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篇1
问卷调查表明，大多数的基层工作人员有明确的工作目标，并且认为自己能够完成好它，有42.2%的人认为工作目标需要努力才能完成，这说明目标管理责任制对改善员工绩效发挥了积极作用。但是通过访谈和查阅相关资料发现，一些指标的设置缺乏科学性：
第一，考核指标和当前的人口形势不相适应。现行的绩效考核指标是基于控制人口数量的组织目标制定出来的，追求的是工作结果。从目前实行的考核办法来看，许多内容是对机构、人员、制度、会议、文件、档案、帐卡的考核，涉及工作实效的只有一半。在具体的考核实践中采用的也是基于工作结果的绩效考核方法，没有加入对基层计生工作人员工作行为的评价。在调研中笔者发现，基层计划生育工作人员绩效考核重视管理结果，忽视管理过程；重视控制数量，轻视提高素质；重视管理手段，忽视服务手段。在指标设置上多偏重于政策生育率、长效避孕节育措施落实率等人口控制指标，而在提供计划生育优质服务、宣传生殖健康知识方面重视不够，导致基层计生工作只注重控制人口数量，忽视了服务工作的开展。
第二，有的指标设定的脱离实际。各乡镇（办）的计划生育工作都不在一个水平线上，但是考核指标的设定没有考虑地区之间的差别，脱离基层实际情况。考核指标设置不科学。如政策生育率对于某些村来说定得过高，在现实生活中势必会出现这样的情形：基层计生工作人员为了达到规定的政策生育率，想尽一切办法对那些政策外出生婴儿隐瞒不报。
二、绩效考核的主体单一
从现行的基层计生工作人员绩效考核模式来看，对他们的考核主要是由其所在的乡镇（办）来组织实施，由乡镇（办）的计生工作人员具体进行，考核的主体比较单一。问卷调查表明，只有45.6%受访者认为绩效考核结果比较公正，6.8%的人认为绩效考核比较主观，这说明单一的考核主体具有其局限性。这种考核方式具有“封闭性”和“单向性”的特点。考核的“封闭性”，即基层计生工作人员绩效考核主要是人口和计划生育系统内部的行为，由乡镇（办）计生部门发动和实施。考核的“单向性”体现为乡级计生部门对基层计生工作人员的考核，缺少育龄群众的考评以及基层计生工作人员之间的互评。这种考核模式带来的结果是，基层计生工作人员认为自己的绩效只需要获得上级的认可就可以了，在这种测评模式下，基层计生工作人员很容易忽视广大育龄群众的利益与需求，将完成上级下达的任务指标摆在第一位。从理论上来说，计划生育绩效考评过程中，作为计划生育服务对象的育龄群众，他们能够亲身感受到基层计生工作人员的服务水平和工作质量，对基层计生工作人员的绩效最有发言权。计生服务对象主体的缺失导致了绩效测评过程中相关利益群体话语权的缺失，使得基层计生工作人员绩效考核结果的信度和效度大打折扣。
三、绩效考核的结果存在偏差
基层计生工作人员绩效考核的执行者是各乡镇计生办的工作人员。他们的相关知识、考核经验、尺度把握、道德修养等因素都各不相同，使得基层计生工作人员绩效考核带上了一定的主观色彩，考核结果往往不能准确反映被考核对象的本质属性，从而产生各种评估偏差。影响绩效考评真实性的原因有很多，主要体现在绩效考评人员的业务素质和思想道德水平存在一定差异，考核水平和敬业精神参差不齐，在考核中存在对绩效考评的尺度把握不统一，个别人工作作风不踏实，容易出现走过场、讲关系、做人情的问题。这样取得的考核数据资料质量也就难以保证。
四、激励措施力度不高
基层计划生育工作人员的待遇报酬偏低，导致他们工作积极性不高。基层计划生育工作人员作为“村干部”，有着明确的工作责任；作为农民，又承担着家庭生产任务。对于基层计划生育工作人员，在工作要求上基本与国家干部“一视同仁”、“同等要求”，因为计生工作的重点难点在农村，她们的工作量比较大，无形中牵扯了不少精力。随着农村外出务工人员逐年增加，流动人口外出后，有的居无定所，有的一年甚至几年都不返回，给基层计生人员带来很大的工作难度。而基层计划生育工作人员能享受的待遇却很低。近期人口和计划生育局对基层计生人员的工资待遇进行了调整，平均每月上调20元-50元，受到了广大基层计生工作人员的欢迎。这表明现行的激励措施还有潜力可挖，还有许多亟待改进的地方。
篇2
目前，随着我国职业教育事业的迅猛发展，技工学校学生呈现出诸多新的特点，他们的文化成绩普遍低，组织纪律性较差，心理发展不健全……这些因素决定了技工学校的新生班主任工作是极其特殊和重要的。班主任做好新生工作，无论对于新生尽快实现角色转换，走上良性发展轨道，还是对于班主任顺利做好今后几年的工作，都有着十分重要的意义。结合本人多年经验，新生班主任管理工作要重点抓好以下三个要素：
要素一：掌握剖析新生学情
全面掌握学生、研究学生，这是新生班主任工作的首要任务。我个人认为，班主任掌握剖析新生学情主要做好以下两项工作：
1.通过查阅学生档案了解学生
班主任可在新生报到前通过认真阅读学生档案来了解学生的基本情况，特别要熟记他们的名字，以便在新生报到时，能够马上亲切地叫出他们的名字。这对新生来说，无疑是一种感情上的激励，往往会迅速地缩短班主任和学生之间的距离。此举的目的是为了全面关心和了解学生，为形成新的班集体做好铺垫。
2.搞一次新生访谈会
结合对新生档案资料的了解，可事先设计一些题目，通过对每一位新生访谈，加深对学生各方面情况的了解。特别是要关注他们的个性特点、兴趣爱好，以及他们的痛苦迷茫等等，然后有的放矢地实施教育，引导他们走向成功的就业之路。
要素二：营造和谐班级氛围
多年来，我做班主任工作一直贯穿一个思想，就是班级是一个大家庭，师生都应该积极为这个大家庭争光，维护集体的荣誉。在班级管理中，营造一个和谐、积极向上、具有凝聚力的班集体，是新生班主任工作的第二项重要任务。
1.建立班规班纪，让每个同学都成为班风建设的主人
众所周知，技校生普遍缺乏自我约束能力，常常跟着“感觉”走，我行我素，喜欢标新立异、张扬个性，追求自我满足，较少关注他人的感受，使班集体出现不和谐的气氛，因此必须结合本班的具体情况制订出合理的、易操作的班规班纪来约束和规范学生的行为，令其增强自控力，学会在集体中生活。新生班级要建立健全各项规章制度，如班干部管理制度、学生一日生活制度、操行评定量化管理制度、奖惩制度、班级企业化管理制度（旨在培养学生“班级就是企业、学生就是员工”的观念，促进学生作好“准职业人”的思想与技能准备），并将这些制度“上墙”，使学生个个知晓、人人熟悉，同时设立检查和反馈系统，使班级工作尽快有序化、稳定化，从而实现班级管理自动化。严格的制度管理不仅能让学生养成良好的的行为规范，而且能帮助他们在将来的工作岗位上很快适应企业和社会群体生活。
2.选好班干部，指导学生自我管理
