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2．1树立成本控制意识
成本控制作为房屋工程管理的核心部分，这就要求必须要加强管理人员及施工人员的成本控制教育，以提高全员的成本控制意识，共同参与到成本控制工作中。一方面，要提高工程项目经理的成本控制意识，以协同各个部门制定有效的成本控制措施;同时，要增强项目部成员的施工成本控制观念，以加强对施工成本的核算，并及时发现与解决成本控制中的问题;另一方面，还必须加强成本管理人员与施工人员的成本控制意识，共同参与到成本管理工作中，从而提高成本控制水平。
2．2编制合理的施工成本控制计划
施工成本计划是保证房屋建筑成本控制的关键。随着现代房屋建筑的规模越来越大，其成本管理工作具有周期长、复杂等特点，这就要求在成本管理中必须要根据建筑工程实际的施工情况合理制定工程成本控制目标。然后根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标，以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标顺利完成。若出现工程设计变更等情况，以便及时调节各项子管理目标，能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投资，以保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。
2．3施工材料成本管理
在房屋建筑工程中，建筑材料的成本在整个工程成本中的比重比较大，一般占70%左右。因此必须要加强建筑材料成本的控制。在工程材料控制中，主要包括以下两个方面的控制:(1)对材料价格的控制。材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，以选择性价比最佳的材料供应商。同时，要考虑资金的利用价值，并根据施工进度合理编制材料使用计划，切实做好按需采购，以提高资金的利用率;(2)用量的控制。以施工预算作为参考，通过对施工进度进行掌握与计划，以核算材料的消耗量，并明确工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。
2．4人工费的控制
在房屋建筑工程中，应将各工种的施工量进行明细化，并在项目开工前选择好劳务分包队伍与签订分包合同，以对各工种的人工费用进行合理控制。同时成立专业劳务部门，以加强对劳务分包的管理，负责组织施工队伍的招标，合理制定劳务价格标底，并建立进度款支付台帐，按期结算人工费用，以将支付费用合理控制在计划预算范围内。
2．5建立完善的成本控制体系
鉴于我国当前房屋建筑工程的成本控制体系还不够健全，因此在实际工程中必须要建立完善的建筑工程成本控制体系。通过落实成本控制体系，以将权、责、利相结合，从而提高管理人员及施工人员的责任意识。同时，对于房屋建筑成本差异问题必须要加强分析，并总结出经验，以促使管理者做好合理、可行的成本决策。另外，还要建立完善的房屋建筑成本控制分析、评价、预算及超预算审批等制度，以加强对工程成本的有效控制。
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价值工程理论在建筑施工中的应用通过发现问题、探讨问题、最后处理问题的方式进行，它是应用监管操作方案。也就是说，通过价值工程理论对商品性能以及成本之间的联系来提升建筑施工各商品价值。在施工过程中，我们要敢于尝试，接触新的科技，从而使得商品价值得以提高。以更新项目设计方法来管理其成本是一个系统性的方式，只注重成本的节俭是不对的，而更应该重视经济和技术两方面对立统一的关系，处理以及调节，不能只着重节俭，不顾水平方面的提高，也不能只看重技能，不顾经济发展，这样的话，建筑施工项目就难以发挥其性能。建筑工程施工人员必须结合价值工程理论对施工项目进行探讨、理解，通过完成其性能化，提高经济效率，使得其价值得到显著的提升，实现全面的施工项目的更新效益。建筑施工过程项目的成本控制作用：对建筑施工过程中项目的成本的控制，一般就是说，在建筑施工过程中的项目成形的时间段，指挥、控制、监管好生产商品以及整个系统模式中所需要的所有物力财务、人力财务以及其它形式的各种支出，按时改正所用的误差，把各个项目的生产支出费用限制在一定的区域之内，保障成本预定值的顺利完成。建筑施工中对各项目成本的管理是为了减轻其成本，使得经济水平得到改善。
3价值工程理论对建筑施工各项目成本的监管
在商品交换过程中，客服买的是商品最主要的性能，而不只是买商品的自身。因此，拥有全方位高性能商品，其造价成本一定也是相对较高的，但当其出现不必要的性能使得部分顾客用不到的情况时，性能多余的状况就随之产生；相反，还会有一些性能不全面的情况发生。价值工程理论技术是通过以科技与经济水平联系在一起对建筑施工过程中的各项目成本进行监管，以性能的探讨为核心，把商品推到合适的价格，然后以相对较低的生产资源来完成它的特有性能。在经济学公式中，价值等于商品的实用效能与商品生产资源成本的比值，因此，不难得出此三者的关系具有相对性。运用价值工程理论对生产的资源进行监管，就会减少性能不够或者亢进的情况发生，下面重点从三部分讲述价值工程理论对建筑施工过程中项目成本的管理。
3.1以节俭为准则，对成本进行监管
在商品的质地有保障的同时必须节省资源和设施的支出。一直以来，学校就分质量监管与成本监管为不同的科目，以质量的改善为技能单位的义务，减轻成本当做是财政单位的任务。而在具体操作中，技能单位常常花费很大的资源成本去改善商品的质量，而财政单位又不顾商品的质量去减低生产成本。而价值工程理论需要在有系统的操作中，在保障商品质量的前提下，以节约成本为准则，降低资源的浪费，在每个项目的施工操作中减轻资源的支出，从而避免造成不必要的成本浪费。这一工程必须以其性能完好为前提，从而实现质量以及资源材料的双赢，使得商品的数量、质地以及生产商品的成本之间存在的问题得以系统的解决。
3.2组装技能基础，建立控制信息领域
对价值的参数其正确而又准确的探讨、计数是建筑施工工程中价值工程理论的关键所在，要求能够整理好无数的成本的数字以及性能方面的信息，对价值的探讨是操作的重点，必须运用外界很多信息，所以，构建控制信息领域是对价值工程进行探讨的前提。包括的领域主要有估计数额数据库原料以及设施的市场价等，公司施工额定库且可以对其进行快速的检查与系统的分析，从而能够完成其相应的性能。
3.3价值分析的作用
基于建筑施工过程中价值工程成本管理操作领域的不断推广，关系到管理各个部件使用时间的周期的支出，因此，价值必须要经过严密的探讨、综合理解，探究各个操作的具体方式，尽量对其进行改善，了解性能和成本的联系，改进价值参数，运用价值分析减少一些多余的性能，减少支出，减轻成本。
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1．2材料成本控制力度不强
