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篇1
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.066
1 我国商业银行私人银行业务发展现状
2007年3月，中国银行在北京、上海两地设立本土私人银行，是我国商业银行私人银行业务的开端。随着中国经济的高速增长，高净值人群与家庭数目迅速增加，为商业银行的私人银行业务提供了强劲的发展动力。目前商业银行私人银行在中国高净值客户财富管理市场中占据着市场主导地位。我国商业银行面向高净值人群提供以银行理财产品和高收益产品为主的私人银行服务，发展非常迅速。2014-2015年，在12家披露业绩数据的私人银行中，9家的管理资产规模增速超过20%，其中2家的增速更是超过40%。私人银行正在成为银行零售业务甚至全行收入增长的重要引擎。
2 国外私人银行业发展的经验借鉴
2.1 发展历史悠久
欧洲国家与美国建国普遍较早，商业活动与财富积累促进了高净值人群的出现与增长，私人银行业务应运而生。国外私人银行大多经历了两次世界大战和两次金融危机，提升了私人财富管理的专业能力，并更重视客户需求与风险管理。经过多年发展，国外私人银行开拓了广阔的市场，积累了庞大的客户量，使得私人银行能够更好地了解客户需求，有利于为客户提供更优质的服务。
2.2 成熟的制度保障
国外私人银行重视和尊重资产的私密性，瑞士、新加坡等国家有专门的法律或协议保障客户的隐私权。国外私人银行业务发展较好的地区普遍税率较低，且缴税杂项较少。低税有助于吸引高净值人群在相关地区的投资意愿，增强该地区私人银行业务的竞争力。同时，国外较为成熟的监管环境有利于高端私人财富的管理活动的有序开展，其中新加坡和台湾地区制定了专门的行业行为准则和相应的注意事项，以明确经营条件、规范行业发展。
2.3 高素质的人才队伍
国外私人银行注重对人才的后续培养，新加坡在2003年成立了新加坡财富管理学院，为本国私人银行业的发展培育能针对国内和国际客户服务的人才。私人银行业务有着严格的选拔标准，美国从业人员一般会拥有工商管理硕士、法律博士等学位证书和注册公共会计师、注册财务分析师、律师等专业的资格证书。长期的业务发展也培养了从业人员良好的职业习惯和素养，以认真负责的工作态度和良好的道德品质赢得客户的信任。
3 我国商业银行私人银行业务面临的问题及前景分析
3.1 我国商业银行私人银行业务面临的问题
从外部环境来看，我国商业银行私人银行业务面临诸多不利因素。一直以来，我国在法律层面对于财产权和隐私权方面的重视不足，客户存在对安全方面的担忧。分业经营限制了私人银行为客户提供综合化个性化产品解决方案的能力，外汇管制限制了投资产品的数量与商业银行对境外投资的能力。我国虽没有资本利得税，但相关内容已被纳入所得税和增值税中，依然会形成税收负担。同时，我国私人银行业缺乏相应的行业准则和规范。从内部管理角度来看，私人银行内部的操作流程繁杂，内部人员良莠不齐，工作效率较低。高素质的专业人员的匮乏易引发管理上的风险，导致客户对于私人银行信任度的下降。在金融产品方面，创新能力较弱，同质化趋势明显，难以满足客户定制化需求。在客户服务方面，仍以产品销售为主导，尚未建立起以客户为中心的服务模式，尚未建立清晰的客户服务管理流程。
3.2 我国商业银行私人银行业务的前景分析
在外部环境暂时无法改变的情况下，商业银行应凭借其在我国经济体系中的重要地位，积极主动的推动行业规范准则的形成。从多方面入手进行内部改进：首先，应加强对于优秀财富管理人才的选拔和培养力度，用良好的薪资待遇吸引人才，以良好的培训体系和晋升机制留住人才。其次，优化平台系统，完善其内部管理流程，使私人银行业务各部门内部及与银行部门间工作充分协同，提升管理效率。同时，私人银行也应该提升自身的服务理念和服务水平，加强产品创新，转变原有的产品销售为主导的模式，以客户为中心提供定制化的产品和服务；从产品销售为主的服务模式向服务收费为主的模式转变，实现业务发展模式的转型升级。
参考文献
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但这并非个案，成立不到一年的平安银行私人银行在今年2月与施罗德、美盛集团签约合作为高端客户开发个性化的全球投资产品，推出GWS全球资产配置系统。
出海
中资银行进军海外的步伐在加快。《2013中国私人财富报告》调研数据显示，未来5至10年，中国富人的离岸投资会跟随移民海外“二代”的增加而增长。已持有境外投资的高净值人群中将近60%的受访者表示未来会进一步增加境外投资比例；没有境外投资的高净值人士中，超过50%的受访者表示计划未来开始境外投资，希望自己的投资组合更加多元化，把其受到金融市场变动的影响最小。
薛瑞锋表示，在兴业私人银行客户群中，有海外资产配置需求的客户整体占比约为15%。该部分客群的资产多数在3000万以上，主要需求特征表现为海外移民、海外置业以及全球化资产配置需求。
为满足客户的境外私人银行服务需求，国内银行“出海”拓展业务通常有三种路径：一是通过海外分支机构自建海外服务网络体系；二是直接收购境外私人银行；三是寻找战略合作伙伴，联手外资机构搭建跨境服务平台。
国有大行多采取第一种方式，如中行私人银行在香港、澳门等地也建立私人银行服务平台，目前海内外私人银行服务机构已经发展到30余家。然而，这种模式成本高，且中资私人银行起步较晚，缺乏海外财富管理经验，对境外法律和开拓海外市场并不熟悉，客户在选择境外投资时，更愿意信任历史悠久、经验丰富的外资银行。2012年，中国银行最终选择将瑞士子公司转给瑞士宝盛银行，退出了瑞士私人银行业务，并与瑞士宝盛银行签署战略合作协议。
直接收购的模式仍然存在营运、理念、人才和文化等差异巨大的问题。相比之下，联手外资机构搭建跨境服务平台是当下现实的选择，对中资私人银行来说，这种战略合作可以不用花太多成本和时间即能迅速提高服务能力。而对外资银行来说，可间接进入中国市场，分享中国高净值人群迅猛发展的市场。
近期，兴业银行香港分行刚刚成立，私人银行部在此之前其聘请了普华永道做了香港市场的调研，发现要成立一家私人银行的服务网络的运营成本非常高。“和瑞士隆奥的合作其实上就相当于我们‘借船出海’，我个人看来也没有必要自己去搭建全球化的服务平台。”薛瑞锋表示。
算盘
而对于外资银行来说，则是另一番谋划。“2011年以来，亚洲区已经超过美洲区成为财富管理行业增长速度最快的区域之一”，瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁文森特・杜哈梅尔（Vincent Duhamel）兴奋地告诉《环球企业家》，“中国已经占有亚洲区增长的50%，拥有100万美金可投资资金的人超过270万，他们的财产已达到2.7万亿美金左右。”这是所有私人银行垂涎的一块肥肉。
“私人银行业务主要针对高净值人群提供专属、私密的整体服务解决方案，是当前国际主流商业银行的战略核心业务之一，也是近年来兴业银行经营转型的战略重点业务。”兴业银行行长李仁杰表示，与瑞士隆奥在私人银行有很强的互补性决定了双方未来的合作空间巨大。
瑞士隆奥也不愿意失去服务中国富人的机会，但中国目前的监管环境，对外资银行直接投资服务国内的私人银行客户还有着很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中国我们主要的业务是针对机构资产管理，比如作为中国社保基金的海外投资管理人，可以说服务中国私人银行客户方面我们做得是非常之少。”
一方面，目前瑞士隆奥在大陆还没有任何机构，想要深入地服务中国富人，需要找到一家扎根中国的银行进行战略合作；另一方面，主要业务在国内的兴业银行，其出海战略才刚刚起步，但私人银行客户正迫切地需要全球化的服务。
互补性很强的两家银行一拍即合，根据协议，双方将在私人银行客户全球资产配置、产品设计开发、海外高端增值服务、专业培训、IT系统等领域展开全面的合作。目前一切还刚刚开始，“未来将循序渐进，先从一些最具可行性的业务与项目合作开始，成熟一项推出一项；在合作深入到一定程度后，还将探讨更加紧密的合作模式。”薛瑞锋表示。
风险
“我们跟兴业合作的共同目标是帮助第一代人去创造财富，帮助第二代人去保有财富并传承到下一代。”Vincent Duhamel告诉《环球企业家》。
第一代的财富拥有者更多的是希望扩大投资，有强烈的“增富”需求，通常风险承受能力比较强；而第二代传承人则重在传富，首先是保有这部分财产，并希望有效地增长以传递给下一代，对他们来讲控制风险非常重要。
以往中国私人银行主要服务于第一代财富拥有者，多以高收益理财产品来吸引客户，客户粘度较低。“然而经历中国经济快速增长，财富持有者已经进入到第二个时期，开始有比较保守的态度。”Vincent Duhamel表示。
薛瑞锋表示，“从发展的角度看，中国经济已经逐步从高速增长区域进入中速增长区域，未来稳健的投资风格也将会逐步被高净值人群所理解、接受。”
篇3
中国GDP在过去几十年中实现了高速增长，目前，在中国预计有32万高净值人士。
刚满30岁的陆先生这几年靠着芯片封装生意赚到第一桶金，置下的四套房产也升值不少，一家三口的生活在北京当地算得上优裕。“我当然希望以后的日子过得更好，孩子享受好的教育，出国留学开阔眼界，我和太太退休以后也能保持现在的生活质量。可我不是富豪，没有一个好的理财规划，这些愿望未必能实现。”
梁先生只是我国新富阶层的一个缩影，他们日趋强烈的理财需求使得我国财富管理市场迈入新的阶段。
招商银行的《2011年中国私人财富报告》显示，2010年中国个人可投资资产达到62万亿元人民币，较上年增长19%。预计2011年这个数字将进一步提升至72万亿元人民币。
与此同时，民营经济的活跃使得我国富裕阶层规模逐年扩大。上述报告称，2010年中国的高净值人群达到了约50万人的规模。
另据波士顿咨询公司6月初的调研报告，2010年，中国百万美元资产家庭数量相比2009年增长了31%，超过100万。据估算，目前中国已经有111万百万美元资产富豪，排在美国的522万和日本的153万之后，位居全球第三。这一数字还会随着中国GDP的增长而迅速扩大。
据交行行长牛锡明预测，到2020年，中国的财富管理在中国金融市场上的比例至少占到15%-20%。
在华安基金公司董事长俞妙根看来，我国财富管理市场的需求已开始升级，而公募基金13年的发展历程，或可作为这一过程的“缩影”。
俞妙根援引数据说，13年间，内地公募基金机构数增长了10倍，目前已经超过60家。2010年公募基金资产管理规模增长至2.5万亿元，较1998年的107亿元实现了高达233倍的增长。
除了公募基金，基金公司的另一主打产品――基金专户也在过去两年中异军突起。与此同时，其他资产管理机构也在不断壮大。占尽渠道和客户优势的银行理财产品，从“灰色地带”走出的阳光私募，以后起之秀身份崛起的券商集合理财……
伴随交易工具和投资策略的日益丰富，资产管理机构所饰演的角色也在悄然转换。它们不再只是替客户投资赚钱，而是变身为财富“管家”，通过各种风格和运作模式的理财产品，帮助不同风险偏好和收益要求的投资者最大限度实现其理财目标。
俞妙根表示，财富管理需要借助股票、债券等各子市场，而这些市场的日渐成熟可以促进财富管理市场的发展，两者形成了互动关系。
农行私人银行部总经理周宏亮表示，从广泛的概念来说，财富管理包括资产管理和理财管理。“在新富阶层的带动下，中国投资者的理财需求正在逐步从购买理财产品、追求资产管理向更高境界的财富管理升级。”
与此同时，“全生命周期”的理念也逐步取代追求短期获利观念，日本理财专家山口胜业说，这一理念旨在化解“生”与“死”带来的理财风险，防止出现“人还在，但钱已经用完了”，“遭遇意外死亡，家人陷入经济困境”。
财富效应
过去三年里，中国新兴的财富管理市场年均增长率达45%。个人财富管理领域内的资产规模从2005年末的2000亿人民币（300亿美元）猛增至2010年末的1.7万亿人民币。
业内人士分析，目前中国正处于一个私人财富迅速积累和分配的阶段，对财富管理要求越来越高，特别是经历2008年金融危机后，资本市场、外汇、大宗商品价格经常急剧变化，如何管理好自己的财富成为富裕阶层的迫切需求。可以预见，未来走向财富管理领域的客户将以几何级数增长。在国外，私人银行业务对银行的贡献率大约是普通零售客户的10倍，而据招商银行的估算，在中国这数字有可能是近20倍。
“二八定率下，这部分高端客户对银行的贡献率显然是最高的。我们私人银行客户数只占整体零售客户的万分之一点二，但是对利润的贡献却是16%。”招行私人银行部常务副总经理王菁坦陈，将市场细分到一定程度，就会发现累计所带来的长尾效应。被充分发掘的客户贡献利益的链条，应该是一个完整的链条，而不仅仅是他交给招行的这1000万元财富管理。看到这1000万元背后的利益供应链条，就是私人银行对于零售业务的特殊意义，而这一点在银行利润增长点乏善可陈的情况下，也在不断地扩大人们的想象空间。
截至2010年底，工商银行私人银行盈利已近亿元。招行也表示，去年年底私人银行已经实现了600万元盈利，管理资产数量达到2500亿元。自招商银行2007年开设私人银行以来，私人银行业务每年都有35%-45%的高速增长，即使是在2008年金融危机那一年，增速也高达40%。
魅力超凡
私人银行在欧美有数百年历史，作为一种专为富人服务的银行业务，通过全球性的财务咨询、投资顾问和税务规划，为客户提供度身订制的金融服务，进而帮助客户达到财富保值增值的目的。由此可见，私人银行已经成为众多富裕人士重要的理财工具。
近年来，中国经济的持续快速发展也造就了一个不小觑的私人财富市场，尽管很多投资者已开始投资房地产和股市，但更深层次的理财观念，例如合理避税、风险对冲、衍生产品投资、贵金属投资、艺术品投资等，对于很多人来说仍然是一个门槛，在门外徘徊观望，却不知该如何进入。
那么，财富管理能为客户做些什么呢？简单地说，财富管理一定会了解客户的需求在哪里，会清楚地归纳他的需求，提供适合的产品以及其他金融与非金融服务等。
需求会有很多种，从投资方面来说，他这个资产能够投资的时间上的范围是怎么考虑的，从他个人的经历看，他对风险的承受能力是多少等等，财富管理将从一个组合的角度来为客户进行量身定做，通过这些不同产品的组合，提出创新和个人化的解决方案，进而最终满足客户的需求。
篇4
最近一两年来，随着我国金融市场即将全面开放，越来越多的外资银行瞄准了国内高端客户金融业务的巨大商机，进而纷纷进驻国内市场。国内银行也开始瞄准高端理财客户……
“洋先生”管账是把好手
“洋先生”支持者说
李女士是国内某上市公司的独立董事，她于2000年申请了国际金融机构的私人银行服务，有一个专门的客户经理为她打理资产。她说这个机构的私人银行服务一般至少要有100万美元以上的流动性金融资产。
当她谈到国外私人银行的服务时大加赞赏。她说：“我的客户经理会根据我的个人情况详细制定我的投资计划，他们会把我的收入情况、生活习惯偏好、投资意向，这个意向是保守型的还是激进型的，全部考虑进去来制定出计划。而且计划非常详细，不是一个大方向的概念，而是细分到每个步骤怎么实施，我的钱用到哪儿了，心里非常清楚。在国内是很难找到这么好的服务，国内所谓的高端理财也就只能向客户提供一些零散的服务而已。”
私人银行业务在国内应该说是有着很好的发展前景的，这一方面是因为国内高收入群体在不断发展壮大，另一方面就是这个高收入群体存在对私人银行服务的强烈需求。据调查显示，国内有66%的高收入群体对个人理财服务感兴趣，39%的受访者明确表示需要个人理财服务……
在选择账房先生时，是选择“洋先生”还是“土先生”，银行客户是各有说辞。
富人的“避风港”
私人银行业务是私人财富管理金字塔的“塔尖”，也是富人们的“避风港”。有人说，私人银行是“从摇篮到坟墓”的服务，即豪门家孩子从继承遗产开始到接受教育、打理庞大的继承财产，然后协助接管企业、运营企业，一直顾问到他又老又病，辞世前安排自己的遗产。私人银行业务主要强调资产管理能力，涵盖了从合理避税、遗产管理、教育信托、现金管理到继承人教育安排，甚至包括提供企业等实体并购案的建议及标的，代表客户到拍卖场竞标古董等各方面业务。
除此之外，私人银行业务还以人性化服务为特色，私人理财顾问甚至可以帮客户订机票、缴物业费，甚至替客户干一些订奶、遛狗之类的事情，总之是一切以客户为中心。
私人银行开户金额的最底限通常是100万美元，通常每一笔交易的金额都是以几十万美元为单位。在瑞士银行，客户至少要有100万美元的银行可接受资产才能在这里开户。在花旗银行，需要100万美元，才能在私人银行部开户；美国最大的私人银行摩根大通的开户金额为500万美元，汇丰银行私人银行部是100万美元；在摩根士丹利私人银行部门，最低净资产限制是2500万美元，客户还必须拥有1000万美元的流动资产，开户的最低限额为500万美元。
而要获得“家庭办公室”级的顶级服务，个人金融资产一般不能低于1.5亿美元。在花旗银行，当客户的资产达到或超过1亿美元时，他将获得风险较高但获利颇丰的投资机会，如参与私人资本运营或企业投资，以及参与花旗自营业务的机会。
“洋先生”怎么管账
百达银行
百达银行在财富管理上最具特点的就是家庭办公室，在提供该服务的过程中，百达特别关注的就是始终站在客户家庭整体及个人成员的利益立场上。客户往往是拥有大量而广泛的分散的私人财富；家族企业业主；家庭情况复杂，有多个住所的国际家庭；寻求高度个性化的服务。家庭办公室提供的主要产品包括：
1、投资咨询：在投资过程中的每一个阶段对客户提供协助；
2、全球托管与投资报告：无论客户指定了多少的投资经理，全球托管都会为客户持续监控投资目标、评估投资经理、迅速做出决策等行为提供所需的全部信息；
3、继承规划：为那些因为在家庭财产继承过程中出现的问题找到了有针对性的解决方案；
4、纳税统筹与报告：帮助家庭最大限度地减低税负，细致而持续地对纳税进行统筹。
5、财务规划：包括对家庭生意的规划、重组、出售以及分散家庭风险，规划和安排保险保障等。
6、家庭治理：帮助解决家庭成员在因目标和需求不同而产生的矛盾，如加强财富管理教育、参与慈善事业等。7、管理与记账：建立利润损失表与资产负债表、处理人事管理的行政事务、对个人项目进行行政支持、账单支付、安排电子银行便利等。
8、便捷服务：是对其他服务的必要补充，缓解客户在财富管理中耗时费力工作所形成的压力。包括：住房与办公场所的买卖与维修，帮助家庭成员寻找适当教育机构，安排旅行、培训国内员工等。
瑞银集团
采用“整个企业”（或“一个企业”，OneFirm）模式而不是各自为政的业务单元来发展财富管理业务，是瑞银集团财富管理的一个基本特征。
客户将会轻而易举地获得瑞银集团的财富管理服务，无论何时，无论何地，也无论背后是哪个或者哪些部门支撑着这些服务。这“整个企业”的方法将会为通过客户介绍、产品交换、业务间的配送服务而实现的跨区销售提供方便，从而大幅度提高瑞银集团的收入。
例如，投资银行和资产管理帮助瑞银集团成功地获取了财富管理客户对结构金融产品和替代产品的需求信息，对涉及到的所有业务都带来了额外收入。
财富管理业务和资产管理业务间的联动，其目标定位是超高端客户，这一客户群的需求与机构客户相类似。在前些年市场激烈波动的背景下，他们对实现资本保值愈发感兴趣。于是，瑞银集团的资产管理业务部门为这一客户群专门开发了一些产品，比如绝对回报债券基金。借助这些具有针对性的产品，再将客户的家庭办公室同瑞银集团的投资管理专家结合起来，就能够成功地获取大量的新增资产。
汇丰银行
作为全球最大的金融集团之一的汇丰银行，其私人银行业务主要向客户提供投资和财产管理两大方面的服务，其中投资服务根据客户的偏好，分为全权委托投资，即根据客户要求组织投资组合，由银行运作该投资组合；选择性投资服务，即银行专注于发现市场上的投资机会，并向客户提供高回报产品或投资工具的投资机会；投资建议服务，即客户直接参与投资的决定，银行通过了解客户的要求，提供投资的建议，总之围绕一个主题：专注于为客户提供保护当前或未来财产的方法。
德意志银行
德意志私人银行财富管理上的产品和服务做得十分细致周到，采用了主动咨询、资产组合管理、同时还有包含了对冲基金和房地产基金的替资，这就在很大程度上分散了投资人的投资风险，而互助基金也能够带来与分散化的资产组合一样的好处，它不但可以用主要币种购买，而且可以每天买卖，因而具有很强的灵活性。主要有股权基金、固定收入基金、货币市场基金。
对于那些金融利益超越了证券、银行与投资管理的客户，德意志银行私人财富管理部还提供了许多类型的专业服务。比如说，家庭办公室服务、艺术品咨询、房地产服务、财务规划、信托服务和慈善事业服务等。
花旗银行
