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引言
企业科技项目的管理是一项计划性、系统性较高的工作，要很好的做好科技项目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序渐进的方法，逐步推进科技项目的科学管理，最终提高科技项目的效率和效益，使科技项目真正成为知识转化为生产力的重要途径，促进行业的发展。随着科学技术的不断深入发展，科技成为企业发展的重要手段，企业科技项目是我国科技项目的重要组成部分，加强科技项目管理是落实科学发展观和实施科教兴国战略的重要举措。科技项目管理不同于其他科技项目，有其特点和原则。本文分析了企业科技项目的问题，提出了加强企业科技项目管理的对策建议。
一、科技项目管理技术存在的主要问题
1.项目考核体系存在不足。
目前，企业科技项目主要是以技术方案的研发为主，所以企业在对各项目组成员的考核过程中主要以课题约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的内容比较单一，主要考虑的只是项目任务的完成程度，没有体现出对课题研发过程中产生的技术方法等内容的创新性，项目组成员在研发工作中所产生的创新难以反映到考核内容之中，这样会影响到研发人员的创新积极性。另外，许多企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
2.缺乏风险防范措施。
科技项目与一般项目最大的特点就是其本身的不确定性，在研发工作中会面临着极大的风险。对于这种风险，企业目前的科技项目管理体制缺乏足够的重视，未能充分体现出项目管理的风险意识，没有制定出项目的风险管理计划，缺乏相应的风险防范措施，更没有专门适用于科技项目的风险识别和分析的技术与方法，因此在项目管理过程中难以充分估计出项目的风险因素，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途失败。
3.科技项目管理人才储备短缺
（1）科技项目选派的项目经理，大多是技术出身，专业技术能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的难题，很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。
（2）研发人力资源投入少是企业技术创新的一个滞后因素。技术创新人才队伍无论从人员数量上还是质量上都无法满足企业发展的需要。尽管技术外协可以在一定程度上缓解研发力量薄弱，但是合作创新中因为信息交流延迟、利益不统一等问题，造成技术创新率低，从长期看并不利于企业技术创新能力的提高。
二、完善企业科技项目管理的对策
1.健全项目考核体系
企业科技项目管理部门应该结合项目长与课题长对科技研发人员的职能划分与科技项目工作内容的特点制定出一套科学完善的考核评价体系.（1）完善对研发工作人员绩效的考核体系。首先，作为科技项目要进行大量的技术研发工作，工作的难度以及复杂程度都比一般项目要高，所以研发工作人员个人的工作成果应该是从整个项目的成果之中才能反映出来，对个人工作的考核也应该建立在整个研发项目团队的基础之上。在建立考核体系的同时还应该注意将个人考核与团队考核结合在一起，这样才能真实反应出考核成绩。其次，考核的内容单从结果一方面来考虑，过于片面，科技项目研发工作不确定性因素很多，成功率也比较低，而且单从结果也难以反映出科技项目的创新性，因为科技项目的结果具有模糊性，难以明确，所以单从结果来评价仍有不足。（2）健全项目成果中创新性能力的评价。科技项目成果的不确定会导致研发工作后结果出现偏差，或者研发工作产生新的进展出现更好的研发成果。若只是凭借以前的工作计划及任务内容来对研发成果进行评价，研发工作的创新性成果将难以体现出来，所以项目管理部门应该建立一套完善而科学的考核评价体系，并邀请技术专家以及实际工作者来对项目成果的创新性以及其实用性进行评价考核。并且还应该将该考核结果与研发工作人员的激励制度联系起来，这样就能够更加激励工作人员的积极性。
2.建立风险管理体系
企业科技项目管理部门应该采取一体化的风险管理框架，构建全方位、全过程的研发风险管理体系。
（1） 加强项目风险管理意识，实施科技项目的全过程风险管理。整个项目管理应该包括风险规划、风险控制二个阶段，具体到实施操作中，采取定期评审的方法，对风险的征兆进行跟踪，在每一阶段进行项目评审时都必须同时附上科技项目风险管理的执行报告，并分析风险要素的原因，判断其发展和蔓延趋势，对超出预警指标的迹象采取权宜措施化解。同时还要建立风险反馈的渠道，风险一旦被识别，必须尽快反映给项目组长，以便科技项目组及时采取应对措施，并对项目计划进行必要的调整。
（2）实施全过程的风险管理。项目论证时，要明确风险指标，要求申报单位根据管理经验和教训识别项目实施过程中可能的风险以及导致这种风险的因素，对重要风险进行标定，并制定应对方案。同时，在签订科技项目合同时保留附加条款，对可预见和不可预见的风险做出详细的规定，做到风险限定在尽可能小的范围内，以提高项目实施的整体效益。在项目实施过程中，建立预警机制，加强对风险源的严密监控，对于研发方向变更、新增大额支出或调整关键负责人等重大事项必须向科技主管部门申请。
3.加强项目管理培训工作
培养高素质的项目管理专业人才，提高项目管理的水平，增进项目的整体效益，促进项目管理体制和机制逐步完善，对企业科研开发工作产生持久的积极影响。项目管理培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。
从科技管理制度上创造条件，加快技术创新人才建设的步伐，鼓励广大技术人员自主创新，可以从根本上解决企业的创新活力。制定新技术推广应用的激励政策，按创收效益的一定比例提成，促进科技成果尽快转化为现实生产力，提高企业核心技术竞争力。
三、结语
企业科技项目管理作为一种现代化的管理方式和现代经营理念的战略核心，是通过重构管理及采用特殊的管理技术和方法，达到更好地控制、整合、利用现有资源的目的，其在各领域各行业已经受到越来越多的关注与重视。同时，企业的所有活动都需要创新，只有用发展的项目管理思维看待各项工作，才能在企业重复的工作中看到区别，才会有更新的发展、发现和创造，实现企业的可持续性发展。
参考文献
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一、从管理目标出发，提高土木工程项目管理的几个重要措施
1、建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1
2、深化责任成本管理。作为加强工程项目管理的“核心”
2.1 建立继全项目责任成本集约化管理体系
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段.围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
2.2 堵住“四个漏涧”，实行“六项制度”
即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
2.3 切实转变观念，强化成本意识
一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视.项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
3、优化质量管理，创造优质企业品牌
3.1 建立质量保证体系，完善管制制度，质量管理责任到人
在施工前做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。同时严抓材料、构、配件质量。实行现场技术负责人责任制，严格要求自己。正确划分各级技术管理人员的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，真正做到责任到人。
3.2 加强施工现场管理，做好施工全程质量控制
为了加强项目施工现场质量控制，明确各地施工阶段质量控制重点，在施工现场质量管理过程中确立事前质量控制，事中质量控制和事后质量控制三个阶段。事前质量控制，是指在正式施工前，是以整个项目施工现场为对象而进行的各项施工准备。事中质量控制，是指在施工过程中进行的质量控制，即全面控制施工过程。事后质量控制，是指在工程项目完成施工过程形成产品的质量控制。准备竣工验收资料，按规定的质量评定标准，对已完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定。
4、安全管理
4.1 生产环节管理
安全生产是施工企业的大事，施工技术员是工程的直接领导，必须十分重视安全。在施工中做到一事一交底，事事派专人负责，随时随地纠正和处理违章作业，消除不安全因素，保证工人的人身安全，防止事故发生。
4.2 制定应急救援预案
行政主管部门应制定本地土木业重大生产安全事故应急救援预案，增强本地土木业安全生产事故的抢险救援能力。施工企业和项目施工现场要制定本企业及施工现场有关食物中毒，传染病、自然灾害、生产安全事故等的应急救援预案，建立应急救援组织或设置应急救援人员、配备、设备、器材，确保防止事故发生以及事故发生后，能做到及时、有效地把灾害损失降到最低限度。
5、进度管理
5.1 明确指导思想，增强施工进度控制的意识
