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一、软件项目引入项目管理的必要性软件项目即软件开发项目，是一个用计算机程序和相关技术文档把思想表达出来的过程。软件项目所涉及到的内容大多是无形的东西，既看不到质，也看不到量，从而使软件项目的管理难度加大。
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越大，完全由个人完成一个软件项目几乎是不可能的，软件项目的开发都是以项目组为单位完成的，这必然涉及到对软件项目的管理。一个软件项目的成败，不在于其项目组的技术人员的技术水平，而在于是否采用合适的管理方式。好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式肯定会导致软件项目的失败。
项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力和设备等约束条件下，对一个有既定目标(质量、投资、进度)要求的任务进行计划和控制的过程。项目管理以系统的观点来对一个项目进行全程的控制，同样也可以用此来完成对软件项目的管理，而且由于软件项目的特殊性，项目管理在应用于软件项目的管理时，也会有其独特的一面。在项目管理应用于软件项目的管理方面，已经有了不少成功的案例。
二、影响软件项目管理的关键要素
(一)可靠的软件需求
软件需求是软件项目的根本所在，需求不明确，工作就没有方向，因此影响软件项目的第一个因素就是项目要有一个可靠的需求。软件需求应当是项目有关的人员一致同意的、清楚的、完整的、详细的、可实现的和可测试的。
需求的确定，开发者应该认真听取用户的意见，并进行记录，反复和用户沟通，不能想当然地把自己的想象当作用户的需求。在确定用户需求的时候，应该尽可能从专业的角度发掘用户的潜在需求，以达到最大限度地满足用户的目标，只有这样才能可能开发有价值的软件项目。一定要强调的是，在项目开始以后，应该尽最大可能不更改需求，要与用户进行很好地沟通，以确保开发工作能按照需求进行，也就是说，只有有了可靠的需求，项目开发才有基本保证。
(二)可行的项目计划
凡事预则立，不预则废。这里的预就是指计划。明确了项目目标，还必须有一个切实可行的计划。软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目。制定合理的计划，它包括以下步骤:估计软件
产品规模及所需的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定，而且要标志出几个阶段性的里程碑，这是极为关键的一点。对于软件企业来说，一个可行的计划的重要性是不言而喻的。但是在一些单位，很多人都听过这样的一句话一“计划赶不上变化”。这种变化对某些行业来说也许并不会产生太大的影响，但是对于软件企业来说，却会对软件产品的保证带来严重的负面影响。造成这种现象的原因很多，主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙，导致可执行性差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生一些不良的影响。因此，要想成功进行项目管理，就要对计划高度重视，周密制定，严格执行。只有严格进行计划，才能使项目管理得以成功实施。
(三）规范的操作流程
软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。流程是保证项目成功的一个关键因素。由优秀的项目成员按照规范的操作流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个规范的流程可以保证不是很出色的人开发出来的，产品不至于太差，但不能保证做出精品，而一个不规范的流程很难做出好的产品。
通过流程可以实现一种规范化、流水线、工业化的软件，从而最终实现成功的项目管理。对于软件项目的每一个阶段均要做出工作计划并交有关部门监督执行，在阶段结束之后，要对该阶段的工作活动进行评价，并对后续阶段的时间、人员、资金方面的需求做出估计。每个阶段的工作成果需经项目的技术管理部门审查合格后，方能开始下一阶段的工作。
(四）有效的人员沟通
软件项目的实施对人的依赖性比其他行业更为突出，它是一项知识性极强的工作，因此对人的管理相当复杂，如何加强人员之间的有效沟通，是软件项目成功的一个非常关键的因素。这里的沟通包括两个方面：一个是软件项目组开发人员与用户的沟通;另一个是软件项目组内人员的沟通。只有对用户的需求非常明确，软件项目的实施才有一个坚实的基础。对用户的需求不明确，开发出的软件根本没法用，所以这样的项目在一开始就是失败的。组内人员的沟通有助于在明确了用户需求后，使得项目能按计划进展，最后才有可能完成该软件项目。
没有最好的沟通方式，只有最有效的沟通。因此沟通因人因事而采用不同的沟通方式，才可以达到良好的效果。有时项目组需要和用户沟通，面谈是一种较为花时间的方式，而用户方常常以忙来说明自己没有时间，这时候可以采用电话沟通的方式，这样马上就可以得到答复。有时可以将项目进展情况用邮件的方式发给对方，使得软件开发的工作也成为用户的一种工作，只有这样才能正确把握用户的真正需求，才能使得开发出的软件真正是满足用户需求的软件。而在内部的沟通形式就可以多样，如定期的项目沟通会议、项目进展文档等。
总之，只有加强沟通，才能使得软件项目顺利实施，沟通是成功软件项目管理的很重要的因素。
(五)健全的项目文档
软件项目的文档在整个生命周期中的地位和作用尤为重要，无论怎样强调都不过分。文档作为软件产品的主要形式，集中体现了软件人员的劳动成果，没有文档就称不上软件。但是实际情况是许多软件开发人员从一开始就不注重文档的写作，尤其是当软件项目的工期又很紧张时，在没有任何文档或只有少量文档的情况下就开始了具体的开发工作。有的写了文档，但是在开发过程中需求发生了变更，也没有及时在文档中体现出来，使得过一段时间后开发者对所开发的内容也记得不清了，当项目出现问题时，没有有效的文档可查，致使软件项目延期或失败。
软件开发过程中各阶段的文档不健全，往往在项目接近尾声时为了验收才补写文档。最常见的是有系统分析与概要设计文档，但是没有详细设计文档，在程序开发过程中，开发人员往往最大限度地发挥着自己高超的编程技巧，以至于在后期维护时，因为没有详细的设计文档，给项目的后期维护带来困难。
编写文档的工作量是很大的。有时会占整个项目的40%,所以文档的编写会花费大量的时间和精力，但是有了好的文档，会对后期的开发工作带来很多的便利。健全的文档管理是软件项目成功实施的一个重要因素。
三、软件项目管理的方法
软件项目管理有阶段化管理，量化管理和优化管理三个层面。
(―)阶段化管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，将项目分成小的阶段。比如，通常分为问题定义、可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、编码、狈彳试和维护等几个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目负责人和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目负责人提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都能清晰的描述出来。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。
(二)量化管理
把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题：某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分）出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负?责任又有多大呢?为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
(三）优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是有设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
四、软件项目管理过程中的几个误区
(一)对需求的修改是必然的，具体细节可在以后的开发过程中填充
在软件项目的需求分析阶段，软件开发人员和项目负责人通常认为开发方与客户方在各种问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。理由是无论开始时多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。但在实际操作中，由于需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超支或者时间进度达不到要求的情况并不少见。正确的做法应该是:在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以便尽早地对需求变动进行沟通。
(二)软件项目的需求可以持续不断地改变，并且可以很容易地得以实现
在需求分析阶段，还有一个经常出现的问题，就是认为软件项目的需求可以持续不断地改变，而且这些改变可以很容易地实现。在具体实际中由于种种原因，客户方很难在需求分析阶段就能全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。实践表明:随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶段实现需求更改要花费1倍的代价，那么，在系统设计和编码阶段，则需要花费1.5~6倍的代价；在系统测试阶段需要花费10~20倍的代价，在软件版本以后，甚至要花费60~100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽早提出。这样才能做到既节省开销，又较容易实现。
