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2、第二阶段：施工报建阶段（34个工作日）
审批事项：项目选址意见书、用地预审、环评报告、核发国有土地证（16个工作日）。
审批部门：国土局、住建局、环保局。
3、第三阶段：竣工验收阶段（9个工作日）
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二、创新监管方法，实施全过程监管。
加强对建设项目的全程管理，在注重前期审批和综合验收两个规划管理环节的同时，我们依据建设项目建设时序计划表的规定，加强对规划项目从批后到竣工中间过程的跟踪监督、服务，既强化对开发建设单位的约束，更对政府行政特别是规划部门提出了更高、更细的管理服务要求。实践中，我们针对居住区建设过程中公建不配套问题，修订完善了《规划管理技术规定》和《规划竣工验收实施细则》，规定项目经办人员在规划方案审查阶段，必须把停车泊位的数量、绿化场地的位置和面积、住宅楼套型面积比例以及教育、社区服务用房、社区卫生服务用房、全民健身场所、物业管理用房等配套公建设施，全部用文字或图表标示出来，不允许遗漏或含糊其辞，同时还必须审批规划项目建设时序并做到跟踪督办，保证不再出现漏项、甩项现象，真正做到配套公建与住宅楼同时规划、同时建设、同步交付使用。
三、实行“一书一表”制度，实施精细化管理。
我们以项目督查为起点，加紧制定保障项目依法规划建设的制度。经市委、市政府研究决定，对市规委会主任办公会新审批的项目，实行建设项目承诺书和建设项目建设时序计划表制度。建设项目承诺书要求，在建设项目上报市规委会主任办公会审批规划方案（含总平面规划和规划主要单体方案）时，由国土部门填写项目土地供应合同情况，项目建设单位承诺在规划方案经市规委会主任办公会批准起三个月内实质性开工建设（施工场地平整到位、施工单位和机械进场到位、建设项目基础施工开挖到位），同时，将建设项目建设时序计划表作为承诺书的附件。建设项目建设时序计划表明确规定，对于总建筑面积10万平方米以下建设项目，建设单位需书面承诺1年内全部建成（以结构封顶为准）；10-20万平方米项目，2年内全部建成；20-50万平方米的项目，2年半内全部建成；50-100万平方米的项目，3年内全部建成；100万平方米以上的项目，4年内全部建成。建设单位应保证按时开工建设并按承诺建设期限及建设时序计划表建成，否则自迟延开发建设之日及超出承诺建设期限起，每日按照土地出让合同地价款的1‰缴纳计算违约金，按月缴入市财政土地出让金专户。
四、实行“部门联编”，实现综合性管理。
根据城市规划涉及城市社会保障、城市公共安全、历史文化遗产保护等多方面专项规划的特点，在组织专项规划编制过程中，我们积极统筹协调相关业务部门、属地政府，着眼规划的落实，实行“部门联编”，各区、各部门共同参与、反复沟通，充分保证了各部门意见的采纳将，为城市各项发展提前做好用地上的准备，并重点保证政府投资项目的用地落实，确保政府固定资产投资计划能顺利完成。如在编制中小学布点规划的过程中，以黄线的形式来体现，由规划、国土、教育、属地政府签字盖章，充分保证了用地需求的真实性与准确性，增强了各项规划的执行力。
五、简化、优化审批流程，提高规划效能。
合肥市所有规划项目均在市行政服务中心规划窗口集中受理报建。在中心窗口，我们建立了窗口首席代表制、窗口人员AB岗制等制度，并且对项目审批涉及相关部门的按照“一家受理，抄告相关，并联审查，限时完成”的程序进行，由合肥市规划局组织协调各相关参审部门进行联合审查，报建单位无须再为同一事跑各个职能部门，对重点工程、政府为民办实事工程及招商引资项目等，凡符合规划的，选址优先办理。工作方法上的改革，减少了由于部门条块分割造成的分别报批环节，缩短了审批时间，提高了行政效率。内部对审批流程进一步细化、优化，新的流程将原先的行政审批流程细化为划拨性用地类建设项目、工业类建设项目、经营性用地类建设项目三个分类。对每一类建设项目的各环节进行了流程再造。新的方案遵循了提高效率、优化环境的原则，如建设项目的选址意见书办结时限由原来的10个工作日缩短为5个工作日，建设工程规划许可证办结时限由原来的14个工作日缩短为7个工作日，规划方案由原来的20个工作日缩短为10个工作日，承诺时限都压缩了一半。
六、建立介入超前、服务超前机制，开辟工业项目规划服务“直通车”。
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河南中烟两个易地技术改造项目（新郑州厂易地技改项目、许昌卷烟厂易地技改项目）承载着河南卷烟工业可持续发展的使命。项目确立了“工艺一流、装备先进、绿色环保、数字工厂”的目标定位，这对于项目管理团队能力素质提出了较高的要求。结合行业特点和工程项目运作，笔者认为在技改团队能力构建上，须提升四种关键能力——学习力、执行力、创新力、凝聚力。这四种能力决定着团队素质根基，影响着项目运作水平的高低，相辅相成，缺一不可。
1.提升学习力，夯实能力基础
树根理论告诉我们，评价一个组织本质的竞争力，就是要看其学习力。一是要打造学习型项目管理团队。实践中，根据组织管理模式，既可以围绕土建公用工程、烟草设备两个大的方面构建团队，也可以平行构建多个专业组。通过优化项目团队架构，形成互动思考、协调合作的群体，从结构上打造提升学习力的优势。
二是倡导“无边界学习”理念。一个组织是否具有学习力，完全取决于是否具有明确的目标。无边界原理认为，组织就像生物有机体一样，虽存在各种隔膜，但并不妨碍食物、血液、氧气等物质畅通穿过。这些“隔膜”，在项目团队内部犹如不同专业间的界限。无论是土建、信息自控、工艺设备各专业，均是为建好项目这一目标服务。因而，信息、方案等资源应该打破专业“隔膜”，实现共享。
三是搭建培训平台。技术和管理应用水平的高低决定着项目建设水平，两者相互依赖，互为支撑。针对行业项目人数紧张、经验不足等情况，可以通过聘请专家授课、项目讲坛等内源培训，加强运作流程、项目技术、管理培训，积累经验资本，努力创造条件建好平台，为项目推进实施提供充足后劲。
2.提升执行力，培养核心素质
执行力是贯彻上级意图、完成预定目标的能力，是决策落实的关键。执行是学以致用的评价，亦是项目团队素质能力的核心。
一般来讲，执行力有三种层次：第一层次是按命令和规则行事，第二层次是有计划、有章法实施，第三层次为规划实现。项目建设是一项综合的系统工程，项目团队的执行力若仅停留在第一、第二层面是显然不够的。工程项目执行力的提高，需要建立两种机制：一是建立“闭环工作机制”。所谓闭环，即P-D-C-A循环，就是通过对项目阶段目标的科学制订，强力推进节点、流程，对实施过程进行调整，不断优化措施，并加以固化，在工作中遵循。二是建立绩效推进机制。确立项目里程碑管理原则，围绕重要节点目标，突出项目关键线路，综合安全、质量、进度等要素，建立“内容量化、标准细化、监督强化、奖惩硬化”的项目绩效推进机制，推行项目OEC管理，管控过程，注重结果，形成长期工作随机督查、重点工作重点督察、专项工作专门督查、阶段工作实时督察的工作推进机制，实现目标上的“日事日毕，日清日高”，努力营造“只为落实想办法，不把困难当借口”的工作氛围。
3.提升创新力，把握有力抓手