财富管理是花旗集团的主要业务之一，也是花旗集团的特色。花旗集团中专门从事财富管理业务的部门是全球财富管理部，私人银行业务是该部门一项极具发展潜力的业务。
花旗集团两种不同的财富管理模式
“土先生”能管好账吗？
长袖善舞的账房先生
私人银行家往往具有10年以上的专业经验，学历出众，长袖善舞。资产管理、客户关系管理和法律及税务相关知识和经验，是成为一个出色的私人银行家所必备的。他们来自不同的学业和职业背景，往往具备工商管理硕士（MBA）、法律博士(JD)等学位，注册财务分析师（CFA）、注册公共会计师（CPA）、律师等专业资格，如果对艺术品和奢侈品有足够的知识和良好的品位就更加锦上添花了。有些私人银行家本身就出自富裕家庭，有些甚至有自己成功创业的经验，因为上述两种背景可以使私人银行家更好地了解客户及潜在客户，如富豪家族的继承人或新兴的高科技创业人士等的不同心态与需求，更有效地同他们沟通。
私人银行家为赢得客户的信任和青睐，提供的服务和产品几乎涵盖了生活的各个方面。除了帮助客户投资各类金融产品，他们还会帮助客户购车、买房，打理他们的税务，甚至有为客户遛遛狗的服务，到客户年老的时候，还要为他们的事业继承以及子孙后代的财产问题殚精竭虑，出谋划策，很多百万富豪甚至拥有多达十几位私人银行家为其理财投资。
私人银行业务很大程度上是一项员工的个人游戏，同客户的关系也往往是高度个人化的。客户的信任，不仅是对银行家专业能力的信任，更是对其人品和职业操守的信任，在这个行业里至关重要，因为这些巨富客户们显然绝不希望某天早晨醒来，忽然发现有关自己财产的任何事出现在小报的“八卦”版上。
私人银行家的生活既奢侈又卑微。一个优秀的私人银行家的年收入能够达到百万美元，其中2/3来自佣金、股票期权和奖金。他们出差在外几乎毫无例外都乘坐头等舱，住最好的酒店，在最豪华的饭店用餐。然而他们也要随时听候客户的召唤。他们很大一部分工作都是到机场接人、安排鲜花或是预订水果篮，以及时时追踪客户的投资订单。
“土先生”支持者说
建设银行贵宾理财的一位客户对记者说：“外资银行在私人银行业务上确实比中资银行经验较丰富，但我觉得本土银行更了解我们这些客户的理财偏好、特点和需求。而且我们与客户经理沟通也更加方便，很容易在一个问题上达成共识。况且本土银行的服务网点多，办起业务来也比较方便。能把钱投给自己国家的银行，也总算是肥水没流外人。”
看来国内银行还是有着自己特有的优势，但不管怎么说，国民给了这些“土先生”情感倾向，还要看看你是不是真的对得起人家的“宠爱”。拿什么来说话？自不必说，客户的回答应该成为你们努力的方向。
相对来说，国内各银行提供给高端客户的服务则简单一些，虽然现在国内理财服务的内容越来越丰富，可投资产品种类越来越多，包括有人民币理财产品、外币理财产品、销售开放式基金、保险产品和信托产品、个人黄金投资、外汇买卖、房地产等等，但受资本账户管制以及对冲性金融产品缺乏、人民币存款利率未放开（目前大额外币可以协议利率）、相关私人银行人才匮乏等因素影响，国内银行对高端客户提供的服务与国外银行相比还有一定差距。
自从招商银行4年前率先推出国内首个真正意义上的贵宾理财品牌――金葵花理财以来，越来越多的中资银行都先后推出了自己的准私人银行业务，或者说是“贵宾理财”。但目前内地银行提供的高端理财产品与私人银行业务相比有着本质区别，中资银行的高端客户所能享受到的服务与严格意义上的私人银行服务根本不能同日而语。
国际通行的高端私人客户门槛，一般都在100万美元以上，也就是个人金融资产至少要达到人民币800万元，这一标准远高于目前商业银行贵宾理财业务的门槛。正是由于门槛的不同，才在相当程度上造成目前中资银行在高端私人业务上，较为零散、缺少系统的局面。就理财业务范围而言，目前中资银行的贵宾理财仅局限于以存款为主的货币理财，以提供理财产品为主，并配以机场等场所的贵宾服务、生活紧急援助服务等。而真正意义上的私人银行服务却完全不仅限于此，从投资规划、合理避税、遗产管理、教育信托、现金管理、继承人教育安排等，都有所涵盖。“中资银行的‘贵宾理财’只是向高端客户提供一些‘超市模式’的零散服务，而真正的私人银行则是为客户提供满足其收益与风险预期的个性化财富管理。”
中国人民大学金融研究所副所长赵锡军向记者表示：在外资银行与国内银行的竞争中，国内银行最大的优势就是：网点多、人员多。但是，在“私人银行”业务的竞争上与外资银行相比起来基本上是没有什么优势的。国外的私人银行业务已经发展了上百年的历史，但是对于国内银行来说，私人银行服务是一个新鲜事物，过去并没有实践经验，完全是从无到有的过程，而外资银行则有着丰富的经验，直接带到中国来。国内银行受产品和人才匮乏的限制，以及制度和政策建设等条件的制约，很容易会在对高端客户的争夺中失去竞争力。
无独有偶，《走进私人银行》的作者，现供职于招商银行总行研究部的连建辉博士也表示了相似的看法。他认为：国内大多数银行的理财服务还仅停留在营业厅柜台服务阶段，习惯的做法就是提供无差异性的理财服务。与国外银行相比，国内银行的理财服务水平和质量存在很大的差距。国内私人银行业务要达到西方国家的发展水平，还有相当长的路要走。
就中资银行的私人金融业务而言，可以说，目前都还显得比较稚嫩，而高端私人银行业务的开展就更有些“摸着石头过河”的味道了。有分析人士认为，目前，中资银行在贵宾理财上，存在着业务概念狭窄、品种单一、无法满足客户的个性化需求等问题。为应对外资银行的激烈竞争，寻求合作，采取“师夷长技以制夷”的策略或许是最佳选择。
“土先生”也能走上洋路
洋先生优势
服务：贴身、系统，几乎涵盖了生活的各个方面
出身：很多私人银行家就出自富裕家庭
经验：产品和人才丰富，有上百年的私人理财服务史
感情：私人银行家更多的是客户的朋友，甚至彼此作为家族友谊代代相传
土先生优势
硬件：网点多、人员多，门槛相对低
地域：对中国客户的理财偏好、特点和需求更了解
客源：年底全面开放人民币业务，利用时间差，已抢占不少优质客源
借鉴：前人栽树，后人乘凉，完全可以把“洋先生”的经验“拿来主义”。
私人银行业务作为对富有个人或家庭的高端服务，在国外经过了许多年的发展，已形成了一系列成熟、完整的产品和服务体系。私人银行最显著的特点是根据客户需求提供量身定做的金融服务，服务涵盖资产管理、投资、信托、税务及遗产安排、收藏、拍卖等广泛领域，由专职财富管理顾问提供一对一服务，产品组合个性化，服务态度人性化，投资水平专业化。
目前我国年收入在7.5万元以上的居民家庭已经超过5000万户，约为1.755亿人，占中国总人口的13.5%。随着居民收入的快速增长，中国已经形成了一支在社会经济中越来越具有影响力的高收入群体。根据麦肯锡的估计，2001年中国年收入介于4000-6500美元之间的大众富裕家庭为1600万户，今后几年的增速将在20%-30%之间，到2010年这一数据将达到6100万户。
对国内银行来讲，在新的市场环境中，如何实现由传统的零售银行业务向个人理财业务的跨越，从一般意义上的个人理财业务到现代财富管理意义上的私人银行业务的跨越，是国内银行面临的一项重大课题。
“国内银行发展私人银行业务仅仅依靠银行自身的努力是远远不够的，还必须有一个良好的外部环境，必须得到政府和社会公众的有力扶持。作为政府部门，主要是积极创造条件，卸除或缓解套在国内银行身上的各种枷锁，为私人银行服务健康发展创造良好的制度环境、法律环境、信用环境与金融消费环境，当务之急是积极推进商业银行的综合化经营，鼓励扶持国内银行的金融创新活动。”在谈到国内私人银行业务的发展时，《走进私人银行》的作者，现供职于安徽省银监局的孙焕民博士对记者说。
要想从根本上摆脱国内银行的这种竞争劣势，就要加快产品创新步伐，大力开发和推出适合高净值客户所需要的跨市场、复合性、多元化的产品。此外，还应该在营销服务方式、组织管理体系以及理财专家队伍建设等方面下苦功夫。
私人银行起源与发展
篇5
上个世纪70年代，以美国为代表的西方经济发达国家出现了二战以后严重的“滞胀”问题，当众多的银行还执着的在公司银行业务领域大规模地进行投入，期望获得丰厚回报的时候，以花旗银行为代表的先进银行就敏锐地洞察到零售银行业务所蕴藏的无限商机，并把它提升到战略高度进行拓展。实践表明，零售银行业务以其收益稳定、风险较低的特点很快成为了国际先进银行的利润支柱，使这些银行平稳度过了经济周期波动所带来的危机，推动着它们一步步成为业界翘楚。
最近几年，国际大型银行更是普遍意识到零售银行业务对于银行长远发展的重要作用，采用各种方式加快自身零售银行业务的发展步伐。例如摩根大通和美洲银行采用收购兼并的方式，迅速扩大自己在零售银行市场中的份额。欧洲的银行业则在经历了经济低迷和资本市场的动荡之后，重新审视零售银行业务在银行经营中的地位和价值，开始调整业务发展的重点，一度备受冷落的零售银行业务逐渐升温。零售银行业务目前已成为国际先进银行利润来源的主体，支撑着银行业务的稳步增长。如花旗集团、德意志银行、汇丰集团、美洲银行等国际先进银行的零售银行业务对整体利润贡献率都已达到50％左右的水平（详见下表）。
零售银行业务是亚洲银行业战略转型的重要方向
上世纪九十年代，亚洲金融危机的动荡使不少国家和地区的银行面临重重经营困境。亚洲的银行业因而开始反思以往过于依赖公司银行业务的弊端：企业经营风险大量地集中在银行体系内，宏观经济运行一旦出现波动，企业效益滑坡，会很快引起银行不良贷款数量的急剧上升，非常容易遭受巨大的价值损失，陷入一蹶不振的泥潭。
而另一方面，亚洲作为几十年来世界上经济增长最为迅速的地区，居民收入持续上涨，家庭金融资产规模不断扩张，财富管理、住房按揭、消费信贷和信用卡等零售银行业务存在着广阔的发展前景，零售银行客户不仅是低成本的资金提供者，而且是重要的利润来源。
因此，近些年亚洲的银行业都高举业务转型大旗，进军零售银行业务市场，经营重心由批发型公司信贷领域逐步向公司信贷、消费信贷领域并重过渡。经过近几年的调整转型，日本、韩国、泰国、新加坡等国家和中国台湾地区的零售银行业务，在财富管理、按揭贷款和信用卡等方面，表现出强劲的增长势头，银行的盈利能力正逐步恢复。可以说，零售银行业务是亚洲地区很多银行摆脱金融危机困境，重回健康发展轨道的重要引擎。
当然,各个国家的商业银行由于所处的发展环境和实施的发展战略不尽相同，零售银行业务占比及其实现方式也存在差异。对于国际先进银行而言，零售业务占比一般在50％以上，零售业务已成为与公司银行业务、资本市场业务并重的战略主线。
但也有一些商业银行零售业务占比并不高，有些甚至不做零售业务，而是专门从事公司和资本市场业务，这些银行的整体盈利水平和品牌价值也较高。最典型的是美国州街金融公司，它不涉及零售银行业务，是面向全球机构投资者的金融服务公司，也有非凡的成就。但是，也应该看到，采取这种专门性发展策略的银行属于少数，它们具有其他银行无法匹敌的独特技术、客户关系和业务优势。对于大部分国际银行而言，零售银行业务是现代银行重要的业务领域，并已构成银行主要利润来源。应该说，零售业务并不是当今中小银行的惟一出路。
中小股份制银行步入零售银行时代
从国内中小股份制商业银行的外部环境和自身现状看，发展零售银行业务既具备一系列的有利条件，又是银行可持续发展的内在要求。
发展零售银行业务具备有利的外部环境
居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广阔市场空间。随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。最突出的表现是，居民储蓄存款从改革开放初期的200多亿元开始一路攀升，到2006年6月末已超过16万亿元，平均每年增长20％以上。如此庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间，中小股份制商业银行正面临着难得的零售银行业务发展机遇。
居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群按照美林集团的定义，是指拥有百万美元金融资产的人，该公司公布的《2005年度全球财富报告》显示大陆富裕人群数量达到30余万人，掌控着近万亿美元的金融资产，人均300万美元。中产阶层按照家庭平均年收入达到1万美元，并拥有4万美元资产的标准，估计目前国内这一阶层超过了2000万个家庭，这部分人群也积累了近万亿美元的家庭财富。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。
大力发展零售银行业务符合国家扩大内需的经济政策。近年来，我国政府把扩大内需、提振消费作为一项长期的经济政策，鼓励银行扩大消费信贷规模。同时，随着国内家庭收入的增长，住房、汽车、大宗物品等消费信贷需求日益增多，国内银行正迎来零售银行业务前所未有的发展时机。国际银行业的经验也表明，在社会物质产品逐步丰富的过程中，银行服务逐步从侧重生产领域向生产领域与消费领域并重甚至于侧重向消费领域转变。因此，发展零售银行业务既符合当前国家拉动内需的经济政策，也符合国际银行业的发展规律，有助于推动银行服务领域的迅速扩展，促进银行利润来源多元化。
资本市场的快速发展促使商业银行在零售银行业务领域寻找新的利润来源。国外金融业的发展历程表明，资本市场的快速发展会对银行传统盈利模式形成强大冲击。大批优质企业走向资本市场直接筹资，大大降低了对银行贷款的依赖性，银行传统公司业务的基础受到侵蚀，也迫使银行业开拓零售市场，寻求新的利润增长点。从当前国内资本市场的发展情况看，股票市场经过最近几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提高不可逆转，企业融资脱媒化现象将更为突出，这些都使国内中小股份制商业银行依靠公司银行业务为主要利润来源的盈利模式面临巨大挑战。
同时，随着利率市场化进程的推进，大客户贷款议价能力增强，存贷利差区间也将收窄，银行对公业务利润增长日显乏力，保持银行利润的持久增长就必须从零售银行业务中寻找新的利润源泉。
监管政策和规则的变化鼓励商业银行发展零售银行业务。2004年开始，银监会实施了《商业银行资本充足率管理办法》，加强了对商业银行的资本充足率监管。按照该办法规定，企业贷款的风险权重为100％，而个人抵押贷款的风险权重仅为50％，后者对资本的占用仅为前者的一半。换句话说，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是适应监管规则的需要。
信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本
推动零售银行业务的发展。
发展零售银行业务是国内中小股份制商业银行可持续发展的内在要求
在银行实际经营中，国内中小股份制商业银行在业务结构上普遍偏重公司银行业务，要实现银行的可持续发展，就必须结合中小股份制银行内部经营的情况，实施零售银行战略，实现公司银行业务和零售银行业务协调发展。
从负债结构看，长期以来，大多数中小股份制商业银行存在着对公存款比重偏高，对私存款比重偏低的问题。对公存款过高，一方面财务成本很高（如一部分是协议存款，协议利率较高），一定程度上制约着盈利能力的提升。另一方面，对公存款维护成本较高，稳定性一般较差，需要投入相当多的人力物力进行维护。对比全国对公存款市场和对私存款市场（见图1），可以看到，对公存款增长日渐乏力，储蓄存款则保持稳定增长态势，在总额上已经远远超过对公存款总量。及时调整负债结构，改变过于倚重对公存款的现象，才能有效支撑银行的长期稳定发展。
从资产结构看，零售银行的资产业务扩张非常快，全国个人购房贷款的数量增长迅速（见图2），零售资产业务的重要性在不断提升，成为银行业的重要利润来源。而在企业融资脱媒化、利率市场化的环境下，公司银行业务承受着愈发沉重的压力，迫切需要进一步开拓零售银行业务，增加新的利润增长点，保证股东合理的投资回报要求。
从风险管理的角度看，公司银行贷款质量容易受宏观经济周期影响，不良贷款具有集中暴露的特点，往往给银行的经营带来明显的波动。而零售业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点。因此，在同样的经营规模下，零售银行业务可以更好地分散风险，和宏观经济波动关联度较低。在实际情况中，大部分银行的零售银行贷款不良率在1.5％以下，明显低于银行的总体不良贷款水平。因此，大力拓展零售银行业务，有助于降低银行的整体不良贷款率，促进银行业务质量、效益和规模的协调发展。
从品牌建设看，由于公司银行业务面对的客户群体较为单一，专业性较强，大众市场认知度较弱。而零售银行业务与居民的生活、消费、投资等方方面面休戚相关，优良的零售银行服务品质能培育银行大批忠实的客户群体，有助于银行整体品牌的塑造，进而促进公司银行业务发展，实现零售银行业务和公司银行业务的良性互动。
中小股份制银行零售银行战略的路径选择
中小股份制商业银行零售业务的竞争地位
在国内零售银行市场中，存在着三种类型的竞争主体。一是占据了大部分市场份额的国有银行；二是十多家全国性中小股份制商业银行；三是正在大举进入国内市场的外资银行。三类竞争主体在零售银行业务发展中具有各自的经营特色，形成了不同的竞争态势。
八九十年代国有银行利用自身的垄断优势，通过网点建设进行了大规模扩张，目前已合计拥有10万多家机构网点，占到国内银行网点总数的90％左右。遍布全国大中小城市的机构网络，为零售银行客户带来了空间上的便利，使国有银行积累了深厚的客户基础。
然而大规模的机构网点建设也给国有银行带来沉重的财务成本压力，单位投入产出比偏低，有数据显示国有商业银行单个网点平均的个人账户数量仅为1600个。同时，由于拥有了庞大的客户数量，国有商业银行曾一度忽视了对优质客户的筛选、细分和差异化营销，影响了中高端客户的忠诚度。现在，国有银行已经注意到零售业务发展中的这一不足，并在国外战略投资者的协助下，加紧改进零售银行的经营策略，实施差异化的服务以增强对中高端客户的吸引力。
外资银行则在渐进式的金融开放政策下，加紧进入国内银行市场，零售银行业务是不少外资银行在华发展的战略重点。尽管外资银行在拓展零售银行业务方面有明显的不足，如网点少、客户基础薄弱，本土化程度低等，但又具备其独特的优势，如成功的市场经验、先进完善的产品与服务、高效超群的营销技术和一批优秀的国际化人才。这样，外资银行在华零售银行业务发展的战略意图非常清楚，就是直接介入高端市场，为富裕人群提供理财及资产管理服务。
不可否认，中小股份制银行中领先的商业银行，早在90年代就根据零售客户的现金存取、刷卡消费、账单支付、网上支付和资金理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。
然而，对于大多数中小股份制银行而言，迫于发展初期追求股东回报和做大规模的生存压力，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。目前中小股份制银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，进入了一个新的发展阶段。在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。但是，从中小股份制商业银行的自身条件看，在网点数量上远不及国有银行，在品牌和技术上又同外资银行存在明显差距。如何实施行之有效的零售银行战略，亟需深入思考和积极实践。
零售银行业务发展的一般规律
从国内外零售银行业务发展的成功经验看，发展零售银行业务一般要经过三个阶段的工作，即包括客户积累、客户经营、客户增值三个阶段。
客户积累是零售银行战略成功实施的前提。零售银行业务存在着明显的规模经济效应。要为数量众多的零售业务客户服务，并尽可能满足客户在空间上和时间上的需求，就必须首先搭建较为完善的零售银行服务平台，如机构网点的建设、网上银行、电话银行的运行、自助银行的设置等等，这自然要在固定资产、人力、科技上进行大规模投入。但由于单个客户一般交易量都较小，单个客户的收益较为单薄，因此，只有积累一定规模的客户基础，才能成功跨越零售银行业务的盈亏平衡点，最终由成本区进入利润区。客户积累应当采用积极的、主动的市场营销策略，如通过工资、住房贷款、出国金融、网上银行、借记卡、信用卡等产品和业务建立与客户的联系，逐步扩大客户基础。
客户经营是零售银行战略成功实施的中心。银行进行了有效的客户积累，就需要以经营客户的理念，满足客户多方位的金融服务需要，同时获取利息收入和中间收入。目前，国内外零售银行的主要产品分为四类，包括个人贷款类产品（信用卡、住房抵押贷款、汽车贷款、个人经营贷款等），理财类产品（如固定收益类产品、衍生交易类产品、资产证券化产品），交易类产品（证券、基金、外汇、期货等），电子支付类产品（各类银行卡、POS支付、网上购物、跨行转帐等）等四类产品。客户经营就是要针对客户个性化、综合化的需求，通过对上述四类产品的交叉销售，并辅以优质的服务，向客户提供良好的个人金融服务体验，加深与客户的业务联系，培养客户忠诚度。