(三)在系统详细设计阶段，必须写出所有程序的伪码
在详细设计阶段，起初为了便于代码的维护修改，要求文档工作应该做到写出所有程序的伪码。伪码的最大作用是对程序的算法流程进行描述，便于人们深入了解程序的功能和实现过程。因此，伪码在一定程度上的确有利于对程序代码的维护和修改。但在实际工作中，这种做法却很难实施。为了保证项目文档和程序代码的一一对应关系，维护程序代码的同时也需要对项目文档进行维护。伪码和程序代码非常接近，对伪码进行维护，就相当于进行了加倍的程序代码维护。为了赶进度，这种方法在实践中往往会流于形式。所以，切合实际的方式应该是对一般的程序文档做到程序流程图即可，对涉及了较复杂算法的程序才需要伪码。
(四)编码阶段是整个软件项目中最重要的阶段
在软件开发阶段，项目负责人往往认为软件程序主要由代码组成，因此编码阶段是整个软件项目中最重要的阶段，应该给予大量时间，集中主要资源。与编码阶段相比，需求分析、详细设计以及测试时间较少，容易造成测试不完全及软件上线后的先天不足，给今后的工作造成被动。如今，由于软件的规模和复杂度都较以前有较大的增加，再加上半自动化软件代码开发平台的出现，现代软件项目管理的中心已经发生了转移一不是着重编码阶段，而是着重系统总体/详细设计阶段。一般，系统总体/详细设计阶段应占整个软件开发时间的一半。这样才能充分考虑系统将会出现的各种问题及其解决办法，为以后的编码、测试工作争取主动。
(五)软件所有的内部测试工作应由测试人员完成
在软件测试阶段，由于在项目人员配置中设置了专门的测试人员，人们通常认为软件所有的内部测试工作应该由测试人员完成。但这种做法往往会造成测试不全面，软件交付后经常出现问题的情况。在实际工作中，由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质有着较高的要求，进行程序测试时，测试人员总是优先使用“黑盒法'狈j试没有通过才会考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法，有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。要解决这个问题，一方面需要提高对测试人员的要求;另一方面也需要让程序员完成部分的“白盒法”测试。
(六)软件项目管理只是相关技术部门的事，与公司其他部门无关
在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高，而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如，需要会计部门协助进行项目预算、财务管理和费用控制;需要研究部门(技术委员会)指派专家协助进行各种风险评估，提供技术指导;需要后勤部门提供各种保障。
(七)开发进度滞后时，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源追赶开发进度
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引言
建筑企业真正在市场竞争中处于不败之地，创名牌工程是竞争能力的综合体现。建筑企业建成后建筑具备外型新颖且庄重，弧线俊朗飘逸，竖横线条顺直流畅，色泽丰润协调等个性化，会令行人驻足观望、留连往返、赏心悦目、影响力也自然就能形成，美誉度、知名度会随时间而大幅度上升，增强企业信誉，最终才能使自身成为名牌企业。建筑工程项目是建筑企业是实现企业目标基础，建筑施工项目管理对企业来说至关重要，关系着建筑施工企业生存和发展。建筑企业要加强建筑工程项目管理，保证进度，降低工程成本，提高工程质量，提高经济效益，这样才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现代工程项目本身内容和技术就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括进度、质量和投资控制，包括项目组织的建立与管理、信息管理和合同管理多个方面。工程建设项目的固定性和一次性特点，使得工程建设项目不能像一般的工业产品成批生产，工程施工受气候、地质、水文等因素影响大，因此必须要一个复杂的、综合的管理。建筑工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，是一个比较复杂的过程，跨越了从项目选择、决策、论证，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，具有跨度大、时间长的特点。针对建筑工程项日管理存在的问题进行了研究，关于如何加强建筑项目管理的进行了思考，总结了几点建议，以便以后具有借鉴之意义。
当前企业工程项目管理存在的问题
2.1 对项目管理重视的程度不够
随着社会经济的快速发展，大批基础工程相继开工，如电力、水利、通信、交通等各个领域工程建设的数量猛增，建筑施工企业有着前所未有的发展机遇。很多建筑企业都忙于承揽大型工程项目，把承揽项目作为企业的工作重点，却忽视了对工程项目管理，导致工程成本核算不合理、质量下降等现象，最终导致企业的信誉受损、效益下降，严重的还会导致工程事故造成重大的经济损失。
2.2 建筑项目片面追求工程进度，忽略工程质量
建筑工程质量是建筑施工企业的生命，过硬的工程质量，是企业发展的基石。随着国家工程项目的迅速增多，企业都想把自己做强、做大，在项目中只追求工程进度，但对工程建设中各个环节的新方法和新工艺重视不够，习惯沿用传统的工艺和方法，导致了施工工艺不适合实际建筑要求的需要，也容易出现质量问题。过分强调工程的进度，对施工过程疏于管理和监管，很容易导致工程质量的下降。
2.3 项目核算存在薄弱环节
许多企业都把主要精力放在工程建设的实际操作上，忽视了项目核算的环节。工程项目的成本核算对企业的效益十分重要。许多项目中标后，只强调施工进度和施工方案，项目核算往往比较粗略，存在许多薄弱环节，容易对企业的资金流转造成不利的影响，也间接影响着施工的顺利进行，如果在成本核算上出现偏差，还会直接影响企业利润和正常生产的活动。
2.4 项目管理制度不健全
建筑企业工程项目管理的制度不健全，是当前亟待解决的主要问题。一些管理制度制定得并不合理，存在着与实际工作相脱离情况。一些管理措施和办法也缺乏具体性的措施，缺乏相应的监管和监督，这就使规定成了一纸空文，这也是工程项目管理工作没有办法顺利开展的重要原因。
加强企业建筑工程项目管理的对策
3.1 要把工程管理问题放在首位
在项目中标的时候，明确领导责任，负责人就要全面研究，建立完整的管理体系，设置以项目经理与总工程师为领导，以技术、机运保障、财务物资和安全质量为组织。按照各自的职责明确相应责任，认真贯彻落实。高效、优质的管理体系不仅仅能够指导工程项目的顺利完成，还能够给企业带来生机与活力，提高工作效率，为企业赢得利润和信誉。作为企业的管理者，应该重视监护工程的管理，把项目承揽和项目管理放在同等重要的地位。
3.2 加强质量管理，增强市场竞争力
为了保证工程质量，企业应该制定严格的工程执行计划，并对施工工艺进行严格的要求。项目负责人要根据项目组织设计、经营目标与现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不误工期、不赶进度，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。项目部在开工伊始，要树立精品工程目标。组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作。编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作。项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，在每个环节中把好质量关，使作业计划能顺利进行。
3.3 加强项目核算
建筑项目管理的目的就是追求利润最大化，抓好工程项目成本的核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益，进行成本核算是决定项目效益成败的关键。企业在承揽项目之后，要针对工程具体的实施过程进行细致的核算，在保证工期的前提下尽量减少成本，避免不必要的浪费。在人员的配置上，合理进行施工周期调整，都要考虑成本预算的问题，在保证质量、按时交工的前提下，高效、优质地完成项目建设任务。
3.4 完善企业工程项目管理制度
项目管理是通过管人来管事的，人治是建立在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出连续性、预见性、科学合理性和可操作性。建立管理制度要参照同行业兄弟单位、先进企业先进的管理经验、，并结合公司管理要求和项目工程特点、项目所处地域特点、项目人员构成特点和业主监理管理特点，进行综合分析后制定。对内从项目经理到职工以及施工队的每位员工，必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使项目管理真正做到有章可循。引入知识管理，可以让项目管理更有效率所谓企业知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理需要信息技术的支撑，但并非仅依靠Internet 系统、数据库，还需有企业文化和管理手段的密切结合。引入业务集成系统，如项目管理系统（PM），建立采购、库存、生产、财务等各个环节的集成管理，对知识进行分类、评估、开发、共享的管理以及知识库的建立和更新。
结论
建筑企业经营的不断创新，赋予建筑企业管理新的活力，才能推动企业不断向前发展。建筑工程企业的项目管理，要根据自己的施工特点，本着安全、高效、优质的原则，制定符合本项目的管理方法与切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，充分调动与发挥人的主观能动性与创造性，才能是建筑施工企业有着不断的发展，创出建筑企业自己的品牌。
参考文献
[1]李晓光.房屋建筑工程项目管理中的质量安全控制[J].黑龙江科技信息,2011(15).