建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直接影响到经济建设的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任。也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员必须明确指导思想，增强工程进度是求效益的途径的根本意识，正确处理质量与进度的关系。
5.2 加强施工项目的信息调查和管理
注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。
5.3 制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道
三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
5.4 针对建设项目的进度目标进行施工进度控
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一、科学发展观视角下基层农业科研单位科研项目相关人员在经费管理中存在的问题
1.科研人员在科研项目经费管理中存在的问题
（1）科研人员存在“重立项，轻预算”的思想偏见。好的开始是成功的一半，项目预算编制的科学与否很大程度上决定了项目预算执行的质量。科研人员片面地认为科研项目的预算编制完全是自己的事，喜欢“单兵作战”，极少会让财务人员参与进来。在他们看来，有关对财务部门签字盖章的要求，更多的只是一个象征性的形式。他们更多关注如何在激烈的竞争中取得项目立项、获取尽可能多的经费支持。为了增加项目立项的竞争力，科研人员往往凭借自己的过往经验或者主观判断做预算，造成项目预算编制的完整性差、透明度低、随意性强、可操作性差，只是将预算当成了“要钱预算”，给将来的项目执行埋下隐患。
（2）科研人员主观地认为科研项目经费是靠自己个人的能力争取来的，在一定程度上相当于“自己的钱”。因此经费使用也是自己的事，我的项目我做主，其他人员无权过问。科研人员专注的是怎么出成果，如何争取到经费，在他们的理解中，预算是做给立项阶段评审看的，不是用来约束自己执行的。但事实上，因为科研人员是科研专家而非财务专家，他们往往缺乏经费管理的经验，容易造成经费使用中诸多违规现象。
（3）科研人员片面地认为科研项目审计验收是财务人员的事，在验收时自己只管发表的论文够数、能够培育出合乎要求的农作物新品种及新品种推广的经济和社会效益达到规定要求即可。这种狭隘的思想观念使科研人员在平时使用经费时缺乏计划性，取得的票据缺乏规范性，经常出现已经接到上级通知要验收时，还有大量经费资金滞留在单位银行账户上没有使用，才想起来还有大量的票据没有取得，出现所谓的经费“花不完”；经费预算与实际需求差别较大，科研项目实际需要支出的在预算中没有批复，预算批复中的部分计划支出在实际工作中又不需要，造成所谓的经费“没处花”。
2.财务人员在科研项目经费管理中存在的问题
（1）财务人员认为科研项目争取到的经费只有科研人员才有使用权，因此其项目申报、预算编制也是科研人员自己的事。这种思想造成财务人员在科研项目预算编制环节参与度不够，专业优势发挥不出来，加上缺乏对科研项目的认识和了解，无法对项目经费预算的科学性、合理性做出正确判断，导致项目预算编制不规范，适用性、可预见性、准确性差。
（2）财务人员没有做好有关经费规范使用宣传工作，并且对科研项目经费也主要是事后管理，工作往往处于被动局面。当科研人员已将科研工作实施完毕、拿相关票据来报账时，对财务人员拒绝不合理、不正当的经费开支行为，科研人员就会认为是故意刁难、找碴，责怪财务人员没有事先提醒，引起对财务人员的不满甚至冲突，人为造成了人与人之间关系的不和谐。同时，财务人员不熟悉科研过程，也很难通过核算管理对经费预算的实际执行过程形成有效地监督和约束，结果造成核算管理与经费预算脱节、经费使用与项目实施不同步，严重影响科研经费的使用效率。
（3）财务人员应对科研项目审计验收的执业风险大。如同科研项目的申报需要编制预算一样，科研项目的审计验收需要项目承担单位财务部门出具科研项目经费决算表，以反映科研项目经费的收支情况。但现实是，项目经费预算和执行的严重脱节使得科经费财务管理很难“直面”审计验收，财务人员的执业风险大。
（4）财务人员对项目预算执行结果的财务评价和利用缺失。认定科研项目实施成功与否，一方面要看农业科学研究是不是达到了预期目的、是否取得了预期成效，另一方面也不能忽视经费预算执行的财务评价和利用，它是整个科研项目实施过程中最直观也是最可靠的数字反映。但在实际工作中，部分财务人员片面地认为项目审计验收完毕就算万事大吉，造成了很少进行项目财务评价。即使上级要求时进行绩效评价，往往也是草草填表，应付了事。
（5）财务人员任务艰巨，财务队伍力量薄弱，处于“庙小、力弱、点多、面广”的尴尬局面。一是科研项目多，单项金额少。以江苏省农区所为例，2009年平均新上科研项目72.4项，2010年平均新上科研项目79.5项，数量较多，但是绝大多数都是50万元以下的小项目，管理起来千头万绪。即使有少数国家级大型科研项目，但要求更加严格，财务管理的难度也更大。二是科研项目经费来源多元化，既有国家、省级、上级主管部门项目，也有地市级、基金会、社会其他组织甚至国外农业机构资助项目，由于纵横交错的各种科研经费使用要求不尽相同，造成了经费核算的多面性和复杂性。三是每个农区所拥有下属科技型企业2-5个不等，也是由农区所财务人员兼管财务核算，工作量超大。四是财务人员要经常应付财政、工商、税务、社保、统计、中介等不同部门或机构的检查、审计、统计、验收，也占用了财务人员相当多的精力。而各个农区所一般只有5-6名财务人员，他们要统管所事业收支账、科研项目账及下属实体账，要有6-10个帐套的会计核算及财务管理任务，让财务人员全程参与每个科研项目经费预算的编制可谓是天方夜谭。
（6）由于缺乏必要的奖励措施，财务人员主动参与科研项目的积极性不高。我国基层农业科研院所也是全额拨款事业单位，而财务人员作为单位的后勤服务人员，“干好干坏一个样，大家都拿平均奖”的薪酬制度无法调动他们参与科研项目管理的积极性和主动性。
（7）财务人员综合素质偏低。由于没有及时引进人才，而现有财务人员学历层次相对较低，也没有时间和机会参加高层次专业教育和后续培训，专业知识不能及时更新，造成知识老化，素质得不到得高。加上日常工作量巨大，也没有精力了解科研项目相关知识，不能适应新时期工作特别是不能适应重大科研项目财务管理的需要。
3.科研管理人员忽视了财务人员与科研人员之间关系的协调工作。他们认为科学研究、项目管理和财务核算有明确分工，各自“扫好门前雪”就算工作尽职尽责，容易形成“好事抢着做，责任相互推”的现象。造成在科研项目经费管理中，三方各行其事，缺少沟通、交流与协作，容易产生矛盾和隔阂，无法最大限度地发挥各自的优势，难以形成合力。
4.单位领导在科研经费管理中存在的问题
（1）单位领导认为自己日常报账审批的重点是农业事业经费，对科研项目经费而言，只提取少量管理费就算完事。为了鼓励科研人员争取科研项目的积极性，剩下的科研经费日常报账全部归科研人员支配，自己无须过多过问，只是履行一下手续而已。于是出现科研人员只管“要钱、花钱”，财务人员只管“收钱、付钱”，科研管理人员则不问钱的现象。致使科研经费使用缺乏计划、规范和必要的约束、监督，支出存在无序性和随意性，如白条抵用、超预算列支费用、票据内容与实际支出不符、虚开票据私设“小金库”、一票多用、大额现金支付工程款项或固定资产购置费等违法违纪行为的发生。
（2）单位领导片面地强调科研经费的争取而没有重视财务人员在科研经费管理中的作用。单位领导将科研工作作为重中之重本无可厚非，毕竟作为农业科研单位，出新品种、新成果才是主要任务。但是片面地强调科研项目承揽的数量和级别、科研经费的规模和额度，却忽视了财务人员在科研经费管理中的作用。为了单位利益和个人前途，在单位领导的协调下，违背职业道德、承担执行风险，多数情况下财务人员只能选择妥协，东拼西凑拿已报过账的票据抵用，甚至用虚假发票代替白条，尽量做出符合有关规定要求的账来。验收时要看几年前的账，而拿出来的凭证账册却是笔墨如新，甚至连粘贴票据的胶水还未干透，明眼人一看就知道这些账是“赶制”出来，为科研项目通过财务审计验收埋下隐患。
二、规范基层农业科研单位科研项目经费管理的应对措施
1.单位领导要以科学发展观为指导，做好以下几个方面的工作：
（1）一支数量上有保证、质量上过得硬的财务队伍，是做好当前及未来科研项目经费财务核算的重要保证。单位领导要树立以人为本的思想观念，高度重视财务队伍的建设。一是要有长期的财会人才引进计划，为财务队伍增加新鲜血液和活力。二是要加大对工作突出财务人员物质和精神上的奖励，提高他们参与科研经费管理的主观能动性。三是要以强制培训和终身制教育思想为指导，积极创造条件，在工作上提供便利、时间上提供保障，给财务人员提供充分地继续教育和后续培训的机会，从而更新知识结构，提高业务水平，更好地做好科研项目经费的财务管理工作。
（2）单位领导要严把科研项目资金审批关。要建立和完善科研项目资金审批制度，明确科研经费的开支范围、开支标准、开支内容、审批权限等。按审批制度中的使用要求，以项目预算批复为基准，严格审批相关票据，严禁超预算开支和未经批准擅自改变经费用途。特别要尊重财务人员的意见，对财务人员认为不符合规定要求的支出项目，坚决不予批准，为以后顺利通过项目验收打下良好的基础。
（3）单位领导要统筹兼顾，科学地协调科研人员、财务人员和科研管理人员之间的关系，为科研项目经费管理创造一个良性循环与和谐的环境。单位领导要明确三者之间的权利和义务，避免工作中的重复劳动和推诿现象。通过定期或不定期地召开科研项目碰头会，使他们在思想上达成共识，发挥各自的专业优势，促进科研经费的预算、执行、验收、评价都能按相关制度规定落实、执行，保证农业科研事业全面、健康、可持续发展。