通常，建筑工程所需施工材料品种复杂、供应渠道繁多，加上中标报价低、预算定额滞后等原因，往往会导致材料成本管理非常复杂。建筑企业为了尽可能地提高工程的经济利润，通常会优先考虑原材料的价格，但忽略了原材料质量在建筑施工中的重要作用，这样一来在后期的施工当中必然会导致质量问题的出现，严重时甚至会导致安全事故的发生，从而造成严重的后果出现。同时，由于在施工现场对原材料的管理不到位，施工队伍的整体素质偏低，忽视了节约成本的理念，从而在一定程度上增加了施工成本。(1)采购无计划、计划不周，导致工程材料质量、数量同施工需要不符合，导致资金周转不灵或窝工浪费现象的出现。(2)材料采购没有遵循市场价值原理，采购前没有对材料的质量、价格、运输费用进行比较研究，导致材料成本失控。(3)材料成本核算不仔细，基础数据材料不充足，出现成本不真实等严重问题，从而导致材料成本失控。
1．3施工安全落实不到位
目前，安全生产始终是每一个建筑企业必须贯彻落实的工作，一旦在施工过程中发生安全事故，其后果是不堪设想的。现在我国建筑工地上经常出现安全事故，基本上都会有人员伤亡，这不仅会给建筑企业带来沉重的经济负担，还会为社会及家庭带来负担。施工现场的监理人员与施工队伍均是为了追赶进度，尽快完成工程施工，就忽视了对安全隐患的分析与控制，对一些安全威胁也是视而不见，直至最后引发了重大的安全事故后才追悔莫及。
2新时期建筑工程管理成本控制的有效途径
2．1完善和优化施工组织设计
施工阶段一般都是按照设计图纸展开的，其中所需要的人力、机械设备、原材料、施工工序以及施工周期等均是之前设计规划好的，不同的施工方案，工程进度和工程周期也是不同的，且所使用的机械设备也是不同的，也会使成本费用有所不同。所以，不断地完善和优化施工方案，科学合理地开展施工组织设计，在不违背相关的施工技术标准的前提下，做好优化细化工作，讨论并制定出先进的施工技术和施工工艺，实现人力资源的最优化配置，机械设备的使用也需要做好规划，减少租借的时间，可以降低设备开支。同时，地基工程成本控制人员还应该频繁地到施工现场进行监督调查，并采用成本动态管理的模式，不断地调整成本预算，严格控制财务开支。
2．2加强原材料的成本管理工作
在建筑地基工程中，通常原材料的成本费用将占到整个地基工程总费用的70%左右，因此，只要能较好地控制住原材料的成本费用，就可以大大减少地基工程的成本费用，具有非常大的节约潜力。所以，首先必须在确保原材料的质量达到标准的基础上，在采购的过程中坚持购买市场中的最低价格。其次，严格按照施工工序以及施工进度的相关要求，科学安排各阶段的要料计划，这一方面可以确保施工与工期的连续性，另一方面还可以将流动资金用活用好，减少材料的储存成本。再者，加强施工现场的用料管理力度，堆放合理，降低摊积和搬运过程中的损耗。最后，要坚持余料回收，废物二次利用的观念，这是降低材料成本的重要环节。
2．3加强施工安全管理
首先，施工现场监理部门应该制定出一套健全的施工安全管理制度，并严格指导与督促现场施工，对于存在安全问题的施工问题必须要对其进行缜密的分析及排除，一旦出现施工人员违规操作的问题要立即展开教育工作，让其深刻认识到建筑工程安全施工的重要性与意义。其次，重点检查机械设备的安全性，在操作之前要仔细审查其安全性能，并且督促操作人员进行正确操作，并在施工之后积极做好机械设备的维护保养工作以延长建筑施工机械设备的使用寿命。做到上述两点，就能有效地减少安全事故的发生，提高工程的质量，加快施工进度，进而就降低了地基工程的施工成本。
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一、施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
1、节约的原则节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。
2、动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
3、目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。
4、责、权、利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。
二、成本控制的方法
1、成本估算方法在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算，这里简要介绍以下几种。
（1）经验和历史数据估算法。完成某项任务所需费用可根据历史标准估算，成本估算是在一个可靠性不高的环境下进行，进行估计的人应有专门知识和丰富的经验。由于项目和计划复杂多变，无法预测今后几年的职工工资结构、原材料费用、经营基础及管理费用等在整个项目寿命周期内会不会变化等问题，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的，因此根据经验和历史数据估算，据此提出一个近似的数字，它适应要求很快拿出一个大概数字的项目，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
（2）因素估算法这是一种比较科学的传统估算方法，它利用数理知识根据过去预测未来。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
（3）WBS估算法利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，单计算本身就需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。
2、费用偏差分析法这是一种测量工程预算实施情况的方法，也叫挣得值(EarnedValue)分析方法。该法将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。它包括以下几个方面：
（1）在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的计划工作的预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），BCWS=计划工作量×预算定额，是项目进度时间的函数，是按计划应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费）之和，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。
（2）在工程项目进展过程中对已完工作的实际费用，它是进度时间的函数，随着项目的进展而增加是累积值，ACWP是费用，不是实际工作量。
（3）已完工作预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），BCWP=已完成工作量×预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。