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1.对推行的地质项目管理的回顾
很久以来，我们地勘单位就已经开始将地质项目管理作为改变和促进地质工作计划管理的一个主要方面去进行推行和实施。若干年的探索、发现和实践成就了现有的地质项目管理办法。而为了项目管理更有效的实施，也制定了多套文件全面执行。在这种有利的环境下，地质项目管理自开始的立项到最后的结算已基本形成了无缝循环，而地勘单位的地质工作中心也转向地质项目。同时项目管理网络系统有效的保障了地质成果的实现。
若干年来，多数地勘单位都着重从以下几个方面来推行地质项目管理。
第一个方面，创造竞争环境，为激发地质工作者对找矿的积极性将地质项目成果完成的质量和效益相结合。在年初确定总地质项目和总预算之后，按照不同的档次预留出预算的一定百分比资金，作为最终的一个奖励。换句话说就是当全年的地质项目完成后，在年末总结时通过评议给予在找矿过程中有重大发现和新的突破，或者是超额完成任务的单位部门奖励。在这个方面也有效的促进了各地勘单位的竞争性，在竞争中不断的成长。
第二个方面控制管理权限，地质项目可以分为两类：由单位控制的项目和由各地勘部门形成的队伍控制的项目。后者主要负责一般性的科研项目，他们可以自主选项立项，然后向单位报备。对于这类工作单位不需要加以干涉太多，只需严格审议，把好关键环节。
第三个方面投资分配的革新，将投资分配与项目档次相结合。坚守以下几个原则：首先为确保单位的工作均衡且公正全面的发展，投资的分配比例要按照项目的重要程度和类别分配。其次投资的分配主要是经济管理手段，行政管理手段作为辅助。最后各地勘单位将各项目所需资金按比例分配，充分考虑不可控因素。
第四个方面项目责任制的完善。在个别特殊的单位实行项目责任人制，即指地质项目的责任人直接负责地质项目的完成程度和质量，确保按时按质完成，否则将承担相对的责任。同时在一定的范围内对组员的构成、工具设备和奖金有分配和使用的权力。
2.推行的地质项目管理后取得的成效
在地质项目管理的推行实施后，地勘部门的管理体制、水平和找矿工作的工作效益都有了大的变化。我们可以从以下几个方面看出：
第一，投资分配与项目档次结合的理念转变了传统观念。旧的地质管理体制是按照人头分配投资。新的管理系统是从立项到最后的结算都要进行全方位的管理，单位则代表国家去分配地质项目然后验收成果。而单位的管理重点也变为地质项目的成果，在某些方面提高了工作效率、投资成效。
第二，地质项目的招标和投标的公开化透明化，创造了一个良性竞争的格局。不仅成本大大降低，也促进了地质工作者找矿的热情和积极性，提高了团队合作能力和工作效率。另一方面地勘单位内部的责任制有了更好的完善和发展。地勘队伍的负责人负责人员和资源的分配，将资源进行最优化的分配。对于有重大突破和发现或超额完成任务的队伍给予奖励，增强了奖励机制，将管理的重心放在了经济管理手段，而行政管理也仅作为辅助。
第三，“三化”目标的实现又前进了一大步。地质项目管理的实施以来，地质工作从开始的立项到最后的结算进行统一且全方位的管理。这有利于对地质项目成果的估价，为成果转变为“商品”创造了良好的条件。其次，地质项目管理的实行提高了地质成果的最终价值，并且大大减少了成本的投入，从而得到最优的效率。
第四，实施地质项目管理方法之后，确立了单位与下属部门（单位）的管理关系，地质项目的质量监督和控制体系也得到了更完善的发展。根据地质项目管理办法，地矿局主要负责项目的确立审查、和对成果的确认和验收。而地矿局的管理和监控的职能则下放给有关部门。例如在地质项目开展的过程中是由地勘单位去管理，又有单独的部门只起监督的责任。这样一来，地堪单位就可以更好关注地质工作整体的发展计划和其未来的布局。
3.推行的地质项目管理中存在的问题
虽然多个地勘单位在地质项目管理的推行过程中做了很大的努力和改变，在一定程度上促进了地质工作的发展，但是因为地质项目管理是由旧的体制衍生出来的，就不可避免的受到旧的体制的制约，在推行的过程中就会出现诸多问题还需要我们去解决和完善。
首先，地质项目管理作为新的系统工程其对立项缺少有效的评价模式从而使立项制度不够严谨。受投资分配和项目相结合的制度的影响，部分地勘单位误以为多立项目就可以得到更多的投资分配，从而造成立项时的前期论证不足，审核不严谨等弊端，最后导致效益的低下。其次是地质成果成为“商品”所有的价格问题。通过市场调研，我们不难发现社会对于地质成果商品化还是难以接受。而目前我们制定的价格也仅仅包含实际投入的成本费用，并不能很好的反馈成果的实际上的价值。这样计价的不合理性也导致了市场机制的非正常的运行，而贡献突出的地勘部门得不到与之付出相符的回报的现象，会导致模拟的地质市场很难继续下去。第三，地质项目的招标和投标的公开化，创造的竞争机制也使一些受地域、资源所约束的地勘单位处于不利的境地，并不利于地勘单位的发展。因此在项目管理中需要更全面的考虑。最后项目管理形式的问题。老旧的观念依旧在一些地勘单位占有很大的影响力，总会目光狭窄只看到自己单位或队伍的利益而忽视了在技术上的管理。
4.有关地质项目管理的改进设想
通过以上的回顾我们可以看到地质项目管理带来的发展和存在的一些弊端，但是为了项目管理有进一步的提高和发展，我提出了一些浅显的建议。
（1）开展与项目管理相互配合的改革，使项目管理的功能更加完善。地质工作体制改革的主要内容是地质项目管理，但地质项目管理的推行也同时与地质工作的各个环节与层次相关联。例如技术的管理、人员的分配、设备的分配、计划的设定等各个方面。只有在推行地|项目管理的同时关注和项目管理相关的各个方面的配套改革，才能到达预期的效果，使得地质项目管理得到有效的实行。
（2）资源利用率达到最优化。地矿局对于不同的地质项目的投入，应该根据地质工作的特点和不同的地质工作进展进行分配。将地质项目管理与最终成果收益结合，促进地质工作者的积极性，充分利用经济管理手段去达到资源配置的最优化。
5.结束语
综上所述，在对推行地质项目管理的回顾中，其对于地质工作的体制上带来的变革是不可忽视的，但同时在推行的过程中我们也发现的很多不足之处，这更有利于我们对地质项目管理的完善和提高。地勘单位的管理水平的提高使“三化”的目标变得更近。
参考文献：
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一、建设单位工程项目管理的范围。
项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。建设单位、施工单位与监理单位作为建筑市场的平等三方，虽然都参与项目管理，但是各方管理项目却有所不同。建设单位的项目管理与施工单位管理有所不同，施工单位的管理的对象虽然也是建设项目，但其范围仅仅是施工阶段，而建设项目的管理却是整个项目的建设全过程。建设单位的项目管理从规划设想、立项申请到项目评估决策，从布置设计任务到项目建设的前期准备，从工程项目的组织实施到竣工验收、交付使用，经历了很多不可或缺的工作环节。其中任何环节的成功与否都直接影响工程项目的成败，所以建设单位的工程项目管理实际上贯穿了工程项目的形成全过程。监理单位作为建设工程的三大主体之一，虽然也参与项目管理，但也仅仅是在建设单位授权下承担着对施工承包合同进行全面管理，并对工程质量、造价、进度目标进行监督管理，以确保工程目标的全面实现。监理的项目管理权限、范围等受建设单位的授权影响很大。所以，工程项目的建设单位必须建立一套完善的工程项目管理体系和健全的管理制度，有一个强有力的组织协调和指挥体系，方可确保工程建设的顺利进行。
二、建设单位在工程项目管理中的地位。
《建筑法》及《建筑工程质量管理条例》均规定了建设单位应按有关规定选择相应资质等级的勘察、设计单位和施工单位，在合同中必须有质量条款，明确质量责任，并真实、准确、齐全地提供与建设工程有关的原始资料，并在工程开工前，负责办理有关施工图设计文件审查、工程施工许可证和工程质量监督手续，组织设计和施工单位认真进行设计交底……法律法规的相关规定，赋予了建设单位明确的市场主体地位和项目管理的责任。
项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体管理对象，在按期需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到数量、质量、结构的整体优化。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的，项目中的一切活动都是相关的，构成一个整体。从项目管理的角度看，“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足与其他利害关系者的要求，管理他们的期望二必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。从管理项目的角度，“整体管理”是指对某一天应该把资源和努力集中于某处作出选择，是指预测潜在的问题并加以处理，避免日后恶化，也是指为项目的整体利益而协调工作。“整体管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。这一切都决定了建设单位在项目管理的领导地位。
顾客是接受产品的组织或个人，既指组织外部的消费者、购物者、最终使用者、零售商、受益方和采购方，也指组织内部内部的生产、服务和活动中接受前一个过程输出的部门、岗位或个人，顾客是组织存在的基础，顾客的要求应放在组织的第一位。工程项目管理作为一项特殊的项目管理，由建设单位提供场地，由承建单位生产产品，后再由建设单位购买项目产品，建设单位的“顾客”属性决定其处于项目管理的中心地位。
三、建设单位工程项目管理的处境与对策。
项目管理是综合努力。项目管理的综合性要求每一个项目和产品过程同其他过程恰当的配合与联结起来。现代工程项目管理过程中，分工越来越细，专业化程度越来越高，参建单位数量也越来越多，建设单位应该发挥协调工作的枢纽作用，充分调动参加各方的积极性、主动性、创造性，为工程建设服务；建设单位还应该减少对工程建设的不合理干涉，“该归市场的归市场，该归市长的归市长”，充分发挥各方责任主体的作用。为此，建设单位要做好以下工作：（一）完善自身的项目管理体系建设，建立相关组织结构并确保高效运转，落实责任制，加强相关制度建设和落实执行工作。实行“谁主管谁负责”，全面提高项目运行效率。（二）加强项目范围管理。项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需要的全部工作，但又只包括必须完成工作的各个过程。对于项目管理中需要变更的部分，严格按照相关程序完成。（三）明确项目目标管理。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，是指在全员参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实行目标管理，能有效的落实“事事有人负责，人人有事负责”的责任制度。（四）加强合同管理。合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同的性质决定了合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。加强合同管理，就要完善合同条款，明确担保事项和违约责任。
建设项目具有一次性的特点。项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验创造性地运用于工程管理实践。
参考文献：
【1】 《建设工程质量控制》中国建筑工业出版社，2003.
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Influence of Information Technique upon Accountancy Item Management and Thinking//Wang Haitao1,2, Nie Yide2
Abstract The information technique has a profound influence for accountancy item management. Strengthen the network information under the technique of accountancy item management, to be advantageous to raise the economy management level, promoting a modern market service consciousness, and overall deepening economy soft environment construction.