一要加强制度创新。姜成康局长强调，制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性，必须始终把制度建设贯穿行业工作各个方面，健全完善制度体系，严格各项办事程序，坚持用制度管权管事管人。项目制度构建要吃透国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度，在规范的前提下，通过整合制度，捋顺流程，科学设计出“规范高效、流程短捷”的制度体系，有效缩短管理路径，最大限度提升工作效能。二要加强管理创新。项目团队要遵循“优化机制，提升效能”的原则，因地制宜，简化程序，有效创新。在沟通方面，要统筹做好工业公司与生产厂、工程部与地方单位等层面的协调；在运作中，要统筹好规范与效率的关系；切实发挥好项目管理在组织协调、工作绩效、流程推进等方面的作用，使项目管理成为催生创新的“发动机”。三要加强技术创新。项目建设要遵循“成熟技术大胆使用，先进技术探索应用，趋势技术积极参与”的原则，加强原始创新、集成创新和消化吸收创新，充分应用行业成熟的特色工艺技术，充分发挥技术创新在工艺设计、产品制造、节能减排、环境保护等方面的引领作用，成为行业技术创新的样板和平台。
4.提升凝聚力，提供坚强组织保证
凝聚力有三个表征：即个体行为对目标任务所具有的信赖性、依从性和服从性。提升项目团队凝聚力，一是需要坚定目标理想。思想认识一致是产生凝聚力的基础。目前，行业多个工程项目团队均成立了“项目党支部”，通过“党员责任区”，带动示范，加强“两个至上”共同价值观教育这一“共同基点”来增强党性、提高修养、立身正行；用项目建设目标、愿景这一“共同纲领”来统一思想意志、明确方向；用政策制度这一“共同准则”来凝聚人心、鼓舞士气，形成心往一处想，劲往一处使的思想基础。二是加强合作共事。重点项目建设是一项“跨专业、多门类”的系统工程。项目建设要加强专业合作，完善联动推进机制，形成“专业交叉、多方合作、相互渗透”的推进局面，努力构建互助、双赢、和谐的项目建设环境，为实现共同愿景服务。三是服从组织安排。项目建设要服从领导指示、服从建设大局，服从组织安排，服从职责分工。作为子项目负责人，要对事业忠诚、对项目负责，努力增强服务项目建设的本领，把自己锻造成为“政治上靠得住、作风上过得硬、工作上有本领、事业上有成绩”的项目骨干，不辜负组织对自己的信任和期望。
参考文献：
[1]《烟草行业“卷烟上水平”总体规划及五个实施意见》；
[2]邱菀华等著，《现代项目管理学》.科学出版社；2007-4-1.
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（一）各街、办事处（园区）要成立工业项目服务专班，负责为辖区工业项目提供代办审批手续服务，代办人员不得少于3人。区项目推进协调领导小组办公室（区政务服务中心）为全区工业项目代办服务工作的指导和协调机构，负责指导、督促各街、办事处（园区）的代办服务工作。
（二）各街、办事处（园区）代办服务专班要从项目签约落户至项目竣工验收，全程代办相关审批手续。
（三）各街、办事处（园区）代办专班将纳入代办的项目从启动工作之日起报区项目推进协调领导小组办公室备案，并在每周五上午上报代办项目的审批进度及存在的困难，由区项目推进协调领导小组办公室负责及时协调解决困难，并对办理信息进行汇总上报。
（四）各街、办事处（园区）代办人员负责办理辖区工业项目纳入“绿色通道”的申请，初步审查申请条件必备资料，并负责督促项目单位及时完善后续相关审批手续。
（五）区项目推进协调领导小组办公室每月5日前向区项目推进协调领导小组的组长、副组长及区优投办通报全区各街、办事处（园区）项目进展情况。
（六）区项目推进协调领导小组办公室对工业项目审批情况进行定期抽查，并联系各辖区投资者和企业，听取其对代办服务的反馈意见。
三、工作制度
（一）全程服务制度
各街、办事处（园区）负责安排专人对每项代办项目提供全程跟踪服务，保证每项服务都落到实处，全程跟踪到底，做到服务要求有答复、有落实，让投资者放心满意。
（二）服务公开制度
各街、办事处（园区）要将代办人员及分管领导名单上墙公开，同时公开本辖区工业项目办理工作流程和相关服务承诺制度。
（三）定期联络制度
各街、办事处（园区）每月要召开专题会议听取工业项目代办服务情况，及时掌握项目建设进度，并针对相关问题与项目单位进行必要的沟通交流，切实解决好项目建设中存在的困难与问题。
四、关于代办人员的要求
各街、办事处（园区）要按照业务精、责任心强、综合素质高的要求选派专门人员负责代办工作。
代办人员要做到以下几点：
（一）一次性告知企业工业项目办理的审批流程，主动帮助企业完善应备资料，及时告知企业项目办理进度，帮助协调项目建设中的拆迁、退地等相关工作。
（二）协助企业办理环评编制、可研编制、能评编制、地质勘察、规划设计、工程建设招标等各个环节服务事项，使企业低成本、高效率完成中介服务机构的相关业务。
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第三条享受绿色通道服务的重点工业投资项目应具备以下条件之一:
1.列入国家、省、市年度计划的重点工业投资项目；
2.列入市年度计划的中小企业重点工业投资项目；
3.领导小组确定应重点支持的其它工业投资项目。
第四条对进入绿色通道服务系统的重点工业投资项目建设单位实行动态管理，出现下列情况之一的将取消其享受绿色通道服务资格:
1.有不依法经营或者不诚信经营行为的；
2.提供材料弄虚作假的；
3.因国家政策调整或者企业转产，项目不再符合产业和环保政策的。
第五条重点工业投资项目建设单位在审批方面可享受如下服务:
1.限时办理。对进入绿色通道服务系统的重点工业投资项目，政府各职能部门在为其办理各项审批事项时，办理时限原则上应为对外公开承诺时限的二分之一（详见附件）。未规定审批时限的事项，审批部门应本着整合流程、集中受理、优化程序、高效审批的原则，尽量简化审批手续，缩短办理时间。
2.优先办理。各相关部门要协助做好项目建设的前期准备工作。一般技术和专业审查，在不违背国家政策的前提下，应本着简化高效原则从速进行；需颁发法定许可证件的，可先通过文件、函件或证明的形式办理临时手续，待各项手续办理完毕，按规定缴纳有关规费并符合其它法定条件后，相关部门予以换发正式项目许可证件。
3.并联办理。在项目审批、建设、竣工、验收、达产过程中，各相关部门对其负责的环节经初步审查认为可行后，在正式文件或许可证颁发前应按上款规定为项目企业出具文件、函件或证明。项目企业凭上一环节机关出具的材料可到下一环节或多个环节的多个机关办理相关手续。
4.争取上级支持。对需上报国家、省级部门审批、核准或备案的国家专项或争取享受国家、省优惠政策支持的项目，在申报材料齐备的条件下，相关部门按规定时限一半的时间转报上级部门，并负责协助企业与上级部门联系沟通。
5.预约申办。因时间紧迫确需在非工作时间申办审批的，重点项目需两个或两个以上部门同时办理的，对项目有特殊要求必须提前开工建设的，项目单位可以向相关部门预约申办。相关部门在收到预约申请后，应提前介入，了解情况，做好相关办件的准备工作，并及时协助企业办理相关手续。