客户增值是零售银行战略成功实施的重点。在零售银行业务中，通常是20％的客户创造80％的利润，甚至是比例更低的中高端客户人群创造更高比例的利润，这部分客户主要是富裕人群和中产阶层。他们所需要的是复杂的高级金融服务，涉及金融交易、投资管理、纳税筹划、管理咨询，乃至遗产管理等内容。与一般零售银行业务不同，向这类客户提品和服务的核心在于以量身定做的服务模式为客户创造价值。从国内外银行中高端客户服务的经验来看，为客户增值主要通过贵宾理财服务以及在此之上的私人银行服务，这是衡量零售银行服务水平的更高标准和零售银行服务的更高境界。
中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择
面对激烈的市场竞争和多层次的客户需求，中小股份制商业银行要在零售银行业务发展方面进行赶超，如果仍然从客户积累环节逐步做起，循序渐进，就难以摆脱零售业务相对滞后的局面，实现走在中外银行零售业务竞争前列的目标。在我看来，中小股份制商业银行必须根据自身的条件走一条三个阶段同时启动、一体化运作的零售银行发展道路。
在客户积累方面，借助自身一定规模的分支机构和先进的电子银行渠道，实行积极的、主动的营销策略，尽快突破基础客户数量的瓶颈；在客户经营方面，要加大信息技术系统建设力度，完善电子银行服务渠道，加强产品研发，加大产品的交叉销售，提高零售银行的整体盈利水平；在客户增值方面，中小股份制银行应该借鉴国外银行客户增值服务的成功经验，尽快构建起具有自身特色的贵宾客户服务体系与私人银行服务体系，进入中高端客户服务的利润区，实现零售业务的超常规发展。
从中信银行发展零售银行业务过程来看，我们实施零售银行战略正是要探索这样一种新的发展路径。
在具体的市场策略上，中信银行贯彻和执行“三维四动”的经营方针。“三维”是指从业务结构的维度，要形成资产、负债和中间业务完整的业务体系，丰富中间业务品种；从客户结构的维度，要形成低端（普通客户）、中端（贵宾理财客户）、高端（私人银行客户）完整的服务体系；从核心竞争力的维度，要围绕系统、产品和队伍三个方面全面构建零售银行业务核心竞争力。
“四动”是指公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。
――公私联动方面，要借助中信银行公司银行的市场基础和优势，将公司客户中蕴含的零售银行的能量和资源转化出来，以工资、信用卡等服务为切入点，扩充基础客户；加大交叉营销力度，向公司客户的高级管理人员进行中信贵宾理财业务的营销宣传，建立业务关系，扩大贵宾客户群体。
――产品拉动方面，中信银行不断开发有吸引力的投资理财产品、信用卡、交易支付工具，丰富网上银行功能，利用差异化产品特点吸引不同客户，同时提高对现有产品的营销能力，实现对产品的组合营销。
――专业促动方面，扩充零售银行专业人员队伍，不断提升从业人员专业化营销能力，提高理财客户经理产能，带动业务稳定增长。
――全员推动方面，制定切实有效的奖惩办法，调动全行员工参与零售银行业务发展的积极性，鼓励员工进行零售银行业务营销。
下一步我们将围绕“建设有中信特色的零售银行服务体系”的目标，加快零售业务发展。
首先是建立高科技支撑的零售银行业务体系。在服务渠道、金融交易、产品服务、后台账务、客户关系管理等诸多方面强化信息技术运用，以高科技手段降低零售银行运行成本，以高科技手段满足客户多层次的需求，以高科技手段提升零售银行风险管理能力，摆脱依赖物理网点和人员数量的增加来发展零售业务的传统模式。
其次，集中经营客户。实施零售银行业务集中经营的经营管理平台、预算管理机制和营销服务机制，对信用卡、借记卡、个人贷款、出国金融、理财产品销售等业务进行集约化经营和管理，提升专业化服务水平。
第三，完善的高端服务体系。健全贵宾理财服务体系，打造高素质的客户经理队伍，统一服务质量标准，充实贵宾服务的增值功能。启动私人银行服务体系的建设工作，学习和借鉴国外私人银行成功经验，引进和培养私人银行专家人才，探索适合国情和客户需求的私人银行服务体系。
私人银行业务―零售银行业务战略发展的方向
私人银行是零售银行业务“金字塔”的顶端，是利润回报最为丰厚的业务领域，对银行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一两年，国外著名的金融机构纷纷瞄准国内富裕人群，抢滩国内私人银行市场，专门为高资产净值客户提供财富管理和财富保障服务，服务内容涵盖资产管理、投资、信托、税务、遗产安排及收藏、拍卖等广泛领域。
面对日益激烈的零售银行业务竞争，中小股份制商业银行要实现从客户积累、客户经营和客户增值三个阶段的跨越式发展，很重要的一点在于加快开发具有高利润价值的私人银行业务领域。中小股份制商业银行必须以国际化视野，参考国外私人银行机构的运作模式，构建起自身的私人银行服务体系。具体说来要实现六个重要转变：
在服务对象上由一般理财客户向超高端客户转变
与一般的个人理财业务不同，私人银行服务强调差异化和个性化，单个客户的服务成本较高，因而在产品和服务方面必须设置很高的门槛要求，以实现成本和收益的平衡。如美林集团对私人银行客户标准最低要求是100万美元金融资产，摩根大通和高盛要求是500万美元，花旗银行和汇丰银行（亚洲）则是300万美元。目前国内银行理财客户的门槛只有从几万到几十万人民币不等。需要针对私人银行服务的特性，找到适合国情的新的标准。
在服务方式上由标准产品的统一营销向个性化服务的单独定制转变
目前国内银行的理财服务更多是向客户推销各种标准的理财产品，还不能针对客户个性化的需求提供有针对性的理财方案。而私人银行客户对个性化服务的要求非常高。银行必须细分市场和客户，全面了解客户的个性化需求，对每个客户的具体情况进行深度分析，针对客户的风险偏好、年龄、投资目的和金额大小，设计出切合客户需要的服务方案，主动地对客户的财富进行管理，提高资金使用效益，实现客户财富的保值增值。
在服务内容上由单一银行产品向综合化金融服务转变
为了满足客户复杂多样的金融需求，私人银行服务就必须要形成多元化的、完整的产品结构与服务内容，包括理财规划、资产管理业务，信托和不动产业务，托管业务，信贷业务等等，提供全方位的金融服务，甚至要对客户的旅行、商务、子女教育等提供相应的生活服务。
在服务范围上由自然人向法人，由客户“生前”向“身后”转变
一般性的零售银行业务只针对自然人的范畴服务，而私人银行客户大部分拥有自己的企业，私人银行除了提供个人的财务规划，还要协助客户的企业寻找融资和投资渠道，甚至是企业托管、并购、出售的财务方案。私人银行服务因此要对自然人和法人进行一体化服务。对于自然人，除了对客户生前进行细致周到的服务，往往还要延伸出客户生命周期之外进行遗产管理服务，成为资产管理受托人，将服务延续到客户“身后”。
在服务人员的素质要求上，由一般银行理财经理向高素质复合型客户经理转变
私人银行客户金融服务需求具有个性化、综合化的特点，因此，一般银行从业人员无法胜任私人银行客户经理的职业要求，私人银行的客户经理必须是精通银行、财务、税收和不动产策划、法律以及会计等领域的复合型专家人才，并拥有丰富的从业经验。比如英国巴克莱银行要求私人银行客户经理的人选要“具有15年以上的资历，亲身体验过经济景气循环的人”。
在服务场所上由富丽堂皇、公开的贵宾理财室向隐秘性强的服务空间转变
篇6
美银食言
美银三季报显示，截至9月底，其一级普通股权益资本比率为8.65%，而同期摩根士丹利的核心资本充足率为13.1%，高盛为12.1%，摩根大通为9.9%。“的确需要补充一级核心资本”。美银CFO汤姆森在公告中表示，预期这次交易能带来约29亿美元(约合人民币184.4亿元)的额外一级资本，令一级资本比率上升0.24个百分点。
这是美国银行年内第二次减持建行股份。早在今年8月底，美国银行在其官网宣布，出售其所持建行10%股份中的一半，筹得83亿美元，旨在加强其资本基础。截至今年三季度末，美银仍持有125亿股建行股份，约占建行总股本的5.2%。
当时建行称，对美银出于自身原因减持部分股份表示理解，并将与美国银行继续开展新的5年战略合作计划。彼时美银亦承诺未来12个月内无增持或减持建行股份的计划，称将长期作为建行的重要股东，未来双方的战略合作地位不会改变，将继续开展新的5年战略合作计划。而今时隔3月再度食言，让市场诧异。
“美国银行此次减持建行股份主要是出于自身原因考虑，包括作为系统重要性金融机构对资本比率的要求，属于正常市场行为，此次减持对建行经营发展没有影响。”建设银行行长张建国对此表示。
张建国解释道，“美国银行至今仍多次表示，他们对建行的经营状况满意，对建行发展前景看好，认为建行具有长期投资价值”。今年9月初，建行与美银签署的新的战略合作协议，已经将合作期延长至2016年12月31日。美银将在零售及私人银行、投资银行、电子银行、金融市场、信息技术等领域向建行提供战略协助。
后据外媒报道，此次美银出售建设银行104亿股股份的交易中，接盘者仍是中外合作的模式，淡马锡控股收购了其中近1/3的股份，外加一些中资机构。数据显示，2005年6月，美银入股建行，成本价低至每股1.065港元。过去三年间，美银套现了5次。入股建行6年，美银纯利156亿美元，利润率131％。
高盛言行不一
靠抛售中资银行股权而自救的外资银行，除了美银还有高盛。
11月9日,高盛宣布以每股4.88-5元的价格，出售其所持约24亿股工商银行H股股份，约套现港元117亿。
截至目前，高盛已经先后三次减持工行股份：2009年6月高盛出售其所持工商银行股份约20%，获利19.1亿美元；2010年9月高盛再次出售30.4亿股工商银行股票，占高盛所持工商银行剩余股份的比例超过1/5。2006年入股工行，高盛5年获利约83.9亿美元，利润率达325%。
对于此次减持，工行行长杨凯生对媒体表示，理解和尊重高盛的“市场行为”。“减持是出于调整资产结构的需要，高盛仍然认为工行具有投资价值。”而高盛方面也表示，高盛即使减持后仍持有较多工行股份，双方战略投资合作伙伴的关系不会因为出售股份而改变，目前双方的合作项目仍正常按计划进行。
但有意思的是，高盛此前却口口声声表示看好工行的投资价值。10月，国际投行高盛连发两份报告称，看好中国概念股，而工行H股正是其最为看好的股票之一。高盛在报告中预测，工行H股潜在升幅将达50%。
如此“言行不一”，分析认为高盛主要是此前亏损严重，急需救火。高盛10月18日的财报显示，由于投行业务、资产管理以及证券承销业务收入大幅缩减，其第三季度净亏损4.28亿美元。这是高盛自上市以来第二次出现季度亏损，也是2008年金融危机以来首次季度亏损。
对于高盛来说，此前恒康公司和美国国际集团等要就高盛销售的抵押贷款相关产品对其提讼，高盛可能诉讼损失估值约26亿美元，套现很大方面可能用于高额诉讼费。
中资银行前景堪忧？
除了工行、建行外，今年以来多家中资银行频遭减持。今年7月，中国银行被淡马锡减持52亿股，套现金额高达190亿港元。10月份，农行H股先后被德银和摩根大通减持。
在国内外复杂的经济环境下，外资银行短期频繁减持，对中资行影响几何？其“市场行为”背后的指向究竟如何？
在国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松看来，外资行的频频减持是它们需要自救。“全球系统重要性银行补充资本金,美银面临2.5%左右的压力,高盛更是从盈利到资本金全面紧张。少量减持是因为舍不得,不得不减持是因为自身调整需求。”
“这只是一方面，”中欧陆家嘴国际金融研究院副院长刘胜军在接受时代周报记者采访时表示，“另一方面也反映了这些外资行对内地银行业前景担忧，主要是来源于地方政府融资平台和增速放缓的房地产业的风险敞口可能导致不良贷款激增所带来的不确定风险。”
篇7
亚洲金融合作联盟（英文名称为Asia Financial Cooperation Association, 缩写为AFCA)是一个由中国民生银行、包商银行和哈尔滨银行发起倡议创立，是亚洲国家的中小银行及非银行金融机构组成的区域性金融合作组织。联盟以“抱团发展、创造多赢、共同超越”为宗旨，以“自愿、公平、独立”为合作原则，以“由小到大，由松散到紧密”为合作方式，致力于为联盟成员提供合作平台，促进联盟成员合规经营，帮助联盟成员突破发展瓶颈，为经济、金融健康发展做出积极贡献。目前，参与亚洲金融合作联盟的中小金融机构共包括33家。
中国民生银行行长洪崎表示，“亚洲金融合作联盟是为了联盟成员之间实现共同发展，是一个非常全面的战略合作，成员单位之间共同承担风险、共同享受成果、共同超越自身。”他还表示，联盟成员的合作不仅仅是商业银行之间的合作，还可包括证券、金融租赁和保险等非银行金融机构。他同时希望有更多的成员，包括银行、非银行金融机构共同参与合作，并在联盟成员遇到困难时，大家能相互搀扶，共同发展。
成立亚洲金融合作联盟的原因
近年来，历经多年的高速增长之后，中国宏观经济形势走弱，加之利率市场化的潜在冲击，商业银行在2012年着手“深挖洞、广积粮”，建立亚洲金融联盟的目的主要是为了应对国际、国内经营环境的变化。
于外，世界经济金融形势的变化改变了金融机构的生存环境。经济一体化一方面扩大了全球市场，另一方面也使得危机呈现加速放大效应。2008年以来的危机不断传播，从地产危机到金融危机，从金融危机到财政危机，下一步甚至可能从财政危机演变到货币危机。当前美国经济增长乏力，欧洲则陷于债务危机，危机改变了世界，触动了变革。亚洲不能独善其身，中国也不再长袖善舞。
于内，中国正经历着艰难的经济转型期，金融机构的发展面临重重挑战。激烈的竞争、严格的监管、低迷的经济都将极大地影响银行和非银行金融机构的生存环境。何况在这个过程中，还要经历利率市场化、人民币国际化等重大市场挑战，科技系统等问题也时刻困扰着银行和非银行金融机构。
在银行和非银行金融机构大变局即将来临之前，中小金融机构面临的挑战更为严峻。在这种情况下，亚洲金融合作联盟的诞生就可谓恰逢其时。
事实上，无论是较小的资产规模和较弱的传统信贷业务竞争力，还是相对落后的中间业务发展、资金转移定价能力、利率风险管理能力，都决定了在利率市场化过程中，中小金融机构可能面临更大的负面影响。显然，合作是中小金融机构发展自身、提高市场竞争力的必然选择。
中国民生银行董事长董文标表示，成立亚洲金融合作联盟主要是基于欧盟和自身发展的启示。“正是有了欧盟，欧盟成员才在世界上有发言权，才有竞争力。对我们大多数中小金融机构来说，如果没有一个好的合作组织，中小金融机构就没有什么话语权，抗御风险的能力将大打折扣，我们的竞争能力和发展能力都会受到制约。”他同时表示，“在中国民生银行的发展过程中，尤其在规模比较小、增长速度比较快的时候遇到过很多困难，我们深深感觉到，如果当时有一个这样的合作组织，我们就不会显得那么无助。”
“成立联盟应该说是为成员单位搭建起信息交流的平台，搭建起一个资源共享的平台。我们将通过联盟间的合作，能够用最短的时间、最低的成本把自身做强，在做强的基础上做大，继而使联盟能在中国乃至世界金融环境中发挥更大的作用。”晋商银行董事长上官永清如是说。
联盟宗旨
“抱团发展、创造多赢、共同超越”作为亚洲金融合作联盟的宗旨有其特殊的内涵。董文标解释，“‘抱团发展’既是基于中国市场经济深化改革的客观要求，比如说利率市场化、竞争的日趋激烈、市场风险越来越大，这些都要求我们抱团；同时又是中小金融机构发展到一定阶段的自身要求。因为只有抱团，只有创造一个全新的机构、一个全新的局面，才能在大风大浪面前应对各种各样的挑战。‘创造多赢’的内容繁多，主要表现有：建立一个风险基金，使大家都感觉到后边有一座泰山，很安全很可靠；打通我们的柜台，疏通我们的渠道，使我们更流畅，更完美；建立一个共享的信息平台，使我们在信息年代能掌握更多信息，了解更多情况，在我们整个投资和决策中间，更有准确性，更少犯错误；建立一个共同的科技平台，通过集中采购，其价格就会降下来，同时只有我们有强大的科技团队，才能不断地对科技平台进行升级，迅速升级，才能真正创造我们的未来。‘共同超越’，就是只要通过我们这样的合作，就能产生出很多思想火花，而这些思想火花的碰撞就一定会出现意想不到的效果。”
包商银行董事长李镇西表示，“发展也需要抱团，合作就是要抱团。”哈尔滨银行行长高淑珍认为，“抱团发展首先体现在每个联盟单位主动寻求发展的愿望。因为主动去跟别人合作，去跟别人共同分享发展的经验，这本身就是一种获取发展的机会。这样就能够应对未来金融市场的变化，包括利率市场化和人民币国际化。所以我们只有主动的去合作，去寻求更好的发展空间，才能够应对市场格局不断变化的挑战。”
合作领域
亚洲金融合作联盟将在多个领域开展新的合作。初期合作将在战略研究、风险管理、科技系统、运营管理四个管理领域以及金融市场、信用卡和私人银行三个业务领域展开。
管理领域的合作
第一，在战略研究方面，近期将以“小微金融可持续发展策略”、“中小金融机构发展战略”两个课题为基础，提出适用性、前瞻性建议，在成员间共享，并在银行组织体系、管理模式、管理工具等方面进行广泛交流；中长期将专注于中小商业银行的管理咨询，为成员单位提供管理咨询服务，发挥联盟组织公共平台作用，并逐步提供发展战略规划、战略绩效管理、客户战略管理等深层次战略咨询服务。
第二，在风险管理方面，当务之急是成立风险合作协调小组，全面负责风险合作的日常工作，统筹协调合作事宜，并通过刊物、培训等方式，强化成员间在风险管理上的统一理念。成员间在联盟的框架下扩大相互授信风险敞口额度，尽快建立协议框架下的风险合作基金，打通危机状态下的快速融资通道，初步建立风险合作基金的危机响应机制，同时通过建立“不良资产周转池”，以打包转让、拍卖、资产证券化等市场运作方式，加快不良资产的处置。风险管理中新资本协议的实施也是一项重要的内容，新资本协议的实施在数据采集和系统推广上要投入大量的人力、物力和财力，最重要的是数据的完整性和真实性，如果没有联盟成员的经验和数据支持，一般的银行很难满足协议实施的要求。
从中长期看，实现风险合作基金的公司化运作，完善流动性安排的风险应急能力，扩展基金在风险转移、资本支持等方面的功能；实现资产管理公司的公司化运作，加强不良资产的处置功能，进一步扩展其优化风险资产配置的功能，是联盟风险合作的终极目标。
第三，在科技系统方面，尽快建立集中采购联盟，建立共同灾备中心，降低科技开发和运维成本是联盟成员最紧迫的需求。同时联盟成员可以通过项目合作的方式共同开发科技系统、互联互通搭建统一支付平台、共享中国民生银行核心系统等方式，密切科技领域的合作。从中长期看，成立合资科技公司、共同制定科技规范和标准、成立科技联盟论坛、实施后台集中运营等，都是实现深层次科技合作的重要手段。
第四，在运营管理方面，近期目标是在成员间建立“柜面通”系统平台，实现各成员间个人账户通存通兑、公共事业代收代缴费、对公账户通存以及信用卡还款业务的互联互通，并就运营流程再造、运营风险管理、运营管理专业培训、运营管理经验等方面的内容进行咨询交流，在集中采购、风险信息运营案例等方面内容实现共享。中长期目标是建立“后台运营作业平台”，丰富银行产品，实现成员单位开发共享，在条件成熟时，通过成立“运营作业公司”，以公司化运作方式，对成员的后台运营作业进行作业外包；共同建立统一支付平台，实现流程、作业、通道、服务、管理、风险控制工具的全方位统一。
中国民生银行副行长赵品璋表示，在条件具备时，可以建立统一的“后台集中作业平台”，以后台“运营作业外包”或“运营作业公司化”模式实现集约经营目标。
业务领域的合作
首先，金融市场业务的合作，短期内可以通过互相增加授信、银行间市场债券承销、债券交易、资金融通、理财业务的交流沟通，成员间结售汇业务合作和市场信息的互通等多种方式搭建成员间稳固的金融市场业务合作平台。从中长期看，通过合作共同创新金融产品、开发金融工具、制定市场标准、培育金融市场人才方能扩大联盟在金融市场上的知名度和影响力。
其次，在信用卡业务上，中国民生银行将不遗余力地向联盟成员提供智力支持，共建还款渠道，并基于中国民生银行现有的信用卡品种，通过打上联盟和合作银行的标志，达到联名发卡的效果，一方面可以解决成员单位无法发行双币卡的当前问题，另一方面也可以有效地扩大联盟及发卡银行的影响力和知名度。在现有合作的基础上，可继续深入探讨发行联名卡或者成立合资信用卡公司的方式，加深双方在信用卡业务方面的合作。