2.科研管理人员要以科学发展观为着眼点，做好以下几个方面的工作：
（1）加强农业科研经费管理制度建设，强化经费管理。加强管理，制度先行。要根据政府部门对农业科研经费相关制度的管理要求，遵循灵活性和规范性的原则，在单位领导的指导下，结合本单位科研项目实际需要，主要从项目申报、立项管理、可行性评价、项目预算、资金管理、项目实施、监督检查、审计验收、绩效评价等环节入手，和财务人员、科研人员一起，制订出一系列既不呆板僵化又不放任自流的科研经费管理办法，明确各相关部门和人员的职责权限、工作标准、操作程序和纪律要求，建立健全科研经费管理责任制。使相关人员共同做到有章可循、有法可依，相互协调、相互制约，各司其职、各负其责，做到事前把关、事中审核、事后检查，从而提高经费使用效益。
（2）科研管理人员要通过各种形式加强工作的协调力度，做好科研人员和财务人员的日常联系与沟通。科研管理人员可以说是联系财务人员和科研人员的纽带。通过工作协调，使科研人员在注重立项申报的同时关注经费使用，而财务部门在做好财务核算的同时加强科研全过程的介入，从而将经费使用和科研工作有机结合，实现优势互补。在自己无法做好衔接工作、遇到无法处理的问题时，要及时通知单位领导，由领导及时协调处理，将问题消灭在萌芽状态。
3.财务人员要通过学习科学发展观，做好以下几个方面的工作：
（1）随着科研项目预算科目设置和内容的不断细化，预算编制的专业要求不断提高，而科研人员非财务出身，独立编制高质量的经费预算越来越困难，财务人员主动将对科研项目经费的财务管理延伸到项目申报环节、参与项目预算编制势在必行，这就对财务人员提出了更高的要求。因此，财务人员要转变观念，不但要提高财务专业水平，还应加强相关农业科研知识的学习，熟悉科研方面的基本常识，了解科研过程，把握科研规律，化被动为主动，通过严格的管理、科学的核算和优质的服务赢得科研人员信任、尊重与支持。促使科研人员合理地申报科研项目，科学地编制项目预算，谨慎地使用科研资金，增强资金的使用效果。同时，加强对科研项目预算编制的思考与研究，摸索一些较为通用的预算编制方法满足小型科研项目的申报需要。针对重大项目，则集中优势力量，全程参与项目预算编制，提高预算的前瞻性、准确性、真实性，增加申报成功率。
（2）要建立科研项目财务评价和利用体系。科研项目验收对科研来讲是一项科研活动的结束，但对财务来讲，更应将其看作是财务活动结果评价与利用的开始。财务人员要对在验收过程中出现的相关问题进行及时分析总结，通过财务活动结果的独立、客观、公正地评价，分析预算编制是否科学可行，预算执行是否规范合理，财务审计验收专家提出了哪些意见和建议，有哪些数据可以作为经验化的指标在今后的科研项目管理中能够利用。通过这样的长期总结、提升，才能不断丰富科研项目经费的财务管理，降低财务执业风险。
（3）加强对科研项目经费管理要求的宣传。通过科研项目预算的编制、执行、控制、考核、评价各阶段正反两方面的案例，来教育、感染科研人员，从而使科研人员充分重视科研项目经费预算编制的科学性、规范性和使用的合理性、合法性，有利于今后科研经费财务管理工作的顺利开展。
（4）要用发展的眼光来创新科研项目经费管理的方法和手段。农业科研的快速发展对财务队伍的人员素质和业务能力提出了更高的要求。财务人员不能仅仅满足于记账、算账和报账，而要将视野扩展到科研项目管理活动的广阔领域。财务人员要与时俱进，积极探索在新形势下，如何将网络技术与财务管理有机结合，创新科研项目管理运行机制和模式。通过建立科研项目财务管理信息网络平台，即科研经费预算核算与控制平台、科研项目经费使用与查询平台，在单位领导、科研人员、财务人员和科研管理人员之间架起一座沟通的桥梁，对科研项目进行联动监督和跟踪管理，实现科研项目在相关人员之间数据共享、实时查询、动态管理和相互监督，减少不必要的重复劳动，实现各项科研项目管理工作的有效衔接，促使科研经费管理工作全面走向科学化、动态化、信息化、透明化和高效化。
（5）要加强对科研经费日常使用规范的财务管理，实行专户储存、专账核算、专款专用、专人负责，保障资金安全，规避财务风险。在科研项目报账时，要强化项目预算的约束力。抛弃只“核”不“审”的陈旧观念，严格按项目开支范围、开支标准、开支内容和审批权限核销票据，做到手续完备、账目清楚、核算准确、监督有力。对不符合财务要求的票据和不在经费业务范围内的开支坚决不予报销，使支出规范、高效、节约，确保资金安全和合理地使用，防止截留、挪用、挤占科研经费等违反财经纪律的行为。
4.科研人员要正确认识科学发展观，强化自己在科研项目管理中的规范意识。
科研人员要像认识科研活动一样来认识科研经费的管理，从项目申报时就提高对项目预算的认识，坚持实事求是、精打细算的原则，根据农业科研的实际需要，在与财务人员、科研管理人员充分沟通的基础上合理、认真、细致地编制项目预算，剔除水分，减少随意性，确保预算的科学、明确、合理、规范。在项目实施中，要抛弃以往那种自己争取到的科研经费是“个人私房钱”的传统观念，严格按照预算批复的要求使用科研经费，不再寄希望于审计验收的走过场，以科研预算保质保量地完成和经费资金规范地使用坦然直面验收。
总之，只有以科学发展观统领科研项目经费的管理工作，单位领导坚持做科研经费管理的坚强后盾，科研管理人员加强农业科研经费管理制度建设并且扮演好协调人的角色，科研人员按既定的目标任务踏踏实实搞好项目实施和科学研究，财务人员根据项目预算和财经法规认认真真地抓好会计核算和财务管理，最终形成实实在在的科研成果、真实可靠的项目决算，才能真正达到发挥科研经费的作用和争取到更多的科研经费，从而形成良性循环，推动基层农业科研工作的全面、协调、可持续发展，最终实现科技兴所、科技兴农的目的。
参考文献：
[1]李淑侠.浅谈科研院所科研经费管理的问题与对策[J].农业科技管理，2010，（3）:46-48
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(2)比选性.、定量性。工程经济分析主要采用的是定量分祈的方式，并辅以定性分祈，其评估的对象是建筑工程项目的整f建设过程中所有的经济行为，评估过程都会使用相应的指标来进行表示.此外，工程项目设计方案与施工计划的含理性.、科学性也可通过工程经济分祈的方式来进行进一步检验。
(3)预测性。一般而言，工程经济的相关分祈都是在工程项目特定工序之前进行的，所以其具有的预测性的特点也非常重要.在实际建设工程项目时，工程经济分祈需要结含项目的实际情况，对风险因素进行综含分祈，并预测可能引发的结果，以提升预测的准确性，使建筑企业能够对项目有着更好的把控与掌握。
2工程经济的重要意义
实际上，工程经济指的就是工程造价与成本核算等与资金相关的概念，其管理对于建筑工程项目而言意义重大。一方面，工程经济本身就是建筑工程项目的一个重要组成部分，对工程经济的管理与完善实际上就是对项目的管理与完善；另一方面，若将工程经济独立于项目之外来看，其作用将得到进一步的凸显：建筑企业承接工程项目，最主要的目的就在于获利，以便得到更好的发展机遇，而工程经济可以说与经济利润时时相关，提升项目的工程经济管理水平必然能够使工程成本及造价得到更好的控制，进而实现工程效益的提升，最终为企业赚取更多利益.此外，从建筑市场这一更高的层面来说，只有对工程经济重点关注，才能确保具备经济性的项目真正具有更高的可行性，由此推动建筑业的继续向前发展.
3工程经济存在的问题
(1)对于成本与工程质量之间的关系认识不深。由于成本高低与建筑工程项目质量的好坏有着非常直接的联系，因此绝对不能将质量与成本割裂开来.在建设工程项目的过程中，有关部门的管理人员必须充分认识到成本与质量之间的关系，否则极易出现盲目追求低成本而致使工程项目整体质量水平不达标的现象，不一R将带来高昂的额外成本，还将对企业的形象造成极大破坏。不一R如此，如果一味强调工程质量，却不重视工程项目的成本问题，极易致使成本随质量的提高而迅速增加，难以获取到预期的经济利润，导致企业发展和资本积累的速度减缓.高度关注工程经济并不等同于轻视工程质量，实际上二音必须得到同等的重视r
(2)缺乏完备的成本管控体系。众所周知，但凡企业承包项目时工作不到位，将很难构建起兼顾利益.、权利.、责任三音的完善的项目成立管理体系，而企业的任何管理活动都离不开这一体系，否则将导致项目管理音有机会运用管理漏洞谋取私利，进而诱发工程项目中各种不可抗因素.不仅加此，相当一部分管理者还会将低效的成本管理.、高额的成本管理开销.、收益较低的项目等问题全都归咎于经理部，经理部则又会将责任推到项目成本管理负责人或会计主管头上，类似的责任推倭相当常见，造成了责任承担人的难于区分。在建设工程项目的过程中，企业的最高领导.、各部门的中层领导以及基层员工之间必须建立起完备且高效的权.、责.、利管控体系，在多彳、部门以及上下级之间构筑起相互激励.、相互监督.、相互制约的良性关系T就目前来说，我国建筑业各级主管部门的负责人普遍都未能深刻认识到工程经济对于项目和企业发展的重要意义，项目成本管理的一体化也未能得到足够多的认可。
4提升建筑工程项目中工程经济管理水平的可行性措施
(1)构筑完备的管理体系与制度r建立起嫿全的管理制度和管理体系，首先要使旧有的混乱体系与制度完善化，从而为工程经济管理工作奠定基础.管理制度与体系的完善重点在于两方面含理设置组织机构，将责任精确到人，尽可能避免组织混乱，结含工程经济项目的内容设置相应的工作人员；制定约束与激励制度，只有确保此类制度足够完备，才能最大限度地激发工作人员积极性，使他们能够充分认识到工程经济的重要作用，进而实现管理水平的全方位提升.