3、成本分析指标与成本数据
（1）工期和进度的分析指标。时间消耗程度=（已用工期／计划总工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程量）×100%=（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00%。
（2）效率比（这仅对已完成的工程）。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时。无论对一个分项工程或整个工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少了，节约了；当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。
（3）成本分析指标包括挣得值(EarnedValue)分析指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差／计划成本）×100%；利润=已完工程价格-实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。
4、成本核算与施工图预算控制法实际成本核算过程主要有：
（1）记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量；
（2）本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊；
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（一）有效确定成本控制目标
工程项目的成本管理流程。想要对建筑机电安装工程进行有效的造价管理和成本控制，就必须对工程项目的成本估算给以高度重视，注重项目施工组织设计、施工预算的编制、施工安排等，以进行合理的成本预测，最终有效确定成本控制目标。一般情况下，建筑机电安装工程的成本控制包括两个方面：一方面是可变成本；另一方面是固定成本，其中，可变成本主要包括材料、机械设备、施工人员费用等方面，而固定成本是通常所说的成本管理。因此，在实际施工过程中，必须严格按照招投标情况来确定成本控制目标，确保目标的可行性，制定合适的成本目标责任制度，才能在增强造价管理意识和成本控制意识的过程中，促进成本控制工作的有序进行，最终真正实施成本控制目标。
（二）机械设备和材料方面的造价管理和成本控制
根据建筑机电安装工程费用项目组成结构可知，机械设备和材料方面的造价管理和成本控制，是工程安装总的造价管理和成本控制的重要组成部分。由于机电安装工程所需的机械设备和材料的种类较多，相同型号的产品的价格存在一定差异，并且，所有成本耗费中，材料费用的消耗占了60%以上。因此，造价管理人员必须根据实际施工要求，选择合适的型号，以编制出合理的、科学的机械设备和材料采购计划。在进行采购的过程中，采购人员要及时了解相关信息，对价格的浮动有比较清楚的掌握，才能通过货比三家的方式挑选出最物美价廉的供应商，从而降低成本投入。与此同时，机械设备和材料在运输和储存的过程中，必须严格控制数量，并且，在进行领用的过程中，要做到及时登记和记录，才能有效避免材料浪费情况出现，使机械设备的使用性能得到有效提高。如果出现材料费用超出预算成本的情况，必须及时进行价格调整，才能真正实现建筑机电安装工程中机械设备和材料方面的造价管理和成本控。
（三）不同阶段应采取的造价管理和成本控制策略
建筑机电安装工程的施工过程中，项目各部门之间的信息流动关系。在实际施工过程中，想要真正提高工程项目的整体效益，各阶段应采取的造价管理和成本控制策略是：首先，在招标投资期间的造价控制，需要注重施工队伍的选择，对资质、整体素质、施工技术水平等进行严格审查，通过合理编制招标文件，明确招标目标，从而提高建设工程项目招标投资的可靠性。在招标投标的过程中，选择合适的计价方式，按照施工要求和施工设计制定招标合同，对合同的相关条款进行严格审核，避免合同变更情况出现。与此同时，采用控制招标法，对施工工期、施工质量、施工材料等进行全面研究，以符合施工设计的相关要求，提高建设工程项目招标投资的可行性。另外，在制定招标投标报价时，要对评标定标进行严格审核，从总价和单价等方面进行综合评审，以确定工程数量的合理性，保证建工程项目的施工技术水平。
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伴随着中国市场经济的不断发展和完善，企业的国际化与规范化正日益提高，成本控制作为企业决策的基础，成本控制的准确程度直接关系到企业效益的好坏。所以成本控制管理作为企业经济的重要组成部分，凸现出成本控制的重要性。对于施工企业而言，要走向国际市场，提高企业的核心竞争力，没有有效的成本控制，是无法立足于建筑行业的。因此，如何确实有效地控制工程项目成本是施工企业赢得利润，提高企业竞争力的有效途径，对于企业的发展有着重要的意义。所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。
一、工程项目成本控制管理存在的问题
当前中国建筑施工企业在工程项目成本控制管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各个施工工程的项目部已经实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算账的生产管理模式仍然存在。具体表现在以下几个主要方面：
第一，成本管理意识低下。首先，投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到业务，片面追求承揽施工任务与产值，抱着“低价中标，高质量索赔”的侥幸心理，未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工，索赔管理工作等实际情况，以远低于成本价或垫付大量资金来赢得工程的中标。其次，施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。最后，施工中与施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工项目的财务主管严格来说仅仅是会计主管，会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目原因不作分析''''，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。