第六条加大重点工业投资在建项目协调服务力度。按照属地服务和部门负责相结合的原则，建立健*重点建设项目市、县、乡三级协调服务机制，逐一明确协调服务的责任单位和责任人，负责督促、指导、帮助解决项目建设中存在的困难和突出问题，确保重点在建项目顺利实施。对项目建设单位报告反映的重大问题，责任单位责任人应在24小时内摸清情况，在5个工作日内提出协调解决意见，并抓紧督办落实。
第七条重点工业投资项目绿色通道服务工作由市监察局负责监督实施，对工作中不负责任，造成不良影响的部门和工作人员要按规定严肃查处。
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在项目建设期，企业最重要的任务是在有关法律法规对工程建设的引导和制约之下，制定科学、合理的项目决策，并根据项目决策的内容进行施工图设计，初步完成项目的进度安排、预算控制、安全考核等工作。
第一，在项目招商引资时期，企业应该把握这样的工作思路：抓住企业所在省市发展的战略关键时期，以国家经济发展的、宏观规划为依据，充分利用各个省市的地域优势、资源优势、政策优势和环境优势，整合和吸引各部分的招商力量和资源，形成以政府部门为引导、以企业引资为主体、各部门参与服务的招商引资工作机制，引进的项目要符合国家产业升级和规划的趋势，形成新的经济增长点。
第二，在项目决策阶段，企业应该根据国家的产业政策和企业自身的项目发展规划制定项目可行性建议书，并由项目的负责人和企业的领导层共同探讨，出具项目可行性报告，并最终决定是否批准项目。在这个过程中，企业首先应该重视的人力资源的管理和规划，因为决定项目能否取得成功的最关键因素是人，项目建设的开始企业应该成立负责项目全过程管理的项目筹措机构，筹措机构应该由项目建设的专家、项目所需工艺的专家、经济学专家、法律专家负责，专家们共同负责和维护项目的建设制度，保证项目建设的顺利进行。筹措机构应该对每一个岗位进行细致的权责说明，注重每一个环节，建立危机预警机制，为项目建设走上正轨提供组织上、制度上和人员上的保证。其次，企业在项目决策阶段应该重视各个方案的比较工作，在进行项目可行性比较时，企业应该从项目的技术可行性和经济可行性以及项目总体来考察，重点关注项目的建设地点、所选项目具备的功能、项目所需工艺和设备以及对国民经济发展是否有促进作用等等，与此同时企业还要关注项目带来的现金流量、投资报酬率和动态回收期，最终选择出经济、高效、可行的项目方案。
第三，在项目的招标阶段，企业应该按照法律法规规定的投资招标的要求，选择合理的施工单位和原料供应单位。招标阶段的项目管理应该重视一下两点的工作：首先，在招标方式上，企业可以选择分阶段招标和分阶段确认的方式进行招标，这种招标方式能够形成良性竞争机制，只有在上一阶段项目实施阶段发挥实力、高效快速、信誉良好，才能在下一阶段的项目招标中获得竞争优势，同时也做到了国家和法律对招标实质的要求---公正、公平、竞争，企业采取动态、同时的设计、施工和验收的项目实施方式，能够保证企业快速、高效的完成项目建设，节省企业的时间成本和资源成本。其次，项目施工能够取得成功离不开施工单位和建设单位的良好配合，为了实现双方的良好合作，企业有必要和建设单位、施工单位建立契约，就勘察、设计、监理和施工等内容进行协商并签订合同。经济专家和法律专家在合同签订之前，应该就通用的规范条款中容易产生误解和争议的条款进行事前风险分析，并编制风险控制方案，力求使契约实现权力义务对等、风险收益相当。
第四，项目施工阶段，企业将管理的重点放在对参建单位施工人员素质的监控上。建设单位应该按照签订合同的要求选拔具有专业胜任能力的设计人员、监理人员和施工人员，企业应该对项目施工参建单位的总监和经理以及施工现场人员的资质实施重点控制，如果发现在施工现场有不合格、不达标的施工人员，企业应该按照合同要求不合格施工人员退离施工现场，企业有权利要求参建单位对施工人员进行施工规范，向参建单位强调安全施工的重要性，并为了保障项目建设的质量而要求参建单位对施工人员进行培训和再教育。另外，在项目建设的过程中，企业应该重视风险管理，总的来说，项目风险可以划分为技术风险和非技术风险。由设计、施工和建造等技术层面问题引发的风险属于技术风险，而由于政府政策、法律法规、合同纠纷和人员素质引起的风险属于非技术风险。企业风险管理者应当时刻警惕和防范风险，及时识别出可能存在的风险因素，设计风险应对策略，再次进行风险的监视、评估和控制，定期形成风险评估报告，使风险因素全过程、全方位得到控制。
第五，在项目竣工阶段，企业应该重视项目的验收工作。项目完工验收时，项目单位应该组织验收活动，并由设计单位支持活动，并组织施工单位和运营阶段的经理人员参加，设计人员应该对项目工程是否达到了原设计所要求达到的功能出具项目验收报告，形成项目工程质量验收和功能验收病重的验收格局。此外，在项目的建设期间，项目的设计人员应该将项目流程和备选设备等内容交代给项目经营管理人员，设备厂方应该就设备的参数和在项目工艺运行中应该注重的事项交代给项目经营管理人员，避免设计和运行出现分差，保障项目建设的质量。
二、项目运营阶段
首先，企业应该在项目建设完成后重视评价工作。在项目决策时指定的项目建设目标是否得到实现；项目在设计、施工、材料采购、资金周转和竣工验收情况如何进行评价；通过计算净现金流量、净资产收益率、项目的动态回收期对项目的盈利性和流动性进行评价；对项目在建设和运营的过程中对社会环境和生态环境的影响进行分析；从项目运营中的组织管理绩效和科技进步情况评价项目是否是可持续发展项目。项目评价一般在项目竣工并达产后3年开始，并形成项目建设后评价报告。
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一、化学工业工程项目管理的概述 化学工业工程项目建设管理的实质为在有限的资源条件下，采用系统的管理方法、管理技术及管理手段，对整个工程建设进行计划、协调、管控和组织，从而可以有效的实现工程设定的基本目标。 化学工业工程建设管理的主要目标就是有效可控的完成工程建设任务，主要表现为：准时，保证工程建设任务能够按时完成；在预算范围内，保证项目投资的可控；实现性能指标的要求，保证实现工程建设的质量目标。化学工业工程建设推行项目管理的意义可总结为“三个保证”：保证实现化学工业工程项目质量要求；保证实现化学工业工程项目建设的工期目标；保证化学工业工程项目建设投资处于受控状态。
二、化学工业工程在项目管理方面的困境 （一）项目管理依据项目建设专业性针对性强的特点，要求承担项目建设管理的项目经理部具有专指性和专一性，所以要求是专门组建的以完成本项目管理，以项目策划得以有效实现为唯一目的的一次性专设机构。是一次性的，而不是固定的。 但是，由于国家建设的过于集中、又过于频繁，好多本来是一次性的机构，又被乔组称为固定模式。这样长久的发展下去，很多专业性强针对性明确的一次性的专设机构又被迫回到了过去的固定建制模式，失去了管理的专业性和针对性，降低了项目管理水平。 （二）项目经理权责方面比较明确，可是项目利益方面却比较含糊，甚至只奖不罚。由于在责权利不同步、不统一、不明确，造成这个工程亏损了多少，项目经理都不会受到处罚。 （三）对项目管理的理解还不够全面使目前化学工业工程项目建设管理出现困境。对管理、标准国际化的实施疏忽，导致不必要的损失。化学工业工程建设是项目分类的一种，他具备项目的一般特点；项目一般是指某种特定的建设工程，项目一般都具有一次性的特征。
