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1. 建立有效的项目管理制
项目管理制度就是项目最基本的管理方法，首先制定一套好的管理制度是搞好项目的最重要前提之一。同时，施工项目管理制度也是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的，它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度;二是必须是行之有效的。一个施工项目没有一个有效的管理制度，就等于没有管理。一个没有管理的施工项目肯定不是一个好项目，而且还是一个亏本的项目;三是必须符合施工项目的实际。制度并不是越多越细越严越好，制度的制定要结合实际量力而行。
2. 编制总进度计划与阶段性计划
进度计划与阶段性计划是保障施工能否按合同要求的工期完成的依据;也是处理合同中有关变更、延期及索赔的主要依据。
2.1总进度计划
编制实施性总计划。在标书中规定了施工的总计划是在合同签订后固定天数内完成并提交监理工程师审核的。生产指挥系统要以计划为中心，加强施工现场管理，合理调配人力、物力、施工机械，确保关键线路施工畅通无阻。配合业主尽快完成征地拆迁、排除一切于扰，落实所有无阻挡施工措施。在业主和监理工程师审核同意的情况下，采用对工程质量有保障的新工艺、新技术，加快施工进度。
2.2阶段性计划
阶段性实施计划比总体计划更详细更切合实际，编制内容与总计划相同。阶段性计划一般为季计划和月计划，各施工班组可按月计划落实到每天的施工中去。对于因工程质量、施工机械不配套等内部原因，或者属于业主的原因、外界的干扰而拖延了工期，打乱了施工计划的，就要在季计划或月计划中进行调整，确保关键线路的施工项目不受影响。
3. 建立施工信息网和加强人本管理
为了达到快速准确的数据传输和信息共享，实现真正的动态过程管理。可以利用目前较成熟的互联网技术搭建网络平台，并申请ADSL宽带专线。分别在处和分公司组建内部局域网，建立起处与各公司之间的信息管理网络，实现信息交换和资源共享。
人员作为管理结构中最基本的单元，是最活跃和最有积极性、创造性的因素。在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确施工管理的重要性，树立主人翁的思想，抱着对企业和集体负责的态度为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。
4. 加强施工成本控制
在事前控制中要做到“算了再干”，成本是控制体现在成本预测和成本计划编制阶段。在成本计划执行过程中的控制中，除注意本阶段人力、物力消耗的节约外，还应注意对工程成本的影响。在工程正式施工过程中，应坚决按成本计划进行费用开支，保证实现已拟订的降低成本的技术组织措施，并与施工过程、进度、质量、安全等控制结合起来，使成本控制成为施工过程全面控制的一个有机组成部分。为此，要注意抓好以下工作。
（1）完善成本管理制度，使采购、库存、发放、使用等每一环节在制度在约束下进行。
（2）根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。
（3）分项或分部工程完成后，要对照施工控制预算进行成本预测，对已经出现或可能出现的超支采取应对措施。
（4）工程全部完成后，要结合施工控制预算、计量支付进行效益分析，总结经验教训。
5. 加强施工质量管理
在项目施工中，实行“统一领导、分部管理”的原则，成立质量管理领导小组，建立质量保证体系，从落实责任制开始，层层深入、步步落实。
5.1施工准备阶段
（1）材料进场控制
在备料阶段，根据设计文件对于基层。面层及其他部位材料的级配要求，严格制定备料计划，尽快确定各层次目标配合比来指导备料工作;深入材料生产厂家，本着货比三家、物美价廉的原则选择优质材料;通过实验验证材料质量，不合格材料要坚决抵制，严把质量关。
（2）施工方案控制
在开工前组织技术人员进行图纸会审，认真研究施工方案，开碰头，集思广益，共献良策，制定几种方案，从中选择最适合的方案，按照方案制定各个工序的作业指导书，并在施工生产前对责任人交底，并将各项要求传达到每个施工岗位上。做到责任到人、层层监督。
5.2施工生产阶段
（1）自检体系控制。时刻注意自检体系的实施效果，使其在质量中始终发挥良好作用，并在施工生产中逐步使其改进、完善。
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【 key words 】 and project management; Project management; measures
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。
1要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口
有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题，我个人认为，必须抓好三个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
2要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。
3要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
3.1规范使用制度
坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
3.2严格资质审查与分包
做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3.3加强动态管理
突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
4要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？我个人认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下两方面的工作。
切实转变观念，强化成本意识。要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念。建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。
5要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下两个方面的工作。
实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
【参考文献】
[1]武文金.加强我国工程项目管理的必要性分析研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2011(35).
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一、工程项目质量管理的重要意义
在工程项目建设的过程中需要投入大量的资金而且工程施工的技术复杂繁琐，工程项目质量管理有利于帮助施工单位在施工的过程中会根据施工的规范来进行，同时施工单位还会保证工程的施工质量在规定的时间内顺利交工，工程项目施工质量管理的好坏直接影响着整个工程质量的好坏，在工程施工建设的过程中，参与的施工队伍、人员以及施工单位会很多，工程施工的周期会很长，从开始到竣工验收，会出现质量隐患。另外，工程项目质量管理对于建筑工程的进度控制具有积极的作用。如果质量控制做得好，工程的施工进度就会加快，会在规定的时期内完工。反之，就会出现工程施工的一些质量问题，影响工程的发展进度。对于成本造价管理有很大的影响。可想而知，工程项目质量管理的好，工程的成本造价会很低。也就是说，不仅能够降低人力资源的耗费，还能降低物力资源和财力资源。
二、目前工程项目质量管理工作的现状
随着我国经济步伐的加快发展，工程项目建设也不断的增多。工程项目施工建设的速度随之加快，在建筑市场经济利益的诱惑下，其中，很多的建筑单位为了能够从中获取更多的经济利益不择手段，偷工减料，以牺牲工程质量为前提，在创优质工程中，由于过程控制不力，从内部资料的后补到完工产品的修补现象屡见不鲜，甚至有些人在质量管理奖、QC小组成果评选活动中，也有为了完成任务而做的现象。质量大检查有时也就变成了一种“亡羊补牢”的措施。这样，就导致了工程项目在施工建设的过程中存在了很多的隐患问题。另外，缺乏深层次的质量意识。质量是企业生存的基础。当今，在很多企业中，质量管理工作做得并不好，一但质量与效益、工期发生矛盾时，直接降低了质量的重要性。归根结底，主要就是缺乏正确的质量意识。所以说，在工程项目施工建设中，加强工程项目的施工质量管理，目的是保证项目工程的施工质量，只有工程项目施工质量受到控制，才会增加经济效益。
