的目标的管理模式。
2.2 工程项目管理特征工程项目管理有其独特之处，主要具有复杂性、创造性等特点。①工程项目项目管理的复杂性。工程项目通常包括多个组成部分，整个过程中涉及到多个行业、多个学科、多个组织，并且每个工程项目都有其独特的重难点，不确定因素较多；工程项目的人员同时涉及业主、承包单位、设计单位、监督部门、监理单位、检测单位以及施工单位等多个组织机构，这些因素都决定了工程项目管理的复杂性。②工程项目项目管理的创造性。工程项目的复杂性在一定程度上面决定了工程项目管理需要具有创造性的特质。没有完全现成的管理经验，只能依靠优秀的管理体系引导这管理团队不断进行摸索、创新。
2.3 工程项目集成化管理的概念工程项目集成化管理是通过信息网络技术，以工程项目为核心，对工程项目的所有组织人员、所有进程、所有工作以及所有的目标进行智能化的、实时的、远程的控制及管理。组织人员包括业主、承包商、设计部门、管理部门、监督部门、检测部门、监理单位、施工单位及材料供应商等相关人员；进程包括项目前期的构思及规划、招投标、设计、施工、检测、监督、验收等过程；所有工作包括项目管理、计划进度、合同管理、质量管理、资金管理、物资设备管理、计量管理、变更管理、竣工管理等；所有目标包括工程项目的功能目标、成本目标、工期目标及环境目标。
3工程项目的集成化管理内容
工程项目集成化管理的内容主要包括管理目标、管理手段、管理要素以及管理过程的集成化。
3.1 管理目标的集成化管理目标的集成化是集合所有工程项目参与者的管理目标为整个工程项目的管理目标。强调整个工程项目的管理目标的一致性与统一性，这可以防止各个参与单位因为其各自利益未能完全最大化而造成的问题，因为只有整个工程项目的目标实现了，各个项目参与者的目标才能实现。
3.2 管理手段的集成化工程项目的管理本身涉及到自然科学、社会科学、管理科学、系统科学、工程技术和信息技术等多种学科，因此如果采取单一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全适应工程项目集成化管理的需要。所以，需要综合运用多种管理手段及管理办法进行工程项目的集成化管理。
3.3 管理要素的集成化工程项目同时存在成本、工期、人力资源、质量、风险、范围、沟通等多个相互制约的管理要素，因此需要对这些管理要素进行集成化的规划考虑。
3.4 管理过程的集成化项目管理过程的集成化的目的是明确管理目标与任务、分工和职责，建立以集成化项目管理为中心的决策、采购、设计、施工管理业务流程体系。
4工程项目的集成化管理的改进
当前工程项目的集成化管理主要存在两个需要改进的地方。一是基于信息网络技术的工程项目集成化管理体系的设计与建立还处于早期的设想阶段，这方面应该多参考借鉴国外的先进技术及经验进行改进；二是工程项目的各个管理要素是进行集成化管理的基本条件，它们之间对于工程项目管理的作用也不是一样的，因此需要研究工程项目管理要素的权值对集成化管理的影响。
5结论
计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理的信息化，传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，工程项目的集成化管理已经成为一种发展趋势。我们需要清楚认识到工程项目集成化管理的目标、组成要素以及过程控制，积极在集成化管理系统方面进行创新，为工程项目的管理作出相应的贡献。
参考文献：
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[2]黄如福，符岚.建筑工程施工项目管理集成系统分析[J].开发与借鉴，2000.7.
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实现通信项目管理集成化需要采用地理信息技术,因为在通信项目管理系统集成服务过程中需要对信息进行自动采集、动态监测,从而达到信息资源的可视化的目的。而这一目的的达到就应有准确的坐标、时间、空间等立体维度信息的获取,这样才能更好的帮助企业决策,对相关信息进行有效管理、规划应用等。那么,达到这一效果的首要措施就是要构建空间信息的空间基础数据框架,从而使获得的信息更好地加工成数字地图产品。同时,要对数据进行有效管理,制定数据共享政策。真正确保所获信息的有效利用,提高各个方面的工作效率。
三、通信工程项目管理系统集成服务的建构需要核心网络平台的建设
核心网络平台的建设是指在网络环境支持下,通过数据库服务器、浏览器等环节来实现地理信息系统在页面上的运行。简单来说就是构建通信工程项目管理系统信息的网站,从而有利于地理信息的快速搜索,以及信息的交互查询与表达;这样就有利于更快捷、更方便地获取信息,同时也能在对通信工程项目管理系统集成服务的过程中,及时通过信息的比较来获取新的信息与挖掘潜在信息。建设核心网络平台的最终目的即解借助地理信息系统与数据库技术来解决设备管理、项目管理以及专业应用领域中出现的一些突发问题,保证信息的有效传输,使通信工程项目管理系统集成服务真正达到服务企业,为企业带来更多的经济效益。
四、构建通信工程项目管理系统集成服务需要建设空间数据基础设施
要使通信工程项目管理真正实现集成服务,那就有必要对通信工程项目管理的空间信息进行数字化处理,这一目标的实现需要各个相关部门共同协作,综合多种方式与技术,使海量信息得到海量存储及采用元数据提取方式,让获得信息的终端更加高效化。而这一切的实现少不了空间数据基础设施的建设,它们在信息的获取、选择、管理等方面发挥着极其重要的作用;同时,这也是符合构建核心网络平台要求的一个主要举措。另外,建设空间数据基础设施也有助于信息的增值管理,使有关部门能轻松地从众多信息之中获得有用信息,并挖掘信息深处所潜藏的资源。
五、实现通信工程项目管理系统集成服务需要综合运用各种技术
