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篇1
工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。
1工程项目管理存在的问题
1.1缺乏完善的相关政策
由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。
1.2管理人员素质较低
目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。
1.3缺乏管理经验
相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。
1.4信息化管理水平较低
随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。
2加强工程项目管理的对策
2.1成本管理对策
若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。
2.2合同管理对策
企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。
2.3质量管理对策
对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。
3结语
工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。
参考文献
[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，2014(23).
篇2
随着社会的发展和新技术、新材料的出现，建筑工程质量控制过程中产生新情况、新问题是必然的，这就要求建筑工程的参建各方紧紧抓住关键性措施，才能在工作中做到科学有序，从而有效地控制工程质量，避免不必要的质量事故发生，提升建筑工程的整体质量水平。
1 如何处理与建设单位的关系分析
目前, 赋予建设单位的权力越来越大, 责任也越来越大, 如果没有建设单位的支持关心, 施工单位就犹如无源之水、无本之木, 要做好项目的管理显然是天方夜谭。因此, 做好项目管理, 建设单位是条件。从施工单位来讲, 首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益立场不同, 建设单位对施工单位的一些做法不可避免会存在一些不理解, 甚至是猜疑, 比如一些材料的报价、一些费用的确认、一些工程量的签证; 因此,对待建设单位, 首先要诚信, 要得到建设单位的信任; 其次, 要与建设单位建立良好的关系, 做好服务; 最后, 目光要长远, 原则的坚定性与方法的灵活性相结合, 在一些小的利益上不要斤斤计较, 在一些大的问题上则要当仁不让, 步步为营。
2 如何进行目标管理分析
在很多情况下, 工程的管理人员不知道项目的目标是什么, 对于一个企业来讲, 它的最终目标是实现效益最大化, 这个效益包括经济效益和社会效益, 而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员根据工程要达到的目标, 制定计划, 针对功能要求及实际条件进行目标管理, 进行预控, 作到预防为主、过程控制。目标管理是前提, 每个管理人员都应该很明确我们的目标是什么, 这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本, 收益都是一个项目的目标。
3 如何加强技术协调分析
3.1 建立科学的项目管理结构。项目管理组织是项目所有参与方的组织形式, 其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面, 项目在必须分包时, 应适度避免不合理肢解工程的做法, 尽管专业分工细化是建筑业发展的大趋势, 因为这样可以从根本上提高工程质量, 降低成本。但不少总包把工程分得过细, 无形中使结合部增加, 给协调带来困难, 而有些参数, 一旦被不同承包人有不同的理解, 就会引发矛盾。如装饰工程中的轴线、标高以及各元素竖向对齐, 横向交圈等原则就可能出现问题。因此, 项目部要建立一套完整的管理措施,制定科学的施工管理办法, 配备足够的机械设备, 成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。
3.2 建立科学严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是作好协调的良好条件, 但是真正成熟的协调应更多依靠科学严密的协调程序, 进行客观分析与控制, 强调组织与程序, 弱化对个人能力的依赖。通过程序化、标准化来减少人为误差。
3.3 重视工程管理文件的作用。工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义, 例如在施工过程中, 承包商提供的进度计划, 不仅仅提供了控制工程进展的依据, 还有以下一些作用, 比如使材料、设备的进场得以提前安排; 现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定。
4 如何落实成本控制分析
随着建筑业市场的纵深发展, 市场竞争越来越激烈,作为施工单位, 无法解决这个问题, 能做到的就是通过科学的管理, 合理安排工序, 狠抓质量, 减少返工, 提高工效, 提高标准化、程序化操作来节省费用, 增加效益。
4.1 加强成本观念。从项目部经理到普通员工都立牢牢枷立成本观念, 项目成本的控制应从项目承包开治、项目部应采取事前预算、事中核算、边干边算、事后结算的成本管理方法。
4.2 建立定期的成本分析制度。项目部应定期进行成本核算, 进行成本预测和分析,以便降低成本, 提高效益。由相关工程师记录完成的分部分项工程的实际工程量, 消耗材料量及劳动力投入; 由设备工程师对机械台班, 水电的消耗进行考核, 分析成本。开工前应首先编制预算成本和中标的比较盈亏, 明确管理重点, 制定相应对策措施。在施工过程中, 按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析, 使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后, 应通过决算进行盈亏分析, 总结经验教训。
4.3 建立企业定额。由于各个企业的办公费用, 薪酬体系, 人员构成等都有不同程度的差别, 因此管理费用也有很大差异。对于同一个项目而言, 有的企业能在其中得到赢利, 而有的企业就可能面临亏损, 所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额, 只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。
5 如何做好服务控制分析
建筑业不同于其他行业, 它的服务附加值很低, 因此,很多企业对此并不重视, 然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。实际上服务创造价值, 这个价值是无形的, 但却是一个潜在的市场。良好的服务可能使承包方式以长期合作伙伴关系代替竟标。在工程售后服务的过程中, 通过与业主长期且满意的配合, 承包商与业主之间达成了一致的信任与默契, 售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。因此, 有必要建立一整套完整的售后服务体系, 专人专职保证服务的及时、到位, 增强企业的社会效益, 树立良好的企业社会形象。售后服务的理念并不是单一地去追求成本的降低以及维修过程中的得过且过。我们追求的是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能光顾眼前的利益得失, 更要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在建造过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素, 以满足业主的要求, 树立企业的形象; 在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系, 以求得彼此间再次合作的可能, 这也应该成为公司经营工作的另一个突破口。售后服务是承包商兑现自身承诺, 树立自身形象, 争取自身进步的必要手段。真正的售后服务, 提倡的是一种经营理念, 在为业主服务的定位上, 不光要有售后的服务,更要有售前、售中的保障, 这两者之间是相辅相成的。如果我们加强了建造过程中的控制与服务, 那么售后服名的精度会更高, 效果也会更好, 只有减少不必要的扯皮, 加强与业主在建造过程中的沟通与协调, 才能更好地完善后服务。为了适应建筑市场日益激烈的竞争环境, 迎接国内外承包商的挑战, 作为一个总承包司应该把服务客户提升到企业理念并渗透到企业文化中去, 通过对员工的专项服务培训, 加强员工的服务意识, 使其体现在每个员工的行为之中。也就是说, 坚持以管理为本, 服务为本。成本、质量、服务看似孤立, 实际上工程项目是一个体系, 是一个整体, 所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理, 而是应宏观、完整地去管理。