三、工程项目施工质量管理的控制措施
1、提高施工人员的整体素质
如果工程项目施工质量管理工作要想得到提高，就要提升工程项目施工建设人员的整体素质和职业道德，定期的对工程项目的施工建设管理人员以及施工技术人员进行专业的技能培训和考核，加强对人员资格的录用和专业技能水平的培训，要认真做到对工程项目施工建设的全过程的控制和管理，同时还要落实项目责任制度，把责任落实到每个人的身上，创建文明建设工程。
2、加强工程项目施工的设计质量控制
工程项目施工质量控制的关键阶段就是设计阶段，在进行工程项目施工设计的过程中，要加强设计人员的职业道德素质，同时还要将工程项目施工设计质量控制最优化的程度，另外还要提升设计企业职业信誉。优化设计费用控制，强化设计奖励索赔制度管理，掌握好设计方案审批手续，对于设计方案要进行比较，然后选择优秀的设计方案，与此同时，要选用专业的设计人员来进行方案的设计。要加强对各项措施的控制和管理，提高工程项目施工的设计技能水平，进而提高工程项目施工的设计质量。
结束语
总之，在社会主义现代化建设中，城市建设步伐加快发展，工程项目施工质量管理的好坏，不仅直接体现了这座城市的发展也是该城市形象的代表，做好工程项目施工质量管理工作，是确保工程质量的关键途径，因此，切实做好工程项目的质量管理工作对施工企业的当前利益与长远发展都有着十分重要的意义。所以，作为一个项目工程施工质量管理者在日常的工作中我们要积累经验，了解目前工程项目质量管理工作的现状，然后采取一些工程项目施工质量管理的控制措施。相信，只有这样，才能保证工程项目的施工质量。为社会创造更高的经济效益。本文只是对如何做好工程项目施工质量管理做了几点自己简单的陈述，由衷的希望，在今后的工程项目施工质量管理工作中，能有更多的人士参与进来发表自己的见解。
参考文献
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[3]韦冬燕，韦广业.浅议如何加强建筑工程质量监督管理[J].才智，2011年13期
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[7]陈瑞物.建筑工程质量监督管理的探讨[J]，科技资讯，2009年05期
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我国电力工程项目建设发展比较迅速，但是管理模式的发展却远落后于西方国家。目前在国内的电力工程项目管理模式绝大多数还是单一的传统模式，由业主与承包商以及监管单位签署一定的合同协议，通过业主与多方之间的协调进行管理，这种管理模式存在很大的不足。在国内比较常用的电力工程项目管理模式主要以下几种：
（1）监管单位管理模式。是指监管单位受到业主的委托，在施工过程中，通过建立一定的管理制度对施工工程的质量、成本控制、进度和管理合同等方面进行管理。这是目前电力工程的项目管理中常用的管理模式。在之前的工程项目管理中监管单位管理模式的责任分划并不详细，对工程管理的有所欠缺。在现实中，监管单位管理模式却是“名不符实”，主要是：⑴监管单位主要的工作在施工阶段对施工进行管理，他们并不参与设计阶段和招标投标阶段，所以这样的管理流程并不是完善的；⑵主要负责质量监管的监管单位将工作重心放在质量监管上，很少关注投资和进度这两个阶段，这就在很大程度上造成了监管的不到位，忽视了监管在这两个阶段的重要性；⑶这种管理模式对管理人员的要求比较高，所给的待遇水平却比较低，使得监管单位不能有效地履行其职责。
（2）DBB（设计-招标-建设）模式。这是一种国际工程管理模式，其特点是项目在实施过程中，必须严格遵循一定的施工顺序（由设计-招标-建设）进行施工，后一阶段的施工必须在前期阶段完成之后才可以进行。由于DBB模式对于施工顺序有严格的要求，所花费的时间就需要的多，花费的时间多也意味着业主在项目管理上所花费的费用就会增多，时间一长很多不确定的因素就会应发一些不必要的问题。因此DBB模式存在着项目时间长，业主管理成本高，容易导致项目的索赔纠纷等缺点。
（3）总承包商管理模式。总承包商管理模式就是DB（设计-建造）模式，是指把项目管理的成本都包含在设备、服务之间，并将其承包给总承包商，由承包商对项目进行实施、承担和管理。承包商在根据合同要求完成该项目后将其移交给业主。在移交前主要是由总承包商负责项目管理，是因为他们的工程项目管理经验比较丰富，对工程项目管理有一定的管理制度。但是在实际的运行中，DB模式却也存在着较大的问题：在业主将项目移交给承包商后，总承包商负责不到位，就会导致项目管理出现问题，总承包商虽然要承担项目责任，但是最终的责任仍是由业主承担。所以这种总承包商管理模式也有一定的不足。
（4）二合一（建设―管理）项目管理模式。目前，大多数的电力企业的责任制度是将项目建设与项目管理合在一起的法人制度。就是由投资者组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目实施全面负责。在工程项目的建设过程中，由项目公司的项目法人实行宏观管理模式，在施工单位内部实行微观的项目管理模式，通过将两者协调来实现二合一的项目管理模式。但是这种项目管理模式存在着明显的缺陷：⑴建设-管理合二为一，这种权职过于集中，不利于对工程项目的管理，很难有效地控制投资资金的利用；⑵工程项目的法人和管理者都由投资者承当，会使得法人和施工单位之间缺乏有效的激励和约束机制；⑶在项目建设所招募的设计、施工人员，他们对于后期的项目管理缺乏经验，让他们来进行管理就难以起到好的效果，而且也不利于其他工程项目的建设。
（5）CM管理模式与PM管理模式。CM管理模式是指在工程项目建设中使用快速路径的方法进行项目管理的模式。快速路径法就是把设计工作分成基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理。在完成一个阶段的设计后，在进行相应的工程项目施工招标，然后在进行建设施工。PM管理模式是按照合同来开发该项目，项目管理单位为业主提供项目开发的可行性研究报告，并对工程进行整体规划。在实际的工程项目施工阶段，项目管理单位需要在实施整个项目过程中，对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后负责工程的验收。这种管理模式是现在工程项目管理中，取得效果比较理想的管理模式。
2.电力工程管理模式的改进措施
2.1改进工程项目管理制度。
电力工程项目管理机构应扩大工程项目监管制度的范围，在实践中不断完善工程项目管理模式。将项目设计加入项目工程管理中去，让监管人员介入，加强对设计过程的控制，对工程项目的质量进行严格管理，或者由业主聘请一些专业的投资管理人员，让他们对项目投资进行监管。其次，在施工过程中，业主要加大对施工进度的关注，定期去工地视察，从而加强监管单位对工程进度的重视。此外，在监管单位内部建立一定的激励和约束机制，对于监管人员进行奖惩制度，提高将按人员的责任意识。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
针对于DBB管理模式存在的不足，我们可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）对其进行弥补。目前电力工程项目管理中常用的将CM模式和DBB模式结合在一起，充分利用两者的优势弥补彼此的不足。CM管理模式是由CM公司与业主签订成本加利润合同的定价方法，来处理施工与设计之间的矛盾。使得工程监管单位在项目施工的前期进入监管，利用快速路径法选择合适的施工方式，提前实现工程目标，弥补DBB模式的不足，不仅可以缩短施工周期，还可以节约投资成本，是业主可以提前获得收益。
2.3加强对总承包商模式的监控。
在承包商模式下，如果业主不加强对管理模式控制是很难避免的问题发生的，只有业主加大了对工程项目管理的重视，总承包商才会尽心尽职的做好监管工作，所以加强监管和控制是很有必要的。业主对总承包商模式的监控应涉及项目设计、项目施工、施工质量、招标以及投资等方面。同时，对总承包商的监控也必须在不影响正常施工的前提下进行，预见性地采取一定的方法和措施进行监测。
2.4将项目建设与管理分离。
建设和管理相结合的管理模式存在较大的问题，这种合二为一的法人制度，难以对项目资金的投入进行有效的控制。针对这一点我们可以利用建管分离的模型，实现建设、管理分离效果，在完成阶段性项目建设后，将建设资源利用到下一阶段的项目建设中去，请来专业的工程项目管理人员对电力工程项目进行管理，这样做有利于专业的施工管理，提高管理效果。建设部门不再负责项目管理，就有更多的精力关注工程建设的质量的提高，而加上专业管理人员的专业管理，这样就可以使资源得到最有效的利用。
参考文献
[1]卢国盛.浅谈我国电力工程项目管理模式的改进[J].中小企业管理与科技，2010（34）.