班干部是班级的核心，是带动班级发展的主要力量，他们应当是班级其他成员的模范。因此，在新生班级中选拔一批有工作能力，愿为班级服务的班干部，既有利于增强班级的凝聚力，引导班级舆论，从而促进良好班风的形成，又有利于转化为班级内部的需要；还有利于形成良好的班级人际关系，为班级独立地开展工作提供条件。选拔时要注意：（1）引入竞争机制，公开竞聘班干部。（2）扶、放结合，加强对班干部的培养。（3）培养班干部良好的服务意识。
要素三：抓好四个“第一”
常言说：良好的开头是成功的一半。因此，开学初的各种第一次活动十分重要，抓好以下四个第一，是新生班主任工作的第三要务。
1.开好新生第一次班会
此次班会的主要目的应该是：教师和学生相互认识，对彼此有一个初步的了解；围绕以后的学习、就业方向，使学生明确在校期间应该如何全面地培养和锻炼自己的能力。在这次班会上，班主任应让学生充分表现自我，多年来，我基本上采用的是学生自我介绍，表演绝活等。这样既可以活跃气氛，又可以消除学生由于对新环境的不适应所带来的消极情绪。在活动中了解学生的反应、表现，发现活动的积极分子。
2.搞好第一次卫生大扫除
班主任一定要与全体同学一起挥帚上阵，同时用实际行动向学生提出扫除的要求：高效率，高质量。之后的每次扫除，劳动委员要根据劳动任务的轻重，安排相应的人数完成，而不是“人人有份”。这样就保证了每次劳动的效率。
3.上好第一节自习课
必须严格要求学生按自习课的要求自觉上好。刚开学，没有作业可做，可让学生以书面形式谈谈自己、家庭、理想、学校等。让学生自己给自己树立良好的榜样，确定一个短期的目标。
4.做好第一次广播操
篇3
高校档案主要就是在教学以及科研等方面的办学活动中所形成的，对学校及社会有着查考价值的文字、声像等不同载体的历史记录，在当前加强高校的档案管理工作已经非常迫切。
一、我国高校档案管理工作的现状问题分析
在当前我国的高校档案管理工作中有着诸多的问题需要解决，首先就是对档案管理的意识上还比较的薄弱，管理的手段还相对比较落后，没能够和社会的发展相契合。从现阶段的高校的发展情况来看，一些领导在思想上的不解放，对档案管理的认识还比较的缺乏，从而没能够重视档案管理的工作，对其重要性以及价值也缺乏了解，在档案的人力财力等投入上不充足，这些都对高校的档案管理工作有着重要的影响[1]。另外就是高校的档案管理人员在对档案进行管理的手段还比较的落后，还有一部分学校采取的仍是手工整理的方式，在工作效率以及安全性和准确性方面不能够得到有效的保障。
其次，在高校的档案管理的制度方面还比较的落后，相关的档案管理人员在管理的经验上较为缺乏，在档案的分类整合等方面的能力不强，没能够和档案管理制度相结合。高校对档案管理部门的专业培训以及考核等没能够得到重视，使得在管理的过程中经常性的出现失误，最为主要的原因还是制度上没有得到健全。
再者，高校的档案管理人员的整体素质还有待进一步的提高，在结构的合理程度上比较的缺乏。在现阶段我国的高校对档案管理工作的重视程度还不够，而对于档案的管理也常常是和解决就位岗位相挂钩，在整体上的管理还不够完善，这就使得档案管理人员在自身的素质方面很难全面的进行提高，从而对档案的管理工作产生很大的影响。还有就是在管理人员的结构上存在着不合理的现象，从整体情况来看，管理人员的年龄都偏大，在计算机的应用方面存在着很大的不足，不能够熟练的操作计算机。
最后，高校的档案信息的资源开发利用效率以及水平相对较低，当前的高校档案管理还是停留在建档以及存档的水平上，对其实际利用以及开发没能够得到足够的重视。另外就是创新的能力还不是很充足，在当前我国正处在知识经济的时代，高校的档案管理应当和时代的发展相适应，对管理的方式以及手段要能够进行有效的创新[2]。但是实际上高校在档案管理方面还是因循守旧不能够将创新的思路得以打开，从而阻碍了高校的档案管理的发展。
二、解决高校档案管理问题的策略
针对以上的相关问题，笔者进行了分析，并结合实际的情况对其解决策略进行了探究。
（一）高校要能够在观念上进行转变，对档案部门的服务意识要能够得到进一步的加强，高校的领导要能够对档案工作进行密切的关注并重视，积极的为档案工作的发展加以支持。高校的档案管理的部门要能够对当前的社会发展有所了解，与时俱进，通过多种渠道对档案的管理工作进行宣传，加强领导对档案工作的监督以及执法和调控的力度。在管理的手段上也要进行改变，对当前的计算机的应用程度要进行强化，将档案管理实现网络化，这样在管理的效率上能够得到有效的加强，并能够提高其档案信息的准确性以及安全性。
（二）要能够对高校的档案管理制度进行完善，制定详尽的档案归档的方法，采取部门立卷制度，对立卷改革进行有效合理的实施。同时也要对档案的移交接收的工作制度进行有效的完善，要能够根据相关的档案法以及本校的实际情况进行对档案的管理制度进行针对性的制定。对档案管理人员要进行定期的培训工作，增强其自身的专业管理技能以及知识。
（三）对高校的档案管理人员的整体素质还要得到有效的加强，要配备胜任档案管理工作的兼职人员，高素质工作人员是对工作质量的一个基本的保障。所以高校的档案管理人员要能够具备较高的思想道德品质以及深厚的文化素养，同时也要具备严谨的思维能力以及熟练的专业技能，学校要能够对档案管理人员提供多样化的培训，努力的对档案管理人员的素质进行提高[3]。在档案管理人员的结构上进行有效的调整，将一些年轻的管理人员进行补充，增强工作的活力，在管理的思想上也能够更加的有创新性。
（四）在高校档案的利用率方面要进行有效的提高，要能够明确档案的最终目标就是使用，所以要进行多渠道的开发档案的使用价值，要能够围绕着学校的中心工作进行服务，提供档案的陈列以及展览的服务，以及提供档案的报道以及检索的服务等。同时要能够对档案管理进行有效的创新，要能够充分的认识到，对高校的档案工作的网络体系进行完善，是对高校的档案管理的信息化的有力推动，只有创新才能够使得高校的档案管理长久的得以发展，所以要对一些创新人才进行培养并吸纳。
三、结语
总而言之，在当前我国的高校档案管理的工作过程中，要能够充分的对其中的问题加以重视，针对性的对其进行解决。在我国的科教兴国的战略得到发展的同时，高校的档案管理工作也显得比较重要，故此高校的档案管理工作要能够和时代的发展相适应，在观念上以及管理的方式等方面都要能够进行创新，只有全面的对其进行考虑才能够更加完善我国的高校档案管理工作。
参考文献：
[1]梅龙.高职院校图书馆档案管理工作现状及建议[J].湖北水利水电职业技术学院学报，2014，（02）.
[2]胡金凤.高校档案管理中的可持续发展[J].内蒙古师范大学学报（哲学社会科学版），2014，（01）.