第二，成本责任制度不健全。建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善、分析、考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，所以这样的责任制是无法得到贯彻落实的。
第三，注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。
二、工程项目成本控制管理的措施
工程项目全面成本控制管理具体操作是将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、员工追求低成本的施工方法，建立起科学、经济、标准的成本控制与决策的方法。面对工程项目成本控制管理存在的问题，从以下几个方面加以重视，采取对策和措施去着手并加强工程项目成本管理与控制，提高企业的自身竞争力和国际化的水平，为企业的进一步更快的发展奠定良好的基础。
第一，控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。
第二，落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
第三，加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本控制的目标。首先是人工、材料费用预测，分析工程项目采用的人工费单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支。材料费占的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料价，与实际价的差异；项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录。作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬。其次就是机械使用费预测，投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，要测算实际将要发生的机使费；同时预测计算可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。再次就是辅工程费用的预测，辅工程费用是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租赁、周转材料、文明工地费用等，也需要根据实施性施工组织做好具体实际的预测。最后是临时设施费、工地转移费的预测，临时设施费内容包括：临时设施的搭设和工地转移费。
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建筑施工企业质量成本由施工过程中发生预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本构成。其中：预防成本是致力于预防工程质量不合格所需要的各项费用，包括施工质量管理工作费、质量信息费、专门质量培训费、质量技术宣传费及管理活动费等成本项目。鉴定成本是评定施工项目是否满足设计要求和施工规范所需的费用，包括建筑材料检验试验费、工序监测费和计量服务费、施工质量评审活动费等成本项目。内部故障成本是在工程竣工前工程未满足设计要求规定的质量要求所发生的费用，包括返工损失、返修损失以及质量过剩增加支出、技术超前增加支出造成的损失等成本项目。外部故障成本是竣工后由于工程质量未满足设计要求和验收规范所发生的费用。
二、建筑施工企业质量成本控制的方法
建筑施工质量成本控制是对建筑产品质量形成全过程的全面控制。其主要目的就是在保证施工项目质量达到设计标准的情况下，使其经济效益达到最佳。即依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行计算和审核、揭示偏差、采取措施、及时纠偏，以实现预期的质量成本目标。
建筑施工企业的质量成本控制是一项涉及到施工生产各方面的综合性工作。在实际工作中，必须将质量成本的四大构成以系统的思想进行整合，对工程项目的材料、人工等成本项目进行五个方面的事前和事中目标成本控制，促进企业的质量成本在工程进程中始终处于最佳的状态。
（一）建筑材料费的质量成本控制
材料费是建筑施工企业质量成本的控制重点。材料（含构配件）的质量是工程质量的基础，材料的质量不符合工程质量要求，建筑工程质量也不可能达标。由于材料费开支约占建筑产品成本的63%,加强材料的质量控制一定要按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品建立严格检查验收制度，建立质量管理台账，实行材料收、发、储、运等各环节的管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
（二）建筑人工费的质量成本控制
施工人员是施工过程的主体，工程质量的形成要受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员的共同劳动的限制，其人工费支出约占建筑产品成本的17%,这是形成工程质量的主要因素。质量成本控制，应从人员费用支出方面入手，注重促进建筑质量和人工效率的综合作用。加强建筑施工人员的政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德素质教育，从确保质量的前提出发，强化施工人员的质量成本管理培训，提高他们的质量意识，在施工过程中严格执行质量标准和操作规程，保质保量地完成施工任务。并且实行施工质量报酬挂钩制度，将建筑施工质量、效率与人员的薪金报酬相挂钩，用合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，以促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率。
（三）机械费的质量成本控制
施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础，同时也是现代化施工中必不可少的设备，它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。机械费的开支约占建筑成本的7%,因此建筑施工企业在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件，建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。建筑技术经济等各方面因素特别考虑到施工质量成本的要求，使之合理装备，配套使用。确保机械设备的完好率达到100%,始终处于最佳使用状态，充分发挥机械设备的效能，使施工质量得到充分的保证。
（四）施工间接费支出的质量成本控制