第三，在私人银行业务上，中国民生银行将依托产品优势，打造私人银行特色产品的共享机制，利用联盟成员的销售渠道，建立销售一体化平台，实现交叉销售和特色销售。中长期，联盟成员可在非金融渠道、培训和人才交流方面实现更加广泛和深入的交流。
董文标表示，“通过创立联盟风险基金，打通柜台，疏通渠道，建立信息共享平台，使投资和决策更有准确性；通过合作的力量更好地化解经营风险、更好的实现优势互补、更好地提高服务质量，实现共同超越。”
服务小微，实现共赢
值得注意的是，参与此联盟的银行有一个共同的特点，就是在小微企业贷款领域都颇有建树，如中国民生银行、包商银行和哈尔滨银行。在小微贷款业务方面，联盟银行之间也开展了多项合作。比如，各银行将从重点关注的中小金融机构及小微金融发展战略等具体课题研究入手，联合研究、共同小微企业主信心指数。这些合作及其分享最终必将带来成员单位的共赢。
以小微企业金融业务为例，联盟成员间将通过建立培训机制开展多种形式的培训交流，提升整个组织的微型金融服务水平。针对小微企业金融服务，计划提供智力咨询类型的服务和支持，在行业分析、信息交流和人员培训等方面加强合作，积极合作为小微企业客户提供一揽子金融服务方案，积极支持小微企业发展。
具体来说，小微企业是联盟成员的主要服务对象之一。高淑珍表示，“联盟在小微金融领域开展合作主要是为了金融战略发展领域实现资源的共享和技术的分享。”她同时表示，“中小银行通过联盟相互获取各自优势的技术理念和发展经验，能够使小微企业金融产品实现本地化、客户化，能够更好地服务小微企业。”
针对“同行是冤家”问题，即对联盟大多数成员来说，如何避免大家共同为小微企业提供金融服务、争抢同一类客户的矛盾。洪崎表示，“竞争的层面存在，但是合作的层面更多。对小微企业提供金融服务，我们有我们的经验，也有我们的一些心得。各家商业银行在做小微企业金融业务时也有他们的经验，有他们的理解，我们愿意把我们的经验技术都奉献出来。”
李镇西表示，“小微企业是我国未来经济增长和经济结构调整的重要推动力。我国小微企业的发展前景不仅广阔，而且需要做的工作二十年、三十年甚至五十年都做不完。”他还表示，“成立联盟，我们可以共享各自经验，取长补短，共同来把小微企业这个市场做好。参加联盟，就是要认认真真地向中国民生银行和其他成员单位学习。事实上，各家金融机构合作的定位是不一样的，方式也不一样。同时，不仅模式不同，而且市场定位有大有小。联盟成员之间不仅不是竞争对手，更应该是合作的伙伴。”
联盟组织制度
一个新的组织机构的运行要尽快进入有效运行状态，同其他组织机构一样必须有制度、章程作保障。4月24日下午，33家亚洲金融合作联盟成员的董事长、行长们对《亚洲金融合作联盟章程》进行了激烈、认真的讨论。确定亚洲金融合作联盟将由理事会、常务理事会、监事会和秘书处组成，理事会是联盟的最高权力机构，由全体联盟成员组成。董文标表示，“理事会最大的任务就是保护成员单位的利益，实现成员利益的最大化。”
理事会下设常务理事会，是联盟最高权力机构的执行机构，在理事会闭会期间领导联盟开展日常工作，对理事会负责。常务理事会秘书处是联盟日常办事机构，负责联盟日常运作和财务管理，推进联盟成员各项业务合作，并对联盟成员合作协议执行情况进行监督。理事会下设监事会，对联盟的运作、财务等执行情况进行监督。理事会根据工作需要可以聘任顾问或设立顾问委员会。
联盟采取准入制度，所有合法合规经营的银行和非银行金融机构均可自愿申请加盟。具体由多家联盟成员推荐，经过理事会审议通过后，即可加盟。联盟成员的退出采取自愿原则，但当联盟成员出现长期不参加联盟活动、不缴纳会费等情况，亦可启动退出程序。
建立广泛合作机制
33家中小金融机构走到一起，成立亚洲金融合作联盟，为的是一个共同的愿望，就是让中小金融机构能更有序的保持自身发展、更好地支持区域经济发展、更全面地给客户提供全方位的服务，承担起更多的社会责任，成为中国金融业健康发展的护航舰。
面对如何建立灵活有效的风险协调和分担机制的大框架方面，赵品璋表示，只要条件具备，联盟将建立风险合作基金和资产管理公司，以市场化运作方式加快联盟成员的不良资产处置，实现机构资产的优化，提高资本充足率。
篇8
3月底，贝尔卡受中国人民银行邀请，来华参加“第二届中国人民银行-国际货币基金组织联合会议”，并作为主旨演讲嘉宾发言。会议期间，他接受了《财经》记者的专访，坦率地发表了他对于欧盟未来、波兰经济以及中国经济转型的看法。
“现在中国的问题是如何转变经济增长引擎，从出口转为国内消费。”贝尔卡说，“即使经济增速放慢，也不会出现问题，7%对中国这样大的国家仍然是极高的。我不认为中国经济有硬着陆的可能性。这只是更换引擎，但飞机一直在航行。”
在贝尔卡看来，只有具备充分独立性的中央银行，才能带来稳定一贯而又机动灵活的货币政策，这是健全的宏观体制不可或缺的重要组成部分。 “欧元区还在康复过程中”
《财经》：自从2009年12月欧债危机爆发，迄今已将近五年，欧洲尚未完全走出危机。作为一个经济学家，你认为欧洲在解决欧债危机方面还要做哪些努力？
贝尔卡：为了解决欧债危机，欧洲已经付出了很多努力，包括改革经济结构、提高许多国家的财政状况等方面都有进展。但是，各国积累的债务问题并未解决。在我看来，希腊堆积如山的债务永远无法偿还。
在未来某一时点上，需要重组这些债务。其他不想探讨此道的国家有可能担心，开启债务重组会对改革记录不良的国家造成危害。欧盟已有28个成员国、欧元区已经有18个国家的时候，很难达成妥协。不过，当情况好转，如西班牙、希腊等边缘国家开始稳定增长之时，重组将不可避免。
《财经》：尽管欧洲终将走出欧债危机，但是这场危机已给欧洲一体化蒙上了一层阴影。你对于欧洲一体化的前景是否乐观？
贝尔卡：当然乐观，我是波兰人，也是欧洲人，我怎么能对自己的国家、对欧洲的未来不乐观？我认为，欧洲作为整体而言非常强大，很有吸引力，并在全球范围内具有竞争力的实体。假如欧洲分裂为更小的组织、国家，那么欧洲将失去其重要性。
虽然欧债危机对欧洲一体化产生了很大影响，可是你知道，危机也是改进的机遇。当欧盟身处险境，危机当前之时，个别利益就要让位于公共利益。换言之，欧债危机有可能进一步促进欧洲一体化。
《财经》：在世界金融危机和欧债危机中，波兰经济一直保持正增长，在欧盟国家里可谓一枝独秀。据统计，2008年至2011年，波兰GDP的累计增幅达15.8%，而同期欧盟的整体GDP则收缩了0.5%。为什么波兰经济能够保持稳定增长？
贝尔卡：首先，波兰是赶超国家，这意味着它的增长空间要比西方发达国家高。
其次，在过去20多年间的转型期，我们实施了适当的监管政策。所以我们从来没有积累过严重信贷泡沫、违约等经济失衡问题，因此国家能够平稳向前发展。
第三，波兰培育了充满活力的企业家阶层，他们成为经济发展的主要推动力。我们依靠出口，包括对华出口。由于我们不是直接出口，而是通过德国出口，所以你看不到你们到底消费了多少波兰产品。
波兰央行预测，今年波兰经济增长3.6%，明年增长预期为3.7%，在欧盟国家里表现仍然是优秀的。
《财经》：在经济危机的背景下，波兰经济稳定增长，波兰央行发挥了什么作用？
贝尔卡：波兰央行负责监管政策和低通胀，波兰通胀率很低——有时甚至有人说太低了。低通胀意味着没有内部经济失衡，所以央行为经济增长创造了有利条件。
央行也是金融机构的避风港。所以当银行或金融机构出现问题时，央行会迫切地随时准备提供流动性。不过在波兰这个完全没有必要，因为国家现在很平稳，银行资金充裕。当然，如果需要，波兰央行也有足够的手段干预风险。
《财经》：尽管波兰加入了欧盟，但是尚未加入欧元区。有经济学家认为，这种“局内与局外人的双重身份”让波兰在经济危机中表现出色。在你看来，保留波兰本国货币以及浮动的汇率制度是波兰安全度过危机的重要原因吗？
贝尔卡：我认为这不是主要原因，但它确实有所助益。在2008年、2009年的危机中，国际贸易实际上已经冻结，波兰也失去了部分欧洲市场。与此同时，波兰货币兹罗提严重贬值。2009年后，货币兹罗提贬值的幅度超过10%。因为兹罗提一直维持对欧元的弱势地位，提高了波兰产品在欧元区市场上的竞争力，拉动了波兰出口的增长。波兰出口商的利润没有受到影响，甚至因而受益。企业不必解雇工人、解除合同，波兰经济没有出现多米诺现象。所以，在危机期间保持兹罗提的自由浮动是有益的，在实际上保证了波兰国内实体经济的稳定。但在正常时期，货币波动过大弊大于利。
《财经》：加入欧元区是波兰2004年加入欧盟时做出的承诺，但没有确定具体日期。波兰原计划在2012年加入，但由于欧债危机的爆发，波兰政府推迟了加入欧元区的时间。波兰有无加入欧元区的时间表？
贝尔卡：欧元区还在康复过程中， 我们要等待这些运作的最终结果。所以我们不急，还没有设定日期。只要欧元区债务继续上升，成员经济体继续两极分化，潜在成员国就应该先做压力测试，看看是否能长期经受外部冲击，保持成员资格标准。对波兰来说，需要先判断自己处于怎样的经济环境，再决定是否加入欧元区。
首先，波兰的出口市场在稳步增长。但这不是因为波兰主要与新兴经济体做贸易，也不是因为世界对波兰商品有巨大需求。相反，波兰只是提供了高质量产品。因此，波兰有时被称为“欧洲的中国”。但基于成本优势而不是基于品牌价值或创新能力的竞争力，让波兰经济十分脆弱。如果兹罗提大幅升值，波兰的成本优势也将消失。
其次，波兰竞争力的另一个重要方面是其灵活的劳动力市场，这一灵活性有助于波兰经济抵御外部冲击。但灵活的劳动力市场也有劣势。公司不再愿意投资于人才和新技能开发，现有技能质量也会受到冲击。长期看，灵活的劳动力市场还增加了结构性失业。
最后，波兰需要可靠的公共财政，即经济危机期间的财政自动稳定器。政府可以通过为困难时期储蓄实施反周期措施，同时保证整个经济周期中的财政稳定。
总之， 波兰决定与其主要贸易伙伴国共用一种货币前，应该考虑国际竞争力、劳动力市场灵活性及公共财政健康状况这三个关键的经济因素。 “建立支持自由市场运作的现代机构”
《财经》：在许多计划经济国家都没有独立的中央银行，波兰的中央银行是如何实现独立的？
贝尔卡：从1989年实施新经济政策开始，波兰央行就得以独立。原因之一是从转型伊始，波兰就渴望加入欧盟，这在一开始就是我们的战略目标。而在欧盟，如德国、法国，央行的独立性很强。因为只有具备充分独立性的中央银行，才能带来稳定一贯而又机动灵活的货币政策，这是健全的宏观体制不可或缺的重要组成部分。当时我们遵循了德国的例子。
在两次世界大战期间，德国人两次遭受因中央银行听命于政府而导致的灾难性后果，所以“二战”之后，德国的中央银行就独立于德国的政治机构之外。
德国的中央银行现在已经成为独立体制的代名词，成为当今众多经济学家和金融组织所有、推荐的模式，国际货币基金组织亦不例外。
《财经》：国际公认，波兰转型非常成功。在你看来，波兰的经验对于中国有什么借鉴意义？
贝尔卡：波兰成功地培育了企业家阶层。但说实话，中国在这方面也很成功，所以我不太确定这方面中国是否能分享波兰的经验。
波兰国家的对外开放是逐步进行的，而不是像俄罗斯那样急速开放。我们谨慎地开放了资本项目，同时也成功地对国有银行和企业实行了私有化。不过，我们实行的是渐进的私有化，而不是像俄罗斯、捷克斯洛伐克那样实施大规模的私有化，包括大型银行私有化，我认为这是坏办法，并没带来良好的结果。在我看来，匈牙利和波兰的渐进的私有化是更好的解决方式，效果更好。
事实上，1989年后发生在波兰最重要的事，就是逐步建立支持自由市场运作的现代机构。我想对中国来说，观察波兰转型的逻辑更有意思，转型逻辑的交流可能对中国有益。因为在各种具体问题上，中国已经找到了很多解决问题的好办法，这些办法在世界上都是值得称道的。
《财经》：那么，你如何评价中国央行在应对世界金融危机时的表现呢？
贝尔卡：我不是评价央行同行的适当人选。在与中国政府官员接触中，中国央行的同行们给人的印象最深。他们是精英中的精英。这是一代人的巨大变化。第一次访问中国，和中国的同行交流是15年前。时至今日，中国央行和其他主要国家的央行同行一样优秀。他们接受了第一流的教育，应对的是最艰巨的问题。中国的问题不简单，不仅是因为国家的规模。对于中国央行来说，银行业的规模以及影子银行的规模都非常庞大，监管难度可想而知。所以一定要具备渊博的知识和良好的直觉，而中国央行已经拥有这些品质。
毫无疑问，中国的发展极其成功，不仅表现在近几十年中对世界上最富裕国家的追赶，也体现在2008年-2009年保持国家经济稳定，成功应对世界经济危机上。中国的央行也为此付出了努力，在需要时注入流动性，避免了最坏的结果。现在中国人民银行正致力于放开金融系统。我确信中国的同行们将以谨慎、成功的方式实现这一目标。
《财经》：目前国际社会对于中国经济发展前景表示担心，对于中国经济能否保持高速增长势头，国际上争论很大。
贝尔卡：中国经济放缓在预期之中，因为一个规模如此之大的经济体不可能一直以每年10%的速度增长，世界经济没有这样的空间。现在中国的问题是如何转变经济增长引擎，从出口转为国内消费。这是一个复杂的过程，中国已经宣布这样做，我们希望中国能够有序地放缓经济增长速度，避免硬着陆，同时实现需求的转型。即使经济增速放慢，也不会出现问题，7%对中国这样大的国家仍然是极高的。我不认为中国经济有硬着陆的可能性。这只是更换引擎，但飞机一直在航行。
《财经》：那么在你看来，中国经济增长的主要阻碍是什么？
篇9
强化资本监管。按照“巴塞尔协议Ⅲ”的要求,在资本结构监管指标中要包括普通股权益占风险加权资产的比例、一级资本占风险加权资产的比例、总资本占风险加权资产的比例,以及普通股权益占一级资本的比例。“巴塞尔协议Ⅲ”还强化了一级资本和二级资本工具合格性标准,重新定义了资本扣除和调整项目,并统一在普通股权益层面上实施扣除,强化了提高资本结构透明度的要求。强调要建立反周期资本监管框架,对系统重要性大型金融机构要建立额外资本要求。在最低资本充足比率方面,根据“巴塞尔协议Ⅲ”规定,作为“核心”的一级资本,商业银行普通股比率最低要求将从目前的2%提升至4.5%,另外还需要建立2.5%的资本留存缓冲和0〜2.5%的“逆周期资本缓冲”。商业银行更宽泛的一级资本充足率下限则将从现行的4%上调至6%。在“巴塞尔协议Ⅲ”框架下核心一级资本、一级资本、总资本的充足率分别设置为4.5%、6%、8%,根据“巴塞尔协议Ⅲ”规定,银行需要在2015年前达到最低资本比率要求;而对缓冲资本的落实,银行可以在2016年1月至2019年1月期间分阶段落实。
在引入杠杆率监管方面。高杠杆是银行脆弱性的根源所在,在高杠杆率的情况下,很多银行的资本充足率仍然保持了高水平,使风险的积累更加隐蔽。吸取这次国际金融危机的教训,“巴塞尔协议Ⅲ”提出引入杠杆比率监管标准作为资本充足率监管补充工具。具体的杠杆率标准尚未确定,巴塞尔委员会正在全球范围内协调杠杆比例的计算规则。但是在2010年7月各国央行行长和监管机构主管初步同意对3%的一级杠杆率进行平行测试,基于平行期的测试结果,再于2017年上半年进行最终调整,在2018年1月1日进入新协议的第一支柱部分。
在流动性监管方面。巴塞尔委员会《流动性风险计量、标准和监测的国际框架》(征求意见稿)中设置了两个监管标准,即流动性覆盖率指标和净稳定资金指标。前者是为了确保银行机构有足够的优质流动性资源以应对短期流动性风险,后者则是为建立一种激励机制促使银行运用更加稳定、持久和结构化融资渠道提高长期应对流动性风险的能力。
“巴塞尔协议Ⅲ”出台对银行业的挑战
“巴塞尔协议Ⅲ”是对全球资本标准的根本强化,对长期金融稳定与增长具有举足轻重的作用,将在相当程度上改变全球银行业的生存环境,无论对国际银行业还是国内商业银行都是巨大挑战。
从国际银行业来看,“巴塞尔协议Ⅲ”出台的影响主要表现在以下几个方面:
投资者对银行业前景短期看淡。按照新协议的要求,一些国际性银行将减少银行股息派放,投资者对银行业盈利前景表示担忧。这些担忧已经影响了金融市场投资者的行为,2010年9月12日巴塞尔银行监管委员会通过巴塞尔协议Ⅲ后,当日美国标普500金融分类指数重挫2.4%,摩根大通、美国银行、瑞银等银行股跌幅在2.2%至5.7%不等。
银行补充资本的压力增加。在新协议实施之后,大部分美国银行的一级资本充足率可能会低于6%,银行业的再融资甚至可能触发新一轮的危机。尽管长期来看新协议增强了银行盈利能力,但短期来看对欧洲银行尤其是中小银行是一个打击。在德国,至今仍有3000多家银行,其中60%以上是总资产不超过3亿欧元的中小型银行,中小银行在资本金充足率方面要比大银行更为紧张。某些欧洲大型银行,德意志银行、爱尔兰联合银行、爱尔兰银行和奥地利第一储蓄银行也将陷入资本充足率不能满足新规定的麻烦。
影响经济增长进程。作为一种监管手段,这个协议把银行一级资本金比率总要求提升到7%,以提升银行应对经济动荡时的缓冲能力,这个数量相当于现在标准的三倍。额外的这部分储备资本减少了银行的信贷能力,短期内可能会影响到很多发展中国家的经济增长。
从国内银行业来看,“巴塞尔协议Ⅲ”出台的短期影响较小,但考虑到中国经济和银行业发展的阶段性特征,其长期影响不容忽视。
短期而言,多数国内银行都已经满足了新的监管要求。我国银行监管部门的监管要求已可以覆盖“巴塞尔协议III”的要求。根据2010年中报数据,中国的大中型银行资本充足率均超过10%,核心资本充足率也在8%以上,平均拨备覆盖率则超过150%,银行业的安全性指标远高于欧美银行。16家上市银行核心资本充足率都在6%以上。国内大型银行的核心资本充足率底线为7%,资本充足率底线为11.5%,中小股份制银行的资本充足率底线为10%。但是,长期看,如果监管标准进一步提高,则会给商业银行资本带来很大压力。有关机构的一个测算显示,在一定假设背景下,如果超额资本为零,那么2013年上市银行资本缺口为350亿元,2016年为2467亿元。如果超额资本为2%,那么2012年有近2900亿元的资本缺口,2016年的缺口为1万亿元以上。如果超额资本为4%,2011年将会有3827亿元的缺口,2016年的缺口将在2.5万亿元以上。
长期看,“巴塞尔协议Ⅲ”为中国银行业风险控制敲响了警钟。目前,中国银行业的主要收入来源还是高资本消耗的信贷业务利差收入。经过两年宽松货币政策的实施,特别是2009年以来银行业近17万亿元的天量信贷投放,银行业的隐形债务和不良资产风险在大幅度提升。一些不良的地方融资平台巨额债务,以及一些城市严重泡沫化的房地产市场,已经成为悬在中国银行业头上随时可能滑落的“达摩克利斯之剑”。在这种情况下,中国银行业面临着以新巴塞尔协议实施为契机,提升风险管理能力,推进战略转型的艰巨任务。
中国银行业监管面临巨大挑战。我国对于银行的资本充足率等监管要求甚至超出“巴塞尔协议Ⅲ”的标准。在这次国际金融危机中,我国银行业表现“风景这边独好”,与银行业有效的监管直接相关。在新的国际监管变革趋势下,中国银行业监管面临着巨大的挑战。监管的目的是为了更有效、更稳健地推动金融创新。作为一个快速发展中的新兴大国,现阶段我们面临的更大问题是金融自由度不够、金融创新不足的问题。金融监管部门要在推进新监管要求实施的同时,坚持以监管促进发展、以监管促进创新、以创新促进银行业竞争力提升为指导原则,前瞻性地制定和实施有效风险监管政策。为创新创造一个宽松环境的同时,加强风险监管和创新引导,使创新保持正确方向和适当速度。同时,根据中国经济和金融业创新发展的需要,创新监管理念、监管体制和监管方式,加强国际金融监管合作。
中国银行业应对“巴塞尔协议Ⅲ”的策略
作为世界第二经济大国和巴塞尔委员会成员,中国银行业监管必将引入和执行新规则,国内监管标准在未来可能进一步提高,要求国内商业银行必须采取相应措施,加快战略转型。
制订和实施科学的银行业发展战略
针对“巴塞尔协议Ⅲ”的推出,国内商业银行在战略层面上要给予高度重视。要加快实施“巴塞尔协议Ⅱ”步伐,密切跟踪新监管政策制订进程,深入研究“巴塞尔协议Ⅲ”相关政策文件。同时根据监管政策的变化趋势,制订和实施科学的银行发展战略。在资本管理方面重点采取三方面措施。
明确资本管理目标。国内银行应根据发展战略确定的风险偏好,前瞻性的制定资本管理规划,明确与发展战略相匹配的经济资本配置目标,处理好经济资本管理与监管资本约束的关系。监管资本体现的是监管要求,经济资本体现的是银行内部落实资本充足率的要求。如果监管资本大于经济资本,表明风险的资本覆盖充足但同时也是资本的闲置和浪费。如果监管资本小于经济资本,则表明风险的资本覆盖不足。要从经济资本的预算、配置、监控以及考核机制等各方面做出具体安排,通过经济资本配置政策有效指导银行经营发展过程。
多渠道补充资本。除了依靠股东的正常性资金补充、发行次级债等工具外,要对其他资本工具,比如定向增发、可转换债券、混合资本债券等进行深入研究,逐步拓展资本补充渠道,形成多元化、多途径的资本补充机制,改善商业银行资本结构。