6 结语
建筑行业属于劳动密集型行业, 在与国外同行业竞争中拥有劳动力比较优势, 在当前基建投资额幅增长, 市场潜力巨大的形势下, 对建筑企业来说, 如何把握市场机制提高企业自身综合实力, 是其极待解决的问题。一个建筑企业要真正具有挑战各强有力对手的能力,创名牌工程是基础, 是竞争能力的综合体现。只有创出名牌工程, 增强企业信誉, 引来众多客户, 才能最终使自身成为名牌企业。
参考文献：
篇3
电力工程包括很多方面的内容，较为繁杂，通过项目管理的运用，可以结合电力工程要求，对其划分，科学分解电力工程的相关工作，不同部门之间密切配合，促使电力工程施工能够有序的开展下去。电力工程是一项综合诸多方面的系统性工程，虽然不同部门之间已经进行了分工，但是要想推进工程建设，就需要保证各个部门之间的分工能够实现系统化，互相进行衔接和配合。但是，工程建设过程中，会出现诸多的不确定因素，如果某个部门只有较低的工作效率或者较慢的进度，就会对电力工程项目整体建设进度造成不利的影响。针对这种情况，就需要应用项目管理，将工程实施过程中的障碍性核心问题给找出来，在施工现场，来分解出现的问题，将工程建设过程中出现的障碍性核心问题给找出来。
3电力工程项目管理中存在的问题
3.1工程管理人员没有较高的整体素质
通过相关的调查研究表明，我国电力工程管理人员整体素质还需要进一步提高，只有百分之十左右的人员是本科及以上文化程度，有超过了百分之二十的人员都是中小学文化程度。没有较高的文化素质，就没有足够的效益意识，在较短的时间内，无法对新技术和新管理方式进行学习和掌握，没有足够的投资观念，不能够结合时展要求，及时革新成本核算和管理知识，项目实施进程不快，没有较好的组织协调性，这样确立下来的项目任务就无法有效的得到实现。
3.2工程施工进度控制力度较小
通过研究发现，供用电技术工程公司是业务管理流程的关键环节，供用电技术工程公司发挥了龙头作用，同时它又促使各个公司之间能够协调配合。在公司内部，业务部、工程管理部以及财务部等都属于与电力工程相关的部门，财务部主要对各个用户技术咨询费和工程款进行收取，将工程款拨付给施工单位，将材料款和设备款拨付给供应商等；在电力工程开展的不同阶段内，其他部门分别承担着不同的作用，那么就有多次交接出现于不同部门之间，这样就会对电力工程的施工进展产生一定的影响。
3.3项目管理中没有重视项目风险作用
通过研究发现，电力工程项目有着较强的政策性和较高的技术含量，并且往往有着较大的投资额度。随着市场经济体制的确立和完善，在电力工程项目管理中，也逐渐渗入了市场风险，并且市场风险在不断加大。如今，立项风险、计划风险以及运行风险等都属于电力工程项目管理中面临的风险。
3.4有违规操作存在于项目工程实施过程中
完成了电力工程施工之后，需要进行验收工作，然后施工单位对工程进行决算，審核之后，向用户对工程余款进行收取，并且将余款支付给施工单位、材料供应商以及设备供应商等。但是部分不法分子为了获取最大的利益，就会有一些违规操作出现于施工管理过程中。
4电力工程中项目管理问题的应对措施
4.1提高相关工作人员的整体素质水平
要知道，各项工作各项任务都需要人来完成，那么工作人员的素质水平将会对项目管理的质量产生直接的影响，需要引起人们足够的重视。在电力工程项目管理过程中，需要积极创造机会，来锻炼那些年轻以及技术职称不高的管理人员和技术人员；为了将工作人员的积极性给充分发挥出来，需要将激励机制挂钩于技术培训，大力培训技术管理人员，将人才工程给积极推进下来，促使各类人才获得更好的成长和发展。
4.2要完善相关的规章制度和操作程序
要结合具体情况，对如今的工程标准化指标进行完善，以技术标准为主体，对指标体系进行科学的构建，在建立指标体系的过程中，需要将定性和定量指标给有机结合起来，对管理意识进行强化。要对如今已有的项目管理体系进行创新，在创新项目体系过程中，需要充分重视质量，还需要不断提高经济效益。同时，在对标准化指标进行完善以及对项目管理模式进行创新的过程中，需要积极接轨于国际。
4.3要推动企业科技进步
在电力工程的项目管理过程中，需要将先进的技术给利用起来，借助于现代化管理软件，来促使管理效率得到提高。通过科技创新，来对既定资源进行整合，实现效率提高的目的。目前，国际上有很多的软件都可以应用到项目管理中，它们可以有效结合进度、资源、资源限量和资源平衡，结合需要完成的工程量任务，将施工承包商的人材资源给充分利用起来，对工程项目的进度计划进行科学合理的制定，对项目实施进度进行科学的规划，不能够仅仅依靠个人经验来进行。通过实践研究表明，将现代化管理软件应用到实际的工程管理中，可以促使管理效率得到有效提高，但是我们需要注意的是，任何的计算机系统和应用软件都需要人来进行操作，那么就需要不断提高人才的专业技术水平。
5结语
篇4
一、目前在供电配网工程项目管理上存在的问题
（一）在进行供电配网工程项目管理的工作以前没有指定合理的计划
在进行供电配网工程项目管理的工作以前，工作人员没有指定一个合计进行供电配网工程项目管理工作的相关计划，如果在供电配网工程项目管理工作进行的时候，没有一个相关的计划，那么很有可能发生的问题就是，相关的工作不能及时的处理不能及时的完成，这样做的后果就是，影响老百姓对于供电配网的需求，不能及时的满足老百姓这方面的问题，那么老百姓，各类的工作人员，学生等各种职业，正常的学习与生活根本无法正常的进行下去，然后导致了国民经济的滞后。
（二）在有关供电配网工程项目管理工作内容上不够明确
制定了有关供电配网工程项目管理相关工作的计划还远远的不够，相关的专业人员还一定要有关供电配网工程项目管理的工作内容明确了，有很多相关的人员在制定有关供电配网工程项目管理工作计划的时候，只注重形式上的完美，而没有重视起来有关供电配网工程项目管理的内容存在不明确的地方，这样在施工的时候，相关的施工人员很有可能因为相关供电配网工程项目管理工作内容上的不明确而出现了工作上的失误，这样做的后果就是，在今后供电配网工程项目管理相关的工程在做完以后，发生了质量方面的问题，出现很多供电配网工程项目管理工作与国家规定或者实际需求的要求大不相同，这样会给以后的生活工作带来一定的困难，在很大的程度上浪费了国民经济。
（三）在进行供电配网工程项目管理的工作时没有落实
在进行有关供电配网工程项目管理的工作的时候，工作人员没有落实好实际的工作，没有按照计划，没有按照有关的规定以及需求，为了投机取巧，为了工作能够尽快的完成，而不顾工作的质量问题，主要出现的问题有：涉及到供电配网工程项目管理的工作上的人力、物力、财力没有到位，还有的很多有关供电配网工程项目管理的工作浪费了人力、物力、财力。这些问题在现实当中很常见，最后导致的问题就是，在今后的日常生活当中，有关的质量问题逐渐的暴露了出来，没有办法处理。
（四）相关供电配网工程项目管理的专业人员不够称职
随着我国有关供电配网工程项目管理工作的普遍，现在已经有很多的工作在开展进行，所以这就需要更多的专业人员，但是我国还没有培养那么多的技术型人才，这就导致了有关供电配网工程项目管理的工作人员的能力出现问题，有很多的供电单位把没有经过专业培训的人员放在了工作岗位上，在工作岗位上的工作出现了问题。
（五）供电配网工程项目管理的工作信息化跟不上时代
供电配网工程项目管理的工作的变化是十分快的，它是一个信息化的工作，现在有很多的供电企业跟不上时展的节奏，信息跟不上时代的变化，导致了供电配网工程项目管理的工作落后，别的国家已经发生了改革，而我国还在原地踏步，没有更新技术。
二、如何改善有关于供电配网工程项目管理上存在的问题
（一）指定合理的计划，落实相关的工作
在供电配网工程项目管理的工作进行以前，相关指定计划的工作人员一定要合理的指定计划，这个计划当中的内容一定要明确，详细，让相关施工的工作人员能够清晰明了的了解相关施工工作的内容，指定计划的人员能够尽量与施工人员方面说清楚有关工作的进行，相关的施工人员在供电配网工程项目管理的施工当中一定要认真的落实相关计划的内容，施工的时候一定要符合相关的要求与国家的标准，在施工的过程当中遇到困难及时的与相关技术人员进行沟通。
（二）有关技术人员的培养
有关技术人员的培养很重要，由于现在供电配网已经成为了日常生活当中的一部分，所以有关技术人员的需求也越来越多，相关的部门也一定要加大对于供电配网工程项目管理的专业人员的培养。
（三）相关供电配网工程项目管理的工作要跟的上信息化时代的节奏
现代是一个信息时代，很多的专业都步入了信息化的时代，所以有关供电配网工程项目管理的工作也一定要跟的上时代的节奏，及时的掌握信息的更新，及时的采取相应的对策。
三、结束语
供电配网工程项目管理的工作是一项相当复杂并且相当广泛的工作，相关的工作人员在工作方面一定要多发现问题，多发现不足，多总结，多改善，把我国的供电配网工程项目管理的工作做到让人们满意，让人们放心！
参考文献
[1]李家全，配网建设项目工程量管理研究［J］.中国电力教育,2009（22）.