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2、合同承包、技术革新:按市场经济管理范例自定位招标;充分的利用新技术、新工艺、新材料,用科技手段增效。
3、编制实际有效的施工组织设计方案:在减少二次倒运材料节约上下功夫,控制好几个主要施工环节,特别是混凝土施工、主体砌筑、钢筋制作及室内外装修阶段。
4、作好技术洽商、更改签证:甲方要求修改或变更必须及时作好签证,包括材料差价。
5、现场管理和机械利用:均衡材料、劳动力进入现场保证流水作业和工期;现场用工尽量减少合同外用工,尽量按平米包干或分项承包,以减少费用。
6、材料控制管理:随着工程进度及时调整现场周转材料,做好材料退库工作,减少材料二次周转费;作好材料的验收和核算工作,进入现场的材料必须数量准确,不准估计收料。
7、文明施工费用补偿:按国家规定发生的项目费用纳人工程造价。
二、工程项目内部控制主要有以下几点:
l、项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程材料成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
成本控制应按下列程序进行:
(1)有商务部会同项目经理部共同确定项目材料成本计划;
(2)项目经理部编制目标成本;
(3)项目经理部实施目标成本;
(4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;
(5)项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:
项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项且部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内控体系:
企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。
第一个层次是在项目部全过程中融人相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。
第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核.重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。
第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。
3、项目成本控制重在落实:
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容:
(1)掌握工程基本情况;决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进人现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
(2)分解成本控制指标,高度重视主要成本项目;
在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先,要从价格上予以控制。
(3)机械使用费的控制;合理确定机械台班定额,把单车单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,提高机械使用效率,争取超额完成台班定额工作量,同时,注意控制机械设备的维护成本。
(4)控制人工费成本和现场经费;一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、
办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
三、施工工程项目内部控制提高效益的主要措施:
内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:
l、建立成本责任制,完善成本控制运行机制;,
(1)健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
(2)建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
(3)提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。
2、实行对企业成本影响因素的全过程控制;
(1)项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。
(2)加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理。
(3)加强物资管理,降低材料消耗。
(4)加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益。
(5)加强质量管理。
(6)合理设置项目管理机构。
(7)加强项目成本核算,及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。
3、在企业内部挖掘潜力;
(1)在施工过程中项目部管理人员以身作则,直接掺与项目施工工作管理,在人工费用上控制不必要的浪费,并且能更好的减少劳资纠纷产生的矛盾,影响工程。
(2)充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,创造效益。
(3)在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必须合理利用,不能盲目的购销材料,要从一点一滴做起,小到一根钉子。
参考文献
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［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）39-0098-02
1 强化高校财务管理工作的必要性及重要性
高校财务管理是高校所有管理工作中的重要组成部分,与学院的教学、科研、学生等工作有着非常紧密的联系,要想实现高质量的高校管理,就必须以高质量的财务管理作保证。当前高校对财务管理的意义及核心作用仍认识不到位,财务管理部门处于边缘化位置,基本仍处于被动理财的局面,一定程度上加剧了原本就不甚明朗的高校财务管理的困境,财务管理职能的发挥受到很大的限制。因此,首先相关部门要做好宣传工作,形成有助于财务管理工作开展的良好环境。其次,高校自身要意识到加强财务管理的重要作用。在具体的实践开展过程中,领导和财务人员等要提高认识和财务管理的主动性,摒弃财务管理可有可无、无关紧要的错误观念。
2 高校财务管理工作存在的主要问题
2.1 财经法规宣传力度不够
(1)由于财经法规宣传力度不够,导致教职工对财经法规定理解不深。广大高校教职工并不具备系统的财经法规专业知识,因为承担教学、科研等工作,无法系统掌握财经法规方面的知识,不利于国家财经法规和学校财经制度的贯彻执行,增加了高校财务管理工作的难度。
(2)教职工对学校财务办事流程不够熟悉。为了加强学校内部控制,保证财务业务规范有序的进行,财务部门根据国家财经法规和学校财务规章制度制定了各项业务办理流程等。有些教职工对流程不够熟悉,出现报销手续、审批手续不合格，票据不合法等情况,往往为了办理一笔业务来回奔波,降低了办事效率。
2.2 学校各部门负责人对自身的财务职责不明确