提高资本使用效率。商业银行要采取有效措施优化资产负债结构、盈利结构、业务结构、客户结构,提高资本使用效率。应以实施新资本协议Ⅱ项目为契机,加快推进经济资本管理进程。坚持经济效益为核心,提高资产定价水平,追求稳定的资本回报,为股东创造更大价值。
加快转变商业银行业务增长方式
适应实施“巴塞尔协议Ⅱ”,以及“巴塞尔协议Ⅲ”提出的新的监管要求,国内商业银行必须积极推进业务增长方式转变。
积极调整资产负债结构。在资产业务结构方面,商业银行要积极推动信贷业务创新,加大对不占用或少占用信贷资源的替代产品的创新和营销力度,比如投资银行业务、托管业务等,提高资产业务风险资产回报率。在信贷额度极其有限的情况下,做好信贷资源的合理配置、拓展短券和中票等信贷节约型市场、优化表外资产业务结构。零售业务具备低资本消耗的特点,新资本协议标准法对满足规定的四项标准的零售资产风险敞口给予75%的风险权重,内部评级法中通过改变相关性函数计算公式调低了资本要求,银监会有关监管指引中也规定个人住房抵押贷款的风险权重为50%,因此通过发展零售银行业务可以一定的资本推动更大的业务规模。在负债业务结构方面,零售业务的主体是个人,客户数量众多且分布广泛,具备高度的风险分散特征,个人行为特征在统计学意义上是可以预测的。因此要增强存款的稳定性,必须加大零售储蓄存款的拓展力度。同时为稳定负债结构,还可通过发行金融债券等方式,改善净稳定资金比率。
深入调整收入结构。大力发展中间业务是国际大银行的通行做法,也是适应实施“巴塞尔协议Ⅱ”以及“巴塞尔协议Ⅲ”新的监管要求的必然选择。中间业务发展水平已成为评价好银行的十分重要的标准,发展水平越高的银行非利差收入占比越高。中间业务的扩张一般不增加银行风险资产规模,用于覆盖非预期损失的经济资本占用少,风险扣除低,盈利能力强。中间业务的覆盖面广,具有产品差异性大、价格敏感度低、复制难度高和增长潜力大的特点。在资本监管日趋严格的市场环境下,国内商业银行要大力拓展财富管理、私人银行、、财务顾问等中间业务,有效缓解资本瓶颈约束,促进银行盈利模式的转变。
加快调整客户结构。一方面要继续稳定和提高来自大中型客户的综合效益。随着资本市场的发展,大中型企业脱媒日益明显,企业集团资金集中化管理趋势日益突出,商业银行传统存贷业务面临巨大挑战。对于大中型客户,未来重点应放在保持传统业务适度发展的同时,积极拓展投资银行、现金管理、国际贸易融资、套期保值等新兴业务,提高银行综合收入。另一方面要积极拓展中小企业业务。小企业客户分布广泛,风险集中度低;小企业股权结构简单、融资需求以短期流动资金为主,期限较短,累积信贷风险的可能性较小;银行在融资价格方面有较大的主动权和议价空间,利率通常上浮,且往往可附加条件,还可带动收费业务等交叉销售,能够获得较大的利润空间;在传统“贷大贷长”的模式下,小企业业务未受到充分重视,发展潜力巨大。
篇10
组织机构设置有统有分，体现出不同银行的理念思维。目前国内商业银行对于投资银行部门和资产管理部门实行不同的机构设置方式，有的是两个部门设置为一体，这种模式以建设银行和中国银行为代表。有的则将两个部门分开单独设置，或者将投行部放在公司业务部门下面成为二级部，这以工商银行为代表。机构一体化设置的银行，更多考虑发挥投资银行与资产管理业务互相支持、联动发展的优势。例如希望借助投资银行业务的历史渊源，支持资管业务的做强壮大。而分开设置的银行则更多关注发挥传统公司金融业务的特点，借之以维护重要的客户关系。
例如有客户是银行的重要存贷结算大客户，给这些客户充当投融资方面的财务顾问，负责承销支持其发行的债券，可以促进银企关系进一步紧密，这里的投行业务更多的是作为一种维系客户的手段在使用。但总的来说，投行和资管部门不同的组织机构设置模式，实际上体现的是银行发展战略和业务逻辑。究竟是积极布局新兴战略性业务，还是继续集中支持传统业务做大做强，依据的是各家银行的业务传承、形势判断和未来的业务策略。
投行业务范围仍受限制，业务联动需要积极实践。商业银行的投行业务是从投资银行引进的，鉴于国内分业经营分业监管的制度环境，其业务范围仍受到一定限制。目前，商业银行的投资银行业务主要包括债券承销、财务顾问、项目融资、资产证券化等，而投资银行行业最为看重的IPO保荐、证券经纪等一些与资本市场与资本运作相关的高风险高收益业务，商业银行并未获得相关许可。
在此期间资本市场发展日新月异，从2003年《证券发行上市保荐制度暂行办法》实施开始，证券发行制度正式由通道制过渡到保荐制，2004年5月深交所推出中小板，2009年10月推出创业板，显示我国多层次资本市场的建设步伐迅速加快。尤其是今年国务院明确IPO将由审批转向注册制之后，证券承销保荐的业务机会大大增加，可惜商业银行的承销主要局限于非金融企业债务融资工具的承销发行，更为广阔的IPO发行和证券经纪却难以涉足。
在此背景下，为扩展业务发展的空间，投行和资管业务就必须加强联动。一般而言，论及部门和业务联动协同，采取一体化机构设置的银行能够有效整合部门内部的资源优势，发挥天然的协同效应，业务效率相对稍高。而分开设置的银行，由于部门银行问题存在沟通成本，且不同部门业务定位不同，相应的业务侧重点和风控体系不同，对业务的理解也存在差异，这使得投行和资管业务的协同发展难以齐头并进，容易错失市场机会。
投行业务模式相对单一，需要资管业务配合以促进提升。就目前我国商业银行投行业务的品种来看，债务融资工具承销与财务顾问是投行业务收入的两个主要来源，尤其是前者一直热度不减。债务工具承销的对象包括在交易所协会注册备案，银行间市场发行的短融、超短融、中票、私募债、资产支持票据和中小企业集合票据等信用债产品。
银行主要为融资对象提供发行方案设计、顾问咨询、报送审批、簿记、发行安排、包销等服务，财务顾问则为企业提供投融资方面的建议咨询，帮助其提供金融解决方案，以此赚取中间业务收入。自2013年以来，商业银行投行业务中的财务顾问业务收费一直受到外界批评，不仅监管部门有“七不准”规定，国家有关部委还启动了收费检查，这对财务顾问业务形成压制之势。当然主要原因是部分银行的财务顾问业务缺少实质服务内容，存在“息转费”现象，业务层次较低，高端财务顾问较少，进而引发外界诟病。
就总体而言，商业银行现有的投行业务品种仍属于稀少，很多业务源自于信贷业务，对传统业务的依赖较多，而一些新兴、市场需要的并购重组融资、资产证券化、股权融资、高端财务顾问等业务还处于培育发展初期，尚未形成规模。商业银行投行部门业务也在思考如何创新业务模式，如何转型，而活跃的资管业务无疑提供了大片蓝天。如果将资产管理业务恰当的引人投行业务经营，借助于资管业务模式多样化和灵活性的特点来为其包装和重构，则投行业务必定会迎来新的发展阶段。
资管产品创新不足，需要投行业务为其提供创新源泉。资管业务作为新兴业务，产品端需要通过可行的产品设计来归集客户资金，投资端则要求通过适当的资产配置为客户获取收益，分享各个市场的红利。近些年，监管部门积极推动资产管理行业市场化改革和综合化经营，这对银行资产管理业务的发展产生了巨大影响。作为泛资产管理时代的后来者，国内银行的资管产品线尽管已经相对此前丰富不少，但仍难以跟上市场变化的节奏，满足不同层级客户的需求。
相比较而言，商业银行投行业务天生就是负责创设金融产品“开药房”的，能够与资管业务有效对接起来。当前，国企混合所有制改革日益深入，企业金融服务需求的多元化和个性化趋势越来越强，商业银行如果充分利用投行业务能够有效采集市场需求的特点，在兼并重组、并购金融、股权投资、结构化融资、另类投资、资产证券化等领域发力，并通过适当的方式与资管业务进行对接，则既解决了投行业务模式单一的问题，破除其发展瓶颈，也可为资管业务产品创新提供源源不断的源泉，满足市场参与各方的需求。
投行和资管业务的联动协同
商业银行的投资银行和资产管理业务无论是在业务模式、风险控制、管理文化、激励机制等诸多方面都与传统商业银行业务区别较大，具有其独特的特点。虽然现在这两项业务在银行业务体系内部还处于万物生长的初期，但却代表未来银行转型发展的蓝海，具有极大的业务想象空间。当下商业银行需要根据其历史传承发挥各自的机制优势，加强投行部门与资管部门的沟通和协调，不断完善整合投行和资管业务平台，积极与行外第三方机构进行业务合作，持续不断创新推出产品和服务，以赢得各方认可。
拥抱资本市场，推行“资管投行”业务理念。较长时间以来，我国金融结构的特点是间接融资占主导地位，直接融资份额较小，但这一局面正在发生转变。2014年国务院陆续资本市场新“国九条”、放开地方政府发债、敲定证券发行注册制、多层次资本市场建设加速等措施，促进了国内资本市场的活跃。不难看出，领导层的一个思路是支持经济增长、调节经济结构、降低实体经济融资成本，不再仅仅依靠传统的放松货币信贷政策，通过信贷放水方式进行，借助“发证券”补充“发货币”功能实现政策预定目标成为政府的重要选项。
现在可以看到的是，直接融资比重大幅提高，相关的资本市场快速发展必将成为中国经济升级发展中长期的现象。这意味着商业银行无论是投行业务还是资管业务，必须要紧紧拥抱资本市场，将自身的投融资功能与资本市场的投融资功能进行对接，创新发展新的业务模式、业务品种，以此来积累人气。这方面一个值得考虑和实施的模式是“资管投行”，这意味着需要加强资管和投行的粘合度，资产管理不再被动地接受现有市场上的股票债券等成熟产品，而是将触角深入到企业的生命周期内，借助于资产管理筹集的资金，通过投资银行的功能主动去创设产品服务于企业经营活动，满足企业的投融资需求。
就商业银行投行业务来说，除了债券承销，当前以收取财务顾问费为主的模式存在一定发展瓶颈，很难做大业务规模并支撑商业银行经营转型，突破口在于以资管投行来带动投资银行业务转型。在资管投行业务模式下，资产管理业务募集筹措的资金通过投资银行领域的并购融资、兼并重组、股权投资、资产证券化等工具投入企业，嵌入实体经济活动，既解决了低利率环境下商业银行资产管理面临的优质高收益资产配置不足的问题，扩大了资产来源，又为投资银行的发展注入了活水，通过帮助其创设金融产品，开辟业务空间，直接支持了实体经济发展。
适当控制非标资产的规模，推动资管业务发展转型。资管投行的一个体现是资产管理为投资银行的解决方案提供资金支持，通过资产管理的投资资产配置安排，支持投资银行业务的金融解决方案与服务方案，帮助投资银行创新建立业务模式，但应该考虑有所侧重有所选择。目前，国内银行投资银行业务所衍生的资产很大一部分是非标资产，而银行理财向大资管转型，其中一个核心内容是减少非标资产的比例，同时增加标准化资产的配置，投资由相对不透明走向透明，由被批评的影子银行走向阳光。
当下监管部门正在推动银行理财产品从预期收益率型产品主导转为净值型，以打破产品的刚性兑付和信贷替代性质。资产管理过多的关注配置非标资产可能会延长这一过程，也不利于资管业务市场化水平的提高，资产管理最终的竞争力还是需要通过交易银行业务来体系，定位于在各类标准化的国内外资本市场寻找交易机会，找到自身价值，当然这也是资管业务转型发展的重要内容。
“融资融智”相结合，充分利用“轻资产”特征发展交易银行业务。当前各家商业银行都在推进转型发展，传统业务在度过发展的黄金周期后面临放缓，真正承担起银行转型发展任务的关键角色是投行和资管业务。与传统业务不同，投行和资管业务本身带有“融资、融智”性质，属于轻资产业务，理论上能够以较少的资本消耗取得更大的收益回报。在许多国际先进银行，以资产管理和投资银行等轻资产业务为代表的业务已经超过传统的金融业务，并表现出较大的活力。
鉴于此，根据国内经济新常态的现实，我国商业银行的投行和资管业务应以积极抓住资本市场的重大业务机会，包括并购重组、国企改革、定向增发、股权投资、市值管理、结构融资、资产证券化等，加强资本市场的投资研究，打造“投资银行+财富管理+资产管理”综合金融服务能力，创新设计适应轻资产业务特点的内部授信和风控体系，大力发展投融资与交易一体化的轻资产交易型银行。
创建直营式资管业务模式，全面提升客户服务能力。商业银行的投资银行在业务实践中是面对面服务于客户，而资产管理业务产品端通过销售渠道募集资金，投资端直接进行资产配置，两端与客户的互动相对间接。资产管理业务可以探索直营式模式经营，直接面对客户经营。产品端与客户面对面采集需求，直接根据客户需求设计定制产品，尤其私人银行客户和对公客户完全可以通过这种模式进行。
目前商业银行的理财业务也开发了一些类似性质的产品，例如针对某类特殊群体客户的理财产品，但这种方式在实践过程中更多是一个概念，销售对象并未严格区分，针对性仍不够强。直营式资产管理类似定制的方式，固定下来期限，固定下来对象，一对一或有限的一对多进行，产品和客户最大化缩短接触距离。直营式资管模式本质上是重视客户的体验，增加客户在资产管理过程中的主动性和参与度，从而提升客户服务能力。另外需要提及的是，这一模式在某种程度上也解决了监管部门关注的资产管理期限错配问题。
篇11
一、招行并购永隆银行的背景
随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，中国加入WTO 之后，我国银行业开始向国际化经营的战略目标迈进。在将外资银行“引进来”的同时，我国的银行业也纷纷“走出去”，在国际市场上参与竞争，竞争力大大提高。在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。
（一）并购永隆银行，招行存在其独特优势
1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿――深圳经济特区成立。招商银行是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例担任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了4次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），也是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。2006年，招商银行又在香港联合交易所上市。
成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。
（二）并购永隆，对招行的发展战略具有重要意义
事实上，对于招商银行来讲，并购永隆银行是一项重大战略举措，招商银行所期待的不是财务并购那样期待短期内就能够带来多少业绩增长，而是并购后从长期看能否实现“协同效应”。因此，招商银行收购永隆银行是一项重大的战略行动，对扩大香港业务、加快国际化进程、深入推进经营战略调整，以及为客户提供更全面、更优质的境内外一体化金融服务具有深远的战略意义。招行未来将充分发挥双方各自的长处，特别是招行和永隆在网络、品牌、产品及客户群方面的互补优势，提升综合竞争力，通过交叉销售来为双方客户提供更为广泛的优质服务。招行非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，并将在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。
二、招行并购永隆银行的策略选择
（一）以高价强势挤出竞争对手，完成对永隆银行的收购
2008年3月20日，永隆银行的创始人伍氏家族宣布，将出售其所持永隆银行53.12%的股份，这引发了中国工商银行、招商银行、交通银行以及澳新银行等多家银行出价竞标。
为了挤掉工商银行、交通银行和澳新银行等强劲的竞争对手，招行最终以每股收购价分别相当于永隆银行去年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍来完成对永隆银行的并购。
2008年6月27日，招商银行股东大会通过对香港永隆银行的收购案。2008年9月30日的交割仪式上，永隆银行原董事长伍步高博士将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件转交到马蔚华手中，招商银行历史上最大规模的并购交易尘埃落定。
（二）通过发次级债，巧妙融得并购资金
在签署了对永隆银行的并购协议之后，招商银行很快就决定在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以支持该行并购永隆银行的海外扩张行动。
2008年8月14日，招商银行公告称，收到银监会批复，同意公司在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以完成对永隆银行的收购的支付。
采用发行次级债这种巧妙快捷融资手段来获得并购资金，至少可以看出招商银行是经过深思熟虑的结果。从收购资金来源看，招行选择的方式是发行次级债，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授曾撰文指出，在并购策略以及路径的选择上，招商银行发行次级债来融资并购的高明之处在于，首先，相对于发行股票补充资本的方式来说，发行次级债程序相对简单、周期短，是一种快捷、可持续的补充资本金的方式，并且不会对股价产生负面影响，特别是在当前股票市场低迷的情况下更具可操作性。其次，次级债可以计入附属资本，提高资本充足率，抵消收购对资本中祖率造成的负面影响。
（三）放眼长远，以整体并购迅速占领目标市场
从短期来看，招行对永隆银行“大手笔”的高价收购，不免对其短期净利润产生负面影响，进而可能拖累其股价。招商银行收购似乎是当了回“冤大头”。但是，招行此次收购并非看重其当期利润，更重要的是出于其长远的战略目标的考虑。因为，永隆银行目前在香港依然拥有较高声誉，运营业绩良好，并且资产质量较好，有利于招商银行未来在香港银行业中的竞争与发展。并且，相对于众多内资银行来讲，永隆银行向客户提供多种全面的产品，其收入也较为多元化。
从海外扩张方式来看，招行选择的是并购。和设立分支机构相比，整体并购永隆银行的方式将有利于招商银行在香港的发展，并且招商银行接收永隆银行在香港的渠道和客户资源，进军国际化，降低了招行进入香港市场的时间成本，省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展市场等一系列成本，迅速占领海外市场，实现规模经济和范围经济；还可以获取声誉、品牌、战略位置、营销渠道、市场力量等特殊资产所带来的竞争优势。这是对招商银行在香港渠道的完善及零售和中小企业优势的整合。
另外，招行希望通过自身的服务、产品、人才渗透进永隆银行，逐渐提升其市场影响力。借助此次并购，通过获得永隆银行的品牌和网络，招商银行可以深入推进国际化战略。在收购完成之后，招商银行的海外机构数量将居国内同行业前列。
三、招行并购永隆银行后将面临的挑战
现在招商银行香港分行的管理水平、业务规模、人员现状与总行有一定的距离，至今该公司业务仍然没有网上银行功能，没有融入本土化的薪酬制度。因此，招行对于永隆银行的整合之路仍然充满了挑战。
（一）需警惕“赢者的诅咒”
在并购领域，西方存在着神秘的“70/70”现象，即70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败源于并购后的整合过程。因此，对招商银行来讲，并购的目的在于通过对永隆银行已有资源进行战略性重组和整合，从而实现期待的“协同效应”。要实现对永隆银行并购的一系列战略目标，仅仅完成并购交易是不够的，更重要的是并购后的整合问题。
明基收购西门子、TCL收购汤姆逊、上汽收购双龙汽车等众多跨国并购的失败案例表明，并购事件后面往往潜藏着“赢者的诅咒”：过去诸多国内企业的海外并购更多获得的并不是整合后的协同效应，而是整合失败的“血的教训”。
所谓“赢者的诅咒”，即并购收益减去收购溢价，当溢价过高很可能造成收购绩效很差甚至为负值。所谓溢价是并购者付出的超过目标公司内在价值以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值等于协同效应。如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司(尤其是高层)的额外利益，也直接等同于其自身的并购亏损额。正是因为“溢价”的难以捉摸，往往会造成“赢者的诅咒”：大笔地花钱，买到的只是“注水肉”。并购方支付高溢价原因部分是竞争对手的压力不得不提高价格，另一方面是对前景的过于乐观的估计。
（二）跨国整合人才的选择是关键
对于跨国整合人才的匮乏，是影响中资银行海外并购实现协同效应的一个关键因素，同时也是目前中资银行的一块“短板”。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。具体到并购永隆银行这个案例，招商银行要选用高素质的专业化人才来管理永隆银行这个并购目标。