(2)含理运用成本核算r在建筑企业中，专业的管理人才不一丨又需要定期对工程项目的经济状况进行检测，还需要做到对项目进度的把控和掌握，同时对工作人员进行相应的监督和激励。不仅如此，成本的核算与人力资源控制的角色也需要他们来扮演。在完成当天工作之前，管理人员必须需对内部作业做整体的成本核算，并统一通过内部的局域网络汇总核算结果，最后上报部门和企业领导，为后续的施工计划和成本管控提供第一手参考资料.在这f过程中，不一R企业管理水平得到了提升，员工也得到了磨砺和锻炼.因此，企业对于工程经济体系的构建和维护，不一定使成本核算的结果更加完备.、更加含理，也大幅度提升了建筑企业的整体运转效率。
(3)注重对于工程质量的控制与管理r当然，建筑工程的质量管理与控制的重要性绝不亚于工程经济本身，不一R如此，二音之间还存在着密不可分的联系.实际上，工程质量管控水平的提升过程实际上也是在规避工程项目进展过程中的风险与损失，这对于工程经济管理而言也是一种有力的促进与提高。
(4)强化对于工期的把握r在施工之前，建筑企业都会进行施工规划的预先制定，若管理人员凭自身的经验或好恶随意修改工期，必然会大幅提升工期成本，进而严重影响到项目的工程经济管理。因此，我们在进行施工时必须都对工期做到严格控制，并协调好其与工程建筑成本之间的关系，以尽可能避免混乱工期影响到工程整体进展的状况出现。
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0 引言
中化集团下属仓储企业众多，集中分布在东部沿海城市，主要从事石油或者化学品仓储、中转贸易，其中以分布在华东、华南的部分企业最为典型，各企业各有特色、各自营业，又同宗同联，同承一脉，因此又相互联系，相辅相成。而科技管理工作作为科技创新及业务贸易一体化的平台和突出体现，已经奠定了一定基础平台，积累了一些经验，并逐渐形成相应体系制度，然而作为企业创新的科技项目管理也是需要下属企业科技人员和相关管理部门不断摸索创新，积石成山，共同创造仓储企业一体化科技管理氛围，推进科技项目管理工作不断提高。
1 企业科技项目管理的特点
与科研院所的科技项目管理工作不同，企业的科技项目管理具有其独立的特点。主要体现在：
1.1 重实效，科技项目创新结合实际经济活动。企业是经济活动的主体，企业科技项目的立项均基于企业在市场经济中的发展需求，通过科技项目立项研究解决阻碍企业发展、牵制企业效率提升的疑难问题，实现改革创新、改善管理、提升效率，最终实现经济利润的增加。
中化集团作为一个贸易型企业，转向发展建立实体经济，因此借助科技创新实现突破性发展显得尤为重要。作为市场经济的主体，集团下属诸多企业每年都面临营业利润的指标和压力，通过有针对性的科技项目研究和管理创新，项目研究成果应用于实际经营，为达成经营指标提供方法和寻求突破，是一条行之有效的“捷径”。因此，与科研院所注重理论研究深度和科学探索价值的科技项目不同，企业科技项目重“实”避“虚”，更加注重产研的结合，而在项目的理论研究和创新方面给予考虑并不是很多。目前所执行的科技项目立项基本都是根据实际需要和市场需求而设立，旨在通过技术创新，提升企业自主创新能力和水平，并使科技开发和科技项目成果有的放矢，达到事半功倍的效果。
1.2 科技项目分类相对简单，单个项目注重项目全周期过程管理。与大部门科研院所/大学里的科技项目动辄几十类几百类的细致分类不同，企业科技项目的分类多根据实际经营过程和经营类别进行分类，具有该企业所属行业专业分类的原则，因此分类都突出在行业内，分类项数相对简单，且数量偏少是常见现象。
企业科技项目一般思路按照原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新三个层面，实行分类管理，同时结合项目专业原则进行区分和归类，促进自主创新能力的建设。企业科技项目要经历项目可行性论证（立项）、执行与监控、收尾和验收等几个阶段，在项目实施过程中重点把握质量、进度、费用的管理，加强项目统筹协调，充分发挥各方资源，建立各部门及各专业间的协调配合，充分体现出项目管理的全周期过程特点。
1.3 直面市场经济，直接接受市场经济考验和挑战。企业的科技项目创新直接面对市场需求，因此其项目成果的直接应用就跟企业的经营状况一起接受市场的直接验证，项目成果的好坏，效益成败就直接跟随企业在市场经济中的生存、竞争力而体现出来。因此，面对全球经济一体化的浪潮，企业必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期科技项目管理的发展方向和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。
2 科技项目管理工作的问题和解决措施
2.1 申报审核程序尚待完善，强化科技项目内容多元化、研究深入化发展。企业科技项目管理已经实施多年，对往年仓储企业的科技项目申报和实施情况进行统计，可以看出，项目申报的主要力量在生产运营企业或者工程技术部门，原因在于仓储企业的科技革新和项目可申报点并不宽泛，而仓储企业的主要工作在于生产运营和设备维修改造，而生产或工程技术管理部门具有更为全面、专业配置更为充实的技术人才由其全面接管其库区生产运营工作，其库区生产维修、改造创新、管理改善等相关工作也主要由工程技术人员完成。再次，根据科技项目立项依据，即围绕公司生产经营中待解决问题及管理提升需要，重点推进公司在节能降耗、安全生产、工程建设、综合管理等方面有较为明显的改善作用的项目。综合分析2012年某下属仓储企业推进的17项专项课题，其课题内容主要集中在设备管理、安全生产和管理改善等方面。虽然各专题项目参与人员专业配置、参与贡献的深度和广度有了进一步的加强，跨部门、跨公司的合作也进一步加强，但在课题内容选择、内容研究的深入性和实效性方面仍需进一步提高，尤其在新报项目预期成果与实际生产效率提升、管理改善，以及与公司生产、业务结合的紧密性方面的应用需重点增强。
2.2 科技项目进度跟踪检查与验收管理。科技项目一般由项目负责人及相关组员组成，并作为项目管理团队形式在项目周期内共同完成项目目标。科技项目负责人作为项目总体质量、进度、经费的掌控者和执行人，对项目拥有至高无上的权力，对项目立项、执行、监控、收尾全项目过程进行总体负责。因此在项目进度监控过程中，我们采取的是项目负责人制，由项目负责人对项目进度进行把握和监管，并定期上报项目进度情况，对项目进度汇报信息负责。然而在实际执行过程中，由于项目负责人的督促不够或项目本身原因，许多项目出现进度困难，或者在实际的周期进度信息收集中缺乏或者根本无进度成果可呈。造成此结果的原因除了项目负责人对项目本身的重视程度不够、不严格执行项目进度计划，在后期执行中出现顺其自然、听之任之的情况之外，科技项目管理工作者对项目实施过程中的进度的控制不够重视，同时未就项目质量、成本给予充分综合考虑分析，及时提出整改警戒或调整，也是致使整个项目不能得到有效的控制、造成项目的不良结果的重要原因之一。
此外，科技项目采取的是项目申请验收和通过科技委员会结题答辩的形式来完成验收的，此种方式虽然在一定程度上固化了项目结果，实现了项目完成后的最终结果定性验收和总结，但是缺乏对项目结题成果科学的标准判定，并未形成通用性的评定指标，以是否完成项目立项内容作为项目验收唯一标准是不全面的。同时，缺乏对科技项目结题验收后的后续成果评判原则和标准也是需要进一步考虑完善的问题。而在实际管理过程中，公司的科技管理人员和科研人员把更多的时间和人力放在项目的前期评审和立项上，弱化了项目执行过程和验收的管理，弱化了阶段性过程出现的重大问题对项目的及时终止，形成了立项严格、执行、验收过程松的局面。
因此，为达到在进度和验收过程中对科技项目质量的管控效果，在项目立项初期及其实施进程中，根据项目总体规划及周期理论，按照项目的各实施阶段的具体情况建立详细的实施计划，并严格按计划检查和评估每个阶段与计划目标的偏差，及时做好信息分析和统计上报科技管理委员会的工作。项目执行过程管理的有效性直接关系到项目成功的关键。应用项目生命全周期管理理论加强项目执行过程管理是加强企业科技项目管理的有效措施。
2.3 科技项目小、层次浅，重大科技项目缺乏。总体观察中化仓储企业申报的科技项目，在设备综合管理及技术改造方面居多，存在项目规模小，研究内容不深入等现象。从项目立项的资金规模上看，在数千至数万元的占多数，超过十万以上的科技项目屈指可数，达到一定规模和研究深度的重大科技项目缺乏。对此，为形成科技项目规模效益，同时实现科技项目的深入研究，实现实质性创新解决工程实际的根本性问题，公司在新项目申报时应鼓励科技项目向纵深申报，结合工程实际在某一行业或者某一技术突破点深入挖掘，深层次申报，同时鼓励多专业人员组队攻关，多层次配置与协作，将科技项目做深，做到独一无二，真正实现技术创新，实现重大科技项目突破，并向市、省级等更高层次的科技项目管理机构申报。
2.4 科技项目奖惩管理。科技项目奖惩制度不完善，亟待完善。目前，中化仓储类企业针对科技项目的奖励实施重点体现在项目的结题后的奖励等级评比，以及相关的科技成果（论文、专利等）发表的奖励上，仅停留在科技项目结题层面，并具有一次性。而对科技项目形成的成果应用对企业经营改善和利润提升的奖励未形成行之有效的奖励标准。另外，对科技项目的惩罚制度和规则也尚未形成。而对科技项目的奖惩管理是科技项目管理的重要内容，是对优秀科技项目的肯定，也是鼓励优秀科技人才不断深入科技项目实践和创新的有效方式，另外一方面，通过奖惩管理，也是对科技项目的容优除劣过程的有效手段和措施。因此，建立相对完善合理的科技项目奖惩体系，执行科学的、又具有优势的奖惩管理规则，对良好浓厚的科技项目研究氛围形成，激励企业员工多参与科技项目研究和创新是根本良策。
3 总结
综上所述，中化下属仓储企业科技管理工作经过几年的发展，已经初步成立了基础的管理体系，健全了相关规章制度，并通过初步的科技项目管理实施，积累了宝贵的经验，提供了管理创新的基层实践信息，为科技管理工作进一步改善和提升奠定了基础。
然而在目前的科技项目执行、管理制度宣贯过程中呈现出的许多弊端也应让科技项目管理工作者重视和警惕起来，根据各仓储企业实际情况建立忠于现实、适于实践的科技项目管理体制，完善科技项目管理相关部门监管职能等措施，进一步提升中化仓储类企业科技项目管理工作，通过科技项目创新增强企业核心竞争力，推动企业长足发展。
参考文献：
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引言：工程项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。科技论文，项目管理。其中，施工阶段（实施阶段）的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。
工程项目施工成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以避免超额投资，持续有效地利用资源，最大程度的节约成本，从而使投资者和社会达到双赢。
1.工程项目施工成本管理的原则
(1)成本最小化原则
(2)全面成本管理原则