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就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。
一、什么是工程项目精细化管理
精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。
二、工程项目管理推行精细化管理必要性
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。
工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。
三、工程项目如何实现精细化管理
对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。
1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。
2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。
3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。
4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。
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Key words: project cost; management; control
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
（一）项目成本意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
（二）成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
（三）缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
（四）对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
二、加强施工项目成本管理的具体措施
（一）公司主要做法
1、及时精细责任预算编制
缩短考核周期编制责任预算依照“定量”原则,即工程数量与实际工程相符,生产要素配置量与实际工程施工用量相符;责任预算编制依照“全面”原则,即编制费用涉及全部人工、材料、机械、管理费等费用,编制单元涉及地基处理、主体、装修、安装全部分部工程;责任预算编制依照“切合实际”的原则,即项目基本达到“零利润”承包。
对项目责任预算执行情况的考核,按照定期与阶段性考核并行的原则进行,即每半年及年度对项目进行集中考核;完成±0以下结构工程、主体工程封顶、竣工进行阶段性考核,每一次考核项目有盈利均批复兑现效益工资,通过实施集中与过程考核并举的方式,有利于动态反映项目盈亏,有利于充分调动职工的工作热情。
2、信息畅通,保证项目采购单价不偏离
控制好材料采购单价,使之不偏离是控制好项目成本的重要环节,采取纵横向相互沟通的措施,即公司定期公布各项目间的采购单价,使项目部之间做到相互沟通, 确保每个项目部的采购单价不偏离公司平均采购单价;公司及时与标定站沟通,掌握其公布信息指导价水平,确保公司平均采购单价不偏离总体市场行情;申请加入 “中国材料价格在线网”,使公司材料采购人员可以及时掌握全国各地材料价格情况。
3、强化索赔,拓展项目盈利空间
对项目绩效实施责任预算收益与索赔收益双重指标考核。
（1）调动项目部索赔积极性,使项目部对索赔工作常抓不懈,公司制定了《项目补差索赔管理办法》,视索赔收益额度大小分别对项目经理、项目总工、项目计划主管等有功人员实施奖励;
（2）公司机关业务部门与省市标定站保持经常性的沟通,从定额缺项及政策规定源头入手,提高项目补差索赔收益水平。
篇7
土木工程建立项目的成败在于质量，分开质量，其他一切都无从谈起。因而，要把土木工程施工的质量管理归入整个建立项目的施行方案以及施行过程之中。实践上，没有比运用方更关怀工程质量的了。但要保证施工质量，运用方有必要组织有经历的专业的质量管理队伍，对整个设计施工过程，包括对工程设计、施工单位、建立用材、施工工艺以及监理工作等多方面的管理，还要包括指导施工单位对施工人员停止适时培训和有效地鼓励。本文将从上述几个方面停止讨论。
2、建筑施工的有效监视
关于运用单位来说，曾经有设计单位担任设计，有监理人员的工作，为什么还要本人组织质量监视队伍呢？ 由于我国施工建立还存在许多不尽人意的客观方面的或者客观方面问题，运用单位有必要延聘有义务心、有运营管理经历、熟习政策法规、有很好的沟通才能的质量管理经理，组建质量管理队伍，对施工设计以及施工过程停止有效的管理监视。这支管理队伍，能够依据工程建立的停顿状况停止调整，实行阶段义务制。关于普通的民用建筑，质量管理相对容易，除了可能的新资料新工艺的运用之外，整个质量管理比拟有章可循。关于有特殊请求的土木建立工程，质量管理工作就要分门别类地停止。
首先，对工程设计的质量管理。这一阶段，主要针对设计单位能否严厉依照运用单位的根本请求停止设计，要检查设计计划能否合理，设计企图能否与周边的天文环境以及当地的人文环境谐和，在技术上以及经费预算上能否可行，工艺能否先进，构造能否牢靠平安，能否对施工单位有恰当的技术请求等等。 这些环节的管理与检查，关系到整个建立项目完成之后，在运用功用、质量、人文肉体的表现等诸方面能否都能到达一定的称心度的大问题。 在这个阶段，管理人员要多多听取设计人员对设计理念的陈说，多多咨询运用单位人员在宏观以及微观上的意见倡议，使设计计划不时完善。
施工监理是保证施工质量的关键。质量管理部门要及时听取监理部门对主要关键局部的施工质量的监察报告，落实监理义务。同时，还要及时取样抽检，肯定施工工艺能否契合设计请求。关于施工监理部门，要检查其监理工作能否有完善的监理工作程序，要检查监理报告能否规范，关于不契合请求的施工操作能否及时纠正。 再次，对施工单位的施工配备以及施工人员的根本素质停止监视检查，施工配备能否平安牢靠，能否可以满足完成施工并到达设计请求；施工队伍组成能否合理，施工人员的技术才能能否契合根本请求，特别是关于有特别请求的环节，能否有相当级别的技术人员掌管参与施工过程。要关注施工单位的质量认识，把它进步到法律的层面来认识。对原资料的采购以及施工程序的检验都要有细致的记载。
另外，要对施工效果停止抽检，发现问题，及时与监理人员联络，停止整改，以防止工程纠葛，防止因工程质量形成的糜费。
3、建筑施工的多方面沟通
质量管理工作不是设计与施工方的对立方，而是整个工程的重要组成局部，它的目的是与一切相关单位的利益分歧的。呈现质量问题，参与各方都有义务，都有损失。这一点，质量管理人务必与有关各方多多沟通，获得了解和支持。另外，在施工过程中，也经常会遇到施工方对设计请求有疑问的问题。这些问题的产生，有时是由于运用单位的详细请求，有些是由于设计理念和设计思绪的缘由，有些是由于对施工工艺的请求不同而惹起的。这些问题都不能被无视，要及时停止沟通，明白请求，及时调整。不能自觉施工，使实践结果与设计请求相背叛，与运用单位的根本请求相背叛，形成不用要的争议与损失。
4、施工人员的培训与鼓励
土木工程建立的施行者是一线工人。从现状来看，施工队伍的个人技术素质也是非常重要的。有些施工单位，施工人员活动性大，对施工人员的实践程度没有的确的考核，使得施工质量大打折扣。
那么，是不是一开端就要对施工人员停止考核，请求其到达很高的水准呢？至少从如今状况看，这是不理想的。首先，每个建立项目对详细的施工工艺都有不同的请求。在组织施工过程中，请求一定比例的具有一定程度的工人技师，另一局部则能够是具有初步操作技艺的基建工人。在施工过程中，要指导施工方合理分配工作，使工人们在实践工作中进一步纯熟一些根底工种的操作规程和技术请求，在此根底上，组织选择人员停止培训，使之熟习新的施工技术工艺，成为建立施工过程中的主干力气。然后让他们在工作中有方案地向其他施工人员传授技术。
这方面，施工单位能够依据详细的状况布置。有了合理的培训考核机制，施工人员才能明白本人的实践操作程度，并且有进步的动力。从久远来看，这对施工单位整体素质的进步也是十分重要的。
5、结论
人们常说，工程建立应是“权宜之计，质量第一”，但是，质量问题却是层出不穷。假如在施工建立过程中的一些环节中，质量都有所差距，这些差距积聚起来就会从基本上改动整个工程的质量。因而，不放过每个环节的质量监视，对有问题的施工及时纠正，是对运用单位担任、对设计单位担任、对施工单位担任，亦即对社会担任。有了这样的义务心，我们的工程建立程度才干逐步进步，才干构成良好的工作习气。构成良性开展的建立施工环境。另一方面，质量管理不能想到哪做到哪，要系统化、程序化，设计好整个管理流程，一切数据、项目都编制造册，最好树立计算机数据库，存储在计算机里。管理检查的结论、文字、图表图象、问题以及纠正状况及时得到记载。这是施工质量管理工作信息化开展的必然趋向。这方面还是我们土木工程施工质量管理的缺乏之处，有待进一步开发完善。