施工间接费支出一般约占建筑产品成本的11%左右。它包括建筑施工企业故障成本中的罚款、诉讼费用等项目。工程质量是在施工过程中形成的，而不是靠最后检验出来的。工程质量成本的控制涉及到施工安全问题，绝不能因控制费用开支而减少安全措施的投入。要实施质量成本控制，就一定要把工程质量从事后检查把关，转向事前控制。真正做到事前预防、事中控制和事后检验、反馈信息的有机结合，将施工间接费用控制在公司质量标准成本要求的范围内。
1.施工前要对施工的项目逐项分析，可借助鱼刺图等工具，寻找在施工中可能或最容易出现的质量问题，提出相应的对策，采取质量预控措施降低返工、返修率等可避免的损失，加强施工工序的质量成本控制。
2.在施工过程中严把安全关。在整个质量控制中，施工项目的安全工作要贯穿于施工全过程中，避免由于安全问题给建筑施工企业带来质量成本损失。
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（1）按在成本管理中的作用分类，可分为预算成本、计划成本、实际成本三大类。
（2）按生产费用与工程量的关系分类，可分为固定成本与变动成本两大类。
（3）按工程项目的成本属性分类，可分为生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本四大类。
2.建筑装饰施工项目成本的构成
（1）直接成本
直接成本是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费等。
（2）间接成本
间接成本是指各个项目经理部门为组织和管理工程施工所发生的全部施工经费支出。
二、建筑装饰施工项目成本控制
1.成本控制的概念
成本控制是指在项目成本的形成过程中，根据事先制定的成本目标，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
从理论上说，成本控制是一种经济行为的控制，是成本施控主体对受控对象实施控制的一种行为。
2.成本控制的程序
（1）事前成本控制
事前成本控制是指在项目成本发生之前，预先对影响工程成本的因素进行规划，对未来的成本水平进行推测，并对未来的成本控制行动作出选择和安排。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策、成本计划等环节。为了更好地进行成本控制，应把成本计划中有关经济指标和费用计划，进行层层分解，落实到各部门、各班组或人。事前成本控制是进行积极的成本控制的基础，是成本管理事先能动性的表现。
（2）事中成本控制
事中成本控制就是在项目实施过程中，按照制定的目标成本和成本计划，运用一定的方法，采取各种措施，尽可能地提高劳动生产率、降低各种消耗，使实际发生成本低于预定目标且尽可能的低。成本的事中控制主要包括对各项工作按预定计划实施成本控制，对实际发生成本进行监测、收集、反馈、分析、诊断，并调整下一环节成本控制措施。事中成本控制是成本管理成败的关键阶段。
（3）事后成本控制
事后成本控制是在项目成本发生之后对项目成本进行的核算、分析和考核，其不改变已经形成的项目成本，但对事前、事中的成本控制起到促进作用，特别是对企业总结成本管理的经验教训，建立企业定额，指导以后同类项目的成本控制具有积极、深远的意义。
3.成本控制的原则
（1）开源与节流相结合的原则
通过节约可以有效的控制成本的支出，达到提高经济效益的目的，因此，节约是成本控制的一项基本原则。但节约并不是控制成本的唯一途径，实践证明，搞好变更签证和索赔工作，可以有效地增加成本收入，从而提高企业经济效益。因此，在项目成本控制过程中，应做到节流与开源并重，以实现成本控制目标的。
（2）全面成本控制原则
全面控制即全员参与成本控制、项目成本的全过程控制、成本要素的全面控制。
成本控制是一个系统工程，必须广泛发动群众，增强全员成本意识，实现全员参与，并实行成本管理责任制度。使成本与每一个职工密切联系起来，每人都担一份责任，也享受一份利益，使职工自觉地增产节约，挖潜降耗，参与各自责任成本核算。严格防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求以项目成本形成的过程为控制对象，成本控制工作应随着项目施工准备、施工、竣工等各个阶段的进展而连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则
施工项目具有一次性的特点，而影响施工项目成本的因素众多，如内部管理中出现的材料超耗、工期延误、施工方案不合理、施工组织不合理等都会影响工程成本，同时，系统外部有关因素如通货膨胀、交通条件、设计文件变更等也会影响项目成本，此次，必须针对成本形成的全过程实施动态控制。
（4）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，有了明确的目标，才可能在实施过程中，对比目标检查、纠偏。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
4.成本控制的方法
随着成本管理的推广与应用，成本控制方法的研究也取得了很多成果，主要的成本控制方法有：
（1）成本分析表法
成本分析表法是进行成本控制的主要财务方法之一。成本分析表包括成本日报、周报、月报表、分析表和成本预测报告等。它要求准确、及时、简单明了，可按需要每日、每周、每月填制一次。
（2）时间、进度、费用法
项目的施工过程包括施工开始阶段、全面施工阶段、收尾阶段三个时间段，每个阶段费用支出的特点各不相同，单位时间耗用费用和单位时间完成的工程量同时间呈线性关系。把单位时间费用支出用累计数表示，其与时间的关系就形成一条拉长的S形曲线，
（3）成本控制图法
本方法是引入全面质量管理方法中的质量控制图法的基本原理，用于施工过程中对成本的日常控制。在施工过程中，成本的偏差有：实际偏差、计划偏差和目标偏差，为：
实际偏差=实际成本-预算成本；
计划偏差=预算成本-计划成本；
目标偏差=实际成本-计划成本。
（4）成本计划评审法
网络计划技术是建立在网络模型的基础上，主要用于计划和控制，故称为网络计划技术。在我国网络计划方法主要用于进度控制，即使在进行网络计划优化时，也只是用于寻找最少的赶工成本。事实上，在日常成本控制中结合网络计划进行成本费用控制，能充分发挥网络计划法的优点，从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。
三、结语
建筑装饰行业是随着我国综合国力的增强和人民文化生活水平的进一步提高，而逐渐发展的市场前景广阔的产业。我们研究建筑装饰工程项目成本控制方法，目的就是使人们树立建筑装饰施工项目成本控制体系并规范成本控制行为、实现有效的成本管理思想，帮助建筑装饰企业完善成本管理机制，为其开展科学、规范、有效控制活动提供参考依据。
参考文献：
［1］高伟.装饰工程项目成本控制初探.河北建筑科技学院学报，2003.
［2］李锋，杨萍.施工企业成本控制方法研究和存在的问题.四川建筑，2006.
［3］李光耀，曾喻炎.建筑装饰工程项目成本控制研究.科技资讯，2006.