[2]黄景新，浅析配电工程的安全管理［J］.科技资讯，2010（02）.
[3]王健，刍议配电网工程施工现场安全管理［J］.科技促进发展，2010（06）.
[4]陈福来，配电工程管理存在的问题及解决措施［J］.科技促进发展，2011（02）.
篇5
1.1成本管理问题
成本管理是电力工程项目管理工作中的重要内容，其与电力工程项目建设效益是反向增长关系，如果在成本管理工作中出现问题，那么其为电力工程项目建设带来的最直接影响，就是经济效益的降低。从电力工程项目建设发展水平来看，成本管理仍然是比较容易被忽视的工作内容。与其他工程项目相比，电力工程一般都是由政府出资、地方建设为主，在这种建设模式下，电力工程项目管理者的唯一建设目标就是质量，所以在项目选材、施工方面，常常会出现资源过剩情况，这是电力工程建设成本管理问题的主要表现。
1.2质量管理问题
质量是电力工程项目建设的基础性质，其也是评价电力工程项目建设的基本标准。在我国工程项目建设水平快速发展背景下，电力工程项目建设水平也实现了非常显著的提升，但在质量管理工作方面仍然存在一定的不足，这会在一定程度上为电力工程带来质量隐患。电力工程质量管理问题主要表现在施工队伍素质、施工周期等方面，其中施工队伍素质是主要影响因素，因为施工队伍的素质会直接在项目建设中反映出来，而近年来我国低水平施工队伍层出不穷，所以在一定程度上增加了质量风险。施工周期是次要影响因素，电力工程作为公共事业项目，其建设行为有非常明确的施工周期规定，但由于自然环境影响，难免会出现误工情况，而施工企业为了按时交付，会选择日夜赶工，这也会为施工质量带来风险。
1.3安全管理问题
安全管理是工程项目建设当中的永恒话题。电力工程项目作为特殊性工程项目建设，其安全管理工作更是重中之重。然而在实际工作当中，仍然存在忽视安全管理的情况，具体表现在施工人员安全意识薄弱、自我保护能力偏低、不戴安全帽进入工地等。在任何工程项目建设当中，只要存在施工安全隐患，那么就一定是该项目安全管理的缺失，电力工程也是如此。
2电力工程项目管理问题成因
2.1项目规划因素
在电力工程项目管理问题方面，工程项目规划是否合理是非常重要的影响因素。第一，项目整体规划是否符合电力工程项目建设实际需求，会对电力工程项目管理带来影响。第二，项目质量规划是否经过了模型验证，也会对电力工程项目管理带来影响。第三，项目施工规划是否合理，也会对电力工程项目管理工作带来影响。第四，项目周期规划是否合理，是否考虑到不可抗的自然因素，也会对电力工程项目管理工作带来影响。最后，项目施工队伍人员规划是否合理，也会对电力工程项目管理带来影响。
2.2资金投入因素
资金是项目建设的基础，在电力工程项目建设当中，资金投入是否到位，也会为工程项目管理带来一定的影响。虽然相比于其他工程项目而言，电力工程作为公共事业工程项目，其在资金投入方面出现问题的概率较小，但其并非绝对不存在，尤其是在电力项目成本管理水平偏低的情况下，更应该受到重视。所以在实际工作当中，项目管理人员一定要做好对资金投入因素的分析，从根本上避免因资金投入方面问题为电力工程项目管理带来不利影响。
2.3人员素质因素
人员素质因素是电力工程项目管理当中最为主要的因素。其包含电力工程项目设计人员素质、施工人员素质以及项目管理人员素质等所有参与电力工程项目建设人员的素质内容。从设计人员素质角度来讲，设计人员的专业素质是否符合项目设计实际需求，是否能够在项目设计时充分考虑各方影响因素，设计出一个全面、科学的电力工程项目，会对电力项目产生直接影响。从施工人员素质角度来讲，他们的施工水平能否符合电力工程项目建设的实际需求，他们完成的施工内容，能够符合项目质量要求，会对电力工程项目带来影响。从项目管理人员素质角度来讲，是否能够发挥出自己的管理作用，使电力工程项目始终保持在工程施工规范下进行，能够及时发现工程项目中的问题，也会对电力工程项目建设带来影响。
3电力工程项目管理具体对策
3.1科学规划项目，保证项目质量
科学规划电力工程项目，从根本上保证电力项目质量，是提高电力工程项目管理水平的基础措施。为此，在进行电力工程项目规划设计时，一定要做好图纸审核，在完成项目规划设计后，可以借助3D模型技术对该项目进行建模，对该项目进行更为全面、透彻的分析，由施工方组织各参建方来对图纸进行审核，保证电力工程项目设计的科学性。在确定项目设计后，要做好施工规划，由项目管理部门予以执行，确保电力工程项目建设行为能够按照计划逐步进行。
3.2稳定资金投入，做好成本管理
稳定资金投入，做好成本管理也是电力工程项目管理的主要措施。从电力工程项目建设角度分析，成本管理一直是其易出现问题的环节。为此，项目管理部门一定要严格按照项目概预算内容来对施工成本进行管理，避免各种不必要支出的出现。对于一些不得不进行的设计变更等影响施工成本的重大问题，必须要由项目总工程师亲自批准后，才能得以进行。从根本上避免施工成本浪费情况的出现，争取达到以最低成本建设出最高价值电力工程项目的目标，提升电力工程建设的效益。
3.3加强安全培训，提高人员素质
加强安全培训，提高人员素质是电力工程项目管理的重中之重。为此，项目管理部门必须要在工程项目建设前，做好对各方人员的安全素质考核。对于一线施工人员，必须要进行全面、系统的安全施工培训，培训完成后还需要进行“安全思想及技能考核”，让每一个施工人员都能够在安全意识和安全施工方面有所保障，真正达到安全生产的目的，使电力工程项目真正成为经济效益与社会效益双向吸收的高质量建设项目。
篇6
主要体现在设计人员业务技术素质低，项目设计有缺陷；施工队伍整体技术水平低；施工人员多是按照经验而不是严格按照设计图纸及施工标准进行施工，存在偷工减料、简化安装程序等现象；隐蔽工程不能严格履行验收程序，验收人员把关不严，存在走过场走形式的情况。上述问题直接导致了工程质量得不到保障。
1.2电力施工管理流程有待优化
在电力工程的施工管理中，由于工程项目往往施工时间较长、所需程序较多，在电力企业内部往往需要经过多个部门之间的相互配合。在这种情况下，不太完善的施工管理流程通常会给施工带来一定的延时。此外，电力企业如果存在机构臃肿、人浮于事等情况，往往会带来机构之间沟通交流不畅、审批手续延长等情况，给电力工程施工带来不良的影响，造成电力工程的建设时间拖期，给工程建设带来人、财、物损失。
1.3电力工程的安全管理问题
新闻报道中常常出现电力工程施工中工人坠落、设备出现问题造成人员伤亡电力工程项目管理存在的问题及优化措施探析等情况，引起社会的广泛关注。在电力工程项目建设中出现安全问题主要是因为：首先，前期没有做好安全预备方案，安全生产规章制度不完善。电力工程项目负责人在安全问题方面往往是做表面功夫，没有认真贯彻实施安全施工规章制度。其次，安全管理责任人不明，管理不当。在施工过程中，管理层责权不分，存在盲目指挥的问题，一旦出现安全事故，就互相推脱。最后，不自我反思。犯错误并不可怕，可怕的是不改正，反复的犯。电力工程项目在项目完成后，对施工过程中出现的安全问题视而不见，导致下次又出现安全问题。
1.4管理人员素质不高，对电力工程
项目管理缺乏专业和综合认识电力工程项目具有期限性的特点，电力工程项目的许多部门都是临时性的部门，对管理人员的管理水平具有很高的要求。但是由于管理人员的综合素质不高，在管理过程中缺乏专业和综合的项目管理的知识，会造成项目管理的混乱。比如，合同意识不强，效益思维意识不强，对成本的控制能力不足等等。这样，不仅造成了成本浪费，降低了电力工程项目的效益，而且会失去电力工程项目管理的主动权，使电力工程项目陷入混乱。
2电力工程项目管理的优化措施
2.1规范电力工程项目管理的流程
如果电力企业能做到以下几点，不但可以规范和完善电力工程项目管理的流程，而且可以在很大程度上堵住业务流程上的漏洞，实现项目管理的效益最大化。第一，建立完善的电力工程项目组织管理体系，确立项目部的项目经理，将由此人来领导该项目的全部工作，对相关方面负主要责任，包括安全、质量等方面。第二，将岗位责任制贯彻到底，将各岗位的工作责任分派到人，最好能相互牵制，这样如出现任何问题就能追查到人，从而使得各种不适当操作造成的损失降到最小。第三，将整个项目的最终目标体现在各个工序中，并将衡量指标量化在各道工序中，从而形成各个工序都服务于项目总目标的完善体系，以保障整个项目的顺利实施。
2.2重视电力工程项目的质量管理