中国国际金融学会副会长吴念鲁也指出，对中资银行来说，海外并购最大的挑战是人力资源，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是海外并购成败的关键，这也是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。
此次席卷全球的金融危机爆发后，华尔街大量优秀金融人才开始把目光瞄向受金融危机非常有限的中国。这正是中国银行业抄底海外金融人才的大好时机。招商银行应把握这一重要契机，以“抄底价”招聘到拥有全球化视野和并购整合能力的高端金融人才，从而有效整合并购进来的永隆银行，尽快实现期待中的“协同效应”。
同时，实现雇员的本地化也是并购后实现迅速整合的重要因素。马蔚华介绍说，招商银行在收购香港永隆银行后，雇用的员工都是香港当地人，而该行纽约分行成立后，也是最大可能雇用美国人。“现在基本上是70%-80% 都是美国当地人。”马蔚华说，“国际化的重点就是要进入当地的主流社会，这样才能融入当地社会、了解当地社会。”
（三）企业文化的融合不可或缺
文化的整合虽然艰难，但确实不可回避的话题。马蔚华曾指出，企业文化应该服从和服务于并购对象永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄招行的企业文化。只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，招商银行才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标。
中资银行海外并购成功与否的关键因素在于并购后的整合，整合包括财务整合、资源整合以及企业文化整合，而文化整合在企业整合过程中至关重要，文化整合的成败与否起着非常重要的作用。
跨国并购中出现的国家文化和企业文化的差异是十分巨大的，不少参与并购的银行高级管理人员都认为，人和文化的差异是并购失败的最重要的原因，因此，为了解决由于文化差异而造成的整合困难，有必要从并购银行各方的企业文化冲突进行分析，从而寻找出企业文化整合的方式以及整合模式。
在整合的初期，并购双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。一是必须将整合工作放到全局性、战略性、关键性的位置，切不可将并购活动仅仅视为是财务或资产上的简单拼凑。二是必须对具体并购行为的整合制定周密的方案。三是整合过程中要注重以共同的价值观去影响、去改造被并购的对象原有的企业文化，逐渐形成适合新的企业经营发展需要的共同的价值体系。
（四）资源共享、逐步渗透，不可操之过急
招商银行并购永隆是战略投资，是100%全面控股的收购，在香港市场，这样的收购机会并不多见。对永隆银行的整合，不是一朝一夕能够完成的。招行与永隆银行的协同效应可能将在3～5年之后才能逐步显现，马蔚华提出，“一年打基础，三年见成效，五年获成功”。到那时，投资者才能真正感受到这项收购是否物有所值。
从当前来看，招商银行将在保持永隆银行客户资源基本稳定的基础上，逐步发挥协同效应，以理财业务，综合化经营，中小企业贷款等为重点领域，实现双方客户资料共享，充分利用双方的网络资源，联合开发内地和香港之间往来密切的公司和个人客户，进而实现更高层次的合作。积极稳妥地向永隆银行推行母公司招商银行的文化和战略，不要奢望“毕其功于一役”，要把资源整合到位后再推行新的市场策略。
四、结束语
相比设立分支机构，并购能绕开发达国家较高的市场壁垒，让中资银行更容易进入到发达国家市场，因此中资银行在海外扩张的方式上在选择设立海外分支机构的同时，更应该重视整体收购这种扩张方式，实现扩张方式的多样化。
事实上，招商银行整体收购香港永隆银行虽然在并购策略的选择上有其高明之处，但出高价排挤掉其他强劲的竞争对手，斥巨资收购一家业绩并不突出的香港本土银行，其面临的风险和挑战仍然是巨大的。并购完成后，在未来几年并购双方能否实现、以及在多大程度上实现当初预期的协同效应，都还是个未知数，此次并购的整合成功与否还有待时间的检验。
但是，从招商银行并购香港永隆银行的海外并购案例以及之前其他行业出海并购的众多失败的案例可以看出，中国银行业的海外并购，要实现并购前所期待的协同效应，仍有大量基础工作必须要做扎实，仍然任重而道远。
中国银行业走出去出海并购，要遵循以下几点原则：第一，“不熟不做”，不去并购完全陌生的领域，提前预测并购的风险，对并购对象进行严谨深入的调查和评估；第二，“要买自己没有的东西”，以期通过并购来弥补自身的“短板”，同时要能够充分发挥自身优势，来提升并购对象，实现并购双方的优势互补；第三，要量力而行，不奢望“蛇吞象”，并购之后能够消化得了是至关重要的，要能够将并购对象的资源、能力整合成自己的优势；同时，在并购资金方面获得方面，尽量不给现有企业的发展需要造成太大的资金压力，以免发生资金链断裂的风险；第四，要实现并购后的协同效应，整合的关键在人才，需要有相应的人才储备，可以通过自身人才培养以及引进外部优秀人才两种途径来实现；最后，并购后的整合是一个漫长的过程，要做长期的打算。不能操之过急，对于并购后的管理，“治大国如烹小鲜”，需要逐步调整，逐步渗入母公司的“企业文化”，协同效应才能逐渐显现出来，不要期待一夜之间能发生翻天覆地的变化。
参考文献：
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虽然中国IPO市场的总体规模很大，但单项IPO的融资规模却要小得多：2010年中国平均每项IPO的融资额为1.83亿美元左右，2011年缩减为1.47亿美元。对于合资投行来说，承销小型IPO所获得的收入，与为弄虚作假的企业融资所需承担的法律及名誉风险相比，并不具有吸引力。即便是外资投行憧憬中的国际板业务，正式推出后也会被中国国际金融公司（CICC）、中信证券和中银国际（BOCI）等国内大行分掉大半，多家合资投行还要激烈争夺剩下的份额。
长期来看，内地市场已成为外资投行全球布局不可缺少的重要一环，合资投行有助于在华组建完整的业务平台。然而，由于中国证券监管部门对合资投行33%的外资持股限制，以及最近三年A股市场以中小板、创业板为主的小规模、高风险的IPO企业群体，包括高盛在内的几乎所有合资投行短期内都面临水土不服的局面。
内地业务不见起色的同时，外资投行占据主导地位的海外上市业务也遭遇严峻考验：在VIE事件与中国概念股被做空的双重冲击下，中国企业赴美IPO急转直下；尽管在2011年香港H股IPO市场前六名的承销商均为外资大行（德意志银行、高盛和瑞士信贷包揽了前三名），然而随着中银国际、建银国际、中金公司、中信证券等为代表的中资投行的步步紧逼，外资投行的香港上市业务面临巨大的压力：中资券商为赢得市场份额，压低了香港IPO的承销费率。目前，香港IPO承销的平均费率为2.2%，较2010年前的3.5%下跌37%。
在惨淡的市场环境中，即便是外资大行保荐的新股也难免破发。2011年，10家外资投行承销了35家香港IPO，其中超过半数在上市日即跌破招股价：高盛、花旗等大投行也在其中。摩根大通去年承销了6家香港IPO，挂牌首日表现在美资投行中最佳，平均赚3.85%。相比之下，法国巴黎银行（BNP Paribas）成为外资投行中最尽责的保荐人：该行去年发售7只新股，首日平均赚6.34%。
目前，全球性投行的在华业务已涉及投资银 行、企业银行、现金管理、证券服务、大宗商品、期货交易、股权投资等多个领域。通过收购国内信托公司进军信托市场，从而向客户提供全方位的金融服务与产品成为外资投行内地业务布局的下一步。
高盛：最佳股票承销
Dealogic的统计显示，2011年高盛继续领先于摩根士丹利（Morgan Stanley）、瑞银集团（UBS）、德意志银行等强劲对手，同时位居亚太区股票承销额、完成并购交易额与投行业务收入等多项排名榜首（见表2、3、4）。在当年《亚洲金融》（FinanceAsia）的系列成就奖的评选中，高盛被授予最佳投资银行、最佳股票行、最佳IPO承销行等多个奖项。
2011年中国企业前5大海外IPO中，高盛参与承销了上海医药（集资21亿美元）、新华保险（集资18.9亿美元）、高鑫零售（集资12亿美元）、华能新能源（集资8.5亿美元）等4宗。同时，该行协助奢侈品牌普拉达、箱包制造商新秀丽、周大福、京能清洁能源在香港上市，分别筹资25亿美元、12.5亿美元、20亿美元、2.71亿美元；高盛还促成优酷在纽交所完成5.9亿美元的再融资。
高盛在中国并购市场相当积极：2011年，该行在如家以4.7亿美元收购莫泰168、苏格兰皇家银行出售飞机租赁业务的交易中，均担任卖方财务顾问；还协助兖州煤业斥资21.3亿美元收购澳大利亚煤炭公司Gloucester。
在外资投行中，高盛在华的股权投资业务最为活跃。2011年3月，高盛牵头的财团获准收购中国第五大寿险公司泰康人寿12.02%的股份。同年5月，高盛与北京市政府合作，设立规模达50亿元的人民币股权基金；该基金由高盛亚洲直接投资部负责管理。
2011年7月，国有水泥集团华润水泥控股出资2.42亿美元，向高盛收购了内蒙古蒙西水泥40.6%的权益。9月，该行向达内IT培训集团注资2000万美元，完成达内的第三轮融资。同年11月，高盛又投资3.35亿元人民币，入股青岛利群百货。
高盛中国投行业务主管、高盛高华CEO蔡金勇指出，该行在拓展中国市场时，注重与具有市场领导地位或具有高成长潜力的企业合作，将优秀的企业推荐给投资者。蔡金勇在“新股估值定价研讨会”上表示，对于目前国内新股发行存在的“三高”问题，过多依靠市盈率等机械指标进行判断，并不利于中国资本市场长远的发展。投资者应该更多关注公司的成长性、管理层的可信度等指标。与不少国内券商过于关注IPO不同，高盛将中国视为其全球战略布局的重要组成部分，致力于在华拓展包括承销、并购、研究、机构销售、大宗商品、股权投资、财富管理等在内的综合金融服务。
同年，高盛先后聘请了日本央行经济学家Naohiko Baba、欧洲央行经济学家Huw Pill、英国央行经济学家Andrew Benito。雇用前政府官员只是高盛宏伟计划的一半内容，另一半内容是将高盛雇员送进政府部门。
在“旋转门”的另一侧，高盛前首席英国经济学家Ben Broadbent加入了英国央行，前副董事长Mario Draghi自2011年11月起出任欧洲央行行长。纽约大学金融学教授、高盛前合伙人Roy Smith称：“高盛正在从各大央行聘用的人才倾向于对货币政策、外汇和监管规定发展趋向拥有极具价值的认识，而且能与各种权要人士取得联系。”
高盛转型为银行控股公司后，由于面临更为严格的监管规定和资本要求，导致其盈利能力受损。2011年至今，该行有40多位合伙人离职。
摩根士丹利：最佳并购咨询
摩根士丹利多年来一直全力以赴拓展中国市场：2011年3月，该行同时任命孙玮、William Strong为亚太区联席CEO；孙玮继续兼任中国区CEO。
2011年，摩根士丹利分别协助中化集团旗下金融租赁子公司远东宏信、油田服务及设备制造商海隆控股、中国地板、华油能源、华能新能源、宝信汽车、高鑫零售、新秀丽等通过香港IPO筹资6.59亿美元、1.33亿美元、1.42亿美元、5280万美元、8.5亿美元、4.12亿美元、12亿美元、12.5亿美元；该行推动全球最大的大宗商品贸易公司嘉能可完成香港和伦敦的两地上市，集资75亿美元。
同时，摩根士丹利接连担任了全球性股权投资基金凯雷集团（The Carlyle Group）出售中国太平洋保险持股、Permira转售6.14亿美元银河娱乐股份、淡马锡（Temasek）出让36亿美元建设银行股份及50亿美元中国银行股份转让等大宗交易的独家簿记行。摩根士丹利还参与了2011年9月中信证券融资17亿美元的香港IPO，该行因此被《亚洲金融》评选为当年最佳金融机构业务行。
摩根士丹利在中国企业赴美上市领域，也不甘落后：2011年促成人人网、世纪互联、凤凰新媒体成功IPO，分别融资8.5亿美元、2.24亿美元、1.4亿美元。其中，人人网是当年中国企业集资规模最大的美国IPO。
2011年5月，在如家以4.7亿美元收购莫泰168的交易中，摩根士丹利担任卖方的财务顾问。此项并购被《亚洲金融》评选为当年最佳中国交易。同时，该行协助通用电气金融服务公司（GE Capital）以7亿美元向渣打银行（Standard Chartered）出售GE Money新加坡业务、安盛集团（Axa）向高盛/新加坡政府投资公司（GIC）牵头财团转让12亿美元的泰康人寿股份、美国国际集团（AIG）以22亿美元向台湾润成投资出售南山人寿、雀巢（Nestle）17亿美元收购在新加坡上市的徐福记60%股份等大型并购交易。基于上述出色业绩，摩根士丹利被《亚洲金融》评为当年最佳并购行。
同年6月，摩根士丹利与华鑫证券的合资投 行在上海浦东新区开业。该行董事长麦晋桁（John Mack）表示，新的合资公司在业务定位上与中金公司完全不同。“中金公司是世界性的投行，而摩根士丹利华鑫不会有国际性的覆盖，而是专注于中国资本市场。”值得注意的是，麦晋桁同时也是摩根士丹利华鑫的董事会成员，足以证明该行对大摩华鑫的重视。
摩根士丹利亚太区联席CEO兼中国区CEO孙玮指出，牵手华鑫证券，意味着该行建成了为在华客户提供涵盖商业银行、信托公司、资产管理公司和证券公司在内的全方位业务平台。2011年5月，摩根士丹利人民币股权投资管理公司在杭州成立，首期基金募集15亿元。摩根士丹利拥有合资公司80%的股份。
2011年3月，摩根士丹利聘请普华永道（PricewaterhouseCoopers）北京主管合伙人封和平为中国区副主席。自2003年起，封和平在普华永道主要负责大型国有企业重组上市。
借中国概念股在美国市场被做空大幅下跌之机，摩根士丹利旗下股权投资基金主动出击，逢低吸纳：2011年5月，摩根士丹利亚洲股权投资基金（MSPEA）向永业国际投资5000万美元。同年8月，在纳斯达克上市的鑫达集团获得摩根士丹利1亿美元的投资，MSPEA拥有鑫达23.8%的股权。2011年12月，MSPEA又向中国化妆品包装企业兴中控股提供了5年期、总额2.3亿美元的并购贷款，用于兴中在欧洲的业务扩张。
摩根大通：最佳批发银行
与高盛、摩根士丹利的商业模式不同，摩根大通（JPMorgan）作为全球领先的综合性金融机构，业务涵盖投资银行、消费金融、小型企业及商业银行服务、金融交易处理、资产及财富管理、股权投资等领域。
2011年3月，全球最大的资产管理公司贝莱德（BlackRock）将旗下的亚洲基金传真交易处理系统转包给摩根大通，并为其亚太区发展计划提供支持。此项合作有效地提升了摩根大通在交易执行方面的核心竞争力，并促使贝莱德更专注于服务亚太客户。同期，该行亚太区资金管理部任命姚家华、Hendra Lembong、Adrian Godfrey分别出任销售主管、现金管理主管、客户服务与管理实施负责人。
同年10月，摩根大通任命资深交易与企业银行家许伟扬为资金及证券服务部中国区主管、资金服务部大中华区主管。许伟扬在交易与企业银行业务方面拥有近20年的工作经验，他曾任德意志银行全球交易银行中国区主管、企业现金管理部贸易融资大中华区主管。
2011年12月，摩根大通将资深银行家Jeff Zajkowski派至香港，出任该行亚太区股票资本市场与衍生产品（ECDM）主管；之前的联席主管吴绳祖和Doug Howland则分别负责大中华市场和日本市场。2012年1月，摩根大通聘请前瑞士信贷投行部主席Marc Granetz为全球金融业务主管，领导与发现新的市场机会。
摩根大通在大中华区资本市场非常活跃：2011年，该行先后协助中国最大的民营氢氧化 铝生产商宏桥集团、5100冰川矿泉水、远大中国、新华保险、周大福和宝信汽车等企业在香港成功IPO，分别集资8.17亿美元、1.77亿美元、18.9亿美元、20亿美元、4.12亿美元。摩根大通也参与了世纪互联2.24亿美元的美国IPO，并担任盛大网络私有化交易的财务顾问，提供1.8亿美元的贷款。该行还出任天合化工、有色金属矿业、光大银行、海通证券、复星医药等中国企业的海外上市承销商。
汤森路透的数据显示，2011年摩根大通在华并购咨询业务以138.2亿美元的交易总额在业内拔得头筹。该行被《国际金融评论》亚洲版（IFR Asia）与《亚洲金融》评选为当年最佳股票关联交易行。
摩根大通亚洲投行副主席、中国投行CEO方方表示，随着人民币国际化的步伐越来越快，香港作为人民币离岸中心越发明显，建议可以重新考虑“港股直通车”，同时可以参照QDII建立人民币回流机制。人民币要想成为国际货币必须具备贸易结算、投资和储备三大功能，而要实现这三大功能就必须在海外有一个地方进行交易、储备，香港则具有得天独厚的优势；同时香港作为一个离岸人民币市场，是人民币国际化当中的桥头堡，可以发挥巨大作用。
在方方看来，香港要成为离岸人民币中心，必须解决三大问题，资金池要进一步扩大、人民币相关投资产品品种要增大，还需要进一步打通在岸和离岸市场。人民币国际化对在港中外资券商来说都是机遇，他对香港市场的人民币IPO前景相当有信心。
2011年6月，合资券商第一创业摩根大通在华开业，曾任中金公司投行部董事总经理的贝多广担任该公司CEO。与其他合资投行类似，一创摩根接下来的发展成败取决于是否采取适应内地市场的灵活策略来赢得客户，同时吸引人才加入，加强专业团队。
同期，摩根大通（中国）创业投资公司向方正国际软件投资了2500万美元，并参与了团购网站满座网第二轮超过5000万美元融资。该行还出资与北京首创合作，成立合资股权投资基金管理公司；首期管理1.5亿美元的资金，以环保节能、新能源和高科技为投资核心。
2011年11月，摩根大通投资约2亿美元，参与在华设立中外合资担保公司，为中小企业提供贷款担保，缓解中小企业融资难的问题。该合资担保公司的签约金额为51亿元人民币（合8.034亿美元），由摩根大通、西门子（Siemens）、宝钢集团、海航资本、中国进出口银行以及其他几家中方投资者共同出资设立。摩根大通拥有这家合资公司24.9%的股权，为该公司在风险控制、发展战略及产品创新等方面提供技术支持。
与此同时，摩根大通资产管理子公司获北京市政府批准，根据新的合格境外有限合伙人（Qualified Foreign Limited Partner, 简称QFLP）制度成立一只规模达20亿美元的人民币/美元双币基金，该公司也因此成为迄今为止最大的一家外资人民币基金管理公司。摩根大通在北京及周边地区进行股权投资时，可把不超过10亿美元的外币兑换成人民币，这一规模相当于北京市QFLP总额度30亿美元的三分之一。
德意志银行：最佳进步投行
自从“首富园丁”蔡洪平出任德意志银行亚洲区投行主席以来，德银在中国企业上市融资业务领域的表现较以往更为进取：汤森路透的统计显示，2011年德意志银行凭借承销9项发行、总承销金额15.6亿美元，在中国企业境外IPO承销排名中高居榜首，市场份额达12.4%。该行推动人人网、凤凰新媒体、土豆网在美国成功上市。同期，德银在亚太区（日本除外）总共完成了16项IPO、11项高收益债发行，数量领先于竞争对手。该行被《亚洲金融》推选为当年最佳高收益债券行。
然而，由于中外资股东的利益冲突，合资投行中德证券在2011年遭遇了高层动荡的考验：2011年6月，来自外方股东德意志银行的中德 证券投行部总经理费翔离职；同年9月，中德证券CEO王仲何也加盟工银国际，主管投资银行和资本市场等业务。2011年至今，中德证券承销在A股上市的汉王科技、华锐风电等企业接连曝出营利暴跌、被合作伙伴等不利的市场消息，也对保荐人的声誉带来负面影响。
在中国市场，德意志银行拥有诸多业务互补的战略性投资：中德证券33.3%的股份、华夏银行19.99%的股份、嘉实基金30%的股份。除了投资银行之外，该行在华也积极拓展企业银行、环球市场交易、私人与中小企业等业务。2011年4月，德意志银行率先执行了首批国内人民币对外汇期权交易。该行执行董事兼环球市场部中国区业务主管高峰表示，随着人民币波动率的增加，外汇期权为中国企业和金融机构提供了一项新的汇率避险工具，有助于其更有效的进行外汇风险管理。德银中国外汇交易主管李民宏认为，人民币汇率机制逐步向更加灵活的汇率机制靠拢，允许更大的汇率波动率，有助于人民币走向国际化。
同年6月，德意志银行同时任命高峰、朱彤为德意志银行（中国）有限公司行长、德意志银行集团中国区总经理。