(1)学校各部门负责人对财务规章制度不够重视，对自身的财务职责不够明确。根据相关规定,学校各部门负责人对本部门的经济决策和各项经费使用的合理性、合法性负领导责任,各职能部门负责人根据事业发展计划和本部门承担的工作任务编报本部门的收支计划,向单位财务管理部门提交预算资金使用计划,严格执行单位预算,负责管理和合理安排使用本部门掌握的预算经费,对本部门预算支出项目进行审批。但是在实践操作过程中,各部门负责人没有充分认真理解和执行国家财经法规和学校有关财务规章制度,所以影响了高校财务管理工作完成的质量。
(2)各系部门负责人对本部门学生活动经费、教学活动经费等包干经费在使用时控制不严格。高校为了适应教学工作的要求,根据相关规定和预算安排给各系部门一些包干经费。但是各部门负责人在审批时审核不严格,对各项业务的合法性、合规性、真实性未认真审核就签字批销,从而导致教育经费不一定按照规定的用途使用。
2.3 内部财务管理制度不够完善及财务管理、分析水平不高(1)内部财务管理制度不够完善。为了进一步加强财务管理,提高资金使用效益,高校应当根据财政部门相关规定制定内部管理制度。但是许多高校的内部制度范围不够全面、内容不够合理,造成经济责任不清、执行不严格,造成教育资源浪费或资产流失的现象。现有的内部管理制度也是流于形式,影响教学、科研、培训等各项工作的开展。
(2)高校财务人员的缺乏、人员素质直接影响了财务管理水平、财务分析水平。财务管理、财务分析不高导致决策者无法准确掌握学校财务活动和事业发展状况。现有在财务分析只是反映一定期间的收支状况、资金结存状况和预算执行情况等。缺乏对资金的使用效益进行绩效分析,无法科学地考核学校的整体与各部门资金的使用效益。
2.4 财务预算管理不够精细
(1)学校领导及各部门负责人对财务预算的意识不够。高校的预算编制仍然存在不实不细、预算执行与预算编制脱节现象。有些高校对编制财务预算不够重视,未意识到财务预算的编制可以提高资金使用效益,财务预算是高校财务管理的重要内容，以为财务预算目标的确定、编制、评价都应由财务部门独自完成,领导的关注及有关部门的参与都不够。
(2)现阶段部门预算编制安排时间紧张,导致预算编制很难在短时间内达到精确、细致的要求。财务部门由于没有根据各部门实际需求编制预算,往往脱离了实际,成为“天书预算”,也为预算执行中出现“两张皮”的现象埋下了隐患。
(3)由于编制预算时不够精细,导致预算执行不到位,预算变更频繁,很多资金没有具体落实,不按预算安排使用资金,经常突破预算使学校经费严重超支或未及时执行。缺乏相应的跟踪、分析和评价机制,对学校各部门预算经费的使用效益难以作出正确、完整的评价。
2.5 高校办学资金紧张
政府对高校教育经费投入不足及学校学生欠费现象严重导致学校办学经费不足,难以满足学校可持续发展的需要。近些年来学校招生规模不断扩大,现有的教学条件、教学环境不能满足教育事业发展的需要,为了改善教学条件、教学环境,对资金的需求加大,有些高校不得不挤占教学、科研经费支付一些零星工程款。高校经费供需不平衡,这不仅是高校财务管理存在的问题,还关系到高校人才培养的质量和高校的可持续发展。
3 高校财务管理工作的改进措施
（1）财务部门应加大财经法规的宣传力度,积极与各部门沟通,引导院系及各部门负责人、教职工对财经法规的学习。采取举办培训班、开展座谈会等方式将最新国家财经法规和学校财务规章制度以及学校在财务管理上的最新思路等有针对性地向院系及相关部门负责人、教职工进行宣传和讲解,并发放相关资料或将相关资料挂学院办公网,增强他们的业务知识、法制观念和责任意识,使得他们充分理解高校财务管理的重要性和必要性。
（2）加强内部财务管理制度的建设,特别是建立和完善统一领导、集中管理和分级负责相结合的高校财务管理制度及健全高校财务管理评价体系,定期对执行情况进行跟踪,并与一定奖惩机制挂钩,充分发挥财务管理的作用,增加收入,控制支出,节约资金,提高资金使用效率,促进相关工作的顺利进行。
篇6
自上个世纪九十年代，我国决定终结计划经济体制、全面实施社会主义市场经济体制以来，我国的经济社会发展水平短时期实现了大幅提升，社会各行业、企业的发展呈现出一派欣欣向荣景象，这无疑要归功于社会主义市场经济体制所营造的自由、竞争环境；对于企业来说，面对越来越激烈的竞争，如何做好绩效管理工作、切实提高企业竞争力，就成为决定企业未来发展好坏的重要与关键因素。就企业绩效管理的含义而言，其主要是指企业的各级管理者及普通员工为了实现企业组织预期的发展目标而共同参与绩效相关的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用及目标、方法改进等的持续循环过程；绩效管理是企业人才管理的重要部分，也是企业在未来可持续健康发展所必须要完成的重要任务。笔者欲就当前倍受社会关注的“精细化管理”理念、方式、方法为研究切入点，就其在企业绩效管理中的应用问题进行更为深入探讨，以期对切实提高企业的绩效管理水平有所帮助。
一、传统企业绩效管理工作中存在的主要问题
（一）绩效管理与绩效考核二者分辨不清
当前，有许多的企业没有分清什么是绩效管理、什么是绩效考核，在对企业进行管理过程中完全将绩效管理与绩效考核混为一谈，过分强调或者依赖绩效考核，而忽视了对企业、员工绩效的管理和提升。
（二）绩效管理过程中缺乏广泛的参与性
对于企业管理而言，一般管理目标都是采用自上而下“下达”的方式，具有明显的指令性，企业的绩效及其管理目标亦是如此，员工只需去执行，这无疑限制了员工参与编制企业绩效指标的权利，除无法保证编制绩效目标的科学性、准确性外，也非常不利于企业后续绩效管理工作开展的。
（三）基本没有设置专门的绩效管理机构
企业内部专门开展绩效管理工作的目的在于提高员工的工作效率和工作效果，是促进与实现企业可持续健康发展的有效手段；但是并不是所有的企业都重视绩效管理，从众多企业中没有设置专门的绩效管理机构、部门这一点就可以看出，绩效管理相关工作基本都是由企业人力资源部门负责开展，这也是导致企业绩效管理、绩效考核分辨不清的一个主要原因之一，企业的人力资源管理部门更擅长绩效考核而非绩效管理。
（四）欠缺一套行之有效的绩效管理标准
通过对当前企业绩效管理工作的调查、评估发现，多数企业的绩效管理工作有一定的“随意性”，企业绩效管理工作的科学性、有效性普遍不高。一方面原因是部分企业不根据自身实际情况，盲目的使用其他企业或者外国成功企业的绩效管理标准，导致绩效管理工作不够科学、有效；另一方面原因则是欠缺一套符合我国企业发展实际的、行之有效的绩效管理标准，多数企业对于绩效管理都是“摸着石头过河”。
二、企业绩效精细化管理措施c改进建议
（一）精细化预算管理，奠定绩效指标分解、落实科学性基础
预算科学与否直接关系到企业的健康发展，对预算进行精细化管理是开展企业绩效精细化管理的基础。这主要是因为企业预算的科学化、精细化水平，直接影响到企业发展目标、企业绩效指标的制定、贯彻与落实，更为重要的是其影响到企业发展中各项绩效指标的分解和落实；对预算进行精细化管理的目的就在于保证企业制定的各项绩效指标能够算得出、管得住、落得实。
（二）精细化企业业务开展流程，推动企业绩效管理工作开展
企业各项业务的开展基本都是按着一定的流程进行的，进一步细化、优化与完善企业业务开展流程是对企业绩效进行精细化管理的基础与关键，也是流程管理理论在企业绩效管理中的重要应用。通过对企业业务开展流程的细化、再造，特别是借机打破企业内部原有各部门之间的“条块化”管理现状，用经过细化、再造的企业业务流程来推动企业的绩效管理工作，而不是单纯靠制度来推动企业绩效管理工作的开展；简言之，企业各项业务开展过程本身就是一个对企业绩效进行管理过程。
（三）构建企业绩效精细化管理机制，使企业绩效管理常态化
1.建立专业化的岗位职责体系
企业在开展绩效管理工作过程中，常常由于岗位职责不清，导致绩效管理工作的无序，人员遇绩效问题任意推诿，管理效率严重低下等问题；因此，有必要通过进一步细化岗位职责、建立专业化的岗位职责体系，以此来明确各个岗位的绩效管理责任，从而促进企业绩效管理工作的开展。