（1）确立质量目标，制订质量计划。质量控制的目标管理应抓住目标制定、目标展开和目标实现三个环节，各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从而使工程质量控制目标得以实现。（2）建立健全质量管理体系及各种管理制度。企业必须建立健全适应市场需要的能够发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。（3）培训、优选施工人员。工程质量受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员的共同影响，要控制施工质量，首先要培训、优选施工人员，提高他们的综合素质（。4）严格控制建材和设备质量。要把好采购关、检测关、运输保险关和使用关，各个环节都要重视工程最终产品的质量和功能的改进。
2.3加强电力工程安全管理工作力度
（1）安全日常管理工作是安全管理的基础，项目部应始终坚持“安全第一，预防为主”的安全原则，项目经理在每日工作中组织项目部的工作人员召开班前会、班后会，开工前，并到现场共同完成必要的补充安全措施，才能确保工程项目的安全目标（。2）工作中应有专人进行监护，危险点作业必须按要求采取预防措施，并对实施结果进行记录，杜绝违章行为。（3）项目部的临时用工必须有相应的“临时工管理制度”，并履行相关的审批手续，安规考试合格后方能进入生产现场进行作业，临时工到达生产现场后，项目经理根据临时工参与的工作性质，组织相关专业技术负责人、工作负责人对其进行安全教育，告知作业范围、作业程序、危险点，严禁临时工单独作业。
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Key words: highway engineering; Project management; The problem; measures
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
公路工程项目管理是一项集综合性、专业性、技术性于一体的系统的工程管理科学，无论是从工程的立项、投资、设计、招标，还是施工、竣工结算、交付使用都离不开系统性的管理工作，以加强公路工程的质量，提高社会效益与经济效益。由于受传统管理观念的束缚以及自身内部主观因素的影响，在发展过程中仍暴露出了不少问题，这些问题制约了我国公路工程项目管理的健康发展，亟需解决。
1公路工程项目的管理的内容
1.1合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的
工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
1.2 技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，除了对技术人员的素质与能力进行有效的评估外，还包括施工设备、原材料检测等来进行控制。
1.3 质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
1.4 机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
1.5 材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场。
1.6 行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
1.7 财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
2工路工程项目管理常见问题
2.1公路工程项目管理的体制不健全
目前我国公路工程管理的体制并不健全，项目管理的决策机制、运行机制、激励机制和监督机制不够规范。大部分的公路工程项目通常是国家投资建设的，政府通常最注重的是工期能否按期或者提前完成，忽略了费用、质量等方面考虑，有的施工单位为了赶进度而降低了施工标准，带来了安全隐患。
2.2公路工程项目监管不够严格
公路工程施工建设过程中的监管工作能够快速、有效的对施工质量进行控制，及时发现问题并进行改善。目前许多中小型工程项目监管制度都不太完善，项目施工建设过程中出现了很多不规范的行为。施工企业不能正确严肃看待监管工作，对监管机构的选择过于随意，在工程建设投资决策阶段、勘察设计阶段以及现场施工管理实施监理尚不成熟，有的企业甚至为了减少成本，自身还没有建设一套质量监管机制。这些都容易导致工程的施工出现质量问题。
2.3公路工程项目的风险大
公路工程在实施过程中是具有动态性的，不少施工企业并不重视规划设计工作，前期工作准备不充分，很少组织可行性论证，对于建设规划的工作，只是对已有资料进行分析和研究，没有对资源配置、人口、环境等方面进行综合分析，缺乏有效的抗风险机制，导致后续施工出现极大的盲目性。
2.4公路工程项目管理的方法落后
我国很多施工企业都没有一套系统规范的管理方法，不少企业沿用传统的管理经验进行管理，不能根据时代的发展进步而与时俱进，管理混乱、纪律松弛、效益低下，缺乏现代化管理方法和技术。
3完善公路工程项目管理的策略
3.1积极推行项目经理责任制，不断完善项目内部的岗位责任。树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目管理制度，对公路的项目管理具有非常重要的作用。对项目经理，把工程管理与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员；对施工人员，则应搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量而造成的返工或返修所带来的经济损失；同时对施工过程使用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签订；对材料员，则要做好材料的验收、保管、使用、回收；并与预算人员及施工人员加强联系，及时深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等。还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。
3.2加强过程控制，抓好工程质量。在工程施工中抓好质量关，可控制和降低工程的质量成本。如果出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，由此造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程音乐会使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用，这此都将造成成本的增加，并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工，甚至下面所有工序的施工，造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。如在施工过程中意识到这些，做好施工前准备，加强过程控制，严格监控施工过程，把不合格因素消除于萌芽状态，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格品的出现，就能够抓好工程质量，将不必要的损失控制在最低限度，对控制好工程项目管理十分有利。
3.3 运用激励机制，实施考核奖罚。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。
3.4 经济措施。实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生人员的比例。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理，计量管理等手段有效控制材料物资的消耗。项目管理就必须采用过程控制方法，分析每一个过程影响成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之处于受控状态。因此，项目管理必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。
4结语
由于公路工程项目具有对象特定、时间限制、资金限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性，所有这些无不给公路工程项目管理添加很大的困难，这就要求工程项目的建设单位必须建立一套完善的工程项目管理体制和健全的工程项目管理制度，有一个强有力的组织协调和指挥体系，而且还要求该体系中每个职能部门的高效率、高质量的工作，落实到每个工程项目管理人员身上的是对各自所负工作高度的责任心，较强的处理各类问题的能力和创造力，以及团队的协作精神等。具备这些条件后，任何复杂的公路工程项目都将能顺利的建成，公路工程项目的各项目标都能够顺利地实现。