三、化学工业工程项目管理的应对措施
（一）明确职责、落实责任
要把项目建设管理工作作为一项系统工程来抓，首先是通过建立管理机构，明确各有关部门和单位职责，落实相关责任，分工负责，齐抓共管，按照“谁主管、谁负责”的原则对项目建设进行层层把关。在项目建设管理上实行管理与监督分开、双线管理的管理模式。对具体项目实行项目经理负责制，由专人负责该项目的管理工作，安全环保部门明确专人实施协调、监督，其他有关部门和单位密切配合，共同抓好管理工作。
建立考核和激励机制 项目建设管理，首要的是人的管理，因此只有建立一整套健全的激励机制，各项相对健全的制度才能够落到实处，才能有可能实现各项预定的策划和目标。 1、强化绩效考核机制。
在项目建设实施过程中，要本着教育为主，惩戒为辅，多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的效果，建立完善的考核体系并明确考核标准，对执行情况良好的管理单位给予相应的激励回报，对执行不力的承包商要进行严厉的处罚。考核要真正的发挥奖惩导向的作用，避免出现人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核情况，而且处罚措施要严格公正的执行，不能姑息迁就。 2、完善项目建设激励机制，有条件的可提取专项基金。
对签订项目建设目标管理责任状的企业，实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制,同时设立工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项基金奖励机制.。根据完成产值的利润提款，提取一定比例的奖励专项基金，专门用于对有效完成项目建设管理目标有功人员的奖励。
（三）优化计划管理过程控制 计划管理工作是工程建设高效有序地进行的一个非常重要的环节，工程建设要做好三个方面的工作,早介入、早准备、早开工，抓好过程控制.工程管理要向生产和设计这两个方面延伸，做好整个过程的协调管理。 1、制定总体控制计划，采取周、月计划的动态管理，严格考核制度，确保较高的月计划完成率才能确保关键控制点的完成。 2、对现场签证和设计变更的审批程序加强管理，根据批复的施工方案审查现场签证。设计变更采取限制限额的审批控制，即在限额内由项目单位对设计变更自己进行审批，限额外的由施行项目单位和业主专业部门共同审批，最大限度提高设计变更的合理性。 3、推行质量目标的计划管理，定期对工程质量进行大检查,设立各种考核指标,强化质量目标考核。
（四）认真审查，强化监督，严格验收
要切实抓好建设项目管理工作，必须突出以预防为主和从源头上杜绝隐患的管理思想，概括起来说就是严把“三关”，即立项、设计审查关，施工过程监督关，项目竣工验收关；做到“四不放过”，即立项、设计审查不合格不放过，现场检查不合格不放过，问题不按要求整改不放过，竣工验收不合格不放过，这样才能充分保证建设项目“三同时”管理工作见到实效。 1、立项和设计审查：在立项审查工作中，主要是突出从源头上杜绝隐患的指导思想，重点做好安全与环境影响预评价工作，由具备相应资质的部门对影响劳动安全卫生、消防安全和环境保护的各种因素进行科学、充分的分析与评价，提出切实可行的监控和预防措施，使其达到国家相关法规的要求。 对项目的初设图纸和方案，可以通过相关部门会审的方式，对初设计图纸及方案中有关安全环保等方面内容进行审查，并报送安全监督管理、消防和环保部门进行审查，确保建设项目在设计过程中充分考虑有关劳动安全卫生设施、消防设施及环保设施的要求，达到规范要求。
2、施工监督：一是在项目建设施工前，首先要对施工队伍的资质、工程合同、安全生产合同及HSE“两书一表”等进行审核，审查不合格的坚决不许施工。二是对工程项目实行开工许可证制度，对建设项目蓝图、施工队伍资质、“三废”处理（处置）、对生态保护及植被恢复等措施预案等审核合格后方可签订开工许可证。三是施工过程中，要强化对施工现场的监督管理，按照施工项目HSE作业计划指导书要求严格落实各项防范措施和应急预案，对不符合规定要求的现象坚决给予纠正、制止或停工整改，使管理措施真正得到落实。 3、竣工验收：在项目竣工后，要由质量安全环保部门、项目主管部门、规划设计部门等共同对建设工程项目进行检查验收，重点是设计中提出的劳动安全卫生、消防、环保设施是否达到设计要求，项目是否齐全，同时要保证这些设施与主体工程同时验收、同时投产使用。
（五）管理过程中强化标准化管理，要善于“对标”敢于“对标”。 在项目管理过程中，管理专业部门要结合项目实际制定完善相对全面的管理制度，有效管理制度的适应性和可操作性，制定相关的管理标准及流程，把基础工作标准化，复杂工作简单化，管理工作清晰化。
把项目管理和人员管理以及技术管理互相结合，科学的借鉴国内外大型化学工业项目建设的管理经验，提升项目管理的综合水平。在项目管理过程中，管理人员要善于学习、肯于学习，通过不间断的学习努力提高管理人员的专业素养，把理论和管理实际有效结合起来，用理论指导实际，实际检验理论。要自我加压，要善于“对标”敢于“对标”，学习业界标杆单位先进的管理经验，及时向业界标杆单位看齐，确保在业界跟得上，不掉队！
结束语
制度的制定主要来源于基层，并且为基层服务。所以，完成管理制度的最有效的方法就是建立持久的强化后自行方案，企业的管理制度在经过一定阶段的强化执行之后就会逐渐成为一种习惯，甚至能成为企业的传统。而加强化学工业工程项目建设管理就必须要进行适合的选择，寻找适合的方法，伴随着工程本身的复杂性、困难性以及集约性的提升，管理的方法也需要不断的突破创新，不断地向前发展。
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收录日期：2015年4月28日
基本建设项目按照实施阶段可以分为决策阶段、设计及准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。工程造价管理的目标是合理地确定造价和有效地控制造价，既达到技术可行，又做到经济合理。它需要我们对建设项目进行预测、计划、控制、核算，它涵盖了宏观层次的工程建设投资管理，也涵盖了微观层次的工程项目费用管理。但在实际工作中出于管理角度和地位的限制，我们的造价管理人员大多只重视项目建设施工阶段的过程控制，忽略了全过程、全寿命周期造价管理，被动的管理方式、开放式的管理流程常常导致工程造价的失控。这时，加强造价控制要从组织管理上下功夫，建立闭合循环可改进的控制流程是关键。结合项目管理质量管理PDCA循环控制方法，我们也可以运用到造价的主动控制中。
PDCA循环是围绕预期的目标，进行计划P（Plan）、实施D（Do）、检查C（Check）、处置A（Action）活动，随着对存在问题的解决和改进，在一次次滚动循环中增强管理能力，实现管理目标。运用这一方法建立闭合的控制流程来约束工程建设投资也同样可行。PDCA循环在造价控制中是动态、循环、闭合的，确定一个合理的造价目标并预测可能发生的偏差，制订方案进行预防并不断在过程中进行检查，分析和判断其结果和以后产生的影响，持续地调整目前的方法和制定可行的措施，纠正已经发生的偏差。这样PDCA周而复始地进行动态控制，最终达到项目建设的预期目标。以PDCA循环为基础的造价闭合控制流程不仅适用于项目建设施工阶段，也适用于建设各阶段造价控制和全过程造价控制。