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导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。
由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
1、事前预测分析
1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。
1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。
1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
2、事中控制管理
2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
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的人员主要是在企业内部进行账务处理和数据收集，对于在实际成本支出当中的费用变化了解不够充分，对成本与费用的控制不能很好的掌控，从而降低了成本费用控制效果。（三）建筑施工全程控制存在问题建筑施工企业承揽工程之后，对于不同的项目，应当结合当地的自然环境和地理位置设计合理的施工方案，预算成本费用，最后组织有经验的专家确定最合适的施工方案。但是，在施工方案实施的过程中，因为人员、环境、条件等原因可能存在成本费用控制力度不足的问题，进而做不到成本与费用的全程控制，从而造成资金的浪费。
二、加强建筑施工企业成本与费用控制的措施
（一）加强成本与费用控制意识建筑施工企业的成本与费用控制首先依赖于管理层的重视。只有管理层重视成本费用控制，才能建立完善的成本费用控制方法，以及监督指导成本与费用控制的实施，保证成本与费用支出与使用的合理性。根据当今的市场环境的竞争状况，建筑施工企业的竞争者越来越多，成本费用的金额也越来越大。面对如此严峻的形式，企业领导层只有严格控制成本与费用的支出才能更好的提升企业的利润，从而构建企业的竞争优势。另外，建筑施工企业的成本费用控制需要全体员工的参与，只有调动员工的积极性和工作热情，才能集思广益，找到更好的成本与费用控制方法，使得成本费用控制更加有效。建筑施工企业可以在企业内部树立勤俭节约的文化理念，做好节约的宣传工作，赋予全体员工的使命感和责任感，做好成本与费用控制的细节工作和推动工作。
（二）建立和完善成本与费用控制体系在建筑施工企业，首先应当建立完善的成本费用的控制体系。其中首先要建立完善的内部控制制度，有效的内部控制制度能够控制企业的成本与费用。企业管理往往具有把握企业宏观局势和战略目标的能力，因此，管理层应该识别和评估企业成本费用控制的困难点和弱点，并结合所具有的资源和条件，把这些问题具体化，制定具有操作性的控制措施，并确保控制措施的实施。企业在施工的过程中，要努力的收集数据信息，并进行归集和整理，保证信息的完整性和可靠性。当竣工结算时，把各项资料提交给预算部门，由预算部门进行审核，检查预算费用与实际支出之间的偏差，并找到出现差异的原因，同时核查各种材料、人工工资与机器的使用费用的准确性，保证信息资料的真实和可靠。建筑施工企业的项目负责人应当采用预算成本核算原则，及时的对成本费用进行管理，保证成本与费用核算的质量。建筑施工企业在进行成本费用控制时应当重视细节，加强对成本费用的控制。比如，当企业在进行成本控制时，当设计成本变化、变更的情况时，要注重结合自身的经验，并结合对施工企业项目的成本变化的经验积累，把握成本变化的情况，评价不利影响，负责人可以通过签订合同、检查施工许可证件等措施尽量保证成本在可控制的范围内。而对费用控制时，建筑施工企业应当根据具体项目的情况，预算设定各项费用的支出指标，从而使得在保证业务正常进行的同时，降低费用浪费的发生频率。建筑施工企业要想做好成本费用控制，还应当保证执行的力度，加强对成本费用的日常管理，确保成本费用控制措施的实施。
（三）加强建设施工各个阶段的成本费用由于建筑施工企业的各个项目的具体情况不同，因此，建筑施工企业应当结合不同的情况在每一项目中做好成本费用的全程控制。首先是在施工的准备阶段，建筑施工企业的成本费用控制部门要依据施工方案和相关的报价资料，并结合项目的施工方法、以及相关的机器设备和人员等内容，把企业的总体目标分解到各个基层部门，施工小组，从而确定劳动成本费用、材料成本费用以及制造费用。其次，建筑施工企业成本费用控制负责人要根据合同金额以及成本呢预算表编制详细的费用明细表，这中间必然包括直接费用和间接费用。在项目施工期间，有关成本控制负责人要加强对材料领料单以及劳动工时计量表的管理，进而保证财务原始数据的真实性和可靠性。根据数据信息的归集结果，成本费用负责人要进行成本差异分析，将实际消耗的成本与计划成本比较，分析产生差异的原因，并对严格成本费用控制的员工给予奖励，对于浪费成本费用的人员给予惩罚，从而从根源上杜绝浪费，节约成本支出。最后，当项目竣工结算时，成本负责人也应该保持谨慎，及时的核查材料出库情况，把控材料退回以及退料单据的编写的审查工作，从而保证竣工结算的完整性和准确性。
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一、加强项目合同的管理
工程施工合同管理与招投标管理有着密切的内部联系．它是有效控制施工进度、施工质量、施工资金投入的法律性文件。然而在实际调查中发现，有30％的施工企业中标后，施工合同与甲方签订后，此“合同”只是以文件形式转给资料管理员，而没有配备现场的合同管理人员，以配合项目经理根据合同的有关规定．在承包商内部对原有的工作程序进行修改而避免习惯性和随意性等错误的发生。如图纸登记、下发程序；变更实施程序；分包进度付款和现场签证程序；材料、设备、工程检查验收程序等，最终使得施工合同管理与招、投标管理在实施过程中严重脱节。因此在开工前要加强合同的管理。
二、结合现场实际施工工艺对工程成本的控制
通过施工组织方案和各方面的专项目方案，有效的选择成本是项目管理的一个要点。比如加强现场工程量计价签证人员对造价管理控制意识。现场业主代表对现场现场签证要引起足够的重视和有造价管理控制意识并对签证工作既负责任也认真．经方面核实后再签证，这样稚的内容与实际相符从而减少不必要的经济损失。
对现场计价签证人员来说，对定额费用组成要相当的了解。如果现场签证人员不了解定额费用组成．对定额中的各项费用项目的概念混淆不清，有些签证把材料按市场价签证并列入直接费，这是不允许的。