篇8
(1)工程管理人员和施工工人业务水平贫乏,成本控制管理的概念淡薄。缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点,对于项目管理,管理人员受控于合同工期条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。工期目标是工程管理的主要目标之一,施工企业是否能够按期完成工期目标也是施工企业信誉的重要表现。施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工,就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。
(2)施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。项目最高管理者往往认为自己的主要工作就是保证工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用,工程款按期支付。项目上的技术负责人,就是快速的解决施工中技术上的难题,保证工程质量。一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题,大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情,与自己毫无关系。其实不然,财务部门只能够停留在日常的成本管理之中,而且只是其中的一个职能部门,对于整个施工项目没有权利干预其他工程项目部门的工作。
工程建设项目成本的管理的措施:
首先加强施工项目的成本控制管理。工程项目成本控制就是在完成项目过程中,对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理,并采取有效的措施和办法,将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内,跟踪检查、及时反馈,严格核算各项费用支出是否符合计划标准,核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因,杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理,最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下,施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中,对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。建筑企业在施工合同签订后,确定合同单价之后,工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果项目在施工过程中忽视了成本管理,那么目标成本就处于失控状态之中,盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后,才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。
其次要明确施工项目的成本分类,只有明确分类才能够加以对比,更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式,可以将施工项目的成本分为建筑施工企业在拿到施工图纸之后,根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本,通过预算成本可以反映出组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用;施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目,汇总之后计算的支出费用总和的实际支出成本,按照施工单位的施工预算确定的目标成本。工程项目部共同组织和精心管理下,充分发挥组织和管理水平,挖掘内在潜力,采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理,确保工程项目施工成本目标的实现。
加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法:
篇9
前言：
随着我国社会主义市场经济的发展需要，近年来公路建设工程普遍实行招标投标制，招投标工作的开展，促进了社会生产力水平的提高，促进了市场经济体制在建设市场的建立和完善，有利于培育和发展建设市场、规范建设市场，取得了明显的经济效益和社会效益，与此同时对施工企业的管理和竞争要求也随之提高，特别是近年来的招投标工程，往往是以低标合理价中标，而企业的最终目的是获利，获利的关键在于作业层对项目的控制与管理能否顺利实现企业目标，这就要求施工队伍提高自身的技术素质，以先进的施工手段、严格的现场管理，来适应市场的竞争。
一、我国公路施工项目管理概念
施工项目管理的内容是以如何提高效益实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性。
二、施工优化管理
（一）施工准备工作
施工准备工作是管理好施工现场的基础，应建立健全规范的考核机制，用制度管人，用规章管理工程；认真审查设计图纸是否完整、齐全，是否符合国家有关工程建设设计、施工的方针政策，调查了解影响工程施工的主要因素，掌握图纸的设计意图、结构构造特点和技术要求制定最合理、最科学的施工方案，完善施工组织总体设计；根据施工现场调查，认真编制施工控制预算，作为控制工程计量支付、进行成本核算和统计工程进度的依据；对工程技术人员进行业务培训，使他们充分掌握工程的技术规范、操作规程、质量控制以及资料整理等方面的要求；设立临时工地试验室，对公路建设施工中使用的各种材料取样检验，建立相关技术参数的数据库；建立健全施工质量保证体系，制定岗位质量规范、质量责任及考核办法和施工工艺流程图、试验操作规程、计量支付、变更设计等操作管理框图，并使图表上墙。
（二）优化配置施工资源
优化配置施工资源是保证施工现场动态投入生产要达到最佳组合，获取较大经济效益的关键。在施工过程中要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划根据材料供应与使用情况决定材料储备量针对建材市场产品质量混杂情况，要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求，应有符合规范要求的试验检测报告单，对进场材料。除按规定进行必要的检测外，试验检测报告单不全的产品，应查找原因并重新取样进行检测，严格执行试验检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性，不合要求的不得使用，并且追踪其出处。
三、项目进度控制
进度控制是保证施工项目按期完成、合理安排投资供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制的总目标就是确保施工项目的既定目标工期的实现, 或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下,适当地缩短施工工期。进度控制的主要任务是运用网络技术, 按照施工组织设计的安排编制施工总进度计划并控制执行,按期完成整个施工任务;编制单位工程、分部工程、分项工程与季、月、旬的施工进度计划,并控制执行,完成规定的目标。运用动态控制原理,分析产生实际进度与计划进度偏差的原因,采取相应的措施,调整原计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。
四、项目成本控制
施工企业经营的最终目的是追求利润, 成本管理作为一个工程的核心,一个工程的灵魂,它直接影响工程项目的盈亏。而成本管理则要从以下几个步骤来实现。
（一）成本计划
接到施工任务后,从实际出发,严格制定出项目成本计划表,作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解,把人、材、机消耗指标落实到施工段和个人,并分阶段考核、分析施工管理当中存在的不足。
（二）预算控制
对于直接费支出主要运用定额控制、对于间接费支出建议用包干预算,一次性包死预算总额,全年不变。