蔡洪平在“《财经》年会2012”上指出，中国应改变绝对控股的概念，可在如航空、石油、电信等重要行业保留国家战略性的控股；从控股的成本来看，可降至30%，以此套现40万亿元。各级政府所套现的巨额资金，可以有三大用途：首先，解决全国性的社会保障体系，包括养老和医疗保障体系；其次，可以用于投资政府建立的公共服务平台，如教育、文化、体育等；还可以继续用于政府的公共建设，如通信、交通等硬件设施的建设。
瑞银集团：最佳合资投行
瑞银在一系列投行高层离职的冲击下，2011年没有延续过去8年核心投行业务收入在亚太区（日本除外）排名榜首的势头，被华尔街大行高盛赶超。
为了加强其亚洲领导团队，瑞银将其全球投行业务联席主管艾维思（Alex Wilmot-Sitwell）调至香港，出任亚太区联暨CEO。该行还调派全球资本市场亚洲业务主席Peter Burnett、股权辛迪加亚洲业务主管Sam Kendall等资深银行家常驻亚太；2008年离职的瑞银前高管John Sturmey也重返瑞银，成为其全球资本市场亚洲业务联席主管。
2011年，瑞银在中国企业海外上市融资领域完成的主要交易包括：远东宏信、百宏实业、兴源动力、高鑫零售、新华保险、京能清洁能源、中国服饰的香港IPO；奇虎360的美国IPO。
汤森路透的统计显示，作为在内地股权资本市场排名最高的合资投行，瑞银证券当年承销了包括庞大汽贸、比亚迪在内的9项发行，总额达33亿美元，在A股承销市场排名第七。
瑞银亚洲投资银行部主管金弘毅认为，市场时机只是上市成功的一个因素，企业自身基因和承销商的销售实力同样至关重要。由于香港市场非常国际化，国际资本市场的风吹草动都可能引起香港股市的大起大落，但只要公司对定价没有不合理的诉求，依然有望逆势成功发行。中国企业海外并购的持续活跃也为瑞银带来了不少业务机会，该行曾在兖州煤业收购澳大利亚Felix Resources、五矿收购澳大利亚Oz Minerals等交易中担任财务顾问。
2011年7月，瑞银聘请郭德胜任大中华区投资银行总裁：通过强化“一体化”战略，统领从危机中复苏的瑞银大中华区与大客户相关的投行业务。此外，他还负责拓展瑞银新成立的全球家族理财师计划（Global Family Office），该计划针对于资产超过5000万美元的超高端高净值客户。以财富管理资产规模计，瑞银在亚太区排名第一。
瑞银中国区副总经理张化桥于2011年6月宣布提前退休、投身小额贷款业，同期瑞银证券执行董事白离职加入渣打银行，出任渣打战略客户全能银行部董事。在美资投行Jefferies Group从瑞银挖走了亚洲金融机构业务主管Ren Wang、执行董事Ronald Tam与Dai Qiang等银行家之后，瑞银于2011年8月将欧洲、中东与非洲金融机构业务联席主管波立德（Patrick Porritt）从伦敦调任香港。
2011年11月，瑞银凭借综合的研究和销售优势，成功超越了此前连续4年排名第一的里昂证券，获得《亚洲货币》（Asiamoney）“亚洲最佳经纪商”的殊荣（日本除外）。瑞银在中国内地的证券研究和销售服务评比中也荣登榜眼。
瑞银在华拓展投资银行业务的同时，积极进军中国方兴未艾的股权投资市场：瑞银环球资产管理通过在北京设立一家资产管理公司，开拓中国快速发展的股权投资和顾问服务市场。该行提供包括发起设立股权投资基金、受托管理股权投资基金资产、为所管理的股权投资基金投资的企业提供管理服务、股权投资咨询等股权投资相关业务，以及参与股权投资（包括直接投资和母基金）。
瑞银环球资产管理中国区主席凌新源透露，过去两年来该公司中国区的业务量增长超过10倍。他认为，瑞银在中国公租房REITs（房地产信托基金）市场已占得先机；该公司也提供股权投资的估值服务；瑞银还会参与艺术品投资基金、组合基金（FOF）。此外，瑞银环球资产管理准备设立境内的人民币基金，投资内地的基础设施项目。
瑞士信贷：最佳中型股承销
作为源于瑞士的两大全球性金融机构之一，瑞士信贷（Credit Suisse）2011年在大中华资本市场表现活跃：该行参与的主要上市融资交易包括：上海医药、中国罕王、天福茗茶的香港IPO；嘉能可的香港和伦敦两地上市。当年，瑞信还协助人人网、土豆网在美国IPO。2011年7月，瑞信促成中华钢铁成功完成8.26亿美元的GDR发行，这是台湾地区自2007年10月以来规模最大的股票发售。该行还担任英国曼联俱乐部新加坡上市的承销商。同期，瑞信被《亚洲金融》评为最佳中型股承销行、最佳股票经纪行。
当年，在方正证券A股上市融资58.5亿元的交易中，瑞士信贷在华合资投行瑞信方正出任财务顾问。该行还在欧洲最大的股权投资基金安佰深（Apax Partners）收购餐饮连锁企业金钱豹、英国培生集团（Pearson）2.94亿美元收购环球雅思等交易中提供财务咨询服务。
2011年7月，瑞士信贷任命周纪恩、Carl Bautista和George Pavey为其全球市场解决方案部亚太区联席主管，加强该行亚太区资本市场和结构产品部门的管理团队；瑞信还委任洪长福为大中华区投行部和全球市场解决方案部副主席。洪长福继续负责大中华区的重要客户，与该行中国投行部主席胡知鸷密切配合。瑞信大中华区固定收益部主管周韶健同时被提升为大中华区私人融资和企业衍生产品主管，以改善该行固定收益产品向大中华区投行客户提供的服务，并加强两个团队之间的协作。
彭博新能源财经的报告称，瑞士信贷在2011年全球可再生能源并购交易市场上排名第一：该行去年为总共14宗可再生能源并购提供咨询服务，交易总额达156亿美元；摩根大通与诺斯德（Lazard）以107亿美元的交易总额并列第二。
为了大幅削减成本，瑞信于2011年12月宣布将整合私人银行和投资银行的运营业务，并从2012年初起合并全球外汇业务和新兴市场固定收益业务，由Chris Corson、Todd Sandoz出任新兴市场与外汇业务联席主管。目前，该行45%的外汇业务收入来自新兴市场；成立全球外汇与新兴市场集团是为了满足客户对“一站式”服务的需求。
精品投行进军大中华市场
汤森路透的数据显示，2011年以来，包括诺斯德、洛希尔（Rothschild）、Evercore、Greenhill在内，以并购和重组咨询为主的精品投资银行（Boutiques）在全球并购收入中所占 比例达17%，较2000年时的9%增长近一倍，市场影响力与日俱增。
面对大中华资本市场的业务机会，精品投资银行也跃跃欲试：2011年3月，诺斯德任命基德律师事务所（Gide Loyrette Nouel）原合伙人阎兰为大中华区投行部董事总经理及总裁。
诺斯德董事长兼CEO杰高博（Kenneth Jacobs）认为，当前的欧美债务危机不会对全球并购市场形成长期影响；而在此过程中，由于很多面临融资困难的企业不得不选择通过资产出售来获得资金，中国企业将迎来众多的海外市场并购良机。
诺斯德曾在1970年代帮助美国政府设计全套金融拯救方案，使纽约市政府免受破产之灾。欧洲债务危机爆发后，该行帮助爱尔兰财政部完善和实施对爱尔兰整个银行业的重组计划。目前，诺斯德正在帮助协调希腊政府与各主要市场参与者之间的关系。
美驰集团（Moelis & Co.）在2010-2011连续两年被《银行家》（The Banker）评为最具创新力的精品投行。该行于2011年4月通过收购位于香港的独立金融咨询公司APA进军亚洲。APA由原荷兰银行（ABN Amro Bank）亚太区全球客户部主管欧达熙（Richard Orders）创办；自2009年初成立以来，APA曾为太古集团（Swire Pacific）、国美电器（GOME）等上市公司提供并购与重组咨询。
尽管创建至今不足5年，美驰已在不少复杂交易中为客户提供咨询服务：包括为安海斯布希（Anheuser-Busch）提供出售给英博（InBev）事宜的咨询、为雅虎（Yahoo!）提供微软主动收购雅虎提议的咨询、为迪拜政府提供迪拜世界重组的咨询。美驰还为中国企业的跨境交易提供专业咨询：包括太平洋世纪汽车系统（一家受北京市政府支持的企业）收购通用汽车（General Motors）Nexteer Automotive部门、Orkla向中国蓝星出售Elkem。同时，在新秀丽集资12.5亿美元的香港IPO中，美驰出任财务顾问。
同年6月，美驰聘请周凡为中国区董事总经理。此前，周凡担任盛金资本（CJC Partners Inc.）创始合伙人，为中国企业提供跨境收购与融资服务。他曾任高盛亚洲董事总经理、中国网通副总裁、通用电气金融服务公司商业融资部经理等职。11月，美驰在北京设立办事处，正式进军内地市场。
2012年1月，日本三井住友金融集团（SMFG）旗下投行子公司SMBC日兴证券向美驰投资9300万美元，收购其5%的股份。此项交易使美驰顺利进军日本市场，向SMBC日兴的客户提供跨境并购咨询。
与大型投资银行不同，曾参与安然、世界通信等经典破产案的独立投行华利安诺基（Houlihan Lokey）主要提供并购、资本市场融资、财务重组及估值等业务；华利安被汤森路透推选为过去10年全球排名第一的财务重组与并购公平性意见顾问。该行专注于10亿美元左右的中型交易，这类交易无论是在经济周期顶部或底部，仍然保持稳定增长，且执行风险较低，更能保证双赢的局面。
篇13
一、商业银行经营转型的中国选择
从世界银行业发展的历史看， 上世纪70年代乃至80年代以前， 各国的商业银行都存在着程度不同的规模偏好和速度情结，崇尚“大即是美”的经营理念， 热衷于追求业务规模增长和市场份额提升。比如，在20世纪七八十年代，英国的大型商业银行普遍选择了规模增长战略， 通过产品的多元性和地理上的国际化，尽最大可能地提升市场份额，无限地扩张资产规模，而对于贷款的质量、盈利性或股东利益则考虑得很少。结果，到上世纪80年代后期，增长型战略导致了惨重后果， 许多大银行陷入经营和发展的危机之中，有的银行被并购，有些银行的总裁、董事长以及其他许多高级管理人员被撤换 [1] 。再如，上世纪90年代末期，花旗银行实施了“急剧增长”的经营战略，提出了两位数的利润增长目标和5年经营收入翻番的增长目标。 这一激进战略尽管短期内也取得了不俗的业绩， 但同时加剧了花旗银行经营中的合规性风险，最终不得不从“急剧增长”向稳健调整转变 [2] 。其实，如同其他产业，银行业也存在着商业周期，商业银行也有兴盛与衰退的阶段。但是，中外银行家们总是“在香蕉皮上摔跟头”，患了一种间歇发作的毛病，一而再、再而三地犯同样的错误 [1] 。即在繁荣时期，努力融资以发放更多的贷款；在经济衰退期， 努力解决已发放贷款的风险问题。 组织行为学理论认为，组织机构只有在面临危机时，才会对变化做出反应。
（一）中国商业银行进入经营转型阶段了吗？
从2004年开始， 中国的一些商业银行银行陆续实施经营转型战略。但是，诸多迹象表明，经营转型似乎理由不足。一是改革开放30年来，中国银行业一直保持着持续的高增长，改革开放初期，中国银行业的资产规模不足2000亿元， 而2010年资产却达到95.3万亿元，未曾爆发系统性金融危机。即使在本次全球金融危机中， 中国银行业依然在世界银行业一片萧条中独树一帜，无论是规模实力、业务发展，还是盈利能力、国际地位都有了较大提升，越来越多的银行跻身于国际大银行行列。 二是中国银行业的生产能力还没有出现过剩。一方面，近年商业银行特别是股份制商业银行的分支机构一直以每年约1000个经营网点的增量在增长。 如果传统业务不能支撑商业银行的经营与发展，那么，商业银行热衷建网点的行为如何解释？另一方面，银监会在政策上鼓励和支持传统商业银行的发展。如银监会在其《新型农村金融机构2009～2011年总体工作安排》中，确立了2009～2011年建设1300家新型农村金融机构的目标，其中包括1027家村镇银行。此外，利息收入在商业银行的收入总额中占80％以上， 非利息收入不足20％。而且，在商业银行的资产结构中， 贷款占90％以上。 尤其是， 目前中国直接融资和间接融资的比例大致为18∶82。 在资本市场发展短期内不可能实现较大突破的情况下， 相信未来5年直接融资难以达到社会融资规模的1/3， 社会融资基本上还是主要依赖银行贷款，商业银行即使不进行经营转型，也会使自己的业务发展保持较快的速度。
那么， 这是否意味中国的商业银行目前还没有进入经营转型阶段？答案是否定的。因为，经营转型属于战略问题，而战略的通俗解释是时间维度的“早一点”与速度维度的“快一点”。因此，中国的商业银行必须适应国内外经济、 金融和社会环境的变化趋势，并基于银行业自身的演进规律，在业务结构、经营机制、组织架构、管理模式和内控机制等方面做出前瞻性、战略性的转型安排。笔者认为，在经济金融全球化发展背景下， 随着中国资本市场的快速发展和中国金融监管制度的日益严格， 中国商业银行在战略上推进经营转型是非常必要的。
1. 国际银行业的发展趋势和中国经济国际竞争力的提升， 客观上要求中国商业银行由传统商业银行向现代商业银行转型。上世纪70年代以来，随着金融市场的快速发展和金融全球化、 自由化和信息化进程的加快， 传统商业银行在社会融资结构中的地位逐渐降低，以至于比尔・盖茨认为“商业银行是即将消失的恐龙”，兹维・博迪也认为“应该抛弃银行，未来金融体系应当由养老基金和共同基金来承担银行行使过的职能”。基于此，一些国际先进银行积极实施经营转型战略， 并基本完成了从传统商业银行到现代金融服务提供商的转型。相对而言，中国的商业银行迄今依然主要是提供存款和发放贷款的机构，经济功能还基本局限于支付功能和融资功能， 依然还没有跳出传统银行的窠臼， 许多银行经营管理者对商业银行发展趋势的认识远远没有到位。目前，中国市场已成为国际金融市场的一个重要组成部分，无论是大银行还是小银行， 也无论经营置身于本土市场还是海外市场，都无一例外地处于国际竞争之中。如果不能迅速提升国际竞争能力，那么，不仅中国银行业难以参与国际竞争并分享全球经济发展带来的好处，而且将影响到中国经济融入全球化的进程。
2. 融资体制和收入分配制度改革进程的加快，对商业银行提出了由“社会资本供给型银行”向“国民财富管理型银行” 转型的要求。 上世纪90年代以前， 中国的融资体制基本上是银行贷款垄断型的间接融资体制，银行是社会资本的主要供给者，在投资拉动型经济中扮演着“社会资本供给型银行”的角色。 随着金融体制的不断深化和金融市场的纵深发展， 这种一元化的融资体制逐步被银行间接融资和资本市场直接融资的二元融资体制所替代。目前，中国直接融资与间接融资之间的比例大致为18:82。从中国金融发展的未来趋势看， 资本市场取代商业银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势。《中国资本市场发展报告》认为，到2020年，中国资本市场将完成从“新兴加转轨”市场向成熟市场的过渡，资本市场的各项功能得到较为充分的发挥，直接融资为主的金融体系得以构建， 金融结构得以优化，资本市场成为中国建设和谐社会的主要力量 [3] 。基于这一趋势，并根据国际银行业的发展经验，由“社会资本供给型银行”向“国民财富管理型银行”转型是中国商业银行的必然选择。
3. 提升管理素质， 必须实现由横向的块状管理模式向纵向的条状管理模式转型。整体上看，中国商业银行与国际先进银行最大的差距是管理上的差距，管理理念、管理体制、管理技术、管理手段等方面都不可同日而语。所以，要提升国际竞争力，首先必须通过推进管理国际化进程， 迅速实现管理模式的转型。其中，管理理念和管理组织体制的转型是非常迫切的。长期以来，中国商业银行选择的是一种条块结合、以块为主的宝塔式组织管理架构，分（支）行是成本中心、利润中心，甚至是决策中心，基本上奉行着“弱总行，强分行”的管理体制，分支行在与总行的博弈中具有相当的话语权， 在经营上拥有很大的自由度，这种诸侯割据与“牛仔文化”相结合的组织管理体制“蒸发”了银行的许多管理资源。客观地讲，如果进行横向的国际比较， 中国商业银行员工的敬业精神、 进取精神和奉献精神在世界上均属一流，但是，为什么经营业绩与国外先进银行却有天壤之别？个中缘由尽管可以罗列众多， 但主要原因应归结为上述组织体制和“牛仔文化”。 在这种组织体制和文化氛围框架下，总行很难约束分支机构，总行整合全行系统资源的成本太高，系统的执行力也无法保证。因此，打破传统的组织制度、组织形态和组织结构，逐步构建起与国际先进银行接轨的、以客户为中心、以市场为导向、扁平化的管理体制，通过组织效率的改进来提高资源的配置效率，有效控制运营成本，提高市场开拓能力， 是提升中国商业银行竞争力的重要途径。
4. 越来越强的资本监管约束， 客观上要求商业银行必须调整业务结构，实现经营转型。自1988年巴塞尔协议实施以来， 金融监管的重心日益向资本监管转移。目前，中国银行业监管已进入以强化资本监管为核心的阶段。2010年9月12日《巴塞尔协议Ⅲ》获得通过后，中国银监会给予了积极响应，旋即修正了中国银行监管的规则体系和总体框架。整体上看，中国银监会正在酝酿的新资本监管规则体系要比《巴塞尔协议Ⅲ》严格的多。比如，有关资本的各项指标均比《巴塞尔协议III》高2个百分点左右。再如，中国银监会拟引入杠杆率、 拨备率、 流动性指标三大工具。其中，4％的杠杆率高于《巴塞尔协议Ⅲ》3％的水平。在拨备率方面， 一方面，将商业银行的拨备占总贷款的比率规定为2.5％。另一方面，仍坚持目前拨备覆盖率动态调整的做法，对150％拨备覆盖率未做出更多要求。此外，在实施、过渡和达标期的安排方面，巴塞尔银行监管委员会的大多数规定从2013年开始实施，到2019年基本完成。而中国银监会要求从2011年实施，系统重要性银行要在2012年底达标，其他银行2016年达标。
笔者认为，《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，将对中国商业银行的发展战略和经营方式产生巨大影响[4] 。长期以来， 国内商业银行一直秉承以资产规模扩张为核心的数量型经营发展方式。在这种模式下，为了实现既定的利润目标， 信贷规模扩张成了商业银行最有效的发展方式。理论上，贷款规模扩张既会给商业银行带来盈利的增加， 也会带来资本的增加。 尤其是，在利差逐步缩小的现实下，盈利的增速远低于贷款的增速。 由于盈利增长不能弥补贷款快速扩张带来的加权风险资产增长， 部分抵销了盈利增长对提高资本充足率的贡献， 直接导致了银行资本充足率的下降，对银行后续的信贷扩张形成制约。在这种情况下， 商业银行就必然陷入规模扩张资本充足率下降再融资资本充足率上升规模再扩张的非良性循环。由于内源融资远低于风险资产的增速，依靠外源融资也面临着巨大的市场压力，所以，《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，将进一步强化银行业的资本约束，商业银行要实现可持续发展，就必须致力于经营发展方式转型，走低资本占用的发展道路，通过提升创新能力来实现可持续发展。
5. 利率市场化进程的加快， 客观上要求商业银行必须加快经营转型。 中国商业银行之所以长期秉承以资产规模扩张为核心的数量型经营发展模式，关键原因之一是长期以来存在的利率管制。 迄今为止，国内的存贷款基准利率由央行直接制定，银行仅在一定的浮动区间内拥有定价权。 以现行一年期存贷款基准利率为例，3％左右的息差（几乎是发达国家甚至港澳地区1％～1.5％的息差水平的2～3倍）使得银行仅凭单纯的放贷业务就可以获得较高且稳定的利润来源， 商业银行由此缺乏从事中间业务的足够动力。随着利率市场化的推进，利差的逐步缩小，资本市场和货币市场各种直接融资工具的不断推出，决定了商业银行的盈利能力不能再依赖贷款规模，风险管理能力和财富管理能力将具有决定性意义。因此，有效应对利率市场化带来的挑战，商业银行必须加快经营转型。
（二）对国内商业银行经营转型的评价
中国商业银行的经营转型始于2004年， 其先行者是招商银行。2004年，招行在国内率先进行业务结构调整，明确提出了经营转型的战略。在2005年由招商银行承办的全国股份制商业银行行长联席会议上，13家全国性股份制商业银行围绕“资本约束与经营转型”这一主题进行了广泛研讨，并达成了旨在推进经营转型的“腾冲共识”，从此拉开了中国银行业经营转型的帷幕。