2.建立动态的绩效目标管理体系
《岗位说明书》是企业给每一位员工工作、职责等进行定位的重要文件，相关绩效目标、考评标准等都有相对明确的说明，是企业开展绩效管理工作的前提条件。但是由于其中的绩效目标多是静态的，一经确定就不能随意进行更改，因此在一定程度上影响了企业绩效管理工作的科学性；为此，企业有必要考虑建立一套动态的绩效目标管理体系，随时根据员工绩效完成情况对其绩效目标进行调整，引导、激励员工向更高的绩效目标努力，以此提高企业绩效管理工作科学性。
3.建立科学的绩效考评与结果应用体系
企业员工绩效的考评关系到员工的实际福利待遇，尤其强调考评的客观性、公正性，要想将绩效考评工作做到公平、公正，有效的方法是将考评操作精细化、具体化，甚至具体到每一位员工的每一项业务及成果。对员工进行绩效考评的一个目的是得到每一位员工的绩效结果，而其最主要的目的还是应用绩效考评的结果来确定员工的利益所得或者是提拔任务，以及依据绩效考评结果分析工作中存在的不足、采用合适的方法改进工作绩效；上述一系列绩效考评与结果应用工作的开展都应该有一套科学体系支撑。
参考文献：
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一、绩效管理以及相关机制分析
1.绩效管理的概念。绩效管理工作主要是指现代企业的管理阶层以及员工为了能够达到相应的组织目标，共同参与的一种制定绩效计划、评价绩效考核、沟通绩效辅导、应用绩效结果以及提升绩效目标的工程。现代企业进行绩效管理工作的主要目的就是为了能够提升员工个人、部门以及组织的实际绩效。
2.绩效管理工作机制。现代企业的绩效管理工作中的主要影响因素包括外部发展环境、员工技能、激励效应以及内部发展条件等。绩效管理工作能够发挥有效作用的机制是对员工个人或者组织设置较为合理的目标，并结合这一目标建立起相应的激励约束机制，从而保证员工能够朝着实际的工作方向进行努力，不断提升单位或者个人的组织绩效。在有效定期的绩效管理工作评估影响下，能够对企业员工或者组织所取得的成就进行指正，对各种贡献性较强的行为以及结果实施奖励，并约束各种不符合组织发展目标的结果以及行为，在激励机制的影响下，能够保证企业员工不断对自我能力进行提升，做好相关的开发工作，从而取得更高的组织以及个人绩效水平。
二、现代企业绩效管理工作中存在的问题
1.误认为绩效考核便是绩效管理。现在企业在进行绩效管理工作过程中，很容易将绩效管理工作当做绩效考核工作来进行。企业管理和领导阶层认为所谓的绩效管理就是每年度、每季度、每月末所进行的人员排序、考评打分以及评选先进等行为，其实上述的各个工作环节从根本上来分析只属于绩效考核工作范围，并不属于绩效管理。绩效管理工作作为一项系统的循环，属于一个工作体系和工作流程，绩效管理工作只是这一体系中的构成部分。绩效管理工作一般从绩效计划开始，终止于绩效开发。所以，绩效管理工作是不断进行提升的闭环过程。
2.误认为绩效考核便是业绩考核。企业在发展以及生存压力的影响下，导致管理工作人员将整个工作重点转移到产量、成本、利润和质量之上，这种工作方式必然会造成人员管理、团队工作、企业文化等因素遭到忽略。造成管理工作人员出现回避态度的原因主要分为两种，一种是这两个指标很难实施界定，其考核以及操作工作难以进行;企业在经济发展效益以及生存压力的影响下，只有通过业绩评价机制，才能够获得持续性发展。但是，业绩考核工作在帮助提升企业业绩的同时，很难对企业实现发展产生积极影响，从而导致企业的可持续发展受到阻碍。
3.高层管理人员对绩效管理工作重视不够。绩效管理工作涉及到企业很多人力资源管理工作成分，是人力资源部门对资源进行有效整合和管理的主要方法，在人力资源管理工作中处于核心地位。这种特殊的性质很容易导致企业高层管理人员把绩效管理工作看成看成管理工作中的一个职责，并没有得到相应的重视。通过对绩效管理工作的本质来进行分析，绩效管理从根本上与企业战略目标的制定有着直接的作用，人力资源部门很难顺利完成。
4.绩效管理工作缺乏监督。很多企业在实际发展过程中虽然逐渐认识到绩效管理工作的重要性，但是，整个管理机制依然处在形式化的阶段，考核也逐渐成为互赠人情的一种方式。造成这种现象的主要原因就是考核主体的权利和利益关系在一定程度上影响了考核主体的客观性以及公正性。例如企业部门奖金总额不变的条件下，部门工作人员则成为奖金分配的主要影响因素，在利益冲突的影响下，很难保证具体的考核结果的客观性和准确性。考核工作受到上级压力或者上下级传递信息所具有的不对称性则导致其难以对管理工作的绩效状况进行反映。
三、解决企业绩效管理工作中存在问题的主要措施
1.对绩效管理工作进行准确定位。企业在进行绩效管理工作时，要保证其朝着高效和规范化的方向发展，所以，要从根本上解决关于企业绩效管理工作所存在的错误认识问题。很多管理工作人员对于“绩效管理”工作都存在种种错误认识，只有对这些错误观念和认识进行转变，才能够不断提升企业绩效管理工作水平。管理工作人员不能够单纯地将绩效管理工作看成人力资源管理部门的一项基础性工程，而是把尽可能考虑到怎样通过绩效管理来提升现代企业的绩效工作水平，从而完成企业发展过程中所制定的各项战略目标。管理工作人员和企业员工要树立正确的观念，不可存在任何“抵制”、“应付”等心态。人力资源部门在对绩效管理工作体制进行设计时，要首先了解企业的阶段性战略目标，从这一战略目标来考虑如何利用绩效管理来推动目标的顺利完成。在实施绩效管理工作时，还需要综合各种有利因素，为企业实现顺利发展贡献一定的力量。
2.对绩效管理工作目标进行明确。企业在进行绩效管理工作时，要能够从根本上对考核目的进行明确，这一目的的制定从根本上对企业绩效指标的设计、权重分配、考核工作周期、考核方法以及考核主体等相关环节的实际运行产生直接的影响。不同考核主体所满足的考核目的也各不相同，以绩效管理工作作为主要目的的考核要兼顾直接上下级或者考核本人的主体地位，从而保证绩效考核工作的顺利完成，从根本上兼顾到企业员工的各项利益。
3.建立并健全绩效管理工作体系。绩效管理工作体系的设计作为人力资源管理工作的重心，对于提升企业绩效工作水平、企业总体竞争力的增强、实现企业长远发展有着直接的影响和作用。所以，现代企业要从根本上建立一套相应的绩效管理工作体系，综合运用关键绩效指标把整个目标分解到每一个岗位或者部门之上，从而形成有利于员工绩效考核工作的各项指标。在赋予指标权重过程中，可以利用专家评价法或者层次分析法对相关指标进行分析，在进行指标设置时，要对不同的工作人员设置不同的考核工作指标。在进行考核方法选择时，要尽可能考核到企业管理工作的考核对象、考核目的以及管理工作的文化特征，采用定量和定性结合的方法对整个绩效管理工作体系进行分析和完善。
综上所述，绩效管理工作是现代企业发展过程中离不开的一项工程，任何企业在进行绩效管理工作过程中可能都会出现种种问题。企业管理和领导阶层要对各种问题的来源进行寻找，更好地激发员工参与到企业运行中的意识，从而保证绩效管理工作发挥促进员工发展、提升企业核心竞争力的积极作用，帮助企业获得更大的经济和社会效益。
参考文献
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[2]张作明.当前企业绩效管理存在的问题及研讨[J].经济视野，2013（21）
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1 现代企业人力资源管理绩效管理过程中存在的主要问题
在现代企业人力资源管理工作中，绩效管理工作的主要内容就是要将每一级的相关管理人员以及企业员工有效地结合在一起，共同组织、制定、参与、沟通；通过这样的方式来对绩效管理工作的规章制度以及管理办法进行制定和规范，这样能够提升绩效管理工作的效果，强化管理工作的作用，升级管理工作的目的。从企业的角度来讲，绩效管理是一项管理战略，只有将绩效管理工作和人力资源管理工作的目标相统一，才能够最大限度的实现企业的管理战略、发展战略。但是目前在我国企业绩效管理工作过程中还存在很多的问题，最突出的就是下文要详细阐述的四点内容