（三）成本控制
1、人工费
工人进场时,劳资人员进行人工清查和登记,同时在施工期间进行不定期的检查,然后与工长报告单人数进行核对,加强人工费的控制。
2、材料费
材料费支出在施工成本中占有很大比例, 因此控制材料费支出是成本管理的重中之重,尤其应严格控制大宗材料的采购工作,大宗材料采购原则为:货比三家、物美价廉,如果条件允许还可以考虑以招标方式使材料费支出降到最低。
3、机械使用费
自有机械采用单车核算, 建立单车修理费和油料消耗统计台帐,同时建立以设备完好率为考核目标的操作手奖罚制度。外租机械严格签订租赁合同,明确规定租赁时应承担的各项费用,同时按小时核定台班,减少不必要的机械费用支出。
4、现场经费
把现场经费按部门进行分解,实行层层包干制度,一次性包死。
5、管理费用
主要控制业务招待费支出,检查或者其他活动,一律统一招待,设定招待标准,群众监督,外出联系业务要节约,禁止奢侈浪费。
五、强化公路工程质量管理工作
搞公路建设，不能不讲速度，不能不讲效益，但速度和效益是以质量合格作为前提的，如果没有质量做保证，那么速度和效益就丧失了生存的条件和基础。由此可见工程质量是生命、是效益、是公路建设永恒的主题。强化公路工程质量管理工作，就是要做好工程的质量控制，就是质量事故的防范，是质量管理工作的重点。公路项目施工的质量控制，就是对公路项目施工的所有环节，进行质量控制，包括对设计质量的控制、施工准备阶段的质量控制、材料、半成品的质量控制、施工机械、设备的质量保证、施工过程的质量控制。施工过程的质量控制，是工程项目质量管理的核心，主要控制工作如下：
施工过程质量控制
加强施工工艺管理就是直接加工和改造劳动对象的技术和方法；施工过程中的工序控制，好的产品或工程质量是通过一道道工序逐渐形成的；试验检查、测量检查和验收检查。
2、质量控制的依据
公路工程施工质量控制主要依据设计图纸、有关规范、合同条款。图纸和技术规范是对工程的具体要求，而合同条款则是要求承包人执行规范，按图纸施工的法律保证，二者结合起来才能保证工程质量达到规定水平。
3、施工过程中质量控制的基本方法
设立管理点运用数理统计方法实施质量控制。管理点应设置在需要加强质量控制的重点工序或重点部位，正确设立管理点是进行工序质量控制的前提；开展质量统计分析，掌握工程质量动态，为了充分发挥施工过程中质量控制的预防作用，必须系统地、经常地掌握各施工处、施工班组在一定时间内产品质量或工作质量的现状及发展动态通过整理统计分析，查出发生质量问题的原因，以便采取预防措施和防范对策。
六、施工中的设备管理
管理者必须适时改变机械组合以有效地降低成本、提高质量。在公路工程项目施工过程中，为确保工程进度和工程质量，必须要求个施工单位周密安排，搞好机械设备的组织工作，及时对设备进行调配；）操作手要服从项目安排，又要结合本机情况视情作业；操作手要严格按照操作规程，随时观察设备的动态况，及时排除各种隐患，杜绝因油水等问题影响正常运转；操作手要严格执行机械保养制度，避免过时保养，使机械保持良好的状态，对利用率高、易损坏、易出事故的设备应做好跟踪诊断，变事后修理为预防性修理。机械发生异常现象时应立即停机检查，并及时汇报给领导，以便迅速组织维修人员进行现场抢修；机械的易损坏件应做好储备，避免因购件周期过长影响公路工程施工。
七、项目安全控制
项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗,保证项目安全目标的实现,项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项目特点,制定安全施工组织设计或安全技术措施,根据施工中人的不安全行为,物的不安全状态,作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。项目安全控制遵循下列程序:确定施工安全目标,编制项目安全保证计划,项目安全计划实施,项目安全保证计划验证,持续改进及兑现合同承诺。
八、做好竣工验收工作
竣工验收是施工阶段的最后环节，是整个施工成效的具体体现，具体应做好以下工作：
1、做好工程资料的整理和归档工作。由于实行工程承接的项目都很大，工程技术资料的收集及整理任务很重，因此项目部和施工单位的技术人员平时应克服“重外业轻内业”的错误思想，注意对工程资料的收集和积累工作及时按有关要求做好工程资料的整理和归档
工作。
2、组织有关人员对竣工工程进行复查，发现问题及时设专人解决。采取措施，保护好易损坏、易丢失的附属设施。
3、拆除临时设施，恢复临时占地，进行材料回收，组织机械退场。
篇10
中图分类号：F407.9 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-
水利工程施工经常是在河流上进行,受地形、地质、水文、气象等条件的影响很大。施工导流、围堰填筑和基坑排水是施工进度的控制因素。水利工程多处于不便的偏远山谷地区,远离后方基地,建筑材料的采购运输,机械设备的进出场,成本费用高、价格波动大。水利工程工程量大,技术工种多,施工强度高,环境干扰严重,需要反复比较论证和优选施工方案,才能保证施工质量。水利工程施工过程中,石方爆破,隧洞开挖,水上、水下和高空作业多,必须十分重视施工安全。由此可见,水利工程施工对施工项目管理提出了更高的要求。企业必须培养和选派高素质的项目经理,组建技术和管理实力强的项目部,优化施工方案,严格控制成本,才能顺利完成工程施工任务,实现施工项目管理的各项目标。
一、水利工程施工管理的内容（一）加强工程的施工管理工作，形成以项目法人(业主)、承包方、监理工程师三方相互制约，以监理工程师为核心的合同管理模式，以期达到降低造价，保证进度，提高施工质量。工程施工管理的主要内容为工程合同管理，按照合同控制工程建设的投资、工期和质量，并协调有关各方的关系，包括工程施工方案编制及施工过程的管理。（二）施工期工程施工管理主要为协助项目法人做好开工准备审查并确定分包单位；设计交底和图纸会审；提出施工技术措施、进度计划和资金、物资、设备计划等；执行工程承包合同，按照国家和行业技术标准和批准的工程施工设计文件施工；监督工程进度和质量，检查安全防范措施；核实完成的工程量，领取工程款，整理合同文件和技术档案资料；处理违约事件和赔偿；协助项目法人进行工程各阶段验收。（三）工程完工后，接受主管部门的检查，并配合相关部门进行竣工验收。
二、水利工程施工管理中存在的主要问题（一）目标管理问题目标管理不严肃，主要表现如：成本管理不落实、控制不到位；质量管理重结果轻过程、或重形式轻本质；安全管理凭经验、少科学、缺系统管理；进度工期控制更是合同约定是一套、现场施工又一套，随意性大而缺乏严谨的计划、缺乏系统的控制手段，签订合同时对工期的承诺为迎合业主的要求而不管科学性，实施时缺乏有效措施而放任自流。
（二）体制问题特别是大中型国有企业中项目管理的贵、权、利未能到位，项目管理责任制还未完善，约束了项目经理工作的开展，大大限制了项目部管理职能的履行，使许多项目的管理与项目管理科学的要求相距甚远。
（三）现场管理问题现场缺乏科学、系统的组织、安排与监督，自主性、规范性管理少、应付性大，从而使目前为数不少的施工项目现场管理很乱不堪。
篇11
Keywords: personnel management; Contract management
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
1 做好公路施工项目成本管理应该注意下几方面
1.1提高管理人员素质增长经济效益
公路施工企业管理人员的素质对项目经济效益增长起着相当大的效应。项目经理部的施工管理水平，管理人员素质是决定施工管理水平的关键。
施工项目经理部的人员现状
随着项目法人管理水平的提高，公路施工项目的利润空间逐渐缩小，加强施工项目管理，拓展经济效益主要决定性因素是施工管理人员。
当前公路施工企业具有项目经理部中人员的，既有正规院校毕业的本、专科毕业生，又有低学历或无学历的，还有一些人员无任何专长的转业兵、辍学的内部子女，以及一些社会闲散人员，而真正有才学的专业人员往往又因待遇低下而纷纷流失。这些人的素质和管理水平参差不齐，其专业理论水平和文化程度总体偏低，制约了企业的发展。
1.2提高施工项目管理人员素质
根据TQC原理和PDCA循环原理，要全面提高施工项目管理人员素质，并要有所侧重。我国的施工项目负责人经历了施工指挥项目经理建造师的三次质的飞跃，对施工项目管理水平的提高发挥了重要作用。现阶段提高管理人员素质主要做好：具有项目经理资质人员的直接考核认定工作，为报考建造师的人员提供良好的学习条件，重视和抓好施工项目管理人员的培训、职称评定工作等，让懂技术、会管理的优秀人才脱颖而出，人尽其才是提高管理水平的充分条件。
1.3实施项目成本控制是施工企业实现项目利润目标