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一、石油工程项目管理存在的问题
石油项目管理包括钻井、开发、科研与教育培训等方面内容，要求管理人员具备专业的理论知识以及项目组织和策划能力，同时要了解国内外项目管理的发展动态，以实现高效管理。目前石油工程项目管理中还存在以下问题：
第一，缺乏竞争观念。石油企业的员工以及管理层都缺乏竞争观念，对石油工程项目管理积极性较差。受传统观念影响，石油企业凭借垄断地位，就能获得较高的经济效益，使得企业管理层认为技术的改进和创新可有可无，企业员工缺少创新动力，无法激发石油企业的竞争热情。
第二，奖罚制度不分明。奖罚制度分明是石油工程项目管理的有效保障，但是目前石油企业并没有将责任明确到个人，缺乏科学考核，让员工产生“做多做少，做好做坏都一样”的思想，即使有些公司虽然采取了一定的奖励政策，但是落实不到位，导致员工对公司失去信任，在工程项目管理时，员工的配合度很低。因此，实现奖罚分明的制度，才能有效保证石油工程的顺利开展。
第三，管理理念落后。随着社会的发展，传统的管理理念已经不适合现在的石油工程项目管理，然而，我国石油工程项目管理人员并没有积极的去学习、创新管理理念，依旧沿用传统的理念，这对项目管理水平的提高有着十分大的影响，从而对工程项目管理效率的提高起到了抑制作用。
二、优化石油工程项目管理的对策
（一）借鉴先进的管理经验
传统管理手段已经不能满足现代石油工程管理的需求，对此，石油企业要学习和借鉴国外先进的管理经验，提升企业的竞争力。国外石油公司对工程项目的管理以及实施的经验丰富，我国石油企业应积极借鉴和学习，筛选适合我国的管理方法，在控制手段、运作方法以及工作流程中结合我国石油工程项目特点，综合其他学科的管理方式，优化石油工程项目管理，从而提高石油企业的经济效益。
（二）控制项目进度
石油工程项目管理中，项目进度的管理十分重要。石油工程项目的工作人员，应该对各种因素进行分析，然后结合客户的要求，科学且合理的对石油工程项目进行设计。在石油工程项目管理中，要确保与设计的协调，同时在项目建设中，对于不合实际的设计要进行改正，而项目管理人员对这些改动的地方要十分了解，从而针对改动的地方制定管理方法，以不影响石油工程进度为目标，从而让石油工程能够按时、保量的完成。
（三）加强成本和质量管理
在石油施工企业当中，要不断的落实成本发展的战略，以实现项目的收益最大化。在油田开发项目中实施项目风险经营管理体质，通过资本经营的风险管理方式，更好控制以及降低原油开采过程中的成本。在开采的过程中，严格执行石油项目质量的安全标准，对于石油工程项目管理来说，就要求施工企业以工程质量为核心，结合专业技术，使全体工作人员积极配合，建立质量监督体系，从而建立起产品的设计、研究以及生产等全面的质量控制系统，实现人力、财力、物力资源的高效利用，通过最优的经济方法生产出令社会满意的产品。
（四）提高工作人员的安全意识
石油工程项目管理不仅仅要对质量、进度等进行控制，同时安全管理也十分重要。管理人员要向工作人员宣传安全建设的必要性，对工作人员要定时、定期的进行专业技术指导、培训。争取每个员工都明白安全的重要性，从而促使员工规范的操作机械，认真、仔细的工作。管理人员也要在现场进行指导和监督，对没有按照规范操作的员工要责令其进行改正。从而让工程建设的可靠性以及安全性得到提高。
（五）完善制度保障，加强人才培养
制度是做好石油工程项目管理工作的重要保障，只有建立健全完善的管理制度规范，管理工作才能有效进行。石油企业必须依据项目管理的内容和流程，建立起系统的管理制度，细化管理工作内容，建立相应的量化指标，严格敦促管理人员将制度规范落实到位。除了搞好制度建设，石油企业还要加强人才培养，从长期发展来看，人才力量才是决定企业发展的关键，因此在做好石油工程项目管理工作，必须加强这方面的人才培养，方能从根本上解决当前工程项目管理工作中存在的问题和不足。
（六）提高创新水平
要对科技创新进行不断的加强，进一步的提高石油工程项目管理水平。在石油工程中，把科技创新作为主要动力，对科技创新发展战略进行有效的贯彻落实以及控制，在一定的程度上实现项目经济收益最大化；针对地质勘探工程，要不断加深对油藏机构的认识，应用先进的工艺技术，使储量以及产量能够逐年上升；在钻井施工方面，施工的项目经理要制定相应的计划，对钻井技术的重点要进行科技攻关，不断降低钻井的成本以及缩短钻井的周期。
三、结束语
总而言之，石油工程项目管理对于石油企业的发展具有十分重要的意义，关系到石油开采的进度和质量，因此石油企业必须认真分析石油工程项目管理中存在的问题，采取有效的对策，借鉴先进的管理经验，控制项目进步，加强成本和质量控制，提高员工的安全管理意识，完善制度保障，加强人才培训，同时提高创新水平，从而实现项目管理的高效性，促进石油企业稳定持续的发展。
参考文献：
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1电力工程中项目管理的重要性
项目管理是有计划、有组织的对工程项目的建设的全过程进行系统管理的活动，它将工程项目归纳成为一个整体，通过有计划、有目的、有组织的管理实施，确保电力系统稳定发展。在提高项目管理效率的基础上，为国民经济建设提供重要的资源保障，因此，具有十分重要的作用，具体表现如下：
1.1可以增进电力工程的发展质量
在电力工程项目的实施过程中，需要由不同部门、不同环节进行分工合作，尤其是在施工项目的管理、整体规划的推进、工程监理的运作上，必须要保证有一个严谨的管理团队。首先是项目规划方面，规划组作为电力工程的结构设计部门，决定着整个项目是否安全合理；在成本核算方面，成本核算组根据工程施工技艺、建筑图纸、原材料等内容的不同，要对整体工程财务状况进行核算调控；在现场施工方面，施工组需要针对电力工程项目的实际质量进行监控，在安全的基础上提升工作效率，确保施工人员的工作安全，将电力建筑中建筑环节的风险性降到最低。
1.2电力工程项目管理的系统规范
电力工程包含的内容众多，在整体区域内覆盖测量、绘图、施工、成本、监理、维护等多个方面。从根本上说，使工程规范化、有序化的进行是电力工程实施的核心内容。因此，通过对电力工程项目管理的分解，将开工前期的准备、开工中期的维稳、开工后期的收尾链接起来，确保整体工作项目紧密相连，从而达到完善授权、相互配合和全面发展，进一步提升电力工程项目管理的效率和质量。
1.3抓住电力工程管理的关键环节
在电力工程项目建设实施的过程中，技术管理是一项重点内容，也是一项难点内容。只有各个电力部门在技术上保持严谨的分工，才能确保整体工程有条不紊为进行运作和发展。但是，在对电力工程管理环节的调整上，在整体过程中可能会出现各种问题，比如，一个部门的工作延误、效率低可能会影响整个电力工程建设的进度，要抓住电力工程实施的核心问题，就要对现场出现的问题进行及时的解决，这样才能保证电力工程建设能够顺利进行。
2电力工程中项目管理存在的发展瓶颈
随着我国电力事业的发展，影响电力公司工程项目的因素也随之增加。在人员配置、工程管理、技术监督等方面，遭遇到了尴尬的“瓶颈期”，具体分析如下：
2.1电力技术人员的业务素养较低
从整体上说，电力工作危险系数高、工作强度大，因此在整体人员队伍上往往存在着严重的“老龄化”发展现象。从文化程度上看，很多电力从业技术人都未接受过高等教育，文化底蕴十分不足。根据一组调查数据显示，在当前电力从业人员的文化程度上，小学文化程度占20%左右，初中文化程度占57%左右，高中文化程度的占15%左右，本科及以上文化程度的才占到6%左右，通过这些数据我们可以看出电力工程管理人员的文化程度较低，这一问题导致他们在工作业务中无法迅速接受新技术、新工艺。对项目建设中一些成本核算和管理知识不够理解，导致项目进程缓慢，组织业务能力较弱。
2.2工程项目的进展调控力度较弱
在电力工作的发展过程红，公用电技术工程公司的设计起到了重要的作用。它连接起了项目、财务、工程管理的等不同的业务部门，在在电力工程建设的各个阶段发挥着重要的作用。但是，由于电力事业的复杂性，各部门之间需要进行多次的业务互通、技术交流，在这一过程中，往往容易出现拖沓、缓慢的现象，导致项目发展进度缓慢，整体效果不明显。