指全企业、全员和全过程管理，也称“三全”管理。科技论文，项目管理。
(3)成本责任制原则
(4)成本管理有效化原则
1)促使项目工程部以最少的投入，获得最大的产出。
2)以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
(5)成本管理科学化原则
2.工程项目施工成本管理的控制措施
降低工程项目成本可以从组织、技术、经济以及合同管理等几个方面采取措施进行控制。
2.1采取组织措施控制工程成本
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。科技论文，项目管理。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务、职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程等，使成本控制有专人负责，避免造成成本增加、费用超支或是项目亏损后找不到责任人等问题。
2.2采取技术措施控制工程成本
技术措施不仅是解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少的，而且对纠正施工成本管理的目标偏差也具有相当重要的作用。
运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。
要注意的是，在实际操作过程中，杜绝仅从技术的角度选定方案而忽略对经济效果的分析论证。
2.3采取经济措施控制工程成本
经济措施是最容易被人接受和采用的措施。项目管理者应编制资金使用计划，如年度、季度和月度资金使用计划等，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析并制定相应防范性对策。
通过对偏差原因进行分析和对未完成工程进行成本测算，可能会发现一些潜在的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
2.4采取质量措施控制工程成本
在施工过程中，要严把工程质量关。各级质量检查工程人员应做到定点、定岗、定责，加强各施工工序的质量检查和管理工作，采取防范性措施消除质量通病，尽可能减少返工现象、力求一次成活，避免造成不必要的人、财、物的损失。
2.5采取加强合同管理措施控制工程成本
成本管理要以合同为依据，除了要参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题之外，还要分析不同合同之间的相互联系与影响，对每一份合同进行具体分析。科技论文，项目管理。
3.降低工程项目施工成本的方法和途径
3.1加强合同交底工作
项目合约部门对所有的合同均进行全面交底，以会议与书面相结合的方式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险及履约中应注意的问题等，使项目工程部门员工了解投标报价、合同谈判、合同签定过程中的情况。同时，应将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范及标价的工程量清单移交给项目工程部门。科技论文，项目管理。
3.2项目工程部门应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款及技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。科技论文，项目管理。
3.3项目工程部门根据编制的施工组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制等下达标后预算并根据标后预算核定的成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划。
对履约情况进行管理和分析，协调各部门的联系，并将成本控制指标和控制责任分解到部门、班组和个人，做到“每个部门有责任，人人肩上有担子”。
3.4制定先进的、经济合理的施工方案。
施工方案主要包括4项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键。
3.5落实技术组织措施。
良好的技术组织措施对企业的工程项目施工也是一种约束，它可以减少或杜绝施工过程中的随意性，避免施工过程中的重大失误。
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，使动态与静态管理相结合，以技术优势取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。
4．结束语
工程项目施工成本管理的最终目标，是以低成本、高质量取得较大的利润，其中低成本是这个目标的基础和核心。成本管理水平的高低，直接影响到地产企业获得利润的多少。通过采取各种措施降低工程成本，可以提高地产企业的赢利水平，实现目标利润，创造良好的经济效益。
参考文献：
[1]《项目管理学》科学出版社戚安邦著
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一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目， 都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识，并引入新的管理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。
一、对“项目”和“项目管理”的再认识
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理” 风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位” .项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。” 这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
二、科技计划项目管理的问题探讨
我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备――项目启动――项目实施――项目收尾等不同阶段。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆。
3、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。
三、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
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1科技项目管理专业机构现状介绍
基于当前我国现阶段科技项目管理专业机构的运行状况来看，虽然国家已经意识到了这一发展趋势的必要性，但是因为起步较晚，相应的配套机制也不健全，所以相对应的运行现状也并不是特别理想，依然存在着较多的问题，这些不足主要表现在以下几个方面：
（1）相关研究管理的角度较为单一。结合当前科技项目管理专业机构的运行和应用来看，其中表现出了明显的单一性特点，这种单一性主要指很多科技项目管理专业机构往往集中于工程科技项目的管理，而对于科学技术研发项目的管理和涉及并不是特别的丰富。从这方面来看，其不仅表现在具体管理职能部门的单一性管理上，而且对于当前一些引入第三方机构参与到管理中来的具体项目来说也是如此。当前绝大部分引入第三方机构进行监理的项目都是工程科技项目，很少有科学技术研发项目引入第三方机构参与管理。这两方面都体现出了单一性特点，也就限制了科技项目管理专业机构的发展及其管理水平的提升。
（2）科技项目管理专业机构的具体运行机制不完善。虽然当前我国科技项目管理专业机构的大体结构和运行制度得到了足够的重视，也有了一定的进步，但是具体到科技项目管理专业机构的实际操作过程中，如何有效的落实，保障各项管理工作及其相应的研究能够高效进行还没有形成一个较为清晰地体制，各项管理运行细则不完善，这也在实际工作中产生了很多问题，这一问题也表现为科技项目管理需求和实践操作的差异性，需要引起足够的重视。比如对于项目管理专业机构对项目全程监督管理机制来说，难以实现较为系统全面的监管，往往仅仅针对一些较为关键的要点和内容进行分析和探讨，但是对于全过程中涉及到的一些细节却缺乏足够的关注，这也是这一机制欠缺的主要体现。
2科技项目管理专业机构运行机制完善措施
结合当前科技项目管理专业机构的具体运行状况来看，为了有效的促使其在实际管理中发挥出最强的积极作用和价值，还必须要重点从科技项目管理专业机构运行机制上进行研究，其具体的完善措施和手段有以下几项：
（1）促进政府职能的转变。需要进行传统职能的解放和优化，对于原有职能机构承担的相关项目日常管理进行分离，从这些繁杂的事务中解脱出来，更好地提升宏观其管理效能。科技项目管理专业机构加强相关项目的具体管理和监督控制。但是这种政府职能的转变并不是单纯的降低政府在科技项目管理中的重要地位，也并不是要求政府撒手不管，而是更加倾向于宏观管理和监督层面，促使其能够在主导科技项目研究进程的同时，使科研项目管理更高效。
（2）提升管理的专业性。基于科技项目管理专业机构的运行机制发展而言，还需要从专业性以及规范化的角度进行分析，切实提升管理工作的专业化才能够保障各项工作的有序进行，尤其是随着当前科学技术的不断发展以及人们对于科学技术研究的不断深入，相应的管理专业化需求也越来越高，必须要对科技项目管理的高度重视，从专业化和标准化方面进行优化分析。对于科技项目管理专业机构中的从业人员而言，同样需要重点加强指导和约束，促使其能够在管理实践操作中体现出较强的价值，由此可见，切实保障实践方面的管理专业化是比较核心的一点，也是最为基本的一个要求，要促使相应的管理机制具备着可操作性效果，尽可能的避免管理漏洞或者是不符合实际状况问题的出现。
（3）提升专业机构管理能力。具体到科技项目管理专业机构的运行过程中来看，要想保障其能够有效地处理各方面的问题和缺陷，必须要首先从专业机构的管理能力入手进行分析，这种科技项目管理专业机构的能力主要就是由各个管理人员以及具体的一线人员决定的，由此可见，加强对于人员的建设也就显得极为必要。在科技项目管理专业机构的人员组建过程中，必须要优化选拔机制，确保相应的选拔机制能够较好的适应于当前的科技项目管理工作，根据该项目的具体要求来构建恰当的管理机构和管理人员，如此也就能够最大程度上提升该机构的运行可靠性和水平，这种选拔机制的优化必须要放在管理工作的首位，充分运用竞争方式来提升管理人员的能力，最终提升整个机构的专业化能力和水平。
3结语
综上所述，对于科技项目管理专业机构的发展而言，其已经成为了今后科技项目研究的重要发展方向，这也是当前很多国外科技研究机构的管理机制，为了促使其在我国能够发挥出较强的积极作用，除了要加强专业机构的完善之外，还需要转变政府管理职能。
参考文献：