Key words information technique; accountancy’s item; item management
Author’s address
1 Qingdao University, Qingdao，Shandong, China 266000
2 Shouguang Technician School, Shouguang, Shandong, China 262700
1 前言
网络信息技术以其特有的功能与影响，对经济建设特别是市场经济的建立、发展乃至市场经济中的深层次项目管理工作，带来前所未有的挑战。作为现代经济管理中的会计项目管理工作十分需要也迫切需要具有先进网络媒体、计算机信息管理技术于一体的管理模式，以适应市场经济对管理的新要求。通过学习与市场分析，笔者认为要加强会计项目管理工作，必须明确信息技术对会计项目管理带来的影响，以现代意识和信息化水平与手段，应对会计项目管理中出现的新问题，努力实现会计项目管理的现代化。
2 信息技术对项目管理的影响
纵观我国经济的发展，特别是改革开放以来市场经济的快速发展，我国的会计项目管理工作经历了从手工做账到计算机信息化账目管理等几个重要的过程，其核心就是加强会计账目管理，诚信经营，公开、公平、实事求是地进行经济管理工作，以适应创建和谐社会建设的需要，适应快速发展的市场经济需要，适应保民生、促发展，全面建设小康社会的需要。虽然是在会计项目中还存在这样或者那样的问题，但总体的管理模式、方法、手段以及管理带来的巨大经济利益，是从事经济管理研究者认真研究和思考的新课题。
2.1 管理日趋完善
与以往手工操作相比，信息化条件下的会计项目管理工作更具有科学性，这主要体现在以下几个方面。
1）账目管理一目了然。不管是几个甚至几十个分管会计在工作，也不管是他们的管理具有怎样的模式，但当主机与各辅助计算机相连接时，就等于把个体与整体的管理连接在一起，使得总体管理一目了然，突破了单个管理的最大弊端。
2）结账效率大大提高。以往的会计管理者进行账目管理时大都是单一报账，进行面对面审计与汇兑，不仅效率低，出差率也相对较高。计算机信息化的管理手段使得主机与辅机相连，管理达到直接对话与网络结账。比如，在一个大型的超市，十几个收银员在各自的工作岗位上进行独立的工作，主管会计可以通过计算机网络技术，借助信息化的手段，对每一个工作人员进行监控，不仅使管理更科学，同时结账的时间和空间大大缩小，效率提高。
3）账目管理水平大大提高。以往那种手工做账，纸质存储的方式已经彻底被计算机信息所替代，几十本甚至一年的进出往来，可用一个计算机软件进行管理，其查询、修改、汇兑、报账与公示，既方便又明了。不利因素就是对账目的数字化管理带来挑战。
2.2 管理更加科学
与手工账目管理有所不同，信息化条件下的会计项目管理是它的科学性更加明显，主要体现在以下几个方面。
1）系统化管理趋于统一性。统一的计算机信息化管理，特别是会计电算化水平的加快，使得管理一步到位，并能做到随时调阅，随时查询，随时对账，随时掌握出入库账目，做到心中有数。
2）由于会计软件的统一性，特别是它的严密、清晰和规范性，使得管理更加科学，众多的账目一个人就管好了，而且节省大量的空间和物资，其账目管理的原材料也大大减少。
3）透明度越来越高。所有的账目要公示的话，就可以直接贴到网上，不需要纸张和人力、物力，一步到位，使公平、公开、诚信落到实处。
3 对信息化条件下会计项目管理的深层次思考
3.1 要加强对会计从业人员的道德教育
会计是个特殊的工作，它的工作环境虽然要求不高，但它的质量要求很高，对品德的要求也很高，特别是道德品质、诚信教育、公平、公开的意识必须达到职业规范的基本要求。否则，如果会计从业人员的道德发生偏移，就会出现假账、错账和虚伪、不诚实的内容，严重影响到会计项目管理的严肃性，影响到社会的公信度和社会的文明、和谐。所以说，加强会计从业人员教育，对于完善会计项目管理，优化会计工作环境，促进会计质量的提高与整体水平的提升具有重要的现实意义。要加强会计从业人员的道德教育，学校、社会、家庭、企业、机关具有重要的责任，一方面要通过做人教育进行管理、深化，另一方面通过工作环境的优化与制度化规范进行约束和教育。这样全方位、立体化的教育模式，会大大促进从业人员的自我提高，营造良好的会计项目管理软环境。
3.2 开发更加合理、科学、严谨的会计软件
会计项目管理的核心是管理，其专业职能是会计的管理、开发与严谨的往来账目。因此，加强会计软件的开发对于搞好会计项目管理意义重大。要挖掘潜力，调动一切积极因素，鼓励会计从业人员研发适合会计人员和项目管理需要的计算机软件。特别是科研工作者，在研发会计软件时，既要尊重职业职责，更要体现专业特色。比如，会计项目软件要做到保密、严谨、科学和具有一次性数字输入与储存的功能，防止个别人对数字等进行随意更改。
3.3 加强管理教育
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1 高校科研项目管理中存在的问题
1.1 重申请，轻管理
科研项目管理一般包括项目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要内容为科研项目的申请、评审、立项;中期管理包括科研项目的计划编制、组织实施、检查督促和阶段总结;后期管理为科研项目的结题总结、和专著的出版以及被引用情况的信息收集、统计、分析评价等。各期管理工作在科研管理中所处的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在实际工作中，重前期项目申请而轻中后期管理过程的现象普遍存在。另一方面，高校科研人员科技成果转化意识淡薄，在完成课题研究后只关心发表了几篇文章、能否获奖，至于成果开发、转让，认为那不是科研人员的事，致使大批科技成果转化流产。如果高校仅将重心偏向于科研项目的立项，而忽视科研实施过程的质量控制，就很难有高质量、创新性的科研成果，更不会有后期的开发转让，实际上达不到科学研究的目的。
1.2 重形式，轻绩效
高校科研管理部门对科研项目的考核更多地注重形式，而忽视了对项目执行的过程和经费绩效的考核。一方面，虽然科研项目的合同或责任书作为最基本的法律文书，详细地规定了任务下达单位和项目承担者的责任和义务，以及最终的成果形式，但是，在实际的科研管理工作中没有进一步完善科研合同或责任书管理，尤其是细化年度目标和最终成果目标，以及明确相关的违约责任，规定违约追究的办法。因此，结题时很难对科研成果进行实质性的审核，许多项目的验收和鉴定都流于形式，对于完不成科研计划者没有相应的责任追究条款，造成处理起来无据可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中没有形成对科研项目进行绩效评估的制度。目前，一些获得资助的研究项目在结题时无成果，或成果水平低，几万元，甚至几十万元的项目，结题时拿几篇水平不高的论文充数，一些应用研究的项目，不考虑市场需求，闭门造车，取得的所谓成果不能得到实际应用，成果转化率低。由于缺乏科研项目绩效评估制度，没有对科研项目的投入和产出进行评估，无法得出有力的数据来说明项目的经费绩效，因此也就难以采取相应的措施来提高科研的效益，造成科研经费的效益低下。
1.3 重考核，轻监督
我国不少高校实行的科研量化考核管理，一般以、获得科研经费的数量多少等指标来评价教师的科研水平，这种做法虽然有利于调动广大教师的科研积极性，但过度量化、周期很短又助长了高校教师片面追求数量的功利化倾向;同时，经费管理不规范使科研资金流失比较严重。一些高校为了鼓励教师科研，科研经费管理不重视成本核算，对科研资金的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程缺乏综合管理和必要的财务监督，造成科研人员转移、套取科研经费等问题普遍存在，使得科研经费的使用效益大打折扣。
2 加强高校科研项目管理应采取的对策
首先，作为学校的科研管理部门应转变观念，重视科研项目的中后期管理，保证最大限度的合理利用科研经费，提高绩效，并注重科研成果管理。
2.1 建立准确、有效和可行的科研绩效评价指标体系
指标体系在结合学校具体情况的前提下，尽可能的与国际接轨。同时，指标体系必须符合科学自身发展规律，不同学科应有不同的评价标准，人文科学与自然科学应有所不同，基础学科和应用学科应有所不同。
2.2 抓结题，促成果
将项目执行情况，尤其是完成情况直接纳入考核内容，作为晋级、晋升标准。使科研人员能认识到执行项目与申报项目同等重要，结项比立项同等重要。另外，还应从制度上保证科研人员按任务书要求实施科研项目，按时、高质完成项目。
2.3 加强科研计划实施和成果管理工作的相互衔接
为了促进科研项目顺利转化，科研管理部门的计划和成果管理工作在组织结构上要职责明确，互相配合，工作沟通互补，保证对项目实施全过程的了解和管理。对重大项目或重点课题试行“一条龙”的管理模式，即从立项到实施，从成果鉴定到推广应用的全过程，都由专人进行系统管理，逐步总结经验并全面推广。
其次，完善科研量化考核管理制度，激发并保护教师的创新积极性。
坚持科研工作考核的激励约束导向，但必须由偏重数量向注重质量转变，重点是完善科研考核指标体系，根据不同学科、不同教师的实际情况及差异，确定不同的考核指标，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教学和科技创新工作的规律与实际，适当拉大考核的时间跨度，允许和宽容教师科学探索的失败，关键看做了什么而不是简单追求结果和数量，避免急功近利的倾向，引导和保障教师以充分的时间与精力潜心学术、投身创新，努力做出原始性、基础性、高水平的创新成果。
第三，加强科研经费的筹措与规范管理，充分发挥有限资源的作用。
目前，高校争取的科研经费数量虽然可观，但总的来说我国高校科技创新的经费与资源并不充裕，不同地区的高校之间也极不平衡。因而，政府财政在加大投入的同时，高校自身也要开源节流，通过多种途径多方筹措科研经费。与此同时，高校要切实规范科研经费的管理，将科研经费的使用管理纳入学校的审核监督之下，既要尊重课题负责人的经费使用审核的自主权，又要明确规定经费报销的项目范围，如设备仪器采购、书报资料订阅、外出学习调研等，允许合理的劳务报酬等支出，但总体要求必须与科研项目紧密相关，确保将有限的科研经费用在刀刃上。
第四，提高科研管理人员的素质。
科研管理人员既要有崇高的敬业精神与良好的职业道德，又要有较高的信息采集能力与沟通能力，同时还应具备科技创新意识和服务意识以及良好的组织协调能力。高校科研管理部门对科研课题的申报和研究工作起着穿针引线的作用。因此，作为科研管理人员，要有横向联系和纵向联系的能力，既同本单位科研人员保持密切的联系，对其科研动态和科研成果心里有数，又与上级科研部门保持密切的联系，对其政策和指示了然于心，并且能够把二者交流的各个环节协调好，这样才能促进科研工作的全面有效开展。
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1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任何组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
2、加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。
3、降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。
4、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。
总而言之，项目管理的理论与方法从根本上改变了建筑施工企业管理人员的运作效率。它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。