建立以全过程PDCA循环的项目建设投资反馈控制制度，对投资进行主动控制。建设项目投资影响最大的并不在施工阶段，而在项目决策和设计阶段。造价管理人员常常忙于对建安工程费算量、计价的繁琐工作，而忽略了工程造价的前期控制和主动控制。这一方面是大多数造价管理人员所处的工作地位不容其对项目前期有所发挥；另一方面是没有适用的资料和信息来支撑我们进行主动控制。全过程造价控制就是要在项目建议书阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、项目招标投标及施工阶段、竣工验收后使用阶段等进行全过程控制。我们通常在项目完工后没有及时、标准、详尽地去收集整理项目建设的各项信息资料，使得建成的项目一大堆，经验和教训也是一大堆，但没有形成一个规范的、可以为后续项目参考的信息资料，同时造价人员也没有对这些资料引起足够的重视，没有使用它们并主动地对新项目进行投资控制。想要开展工程造价主动控制，就要建立以项目建设周期为循环的反馈控制制度，将一个项目从立项到设计及准备阶段（计划P）、施工阶段（实施D）、结决算及项目后评价阶段（检查C）的信息都汇总整理并分析总结，在一定信息积累的基础上将项目反馈的问题、处理的方法、后期的效果和总结都借鉴到下一个类似建设项目上（处置A），实现造价控制PDCA大循环。这样的反馈控制可以进行投资指标控制，对不合理不经济的方案提出改进或限额设计的要求，从价值工程角度出发减少投资浪费，实现建设项目前期策划和设计阶段的主动控制，从源头和根本上做好工程造价控制。
建立建设周期各阶段的PDCA循环，细分造价管理目标，实现分阶段控制。结合以往项目建设情况合理地确立新项目建设目标是建设周期各阶段PDCA循环控制的依据，各阶段造价控制都要围绕着决策期确立的投资总目标开展工作，建立PDCA控制小循环。决策阶段工程造价控制主要从建设项目定义、作用、规模、合理性进行论证，没有经过论证的建设方案也失去了造价管理的意义。技术可行、经济合理的项目才应该进入下一阶段的项目管理工作，否则都应该按照这一原则进行检查、调整或者终止项目建设。设计准备及设计阶段必须严格按照前一阶段所确定的造价目标进行控制，无论是设计任务书、初步设计还是施工图设计，都不应突破估算和概算。如果是国有资产投资建设的项目更应该去设计单位进行限额设计，对功能需求不大、投资影响巨大的部位进行调整。对下达了概算的建设项目，设计单位应该以原概算图纸和批复的投资额度为依据，考虑实际地质情况和其他客观因素优化设计方案，并使施工图预算与批复概算相比较存在一定富余。发承包阶段合理确定招标控制价，同样需要从造价上留有余地。对招标文件、合同文本、招标工程量清单等都可以采用PDCA循环的方式进行检查和反馈处置，积极发挥业主的管理职能，控制造价风险。施工阶段定期进行造价与进度的测算，对变更风险主动积极地进行控制。施工阶段检查时要注意正确判断偏差产生的原因，分析进度和费用上的偏差，避免做出错误的结论、采取错误的纠偏策略。项目竣工后还要对项目进行过程后评价，对工程项目立项决策、设计施工、竣工投产、生产经营等全过程进行系统分析，找出项目后评价与原预期效益之间的差异及其产生的原因，对以后新建类似项目提出可以参考和借鉴的控制办法和解决思路。
鉴于我国目前的国情，工程造价的PDCA循环闭合控制流程可以在政府监管和集团公司管理中运用，从资金来源或批复投资部门着手，搭建PDCA循环闭合控制流程平台。对工程造价管理进行顶层设计，使我们的造价管理工作从静态滞后的现状转变为动态循环、主动控制的管理方式。采用这样的控制流程，搭建这样的控制制度需要我们以一个标准化的方式进行多年的信息积累，做好基础资料的收集，保证详实、准确，从量变到质变，把工程造价管理模式提升到一个新的高度，真正花好每一分钱，获得更多的经济效益。
主要参考文献：
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2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用PDCA的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure，WBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BOQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业ERP信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
作者:任志斌 单位:上海宝信软件股份有限公司ERP软件事业部
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Research on innovation control mechanism of large informatization project
WU Shisong
（Information Center， Guangdong Power Grid Corporation， Guangzhou 510030， China）
Abstract： Aiming at the control requirement of the electric power enterprise informatization project， the hierarchical information project control mechanism with the full life cycle is proposed innovatively. The informatization project construction is divided with the mechanism according to the hierarchy， and the measures of capital investment， construction scheduling， development quality， staff coordination and risk avoidance are introduced into each hierarchy pointedly. The full life circle control mode based on post?evaluation mechanism is used to guarantee the successful development of the electric power enterprise informatization project and the strict control of the quality and scheduling， which provides a reference for the construction of the large information systems.