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一、研发项目管理及其特点
与普通项目比较，研发项目具有探索性、创造性、不确定性的特点。具体来讲，研发项目旨在解决尚未解决的问题，需要在已经掌握的知识基础上对全新的知识进行探索，能否有成果存在极大的不确定性。外部环境的多变性、研发项目的难度及复杂性、研发人员自身能力的局限性以及研发项目成果的抽象难度量性，进一步加大了研发项目失败的风险，同时给研发项目管理带来了难度。因此，较一般的项目管理，研发项目管理具有更强的技术性，它需要管理者在工作中运用更多的知识、手段、技能，管理工作更加复杂与繁重。
优秀的研发项目管理必须在确定的研发体系结构的基础上，成立一支高水准的研发团队，然后根据自身的实际情况，制定出科学、合理的研发流程，同时利用适合的项目管理工具，严格控制研发风险，辅以绩效管理充分调动研发团队的积极性，确保在预期的成本与时间内完成任务。
二、研发项目管理的现状透析
项目管理被介绍到我国后，受到了重视并起到了积极的作用。但到目前，项目管理仅仅在传统的建筑业上得到较大的影响和广泛的应用。研发项目管理近年来才在高新技术企业中得到重视，但因起步晚，管理中还普遍存在诸多问题。
1、研发项目管理认知现状
我国的大部分高新技术企业在生产经营中认识到技术创新的重要性，也投入了大量的人力、物力进行技术创新，但效果并不理想。究其缘由，很大程度上是因为对技术创新认知存在误区，进而导致研发项目管理不能准确定位，在源头上就偏离了方向。一方面，许多科技公司强调革命性创新，而忽视技术积累，不顾自身的经济实力、人力资源以及技术状况，盲目地追求技术突破，项目立项缺乏严格的可行性分析;另一方面，重视技术创新，而忽视研发控制管理。片面强调技术创新的作用，而忽视新产品风险性的特征。对研发控制管理重视不足，导致研制过程出现技术状态不定、研制经费不足等问题，使技术创新失去其真正的意义。
2、研发项目组织管理现状
组织管理主要是指在产品的开发过程中，各个关键环节如何通过有效的组织来整合企业的资源，提高研发项目成功的可能性。当前，科技公司组织管理主要存在以下几个弊端：第一，缺乏针对研发项目管理的组织架构。许多新项目的计划管理混乱，没有形成有序的组织和衔接，各级领导对项目的管理职责不清，职能重叠也严重，加大了组织内耗，降低了决策效率;第二，管理人才缺乏。研发项目管理人员素质普遍偏低，掌握的项目管理技术有限;第三，激励方式单一。由于研发成果比较抽象难以度量，企业的奖励措施往往仅限于重大成果和贡献。然而，项目研发中会遇到各种技术困难或受到其他因素干扰，研发团队的积极性容易受挫，加之具有较高学历的研发人员对自身价值的实现具有较高的期望，固化单一的激励方式不利于调动团队人员创造性，工作效率低下;最后，技术等级和专业分工不清晰。混淆的专业等级以及专业化分工影响了人员配置、职能分配，既造成资源浪费，也不利于研发团队有效地合作。
3、研发项目流程管理现状
目前，科技公司在研发流程管理上非常薄弱，缺乏系统全面的流程管理框架。一方面，许多科技公司还没有提出研发流程管理的概念，仅仅把研发过程粗略地划分为五个主要阶段，即项目立项、项目实施、项目测试、交付使用和后期维护。每个阶段的界定缺乏标准，各阶段没有明确的工作步骤，使研发项目启动时就存在许多先天不足，过程中存在许多缺陷。主要表现为企业无法对研发状态进行控制和考核，无法确定研发的最终结果，更无法快速地查明问题出现在哪个环节。由于流程定义不详尽，造成新员工培训的困难，无法迅速了解公司研发过程的要求。另一方面，科技公司缺乏研发项目的整体规划，无法对各阶段进行有效的统筹管理、及时解决研发过程中的偶然问题以及合理地配置人力、技术等资源。
4、研发项目运行管理现状
认清研发项目管理的内容，奠定研发项目管理的组织基础，统筹安排研发项目管理的流程，是做好研发项目管理的前提条件。在此基础上，科技公司还需不断加强研发项目运行中的管理。目前研发运行管理还存在以下问题：第一，缺乏进度跟踪与协调。研发项目都有进度安排，但因缺少实际的跟踪监督，项目过程得不到有效控制，不利于问题的发现与纠正。随着研发项目的不断增加，部门协调和沟通工作也在不断增加。但因具体管理规定、考核机制的限制，跨部门沟通效率低，不可避免地产生进度不协调甚至摩擦的现象，影响了项目的实施。第二，成本管理不严格。研发人员的考核指标主要为研发项目的效率或效果，使得过度追求高的技术指标和快的研发周期，而缺乏成本管理的意识，对成本管理不够严格，资源浪费严重。最后，缺乏对市场趋势敏感度。因为缺乏与市场人员的有效沟通，研发人员对客户需求、客户偏好缺乏深入了解，不能积极地调整产品的战略规划和准确把握住未来市场的需求，后续风险大。
三、研发项目管理的优化措施
通过现状透析，笔者认为当前科技公司研发项目管理亟需优化。每个公司因管理水平、战略规划和研发项目的差异，具体优化措施不尽相同，但总体思路应该是以流程为核心、研发组织为基础，以市场为导向，关注成本、质量和进度控制，注重人力、资金、技术等资源的利用，全面提高管理效率。
1、清晰定义项目流程管理
首先，科技公司应当提高项目流程管理意识。在甄别出研发工作需要进行的活动后，对识别出来的任务进行系统的结构化梳理与管理，进而明确产品研发项目管理过程中各个阶段的划分标准和行动任务;然后，识别各个阶段开展的关键活动以及对应的关键因素，确定研发项目管理过程的重心;最后，针对各类项目的实际情况，在基本研发流程基础上，对研发流程进行动态匹配，制定高效的实施流程，以实现针对性地解决问题。
2、优化组织管理架构
首先，科技公司应当建立针对性的研发项目管理组织，全权负责研发项目管理。其中突出负责人作用，由专职的项目经理负责项目的全面管理、相关工作的及时汇报。然后，提高项目管理团队中各成员的选拔要求，加强后期专业培训，全面提高项目成员的专业能力，科学地进行研发与管理。再者，建立行之有效的薪酬和奖励体系，刺激研发团队的积极性。一方面要考虑研发项目本身的难易程度，另一方面要衡量不同类型人员不同的奖励需求，进而选择不同的激励方式，如对研发人员要从单纯的物资激励转向与精神激励相结合。最后，厘清专业等级以及专业分工，合理地进行人力资源配置，明确各个组织成员的工作内容、工作要求，使得人尽其用，权责清晰，充分发挥人力资本作用。
3、以市场为导向，现有产品为基础
研发项目一定要以市场为导向。项目组必须提高市场意识，通过增设市场代表，及时向研发人员提供项目开发产品的市场技术状况、竞争对手现状、产品市场需求情况等，对研发方案进行动态调整。但不能一味追求新产品的歧异性，而忽视相关性。研发人员应当以现有产品为基础，深入分析新产品与现有产品的市场相关性、生产相关性以及技术相关性，在满足市场需求的前提下最大程度地利用现有协作关系，既避免浪费，又使新产品在竞争中取得先发优势。
4、完善成本管理体系
很多科技公司还没有强烈的成本意识，需要加强全体人员的成本观念。人作为成本管理体系中的另一个重要因素，科技公司一方面需加强自身成本管理人员的培养，另一方面要善于使用“外脑”来解决非经常性、专业化程度高的工作。在具体的项目研发过程中，对每项研发任务需根据任务特点和现有情况进行成本分解并做好预算方案。在此基础上建立健全配套的监督考核制度和数据化的信息系统，运用先进的成本管理手段切实跟踪预算执行情况，根据考核结果及时调整预算方案，奖惩相关人员。公司通过完善的成本管理体系，严格控制成本，提高资源使用效率。值得注意的是，成本预算考核指标的建立是一个根据公司各阶段的实际情况不断修订和补充完善的过程，固化的指标只会阻碍创新。
5、加强内外部的沟通与交流
研发项目管理现状分析中已指出科技公司对内缺乏各部门的协调，对外缺乏对市场趋势的把握。加强企业内外部沟通管理已经成为促进研发项目成功的关键。项目管理团队需要事先做好项目关系人分析，制定项目沟通计划。在沟通计划中，充分考虑内外部关系人的信息需求，设计不同的沟通方式。随后，项目管理团队必须主动参与沟通、及时沟通、定期沟通。其中主动沟通尤为重要，研发团队不能“闭门造车”，需要积极与其他职能部门沟通来合理分配资源，需要主动调研市场，准确把握市场需求来制定研发计划。最后，针对信息沟通过程中的失真或丢失现象，建立沟通反馈机制。虽然增加了沟通的复杂性，提高了沟通成本，但通过信息的比较与核对，能确保沟通的正确性，促使研发项目成功。
【参考文献】
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农业科技项目最主要的就是管理，不过其主要的就是其创新性，倘若整个项目从规划到最后的阶段没有一定的创新，那么开展农业项目科技在最初阶段也就没有动手实施的必要了，创新性是现在最能够体现科技和技术进步的标志，它具有时代的前瞻性、实践性等独特性能，项目科技管理在创新性上面体现的比较多样化，不仅包含的是整个项目实施的最终成果具有创新性，还主要体现在管理技术和方法的差异性以及创新性，无论哪一种管理模式都不可能会有复古式的管理模式，往往是朝着前面发展的，并且这种创新的管理模式体现的不仅是具有不一样的新颖性，还应该体现出其管理突出的效果和作用[2]。
2、明确指向性
针对性显著这是农业科技项目在现在管理中最突出的优势之一，它的指向性体现的不仅仅是在论证方面，还主要包含在开始规划和着手的几个阶段，目的就是为了能够在遇到一些不能够应对的难题上面，能够顺利进行具有针对性的解决措施，以便达到之前所预定的目的和收益[3]。
3、风险性与不确定性
在整个农业科技项目的进行全阶段，总是会由于各种原因而导致项目不能够顺利的完成或者是完成的质量差等，这些具有风险的因素都说明了其具有一定的不确定性，农业科技项目活动是集创造与创新一体的工程，在完成的过程中总是会遇到一些小偏差以及施工上的难度等而让工程终止[4]，并且在整个项目管理过程中都会遇到资金周转不足等一系列的风险而让项目的完成进度推迟或者失败等，并且在实施的过程中出现项目实施到一半的基础上由于某个数据或者某个角度不符合要求而返工的情况也是屡见不鲜的。这些不受控制的因素往往是不能保证的，具有鲜明的风险性和不确定性[5]。
二、农业科技项目管理的不足之处
1、在规划前期对项目实施的可行性不明确
农业科技项目最主要的特点就是应该体现其管理过程中所具有的先进性、差异性、质量的可保障性等其它特性，现在农业科技的项目管理并不是面面俱到，整个实施过程存在着诸多的麻烦和问题，首先就包括了整个项目的责任人对项目还未进行全面的规划和思考，对过程中可能出现的问题以及进度的实施与安排等都没有明确的分析和研究[6]，对其缺乏全面性的评估，加之项目一下来之后，很多负责人为了最终的成果往往显得浮躁，急于求成，想在最短的时间内看到最大的经济收益，所以总是容易造成项目漏洞，其次，对于项目的承担商根本就没有一定的了解，对其的质量、信誉以及一些方面的东西都没有清晰的认识，必定也会让农业科技项目受到影响。最后就是项目负责人对自己设备能力预测过高，并且对设备和技术的先进性夸大其词，往往造成最后的质量效果失真[7]。
2、项目的开展缺乏完善的动态监督机制