对设计缺乏有效约束。有的图纸节点设计不够详细，做法说明不够全面，设计过于粗糙，局部用料计算不合理，设计环节经济控制深度不够，难以进行多方案论证。设计管理力度不够，存在大量先施工，后出联系单现象．资料中反映设计人员仅作签名，无相关意见。另外，设计过分考虑了建筑物整体外观形式的美观，未考虑整个工程的节能情况．因此给签证工作带来很大的麻烦．施工单位提出许多问题，只考虑用料越来越好，未考虑成本核算。现场签证日期与实际不符。当遇到问题时，双方是121头商定而不及时签证，事后才突击补办签证手续，这就违背了“任何预算定额材料指导价都是有时间限制”的规定。现场管理人员对企业项目成本的控制是相当重要和必需的。
三、机械及材料采购的控制
机械方面尽理减少施工中所消耗的机械台班量．通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置：加强租赁设备计划的管理．充分利用社会闲置机械资源．从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
首先是坚持按定额确定材料消耗量。实行限额领料制度：其次是改进施工技术．推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。其次是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购抖，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值。减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
四、做好施工预算、成本和实际成本的控制
施工预算，又称承包预算，是公司按照施工定额编制，有企业定额的公司按照企业定额编制．它将作民项目部的控制限额。项目总必须把各种费用的发生控制在该预算内。计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。否则工程肯定会亏损。实际成本，是实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。
五、施工项目成本分析考核
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。
由于工程项目干变万化．很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度．作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本，不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。
在工程施工中，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较，把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用，分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。转贴于成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价．通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。
结束语
为了获取正当的经济利益．企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中．项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
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1.3工程项目成本控制是企业通过计划、组织、控制和协调等活动有效的控制工程项目实施过程中所发生的费用，使预定的成本目标能够实现，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平、增加企业的利润、创造良好经济效益，同时要达到合同要求如保证工程质量、按期完工等。增强施工企业的竞争力必须控制好工程项目成本。但我国施工企业的成本控制做得不够好，特别是在施工阶段。
2成本控制中存在的问题
2.1缺乏正确的认识
有的人认为，只有财务人员需要做好成本控制，其他人员没有这个必要。这是一个错误的认识。工程成本控制是所有的施工人员共同参与，控制工程施工的全部过程。在这个错误的认识的指导下，各部门人员按照分工的要求，努力做好自己的本职工作，如工程技术人员只考虑运用技术解决工程问题，采购人员只考虑购买质量好的设备、材料，而不关心工程的成本；这样虽然提高自己工作的质量，但是增加了工程成本，不利于企业的发展。
2.2施工阶段成本控制的责任不明确
由项目经理带头的项目小组负责工程项目，这是现在一般通行的做法，这些小组在工程项目施工之前就已经成立。施工企业将权力下放给项目小组，由他们检查工程的实施情况，定期向企业汇报，但他们应该承担的责任不清楚。
2.3处理好质量与成本的关系
企业需要花费一些费用来保证和提高工程质量，有时还要支付一些本不必要的费用，因为工程质量不能令业主满意。这些为质量而付出的成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。因为人们普遍认为，只有增加成本，才能提高质量，这是很难避免的一件事情。项目经理害怕工程质量出现问题，往往就过分强调质量，而不注意节约成本，这就使施工企业的经济效益降低了；有的项目经理与此相反，过分强调工程的成本控制，使质量不过关，达不到质量要求，需要付出额外的费用，反而增加企业成本，还影响了企业的名誉。这就使质量与成本成为一对矛盾。因此要处理好它们的关系。
2.4缺乏一套机制来激励员工
施工企业要明确项目经理的权力和责任，除此之外，还要考核他们的绩效，该奖的奖，该罚的罚。这样才能激励员工控制施工企业成本，最大程度地将低成本。当前施工企业没有制定有关成本控制方面的绩效考核制度。这使员工控制成本的积极性不高。
2.5管理施工过程不严格，管理材料不到位
工程项目中成本由许多因素构成，主要包括材料成本、人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业没有严格管理施工过程，浪费了一些材料，有的还被员工挪用，使工程项目的成本增加了不少。
3关于成本控制的建议
3.1提高成本控制的认识，建立一个合理的体系