Keywords： enterprise informatization； informatization project construction； hierarchical control； post?evaluation mechanism
0 引 言
随着国民经济的快速发展以及工业化、信息化两化融合的不断深化，企业的信息化水平正在迅速提升。按照国家以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略要求，以电子化、信息化、虚拟化为代表的先进信息计算技术正在深入影响着企业的发展[1?3]。
对电力企业而言，作为关系国计民生的国家支柱型产业，其信息化的步伐日益加剧，启动了大量的信息化项目以实现流程电子化、表单虚拟化、资产数据化等，以促进企业的信息化发展，改善企业运营效率，进而提升企业的整体竞争力[4?5]。然而，目前的电力企业信息化项目建设过程在包括需求分析、设计、开发及实施过程在内的项目管控中存在着较多问题，严重影响了信息化项目的实施效果[5?6]。具体而言，目前的信息化项目建设管控技术存在如下四个方面的问题：
（1） 质量管控力度不足。体现在信息化项目为“交钥匙”工程，项目承建方对信息化项目的需求了解不足，项目建设方（即电力企业）对信息化项目的需求无法有效转换为项目开发内容，导致最终的信息化项目成果与最初的功能需求出现较大的偏差。
（2） 项目开发效率低。体现在进度难以控制、协调易出现反复、功能模块及接口的标准不一等。尤其体现在近年来，信息化项目趋向于集中化、统一化、一体化，然而信息化项目的建设和落地却频频出现功能与性能的差异，导致验收困难，反复整改，效率低下。
（3） 信息化项目的可扩展性差。体现在项目开发完成后的功能模块调整需要重新立项、承建方选择余地极小、功能拓展受限。该问题在某种程度上亦是由于质量管控力度不足造成，即项目建设方未能够合理规划项目成果，或未能将项目成果以正确的形式转换为项目承建方的开发内容[7]。
（4） 信息化项目缺乏全生命周期的规划。体现在没有有效的后评估机制对信息化项目的建设成果、试运行情况、成本产出情况进行及时的搜集与分析，从而导致无法对信息化项目下一阶段的规划方向予以指导，也降低了对项目承建方的有效约束力[8]，不利于提升信息化项目建设的管控效率。
鉴于以上问题，本文创新性地提出了层次化的信息化项目全生命周期管控机制。首先将信息化项目建设各个阶段按层次进行划分，并在每一层引入针对性的管控措施；其次采用基于后评估机制的全生命周期管控，及时反馈目前信息化项目成果对下一阶段的意义及项目承建方的评价，从而最终保障电力企业信息化建设项目需求的顺利开展以及质量和进度的严格把控。
1 项目管控现状及需求分析
目前电力企业的信息化项目建设，项目规模通常较大、牵涉业务部门众多，且涵盖从项目起始阶段的需求分析直至项目完成竣工后评估的一系列里程碑，具体包括开发阶段的系统设计开发、系统测试、系统初验，以及推广实施阶段的项目启动、系统培训、系统部署、数据清理、系统测试及初验、上线运行及竣工验收等。
2.2.1 需求分析
需求分析层主要涉及信息化项目的需求统计、需求跟踪以及需求更新等内容。其涉及业务的调研、业务需求的建模、需求的转换分析。
需要注意的是，在需求分析过程中，必须要保证业务部门全过程的积极参与。除了需求的调研与确认外，信息部门需积极与各个业务部门沟通，在各业务部门的配合下，将抽象、不直观的描述性业务需求转换为可直观表达的、界面化的信息化系统原型，使得业务用户能够提前直观地得到该信息化系统的用户体验，进而对其功能需求、界面需求以及其他要求进行调整与确认，由此保证项目目标与最初业务需求的差异性保持在最小的可控范围之内。
此外，在完成初步的需求调研及确认后，项目承建方与业务部门仍需保持沟通，就系统呈现的最终形式进行反复确认，同时密切关注可能发生的业务功能需求增加、流程变更及其他非可控事项。
2.2.2 进度及质量管控
进度及质量管控层主要涵盖进度计划、进度跟踪以及交付物审核等内容，主要涉及基于信息化项目需求分析及调研基础上的系统设计与开发。
项目建设方一方面要配备专职的技术人员对项目的实施进行密切跟踪及监督，例如对项目承建方的进度、绩效等信息进行实时的收集、统计与，并根据实施效果及时反馈调整绩效目标的合理性。
另一方面，项目建设方要定期（例如每周、每月、每季度）采集项目的实际实施进度，并与项目计划进行比对，在出现进度偏差的地方利用红灯标识，了解进度偏差原因并及时沟通协调，避免出现项目进度失序、滞后的情况发生，并最终以可视化进度表格或扇形图的方式将项目进展的实时进度呈现给决策者。其中，进度偏差可利用下式计算：
[ξ=+green， ξc>ξp0orange， ξc=ξp-red， ξc
式中：[ξc]表示当前的项目进展；[ξp]为计划项目进展。若当前项目进展超前于计划进展，则进度偏差为“+”，亮绿灯；若当前项目进展同步于计划进展，则进度偏差为“0”，亮橙灯；若当前项目进展滞后于计划进展，则进度偏差为“-”，亮红灯。在实际执行中，可基于式（2）对项目进度进行逐周、逐月、逐季度进行偏差更新，连续的红灯时将意味着该任务需要组织协调会对进度偏差原因进行分析与管控。
需要注意的是，信息化项目的需求分析阶段与进度及质量管控阶段二者息息相关、相互影响，组成了密不可分的整体，决定着信息化项目的实际实施情况，具体如图3所示。
图3 需求分析与设计开发阶段性管控
由图3可见，在整个信息化项目的实施过程中可建立从业务领域到项目建设领域的映射，包括对应主体的映射（业务领域为各业务归口部门，建设领域为项目承建方），业务流程到项目功能需求的映射（每项具体的业务将映射到对应的业务功能，涵盖相应的接口、界面、输入/输出、指标等）。
2.2.3 成果扩展
成果扩展层主要包括信息化项目的总体规划路线以及成果模块化交付等内容。由于电力企业信息化项目的流程周期长、开发工作量大、涉及协调沟通部门众多，在项目实施前制定科学的、合理的、可落地的项目总体计划及建设技术路线将非常有必要，在每个进度计划中需要明确对应的里程碑计划、计划时间节点、配备的人力及其他资源、实际的开始及结束日期以及当前进度的红绿灯状态，如表1所示则为一个典型的进度管控表。
2.3 项目后评估
项目后评估层主要包含信息化项目的投入分析、产出分析以及功能/性能验证分析。在电力企业信息化项目的后评估中，尤其要注意以下几点。
2.3.1 信息化项目既定范围
由于电力企业的信息化项目在启动时，仅给出较为模糊的描述，且随着项目开展，项目的范围均会发生一定程度的变更，由此使得项目最终的交付成果亦随之变化。因此，在项目后评估阶段，务必要针对调研阶段的项目需求，由对电力业务系统相关知识了解并具有充分管理经验的专家对项目最终的交付成果进行验证分析。
2.3.2 信息化项目全过程评估
由于信息化项目并非简单的“交钥匙工程”，在实施过程中的阶段性进展及交付物均需要电力企业的充分参与、确认，且其参与效果由参与人员的技术能力水平决定。因此，在项目后评估阶段，务必要组织电力企业内部的技术骨干力量对项目全过程的阶段付物进行精细化验收及评估，从而实现对项目承建方执行能力的客观评价。
2.3.3 对比分析评估
在确定了电力企业信息化项目的后评估总体指标及阶段性指标的基础上，通过对比分析该项目实际实施过程与后评估指标的吻合程度，实现对项目实施效果的量化评估。
具体而言，可针对信息化项目的范围、成本以及进度等信息，定义对应的计划值[P、]实际价值[V]以及实际成本[C]来动态反应成本及进度方面的计划与实际之间的偏差值。具体而言，定义成本偏差[CV]为：