招商银行提出经营转型的背景， 主要是资本监管强化、资本市场迅速发展、金融脱媒加速、金融开放进程加快，以及中国经济结构转变、金融市场改革和客户需求都发生了变化。同时，中国商业银行经营模式的高度同质化（如业务结构上批发业务占90％以上；客户结构上大企业占主体；收入结构上90％以上是利差收入）也使经营转型成为必要。招商银行在全面分析和深入思考以后认为， 从世界银行业发展的基本趋势看，这种经营发展模式缺乏可持续性；从中国银行业资本监管约束越来越严格的现实看，这种高资本占用的经营模式也缺乏可持续性； 从中国银行业竞争和社会金融需要发展的角度看， 这种业务模式更是缺乏可持续性。因此，招商银行未雨绸缪，决定从2004年开始进行经营转型。当时确定的经营转型方向包括：一是大力发展零售业务，使零售贷款业务在贷款总额中占到30％； 二是积极拓展新型批发业务，包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等，同时提高中小企业在批发业务中的占比；三是提高非利息收入在整体收入中的占比。 经过5年的努力，到2009年底，招商银行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30％， 中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50％， 非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20％。尤其是，2005～2009年，招商银行的净利润年复合增长率达57.4％， 净资产收益率年均达20.2％，不良贷款率从3.15％持续下降至1.14％，准备金覆盖率由97.39％持续上升至223.29％。
从中国银行业的整体情况看， 近年许多大中型商业银行在经营理念、业务结构和体制机制“三位一体”方面的经营转型不断推进。在经营理念转型方面，已经从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变；从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。在业务结构转型方面，积极拓展批发银行业务，同时大力发展零售银行业务；中间业务有了加速发展，非利息收入占比不断提高；客户结构有了较大调整，中小企业的金融服务得到了加强；综合化经营有了较大进展，金融服务的多元化正在形成。 在体制和机制的转型方面，不断完善公司治理机制，使股东利益最大化的价值取向在经营决策中得到有效反映、执行和监督；从“部门银行”向“流程银行”的转变取得了初步成效；全面风险管理体系的建立方面进行了积极探索； 绩效管理体系正在不断确立， 以经济资本为核心的绩效考核体系已初步发挥引导价值经营、 驱动业务转型的作用；人力资源管理体制改革也有了一定进展。
但是，总体而言，经营转型的差异化和有效性还有待于进一步提高。 一些银行实施的转型策略没有与中国的文化、经济、金融环境实现高度契合；许多银行的经营转型也没有体现出差异化，转型目标、转型重点和转型路径的同质性很强；理念、业务和机制的转型还都面临着许多制度、习惯、文化的约束。受全球金融危机、市场竞争、激励机制等因素的影响，彻底摆脱“规模情结”还尚需时日，业务结构调整也遇到了一些“瓶颈”，业务流程和管理体制的改革受到传统文化的强力抵制。因此，我国商业银行经营转型需要进一步深化和提升。 招商银行于2010年开始启动了“二次转型”，目标在于降低资本占用，提高管理水平，提升经营效率，实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
笔者认为， 中国银行业的经营转型还处于初级阶段， 还仅仅局限于在传统存贷款业务模式下进行一些所谓“新业务”的创新与尝试，而国外先进银行在转型的层级、 内涵上更为彻底。 对于有着更高成长性、更大不确定性的中国银行业，如何选择经营转型的方向、目标、路径和策略，是未来一段时期的重大课题。
（三）国内商业银行经营转型的方向与阶段
笔者认为， 中国商业银行的经营转型不是一维的转型和零打碎敲的改良， 而是多维的全面转型和深层次的结构性变革， 甚至是一场经营与管理的革命。现阶段的经营转型，既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型；既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。总体上看，中国商业银行经营转型的方向包括： 一是发展战略要由本土化向国际化转变。 商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进“走出去”的国际化发展步伐。二是管理体制由科层制的总―分―支结构， 逐步转向矩阵式的、扁平化的组织管理体系。三是经营结构由单一的银行业务结构转向综合的金融服务结构。其重点是， 业务结构要由批发业务主导转向批发业务与零售业务并重； 资产结构由高风险资产结构向低风险资产结构转变； 负债结构要弱化以存款为主的被动型负债，大力发展主动型负债；在客户结构上，逐步改变普遍奉行的“大户”战略，大力拓展中小企业业务； 收入结构要实现由利差收入主导转向利差收入与中间业务收入均衡发展。 四是经营资源由一元化结构转向多元化结构。其中，组织体系要由综合性金融服务机构向综合机构、专业机构（理财服务机构、私人银行）、社区机构共同发展；资本补充机制要实现多元化、高灵活性和持续性；服务渠道要实现有形的物理网点与网上银行、电话银行、自助银行等虚拟服务渠道相互补充、共同发展； 人力资源要由传统的银行业务型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合型人才转变。
理论和现实表明， 商业银行经营转型是一个内涵丰富的范畴，它不仅包括转型的此岸与彼岸问题，更包括由此岸过渡到彼岸的路径选择问题， 也包括“转型期”的时间跨度问题。国际经验表明，商业银行经营转型是一个长期、 渐进的过程， 不可能一蹴而就。迄今为止，发达国家商业银行经营转型大致经历了两个阶段。第一阶段始于上世纪70年代，经营转型的重点集中在产品创新、 业务结构调整和经营领域的拓展。 如美国的商业银行突破传统业务创新了NOW账户、货币市场基金账户等金融工具等。第二阶段从上世纪90年代至今。 随着经济全球化和网络经济影响的日益深入， 发达国家的商业银行进行了第二次转型。转型方向和重点主要表现为：一是全能银行成为主流模式； 二是信息技术在经营转型中广泛应用；三是国际化程度与海外资产数额不断提高；四是以机构重组和流程再造保障业务转型。
面对国内外经济金融格局的演变， 以及中国商业银行所处的发展阶段， 中国商业银行的经营转型也将是一个长期、多阶段、渐进式的进程。笔者认为，未来10年乃至更长一段时间， 中国银行业的经营转型将经历两个阶段。 第一阶段的经营转型大致会持续到2015年。 该阶段经营转型目标是实现业务结构的重大调整， 逐步实现传统商业银行经营模式向现代金融服务企业经营模式的转变。 经营转型的主要内容是：优化业务结构、提高管理水平，提升资本回报率。优化业务的重点是大力发展零售业务、中小企业业务和新型中间业务， 不断提高它们在银行业务结构中的占比； 提高管理水平的重点是优化业务和管理流程，提高定价能力，提升风险管理水平，降低运营成本；提升资本回报率的重点是有效筹集资本，科学配置资本，实现资本回报的最大化。第二阶段是2015～2020年。 该阶段经营转型目标是确立现代商业银行的经营模式， 实现商业银行组织体系的多元化、经营模式的多样化。在这个阶段，银行体系将演化为三大类型， 部分大型银行将成为国际化程度较高的全能银行，部分中型银行将成为以零售业务、批发业务或财富管理为核心业务的专业化程度较高的商业银行， 大部分小型银行专注于银行业务领域或某一区域，成为特色型的传统商业银行。
二、中国商业银行经营转型的方略
转型本质上是制度变迁， 即用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。从国际范围看，商业银行经营转型成功的先例尽管众多，但失败的案例也不少。之所以失败，一是源于对转型过于急切，涉足了一些不成熟、不稳定、高风险的行业领域；二是源于转型速度过快，一些商业银行对于新兴业务发展过快、投入过大，忽略了传统业务，丧失了原有的竞争优势。因此，推进经营转型必须审慎而为， 在转型路径和时间选择上必须充分考虑外部环境变化和内部资源能力的提高，在制度、体制、机制、文化等方面做出全面安排。近期看，应处理好三个关系，提升四种能力，实施五大策略。
（一）处理好三个关系
经营转型是为了提升可持续发展的能力， 商业银行在经营转型过程中， 必须正确处理好以下三个关系，在转型中求发展，在发展中实现转型。
1. 正确处理好总量增长与结构优化的关系。经营转型的最终目的是促进商业银行业务发展和管理能力提升。在转型过程中，既要有适当的业务增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位，又要彻底摆脱传统的粗放型经营模式，通过转变发展方式，切实解决好资源配置的结构和效率问题； 转型过程是“进”中的“调”，而不是“退”中的“优”。商业银行要通过持续的发展、动态的调整来实现结构优化，并在结构调整中寻找发展空间，以结构调整促进经营发展，从而在结构优化基础上推进总量的可持续有效增长。
2. 正确处理好发挥传统优势与深化改革创新的关系。经营转型是对现有经营结构、管理体制和发展方式的战略性调整。 在其过程中， 需要对原有的产品、服务、机制和体制进行一系列的改革和创新，加快推进在体制、机制、业务、产品、管理、技术等方面的改革与创新，提升核心竞争力，但这不意味着对传统优势的抛弃，也不意味着在经营管理上另起炉灶。
3. 正确处理好发展业务和加强管理的关系。要在经营转型过程中实现有质量、有生命力、可持续的发展，管理是基础，内控是保障。必须大力建设能够全面准确监测和防控信用风险、市场风险、操作风险和合规性风险等各类风险的全面风险管理体系，形成全行统一的风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理的全过程。
（二）提升四种能力
银行业的竞争，本质上是管理的竞争。经营转型表面上看似是经营结构的调整， 但实质是管理上的革命。 在经营转型过程中， 商业银行必须在资源配置、产品定价、成本管控、市场拓展等方面提升管理能力。
1. 提高资源配置能力。以资本配置为例，目前国内银行对外源融资高度依赖， 隔一段时间就需要发次级债或增资扩股。显然，这种方式是不可持续的。一方面，业务规模在不断扩大，尤其是风险资产快速增长，资本的消耗量也将越来越大。另一方面，今后资本监管将越来越严， 外源融资的门槛和成本会越来越高。因此，商业银行必须充分估计到未来融资的困难， 必须从内部经营管理方面选择正确的途径来应对。商业银行主要的融资途径无非两条：一条是通过创造更多的利润来增补资本； 另一条是通过资本的有效配置，有效节约资本占用。它们的核心就是要求商业银行必须把有限的资本更多地投向更有效率的业务。从国外经验看，在正常年份，花旗银行、美国银行等国际先进银行创造1个亿的净利润，大约需要消耗2～5个亿的资本。相对而言，中国的商业银行要创造1个亿的净利润， 通常需要消耗4.5～9个亿的资本。究其原因，主要是由国内外经营环境的差距决定的。同时，也与我们的资源配置效率和价值创造能力有密切关系。因此，提高资源配置效率和价值创造能力尤其是稀缺资本的配置效率， 是中国商业银行面临的比较紧迫的现实任务。再比如，在人力资源配置方面， 中国商业银行应根据业务发展和成本控制的要求，在适当控制人员总量增长的同时，不断优化人力资源结构，合理调整前中后台人员分布比例，合理引导后台运营类岗位人员向前台市场类岗位转换与流动；加强人员配置归口管理，着力引导人员向缺口较大岗位与高价值岗位流动。
2. 提高产品定价能力。 产品定价是商业银行经营管理体系的核心组成部分。 提高定价能力的关键在于建立一套科学、完善的产品风险定价方法，这需要从改变观念、建立体制、完善考核、重塑业务流程、建设信息系统等全方位进行综合设计。当然，定价能力的高低并不简单地等于存贷款利率水平和相关服务费用水平的高低， 核心是要关注经风险调整后的最终回报的高低。与同业比较，也不能仅仅看定价水平孰高孰低， 要综合考察相应的资金成本、 经营成本、风险成本的高低。同业间定价的竞争，实质上体现的是一家银行综合的管理水平和管理能力。 为建立提升定价管理能力的长效机制， 商业银行应该做到：（1）要牢固树立“风险收益平衡”的定价文化，加强风险定价的培训和宣导， 提高主动定价意识。（2）要完善管理体制。明确贷款定价政策的制定、执行、监督部门及其职责，理顺相关审批流程，规范贷款定价特别是定价下浮的审批权限， 同时健全贷款定价的后评估机制。（3）要强化约束，完善考核，建立以经济资本回报为核心的考核和资源配置体系， 要提高定价指标在平衡计分卡中的考核权重， 并配套建立定价专项考核制度。（4）要建立与中小企业发展战略相适应的风险偏好及配套信贷政策体系， 明确信贷目标市场和准入标准，在信贷战略框架下制定出明确的信贷投向政策，为贷款定价提供边界。（5）要加快推进风险量化工具的开发和应用， 为科学确定产品定价提供全面的成本核算信息。（6） 要改进业务流程，将产品定价审核关口前移。（7）要健全内部资金转移定价体系与管理会计体系， 加快信用评级和债项评级模型的开发和应用，准确核算资金成本、运营成本和风险成本，为贷款定价提供更有效的技术支持。（8）加强产品创新。加大金融产品特别是电子银行产品、中小企业产品的创新力度，力争成为金融服务方案的供应商，通过差异化产品与服务，增加议价能力。
3. 提高成本管控能力。目前，一些商业银行的成本收入比超过40％甚至50%， 这是经营转型的重大挑战和压力。在经营转型中， 必须逐步改善这一指标，一方面要促进收入增长，另一方面要加强成本管理。从强化成本管理方面看，许多人会首先想到的是压缩预算、控制投入。其实，这些只是短期手段，不是长效机制，只能治标，很难治本。“成本管理”与“成本控制”有着本质区别。一家优秀的银行，应善于通过运营体系革新和资源配置优化来实现成本效率的最大化，这是商业银行经营转型的重要目标。对于这一点，中国商业银行还有很大的改善空间。比如，通过改造业务流程、促进渠道整合、加强交叉销售、优化薪酬结构以及推行技术革新， 不仅能够实现成本优化，还能够提升运营效率，提升业务竞争力。
4． 提高市场拓展能力。 商业银行的市场拓展能力既体现在产品创新能力上， 也体现在关系拓展能力上，两者缺一不可。仅注重产品创新，不注重关系拓展，客户和业务的忠诚度和持续性会有问题； 仅注重关系拓展，不注重产品创新，市场竞争力也不会得到增强。因此，适应经营转型的要求，商业银行既要通过不断的产品创新， 依靠能够为客户带来价值增值的产品和业务来巩固和壮大客户群， 也需要通过持续的良好合作关系， 将客户成长与银行成长绑定在一起，实现共赢和共成长。具体而言，在负债业务的拓展方面，商业银行应坚持“抓大不放小”，通过成立大客户营销和攻关小组， 积极做好财政性存款和拟上市公司募集资金等低成本的负债营销， 同时要大力做好中小企业的存款营销工作和积极组织社会公众的储蓄存款业务。在资产业务的拓展方面，商业银行要坚持“抓小不放大”。一方面，要做强中小企业的资产业务， 特别是小企业、 微小企业的贷款业务，要重视做强个贷业务， 特别是消费贷款业务； 另一方面，要树立“做小企业就是做未来”的经营理念，对素质高、潜力大、前景好的小企业，要持续不断地进行营销，注重长期合作， 以不断壮大核心价值客户。在中间业务拓展方面，商业银行应坚持“传统业务和新兴业务一起抓”。在巩固和发展以国际业务为重点的传统中间业务的基础上， 应大力发展以投行业务为重点的新兴中间业务。要以地方龙头企业、行业龙头企业、 优质上市企业和优质民营企业为营销重点，不断充实目标客户储备库，将债券承销业务作为一项长期的工作重点。
（三）实施五大策略
商业银行推进经营转型， 最基础的工作是转变经营理念，加强创新文化和转型文化建设，为经营转型营造良好的文化氛围。在此基础上，应积极致力于以下五个方面：
1. 改进绩效考核体系， 通过合理的考核引导转型的方向和力度。（1）强化价值考核。加强对分支机构效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核，特别是要加强对RAROC、贷款利率水平、费用收入比、 人均利润等指标的考核。 对批发和零售业务而言，要进一步加强对EVA、RAROC、净增价值客户、交叉销售率、新发放贷款利率加权平均浮动幅度、新发放贷款资本毛利、费用收入比等指标的考核，以强化效益意识、资本意识和成本意识。（2）优化考核指标。本着效益为本、突出重点、刚柔并济的原则，优化平衡计分卡指标数量， 在条线考核中将众多的中间业务类指标整合为非利息净收入、 新兴业务非利息净收入等综合性指标， 以促使分支机构能够结合当地实际做出特色、发挥优势。（3）形成考核合力。持续优化与有机衔接各条线的重要考核指标体系、 横向指标体系及业务竞赛等考核手段和工具， 避免相互冲突。
2. 有效整合资源和流程， 降低运营成本费用。（1）合理配置资本。在科学计量风险的基础上，确定整体的经济资本总量，并在不同业务、不同区域、不同经营单位之间做出科学合理的配置。 （2）采取有效措施整合客户、流程、渠道、信息、系统等多方面的资源，推动银行内部各条线（部门）联动、公私联动、本外币联动、境内外联动等全方位的业务联动，打造一站式金融服务平台，更好地实现产品交叉销售。（3） 切实做好流程改造工作。 对主要业务条线的关键流程进行梳理、简化和改造，消除因流程不合理带来的资源浪费。（4）不断提升员工效能。要通过人员存量重组、优化岗位设置、提高人岗适配度与员工技能、强化员工绩效管理等措施，不断提高员工劳动生产率。
3. 强化成本费用管控，切实降低运营成本。（1）降低资金成本。努力拓展低成本负债来源，加强存款结构的监测与分析， 采取各种措施积极引导客户降低定期存款和通知存款的占比， 有效控制存款成本上升。根据监管政策和市场形势，扩大金融债券的发行力度，在缓解负债压力的同时锁定长期负债成本。（2） 厉行成本节约。 通过加快会计和零售业务流程改造、 科学规划网点布局、 强化不动产集中统一管理、重组IT架构设计、加大睡眠卡销卡力度以及减少手工处理业务等措施，降低运营成本。同时，特别要严格控制会议、培训、营销、差旅和招待费用支出。（3）严格财经纪律。进一步加大财务督导、审计检查和违规处罚力度。严禁私设“小金库”、装修超标，以及各种铺张浪费行为。
4. 切实加强信贷管理，有效防范信贷风险。（1）要加快信贷结构调整步伐。 商业银行应坚守宏观调控政策边界的底线，主动加快调整信贷结构。近期应高度重视政府融资平台贷款风险， 严格执行房地产贷款规定，加紧压缩高污染、高耗能和产能过剩行业的贷款， 要深入研究和正确处理各种新兴产业的市场机会及潜在风险问题，要采取有效措施，促进小企业贷款的持续增长。（2）要认真贯彻执行“三个办法一个指引”。市场部门要认真解决信贷授信额度测算问题， 重视借款人及其交易对手乃至整个交易链条的风险；会计部门、信息技术部门要认真解决贷款专户问题，开发和完善信贷资金用途监控管理系统；风险管理部门要协调解决信贷资金额度审批、用途审批、资金支用审核问题。 （3）积极推进信贷管理全流程优化。推动信用风险管理架构调整，健全和完善信用风险管理委员会和信用风险管理部的职责； 建立和完善风险报告与评价机制， 及时调整和批复信贷授权； 抓紧制定授信准入核准和授信审批合规受理实施细则，建立健全一级审批制度；加快组织评聘审贷官，落实主审批人制，提高审批效率。（4）要优化集团客户管理流程，明确管理职责，完善管理办法，进一步加强集团客户风险管理。
5. 深化组织体系改革，完善组织管理体制。国际经验表明， 经营转型必然会引致银行组织体系和管理体制的重大变革。适应经营转型的要求，商业银行应积极开展矩阵型组织结构的改革。近期，应当以分行的组织结构改革为主， 总行的组织结构可暂时不变。在分行层面，对传统业务部门推行区域型结构和条线型结构相结合的矩阵型管理模式 [5] 。在中国特有的国情环境下， 传统的区域型事业部制适应中国二元金融结构。因此，国内商业银行在组织结构设计和安排上，应依照国际惯例划分为批发业务、零售业务和资金交易三大业务条线事业部， 但近期并不排除以区域事业部为主的组织结构， 以便充分发挥现有组织架构的传统优势。因此，当前传统业务的事业部制改革，应以分行为中心，对其内部架构进行必要的条线事业部制改革，设置零售业务、批发业务两大业务条线事业部，支行仅作为销售渠道，同时将支持服务部门从支行级机构剥离出来， 形成两大业务条线的公共服务平台。 这种以分行区域型事业部为骨干， 同时在分行内部以条线事业部为枝干的改革方案，一方面可以充分维护分行高管的权力，调动其改革的积极性，避免改革的震动，减少改革的阻力，从而有效提高银行的运营效率， 另一方面可以充分体现传统组织结构与国际先进银行组织结构双方的优势。
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