1.1 在绩效考核管理过程中很多工作人员将绩效考核、绩效管理混在一起
很多企业把绩效管理和绩效考核两种工作当做一种工作进行开展。但是严格意义上来讲，绩效管理工作和绩效考核工作还是有一定的区别。在企业的人力资源管理工作中，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个重要环节。绩效管理工作包含五个环节。首先是绩效计划，其次是绩效实施，再次是绩效考核，第四是绩效反馈，最后是绩效结果分析和应用。在现实的工作过程中，大多数的企业都将绩效考核当做了绩效管理工作，人为地减去了其他管理工作环节，这样做就会导致绩效考核工作失去了原有的作用，不能够有效地发挥出绩效管理工作应有的效能。长期下去相关的管理工作人员会对绩效考核工作产生厌倦情绪，没有办法体现其工作价值，让绩效管理工作形同虚设。
1.2 在绩效考核管理过程中对于考核对象的定位存在模糊以及偏差的问题
在绩效考核工作中，绩效考核定位是其工作核心内容。考核定位的质量直接影响了绩效考核工作的具体实施。不同的考核定位会造成不同的绩效考核结果，因此要针对这一方面的工作格外重视。但是目前很多的企业当中，没有明确的考核定位，这样的绩效考核就有很大的敷衍成分。让企业绩效管理工作流于表面，失去绩效考核的真实作用。企业在这方面投入的大量人力、物力很可能造成浪费。
1.3 在绩效考核管理过程中对于管理工作的认识存在很大的局限性
目前我国很多企业在绩效管理以及绩效考核工作中，进行的都是表面形式化工作管理。很多时候绩效考核的结果和员工的工资相挂钩，这样会给企业员工造成很大的压力，紧张的情绪会带到工作当中去，不利于日常工作的正常开展。由于担心表现影响收入，因此工作业绩可能会在一段时间内得到提升，但是经过长时间的观察，发现绩效考核结果同工资的结合不是非常严密，思想心理就会形成。这样做不仅仅起不到绩效考核的目的，反而会给企业员工带来大量的负面工作情绪。这其中关键的因素就是对于绩效管理工作的认知过于表面，过于局限性。在绩效考核工作中，其结果的作用要通过激励系统来进行支撑，绩效不应仅仅与工资和奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理体制就是涨工资或减工资。但是大多数的企业并没有此方面的工作内容，就让企业的绩效管理工作起不到应有的效果。
1.4 在绩效考核管理过程中没有同其他的管理工作有效的衔接
企业人力资源部门为了及时发现企业的问题及解决问题，会制定一套合适企业的绩效考核方案，但是企业人力资源部门之外的其他部门会把绩效管理当成是人力资源部的事，认为考核只是形式化地填写考核表格，即使上报考核结果也认为是在为人力资源部做事，这种片面的想法造成了绩效考核达不到应有的效果。其实，在绩效管理过程中，各管理部门的管理者担任着多重的身份，即：辅导员+记录员+裁判员，他们将根据事实评价员工的绩效水平，对员工一段时间内的绩效进行客观、公正地考核评价。因此，要想做好绩效考核，还需其他部门管理者的充分配合。
2 现代企业人力资源管理工作中绩效管理工作的创新策略
目前我国在现代企业人力资源管理工作中，特别是在绩效管理中还存在很多的问题，主要的问题有以下五个：首先是在绩效管理工作中没有一套科学的工作流程来支撑绩效管理工作；其次是在绩效考核过程中针对绩效考核标准没有一个合理的参考；第三个是没有对绩效考核的结果有效的利用；第四是在绩效管理工作过程中并没有一套适用的管理观念；最后]有针对绩效考核的反馈有效分析和利用。针对目前主要存在的五个问题，本文给出相应的改进以及创新策略。下面进行详细的阐述以及分析：
2.1 在企业管理工作进行过程中要针对性地对绩效文化进行强化建设
在企业管理过程中，特别是现代企业的人力资源管理工作中，企业文化、企业管理文化对于企业的管理工作至关重要，能够对企业员工正确价值观的树立有很好的影响，因此在企业绩效管理工作中，首先要做的就是要树立企业绩效管理文化。企业不仅仅要通过绩效管理来管理员工，更应该针对员工的各自特点给予足够的培养机会以及发展途径。首先，企业在绩效管理工作过程中要建立奖罚分明的工作制度和工作态度，一个公平的绩效考核环境能够有效地激发员工工作参与度。其次，在绩效管理过程中要针对性地营造一个积极的沟通环境，进一步地促进交流、沟通、学习；最后，企业要针对绩效管理工作出现的问题建立健全相应的管理制度，在制度上保障绩效管理工作的正常开展。除去上述的创新策略，最主要的还是在绩效管理工作过程中，以人为本，本着为企业负责，为员工负责的态度进行管理，会收到非常好的效果。
2.2 在企业绩效管理工作进行过程中要针对管理的对象实行个性化管理
伴随着科学经济时代的到来，要想客观公平公正地进行绩效考核已经变得原来越困难。企业的人才多元化、个性化是企业绩效管理工作必须重视的一方面。因此企业在绩效管理工作过程中在于重要针对多元化、个性化制定工作方法和工作目标。针对不同的企业员工制定不同的管理制度，但是要在公平公正的前提下进行。在绩效管理工作中，要采用新的视角审视现代企业的员工，要让人力资源吸引来的人才留得住，坐得下。不断地激励企业的员工努力发挥自身特长，这样才能不断提升企业的整体实力，提升企业的市场竞争力。
2.3 在企业绩效管理工作进行过程中要针对绩效管理系统进行升级改进
在现代企业绩效管理工作中，没有有效的、科学的管理流程是一项非常严重的管理问题。这是由于科学的管理流程设计能够有效的提升绩效管理工作的工作效率，提升企业的整体管理水平。因此企业绩效管理工作要针对不同的岗位以及职责进行强化型的管理设计，最大限度的实现定岗定编，让企业团队编制更加的优化，提升企业员工的利用效率。在绩效管理过程中，我们要将目标管理同实际的管理相比较，通过科学的数据分析找出并且评估绩效管理工作存在问题及时地进行改进。在这一过程中首先我们要分析和梳理企业绩效管理工作的主要目标和观念，清晰企业绩效管理工作目前的位置，只有这样才能够在根本上提升以及发展企业的绩效管理工作。同时在管理过程要针对先进的管理工作经验进行引进和学习。要按照先进的绩效管理体系进行针对性设计，让管理体系更加符合企业的实际管理工作需要。
2.4 在企业绩效管理工作进行过程中要建立完善相应的绩效激励体制
在绩效管理工作中要针对不同的情况进行相应的激励，目前大多数的企业都有两种激励形式，物质激励以及精神激励。我们在绩效考核管理的过程中要结合方方面面进行考量采用物质激励和精神激励相结合的方式，做到事半功倍。
2.5 在企业绩效管理工作进行过程中要对绩效管理辅导以及反馈足够重视
针对企业绩效沟通和辅导方面的不足，应当要求管理者真正换位思考，切实了解员工的期望、动机、角色、背景、个性、压力，做到“八个人”：以尊重人为理念、以凝聚人为目标，了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人。在此基础上，选择最佳的沟通渠道与方式，充分了解员工的差异性。没有反馈的绩效评价结果对员工而言起不到任何作用。
2.6 在企业绩效管理工作进行过程中针对不同职能进行针对性的绩效评估
员工目标管理是现代企业管理的核心内容，其中企业常依据员工承担哪些职责、完成这些职责需依赖于那些技能等指标开展员工目标管理活动，而上述指标即是职位描述的重要内容，所以要求将职位描述确认为目标管理的重要依据。
2.7 在企业绩效管理工作进行过程中要打造适应绩效管理工作顺利进行的生态链
绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。
参考文献