实施项目成本控制是施工企业实现项目利润目标的主要手段,加强项目成本管理,主要解决以下方面问题:
提高劳动生产率
1.3.1在公路建设中提高劳动生产率就是减少劳动消耗,降低工程项目施工成本。因此学习先进的工程施工管理经验同时,必须加强人力资源的内部管理,严格执行劳动定额,积极推广工序承包责任制,把施工人员的劳动成果与工程项目的经济效益结合起来,充分发挥施工人员的才能,降低劳动力成本,提高经济效益。
材料消耗控制
1.3.2材料是构成工程的实体,材料在项目工程成本中占据很大比重,一般在60%～70%之间,因此降低材料消耗对于降低项目成本具有重大意义。材料控制主要是材料计划控制、材料采购控制、材料消耗控制、材料计量控制四个方面。根据施工组织设计编制材料供应计划,按照材料供应计划有序地组织材料进场。材料采购应遵守优质、价廉的原则,材料消耗控制主要是加强材料消耗的定额管理。材料计量是控制材料消耗的重要手段,主要是用来控制材料和消耗和收发。建立和完善材料采购制度,对材料采购实行招投标方式,引进材料供应商进行竞价,以降低材料进价成本。
1.3.3提高机械设备利用率，现代机械的使用，使各种工作都大大加快了，公路建设中一定要提高机械的机动性与时效性。与一般公路相比，高等级公路更要求快捷机动、实用高效、操作规程程序性强，作业实施时需特别设里交通安全管制区段。但现在一些机械适应能力差，对机械性能的开发严重不足，使用频率低，设备闲里浪费现象比较严重;因此充分发挥机械的效能,定期保养机械,保持设备完好率,提高设备的利用率,对降低工程成本意义重大,施工设备的选择、保养、维修、生产效益的提高,都直接影响企业的经济效益。
1.4加强公路施工项目成本费用的估算与预算
某公路工程在开始之前要作大量的论证分析工作，工作人员要预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。在施工中严格审批，从而达到控制支出的目的。
2 加强施工合同的管理注重合同变更与索赔
所谓公路工程施工承包合同，概括起来是根据合同文件的规定，通过一定的组织系统使工程的质量、进度和造价符合合同要求。合同是支付工程款的依据，把检查履行合同条款作为效益审计的主要内容，防止超出合同约定范围的付款。检查合同条款是否严谨、合法、公允，防止因合同内容有误或遗漏而造成经济损失；检查分包合同的签订，是否符合《合同法》、《公路法》等法规的要求，这对防范企业经营风险，预防合同纠纷、以免因出现违法合同、无效合同而给企业带来经济损失是十分重要的。工程变更， 由于公路工程规模大、项目复杂、环境因素多变等特点，导致工程变更的必然性。寻求技术、经济合理，符合合同要求，增加效益的工程变更是施工企业的权利。公路施工合同大多采用单价合同，工程量清单的单价一般不能改变，但工程量按实际计量。要详细核对工程量清单、施工图纸和实际工程量，及时提出工程数量增加的变更。要细读合同条款寻找是否有遗漏的计量项目，比如便道、清表土方、帮坡土方等。公路施工水文地质条件复杂，施工单位为了降低施工难度、保证施工质量提出变更设计和规范是正常的。施工单位要注意变更技巧，选择符合合同规定、技术合理，特别是效益最佳的变更方案。
施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是施工单位保护自己获取利益的手段。施工项目管理的成功，在很大程度上取决于是否善于抓住机会进行索赔。施工中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，索赔工作人员必须具备丰富的施工管理经验，熟悉施工的各个环节，通晓施工合同和建设法规，并具有一定的财会知识，才能捕捉潜在的索赔机会。索赔事件发生后，要及时发出索赔意向书，全面收集索赔证据，提交索赔报告，通过科学策略的谈判达到索赔目的，进而提高合同总价和经济效益。项目成本分析
3加强生产组织与生产工艺流程的管理
生产组织的管理，就是在开工之前分析施工企业为完成施工任务而设置的阶段任务。使各项施工任务均能有条不紊，且经济有效地运作，更能保证工程进度及施工质量。生产工艺流程的检查，主要是分析施工企业为完成施工任务设置的项目经理部是否按照合同约定，做好开工后施工准备工作，例如：技术准备、机械物资准备、施工现场的准备；施工方案、施工方法以及建立质量自检体系。重点审查施工中使用新工艺、新技术、新材料、提高机械化施工的程度，这些措施是对企业经济效益提高的利好影响。
4 选择最优施工方案合理组织工程施工
篇12
Key words: construction engineering; construction; management; problems; reasons
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02
引言
随着建筑业的不断发展，建筑工程的一些质量管理问题逐渐增多，质量管理作为工程管理中的核心和关键地位越发显得突出。我国建筑工程施工质量管理的实施状况工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，从引进到推广，经历了20多年的发展历程了。我国目前的大多数建筑施工企业的主营业务是建筑工程项目的承揽建设。因此，工程项目自然而然就成为各建筑施工企业的利润中心，而工程项目的质量管理则是树立建筑施工企业信誉的窗口，也是建筑施工企业一切管理工作的落脚点。建立并在具体实施的工程项目中推广应用一套完善的质量管理标准体系也就成为每个建筑施工企业最基本的要求。
1建筑工程施工项目管理工作所具有的特点
第一，针对建筑工程施工项目管理工作这一系统复杂的工作任务，施工企业作为开展施工管理工作的主体，主要针对施工项目进行有组织、有计划、有目标的管理。针对建筑工程施工这一人力、物力、财力投资巨大的系统工程，它涉及材料、水、电等多个经济领域，建筑工程建设领域与市场上其他部门相互作用相互影响，使施工项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起,由此决定了买卖双方都投入生产管理。
第二，建筑工程施工项目建设过程中，施工企业必须正确处理好施工活动中所涉及的技术、人际、经济、法律、政治等多方面的相互关系，针对各种复杂的关系，施工企业作为施工项目管理工作的主体，必须在建筑工程项目施工的过程中正确的处理好各种关系，强化施工项目管理工作中的组织协调工作，来积极应对复杂、多变、艰难的建筑工程施工项目管理工作。
第三,建筑工程施工建设项目大致分为项目建议书、可行性研究、工程设计、招投标、施工建设、竣工验收等六个阶段。具体的每一阶段又包含了多个复杂的子系统，不同施工阶段的具体工作内容是不同的，为此必须针对施工内容的变化及时调整各阶段施工项目管理工作的具体内容，进行动态的施工项目管理，使管理工作具有针对性，实现管理施工过程中各种资源的最优组合，各利益主体之间的和谐发展。
2 建筑工程施工项目管理中存在的具体问题
受多种因素共同作用的结果，施工项目管理工作是系统而复杂的工作任务，通过多年的实际工作经验，对影响我国施工企业管理工作的主要问题进行如下分析。
2.1 我国施工企业建筑工程施工质量不高
产品质量是企业发展的重要保障，建筑工程质量的优劣直接影响着人们的生命财产安全，为此必须全面加强工程施工质量管理，保障工程质量。然而目前我国建筑工程施工质量还存在很大缺陷，一些安全事故频发，长此以往将严重影响我国建筑行业的发展，阻碍我国构建社会主义和谐社会的发展进程。
2.2 建筑工程监理工作落实不到位
监理工作作为保障建筑工程建设质量的重要手段，要积极贯彻到施工过程的始终，然而，目前我国的施工监理工作仅局限于施工阶段，监理工作范围狭小。除此之外我国监理市场混乱，一些监理单位不具有监理工作资质，却在监理市场上滥竽充数，严重扰乱了监理市场的正常秩序。一些监理单位的监理工作人员没有相应的监理工程师资格证书，缺乏相应的监理知识作为工作支撑，使得对建筑工程监理工作形同虚设，严重阻碍了监理事业的健康发展。
2.3 缺乏对建筑工程合同的规范管理
由于我国建筑市场不成熟,即使制定的合同条件存在“不平等条款”,施工企业也会接受。而企业为了盈利,往往会影响工程质量,合同违约现象严重。在施工过程中,施工方为了临时需要,随意修改合同条款,严重影响工程建设的市场秩序；缺少合同的规范管理,合同管理人员法律意识淡薄,增加了企业的法律风险。
2.4缺乏对建筑工程建设成本的科学管理
目前我国施工企业对工程项目建设的成本管理工作严重缺位，粗放式的管理方式使得施工企业对成本管理缺乏科学有效地指导。要想做好工程建设成本管理工作，就必须立足于工程建设的实际情况，然而，我国建设企业进行工程建设成本管理的过程中“肥瘦”一刀切，缺乏对工程建设项目的具体分析与了解。有限的建设资金没有科学合理的分配到工程项目建设的各个部门与各个环节之中，企业本部将建设资金进行了过度的收拢，使得建设过程中资金短缺现象时有发生，直接影响了工程项目的施工与工程建设质量。