[CV=V-C] （3）
定义进度偏差为：
[PV=V-P] （4）
得到的后评估分析表格如表2所示。
3 结 语
随着信息化建设的逐步深入，电力企业的信息化项目已经呈现周期长、工作量大、任斩唷⒉斡肴嗽倍嗲以印⒖绮棵徘榭鲈龆嗟忍匦浴1疚恼攵阅壳靶畔⒒项目建设管控中存在的质量管控力度不足、项目开发效率低、可扩展性差、缺乏全生命周期规划的问题，针对性地提出了层次化的全生命周期信息化项目管控机制。该机制首先将信息化项目建设按层次进行划分，并在每一层引入针对性的管控措施；其次采用基于后评估机制的全生命周期管控，及时反馈目前信息化项目成果对下一阶段的意义及项目承建方的评价，从而避免信息化项目进度的滞后及失序、项目交付成果质量差且无法扩展、对信息化项目承建方约束力较低等问题，为电力企业大型信息系统的建设提供了有效管控手段。
参考文献
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长久以来，我国政府部门一直沿用传统的直线式行政管理方法，随着信息化技术对于管理手段的不断促进，这种管理方法已经无法适应信息社会对政府部门的要求。行政管理体制创新、转变政府职能，营造良好的服务环境，全面提升城市核心竞争力，已成为区域间特别是城市间竞争的关键。
河南省济源市发改委通过部署基于面向业务的社交软件和业务分析解决方案，改善济源市项目库管理平台，优化传统分散管理项目的建设体制，控制建设规模和标准，实施项目建设“全过程、一站式、信息化”的跟踪管理。从而最大限度的提高项目建设管理效率，促进项目建设，扩大有效投资。
济源市发展和改革委员会主任王军霞表示：“如今，信息化已经成为推动社会发展改革的核心动力与城市的核心竞争力之一。而作为四线城市，因为信息化人才的严重缺失，济源市发展和改革委员会在信息化建设中遇到了很多困难与挑战。我们作为最终用户根本就没有能力与时间去做软件企业能做的事情，同时信息化项目建设周期也不能太长，否则会导致失败率高和成本不可控的问题。很多业务需求在实际工作中是不断变化的，所以需要随需应变的低成本解决方案。经过综合考量，我们选择了最具技术优势，最能满足济源市个性需求的方案来实施这个项目，在短短的一个月内系统就上线并投入使用，并且可以在几分钟内就作出临时需要的图表，充分满足业务需要。化繁为简，让我们有更多的时间去思考和分析这些数据而不是每日忙碌于统计数据，真正的让数据活起来，产生更大的价值。”
加快创新脚步
近年来，济源市发改委加快项目管理信息化系统建设积极创新，牢固树立和落实科学发展观，坚持开放带动、工业强市、科技兴市、三产富市、文化立市五大战略，实现了经济和社会各项事业的快速健康发展。在短短的几年内，由于着重项目建设，不断扩大投资，从一个基本上只能解决温保的农业县，跃进为以工业为主导、工农业全面发展的百强县之一。据统计，全社会固定资产投资从2010年的150亿元，上升到2014年的450亿元（预计数），真正实现了社会经济的快速发展。
而作为具有创新精神的工业旅游城市，济源市在项目建设信息化方面也走在前列，进行了大胆探索。通过与信息技术合作伙伴开展一系列紧密的合作，济源市发改委将传统的分散管理项目建设体制，规模和标准进行全面改革，通过跟踪和管理包括项目谋划、招商引资、项目落地、前期手续办理、开工建设、竣工验收在内的项目全程，真正实现项目建设的全过程信息化管控。
由于项目库管理平台是一个供济源市多家单位共同使用的平台系统，不断变化的需求导致可视化图表的数据分析难以进行。优势利导，满足济源市发展诉求。
同时，解决项目管理过程中出现的问题也需要跨部门的共同协作才能实现。因此，根据济源市的自身条件与具体需求，济源市发改委在信息化系统建设初期就提出明确了项目的实施基础，包括：采用世界一流的成熟软件产品，避免从头开发软件，节省系统上线时间；要求软件灵活性强，易上手，定制时间短，稳定性高并可以实现快速修订；市场上已经有大量的用户群体在使用该软件产品；通过预先实施软件，用实例验证其功能是否满足需求；拥有良好的售后服务团队，快速解决软件BUG的同时提供良好、及时的技术支持。
篇12
（1） 项目建设场地地理形态复杂，必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠；
（2） 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为核心，系统性极强，组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调，确保工艺进度目标的实现。
（3） 项目参建施工单位多，标段划分多，穿插、交叉作业繁杂，在建设过程中必须时刻关注全局，整体管控，及时协调各施工单位，统一步骤，统一命令，保证项目总体目标实现。
（4） 项目调试工作复杂，周期长，资源消耗大，建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改，留出一定的调整时间。
二、管理经验探讨
1、组织架构
用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工，责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。
就项目实践经验来看，以系统、栋号为主线，辅以专业进行管理，有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接；其次能够符合厂房系统属性，减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人，就栋号和系统的管理、协调统筹负责，辅以各专业工程师配合，形成管理小团队，快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题，有助于提高项目管理效率。
设置管理小组，负责某项工作，能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。
2、项目规划
项目规划是多方面的，这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。
1）招标策划
从本项目管理实践反思来看，招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展，应以场地区域、系统分属为纲，厂房建设规模为目策划招标，减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。
2）场地规划
场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象，影响项目建设必须统一规划，统筹安排。
道路：临时道路必须先行修好，否则会给后续施工带来无尽的麻烦，影响建设进度。规划应考虑结合正式道路，考虑工程实际，考虑建设周期衔接；
临舍：统一规划，统一样式，统一要求，结合场地使用情况和施工进度安排，避免临时拆改增加费用。
附属：附属设施（水、电、排污、雨水、塔吊等）的规划和实施应与道路等工程同步进行，考虑地下管线等的施工安排，能够避免附属工程的重复拆建，有效降低费用；
3.过程控制
施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求，同时要结合本项目特点开展工作。