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篇9
2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏
现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表现在两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表现在地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。
3.财政支出绩效管理作用未完全发挥
财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未达到预期效果，带来事倍功半的效果。
二、优化我国财政支出绩效管理的措施
1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理
为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应该重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，只有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。
2.改进和完善财政支出绩效评价标准及管理体系
针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应积极改进，修正不完备的组织体系，增加一些必要的环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，达到足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。
3.积极促进绩效管理作用发挥的最大化
此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到通过专业的绩效评价结果，改进和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。
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在我国经济新常态的背景下，企业自身必须要全面加快产业以及产品的转型升级工作，要全面促进企业管理方式方法的创新与优化工作。企业自身经营方式的转变就需要绩效管理工作能够进行多方面的优化完善，这不仅可以为企业的管理层制定明确的绩效考核目标，也可以为每一位员工都能确立一个相对比较完善的考核标准，这样才能充分建立一个健全完善的绩效管理体系，这对于企业能够在市场的竞争方面生存发展有着非常重要的作用。全面绩效管理工作也是我国管理会计体系建设过程中的一项非常重要的内容，这种绩效管理体系的构建也是目前阶段最为主要的模式。目前，利益已经成为企业以及个人发展的主要目标，对于员工而言，奖酬等方面是工人工作的主要动力。传统的绩效管理是人力资源管理的核心，主要就是负责企业自身的经营活动，主要核心是员工。全面绩效管理则是更加注重企业自身的财务状况以及经营成果，注重从成本以及收益导向等方面发挥绩效管理的主要功能，以此来促进企业自身的持续发展。从管理会计视角全面探讨绩效管理工作也就变得十分的必要，这样会成为今后社会各界重点关注的一个问题。全面绩效管理具备非常重要的理论价值，一个企业若是想要在市场竞争中取得优势，就必须要保证自身的核心竞争力。全面绩效管理作为既是一种管理方式，也是一种激励手段，能够全面激发员工自身的工作热情。管理会计自身的控制系统不是用来控制员工，而是以此来激励员工，全面提升员工各方面的工作能力，以此来进行不完善管理会计理论的完善以及发展。此外，全面绩效管理也具备非常积极的现实意义，人们也越来越重视各个方面的绩效管理工作。近些年来，理论以及实物界都出现了各种绩效管理模式以及管理方法，但是因为企业自身的差异，很难推广到其他的企业中，在进行推广的过程中，所取得的效果也并不理想。随着经济体制的转变，企业外部条件发生了巨大的变化，所以就要求传统的绩效管理模式必须要进一步加快转型，新型的绩效管理体系必须要具备保护企业战略规划以及实现企业增值目标的能力，这样才能全面促进企业的发展。
2理论基础
绩效管理工作的完善必须要依靠相关的理论基础，所以绩效管理不仅要与我国自身的企业管理情境相符合，也必须要体现对于理论方法进一步创新的需求。企业的绩效好坏是相对的，即便是同样的绩效，有的人会得到满足，有的人并不会满足，这其实是反映出人们心理需要的实质问题。这也就促使了心理学理论在全面绩效管理工作中的应用变得相对较为广泛。对于管理对象自身的激励水平越高，目标自身的努力程度以及满意程度也就变得越强，工作的效能也就进一步的提高。绩效评估也可以分为评价性的目的以及发展性的目的，评价性的目的所取得的效果主要就是给予员工一定的绩效回馈，可以使员工的表现得到肯定，这样一来，员工的绩效也就成为员工自身薪酬以及晋升方面的主要依据，这也成为全面协助主管人员挽留人才的参考标准。至于发展性的目的主要表现在对员工的工作情况进行全面的改进，可以使员工能够明确自身的规划，使得员工对于组织能够产生一定程度的承诺，也可以全面增强绩效的客观性。绩效的性质非常容易受到主管或者客观因素的影响，所以对于员工必须要进行多方面的观察以及评估。管理会计视角下的全面绩效管理必须要充分注重结果，其他因素对于结果的影响是不变的，所以必须要全面改变特定的因素，这样才能全面促进良好的结果，可以以此对于这些因素进行较为全面的控制，实现企业自身的绩效管理目标。
3管理会计视角的绩效管理模式
绩效管理是我国管理会计体系的重要组成部分，管理会计视角下的绩效管理模式主要就是将成本以及收益作为导向融入企业自身的目标以及其他目标的绩效管理过程中，这对于全面协调企业以及各项利益相关者之间的管理有着非常重要的作用，这对于全面实现经济社会的创新发展也具备非常重要的作用。从管理会计的角度方面进行全面的绩效管理，核心部分成本以及收益，只有控制住了成本，才能进一步保证企业自身的收益。对于制造企业而言，企业的成本主要包括生产，营销以及市场费用等多方面的成本，所以必须要全面加强成本的管理工作，对于每一项成本都必须要确定相关的负责人，这样才能全面提升企业自身的绩效管理以及控制管理水平。对于采购方面而言，企业自身的采购流程必须要做到规范严谨，每一项采购任务都必须要多方面的部分进行协调配合，进行严格的控制。生产成本也是企业成本管理过程中非常重要的一个环节，不仅会影响到企业自身的管理水平，也会对企业的经营管理方面造成非常大的影响。所以对于企业的生产管理而言，必须要对各方面的责任进行较为全面的明确，对于生产流程以及经营设备的改造工作必须要全面加强，要积极深入的研究科学系统的成本管理模式，以此来保证企业能够对自身的生产成本等方面进行有效的控制。此外，企业的营销成本主要表现在退货，打折等方面，对于相关的成本管理必须要充分明确责任主体，对于销售渠道等方面的成本必须要经由销售经理负责，定期进行责任状的签订工作。对于网络营销方面的成本必须要重视相关信息系统的作用，将信息资源管理与管理会计控制系统进行全面的结合，以此来构建相关的绩效管理体系，全班面实现价值的增值管理会计目标。
4结语
综上所述，我国的企业对于管理会计视角下的全面绩效管理工作变得越来越重视，企业若是想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须要全面加强全面绩效管理的落实，才能进一步保证企业自身的发展。
参考文献
[1]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州:中山大学出版社,2009.