3提高建筑工程施工项目管理水平的具体措施
3.1努力提高施工质量,保障人民生命财产安全
从材料这一源头上抓好工程建设项目的质量管理工作，对钢筋、水泥、砂石等基础材料的质量进行严格的质量检验。同时还有加强企业领导者对工程质量的重视程度，使其树立“质量第一”的意识；加强对施工人员的培训与教育，树立施工人员的质量意识，树立工作责任感；加强施工单位各部门对质量管理工作的齐抓共管。严控施工检验程序。在施工过程中,质检员要严格按照施工程序,逐个逐项检查,能够实际测量的要实际测量。只有这样,才能全力保障建筑工程的施工质量。做好各阶段的质量控制，指在正式施工前进行的质最控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。在下程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。按优化的施丁组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到全面认会，心里有数。正确选择和合理调配施丁机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。
3.2 完善监理制度,积极发挥监理工作的效用
监理工作在工程建设项目中的开展过程中要积极扩展监理工作的范围，将监理工作贯彻落实到工程建设的全过程当中。除此之外，要加强对监理市场的监督与管理，监理严格的监理市场准入机制，保障监理单位能够充分发挥监理职能。逐步提高监理工作人员的科学文化素质与职业道德素质，制定完善的监理工作人员上岗机制。通过监理单位、建设单位与国家的共同努力促进我国监理市场的健康发展。
3.3 构建科学规范的管理体制,完善市场经济秩序
在工程建设项目施工管理的过程中要增强施工企业管理者的法律意识。在签订合同的过程中,双方本着互惠互利的原则制定合同条款,这不但有利于施工过程中合同的履行情况,更是工程质量的最终保证。提高合同管理人员的素质。建立考核制度,实行人员持证上岗制度,并且加强合同管理人员的技术培训。建立健全合同管理制度,严格按照合同的签订、审查、授权、公证、监督的程序来执行,进而提高合同的管理水平。
3.4 加强建设工程项目成本管理,实现经济效益最大化
施工项目管理的最终目标是力求经济效益最大化。项目成本控制就是项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动,是实行项目成本核算制的主要内容。项目部必须要建立起责任成本的预控机制以有效控制成本。成本控制是做为一个项日经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差。把各项生产费用。控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目施工期间控制成本的措施：(1胁理施丁任务单和限额购料单的管理。(2)将施上任务单和限额领料单与施T预算进行控制，指出差异，分析差异原因。并采取有效的纠偏措施。(3)以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较。发现问题采取措施正确处理。(4)定期检查。施工中成本控制情况．发现情况主动处理。
4 结束语
作为一项系统庞大的工程，建筑工程施工项目管理对施工企业和我国建筑行业的发展都具有重要的现实意义。在我国建筑工程建设事业发展的过程中要不断加强建筑工程施工企业的建设，提高工程施工项目管理工作的管理水平，推动我国建筑行业健康发展。
篇13
二、影响施工企业成本管理的主要环节。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。
1。标前评估。标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2。项目经理的选择。项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。
项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。
3。施工组织设计。实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。
4。项目成本的过程管控。项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。
5。变更索赔工作。变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。
三、如何加强企业成本管理工作。
效益和利润是施工企业生存和发展的根本目的，企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础在施工项目上。要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从标前、施工实施、竣工收尾全过程对施工成本进行动态管理。先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
1。加强标前的充分研究和科学评估工作。加强项目策划和充分调研工作，建立标前会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，保证了中标项目质量。对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃。
由于建设方在建设项目进行招标时，其招标文件的编制都由专业的造价咨询公司负责，合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理带来较多困难。因此，企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2。注重项目管理团队的组建。企业应针对项目特点，认真物色项目经理及项目管理团队的人选。团结、和谐、高效的管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目管理的核心框架，而项目负责人则是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、判断、决策、应变等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响。下定项目责任成本，与项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
3。着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设计的完美和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。实施性施组设计方案的编制必须符合以下特点：
3。1可操作性。施工企业在中标后应根据自身的人员、机械设备情况，制定详尽、操作性强的施工方案，使施工有序进行，从而充分利用自有资源，最求利益最大化。
3。2灵活性。由于施工现场各种因素的影响，工程建设不可能是一帆风顺，施工企业应根据各种因素的影响，调整施工方案、施工工序，减少窝工，以达到保证工期的目的。
3。3完善性。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径。
3。4全局性及全面性。实施性施工组织设计内容是全面的，发挥的作用也是全方位的，在方案的制定过程中应以“重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，实事求是，动态调整”为指导原则，与提高项目经济效益相结合，计划安排留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施可靠。
4。加强项目施工全过程的管控。项目施工阶段的过程控制管理是成本发生的主要阶段，是成本管理的关键阶段。只有通过有效的管理手段和严密的生产组织，才能确保项目成本始终处于可控状态。
4。1认真做好图纸会审工作。图纸会审是一项严肃而认真的技术工作，是施工准备阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。对图纸的会审主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，以利于方便现场施工的同时节约成本。
4。2编制实施性的施工成本计划。施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本计划的关键是确定目标成本，需要结合实施性施工组织设计，通过不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本和挖掘潜力措施。