进度：施工协调会、专题协调会、进度协调会
1）质量：特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各专业图纸核对，事中各单位的联合检查，时候使用过程中的调整。
土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作业必须做到统一管理，统一命令，统筹安排进度计划，牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致，相互配合完成任务。场地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整体协调与统筹管理：大型工业厂房群建设项目的参见单位多，如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱，而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。
4）安全管理：安全生产是重中之重，最好的管理办法是强化检查力度，树立榜样，提倡 标杆管理，实施优奖劣惩。
5）投资管理：必须先行建立整套的管控制度和流程，必须大家都按次执行，明确而清晰的制度，不然会乱的，不利于项目建设。
三、问题与探索
1.设计与现场融合的进一步探索；
设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调
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1.引言
近几年，随着信息通信技术在企业的深化应用，不断加强了信息通信项目建设的步伐，然而在建设的同时，也或多或少存在了不少问题，主要表现在以下三个方面的问题：（1）项目管理意识不强、责任不明确，是造成项目管理不可控的首要原因；（2）项目建设阶段性目标不明确，是造成项目管理不可控的直接原因。对于项目管理往往只初定一个大致的开竣工时间，对于项目的具体管理过程无详细的里程碑计划，使得项目建设进度较慢，不能及时发现问题处理问题，对于不得已竣工的项目只能草草竣工，而可以暂缓的项目则一拖再拖。（3）项目实施过程疏于管控，尤其表现在对施工单位的过程管控，往往由于疏于对过程进行管控，造成重要环节隐蔽工程存在或多或少的隐患，达不到项目建设预计的效果。为了彻底解决上述存在的问题，梳理项目管理流程，通过在项目管理中引入项目主人制，运用PDCA管理法，明确了项目管理的责任目标，避免了项目管理的盲目性，从而不仅能保证项目能够如期甚至提前圆满完工。
2．PDCA管理法简述
PDCA （PDCA循环）是最早由美国质量管理专家戴明提出来的 ，它是由英文单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母构成。目前被广泛应用于工程项目的管理中，使工程项目按照计划阶段、实施阶段、检查阶段、处理阶段循序渐进。
信通项目全过程规范管理范围主要是对信息通信项目进行管理，结合本单位实际情况制定项目管理规章制度、管理流程，落实项目管理责任人，明确项目管理职责，建立里程碑计划且严格执行，在实施过程中运用PDCA（计划（plan）-实施（do）-检查（check）-处理（action））管理法，对立项、设计、实施、验收、决算办理各环节进行管理。
3．信息通信项目建设全过程规范化主要流程说明
3.1 信息通信项目管理流程制定
公司依据相关项目管理办法，结合信息通信项目自身特点和要求制定适合自身的项目管理流程图，明确项目管理每阶段工作任务。同时为每项目设立项目主人，由项目主人从项目的立项开始直至项目的竣工验收及决算办理，至始至终对其全权负责。为了便于对项目的管理，在每年初对本年度项目进行全面梳理，从项目立项开始，信通公司就指派项目主人，并以公司内部文件形式，进一步对项目主人进行明确，确保项目有人所管，人对项目负责。
在项目实施过程中，以里程碑计划为项目节点依据，在管理流程中运用PDCA（计划（plan）-实施（do）-检查（check）-处理（action））管理法，对立项、设计、实施、验收、决算办理各环节进行管理，重点对实施、验收环节进行管理。
3.2工程准备阶段
工程准备阶段主要包括项目的申报以及里程碑计划的制定。自项目申报开始，即为项目设立项目主人，由项目主人组织对项目进行申报，根据项目的性质，分别由各负责人提供申报资料以及对项目的可行性进行内部论证及内审，在这其中包括对项目可行性研究报告和实施方案的论证及内审。项目申报阶段需要生产班组的配合，主要是对项目上报内容的收集，使上报的项目真正做到解决生产中的实际问题，最大作用发挥其效益。
其次为里程碑计划的制定，即为PDCA（计划（plan）-实施（do）-检查（check）-处理（action））P的开始。一旦立项之后，就必须结合公司年度物资、施工招标计划以及根据公司年度综合计划的要求，编制内容详实的项目里程碑计划，这一计划的提交，使项目主人明确哪个阶段该做哪些事情。主要包括工程准备阶段（施工招标、设备招标），工程实施阶段（合同签订、开工、实施），工程验收阶段（竣工验收、结算、决算）。
3.3 项目实施阶段
按照里程碑计划（plan），严格进行实施（do）。项目主人作为项目管理责任人，需要严格控制遵守每个节点的时间，物资、施工招标上报、施工组织等等，对实施过程进行全程跟踪。由于受外部因素的影响，严格能够按照里程碑计划执行的不多，但以不突破里程碑计划为准则，对计划进行及时的调整。因此在实施过程注意对各进度的管控，尤其对施工过程的管控，时刻了解施工进度。每月定时编制里程碑计划实施情况报表，对实施情况进行分析，在必要情况下积极组织开展施工协调会，对已发生影响进度的问题积极处理，预防可能发生的问题。
强化中间检查（check），确保工程进度和质量。项目主人可以通过检查项目进度的执行情况，设计、物资采购等方面，通过与里程碑计划进行比对，看是否存在滞后现象，及时分析原因及采取行之有效的弥补措施。在项目施工过程中，根据项目特点，加强对施工过程中隐蔽工程的检查，形成分体工程完工一个验收一个，发现问题即查即改，将隐患消除在施工中。
及时处理（action）存在问题，确保工程圆满完工。在项目管理中，项目主人通过对中间环节的关注和检查，施工质量、过程文档等，发现诸多问题，这势必是一个好的开始，但任何问题都需要一个闭环，因此及时果断的对存在问题进行处理，消除和减少各种不利因素对工程的影响。
3.4 项目验收完结阶段
项目验收虽然为项目的完结阶段，但是项目验收主要是对施工单位施工的质量进行质量检查，因此在施工单位提交验收申请之时，项目管理部门必须根据项目建设的内容编制符合实际情况的现场验收大纲，在组织项目验收时，进行一一核查验收，对不满足建设要求的环节，在验收完毕之后下达验收会议纪要，责令施工单位按期进行整改，整改完毕后进行复查,使PDCA周而复始逐渐改善工程质量，达到预期要求最终竣工。随后项目主人按要求完成相应的结算、转资、决算办理，至此完成项目管理工作。
4、结语
项目管理是一项纷繁复杂的工作，信息通信项目建设也亦如此，通过引入项目主人制，落实项目管理职责，在项目建设中使PDCA管理贯彻之中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，实现了项目的可能、能控、在控，确保信息通信项目按计划、高标准、高质量地圆满完成。