由于没有完善的动态监督机制，项目的相关高层部门对整个项目的开展情况并不是了解深入，一些细节上的事情也不会察觉出来，势必会造成滥用项目费用、私自动用公款的情况，以及遇到一些项目开展过程中的麻烦就不愿意返工而不按正常项目的要求进行等情况出现，并且现在在定下项目之前往往会签订合同，只有在具有完善的动态监督机制对其进行监督，才能预防随意更改合同的情况出现[8]。
3、缺乏相对的竞争机制
以前的农业科技项目管理死板，没有一定的创新性，并且内部之间的竞争处于僵硬状态，在没有竞争的状况下，压力就会随即消失，在项目管理的过程中没有超越的竞争感，也没有大家齐心协力为项目的完成而努力和合作的团结感，使得大量的人才显得比较分散，没有凝聚力，加之现在我国的农业科技项目规模都比较小，并且水平有限，没有形成一定的产业链，导致最终的效益无法凸显出来[9]。
5、不完善的成果评定
在整个农业科技项目的实施和完善的整个过程，由于机制的不完善取得的成果不能进行充分的鉴定，或者由于鉴定不到位等导致最终的效益受到影响，并且在完成整个项目开展过程中的一些创新点都能够也就不能体现出来[10]。
6、没有维护合同的权威性的法律制度
在农业科技项目管理与相应的客户进行签订合同之后，由于没有相应的法律制度体系来维护其合同的权威性，将会导致一系列人员随意的进行更改合同的情况，并且时常出现违约的情况，加之没有相应的具有约束性的制度对其进行防范，将会导致一系列的情况发生，造成社会混乱。
三、农业科技项目提升的措施
1、摒弃旧的观念，培养全新管理思维
随着时代的进步，科技的发展，先进的技术越来越被广泛应用，信息技术、多媒体等高端技术普遍用于生活中，那么农业科技项目也是一样的，要将农业科技项目的管理推向实处，就需要将过去的传统的管理方法抛弃，按照现在的科学发展观，将现代技术运用于农业科技项目管理的实施过程中[12]，并且管理的方法也不能够单调，而是应该呈现出多渠道和样式的管理模式，并且在管理的过程要在专家的特别指点下进行，在不同的农业项目管理阶段应该采取不同的管理模式，并且针对其问题想出具有针对性的对策进行分析和讨论，以应对各种突如其来的问题。
2、完善整个项目的监控体系
在农业科技项目管理的过程中应该针对已经规划的目标、内容等进行全方位的监督，在整个项目的开展过程中进行全方位的跟踪监督评价，以防一些私自挪用项目建设的费用以及一些出现的一些问题不及时解决的情况，对于这些情况要及时的给予处分，另外对于在进行农业科技项目管理的过程中还应该建立一系列的多媒体网络体系，以便及时的传递信心和进行交流，定期选派人群进行管理培训和学习等，以此来提高管理水平，相应的上级领导部门应该及时的做好每一阶段的评估和成果的预测，下级部门要将实施过程中出现的诸多问题及时不漏的上报给上级领导，以及时的提出建议和措施，在管理中出现的创新之处和对项目的进行有利的建议和想法都应该进行奖励，以此来激励其他人的竞争力。
3、提高农业科技项目管理人员的技能
农业科技项目管理不仅仅只是管理就好，最重要的就是管理的手段和技能的高低，时代在进步，科技在发展，倘若我们只遵循以前懂得的管理技术，势必会被社会淘汰，就应该定期的组织人群进行技能的培训，以便提高其管理的技能，主要就包括对进度的控制、成本的控制，以及开展项目管理的过程中出现问题时的应对能力等的培养，以便能够提高管理的质量和效益，尽可能降低那些不确定性和风险性因素的可能性产生，定期进行农业科技项目管理不仅能够提高其管理的最终效应，还能够提高管理技术，凝聚大批的专业技术人员[11]。
4、制定出项目首席负责人制
以前的项目负责人以及整个组织都不是一成不变的，而是经过大家推荐的相关人员成立的，没有团队意识和经验，遇到问题时不能有效及时的解决，并且成本等也不能够得到合理的控制，使得整个项目建设返工还会出现重新返工，概算不清不楚，投资力度永远不够等，但是最终的效益却并没有突出成就，但是实施首席负责人制则能够有效的控制整个生产的成本、进度以及投资的力度等，对提高农业科技项目管理具有现实性的意义。
5、将网络体系运用于农业科技项目管理
传统的管理模式受到时间、空间、地域等限制，往往出现沟通不及时，回报不明确的情况，但是倘若有效的建立起多媒体网络体系，则能够打破这些传统上的不足，提高效益，节省大量的时间，避免上下级沟通不及时而误事的情况，建立起相应的数据库，在内部建立起相应的系统平台，倘若建立起这种系统平台，那么将能够完成高校的信息传送和数据分析，另外还应该构建相应的财务网络体系，对进行农业科技项目管理中的一些成本进行有效的控制，对其进行的开销的支出全部都记录再按，整理呈完整的信息库和财务预警系统，以防止偏离正常经营轨道而建立的报警和控制系统，它以项目管理的信息化为基础，利用数据化管理方式，通过对各种财务数据资料的分析，对经营管理活动中存在的财务危机及早警示，对潜在财务风险进行实时监控，为经营决策提供可靠依据。建立财务危机预警系统，可对财务运营过程进行监控、预测，及早发现财务危机信号，在其萌芽阶段采取有效措施进行预防和控制，避免情况恶化造成更大的损失。以此来对项目管理的整个过程进行有效的自成一体的控制[12]。
6、健全科技项目的评估
长期以来，在农业科技项目的选取在主观判断上都是依靠管理者的意见，缺乏专家的指点，也导致项目选取存在较高的失误率。在选择科技项目的时候，其复杂性主要表现在开发过程中的不明确性以及在决策上的失误而引发的风险，另外，还表现在了对于技术的复杂程度、费用支出以及收益等都难以估计。所以，对于农业科技项目体系的科学评估需要从管理的发展战略作为出发点，充分的考虑市场、经济、技术以及社会等会对项目选取造成的的影响，从而让选择更具科学性，尽可能的避开选择风险，让最有限的资金发挥出最大的作用，从而实现经济、社会效益。
7、推行项目风险评估体系
农业科技项目不是一般的简单项目，关系重大，加之他本身就具有的一些特点，使得它的风险新和不确定性因素重重出现，从农业科技项目管理的相关资源的安全角度来分析可知，风险评估主要是对企业内部的资料进行相应的分析，评估风险的来源和对管理的危害度，风险评估是保证其内部资源具有高的安全系数的主要措施，它将归类于资源的安全管理这一企业经营体系中。风险管理人员的目标就是在预测到风险的同时及时的发表建议并报告给上级部门，以便尽快解决目前威胁农业科技项目管理的既定目标的风险。
篇11
一、机电安装工程项目管理的内涵
（一）进度控制管理
施工进度计划编制是否到位直接影响工程进度，在全面了解和掌握安装工程施工项目的情况下，要依据现场土建施工进度和合同设备到货期限科学合理地制定施工计划。如在编制施工程序网络图时，必须统盘考虑设备各安装阶段的工作，包括基础复验、机座安装、各专业设备安装要求精度、单机调试、系统联动负责试车、初步验收、性能测试等。工程项目正式开始后，项目部就必须监控项目的进程，以确保每项活动按进度计划进行，因此必须掌握实际进度，并将它与进度计划进行比较。在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以维护进度的正常进行。如果项目远远落后于进度计划，可能会很难保持原进度。进度计划实施的主要工作包括：跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况；执行施工合同中对进度，开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；跟踪形象进度对工程的总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法等考核办法；处理进度索赔；如工程进行分包，项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包单位解决项目进度控制中的相关问题；解决进度拖延的措施；经常检查施工进度计划，可采取日检查或定期检查的方式进行；施工进度计划在实施中发现偏差应及时调整，调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度汁划。
（二）质量控制
机电设备安装工程施工阶段，是业主和工程设计的意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程质量和项目实现使用价值的重要阶段，是机电安装工程项目控制的重点。机电设备安装工程项目质量控制程序：(1)合同签订后，工程管理部和项目部以工程合同中的质量承诺或项目责任书为依据，确定项目质量目标；(2)开工前，项目部编制项目质量计划或质量控制措施；(3)实施项目质量计划或质量控制措施；(4)施工准备阶段质量控制；(5)施工阶段质量控制；(6)项目验收阶段质量控制。
（三）安全控制
机电安装工程项目的施工现场往往是多工种的立体交叉作业，劳动条件差，一般安全隐患多，保护施工作业人员生命安全和设备、物资、机械不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动职工积极性的必要条件。没有可靠的安全保证，也就没有施工生产的高效率、高效益。因此，施工企业应加强对施工项目部的安全管理，不断提高施工生产管理水平，促进劳动生产率的提高和工程成本的降低，杜绝各种事故的发生；保证各项经济技术指标的实现。机电安装工程项目安全控制程序：(1)项目部按项目管理责任书要求确定项目施工安全目标；(2)项目部编制项目安全保证计划；(3)项目安全计划实施；(4)项目安全保证计划验证；(5)项目安全保证计划完善与改进。项目安全保证计划制定和实施主要包括以下几个方面：（1）项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源(如：人员、工具、机械设备、安全帽、安全带及合格电源箱等)，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，制定专项安全施工设计或进行专项安全技术交底。(2)项目保证计划由安全员或项目工程师在项目开工前编制，经项目经理审核，公司工程管理部批准实施。(3)项目安全保证计划内容：工程概况，控制目标，组织结构；职责权限；资源配置；安全规定技术措施；检查评价及奖惩办法。(4)项目部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。(5)项目部应积极开展安全教育、培训内容。
二、结束语
项目管理既是目标管理，也是协调单位与单位之间，部门与部门之间，人与人之间关系协调的过程。因此，制定清晰明确的项目管理目标，建立高效低耗的项目管理机构，设置必须的项目管理责任岗位，落实每个责任岗位的职责和目标，理顺单位一心与单位之间，部门与部门之间，人与人之间的关系，选聘胜任称职的岗位管理人员，对于项目管理来讲就已经成功了80％以上。尤其是大型机电安装项目管理，协调单位多，人员多，最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。项目管理人员的能力和水平高低，也是项目成败的关键。项目管理人员要加强业务理论基础和专业技术的学习提高业务水平和专业技能，锻炼提高项目管理人员的实战能力，掌握相关的法律法规知识。企业要鼓励通过自学成才的专业技术和管理人员。
参考文献：
[1]莫伸杰.建筑机电设备安装项目管理探讨[J].科技信息.2007;3(19):1991-1993.