二、加强建筑施工项目宏观管理的对策
1、强化政府在项目管理中的作用
国家应积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训。制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。
在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，应制订我国的项目管理实施准则。实施准则是指导和规范项目业主、工程师（业主人）和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立和完善我国的项目管理法规体系。
2、建立项目管理知识体系
项目管理知识体系是项目管理学科和专业的基础，世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理和知识体系。我国应建立适应我国国情的“中国项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业基础；引进“国际项目管理专业资质认证标准”，推动我国的项目管理向专业化、职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，这已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。
3、规范项目管理专业人员的培训和资质认定工作
在中国的国情下，对以国有资产为主的项目业主，其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等，都有某些特色，急需加以规范。随着中国项目管理研究委员会编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》的出版发行，项目管理MBA抢滩中国，我国加入WTO催动项目管理热，眼下全国火爆的培训市场，说明我国现代项目管理新时代的到来。
三、施工项目管理应把握的原则
从组织方面讲，应根据建筑施工企业项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。
1、项目实施中应特别强调项目计划的作用，并根据项目的执行情况和项目控制措施进行更新。
2、项目计划应包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动；而项目实施计划则根据项目执行情况，进行相应调整，控制权限在项目经理，但执行结果应通知相关的项目关系人。
3、项目经理的大局观。项目的成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。
4、项目的实施应以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。衡量项目成功与否的依据是是否达到了项目预期的综合目标（成本、时间、范围、质量）。
5、沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等对于项目的实施都很重要，如何与项目各参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。
6、重视项目总结和项目积累。项目总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。
四、优化项目管理过程中的进度、质量和投资控制
进度、质量和投资控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这主要是为了解决计划和实际状态之间总会存在的一些差异。
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自改革开放以来，我国经济发展迅速，人们的生活水平与生活质量不断提高，我国房地产行业以及建筑业在此环境下获得了极大的发展。作为建筑行业的关键，建筑工程的质量的好坏，直接影响着人们生命财产的安全和正常的生活秩序，因而提高建筑工程项目管理水平，完善建筑工程项目管理体系，从而更好的保证建筑工程项目的质量不仅可以满足人们对建筑的需要，而且能同时有效地保证整个建筑工程的质量，进而使工程成本得到降低，最终增加经济效益。因此，各建筑企业都需要不断地加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，实现整个企业管理水平的不断提高。
2. 我国建筑工程项目管理的现状
2.1 管理水平落后
目前，在我国建筑工程项目管理的过程中，相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员缺乏对相关专业知识的了解，思想认识不够深刻，从而导致对工程项目合同的拟定和管理不严格甚至有时不合理。最终所产生的不良后果，不仅造成企业经济利益的损失了，同时还使企业的信誉度受到损害。工程观感质量意识淡漠；工程项目部施工管理不到位；施工阶段的划分不够科学合理，以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点；这些都导致了施工管理效率的低下，也使得施工质量无法得到保证。
2.2 建筑工程项目管理信息化发展缓慢
工业化进程中，信息技术的运用所带来的经济效益是有目共睹的，信息化的推进及发展，信息系统及网络的构建都已成为各行各业成长和进一步发展的迫切要求。通过电子公文传输、内部信息资源管理、网络化监控及大型建筑工程项目管理综合信息平台软件的开发应用，我国建筑工程项目管理正逐步向着全面建筑工程项目管理信息化的目标迈进。然而在信息大发展的背景下，大多数企业的管理观念却还比较传统，管理人员信息化意识淡薄和建筑工程项目管理信息化建设的投入严重不足，都导致建筑工程项目管理的信息化脚步明显滞后。同时信息化管理技术和手段的落后单一也已经成为制约该项工作发展的一个重要因素。
3. 加强建筑工程项目管理的具体措施
建筑工程各阶段的实施是一种微观的管理实践，它同时也检验了管理方法的成效和好坏，好的管理在具体实施时会使工程各阶段乃至管理程序的细节衔接都做到有条不紊，对实现工程的进度、质量、造价等目标都有着极大的促进作用。
3.1 对施工前的准备工作要充分重视。
工程中标后，建设施工单位就要开始准备工程开工的前期工作，就要着手编制详尽的施工组织设计，以生产、技术及要求和施工的关键部位、质量、安全保证措施为主线，拟定出科学合理的具体实施细则，做好施工组织设计，运用先进的技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，文明安全施工，确保工程质量，提高劳动生产率，缩短工期，节约材料，降低工程成本，努力取得经济效益和社会效益的双丰收。而这一切都要求项目部各相关人员对施工组织设计必须要有一个全面的了解，从而切实保证施工组织设计的贯彻落实。
3.2 组织专业队伍合理施工，精干施工管理人员。
施工现场的管理机构和作业队伍要少而精。而要做到“精”，一方面要结合企业的实际状况和具体的施工现场情况加以贯彻落实，要求施工管理人员，做到对施工方案以及施工进度和计划的了如指掌，能够避免窝工，在施工中组织专业队伍进行连续的交叉作业，使工序衔接合理紧密，这样既能在保证施工要求的前提下提高工程质量，又能有效的使工程成本得以降低。另一方面需要广大工程技术管理人员转变观念，提高认识，努力使自身的技术业务素质有所提高，管理人员、工人最好能一专多能，减少计划外用工，从而降低外雇人工费的支出，这样既可以增加职工收入，又能调动职工的创造性与积极性，最终提高职工的工作效率。因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。
3.3 提高机械的利用率，合理安排和调度现有机械设备。
在充分考虑施工作业面、路面状况和运距、施工强度和施工工序的基础上，对机械设备的选型和搭配方面要合理。可对局部进度计划作出影响总进度的适当的调整，实现多机合理分配，甚至做到做到一机多用，使机械满负荷运转，从而能充分发挥机械的作用，使机械的利用率得到提高，防止出工不出力的现象的发生，使机械的工作效率得到最大程度的提高，以实现使工程成本减低的目的。例如在土石方工程施工中，反铲挖掘机就可以被反复运用于多项工程的施工中，如挖沟、开挖土石方、撬石、安装1m 直径内的管道、清理基础、拆除建筑物、混凝土运输等，但不能有过远的行走距离。再根据装载机的实际装卸能力，为其配备能力相当的自卸汽车，这样既能使装卸机满负荷生产，又能避免自卸汽车停车待料，窝工等浪费现象的出现，使机械设备的工作效率得到了有效地提高。
3.4 合理选用施工技术，以提高经济效益为主，采取强而有力的赶工措施
在满足工程合同及设计图纸的质量要求的前提下，采用新材料、新方案、新工艺，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返修、返工等情况的出现，同时用合理的缩短工期来降低工程成本。如：在某小区六层框架住宅的施工中，为了在保质量的基础上抢工期，对硬架支模、门井式脚手架等进行了比选，最后结合该工程的实际情况、特点，采用了硬架支模的方法。在保证机械完好率的条件下，最大限度地发挥机械的利用率，尽量减少人工作业，用最小的机械消耗和人力消耗，可以达到缩短工序工作时间的目的。
3.5 均衡安排施工进度
在工程施工的过程中，应根据施工进度拟出材料、机械设备以及人工的使用计划，避免机械、材料以及劳力的大进大出，浪费资源。并且在施工中，一味地追求施工进度，缩短工期，虽然能降低施工企业的固定成本，但是采用赶工的方法缩短工期会对工程的细节乃至整个的质量上带来很大的影响。
3.6 施工组织设计在施工中的检查和调整
施工组织设计在施工中不是一成不变的，而是应该随着工程的进展，随着不可预见情况的发生，应进行适当的调整。具体的检查调整方法主要有以下三种：
① 对比法。这是一般采用较多的方法，即将各项指标的完成情况同计划规定的指标进行比较，具体的对比检查内容包括：工程质量与施工组织设计的吻合程度；机械使用与施工组织设计的吻合程度；工程进度与施工组织设计的结合程度；材料消耗与施工组织设计的吻合程度等。即把各项主要指标的数额同其相应的施工方法、内容及进度的检查相结合，发现并最终找出原因，然后采取切合实际的调整措施做出及时的调整。
② 检查施工平面布置图的合理性：在工程的不断进展中，施工平面布图根据实际情况的不同也会产生相应的变化，施工的不同阶段如基础、主题、装修阶段阶段在临设管网、材料对方、机具、运输道路、供电、安全防火设施给以及排水方面等，都会发生不同的变化。
③ 检查施工组织设计的，原则上这个检查大于等于两次，如果是跨年度的工程，那还应根据具体情况对检查次数进行适当增加。
4. 结论
随着经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们对建筑的要求也随之不断的提高。而建筑工程质量的好坏，直接对我们的生命的财产安全和正常的生活秩序产生着影响，为了更好的保证建筑工程项目的质量，满足人们的需要，针对我国建筑工程项目管理的现状，我们应该对施工阶段进行严格划分，实行规范化管理；狠抓质量控制，树立起质量管理意识；加大建筑工程项目管理信息化建设投入，提升信息化水平。
参考文献：
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王定松
Wang Dingsong
湖北工程学院城市建设学院 湖北省孝感市 432000
The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000
Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.