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一、新形势下财政预算绩效管理中所存在的问题
1.缺乏先进的财政预算绩效管理理念
众所周知，公共财政改革的推广时间已经超过了十几年，财政预算绩效管理得到有效发展。但是从整体角度分析，仍旧采用传统的投入型财政预算绩效管理理念，缺乏对财政预算绩效管理的认识与理解，不重视其效益性以及效率性，导致很多单位将财政管理看作为单纯的跑项目、跑资金。另外，由于缺乏先进的、科学的财政预算绩效管理理念，在缺少制度性的条件下整体预算绩效管理工作存在畏难情绪，财务人员缺乏工作的热情与积极，财政预算绩效管理工作无法得到有序发展与进步。
2.缺乏完善的财政预算绩效管理基础工作
首先。从当前财政角度分析，我国财政预算绩效管理处于刚刚起步的阶段，在这一阶段中无论是财政预算绩效管理目标的设定还是监督控制、综合评价都处于摸索阶段。另外，由于存在地域差异，所以各个地区所采取的财政预算绩效管理方式与模式不同，管理的目标、重点不尽相同。其次，我国财政预算绩效管理工作的总体评价系统不够健全，缺乏科学性与合理性。其一，我国财政预算绩效管理制度定位不准确，管理内容多以完善评价体系为主，在近几年我国财政预算绩效管理工作的深入发展中，绩效管理的内容已经超出了原先的评价范畴，逐渐拓展到预算管理之中。其二，在经过财政改革之后，并没有形成切实可行的制度体系，如果绩效目标、绩效内容、绩效评价无法得到延伸，那么则无法将财政预算绩效管理的实质作用进行充分发挥。
3.缺乏完善的绩效评价方式
目前，我国并没有针对财政预算绩效管理现状制定一套可行的评价体系，所以评价指标、评价结果缺乏科学性与准确性，导致评价结构主要停留在反映问题的层面。从某种角度分析，评价标准是保障评价结果准确性的关键因素，在开展绩效评价的时候需要以样本数据作为基础，并利用统计原理进行预测与分析。但是我国财政预算绩效管理工作开展比较晚，发展比较缓慢，所以各公共部门信息缺失非常严重，无法有效的提供样本数据，导致绩效评价工作失去其意义。当前，我国主要采取的绩效评价方法包括：成本―利益分析法、目标比较法、因素分析法等，这一类方法受主观因素的影响比较大，评价结果缺乏精准性。
二、解决财政预算绩效管理问题的措施
1.严格按照财政预算绩效管理改革的要求
要想真正提高财政预算绩效管理的水平，需要针对性的建立预算控制体系，加强对预算管理体系的认识与了解，实现财政预算绩效管理的优先发展。另外，相关单位还要进行考核工作，建立科学、合理的财政绩效管理体系，推动以政府为主导的预算考核体系，提高部门决策手段，推动我国财政预算绩效管理改革的顺利开展。根据对上文笔者所提出的几点问题，笔者认为当前最为主要的任务便是积极建设预算管理体系以及绩效管理体系，将财政预算绩效管理作为一项严格的制度来抓，严格按照预算编制、监督、评价的基本要求，加强对财政预算绩效管理的诊断以及预算执行。这样一来，才能将工作中所存在的不足以及缺陷进行改正，才能真正提高财政执行的效率与质量。
2.积极提高财政预算绩效的基础工作
当前，财政预算绩效管理工作已经在全国各地如火如荼的开展，但是在运行过程中存在非常多的不足与缺陷，之所以产生这种现象的原因是由于基础工作不尽人意，因此，需要积极提高财政预算绩效管理的基础工作。首先，需要对财政预算绩效管理工作中所存在的薄弱环节进行完善与总结，加强基础性工作的统一性。其次，要严格按照当前财政绩效管理制度的不完善，加强制度建设，笔者认为，可以采用循序渐进的方式积极推进绩效管理的制度化发展，只有保证制度化的规范性，才能真正提高其基础工作的水平。最后，要加强财政预算绩效管理工作基础工作的协调性，将其作为一项具体的系统工程，在组织、协调、管理中形成工作合力，以此推动整个财政预算绩效管理工作。
3.积极完善财政评价结果机制
从某种角度分析，评价结果是一种形式，是对结果的一种落实，是财政预算绩效评价工作的主要内容。财政评价结果机制对整个财政体系的发展具有十分重要的推动作用，首先，需要积极建立相应的数据管理制度，实现数据信息与预算管理的相互衔接，实现财政部门的信息共享。其次，要构建起结果的通报制度，将结果以文件的形式传给相关部门，并将其中所存在的问题进行反馈，为完善财政预算绩效管理提供保障。还要实现财政评价结果的公开性，可以利用网络等媒体将信息进行公开，提供财政资金的透明性。最后，要建立绩效评价结果，将考评划分为优秀、中等、差，对于考评的优秀的给予奖励，考评较差的则需要进行整改或者取消项目，将资金调用到效果较好的项目之上，以此用来提高资金的整体使用效率。
参考文献：
[1]鲍秋梅.财政预算绩效管理存在问题及对策思考[J].现代经济信息，2013，14：63-64.
[2]李宝琰.事业单位预算绩效管理存在的问题及对策[J].会计师，2015，07：21-22.
篇12
关键词：国有企业 绩效体系 问题 分析 改进
随着经济全球化的大潮，以及我国加入世贸组织的大势，中国国有企业逐渐成为中国经济的主要支柱。经济的发展对国有企业的要求比以往任何时候都要更高。虽然我国国有企业底子雄厚，但管理落后，主要经济指标和运营指标与世界同行业、同等级的竞争对手相比仍有很大差距。如何在中国国有企业中建立起既可以承接企业发展战略，又可以激励员工发展的绩效管理体系，是支持中国国有企业发展的一块重要基石，也是国有企业改革与发展的重中之重。
随着管理理论与实践的发展，绩效考核与绩效管理思想的兴起，推动了人力资源管理水平的高速发展。时至今日，绩效考核作为企业人力资源管理的核心模块，其在管理中的地位相当显赫。究其原因，笔者认为，绩效管理串联了企业的经营战略、运营管理和员工的日常工作，既是承接战略的关键系统，又是体现员工日常工作与企业文化融合、串联与整合的重要方法论。虽然如今，我国的公司企业对绩效管理体系给予了广泛的关注，但是对绩效管理体系的定位、目的、意义以及执行的方法大都不甚明确。但是，在企业摸索绩效管理体系、定位绩效管理体系、执行绩效管理体系的过程中，绩效管理对企业战略的支持、企业绩效的提升依然有着非凡的价值与意义。
一、绩效管理思想
1.绩效管理的历史演进
从绩效管理的思想的演变看，对绩效管理的认识主要包含三种主流观点。
第一，绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将20世纪80年代和90年代的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点来看，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
第二，绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。
第三，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系。
2.绩效管理的主要流程
第一，绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系，指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点为员工日后工作提供指引。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
第二，绩效管理不仅专注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。因为过分强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
第三，工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标机器衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
第四，绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
第五，绩效考核结果的应用主要包括制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划等。
3.主流绩效考核方法
（1）基于KPI的绩效考核
KPI全称Key Performance Indicator，直接翻译为关键绩效指标。在评价工作、管理工作任务时经常用到它。KPI是战略导向的绩效管理系统，坚持“要什么考什么”，具有计划性、系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴和鱼骨图分析法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。KPI是从战略目标，或者说是从总目标上进行分解而来的，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
（2）平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是在已有的诸如投资报酬率（ROI）等财务评价工具已经满足不了组织发展的需要，甚至阻碍了企业发展的情况下提出来的。平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。
（3）绩效合同
严格说，绩效合同不是一个绩效考核的方法，而是各种绩效考核方法执行的一种手段。由于本文最后部分需要用到绩效合同相关的理论，因此在此处特别说明。
绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。本文中的绩效合同，是上下级之间将工作目标、工作完成结点以及工作评判标准予以约定，并以文字为形式固化下来。
小结：绩效管理从性质上分析是预防性管理，它以目标管理为基础，主要包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用等基本流程。其核心是，将企业的经营目标与员工的工作行为相联系，并构建一种行为与结果的联系。
篇13
1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段，在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应始终坚持公正、客观的原则，以不断树立企业在员工心中的权威，进而使员工能够更好的服务于企业的发展。
2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。
三、完善人力资源绩效管理体系的对策
1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。
2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。
3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。
四、人力资源绩效管理体系构建的基本流程
1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。
2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。
3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。
4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。