[2]段瑞伟.浅析机电设备安装工程施工项目管理[J].中国科技纵横.2010;9(15):2191-2192.
篇12
1.2产学研结合不够紧密
农业科研、高校和推广单位等科研团体之间既没有隶属关系也没有经济利益关系，难以实现科技资源融合，造成科技项目低水平重复，大量科研经费分流，不利于农业科技的创新与推广。新兴的农业科技项目管理部门通过协调各产业部门之间的关系、平衡科技资源配置等方法来提升农业科技项目质量，实现产学研结合，就目前而言，效果并不显著，据统计，2012年，科技进步对农业增长的贡献率达到53.5％，“十一五”期间，农业科技成果转化率只有40％左右，远低于发达国家80％以上的水平。
二、加强农业科技管理的措施
2.1完善农业科技项目管理方式
在项目立项阶段，协调好农业科研、高校和推广单位之间的关系，将产学研结合作为选择立项的方向之一，促进农业科技成果转化。明确项目实施过程中的义务和责任，制定定量考核目标，对无法量化的内容制定评判标准，明确奖惩机制；根据项目的特点，制定实施过程中几个考核点，把只关注结果的管理方式转变成重视过程管理，明确将项目日常进展情况定期汇报纳入考核内容，完善中期评估体系，通过邀请业务专家现场考察，验证实施效果和实施进度。
2.2开展农业科技项目管理培训
农业科技项目管理的好坏不仅取决于管理部门，还取决于项目实施单位以及实施单位的主管部门。实施单位的负责和自觉以及主管部门的监管对项目的顺利进展有着至关重要的作用。农业科技从业人员素质参差不齐，提高项目管理人员的素质显得极为紧迫。因此，针对实际情况，开展农业项目管理人员的培训工作，指导相关人员如何申报项目，实施过程中各方配合做好资金管理、进度管理、项目数据汇总以及资料收集整理等各项工作。
2.3开展农业科技项目后评估
农业科技项目后评估工作是针对已完成后一段时间内，对农业科技项目在技术水平、综合效益、项目管理、成果持续性等方面进行综合评价，通过制定评估体系及评估标准，定量评价项目成果的后续情况。一方面考察了科技成果的延伸和带动作用，推进新品种、新技术、新装备等应用，促进高效生态农业发展，另一方面及时有效反馈信息，为决策和管理提出建议，以提高科技项目质量、决策及管理水平，为科技决策和计划制订提供依据。
2.4建立农业科技项目信用档案体系
为规范项目管理过程，对项目实施单位及实施人员建立信用评价体系。对在项目实施过程中资金使用情况、项目内容实施情况、项目进度及指标完成情况制定信用评分体系和评价标准，通过综合评分来评价单位及主持人的信用情况，建立相关信用档案，作为后续农业科技项目立项的参考条件。
2.5加强农业科技成果档案管理
成果档案管理是农业科技项目管理的一部分，随着国家对农业科技投入力度的加大，越来越多的农业科技成果产生。这对项目档案管理提出了更高的要求：一是要实现档案的规范化管理，建立健全相关的农业科技项目管理规章制度，增强项目管理人员档案管理意识，严格把关档案资料的数量以及质量。二是要明确档案管理目的。农业科技项目归档的内容，包括项目申报到验收、成果申报到获得奖项、资金的拨付和使用等各个方面，通过对档案的分析，为农业科技发展提供服务。三是要实现档案的信息化管理，方便信息查阅。
篇13
中图分类号：TU3 文献标识码：A
近年来, 我国经济的不断发展, 国家加大宏观调控力度, 国内经济进人紧缩期,致使建筑市场竞争异常激烈,呈现白热化趋势。因此,施工企业要保持稳定,实现优质发展, 就必须以提升项目管理水平为驱动, 系统设计, 有序推进,坚持走质量效益型的内涵式发展道路。
1系统设计, 构建项目管理体系
目前,施工企业, 由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别,各有差异, 但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的下程项目单元组成的, 工程项目的流动性、分散性和单件性的特点,要求施工企业加强项目管理,必须构建和完善项目管理的体系, 并使其有效运行。
1.1 制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”, 项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的,并与方针保持一致。施工企业项目管理方针应包括:优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。
1.2 建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源,各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的,表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时,全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审,确保有效衔接和无缝对接,形成一个闭环的体系。
1.3 系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”,对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理, 目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。
2 突出重点, 落实项目管理措施
项目管理是一项系统工程, 企业要抓住主要矛盾, 突出重点, 在关键处着力。在项目管理上要突出三项原则, 即:突出流程管理, 确保落实标准不走样；突出问题管理, 确保形成闭合不反复；突出安全质量管理, 确保在建项目不失控。同时,在施工组织、安全质量和技术管理上,还应采取一系列行之有效的措施,促进项目管理水平的提升。
2.1 在安全质量上, 突出抓好责任落实。
（1）建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书, 使安全质量责任层层分解, 逐级落实到项目的每名管理、作业人员,并根据工程的类别、规模、特点, 约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金,促使其责任落实。
（2）完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点, 施工企业要成立稽查大队, 分区域组建稽查队,有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导, 督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点,将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
（3）优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权,对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来, 以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度,以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.2 在技术管理上, 突出抓好方案落实
技术管理是项目管理的基础,是保障安全质量、提高管理效率、增强企业竞争力的重要途径。
（1）狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨,施工组织设计要确定总体思路, 按照项目风险等级,分级组织审批, 征求多方面的意见, 以达到优化方案的目的。施组和技术方案,一经确立,要求项目部必须严格执行。
（2）狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线, 要落实测量复核计划和试验检测检查计划,督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验, 定期通报, 推动项目质量管理的规范化。
（3）开展科技攻关,总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源, 开展横向联合, 依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题, 要超前谋划,深度指导,做好研究策划和过程管理,及时收集分析, 总结提炼成果报告,提升科技成果质量。要加强工法、专利开发,注重科技成果的积累,增强科技研究的系统性和专业性,逐步形成企业的产品优势和技术优势,增强企业核心竞争力, 满足企业长远发展需要。
3 精管严控,提升项目管理效益
加强过程精管严控,及时进行纠偏, 是保证项目管理效果,提升企业效益和水平的重要途径。
3.1 抓好责任成本下达监控
企业要本着全员、全过程动态管理的原则,建立健全责任成本监控体系。
（1）提高责任成本编制的质量。加强对企业、项目部工程经济管理人员的业务培训,指导督促各成员企业本着“合理、节约、实际”的原则,及时编制责任成本,做到依据充分、资料详实、贴近实际。
（2）及时下达责任成本。项目情况有变化,可以中间做调整和修改,充分发挥责任成本的约束作用。
（3）加强成本检查与预警。企业要建立项目季度毛利率动态报表, 按季度对项目责任成本执行情况进行检查考核。
3.2 强化经济活动分析制度
经济活动分析是企业了解和控制项目运行、管理情况的重要方式。
（1）严格经济活动分析的频次。施工企业每年至少召开两次经济活动分析会,下属成员企业每季度召开一次,项目部每月召开一次,对经济运行进行过程控制、纠正偏差。
（2）保证经济活动分析的质量。经济活动分析会必须由项目经理牵头组织召开, 相关部门参加,分析的结果一定要真实,成果要共享,存在问题及整改措施要明确,切实发挥指导作用。
（3）对项目经济活动分析会召开情况进行抽查。对不及时召开经济活动分析会的项目要严查, 发现项目经济状况出现不利苗头,要及时安排审计.对发现的问题进行跟踪整改,及时进行纠偏。
3.3 适时跟进项目过程审计
过程审计是防范和规避项目管理风险的重要手段。在项目管理中, 施工企业要注重对在建项目开展过程审计,加强事前、事中管控, 确保项目收益。
（1）明确审计重点。重点从项目内控制度、合同评审、效益指标、施工现场、材料设备费用、工程款结算、安全质量措施等方面开展过程审计。
（2）把握审计时机。重点项目在完成总量30%时必审,有疑问的项目必审,以未雨绸缪,预防风险,加强事中管理。
（3）抓好审计成果转化。对审计中发现的问题,重点抓好审计建议的跟踪落实, 促进项目管理水平的提升。
3.4 严格实行管理问责制度