Key words: green building, project management and significance
中图分类号：TU198 文献标识码：A
1、绿色建筑的概念
绿色建筑概念的提出始于19世纪末和20世纪初。20世纪60年代，美籍意大利建筑师保罗索勒瑞首次提出了著名的“生态建筑”(绿色建筑)理念。绿色建筑是指为人类提供一个健康舒适的居住、工作、活动空间，同时实现高效率利用能源、低限度影响环境的可持续建筑物。绿色建筑的内涵丰富。在能源和环境问题层出不穷的当代社会，绿色建筑越来越受到人们的重视。对于它的保障和实施，需要三个方面的内容，一是业主在策划期间的绿色规划，二是设计师的绿色设计理念，三是施工阶段的绿色施工。
1.1、绿色规划: 绿色建筑工程应当在业主的要求下按照绿色建筑的标准进行规划和建设。例如，在规划时应要求建筑用地内无排放超标的污染源，建筑实施过程中应不破坏当地文物、自然水系等自然环境。城市建设行政主管部门也应负责绿色建筑发展规划和实施计划的制订、组织协调、监督管理等工作。
1.2、绿色设计: 指业主或设计方的绿色技术设计方案，目的是节能降耗、保护环境、维持自然生态平衡。它包括节约生态环境资源、提高能源利用率、减少环境污染三个方面的设计。旨在优化建筑内外部环境、保证居住健康舒适、使用高效经济。
1.3、绿色施工: 指在工程建设中在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学的管理和技术，减少对环境负面影响的施工活动，最大限度地节约资源。例如，在施工期间进行技术经济分析，确定最环保的施工方法; 结合施工方法，进行材料使用的比选，确定最合适的施工机械、设备使用方案，降低材料的储存成本和运输成本; 运用先进的绿色施工技术、绿色新型材料等。
2、绿色建筑施工项目管理的意义与必要性
绿色建筑的项目管理可以说是一种新型建筑项目管理，是伴随着一系列绿色建筑的出现而出现的。通过在建筑项目的整个周期内，采用整合了传统项目管理与生态学的新理论、新技术和新观点进行项目的策划和控制来达到项目建设的环境目标、质量目标、进度目标以及投资目标。通常来讲，项目管理涉及到建筑工程的每个环节，包括项目前期策划、建议书、可研报告、设计、施工以及竣工验收等环节，所以说项目管理在建筑的施工中具有极其重要的作用。
2.1、有利于项目各参与方协调工作
绿色建筑施工，除了包含有建筑行业的单位和人员，还有别的比如经济、文化、自然等领域的人才，这些人员在项目的整个施工进程中是需协调统一，才能发挥最大作用。通过项目管理，可以明确各自职责，从而各司其职，使得建筑项目的每个环节连贯运行，工作效率提高。同时也有利于集中行业优势，使建筑项目的环境因素、经济因素以及社会因素等诸多因素处于平衡和谐状态，减少建筑项目对于环境的损害和污染，实现真正意义上的绿色建筑。
2.2、有利于建筑行业的整体发展
新时期，更多的科学技术使用于人们的日常生活中，给生活和经济发展带来更多利处。建筑项目的管理要求是建筑-自然-人能够协调可持续发展，从而提供更多的实践知识为绿色建筑发展探索新的途径。在整个项目管理的过程中，通过融入绿色理论、观点以及手段等，总结经验、开拓创新，有利于建筑行业的整体发展，实现新的突破。
2.3、有利于建筑项目实现环境效益、经济效益和社会效益的最优化
在建筑项目的整个施工过程中，各个环节工序联系紧密，建筑对环境的影响以及环境对建筑的发挥作用都必须给予重视。随着环境条件的变化进行管理重点的调整，追求建筑环境效益、经济效益以及社会效益的最优化是项目管理的目标之一。项目管理的过程具有链状式、动态式以及渐进式的特点，这就保证了建筑项目从设计到最终立于地面的过程中是一个统一的整体。
3、绿色建筑项目管理难点分析
3.1、建筑定位与经济性能平衡较难
我国绿色建筑起步较晚，在技术以及理念上还不是很成熟，受到一些原因的影响，现阶段绿色建筑项目的实施中建筑物的功能定位与经济性定位不能很好的平衡，主要体现于绿色建筑所使用的新技术，尽管能够达到建筑绿色的要求，但由于技术发展晚、成熟度不够，使得技术实施的费用比其带来的效应更高，这变成为绿色建筑实施的重要因素之一。
3.2、建筑周期过程的割裂问题
项目的全寿命周期是由决策、设计、施工以及营运等构成的，传统的模式下是按照阶段来进行划分，各个阶段是由不同的项目方来完成。而对于绿色建筑，更强调的是各个阶段要体现绿色的这一特点，这就要求建筑项目实施过程具备很好的连续性和整体性，在项目的规划阶段采用能够体现绿色的设计方案，在施工阶段还要应用新技术，最后的营运阶段也要能够达到绿色建筑的预定要求，将其设计目标和使用目标完全、综合的体现。
3.3、专业写作技术融合问题
由于绿色建筑在施工过程中涉及到很多的专业，并且专业之间的跨度和差异也是比较明显的。专业技术的技术不同使得各个专业在项目的施工中考虑问题角度和出发点都不同，这就给建筑项目带来一定的难题。比如，风力发电技术不仅涉及到电气专业和通风专业，也涉及到土建专业等方面的安全问题。
3.4、组织管理问题
绿色建筑项目设计的参与主体相对较多，使得项目又具有复杂性。与传统的组织理论强调的任务分工不同，在绿色建筑中由于存在咨询顾问和施工涉及的专业分包单位等不同，项目的组织与协调的工作具有了不同特点。采用该模式，往往会使项目的规模庞大、管理层增多，这就使得工程的沟通出现困难，管理层对于施工层的监督难度增大，项目关系紧张，对统一指挥和调度产生影响。
4、绿色建筑项目管理的措施
4.1、目标控制
在绿色项目进行过程中发生的问题，会对项目的目标产生影响，所以为了保证目标的顺利实现，要进行目标控制：首先要将建筑项目的整体目标进行分解，将贯穿于前期策划、设计、施工以及运营阶段的目标进行分解，便于管理和监督；其次是项目的施工过程中采用动态控制的方式进行目标管理，将绿色建筑项目从粗到细划分为不同的层次，然后根据不同层次的内容制定相应的管理措施，利用动态管理的原理使各个层次间更好的协同统一。
4.2、投资控制
绿色建筑相比传统的建筑来说，投资要大一些并且投资的回收速度相对较慢，初期的投资能够换来的节约资源的效应通常是很多年后才能显现的，而且主要是以社会效益和环境效益的形式。绿色建筑的投资控制可以从微观控制和宏观控制来进行，微观控制是采取有效的控制方式降低开发商的一次性投资成本并且要充分的考虑国家政策，宏观控制是从社会生态效益角度出发，对绿色建筑节约的生态成本和长远利益进行计算，进一步减少生态成本并获得更大的生态价值。
4.3、人员管理
对于项目管理，要求管理人员具备较高的综合素质，不仅仅需要专业的管理知识，还要掌握生态学、文化学、社会学等涉及领域的知识。同时也要掌握建筑项目的现代管理方法，密切关注相关领域内最新的技术发展及应用，从而能够高效的组织和协调工作人员提高工作效率并且有效的解决管理中出现的问题，使得绿色建筑能够通过科学有效的项目管理保证工程的顺利进行，达到既定的施工目标和质量要求。
5、结束语
综上所述，绿色建筑的发展并不是简单的建筑设计和技术方面的问题，有效的项目管理在发展绿色建筑上也起着非常重要的作用。绿色建筑的可持续发展不应仅仅表现在前期的策划设计和后期的施工运营上，它应贯穿在整个项目管理的全周期中，并且不断完善和创新。
参考文献：
[1] 段春伟：《建筑项目绿色施工评价体系的建立与研究》，《建筑科学》2009年10期
篇10
企业项目管理是一种以“项目”为中心的长期性管理方式，其主导思想把是把传统的任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
一、企业项目管理的涵义及作用
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的最终目标。
企业项目管理使组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象的管理，是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，其核心内容亦是创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施的组织环境和业务平台。
企业项目管理是伴随着项目管理理论和方法在企业中的广泛运用而逐步形成的，是一种以企业为对象的管理方法和模式。其早期原型是基于项目型公司而提出的，用来管理整个公司范围内的所有项目，着眼于项目型公司的总体战略目标的实现，对公司实施全面管理。随着外部环境的变化，企业项目管理的概念有了较大的发展，企业项目管理的运用已不再局限于传统的项目型公司，经常开展项目活动的企业都适宜实施企业项目管理。
企业项目管理对企业的发展具有重要的作用：首先，加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略。发展战略的正确与否是决定企业生死存亡的关键因素，项目管理的好坏对企业发展战略的实施效果又具有重要作用，特别是重大项目的管理更是如此。从实践中可以看到，项目管理从投资机会研究、项目可行性分析评价、资金筹措、商务谈判等各个阶段，都需要根据实际进行技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和必要的风险评估，都需要有一套严格的管理程序和监控措施。其次，加强项目管理有利于提高员工工作效率。将整个项目的责任直接归属到一个部门，一旦出现了问题则可以直接找到相关的负责团队或者是负责人，这样不仅仅提高了整个项目运行过程中对于成本的控制，也防止了由于过去分散实行而导致的效率下降，使得物尽其用、人尽其才，实现让资源的效用的最大化。第三，加强项目管理有利于企业提高产品质量，提高经济效益。项目管理的好坏直接体现为企业产品质量和成本、效益的高低。目前，有些企业仍然不太重视成本、资金、质量等方面的管理，所以，积极学习和推广项目管理中有关采购、费用、风险和质量管理等方面的知识与方法势在必行。
二、加强企业项目管理的几点措施
1.明确企业项目管理的结构和框架。笔者在参考美国项目管理协会等的研究基础上，建议可以把企业项目管理分为四个主要内容：（1）战略规划。战略规划主要涉及企业存在的目的和企业发展的目标，通过战略管理的方式具体体现，实施目标的方式则是以提供的产品或服务所赢得的价值。（2）项目组合管理。项目组合管理在企业项目管理中承担的是联接企业战略与具体项目的角色。项目组合管理的主要工作是对项目进行选择。（3）项目集管理与项目管理。在项目组合管理阶段找到了正确的项目后，通过企业内部正式的授权任命项目集经理和项目经理，然后开始具体项目的实施。（4）运作管理。主要包括企业内部的日常性的运作管理，如财务管理、人力资源管理、企业内部的沟通管理等。在传统的企业中，生产运作管理和营销也被认为是典型的运作管理。