2.3工程项目的市场风险性较为突出
因为电力工程项目的特点是政策性强、技术含量高、风险性大、投资力度大，因此所涉及到的市场风险也更加鲜明。“安全系数低”在电力工程项目管理中逐渐显现出来，并且正在不断扩大。对这些风险的忽视会直接影响电力工程的管理水平，甚至会给电力工程项目带来深刻的影响。
2.4电力工程中项目管理存在违规现象
电力工程中涉及到巨大的经济利益，一些组织施工单位对工程在进行决算的过程中，在经过审核之后，向用户收取工程余款以及向施工单位、材料供应商支付余款。，更容易呈现出因为利益而违规的现象。
3电力工程中项目管理存在问题的解决对策
3.1提高工程参与人员的素质水平
电力工程项目中，要为业务素质较低、文化修养较低的管理人员、技术人员提供学习的机会，要加强对他们的培训，将技术培训与激励机制挂钩，加强对人才的培养，为企业的发展提供人才保障。施工人员的技术水平是保证电力工程质量的关键，企业要加强对施工人员的质量教育，让他们有强烈的质量意识与责任意识，最终保证工程的质量。比如，可以组织工程参与人员进行技术比赛，还可以给他们提供出国培训的机会，组织他们进行知识比赛，优秀者可以获得奖励。
3.2建立和完善各项规章制度
电力工程企业要不断整合当前的项目规章，使电力工作人员能够依照一套标准化的施工流程进行依规操作。不断提升工作各个部门负责监督、检查部门的业务管理意识。把建筑安全质量放在首位，对当前的项目管理体系进行全面的优化升级，不断提升项目管理标准的科学性。在管理技术制度上，既要吸取国外的先进经验，同本国的实际相结合，建立起适合本国电力工程的项目管理体系。比如，可以建立企业奖惩制度，安全生产制度，质量保障制度，创新管理制度等，用这些制度来对人员的行为进行约束。
3.3使用现代化管理软件提高管理效率
随着科学技术的进步，在电力工程管理中运用现代化的管理软件可以对电力人员的工作状态、工作效率、工程质量进行高效的调整。在提高项目管理深度的同时，将电力工程中涉及到的人力、物力资源整合起来，根据具体的工作行程，与施工承包商的人才及资源进行对接，从而实现对电力工作的全面调控。要利用现代管理软件，包括建筑进程监控、高空作业摄录等设备，记录电力工程的实际进度，促进工程项目的实施。并且利用电子计算机、互联网等现代化信息软件，加大对电力人员的业务培养，提高他们的工作水平。比如，可以利用计算机将材料价格进行分析，得出价格走势，还可以利用先进的检验仪器对工程的质量进行检验。
4结束语
综上所述，为了保证电力工程项目的顺利进行，广大电力从业工作者要进一步加强对施工过程的管理与控制，这样才能实现施工过程的规范化、有序化、合理化，达到预期的项目目标，使电力工程能为国家以及社会的可持续发展提供良好的条件，为国家、社会和人民服务。
作者:王伟 单位:广东电网公司韶关供电局
参考文献
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一、工程项目管理的含义
工程项目管理是指在规定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着工程投资规模、领域的扩大，投资来源更加多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从实施过程逐步扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标和管理都更加宽泛。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，以实现工程建设的可持续发展。
二、工程项目管理中存在的主要问题
概括起来说，在工程项目管理中存在的主要问题是，项目管理人员素质普遍较低，缺少一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，不重视项目的可行性研究而盲目投资，常造成巨大经济损失。没有全过程的质量管理意识。成本控制科学性较差，全过程风险意识淡薄。用于可持续发展方面投入不足，注重眼前利益。法律、法规不健全，法制意识较淡薄。仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SCSC）。“有法不依，执法不严”，有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。具体可以从成本管理、信息管理和资金管理三个方面论述。
（一）成本管理中存在的问题
1．责权利不统一。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2．忽视工程项目质量成本的管理和控制。没有处理好质量和成本之间的关系，或对工程成本关心不够，或片面追求经济效益，忽视了工程质量。
3．忽视工程项目工期成本的管理和控制。对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系研究不够深入，盲目赶工期和进度，造成工程成本的额外增加。
4．项目管理人员经济观念不强。项目部各部门间缺乏横向沟通，不能使经济效益最大化。
（二）信息管理存在问题
1．信息数据不能交换共享。项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；项目参与方内部和各项目参与方之间以及项目参与方与项目投资方之间，都无法实现信息交换与共享。
2．软件应用存在思想误区。一是项目软件的需求描述不够细致，要不断对需求进行修改。这种思想观念会导致许多软件项目的失败。二是软件项目的需求可以持续不断地改变，并且这些改变很容易实现。在实际情况中，需求方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。而现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。
3．缺乏基于IT治理思想的工程项目管理信息化。
（三）资金管理中存在的问题
1．工程项目筹资渠道单一。企业在工程项目中过度依赖银行的信贷。在企业工程项目管理中由于企业资金短缺而不能及时筹集到资金所遭受的损失也不可估量。
2．工程项目财务管理基础较弱，影响了资金管理作用的发挥。企业在工程项目管理中财务管理基础较弱主要表现在：工程项目财务人员的专业水平及实践能力较低，职业道德素质不高，同时工程项目的财务资金管理制度不健全，企业在资金管理中存在着诸多的风险。
3．核算存在的问题。在项目管理中核算报账的方式比较粗放，产生了大量问题账。项目资金管理中核算的内容过于简单，决算在操作上存在一定的困难。
4．资金管理中存在的其他风险。在工程项目资金管理中存在的其他风险包括，工程项目资金拖欠问题比较严重。同时还要面对政治制度、法律制度或者国家政策体系所导致的金融风险，也存在着面对由于价格、汇率或者利率带来的经济风险等。
三、工程项目管理中存在问题的对策
（一）工程项目成本管理中存在问题的对策
1．确定职责权利范围，做到奖罚分明。坚持管理层与劳务层的分离，处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系，建立适应项目管理的新型运行机制。明确界定成本管理体系中的部门和个人的工作职责和范围，并赋予相应的权利，以便充分有效地履行职责。项目经理也要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚。建立健全对项目经理和项目班子的激励机制。通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式和实行晋升职务、授予荣誉等精神激励，形成多元有效的激励机制。
2．做好质量成本管理。质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高也会逐渐增加。质量检验费用随着质量的提高也会有一定程度的增长。质量损失则开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，就能找到一个质量成本最低的理想点。
3．做好工期成本控制。一般工期越短，成本越小；当工期短到一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。因自然条件引起的工期损失额度相应较小，一般不予赔偿或赔偿额度较小，这部分工期损失可不予考虑。因工程项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，会随着时间的推移、经验的积累而逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4．完善成本管理办法。要根据工程项目本身的特点，制定有针对性和较强操作性的项目成本管理办法，责任到人，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查，切实可行。