4。3施工成本的过程控制。
（1）安全管理。安全管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项非常重要的工作内容，它事关企业生存发展，关系到企业的前途和命运。①建立健全安全管理规章制度，好安全预案措施，强化责任意识，树立“以人为本，安全第一”的思想原则。安全管理工作必须做到政令畅通、上传下达、令行禁止。②落实安全生产责任制，层层分解责任，加大奖励惩处力度，采取“诛连”政策，一人违章，多人受罚。③切实加强针对性的三级安全教育工作，要做到全员参与、全程管控、全面覆盖，通过图片、案例等学习方式来强化安全意识，从自身、家庭、利益等角度出发，反复强调安全与其自身的利害关系。实行班前十分钟安全教育，让每一位作业人员知道今天干什么、怎么干、安全隐患有哪些及如何消除隐患。
④加大安全经费的投入，完善安全防护措施，消除安全隐患，安全防护工作怎么做都不为过。
（2）质量管理。质量是企业立足之根本，是企业生产发展的前提，是企业品质的象征。
①建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量管理。
②进行全员质量教育，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交底，加强施工规范及操作规程的宣贯工作。
③建立成品档案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防范措施。
（3）物资管理。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在60％－70％左右，其重要程度自然不言而喻。
①通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对准确的各类材料的总需求量，按照施工成本计划的要求，提交申购计划；②控制材料价格。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据市场价格走势，合理确定进货批量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。
③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。
④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。
⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。
⑥废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料短用、优材劣用；加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管理，避免野蛮作业、随意切割，做到分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规处理或者退库，防止丢失。
⑦周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、维修保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。
（4）劳务分包管理。
①选择与技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味最求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位严重的还会存在质量隐患，得不偿失。
②实行“量价分离”的方法，要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。
③在合同商务谈判过程中，将大部分小型机具和零星材料费纳入劳务分包单价中，实行包干制，不仅减少自身工作量，还有利于材料节约。
（5）机械设备管理。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，以提高设备的综合利用率。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的5％－l0％，合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，应根据根据工程工程特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在机械设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
（6）进度计划管理。进度与安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科学严谨的管理显得十分重要。
①树立进度计划多方案比较和选优的观念。合理调配使用资源，科学安排工作面，采取必要的经济激励措施，尽可能做到前松后紧，力求节约成本、保证工期。
②按施工阶段分解，突出控制点。
以关键线路为线索，以网络计划起止里程为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，力保控制节点的实现。
③对计划进行动态控制。施工现场的条件和情况千变万化，及时掌握施工进度有关的各种信息，建立日协调会制度，对施工中存在的问题做到随时发现，随时解决，同时相应地调整阶段性计划，从而保证工期。
（7）现场经费管理。合理配置人力资源，人多并不一定能达到最佳。做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
（8）经营盘点分析工作。经营盘点工作主要目的是如实反映项目运营情况，了解项目成本构成；便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，强化项目经济管理核算流程，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。通过开大会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进管理。
5。加大变更索赔的力度。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
5。1努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
5。2当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
5。3项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
6。高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业因为自身管理人员和技术力量的相对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建项目，非常不重视竣工收尾工作，导致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
6。1委派专人，组建一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。根据设计要求及合同内容认真研究、查漏补缺，确保资料正确、完整、及时。
6。2特别强调收尾工作的计划性。收尾负责人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，经过内部会审后，以文件形式下发执行。举行定期例会制度，定期报告审查进度，及时解决存在的问题，以保计划时效性。
6。3及时办理工程决算，加强应收帐款管理。
（1）工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。
（2）指定专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。
（3）分析总结，反馈考核项目竣工决算后，应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为日后的项目管理提供参考经验。
（4）企业的财务、审计部门应对已完项目的结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见，企业根据实际情况及时兑现。
四、结语。