2.制定企业项目管理的原则。（1）体现企业战略的项目管理。项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。因此，需要在企业组织机构内部设置长期的固定的项目管理组织，以协调企业战略、运营管理与项目管理之间的关系，保证企业长期目标的实现。（2）全寿命期的项目管理。企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾问题。一般企业的全寿命期项目管理可分为三个阶段，分别是决策阶段、实施阶段以及运营和服务阶段。（3）多项目管理。企业项目管理的另一个特点是管理多个处于不同寿命期阶段的项目。除了应用单个项目管理的技术、方法以外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
3.制定标准化的工作流程。企业要实现项目管理的效果，应实现三方面的标准工作流程：项目遴选流程，项目工作流程和项目资源配置流程。项目遴选流程要求企业在筛选项目时应体现成本效益原则，要做到成本最低，收益最大。项目工作流程要求做到两点：（1）企业应做到运用“以人为本”的企业理念形成巨大的感召力和凝聚力，建立一支团结高效的项目工作团队，一支具有顽强拼搏精神、一战到底的队伍。（2）浓厚的企业文化氛围，要让每个员工把企业当作家，体会家的温暖，在这氛围中形成企业的独到精神，让每位员工为之奋斗。项目资源配置流程要求对每个项目进行评估确定其投资报酬率，进而从人力、物力及财力方面合理进行资源分配。
综上所述，企业处于动荡多变、激烈竞争的市场环境之中，就要寻找适应这种环境的管理模式，在这种背景下，企业项目管理应运而生，它是服务于企业战略的管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统的支持下，使企业战略项目管理的理念、方法等融入到企业的日常管理之中。需要注意的是，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业项目管理模式，希望本文提出的企业项目管理措施能为企业的项目管理实践提供参考。
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一、传统组织管理模式与项目管理模式区别
所谓项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以项目管理为基础的新型组织管理模式。在以项目管理为基础的组织管理模式下，业务的完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系分离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体分离”的继续。
“业务组织体系和企业组织体系重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用；“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。
项目管理体系属于业务组织体系，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持。所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致（或相融）的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。
二、影响项目管理的组织管理环境因素
从管理学基本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。项目同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，项目管理的内容体系整体上也包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目业绩管理体系。
相应的，在项目管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”
（一）组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个部分：企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系。
（二）业务管理环境。由公司整体业务（即多项目的）生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系；常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系；常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系；常设部门间接口管理程序体系；常设部门间协调程序体系。
（三）职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系；常规造价、合同、财务管理体系；常规分包管理体系；常规进度、材料、费用控制体系。
（四）业绩管理环境。由公司整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：公司和常设部门预算体系（包括经济核算和决算体系）；常设部门和人员收入分配体系；常设部门和人员绩效考评体系。
三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响
（一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突。在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能。当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部；项目部同样如此。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。
（二）权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化。 在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权（如果是人员则对应于行政管理权），而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。当前的很多公司，没有实现"两权"分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
（三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率。在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。
（四）业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性。在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、专项采购计划等，基层业务部门根据该计划、所派遣的人员和直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划——整个过程呈“∨”字型，使得项目计划的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。然后，当项目开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级项目专业经理进行业务协调时，再依次到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若需要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了项目部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。由此可看出，项目管理模式下的计划和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。
（五）职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控。传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是“直接”的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可以提高项目部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态。
（六）业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行。业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评；后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的；行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致；基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。
四、同步变革现行组织管理环境完善项目管理
影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系。资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。