5．施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析。
（二）工程项目信息管理存在问题的对策
1．开发人才。培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。
2．进行工程项目管理软件的开发和应用模式的更新。PM－ASP服务供应商提供完全开发好的项目管理信息化系统，一般按租用时间、项目数、用户数、数据占用空间大小收费。需要项目管理信息服务的客户可以直接租用该项服务就可以解决信息化管理的问题。目前PM－ASP在国外的模式主要有项目协作平台PCN、项目管理门户PIP、项目采购平台PPE。
3．完善IT应用管理制度。进一步明确工程项目管理信息化责任体系，完善IT应用管理制度，可以有效规避信息技术应用风险等。这是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题，也是应用实践问题。
（三）完善工程项目资金管理的对策
1．多元化筹集工程项目资金。工程项目应通过多种渠道不断地拓宽筹资资金的渠道，除了通过金融机构进行融资，还可以通过利于母公司(或总公司)间接的筹集资金，也可以利用在工程项目建设过程中的应付材料设备款的安全支付时间解决在工程项目资金管理中遇到的筹集资金问题。同时，合理安排资金，努力提高资金使用效率。资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。
2．加强工程项目的财务管理基础。通过确立合理的工程项目资金统一管理制度，不断改善工程项目的财务管理基础。通过诸多方式对工程项目的财务管理人员进行专业知识及实践技能的培训，提高工程项目财务管理人员的素质。狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制。
3．责任成本核算的确立及完善。在工程项目资金管理中可以确立责任成本核算制度，同时根据工程项目管理的实际需要，不断地完善责任成本核算制度。在推行责任成本核算的过程中，要加强领导对该制度的重视，通过完善的评价及奖惩制度，让责任成本核算制度真正的在工程项目资金管理中发挥其应有的作用。
4．防范工程项目资金管理风险的其他对策
企业应从源头抓起，定具体措施防止新欠，采取灵活方式清收。对于企业在工程项目资金管理所面临的其他风险，企业可从自身的实际情况出发，不断地改善工程项目资金管理的效果，加强资金管理中对风险管理的关注力度。
参考文献：
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1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
2.6进行信息网络管理沟通
沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是通过实际验证解决效果最好的手段。通过沟通能够详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化；对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。加强沟通的方式要依靠工程信息管理，各类为建筑工程而开发的软件早已得到广泛应用。工程管理的沟通完全可以依靠计算机的先进设施，同时通过建立各职能部门的局域网，将各项目管理的的信息进行共享、分类、筛选，以便于其他部门快速、高效的使用，充分发挥计算机的管理优势。项目经理还可以与业主、监理、设计、各主要分包商建立局域网络，扩大网上资源，增加资源利用率。例如：与材料供应商的信息沟通就能够使得施工成本得到有效地材料资金控制；与设计部门的信息沟通就能够更好地了解施工要点，控制施工质量。因此，在进行项目管理的沟通过程中要尽可能地应用局域网，但是也要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
[1]王国平，马晓生.浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理[J].江苏建筑， 2009，（04） .
[2]卞永忠.工程项目管理质量控制初探[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2009，（11） .
[3]GB/T 50326-2006，建设工程项目管理规范[S].
篇12
Key words: project; project management; measure
中图分类号：TU71文献标识码：A
1、前言
改革开放以来，随着经济的不断发展，我国基础设施迎来了建设的，一大批道路桥梁、房屋建筑、港口码头及水利水电工程得到了建设，极大的改善了我国的经济环境，为我国经济发展提供了坚实的基础，但是随着市场竞争的日益加剧，特别是大量外国工程企业的涌入，使得本来竞争都很激烈的国内市场更加雪上加霜，很多工程企业为了在激烈的竞争中立于不败之地，开始着重于加大对工程项目的管理，从管理上面要效益、要成绩，也取得了不错的效果，特别是近年来，我国学者对工程项目管理领域研究的深入，更使得我国工程项目管理的水平更加上升了一步，但是由于种种原因，在工程项目管理中仍存在一些问题，若不认真对待，加大处理力度，会严重影响到企业整体效益的提高。本文以下内容将从甲方角度谈谈工程项目管理存在的问题，并提出解决措施，仅供参考。
2、工程项目管理存在的问题
根据作者多年的实践经验，认为工程项目管理中主要存在如下几个方面的问题：第一，施工图设计文件供应迟慢、变更多。因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。第二，技术协调是目前工程项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。第三，经常遇到的管理问题。当前工程行业主要执行的是项目监理制，甲方在施工过程中，要全面协调管理使用方（功能需求）、设计方、施工方、监理单位等多方面的关系。但通常这几方又存在一些矛盾：甲方的目标不外乎工程投资越少越好，工期越短越好，回报越早越好，质量和功能越高越好；设计人员抱怨设计回报太低，不愿增加麻烦；施工方则利益优先，由于中标价低，想在工程量上多报点，材料、用工方面虚点。要不，将一部分项目转包出去，赚些管理费；监理方则认为自己是夹心饼干，劳心费力不讨好，监理费主要用于人工费用，利润不多，还担着技术风险，不知何时翻旧账。那么，如何处理、解决好这些矛盾呢？由于建设工程项目自身的特点，决定了建设工程项目控制的工作重点在于其进度、成本及质量等指标。作为甲方，希望从技术、经济、合同等方面，通过对工程项目全过程的有效控制，减少成本，提高投资效益和社会效益。
3、解决工程项目管理中存在问题的措施