成本控制是一项系统的工作，包含各项不同的指标，项目经理直接负责整个项目，负责包括成本控制项目在内一切经济活动。首先，施工企业除了赋予项目经理和项目组人员一定的权利，还应该明确相应的项目成本控制和质量控制等责任，制定奖励措施调动他们的积极性，该奖的奖，该罚的罚。其次，项目经理应该发挥领导作用，根据实际情况制定工程成本控制的具体措施，培训项目小组的成员，提高他们成本控制的认识，明确每一个岗位的工程项目的成本核算责任。
3.2明确施工过程中工程成本控制的内容，提高成本控制的针对性
要控制工程成本，不能只说不做，或者通过不正确的方法来降低成本。在工程项目中，成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
（1）合同控制：在施工阶段成本控制需要有效控制工程项目变更，这是很重要的。工程一般按照施工图纸和相关承包合同的要求进行施工。项目经理应该认真阅读合同，弄清其要求，根据工程项目、质量、进度等指标，设计如何组织施工，制定初步的成本控制计划。严格审查合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，核对其是否存在问题，及时向企业领导汇报。
（2）材料控制：一般工程总成本的绝大部分是施工项目的工程材料费，显然材料成本需要作为重点加以控制。改进各个环节的工作，如材料的采购、运输、收发、保管，减少不必要的消耗，能节约的尽量节约，控制好材料的费用；管理要精益求精，现场材料的堆放要合理，减少搬运次数；管理好材料的领取，减少材料的浪费。
（3）质量控制：在施工过程中，要努力提高质量，项目小组的人员要在施工的整个过程中认真检查，不能有半点马虎，施工企业也不能松懈，应该定期检测工程项目质量，使工程一次就达标，尽量不要返工，浪费不必要的人力物力。
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1．3企业维持营运的费用小型企业中标后，项目的施工任务是由其下属项目部负责具体施工任务。项目部除了应该按照合同约定的工程质量标准完成所有合同规定施工任务外，中标价的1%～3%(不含税)是企业正常生存的费用，无疑也加重了项目成本控制的负担。
1．4人工费的“贴钱”情况为了说明人工费的亏欠情况，本文例举泥工砌筑、泥工粉刷、钢筋制安和木工支模四个项目进行对比分析。实际工人工作1d完成定额人工费与实际工人需要支付工资进行对比。经过对三个项目近50位不同工种的工人实地调查，得出现在工人1d基本完成工作量通过以上分析可以看出，这样中标的项目，人工一项是不赚钱甚至需要赔钱完成的。这时我们不禁有个问题，既然是亏钱做，有哪一个项目承包人愿意干，实际情况出现了两种:一种情况是轻则偷工减料，重则项目经理跑路，把项目直接甩给了公司，由公司来为亏本买单;另一种情况是，经过项目经理自己的努力，项目基本上得到了完成。不讲失败的那些项目，单讲那些能够完成的项目。究其原因，这些项目经理管理确实要有高明之处，通过对这些项目的调查分析，得出以下的宝贵经验。
2人工费控制成功的经验总结
2．1制定人工费成本管理计划中标价格是成本管理的一个总限度，制定计划时尽量不要超过这个限度。从上面的分析我们看出，在当今的市场条件下，不超出定额所限定的人工费总额已经成为不可能。那么就是控制超出的幅度。通过对十几个项目的计算，这个限度就是材料费和机械费综合的3%～5%。对人工费的补贴只能从这里出，而且不能全部用于补贴人工费。这部分还要含上交的管理费和项目部自己的管理费和利润。所以中标后，项目部接受任务施工实施前，需要重新仔细核算，根据具体劳务市场价格制定出本项目的人工费控制标准，这就是人工费控制的大纲。目的就是以尽量低的价格水平控制分包的人工费。
2．2规范签订劳务分包合同很多项目实际承包人受制于自身水平问题，所签订的分包合同比较粗泛。细节决定成败，一份详细全备的合同是项目高效管理的基本条件，是实现控制人工费成本的基础。首先合同应该明确工程项目的内容，应分界明确而衔接为有机整体。工程的质量标准工期应明确到位，当然还要责权利明确。人工费控制成功的一定都签订了规范而责权利清晰的用工合同。
2．3找到好的劳务分包队伍好的分包队伍，也许比普通分包队伍贵，但是一分钱一分货，这样的队伍施工在质量上有保证，管理也规范。质量好，省了整改其实也是节约了成本。劳务分包队不仅仅是人力劳动数量问题，还是一个质量问题。好的劳务分包队，技术水平就比普通队伍要高。如果能够和好的劳务分包队形成长期合作关系，可以得到相应大的优惠幅度，对节约成本就更好。所以人工费控制比较好的项目部，它所实施的劳务分包队一定有相对技术力量好且和项目有长久稳定关系的特点。
2．4大力提倡和鼓励节约首先避免和节约项目部点工的用量是控制人工费成本的又一个主要因素。这条和上述的分包合同签订就有很大关系，如果合同签订清晰而且操作性强，涵盖的所有分项工程能够保证工程全部完成，那么就可以没有点工的发生。几乎所有的项目都会有一些点工的存在，如现场的安保保洁。这样的用工，长期聘用以月工资的形式就是很好的节约成本办法。其次，节约材料。对材料采购、堆放、入库保管、发配料等环节的精心管理，避免非实体性材料消耗。布置科学合理的施工现场，合理布置施工现场平面，选用适宜的工具和装卸方法运输材料，防止损坏和遗洒。就近堆放，避免和减少二次搬运。这些成功的项目对人工费分包人进行了结合材料损耗的绩效考核奖罚，缓解了人工费总额的压力。
2．5严格施工全过程全方位控制人工费成本控制和工程项目部的管理密不可分。工程控制的质量、工程的工期进度、工程的安全和文明施工都和成本是相互影响相互制约的关系。质量有保证工期又快的项目肯定是成本控制也好的项目。正确处理三者之间矛盾统一的关系。要达到人工成本控制的好，必须是施工质量和工程进度都能满足要求的项目。没有好的工程总体控制，人工费成本控制就是空谈。
2．6按时监控劳务分包队作业情况这是强调工程控制的动态性原则。人工费的市场变化是动态的，项目上的工作内容也是动态的，也许我们在施工前的分包合同上大多已经把人工费成本包干了出去，但是对于项目分包方的生产动态要适时介入时时监控。分包方的成本控制和总包方的控制其实是一致的。分包方控制的好总包才能好，千万不能有既然是分包出去的就不用管的思想。如果分包方人工成本控制失败，导致分包人跑路，项目部处理这种烂尾项目不仅费时费力而且还更费钱。项目中只要存在一个不和谐的因素，都会成为顺利完成合同标的危险因素。监控就是能够早发现早解决。只有通过有效监控管理，才能使目标实现，最终实现了项目成本控制，当然包括人工费成本控制。在控制好的项目中有一个共同特点，就是项目部关于劳务用工的考勤制度执行的特别到位。这些成功项目对人工进行了全过程考勤，将工资直接发放到工人手中，减少中间环节的剥利，不仅有利于劳动力成本控制，而且减少了人工费中许多纠纷。