从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果要在特定的组织管理环境下运行，则只有其中适应所在组织管理环境的那部分设计内容才能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平；而那些不适应所在企业组织管理环境的设计部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转为实际的管理水平——管理者有时会误认为是“执行力”差导致的。
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高职院校应根据自己的实际情况建立科学合理的项目管理体制，做好项目设立申报阶段的管理―合理规划科学论证、项目实施阶段的管理―明确责任落实到位、项目验收阶段的管理―有效验收考评体制。在此基础上，强化专项支出项目管理，实现社会效益和经济效益的最大化。
一、高职院校专项资金现状及分析
1.预算编制、预算执行和预算管理部门之间缺乏有效衔接、沟通
预算的编制工作只是由项目负责人牵头，单独来做。涉及的财务部门、资产管理部门、总务后勤部门或者图书馆未参与预算的编制工作，缺乏有效的衔接、协调、沟通，缺乏完善的系统制度支撑。这样造成预决算的基础数据不准确，专项支出安排不合理、随意性较大。财务部门在决算工作中只起到了汇总作用。
2.专项资金的预算与资产管理脱节，设备购置重复
专项资金的预算与资产管理脱节，缺乏统一的调控和规划，不同部门和课题组重复购置相同或类似的仪器设备，忽视现有资产的合理配置，盲目购置，没用正确预测设备的需要量，使得资产闲置浪费，资源不能共享，使用效率低。有的教学部门或科研单位，片面追求设备的“高、精、尖”，脱离高校教学与科研的实际，导致高能低用、高价低效，造成严重浪费。项目完成后，部分大型精密设备闲置，没有人使用。
3.项目配套资金不到位，财政拨款不能及时到位
项目配套资金不到位或到位率低具有一定的普遍性。配套资金是上级主管部门作为立项的条件，很多单位为了申请到科研项目，做了不切合实际的配套预算，挤占、挪用另外一些专用经费，弥补项目配套资金的不足，势必影响项目的进度和质量，从而制约学校教育事业的发展。专项资金批复后，项目按照计划启动，由于财政拨款没有及时到位，影响了学校正常经费的运转，势必加重公用经费支出。
4.项目结余资金过大，管理制度不完善，缺乏有效的监督机制
项目结余资金过大的问题较为突出，也是高校普遍存在的现象。一方面项目预算编制不合理，管理意识淡薄，财务核算不够规范，形成资金长期结余。另一方面项目资金不能及时到位，不能及时开工建设，影响项目进度和使用效益的发挥。专项资金管理制度不完善，不规范，缺乏可操作性。同时，监督机制不健全，导致内部管理监督不力，挤占、浪费现象严重。
二、加强高职院校专项资金管理的对策
1.科学的预算管理
科学的预算是加强专项资金管理有效措施的前提。严格把控项目立项关口，对预算编制依据、编制程序、编制方法、费用标准、预算的额度、控制比例等要有明确规定，把收支预算细化到具体支出科目和项目中来。确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。预算执行和预算管理部门之间沟通、交流、协调也是必不可少的。同时运用信息技术，以信息手段促进项目管理的规范化和科学化。
2.预算管理与资产管理有机结合
建立资产管理与预算管理相结合机制，促进国有资产的合理配置，提高使用效益。利用现代技术搭建信息共享的平台，规范相关的工作流程。改变以往重增量、轻存量，盲目、重复购置资产的倾向，做到资源的优化配置。
3.用制度规范项目管理
加强学院批复项目和财政批复项目的管理，明确职责，确保项目从立项申报、批复、招投标、项目实施、验收总结到资料归档过程规范化落实到位。对专项资金收支情况、各个阶段的支出结构、工程进度、基建项目等进行分析，对影响专项结余过大的因素进行比较，分析原因找出差距，改进工作，以此提高专项支出项目管理水平。
4.健全制度，强化监督，完善绩效考评机制
根据专项资金特殊的管理要求，在实际工作中做到有法可依，有章可循，认真落实，严格执行，决不流于形式。对项目的监督管理必须贯穿始终，提高资金使用效益的责任，考核项目资金使用部门的管理情况，其规范性和结果纳入年度考核和绩效管理内容，实现权责统一。
参考文献：
[1]任彩英.浅淡加强高校项目支出预算管理[J].教育财会研究，2002（1）.
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1工程特点
1.1 电力行业特点
电力行业是重要的基础产业，是关联性和规模效应很强的行业，是技术和资金密集型行业。电力工程建设具有投资大、工期紧、技术复杂、专业性强、交叉作业多、作业难度大等特点，尤其对安装监理工作要求严格，安装主要包括汽机、锅炉、电气、热控、化学、焊接等六个专业。机组要经168h满负荷动态考核。
1.2 本监理项目特点。
重庆MDI一体化项目为重庆市重点化工建设项目，其配套热岛项目属于电力建设工程项目。本热岛项目主要是由热电主装置区、燃料贮运区及公用工程区三大功能区组成的火力发电厂。建设规模为“四炉三机”，4台锅炉为490t/h循环流化床锅炉(CFB），1台汽机为CC125MW高温高压抽汽凝汽式汽轮发电机组，2台汽机为CB30MW高温高压抽背式汽轮发电机组。2014年底建成后将为MDI一体化项目提供蒸汽和部分电力。
本监理项目除具有上述电力行业特点外，也具有其自身管理要求。项目引入英国阿美科公司协助管理，施工工期紧、交叉作业多、技术难度大、管理模式复杂、管理层次多，给监理协调工作带来很大难度。
2项目管理模式—国外项目管理公司管理模式
2.1 本项目的管理层次及层级关系：
MDI一体化项目是德国巴斯夫公司与重庆化医集团共同投资300多亿元兴建的化工项目，其配套的热岛项目投资20多亿元。重庆化医集团在项目管理上引进阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司强化项目管理，阿美科（AMEC）MDI一体化项目下设有安全部、质量部等部门。重庆化医集团下属的子公司恩力吉投资公司是MDI一体化项目的业主之一，是MDI公用工程项目的业主。恩力吉投资公司下设若干个项目部和职能部，热岛项目属于其中的一个项目部。MDI公用工程项目设有一个指挥部。
阿美科（AMEC）MDI一体化项目部监管恩力吉公司职能部和项目部，恩力吉职能部监管项目部，MDI公用工程项目指挥部监管恩力吉职能部和项目部，而指挥部和阿美科间无监管关系。阿美科公司在项目管理上是凌驾于业主恩力吉公司之上，它有权对业主在安全、质量等方面违规行为进行处罚。
2.2 国外项目管理公司的管理模式及管理要求。
阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司隶属于英国阿美科（AMEC）集团。该集团作为国际一流的工程服务公司，有独特技术和专业优势。
由于该集团在大型石化项目管理方面具有丰富的经验，并在中国大陆有管理化工工程建设的良好业绩，因而赢得客户的信任。MDI一体化工程，技术含量高、工艺流程长、投资规模大、建设工期短，重庆市政府对此高度重视，对工程建设和管理提出了很高的要求。在参考了国内同类化工工程经验后，经过慎重决策，最终MDI一体化项目确定引入英国阿美科公司协助管理该工程来确保安全和质量。引入国外知名项目管理公司参与大型化工项目建设管理，是国内化工工程建设管理的一种模式。其主要目的是导入国外项目管理公司成熟并经验证的项目管理体系和丰富的项目管理经验，协助业主建立并高效运行与国际接轨的现代化项目管理体系，同时为业主培养具有国际先进水平的工程建设和管理人才。
作为一个全球规模的工程服务公司，阿美科集团运用其知识、创新和技术在使客户资产资本产生价值的同时也为自己创造了价值。
3管理重点和难点
3.1 国外项目管理公司管理重点和难点
阿美科公司管理的重点是安全和质量，并设有专门部门来监管。尤其把安全管理工作放在首位，强调安全上的零容忍，并且有一套严格周密的安全管理程序。选派人员具有深厚的理论知识和丰富的设计、施工管理经验，是行家里手，规避了企业自身管理风险。针对本项目管理模式下的监理管理的重点是首先确保安全和质量目标，其次是进度目标，从而实现业主的综合目标。由于本项目管理层面复杂、矛盾指令源多，这样就给监理协调工作带来了很大难度。这就要求监理审时度势，掌握原则性与灵活性相结合的原则，在组织协调、进度与质量安全冲突时寻求平衡点，从而化解监理管理风险。
3.2 项目安全管理和质量控制的重点和难点
目前热岛项目桩基工程执行的是“重庆地标”，参照“国标”和“电建标”，监理用表为“重建”18类表式。主体结构与安装工程采用“电建标”，监理用表为“电建”34类表式。监理执行《DL∕T5434-2009电力建设工程监理规范》，参照《GB50319-2000 建设工程监理规范》。
3.2.1 MDI热岛项目安全管理重点和难点：钢架组件吊装，受热面组件吊装，汽包吊装，汽轮机本体安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，汽轮机扣盖，除氧器水箱吊装，220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机耐压试验等。
3.2.2 MDI热岛项目质量控制重点和难点：
(1) 汽轮机等大型动力设备基础的施工，主厂房上部结构施工，210米高的烟囱施工。
(2) 锅炉钢结构吊装，锅沪汽包安装，受热面安装，锅炉辅机施工，锅炉水压试验，锅炉化学清洗，电除尘施工，锅炉整体风压试验，锅炉及主蒸汽管、再热冷热段管道蒸汽吹扫。
(3) 汽机本体施工，主厂房行车安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，油循环，除氧水箱吊装，凝汽器施工，汽机扣盖，循环水管道压力试验，主蒸汽管、再热冷热段、高低压旁路、高压给水管水压试验及吹扫，中低压管道水压试验及冲洗，汽机附属设备安装，四大管道安装，发电机水冷却系统水循环，真空系统严密性试验。
(4) 锅炉和汽机施工方案中有关的焊接，锅炉钢结构焊接，锅炉受热面焊接，汽机部件焊接，焊接热处理，高、中、低压管道焊接，凝汽器拼装焊接，铝母线和铝母管焊接，热控仪表焊接，焊接工艺评定。
(5) 220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机出线施工，6KV/380V厂用配电装置施工，发电机耐压试验，配电装置受电和变压器充电。
4项目实施应对及探索
4.1 国外项目管理公司与国内常规管理模式冲突在哪里？