根据作者多年的实践经验，认为应从如下几个方面采取措施以解决工程项目管理中存在的问题：第一，加大设计阶段的成本控制。设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。确定合理的设计方案、成熟的工艺,减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生,对有效控制工程造价将起到重要作用,尽管设计费在建设工程全过程费用中只占建安成本很小部分,但对工程造价的影响力是巨大的,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%以上.由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入。所以做好设计阶段的工程造价控制是有效控制“投资失控”的首要任务。第二，选择优秀的施工队伍。施工队伍的素质对工程项目的施工质量起到直接的影响，甲方应该选择优秀的施工队伍才能够抓好整个项目的施工质量。要看施工单位的合作意向，前期对施工单位进行考察，对他的税务，施工资质，施工现场进行调查，投标过程中对投标图纸，招标答疑，投标文书等的认真态度。在投标的过程中，甲方应该对竞标的施工单位的资历和实力进行考查，结合这些施工单位的表述来断定这些施工单位的施工技术水平。第三，建立严谨的协调管理机制，保障施工的正常运作。协调管理是甲方在工程项目管理中的一个重要部分。为了保障整个施工的正常运行，甲方应该积极采取有效的措施来建立严谨的协调管理机制。一方面，甲方应该明确在自己在工程项目中的作用，对工程实施过程中出现的技术问题、安全问题，甲方应该制定相应的协调管理机制，让整个工程的安全和管理问题能够不偏离正规的施工标准和要求，进而促进整个工程项目的正常运行。另一方面，甲方应该起到具体的协调作用。通过建立的协调管理机制，甲方及时和设计单位、监理单位和施工单位保持联系，在交流和沟通过程中处理好一些技术上存在的问题，将整个工程项目的施工工艺进行有效的优化。同时，甲方要定期对施工进程进行监督和评估工作，确保协调管理能够起到真正落实的效果。第四，做好工程质量管理。做好工程的管理首先要做到按图施工，由于工程项目一般的范围大、时间长、费用多等因素,甲方在施工过程中没有办法做到全面全天的监督,但是对于重点工程的施工一定要检查是否按照图纸进行施工,对于其他工程的施工要做到定期和不定期的检查,一旦发现问题要及时要求施工方整改,必要的时候可以返工,不能为了节省小资源的浪费影响工程质量。施工材料是工程的骨骼,要严格检查工程中使用的材料和机械设备,在材料进场时要检查合格证、检验报告等,不合格的材料不能投入使用,防止施工方把不合格的材料和好材料混合使用,如果施工方为了节省支出以次充好,使工程质量不达标,甲方要与监理方进行沟通,并要求施工方进行修理和返工,并且赔偿损失.对施工过程的检查应该有监理单位进行,甲方只是负责监督,在发现问题后也要经过监理单位,通过监理单位去找施工方追究责任,监理方主要负责对工程的监理,因此在监理方面比甲方更能事无巨细,更好的履行监理责任。
4、结尾
以上内容首先指出了工程项目管理中存在的问题，随后提出了工程项目管理措施，表达了自己的观点，提出了自己的见解，但是作者深知，作为一名技术人员，应该在实践中不断学习，并注重借鉴国内外先进的经验，不断提高自身的专业素养和综合素质，才能为提高工程项目管理作出更大的贡献。
【参考文献】
篇13
引言
装饰工程项目管理是指以装饰工程项目为对象的系统管理方法，在项目生命周期内，用系统工程理论、观点和方法，进行有效的预测、计划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理，实现预计的经济效益，达到预期的效果，表达业主的意图，体现装饰的文化艺术效果和商业要求。
1 装饰工程项目管理的含义
装饰工程项目管理是指以装饰工程项目为对象的系统管理方法，通过专业性的项目管理团队，对装饰工程项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现装饰项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.1现代化的项目管理方法在装饰工程项目管理中的应用
装饰工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：系统工程、全面质量管理、全面计划管理、ABC分类法、网络优化技术、滚动工作计划等，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保装饰工程项目管理目标的实现。
装饰工程项目管理的目标主要体现在如下三个方面：
a、按时------确保工程项目如期实现；
b、按性能指标的要求------确保工程项目质量实现；
c、在预算范围内------确保工程项目处于受控状态。
1.2装饰工程项目管理的基本职能：
a、装饰工程项目计划和组织
装饰工程项目计划就是根据项目的要求，对项目范围内的各项任务做出合理安排。它系统的确定了项目的任务、进度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和高的质量完成。装饰工程项目管理的组织是为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，是计划完成的基础条件。
b、装饰工程项目的评价和控制
装饰工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目实施组织过程中往往会产生偏差。如何识别偏差，消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。
2.建筑装饰工程项目管理存在的问题
2.1成本管理的意识落后
从意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，这是效益向生产低头的典型问题。
2.2内部成本管理层面
从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，则会使工程成本增大。
2.3施工管理层面
建筑装饰行业管理主要参照土建项目的做法，很长一段时间没有行业适用的管理模式，加之从业人员水平较低，行业的管理水平一直不高。其次是发展年限的原因，施工企业的基础管理工作比较薄弱，加之工程短平快的特点，容易诱发企业的急功近利之病。在施工质量、进度、成本等方面的管理工作，不够扎实。虽然建筑装饰企业一般都推行项目法施工，但在这方面的规范性和管理力度有限，项目管理机制不够健全，项目经理队伍建设和管理能力亟待提高。
3 装饰项目管理应对策略
3.1项目管理理念上必须向服务市场转变
克服管理理念的不足关键在于服务意识的提高和企业文化的健全，随着我国经济向服务型转变，以客户为中心的商业哲学和企业文化必然成为装饰项目管理行业发展的强大内驱力。这就对项目领导的策略正确性和企业文化的建设提出更高的要求。上海申扬计算机科技有限公司开发的饰通管理系统力避传统管理系统的弱点，引入客户关系管理CRM的先进理念，针对大中型和小型管理企业有针对性的进行信息平台开发。
3.2全面加强本土化的管理理论的探索
因受经济发展状况的影响，长时间的项目管理仅限于施工上。要项目管理职业化，发展管理理论不可或缺，要想让理论对我国现行的工程项目管理有作用，就必须实事求是，立足本土的考察装饰市场，才能做出有针对性的理论决策和理论推导。“项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的”何清华教授在《中国2010 上海世博会园区建设群体工程项目管理实践》纲要中的“一纲十册的编制和应用”，对“群体工程项目管理标准化、制度化、流程化与效率之间的妥协与平衡”让世人见证了管理理论的先导性和重要性。
3.3管理方法的科学性和有效性必须两者兼顾
装饰行业主要特征是项目多，周期短。针对盈利日薄，竞争愈烈的残酷市场，项目管理的方法的优化至关重要。有些项目只关心管理中各分工监理的局部任务的完成，忽略人际关系的协调，不但不能最大限度地调动积极因素，而且对项目的控制也是非常不利的，强调人际关系的优化协调，可以为项目生命周期的起始阶段和实施阶段提供有力的保障；小型装饰因为时间紧迫而忽视前期的准备工作，甚至边施工计划，必然造成项目的漏洞；有些项目管理预算和施工进程就是管理的“包工头”现象依然存在，必然存在较大的风险，加强管理系统的完善也是我过现行装饰管理市场必补的一课。
3.4管理工具上积极借用和开发管理软件信息系统
我国传统的装饰行业对于信息管理系统工具没有起到十分的重视，造成了信息管理系统的开发和利用相对滞后，项目数量不断的增加和日益复杂的项目背景，从业者显得捉襟见肘。耽于行业自身的信息化技术处理水平的限制，往往不能及时、准确从优地完成项目管理。网络协同系统的软件开发，大大优化了管理界面，可以将不同地域的案例以及不同的职责部门有效地联系起来，取得资源的共享，大大节约了管理环节信息流转的时间，同时集成化的信息管理有利于避免重复的、冗余数据的处理。饰通管理系统，立足“市场营销、方案设计、概预算、签约、项目计划、材料采购、人员安排、质量和成本控制、工程决算以及售后服务”形成完整的生命周期， 借助信息网络大大增强了项目管理的信息化力度，成为行业发展有效的借鉴。
4 结语
加强施工企业的技术质量管理,是装饰施工企业管理的一个重要环节,更是保证施工质量的关键。也是企业长期生存下去的保证。通过对上述关键环节的管理,可以有效的提高施工企业中的管理质量,更好地保证企业的效益。
参考文献：
1.王国诚.建筑装饰装修工程项目管理［M］.北京：化学工业出版社，2006.
